ADMINISTRACIÓN GENERAL - ADG 100 Unidad 1 – GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

Unidad 1 – GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1. LA ADMINISTRACIÓN
1.1.1. Conceptos
Dar una definición precisa que cubra todos los aspectos de una materia tan amplia como la ADMINISTRACION
no es un asunto fácil, ya que no se puede satisfacer todos los criterios y ofrece el peligro, de destacar o restar
importancia a aspectos que probablemente para unos no revisten la misma importancia que para otros, o viceversa.
Etimológicamente la palabra ADMINISTRACION viene del latín AD (dirección, tendencia) y MINISTER
(subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro, esto es, prestación
de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una radical transformación, como
se detalla en las definiciones siguientes.
Henri Fayol considerado por muchos como el verdadero padre de la Administración Moderna, dice que “Ad-
ministrar es Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar”
Para la American Management Association “la Administración es la actividad por la cual se obtienen deter-
minados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”
Harold Koontz dice: “La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”.
Para Idalberto Chiavenato, la Administración es nada más que la conducción racional de las actividades de
una organización sea ella lucrativa o no-lucrativa. La Administración trata del planeamiento de la organización
(estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo que
ocurre dentro de una organización.
Wilburg Jiménez Castro, concluye que la Administración puede definirse de diversas formas, al igual que
sucede con otros campos del conocimiento, pero es posible ofrecer una sola definición para efectos didácticos, que
incluya sus aspectos más importantes, a través de análisis y síntesis de las principales características que se han
dado por diversos tratadistas: “Administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas
y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de
los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”.
El auge y desarrollo moderno de la administración ha permitido a los tratadistas elaborar conceptos y definicio-
nes con diferentes grados de énfasis en determinadas variables del proceso administrativo.
1.1.2. Esquema general de aplicación de la administración
Harold Koontz, nos dice que, desde el punto de vista de la Administración, el esquema responde al concepto
de: Ciencia social que persigue la satisfacción de (I) objetivos institucionales, (II) por medio de un mecanismo de
operación y (III) a través del esfuerzo humano.

El proceso de la administración
Servicio
Objetivos (I) Social
Económico

Recursos Humanos
Recursos Materiales
Estructura formal (II)
Recursos Técnicos
Funciones administrativas (III)
Áreas de la empresa
Planeación
ADMINISTRACIÓN Organización
Producción Dirección
Comercialización Control
Finanzas
Personal

I. En primer término, se requiere la existencia de objetivos institucionales, y éstos serán:

Objetivos de servicio: Satisfacción de las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos
o servicios en condiciones apropiadas.

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Objetivo social: Protección de los intereses económicos personales y sociales de los empleados y obreros
de la empresa, del gobierno y de la comunidad, logrando la satisfacción de estos grupos por medio de buenas
relaciones humanas, así como de adecuadas relaciones públicas.
Objetivo económico: Protección de los intereses económicos de la empresa, de sus acreedores y sus accio-
nistas, logrando la satisfacción de estos grupos por medio de una generación de riqueza.
II. Mecanismo de operación o estructura formal: La Organización esboza la estructura para la utilización
equilibrada de los recursos humanos (empleados y obreros), materiales (dinero e instalaciones) y técnicos (sistemas
y procedimientos).
Como resultado de la organización la empresa quedará dividida en áreas operativas: Administración, Pro-
ducción, Comercialización, Finanzas y Personal; cada una de ellas con su respectiva responsabilidad.
III. Los objetivos institucionales y el mecanismo de operación requieren del esfuerzo humano, que consiste en:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar todas y cada una de las responsabilidades operativas de la organización.
1.1.3. Características de la administración
Según Agustín Reyes Ponce, la administración presenta las siguientes características a saber:
1) Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social porque en
él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado,
en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases sociales de adminis-
tración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
2) Especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta
(en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas), el fenómeno administrativo es
específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta
especialidad) y un pésimo administrador.
3) Unidad temporal. Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se están dando en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. Así al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de con-
trolar, de organizar.
4) Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos
grados y modalidades de la misma administración. Así, por ejemplo, en una empresa forman “un solo cuerpo ad-
ministrativo desde el Gerente General hasta el último mensajero”.
1.1.4. La Administración y su relación con otras disciplinas
La administración, al ser una ciencia interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y téc-
nicas que tienen que ver con la eficiencia y calidad del trabajo.
 Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales.
La administración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias socia-
les, tales como:
Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus estructuras. Muchos de
los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de sociología industrial.
Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La
psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humanos en el trabajo. Aporta bases técnicas
para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas tales como: selección
de personal, pruebas psicotécnicas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de
actitud, entrevistas de orientación, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la acción
de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la
empresa así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El
derecho norma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia establecida por
el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.
El derecho proporciona, a la administración, la estructura social jurídica para que cualquier organismo social
pueda ser administrado. La administración, a su vez, da al derecho la eficacia jurídica de sus normas, sobre todo de
aquellas que directamente tienden a la organización de la sociedad.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal,
constitucional y laboral, a fin de manejar adecuadamente la empresa.

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Economía. Ciencia que estudia las leyes y las relaciones que tienen los hombres en la producción, distribución
y consumo de los bienes y servicios.
Hemos asentado que la administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas sociales,
esto es, “obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos”. Esta ley, llamada ley de oro,
tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente
se aplica, por lo que se la conoce como la ley económica base.
Es a partir de esa ley económica base, que la economía aporta valiosos datos a la administración: Disponibilidad
de materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de
pagos, etc.
Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antro-
pología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo:
religiosos, étnicos, etc. influyen sobre la actitud del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos
aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
Sobre la relación de la administración con otras ciencias, Agustín Reyes Ponce dice: La sociología y el derecho,
cuya relación con la administración hemos considerado, son dos disciplinas bases, ya que la misma administración
sólo puede darse precisamente “en un organismo social jurídicamente estructurado”.
Pero como la administración tiene una de sus divisiones principales en “la de personas” y “la de cosas”, las
dos ciencias que de manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la economía,
y de las personas, la psicología. Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar con el auxilio de la
primera, para el manejo de las “cosas”, y de la psicología, para el de las “personas”.
 Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avan-
ces en la administración, principalmente en las etapas de planeación y control. Sus aportaciones más importantes
se encuentran en el área de matemáticas aplicadas, específicamente en: Modelos probabilísticos, simulación, in-
vestigación de operaciones, estadística, etc.
 Disciplinas técnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado como ciencia, pero que
utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien práctico, que teórico.
Ingeniería industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el óptimo aprovechamiento de los
recursos del área productiva.
La administración y la ingeniería industrial están íntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valio-
sas aportaciones entre sí. Ambas disciplinas nacieron juntas y la diferencia entre ellas radica en que la ingeniería
industrial se enfoca al área de producción en las empresas industriales primordialmente, y la administración es
aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus áreas.
Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propósito
de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una
técnica de control, y no debe confundirse con la administración.
Ergonomía. Estudia la relación existente entre las máquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre,
y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
Cibernética. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la información y del control, en el
hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la
administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e información.
1.1.5. Responsabilidad social de la administración
La responsabilidad social de la administración está relacionada con la responsabilidad de los gerentes para los
efectos que su empresa ejerce sobre el ambiente, ya que la empresa está rodeada de instituciones o grupos de interés
con quienes interactúa y para los cuales deben existir grados de atención y sensibilidad de parte de la organización.
Un concepto más nuevo, pero aún más similar al de la responsabilidad social, es el de la sensibilidad social que,
en términos sencillos, significa “la capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el am-
biente social, en forma tal, que resulten mutuamente benéficas para la compañía y la sociedad”.
La sociedad ha confiado diferentes misiones a diversas clases de empresas. La misión de una empresa es la de
producción y distribución de bienes y servicios. La de un departamento de policía es la de protección de la seguridad
y bienestar de las personas, el de una universidad es enseñar e investigar, y así sucesivamente.

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Y aunque no se debe responsabilizar a los gerentes de la solución de todos los problemas sociales, el cómo estos
logren sus misiones y cómo lo hagan son temas de gran importancia social. La sociedad espera y merece el logro
de las misiones de las empresas, por tanto, los administradores tienen que considerar los elementos de su entorno
que son importantes para su éxito y para aquellos que puedan resultar afectados por sus acciones. En otras palabras,
responden a su ambiente y se convierten en participantes activos para mejorar la calidad de vida de la comunidad.
1.1.6. La administración en la sociedad moderna
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva como tal, su desarrollo fue muy rápido.
La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los pro-
blemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos cien años en el mundo industrial.
La administración es un fenómeno universal imprescindible en el mundo moderno. Cada organización, cada
empresa, requiere toma de decisiones, coordinación de múltiples actividades, dirección de personas, evaluación del
desempeño con base en objetivos previamente determinados, etc. Toda organización o empresa requiere que dife-
rentes administradores realicen numerosas actividades administrativas dirigidas hacia áreas o problemas específi-
cos. El profesional, sea ingeniero, médico, economista, etc., cuando es promovido en su empresa a un cargo admi-
nistrativo, como supervisor, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador; debe entonces
dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y
específicas relativas a la nueva responsabilidad asumida, con tareas y funciones diferentes a las de su especialidad,
y que además, en la mayoría de los casos de profesionalización no les fueron enseñadas en ningún momento; y
como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer
errores o de arriesgarse recurriendo a estrategias de ensayo y error.
El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada: necesita conocer dis-
ciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc.; precisa tratar con per-
sonas de diferentes jerarquías, que realizan actividades diversas; estar informado del pasado, conocer el presente,
e interpretar las previsiones futuras; porque de su dirección dependen otras personas que siguen sus órdenes y
orientación. El administrador necesita ver más lejos que los demás en la proyección de las metas de la empresa,
que desde luego pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos sus estamentos. El administrador es un
agente de cambio y de transformación de las empresas, las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos
objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías; es un agente educador, en el sentido de que con su dirección y
orientación modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida que, con
su estilo de administración, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, más que eso, el
administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos en
la empresa; al mismo tiempo, su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores, pro-
veedores, competidores, y demás organizaciones humanas.
La administración, en esta sociedad moderna, se volvió tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a
la par que éste fue especializándose y que la magnitud de las operaciones creció de modo alarmante; y si bien, la
administración no es un fin en sí misma, pero si es el medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera
posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia.
1.1.7. Perspectivas futuras o desafíos de la administración
Werren G. Bennis predijo que en los próximos años el mundo vería el fin de la organización de hoy (la orga-
nización burocrática) y el surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las demandas posindustriales. Tal pre-
dicción se basa en el principio evolutivo según el cual, cada época desarrolla un tipo de organización apropiada a
sus características.
En las próximas décadas la tarea administrativa será más incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sin
número de variables, cambios y transformaciones cargadas de ambigüedades y de incertidumbre. El administrador se
enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y más complejos que los anteriores, tanto dentro
como fuera de la empresa; aspectos que complicaran su diagnóstico y su visión de los problemas por resolver o de las
situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de los agentes
reguladores, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, etc.
Con la inclusión de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar
y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar
una empresa eficiente y eficazmente. Duglas Basil y Curtis Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones
administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia.
En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:
1) Crecimiento de las organizaciones: Las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y expansión de
sus actividades en toda su dimensión, en un ambiente sujeto a rápidos e inesperados cambios; lo que va a exigir

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que éstas tengan una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a estos cambios rápidos y frecuentes.
En estas circunstancias, los administradores “generales”, dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán pers-
pectivas más prometedoras que los administradores “especialistas”, concentrados en pocas habilidades generales.
2) Competencia más agresiva: A la par que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los
riegos en las actividades organizacionales. La identificación de un producto o servicio como “el de mayor de-
manda”, implicará hacía éste, mayores inversiones en investigación y desarrollo: tecnología y adaptación estructu-
ral y operativa empresarial; siempre en la necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
3) Sofisticación de la tecnología: El progreso tecnológico de las comunicaciones, del computador y de los
transportes proporcionará una eficiencia y una precisión mayores, que permitirán que la actividad humana se pueda
orientar hacia tareas más complicadas que exijan imaginación y creatividad. Desde luego la tecnología introducirá
nuevos procesos e instrumentos que afectarán la estructura y el comportamiento de las organizaciones.
4) Tasas elevadas de inflación: La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración de
las organizaciones, para obtener mejores resultados con recursos con costos en continua alza; por lo que deberán
luchar por las utilidades y supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.
5) Internacionalización de los negocios: La creación de subsidiarias en el extranjero y la globalización de los
mercados, son situaciones que influirán de manera determinante en las organizaciones del futuro y su administración.
6) Protagonismo mayor de las organizaciones: El crecimiento de las organizaciones, su competencia, su
sofisticación tecnológica, su dimensión internacional, hace que éstas aumenten su influencia ambiental. En otros
términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, pasando a ser más
notorias ante la opinión pública. El protagonismo –su capacidad de llamar la atención de los demás- puede ocurrir
de manera positiva o de manera negativa.
Todos estos desafíos traerán necesariamente una consecuencia para la administración de las organizaciones: la
administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competen-
cia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la interna-
cionalización de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del
futuro deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la continuidad y estabilidad, sino también la imprevisión, la
discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de
organización serán necesarios, y será imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.
1.2. LOS ADMINISTRADORES
1.2.1. ¿Quiénes son los administradores?
Los administradores son personas que trabajan en un lugar que llamamos organizaciones o empresas, que
toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas, también se les
llama directores, gerentes o jefes, dependiendo del tipo de organización).
La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende
de cuán bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo, es probable que la organización logre
alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación, como un todo,
prospera. El éxito económico del Japón es una evidencia clara de este hecho.
1.2.2. Tipos de administradores
Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos las personas que laboran en una organización son
administradores, pudiendo dividirse a estos integrantes en función de la actividad que desarrollan, en dos categorías:
personal de operación u operativos y personal administrativo o administradores.
- Los operativos son personas que trabajan en forma directa en un puesto o actividad y no tiene responsabi-
lidad de supervisar el trabajo de otros. El personal que ensambla partes de un automóvil; el que prepara su hambur-
guesa en la Toby, o el que tramita su solicitud de licencia de conducir en las oficinas de tránsito, son todos operativos.
- En contraste, los administradores dirigen las actividades de otra gente, y podrán tener a su vez algunas
responsabilidades operativas; por ejemplo, un supervisor de reclamos de seguros podrá tener responsabilidades básicas
de procesar reclamaciones de seguros, además de supervisar las actividades de otros empleados en el departamento.
Nuestra definición supone que un administrador controla subordinados. Los puestos y trabajos administrativos
se distinguen en dos aspectos fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarquía y el grado en que están especiali-
zados o son generales.
 Por su nivel en la organización: De nivel primario, de nivel medio y de alto nivel.
 Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan: funcionales y generales.

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 Por su nivel en la organización

Administradores de nivel primario. El nivel más bajo en una organización donde los individuos son respon-
sables del trabajo de otros recibe el nombre de administración de primera línea o de primer nivel. Estos administra-
dores dirigen a los empleados de operación solamente; no supervisan a otros colegas. Ejemplo de ello es el “capataz”,
o supervisor de producción en una planta industrial, el supervisor técnico en un departamento de investigaciones y
el supervisor administrativo en una gran oficina. A estos administradores se les llama a veces supervisores. Compo-
nen el nivel primario o inferior en la jerarquía de la organización.
Administradores de nivel medio. La designación administración de nivel medio puede referirse a más de un
nivel en una organización. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de otros admi-
nistradores y, algunas veces, las de los empleados de operación. Sus principales responsabilidades son dirigir las
actividades que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar las exigencias de sus superiores con las
capacidades de sus subordinados.
Administradores de alto nivel. La alta administración, se compone de un grupo relativamente reducido de
ejecutivos, es responsable de la dirección global de la organización. Establece las políticas de operación y guía la
interacción de la organización con su ambiente. Los títulos típicos de estos administradores son “presidente ejecu-
tivo”, “presidente”, y “vicepresidente”. Los títulos varían según la organización y no siempre son un criterio con-
fiable de pertenencia al nivel más alto de la jerarquía.
 Por las actividades organizacionales que realizan
Administradores funcionales y administradores generales
- A los administradores o gerentes funcionales se les asignan partes especializadas de responsabilidad o
actividades que pueden afectar a una organización, es responsable de “una” sola actividad organizacional. La fun-
ción de personal, auditoria, producción, ventas, finanzas, mantenimiento y otras, pueden asignarse a departamentos
cuyos gerentes pueden prestar los servicios correspondientes o influir y controlar directamente los aspectos perti-
nentes a dichas actividades. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto común de actividades.
- A los administradores o gerentes generales se les asigna responsabilidades muy amplias y multifunciona-
les. Si el caso puro de un gerente funcional lo representa aquel que tiene como tarea exclusiva la de compras, el
caso puro de gerente general lo encontramos en el gerente encargado de la visión de una unidad completa, digamos
de una compañía, una subsidiaria o una división independiente completa. Es el responsable de “todas” las activi-
dades de dicha compañía: su producción, investigación y desarrollo, ingeniería, mercadotecnia, finanzas, contabi-
lidad, compras, personal, etc.
1.2.3. Desempeño administrativo
Del latín efficacĭa, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de
una acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del latín efficientĭa), que se refiere al uso
racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de
recursos disponibles y tiempo).
La eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo
que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido.
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen
de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.
Mientras que la eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos.
El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen
elementos inherentes a la eficiencia.
Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento opor-
tuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.
Según Peter Drucker, un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia
es importante, la eficacia es aún más decisiva; muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia.
Drucker señala errores básicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:
 No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona
 En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno.
 La controversia entre popularidad y eficacia directiva.
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia, por grande que sea ésta. De hecho, Druker
opina que la eficacia es la clave del éxito de una organización. En la medida que seamos eficaces, tendremos
mejores índices de productividad. Por tanto, antes de centrarnos en la eficiencia, debemos estar seguros de qué es

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lo que hay que hacer y la mejor manera de hacerlo. En síntesis, culmina Drucker, para ser respetado lo mejor es
dar el ejemplo y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados.
Partiendo de los conceptos de eficiencia y eficacia, el desempeño gerencial se mide desde la consideración de
“sí son o no productivos”.
Definición de productividad. Las compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones productivas.
Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero concepto de productividad, se definirá como la relación
resultados (productos) – insumos, dentro de un período con la debida consideración de la calidad.
Esta relación se puede expresar en la forma siguiente:
resultados
Productividad = insumos (dentro de un período dado, considerada la calidad)

La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:

(1) al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos,
(2) al disminuir los insumos manteniendo la misma producción, o
(3) al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la relación de un modo favorable.
Las compañías utilizan varias clases de insumos para llegar a un insumo compuesto. En el pasado, los programas
de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador. Sin embargo, como
observó Peter F. Druker: “Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el
propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración” que obviamente es trabajo del administrador.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
1.2.4. Funciones administrativas
Se ha dado en llamar a la Administración “el arte de hacer las cosas a través de la gente”. Esta definición de
Mary Parker Follett, destaca el hecho de que los administradores lograr objetivos organizacionales disponiendo
que “otros” realicen cualesquiera labores que se consideren necesarias, no realizando las labores por sí mismos.
La administración (desempeño gerencial) es eso y tanto más que, de hecho, no puede aceptarse ninguna defi-
nición en forma universal. Además, las definiciones cambian en la medida en que cambian las circunstancias de
las organizaciones. El análisis que realizaremos se iniciará con una definición bastante compleja para destacar
importantes aspectos de la administración.
“La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales
establecidos”.
Un proceso es una forma sistemática de hacer cosas. La administración se define como un proceso porque
todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades rela-
cionadas para lograr los objetivos deseados.
Es más fácil entender algo tan complejo como la administración, si se describe como una serie de partes por
separado, a través de un modelo, cuyas principales actividades administrativas son planear, organizar, dirigir y
controlar.
La naturaleza interactiva del proceso administrativo
El entorno externo

Organización: Los administradores dispo-

Planeación: Los administradores usan la
nen y asignan el trabajo, la autoridad y los recur-
lógica y los métodos para pensar a través de ob-
sos, para lograr de manera eficiente los objetivos
jetivos y acciones.
de la organización

Dirección o Liderazgo: Los administrado-

Control: Los administradores aseguran que res motivan e influyen en los empleados para que
una organización se desplace hacia sus objetivos realicen tareas esenciales

La secuencia ideal de las actividades administrativas

La realidad de las actividades administrativas

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 Planeación
La planeación implica que los administradores piensen a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación;
que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que en una mera suposición. Los planes dan a la
organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Además, permiten:
 que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;
 que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, y
 que el proceso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas
en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Después se fijan los objetivos
de las divisiones y departamentos. Una vez escogidos los objetivos, se fijan los programas para alcanzarlos en una
forma sistemática. Por supuesto, al seleccionar los objetivos y elaborar los programas; el administrador considerará
su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados de la organización.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden abarcar períodos hasta de cinco
o diez años. La planeación que llevan a cabo en los niveles inferiores los administradores de nivel primario o de
nivel medio comprende períodos mucho más cortos.
 Organización
La organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Ob-
jetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados.
Por tanto, los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un
proceso que se denomina “diseño organizacional”.
 Dirección o liderazgo
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.
A diferencia de la planeación y de la organización que se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso
administrativo, el liderazgo es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al estable-
cer la atmósfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.
 Control
Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven
a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro etapas primordiales:
 Establecer normas de desempeño,
 Medir el desempeño actual,
 Comparar este desempeño con las normas establecidas,
 Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control el administrador mantiene la organización en la vía correcta sin permitir que se
desvíe demasiado de sus metas.
1.2.5. Niveles y destrezas administrativas
Explicaremos como sus destrezas y actividades diferirán en los diversos niveles y examinaremos los papeles
que desempeñan.
Cualidades relativas necesarias para un desempeño efectivo a distintos niveles administrativos

Destreza
Nivel Conceptual Humana Técnica

Superior 50% 30% 20%

Medio 30% 40% 30%
Primario 20% 30% 50%

Robert L. Katz, un educador y ejecutivo, distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y concep-
tuales, que a su juicio necesitan todos los administradores.
Una destreza técnica es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. El cirujano, el ingeniero, el músico y el contador tienen destrezas técnicas en su campo respectivo.

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Una destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o grupos y de enten-
derlas y motivarlas.
Una destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización
y sus actividades. Incluye la habilidad del administrador para verla como un todo y entender cómo sus partes se
relacionan entre sí. También incluye su capacidad de entender cómo un cambio en una parte de la organización
puede afectarla en su totalidad.
Katz afirma que, pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administración, su impor-
tancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organización. La destreza
técnica es muy importante en los niveles inferiores de la administración; en contraste la capacidad humana es
importante para los administradores a cualquier nivel: como los administradores deben trabajar principalmente con
otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad técnica de sus subordinados es más importante que su
propia calificación técnica. Por último, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona
asciende en un sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad.
1.2.6. El reto del trabajo del administrador
En la actualidad, los administradores enfrentan desafíos muy particulares. Uno de los más acuciantes es la
competencia de compañías extranjeras. En consecuencia, los administradores deben trascender las inquietudes
de orden local o nacional y ubicarse en la economía internacional.
El desafió de la competencia internacional ha suscitado una lucha entre administradores y trabajadores; por la
necesidad y búsqueda de los primeros en encontrar nuevas maneras de incrementar la “productividad”, esto es, la
cantidad de trabajo de calidad que cada empleado desarrolla.
Para enfrentar estos desafíos, los administradores requieren: visión, ética, respeto a la diversidad cultural y,
sobre todo, una capacidad sólida.
La Necesidad de Visión. El valor de las herramientas que da el conocimiento de la ciencia administrativa es
ilimitado, pero presentan deficiencias y muchas veces es necesario que los administradores olviden su manual de
trabajo y escuchen a la gente que les rodea. Deben reconocer y alentar el cambio; tratar de anticiparse a los proble-
mas antes de que ocurran y, más importante aún, intentar apreciar como el cambio crea oportunidades de expansión
y crecimiento. Para hacerlo, los administradores deben ser flexibles y desarrollar una visión, una perspectiva amplia
de su compañía, de sus objetivos, y que es lo que debe hacerse para lograrlos.
La Necesidad de la Ética. La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar
recursos, los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen
de hacer. Por lo tanto, a los administradores deben interesarles los valores y la ética.
El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se de-
nomina ética, la cual estudia también quién goza de derechos de cualquier índole, y en consecuencia, quienes deben
gozar de ellos. Una vez que empiece (y con frecuencia aunque no lo haga) a definir esos derechos, las cuestiones
éticas se materializan en todos los niveles empresariales.
La Necesidad de Diversas Culturas. Nuestra inquietud ética relativa al trato justo y equitativo hacia los em-
pleados refleja un fuerte compromiso cultural con la igualdad de condiciones. Refleja también la buena adminis-
tración; puesto que las presiones competitivas aumentan día con día en la economía internacional, las organizacio-
nes deben confiar en sus empleados más talentosos, sin distinción alguna en cuanto diferencias raciales, culturales
o de sexo.
La Necesidad de Capacitación. En gran medida los administradores efectivos no nacen, se hacen. Esto es,
cualquier persona, sin importar su origen, puede adquirir conocimiento sobre administración. Sin embargo, J. Ster-
ling Livingstone sugiere que los administradores exitosos tienden a compartir las tres cualidades siguientes:
 La necesidad de administrar. Sólo la persona que quiere influir en el desempeño de los otros, y obtener
satisfacciones al hacerlo, es susceptible de convertirse en administrador efectivo.
 Necesidad de poder. Los buenos administradores tienen una sana necesidad de influir sobre los otros.
Para lograrlo, confían en sus conocimientos y capacidades superiores, más que en la autoridad de sus
posiciones.
 Capacidad de compresión. Los administradores efectivos también tienen la capacidad de tolerar y com-
prender las reacciones emocionales no expresadas de otras personas dentro de una organización para ob-
tener su cooperación.
Cómo administrador potencial, usted debe preguntarse ¿poseo estas cualidades?

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