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harvard deusto business review

 Cinco compañías,
cinco estrategias, cinco ejemplos
de transformación

Samuel Fromartz
Autor de Organic, Inc.: Natural Foods and
How They Grew, colabora como experto
sobre temas de sostenibilidad en diversos
medios.

Desde renovar toda una organización hasta reformular enfoques de diseño,

cadenas de suministro y colaboraciones con la Administración, las inquietudes
relacionadas con la sostenibilidad están impulsando a muchas empresas a realizar
cambios importantes.

L a sostenibilidad no es una estrategia estándar que

una empresa pueda implementar siguiendo unas
reglas. Más bien es consecuencia de los retos a los que
se enfrenta cada empresa en su propio mercado. Pen-
semos en Nike, cuya marca es sinónimo de un diseño
innovador. Como parte de su estrategia para reducir la
cantidad de materiales en su calzado y, por tanto, los re-
siduos, rediseñar las zapatillas deportivas se convirtió
en su elemento central de su enfoque respecto a la sos-
tenibilidad.
No cabe duda de que hay varios elementos comunes
en el modo en el que las empresas intentan capitalizar
la sostenibilidad: reducir el consumo de energía, dismi-
nuir la generación de dióxido de carbono y ser más efi-
cientes en el consumo de agua, en otras palabras, con-
vertirse en fabricantes que generen menos residuos y
sean más serios respecto a la responsabilidad social cor-
porativa. Sin embargo, la trayectoria específica que cada
empresa adopta depende de lo que considera más im-
portante para su negocio. En el caso de una start-up co-
mo Better Place, un proveedor de vehículos eléctricos
de California, eso puede significar ubicarse en países de
todo el mundo que sean especialmente receptivos al ne-
gocio de los coches eléctricos. Para Wal-Mart, la soste-
nibilidad puede significar hacer más ecológica la cade-
na de suministro.
Sin embargo, una cosa es evidente: la sostenibili-
dad no es tanto un objetivo como un enfoque, razón
Una cosa es evidente:
la sostenibilidad no es tanto un
objetivo como un enfoque,
razón por la cual se está
perfeccionando continuamente

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Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación
Cuadro 1
La pregunta clave
¿Qué cambia cuando una empresa
actúa sobre la base de la
sostenibilidad?
Descubrimientos
• Las estrategias difieren en gran medida, según
los retos o las oportunidades únicas a los que se
enfrenta cada empresa.
• Las primeras etapas siempre llevan a opciones aún
más inesperadas.
• Las acciones suelen llevar por lo general a nuevas
fuentes de ventaja competitiva.
por la cual se está perfeccionando continuamente. A
medida que las empresas incrementan su conocimien­
to, también amplían los límites de lo que se puede lo-
grar. En resumen, aprender más respecto a lo que ha-
cen ha llevado a las empresas a cambiar el modo en
el que lo hacen.
A pesar de que requiere inversión y compromiso, las
recompensas se miden en ahorro de costes de energía,
diseños de nuevos productos, captación de clientes y
Analizando la fabricación,
en Nike descubrieron que
para fabricar sólo dos
zapatillas era necesario
el material para fabricar tres
compromiso por parte de los profesionales. Juntos, to-
dos estos atributos equivalen a la única cosa que entien-
den las empresas: la ventaja competitiva.
Nike: del cumplimiento de las prácticas
laborales a la ofensiva del diseño
Golpeado por una campaña contra sus prácticas labora-
les en los años noventa, Nike se embarcó en un largo
proceso para, en última instancia, reinventar sus opera-
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ciones y cumplir los múltiples indicadores de sosteni-
bilidad en 2020.
El reto
¿Es posible superar el “cumplimiento” y capitalizar la
sostenibilidad integrándola en el tejido de una empre-
sa, desde el diseño y la fabricación hasta la cadena de
suministro?
Movimientos clave
Nike empezó a analizar detenidamente sus operaciones
a principios de los años noventa, tras hacer frente a una
tormenta de críticas sobre sus prácticas laborales en sus
proveedores asiáticos. Los primeros esfuerzos se desvia-
ron a un equipo centrado en el cumplimiento y la res-
ponsabilidad social.
Un punto de inflexión se produjo cuando el equipo
empezó a preguntar sobre las implicaciones a largo pla-
zo de las decisiones de producción y el diseño de los pro-
ductos de la empresa. ¿De dónde procedían los materia-
les de los productos? ¿Eran tóxicos? ¿Qué ocurría al fi-
nal del ciclo de vida de un producto? Analizando la fa-
bricación, descubrieron que para fabricar sólo dos zapa-
tillas era necesario el material para fabricar tres; en efec-
to, una zapatilla acababa como residuo, con un coste de
700 millones de dólares al año. Como resultado, el ob-
jetivo de cero residuos llamó la atención de los altos di-
rectivos. Se convirtió en uno de los varios objetivos a lar-
go plazo que se debían alcanzar en 2020 –junto con ce-
ro materiales tóxicos, sistemas de bucle cerrado y cre­
cimien­to y rentabilidad sostenibles–. Nike también creó
un índice interno para comparar el diseño de los pro-
ductos con estos objetivos.
La empresa logró la colaboración en este proceso de
otros socios como Dow Chemical, DuPont y BASF, ya
que sabía que no podía lograr sus objetivos sin mejorar
la cadena de suministro. Entonces empezó a reinventar
el proceso de diseño. Si las zapatillas de deporte se op-
timizaban con el fin de reducir los residuos y los mate-
riales limitando el número de componentes, las eficien-
cias en la producción podrían compensar el coste de
materiales más sostenibles.
Impacto
Nike empezó a implementar su política de cero resi-
duos y la producción optimizada en torno a su línea
Considered de calzado y ropa deportiva. Esta línea van-
guardista comprende en la actualidad el 15% de sus pro-
ductos. La compañía pretende adaptar todo el calzado
deportivo a sus estándares de la línea Considered De-
sign en 2011, toda la ropa en 2015 y todos los equipa-
 Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación
mientos como pelotas, guantes y mochilas en 2020.
Con los nuevos métodos de producción y diseño, estos
productos reducen los residuos hasta un 67%, dismi-
nuyen el consumo de energía un 37% y rebajan el uso
de disolventes un 80% en comparación con otros pro-
ductos Nike.
General Electric: un oportuno impulso a
las iniciativas empresariales sostenibles
General Electric (GE) decidió que la sostenibilidad era
una oportunidad en lugar de un coste y entró en este te-
rreno en 2005 con su iniciativa Ecomagination. Sin em-
bargo, los productos y servicios no eran sólo para sus
clientes, en primer lugar transformaron GE.
El reto
¿Cómo se puede crear un nuevo negocio basado en la
sostenibilidad y estar en el grupo de los mejores?
Movimientos clave
GE comenzó analizando la sostenibilidad como parte
de una tendencia demográfica, dándose cuenta de que
la escasez iría en aumento con el crecimiento de la po-
blación. El uso de la energía y del agua, los residuos, las
emisiones de gases causantes del efecto invernadero,
todo ello se reduciría entre las empresas más eficientes
y sostenibles. GE vio una oportunidad muy rentable en
ayudar a las empresas en esta trayectoria hacia la soste-
nibilidad, por lo que creó Ecomagination con el fin de
ofrecer soluciones medioambientales.
GE también especuló que las emisiones de carbono
serían eventualmente un coste, observando la imple-
mentación de anteriores regímenes normativos como
la limitación de la lluvia ácida. A pesar de que aún no se
sabía exactamente cómo se regularían las emisiones de
dióxido de carbono –y sigue sin saberse en la actuali-
dad–, la compañía no dudaba de que se acabaría apro-
bando una normativa al respecto. En lugar de esperar,
GE se unió a una coalición sobre el cambio climático
formada por organizaciones no gubernamentales para
presionar por un sistema de comercio de derechos de
emisión con el fin de desarrollar certidumbre sobre el
futuro.
En el seno de la compañía, GE empezó a lograr la par-
ticipación de los empleados para ver dónde se podría
ahorrar energía. Esto podía incluir apagar las luces cuan-
do una fábrica estaba inactiva o incluso instalar un con-
mutador de modo que las luces se pudieran apagar. Eco-
magination vendió soluciones dentro de GE, tanto si el
proyecto implicaba instalar bombillas LED en una plan-
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ta, reciclar agua en una central nuclear u ofrecer unida-
des combinadas de generación de calor y energía en una
planta en Australia. En el seno de GE, se empezó a eva-
luar a los directivos en términos de cuánta energía ha-
bían logrado ahorrar.
Impacto
Hasta el momento, la compañía ha ahorrado 100 millo-
nes de dólares con estas medidas y ha recortado su in-
tensidad de emisiones de gases que causan el efecto in-
vernadero –un indicador de las emisiones comparadas
con la producción– un 41%, según el informe de la com-
pañía sobre sostenibilidad. El trabajo en el seno de GE
se convirtió en una prueba de concepto para los clientes
externos que se enfrentaban a problemas similares. Eco-
magination se dirigió a los directivos de nivel C para que
desarrollaran este negocio, ya que la mayor parte de los
problemas trascienden los límites de las divisiones (me-
En el seno de GE, se empezó
a evaluar a los directivos
en función de cuánta energía
habían logrado ahorrar
jorando la eficiencia energética, por ejemplo). Hasta el
momento, GE ha invertido 4.000 millones de dólares
en este esfuerzo, gran parte en investigación y desarro-
llo. Sin embargo, logró ventas de 17.000 millones de
dólares en 2008, un 21% más que el año anterior, y pre-
tende alcanzar los 25.000 millones de dólares en ven-
tas en 2010.
Como afirmaba Steve Fludder, vicepresidente de
Ecoimagination: “Creo que los días de: ‘¡eh!, jefe, sólo
dígame lo que tengo que hacer y lo haré’, no son el fu-
turo. El futuro se trata de ‘Vamos a ver cómo podemos
lograr que el mundo vaya en una dirección diferente y
cómo podemos hacerlo todos juntos’”.
Rio Tinto: explotar las dimensiones
sociales de sus extensas operaciones
Si observamos su negocio de explotación minera de
más de 5 millones de toneladas de roca al día, Rio Tin-
to tiene una importante presencia en el mercado. Las
minas son caras, son necesarias décadas hasta lograr
su pleno rendimiento y no se pueden trasladar si algo
sale mal. Para reducir el riesgo político y económico y,
Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación
por tanto, garantizar una rentabilidad constante, Rio
Tinto ha intentado lograr el respaldo de las comunida-
des y los gobiernos locales, así como de las sociedades
en las que opera.
El reto
¿Cómo obtiene una compañía una “licencia social” pa-
ra funcionar y alimentar la mano de obra local que
precisa?
Movimientos clave
Hace más o menos diez años, Rio Tinto propuso el con-
cepto de trabajar en la asistencia y el desarrollo social y
económico de las comunidades. A la sazón, la compa-
ñía estaba desarrollando una mina en Madagascar que
era una fuente de discordia con las ONG, a las que les
preocupaban las amenazas para la biodiversidad y la co-
munidad local. El 90% de la isla ya había sido devasta-
do por la agricultura, el pastoreo y la producción de car-
bón; la mina estaba situada en una de las últimas regio-
nes sin explotar de la isla.
El reto era crear una explotación “respetuosa con el
entorno, respetuosa con nuestros empleados, que se
Mediante sus iniciativas
coordinadas, Rio Tinto ha
logrado lo que denomina una
“licencia social para operar”,
consciente del riesgo global
de la marca si operaba sin ella
considerara sostenible”, explicó su consejero delegado,
Tom Albanese. Se desarrolló un plan para proteger el
entorno y crear oportunidades económicas en las comu-
nidades cercanas al proyecto, estableciendo estándares
y objetivos que la compañía debía cumplir. Esto, a su
vez, se alineó con políticas más amplias de la compañía
sobre responsabilidad medioambiental, bienestar social,
gobierno corporativo y prosperidad económica.
Para poner en marcha esta estrategia, Rio Tinto creó
una larga lista de medidas, entre ellas las siguientes:
• Políticas para proteger la biodiversidad y la calidad
del agua cerca de las explotaciones mineras.
• Empleo para los indígenas que viven cerca de sus
minas.
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• Programas de formación para lograr que los emplea-
dos pasen del trabajo manual a puestos más especia-
lizados.
• Planes para el día cuando se lleven a cabo trabajos
de extracción, intentando evitar las “ciudades fan-
tasma”.
• Objetivos para las emisiones de gases que causan el
efecto invernadero y uso energético.
Impacto
Mediante estas iniciativas coordinadas, Rio Tinto ha lo-
grado lo que denomina una “licencia social para ope-
rar”. La compañía se dio cuenta de esta imperiosa nece-
sidad porque fue consciente del riesgo global de la mar-
ca si operaba sin esa licencia. Rio Tinto también ayudó
a crear el International Council on Mining & Metals, or-
ganismo que fomenta las prácticas sostenibles en el sec-
tor de la explotación minera.
Better Place: recargar por adelantado
en un clima normativo favorable
Better Place vio un futuro en los coches eléctricos y una
demanda en el modo para recargarlos. No obstante,
¿cuándo serán una realidad las estaciones para recargar
vehículos eléctricos?
El reto
¿Cuál es la forma más rápida para comercializar la “es-
tación de recarga” eléctrica, una tecnología del futuro?
Movimientos clave
Shai Agassi fundó Better Place en 2007 utilizando un
sencillo razonamiento: el petróleo es limitado, los precios
del petróleo seguirán subiendo de forma inevitable y el
calentamiento global ha creado el impulso para reducir
las emisiones de dióxido de carbono. Los coches eléctri-
cos serán parte de la respuesta para reducir las emisio-
nes, siempre y cuando haya puntos para recargarlos.
Sin embargo, existía un gran vacío entre ese conoci-
miento y el tipo de políticas favorables necesarias para
crear una masa crítica de coches eléctricos, por lo me-
nos en la mayoría de los mercados. Por consiguiente,
Better Place decidió analizar qué áreas geográficas ya
habían realizado avances políticos y culturales impor-
tantes respecto al fomento del uso de los vehículos eléc-
tricos, en esencia, “externalizando” su trabajo sobre cam-
bios en las políticas normativas a comunidades en las
que ya estaba en marcha.
Entre los criterios de Better Place para identificar ubi-
caciones favorables para operar se hallaban que la opi-
 Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación

nión pública fuera receptiva a los coches eléctricos,

creando de este modo un mercado subyacente, y que el
gobierno estuviera desarrollando un clima político pa-
ra que el transporte eléctrico fuera una realidad. A la
cabeza de su lista estaba Israel, país que quiere que to-
dos los coches nuevos sean eléctricos en 2020. Los cen-
tros urbanos en Israel se hallan a una distancia de me-
nos de 150 kilómetros y el 90% de los propietarios de
coches conducen menos de 70 kilómetros al día, una
distancia perfecta para un vehículo eléctrico. Si añadi-
mos los impuestos sobre la gasolina y una creciente in-
dustria eólica, Israel surge como el hábitat perfecto pa-
ra utilizar vehículos eléctricos y, por tanto, puntos de
recarga.
En segundo lugar, y a escasa distancia, se hallaba Di-
namarca, país que cuenta con un fuerte movimiento
ecologista entre los consumidores y que se ha compro-
metido a reducir las emisiones de dióxido de carbono
un 21% en 2012. Better Place también se asoció con la
ciudad de Copenhague con el fin de promover el rápido
despliegue de puntos de recarga para vehículos eléctri-
cos. Además de estos dos países que se encuentran a la Movimientos clave
vanguardia, la compañía está trabajando en Australia, Wal-Mart ha estado fomentando la sostenibilidad desde
los Estados Unidos (Los Ángeles) y Japón para desple- que adoptó la estrategia en 2005, estableciendo objeti-
gar una red de estaciones de recarga. vos como utilizar energía totalmente renovable, gene-
rando cero residuos y vendiendo productos que contri-
Impacto buirán a sostener el medio ambiente.
Gracias a la identificación de estas ubicaciones favora- Por tanto, ¿cómo se logra esto? En un famoso ejem-
bles, Better Place está incrementando su ventaja com- plo, la compañía empezó a colaborar con Unilever en
petitiva al eliminar las principales barreras para la adop-
ción generalizada de los coches eléctricos. También se
ha posicionado como la primera empresa en lograr be-
neficios cuando la infraestructura y la red para la recar- Wal-Mart quiere que su índice
ga de baterías sean aceptados de forma más general, al de sostenibilidad esté abierto a
haber probado el concepto en países avanzados.
todo el mundo, convirtiéndose
Wal-Mart: rediseñar la cadena en un estándar para medir y
de suministro comunicar las credenciales
Wal-Mart, la mayor cadena de distribución minorista ecológicas de un producto
del mundo, con más de 7.800 establecimientos, ha es-
tado trabajando de forma constante para mejorar la
sostenibilidad. Desde la instalación de techos ecológi- 2005 para la venta de detergente concentrado en un pa-
cos hasta el despliegue de una flota de camiones más quete de 1 kilo más o menos (equivalente a casi 3 kilos
eficiente, la empresa ha avanzado internamente, pero según el formato anterior). Los consumidores tenían un
ahora quiere lograr que también participen sus pro- detergente más potente en un paquete más pequeño.
veedores. Tres años después del lanzamiento, el nuevo envase ha-
bía ahorrado unos 36 millones de kilogramos de resina
El reto de plástico, 2.000 millones de litros de agua y unos 58
¿Cómo conseguir que la cadena de suministro sea más millones de kilos de cartón, según una ficha de infor-
ecológica? mación de la compañía. Y lo que es más importante, se

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Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación
convirtió en un estándar del sector, instando también a
otras empresas de productos envasados a cambiar a los
detergentes concentrados.
La iniciativa de Wal-Mart de cero residuos también
sigue avanzando. La empresa, cuyo objetivo es eliminar
todo sus residuos de vertederos en 2025, pudo reducir
los residuos un 57% entre 2008 y 2009. Lo logró me-
jorando la gestión de las existencias, incrementando las
donaciones y aumentando el reciclado (incluyendo unos
12.000 millones de kilos de cartón).
En la actualidad está intentando imponer estos crite-
rios en la cadena de suministro en una trayectoria de
A pesar de que requiere las
estrategias de sostenibilidad
exigen inversión y
compromiso, las recompensas
se miden en ahorro de costes
de energía, diseños de nuevos
productos, captación de
clientes y compromiso por
parte de los profesionales
tres fases. En primer lugar, quiere que los proveedores
clasifiquen sus productos según criterios de sostenibi-
lidad. En segundo lugar, quiere recoger datos sobre el
ciclo de vida de los productos. En tercer lugar, está crean-
do un índice de sostenibilidad que aumentará la trans-
parencia para los consumidores.
La primera iniciativa, iniciada a principios de este
año, incluye un cuestionario enviado a más de 100.000
proveedores. Les plantea preguntas sobre cuatro catego-
rías: sus emisiones energéticas y de gases que causan
el efecto invernadero, iniciativas de calidad y residuos,
materiales “producidos de forma responsable” y produc-
ción ética.
Los productos también se evalúan a lo largo de sus ci-
clos de vida. En colaboración con académicos, minoris-
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tas, ONG, proveedores y el gobierno en un consorcio, el
objetivo de Wal-Mart es crear una base de datos global
sobre información de los productos. Tal y como el ase-
sor sobre medio ambiente Joel Makower escribió en su
blog (http://makower.typepad.com), “la intención del
consorcio es centrarse en cómo evaluar los productos,
algo que Wal-Mart espera que se convierta en la base pa-
ra los estándares, clasificaciones u otras evaluaciones del
producto que se utilizarían en sus establecimientos”.
Los datos servirán para desarrollar un índice que los
consumidores podrán utilizar para evaluar los produc-
tos, aunque aún no está claro cómo se evaluará y se pre-
sentará esa información, ni hay un plazo para imple-
mentar un índice de este tipo.
Impacto
Wal-Mart quiere que su índice de sostenibilidad esté
abierto a todo el mundo, convirtiéndose en un estándar
para medir y comunicar las credenciales ecológicas de
un producto y, por consiguiente, en “una herramienta
para el consumo sostenible”. En el proceso, el propio
ejercicio de evaluación puede recoger beneficios me-
diante una producción más eficiente, menos residuos y
menos emisiones, todo lo cual no deja de ser también
medidas para ahorrar costes.
«Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación».
© Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado
anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “5 Companies,
5 Strategies, 5 Transformations”. Referencia n.O 3591.
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