Semana 5

PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

RESOLUCIÓN DE EJERCICIOS

A continuación encontrará el desarrollo de los ejercicios que resolvió en la semana.

Contraste las respuestas entregadas por el docente con las desarrolladas por usted. En caso
que no coincidan, y persistan dudas, le invitamos a repasar los contenidos y/ o consultar con
su profesor.
RESPUESTAS ESPERADAS

1. ¿Cómo se modela el proceso de evaluación y control en una empresa?

De una manera muy sencilla, mediante un modelo de 5 pasos, ideado por Wheelen y
Hunger, los autores del libro Administración Estratégica y Política de Negocios.
Conceptos y casos:

i) Determinación de lo que se medirá: es necesario especificar los procesos y

resultados que deben revisarse y evaluarse.

ii) Establecer estándares de rendimiento: estos estándares deben reflejar los

objetivos estratégicos de la empresa.

iii) Medir el rendimiento real: este paso hace referencia a que se deben realizar las
diversas mediciones en momentos predeterminados, para que arrojen información
oportuna y veraz sobre el rendimiento efectivo.

iv) Comparar el rendimiento real con el estándar: esta comparación tiene por
propósito verificar si el proceso funciona o no.

v) Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan incluso fuera de los
márgenes de tolerancia, se deben tomar ciertas medidas con el fin de corregir la
desviación.

2. ¿Qué se debe entender por rendimiento?

Por rendimiento debe entenderse para estos efectos el resultado final de una actividad.
Luego, las medidas que se seleccionen para evaluar el rendimiento dependerán
obviamente de la unidad organizacional que se evalúe y de los objetivos por lograr, entre
ellos, los que se establecieron en la etapa de formulación de la estrategia.

Existen innumerables medidas e indicadores para medir el rendimiento, los que se

determinan de acuerdo con los objetivos que se desean evaluar.

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De esta manera, es posible encontrar indicadores financieros varios (ROI, ROE, EVA,
etc.), medidas no financieras de diversas naturalezas, sistemas que analizan y
monitorean diversas medidas e indicadores, como el Comando de Mando Integral, etc.

3. ¿Por qué se señala que algunos tipos de control destacarán sobre otros,
especialmente en el caso de las diversas fases de desarrollo de una empresa?

En general, se habla que hay tres tipos de controles: los de desempeño, los de salida y
los de entrada.

Cada tipo de control tiene sus propias características y se aplican en circunstancias muy
distintas, lo que permite colegir que las empresas le darán preeminencia a uno o unos
sobre los otros, de acuerdo a sus objetivos particulares.

Por ejemplo, a medida que una corporación multinacional avanza a través de sus etapas
de desarrollo, su énfasis en el control debe cambiar de un control principalmente de
salida al principio, a uno de desempeño después y, al final, a un control de entrada.

4. ¿Qué limitaciones presenta el ROI como indicador corporativo?

Si bien el ROI (rendimiento sobre la inversión) es uno de los indicares financieros más
populares y usados por las empresas y tiene evidentes ventajas, como su sencillez,
también presenta algunas limitaciones importantes, como las siguientes:

 El ROI es muy sensible a la política de depreciación.

 Puede desalentar la inversión en nuevas instalaciones.

 Proporciona un incentivo a los administradores de división para establecer precios de

transferencias más altos.

 El ROI no es comparable en industrias que operan con ventajas bajo diferentes

condiciones

5. ¿Qué ventajas puede tener implantar un Cuadro de Mando Integral en una

empresa?

Una ventaja evidente es que el CMI permite evaluar una corporación no sólo con las
medidas financieras clásicas, sino que le ha sumado a éstas otros indicadores de
enorme interés para la Alta Dirección.

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Así, en lugar de evaluar una empresa con sólo algunas medidas financieras, el cuadro de
mando integral (CMI), ideado por Robert Norton y David Kaplan en la década del ’90 del
siglo pasado, es una forma de medir el rendimiento de una empresa combinando
indicadores de varios tipos.

El CMI combina, en cuatro perspectivas, medidas financieras con otras derivadas de

los clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Téngase presente que este enfoque, que más parece un sistema de gestión, se ve
reforzado por datos de una investigación que señala que los activos no financieros
explican entre el 50% al 80% del valor de una empresa, lo que se conoce como
capital intelectual.

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