ESTUDIO DE CASO

W18526

TERRELL MANUFACTURING: COMPRAR UNA MÁQUINA

Bhavesh Patel y Vincent Palombo escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar
el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para
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Copyright © 2018, Fundación de la Escuela de Negocios Ivey Versión: 2018-08-31

Terrell Manufacturing (Terrell) era una pequeña empresa familiar en Cleveland, Ohio. Suministró manifolds hidráulicos—
accesorios de tubería con varias salidas laterales para conectar a otras tuberías—para la industria del acero, plásticos y
válvulas. Los colectores simplificaron las numerosas conexiones, anteriormente proporcionadas por una serie de mangueras
y tubos, lo que resultó en un diseño preciso y simple.

Demag Plastic Group (DPG), una gran empresa con operaciones globales, tenía una instalación cerca de Terrell. DPG
produjo colectores para su propio uso y también compró colectores de Terrell para requisitos adicionales.
DPG era el cliente más importante de Terrell y proporcionaba más del 30 por ciento de los ingresos de Terrell.

Hacia finales de 2015, DPG decidió dejar de producir manifolds y se acercó a Terrell con una propuesta: Terrell podría
comprar el centro de mecanizado Orion de Giddings & Lewis (G&L) de DPG (la máquina Orion) y utilizarlo para procesar lo
que serían pedidos adicionales de DPG. DPG pagaría un recargo del 10 por ciento sobre el costo aprobado de Terrell para
procesar los pedidos de DPG.

FABRICACIÓN TERRELL

Terrell Manufacturing fue establecida por George Terrell en 1954. En sus primeros años, la empresa proporcionó colectores
principalmente para la industria del acero. La industria del acero estaba creciendo en ese momento, lo que resultó en un
fuerte crecimiento para Terrell.

Terrell agregó la industria del plástico a su cartera a principios de la década de 1960, cuando Van Dorn Corporation (Van
Dorn), un productor de máquinas de moldeo de plástico con sede en Cleveland, comenzó a utilizar colectores hidráulicos
como reemplazo de su sistema actual de mangueras y tubos. Van Dorn dio la orden para sus múltiples requisitos a Terrell,
creando la primera diversificación de mercado de Terrell. Como resultado de su trabajo eficiente, Terrell pronto se hizo
conocido en la industria del plástico por su capacidad para producir colectores complejos y de alta calidad. A medida que
florecía la industria del plástico en la década de 1970, Terrell volvió a crecer. Para entonces, Terrell tenía grandes máquinas
capaces de mecanizar múltiples de hasta 10.000 libras (4,5 toneladas métricas).

A principios de 1994, Van Dorn compró una máquina Orion y comenzó a producir colectores en sus propias instalaciones.
La máquina Orion fue una hazaña tecnológica en su capacidad para producir colectores a velocidades de tres a cuatro
veces más rápidas que los equipos convencionales. Como resultado, Terrell perdió más de una cuarta parte de su negocio.
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Cuando George Terrell murió en 1996, dejó su negocio a sus tres hijas, ninguna de las cuales estaba activa en la empresa.
Louis Palombo actuaba como presidente de Terrell en ese momento. Durante casi una década, Terrell permaneció estancada
sin ninguna decisión o iniciativa importante: sin nuevas inversiones, sin marketing ni plan estratégico. El personal clave
comenzó a irse y las ventas totales disminuyeron desde un máximo de 3,5 millones de dólares1 en 1994 a 2,1 millones de
dólares en 2004.

En diciembre de 2004, Palombo compró Terrell. Para entonces, Vincent, el hijo de Palombo, también trabajaba para Terrell.
Para el año que finalizó en diciembre de 2004, Terrell obtuvo ganancias de $44 000 con base en ventas de $2,1 millones. La
empresa tenía 17 empleados, tres en puestos gerenciales y 14 en actividades de producción.

Como nuevo propietario, Palombo compró una fresadora perforadora DeVlieg, la modernizó por completo a un costo razonable
y la puso en producción en marzo de 2005. La fresadora perforadora DeVlieg se convirtió en el equipo de mecanizado más
preciso y moderno en las instalaciones de Terrell (consulte los Anexos 1 y 2). .

LA OPORTUNIDAD

Van Dorn se convirtió en Demag Plastic Group (DPG) después de que una empresa alemana la comprara en 2002. La nueva
gerencia revisó continuamente las operaciones y estrategias de la empresa para mejorar la rentabilidad y centrarse en el
negocio principal. En un momento, la dirección decidió cerrar la operación de colectores de la empresa y subcontratar los
colectores a un proveedor fiable. Naturalmente, pensaron en Terrell, que ya estaba suministrando DPG y estaba cerca. DPG
se acercó a Palombo y Vincent en diciembre de 2015, invitándolos a ofertar por la línea de colectores hidráulicos de DPG, con
un uso anual que se tradujo en ventas de aproximadamente $500,000.

Terrell no tenía suficiente capacidad para cumplir con los requisitos totales de DPG sin reducir la base de otros clientes de
Terrell. Cuando se expresó esta limitación, DPG hizo una oferta adicional: DPG vendería su máquina Orion de 20 años a
Terrell a un costo inicial de $200,000. DPG estaba abierto a negociar las condiciones de pago, si hacerlo ayudaría a Terrell.

La máquina Orion reemplazaría los dos procesos iniciales de Terrell (véanse los Anexos 1 y 2), y Terrell usaría sus máquinas
existentes para los procesos restantes necesarios para completar los colectores hechos en la máquina Orion para DPG. DPG
le pidió a Terrell que estableciera la tarifa base por hora para procesar los pedidos de DPG en la máquina Orion y en el equipo
existente de Terrell. Luego, DPG discutiría y negociaría el margen de beneficio para determinar la tarifa por hora que le pagaría
a Terrell. La oferta vino con una condición: Terrell no podía usar la capacidad sobrante de la máquina Orion para procesar
pedidos para los competidores de DPG.

DPG también estaba preocupado por las capacidades de Terrell debido a las importantes habilidades tecnológicas requeridas
para operar la máquina Orion. DPG, por lo tanto, se ofreció a capacitar a los operadores seleccionados de Terrell y ayudar con
la resolución de problemas en caso de que surgiera la necesidad, todo sin costo alguno. Si todo iba bien para ambas empresas,
DPG estaría dispuesto a ofrecer su segunda máquina Orion a Terrell en una fecha posterior.

Vincent pensó que esta oferta representaba una gran oportunidad. El avance tecnológico, respaldado por un cliente
multinacional experimentado como DPG, podría darle a Terrell una ventaja adicional sobre sus competidores. Vincent comenzó
a calcular el costo por hora del procesamiento en la máquina Orion, de modo que tuviera una base para negociar la tarifa.

1 Todos los montos de moneda están en dólares estadounidenses.

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LAS SUPOSICIONES DE VICENTE

Después de investigar los costos y los problemas, y discutirlos con su padre, Vincent concluyó que la máquina Orion
podría usarse 100 horas a la semana y 50 semanas al año. Este uso implicó dos turnos de operaciones todos los días
durante cinco días a la semana y 50 semanas al año. Se necesitaría un trabajador calificado y un trabajador
semicalificado en cada turno para operar la máquina. A un trabajador calificado se le pagaría $20 por hora y a un
trabajador semicalificado, $15 por hora. Los beneficios de los empleados podrían calcularse como un 30 por ciento
adicional sobre los salarios por hora de los empleados.

El contador de Vincent le dijo que el valor depreciable del edificio de Terrell era de $500,000. La máquina Orion tenía
una vida restante de 10 años. Estos activos podrían depreciarse en línea recta a una tasa del 10 por ciento.

Se esperaba que los gastos de herramientas adicionales fueran de $10 000 por año y los gastos de mantenimiento de
la máquina Orion, de $10 000 por año. El impuesto anual a la propiedad de $10 000 y el impuesto inmobiliario de $14
000 no cambiarían, pero el impuesto de compensación para trabajadores aumentaría de $8 000 a $10 000 anuales. El
seguro para el edificio era de $12,000 por año y es poco probable que cambie. Los servicios públicos (agua, gas,
electricidad y teléfono) costaban $71 400 al año, pero la máquina Orion agregaría $15 000 a esos costos.

El contador también le dijo a Vincent que sería apropiado cargar a la máquina Orion el 15 por ciento de los gastos
comunes (tales como depreciación del edificio, impuestos, seguro del edificio actual y servicios públicos). Es poco
probable que los gastos administrativos generales cambien debido a la compra de la máquina Orion, pero Terrell
todavía podría cargar el 10 por ciento de esos gastos a la máquina Orion.

Los trabajos completados en la máquina Orion se procesarían en cuatro procesos posteriores: desbarbado; moler;
inspeccionar; y estampar, lavar, envolver y enviar. El costo por hora de estos procesos para un trabajo producido en
la máquina Orion sería el siguiente: desbarbado, $6.50; moler, $6.50; inspeccionar, $2.25; y estampar, lavar, envolver
y enviar, $1.20.

Vincent decidió hacer sus cálculos con un consultor. El consultor visitó a Terrell; entendió la industria y las operaciones
de Terrell; habló con Vicente, su padre, supervisores y algunos trabajadores; y estudió la instalación completa. Luego
les hizo a Vincent ya su padre una serie de preguntas (ver Anexo 3).

SUPUESTOS DEL CONSULTOR

Basado en la consulta del consultor, el consultor cambió algunas de las suposiciones de Vincent y agregó otras.

El consultor asumió razonablemente que el uso productivo de la máquina Orion sería del 90 por ciento de la
disponibilidad bruta estimada por Vincent. El consultor también aprendió que la máquina Orion podía ser operada por
un trabajador calificado en cada turno sin la ayuda de un trabajador semicalificado. Este arreglo implicaba que cada
trabajador calificado trabajaría un turno de 10 horas, incluidas dos horas extra en cada turno.
Las horas extraordinarias se pagarían con una prima del 50 por ciento del salario base. La tasa de beneficio se
aplicaría a los salarios regulares y no a los salarios pagados por las horas extraordinarias.

El transporte de la máquina Orion y su instalación en las instalaciones de Terrell costaría $10 000. La nueva capacidad
de lavado y el transformador de mayor capacidad requerirían una inversión adicional de $100,000. Terrell también
requeriría capital de trabajo adicional de $25,000 para respaldar las ventas adicionales provenientes del pedido de
DPG. Después del quinto año, la máquina Orion requeriría una revisión, lo que
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podría costar tanto como $ 50,000. La máquina probablemente mantendría su productividad durante cinco años más, después
de lo cual sería desechada sin ganancia o pérdida neta.

El seguro para el edificio y el equipo existente fue de $12,000 por año. La prima de seguro general para la máquina Orion, la
capacidad de lavado y el transformador sería del 2 por ciento del precio de compra.

El consultor estimó que la rotura y el desecho de los trabajos costarían $1.20 por hora de trabajo en la máquina Orion. El
consultor también propuso cargar el 20 por ciento de los gastos comunes (incluidos los gastos administrativos generales) a la
máquina Orion en lugar del 15 por ciento estimado por Vincent.

Terrell había obtenido un préstamo actual al 6 por ciento de interés, pero las nuevas inversiones aumentaron el riesgo percibido,
por lo que tendrían que financiarse a través del banco a una tasa de interés del 9 por ciento anual. El consultor también le
informó a Vincent que él y su padre podían atribuir el 12 por ciento como costo del capital de los propietarios a la máquina Orion,
que se había fijado en el 10 por ciento. El consultor estudió la categoría impositiva de los propietarios y sugirió que su tasa
impositiva marginal sería del 35 por ciento.

El consultor confiaba en que DPG aceptaría la propuesta de recibir el pago de la máquina en cuotas mensuales iguales durante
48 meses y que DPG no cobraría intereses sobre el monto pendiente.
El consultor encontró que las otras suposiciones de Vincent estaban en orden.

El consultor obtuvo el último balance de Terrell Manufacturing y preparó un balance proyectado después de factorizar la
propuesta de comprar la máquina Orion y factorizar todas las demás suposiciones. Estos balances se proporcionan en el Anexo
4.

El consultor también preparó una hoja de cálculo de Excel con los datos iniciales y las suposiciones en una hoja de trabajo y
calculó el costo total de fijación de precios en otra. Luego, el consultor le dio a Vincent el cálculo detallado del costo por hora
para procesar la orden de trabajo en la máquina Orion y le pidió a Vincent que presentara ese costo como oferta comercial para
la máquina Orion, junto con el límite inferior sugerido para la tarifa por hora. El consultor también discutió la estrategia de
negociación con Vincent.
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ANEXO 1: PROCESOS DE FABRICACIÓN EN TERRELL MANUFACTURING—

EL PROCESO MANUAL Y EL PROCESO DE CONTROL NUMÉRICO COMPUTARIZADO (CNC)

Proceso de fabricación (sin máquina CNC)

El producto mecanizado tradicional normalmente requería nueve secuencias en una línea de montaje:

1. Molinillo Blanchard : El molinillo Blanchard usó piedras giratorias para crear un acabado suave en la parte superior
y fondo del bloque rectangular de materia prima.
2. Fresado: los cuatro lados restantes se fresaron con insertos de carburo para lograr una superficie lisa.
3. Programa/Punto: Este maquinista creó el plano y marcó el bloque con pequeños “hoyuelos” para indicar las ubicaciones
adecuadas de los agujeros perforados.
4. Taladro: el operador de la taladradora comparó el plano con los hoyuelos y perforó a máquina todos los
agujeros de acuerdo con el plano.
5. Máquina de acabado: La máquina de acabado realizaba operaciones de mecanizado críticas que incluían el mecanizado de
juntas tóricas y diámetros que requerían un rango de tolerancia de 0,001 a 0,015 pulgadas (0,025 a 0,381 milímetros). (Un solo
hilo de cabello medía 0,001 pulgadas o 0,025 milímetros).
6. Eliminación de rebabas: la fase de eliminación de rebabas requería que los empleados utilizaran un dispositivo manual que
giraba papel de lija enrollado en cada orificio mecanizado. Esta función limpió el bloque interno, eliminando virutas de metal y
otros desechos que contaminaron el bloque durante el mecanizado.
7. Pulido de acabado : El pulido de acabado proporcionó un acabado suave a los bloques. Este proceso mejoró la apariencia del
bloque y creó una superficie más suave sobre la cual ensamblar válvulas y juntas tóricas.
8. Inspección: Se requería una inspección completa para cada bloque maquinado.
9. Sello/lavado/envoltura/envío: las piezas se estampaban, lavaban, envolvían y enviaban manualmente.

Proceso de fabricación (con una máquina CNC)

1. Programa/Punto: Este maquinista crearía un programa CNC, utilizando las coordenadas del plano, para mecanizar completamente
el bloque. Esta función incluía el uso de fresas para moler y terminar de moler, y el uso de grabado para eliminar el
procedimiento de estampado.
2. Mecanizado CNC (fresado, taladrado y acabado): la máquina CNC completó estas tareas a un alto
velocidad, a menudo 40 a 50 por ciento más rápido que las máquinas manuales.
3. Eliminación de rebabas: la fase de eliminación de rebabas requería que los empleados utilizaran un dispositivo manual que
giraba papel de lija enrollado en cada orificio mecanizado. Esta función limpió el bloque interno, eliminando virutas de metal y
otros desechos que contaminaron el bloque durante el mecanizado.
4. Inspección: Se requirió una inspección completa para el primer bloque producido en la máquina CNC. Una vez aprobado el
programa, los bloques subsiguientes del lote no requerirían inspección.
5. Sello/lavado/envoltura/envío: las piezas se estampaban, lavaban, envolvían y enviaban manualmente.

Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir de documentos de la empresa.
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ANEXO 2: DIAGRAMA DE PROCESO DE FABRICACIÓN DE TERRELL

Crudo
Material

G&L Orión
Blanchard Aburrido
Centro de Maquinado
Amoladora Molino

La
máquina

Centro de Mecanizado Vertical para Spotting Orion

reemplazaría
a estos
procesos

Taladro CNC
Prensa molino aburrido

rebabas

Finalizar
Moler

Inspección

Sello/Lavado/
Envolver/Enviar

Nota: G&L = Giddings & Lewis; CNC = control numérico computarizado Fuente:
Elaborado por los autores del caso con base en documentos de la empresa.
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ANEXO 3: CONSULTA DEL CONSULTOR Y RESPUESTAS DE VINCENT PALOMBO

P. ¿Qué pagaría el cliente además de la tarifa por hora de procesamiento en la máquina Orion?
R. DPG proporcionaría la materia prima o reembolsaría a Terrell el costo de la materia prima. Incluiríamos en la cotización los gastos
incurridos por el trabajo para pasar por otros procesos, como desbarbado, pulido, inspección y estampado/lavado/envoltura/envío.

P. ¿Habría desperdicios o roturas durante los procesos?

R. Ah, sí, no pensé en eso. Debemos prever roturas y chatarra.

P. ¿La línea de suministro eléctrico tiene la capacidad adecuada?

UNA.
Lo siento, tampoco lo tomé en cuenta. Se debe instalar un transformador de mayor capacidad a nuestro costo.

P. ¿Qué pasa con la capacidad en otros procesos para manejar este trabajo adicional?
A. La capacidad de desbarbado, rectificado e inspección es suficiente, pero se debe agregar la capacidad de lavado.

P. ¿Qué pasa con el inventario de herramientas consumibles y otros artículos?

A. Se necesitaría inventario adicional para manejar el trabajo adicional.

P. ¿Cuánto tiempo duraría cada máquina?

R. 10 años.

P. La máquina Orion es vieja. ¿Requerirá alguna revisión en algún momento durante su vida restante?
R. Oh, sí, el gerente de DPG mencionó que tal gasto sería requerido al final de cinco
años a partir de ahora.

P. ¿Qué pasa con la capacitación de los trabajadores y operadores?

R. DPG los capacitaría y ayudaría a solucionar cualquier problema con los componentes computarizados de
Las máquinas.

P. ¿Qué pasa con el seguro y el mantenimiento de la nueva máquina?

R. Sí, sí, eso agregaría costos.

P. ¿Aumentarían los gastos de servicios públicos con la adquisición de estas máquinas?

UNA.
Creo que sí. Se incrementarían los cargos de agua, consumo de gas, consumo de electricidad, así como la factura telefónica.

P. Tiene un trabajo estimado de 100 horas por semana y dos pares de trabajadores calificados y no calificados, lo que significa que
espera que trabajen 50 horas a la semana en lugar de una semana legal de 40 horas.
¿No estaría obligado a pagar 10 horas extra cada semana a cada trabajador?
R. Tiene razón, solo calculé una semana de 40 horas, pero para procesar el trabajo de trabajo de DPG, necesito trabajar 50-
Horarios de horas semanales por turno y dos turnos al día. Cada trabajador trabajaría 10 horas al día. Así, 10 horas a la semana
se pagará la prima de horas extraordinarias del 50 por ciento de la tarifa base.

P. ¿Cómo verían la situación otros trabajadores si le da a dos trabajadores la oportunidad de trabajar 10 horas adicionales por semana y
obtener ganancias adicionales?
R. No debería haber ningún problema porque la mayoría de los departamentos trabajan más de dos turnos normales y
casi todos tienen la oportunidad de trabajar más y ganar más.

P. ¿Qué pasa con el costo de transporte e instalación de máquinas?

R. Sí, se deben proporcionar esos costos.

Nota: DPG = Demag Plastic Group

Fuente: Victor Palombo (Socio, Terrell Manufacturing), en conversación con el consultor, Fecha: 25 de junio de 2016.
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ANEXO 4: BALANCE DE TERRELL MANUFACTURING A FINALES DE 2015

Antes de comprar Después de comprar Orion

Máquina Orion (Real) Máquina (Proyectada)
Activos
Activos circulantes
Dinero 44.215 44.215
Cuentas por cobrar 211.610 211.610

Inventario* 133.537 158.537

Total de activos corrientes 389.362 414.362

Propiedad y Equipo, al Costo

Edificio 500.000 500.000
Equipo** 196.987 496.987
Otros activos*** 15.210 25.210
Menos: Depreciación Acumulada (11.179) (11.179)
Propiedades y equipos netos 701.018 1.011.018
Los activos totales 1.090.380 1.425.380
Pasivos y Capital Propietario
Pasivo circulante

Cuentas por pagar 198.918 198.918

Impuestos Devengados 3.924 3.924

Préstamo de capital de trabajo 25.000

Total pasivos corrientes 202,842 227.842

Deuda a largo plazo

Préstamo pagadero**** 533.570 843.570

Préstamo por pagar—Louis Palombo 62.358 62.358

Préstamo total a largo plazo 595.928 905.928

Capital del dueño
Capital — Luis Palombo 174.695 174.695
Capital — Vicente Palombo 174.695 174.695
Sorteo — Luis Palombo (31.080) (31.080)
Dibujar — Vicente Palombo (26.700) (26.700)
Capital total de los propietarios 291.610 291.610
Pasivos Totales y Propietario
1,090,380 1,425,380
Capital

Notas: *La cantidad equivalente al préstamo de capital de trabajo adicional se agrega en los activos circulantes; **Costos de la máquina Orion y la
****
instalación de lavado de $300,000 agregados aquí; ***Costo de instalación de $10,000 agregado a otros activos como activo misceláneo; Incluye
bancarios préstamos de $310 000 ($10 000 para la instalación, $100 000 para las instalaciones de lavado y $200 000 pagaderos a DPG por la máquina
Orion).
Fuente: Documentos de la empresa.