Eje 1.
Diseño
La imagen corporativa: Braun, Olivetti e IBM
Imagen corporativa
La imagen corporativa es la forma generalmente aceptada en
la que se percibe una compañía, lo que "significa". La creación
de dicha imagen se logra diseccionando intencionalmente la
percepción del público por medio de la identidad corporativa,
creando un cuadro mental que se intenta hacer perdurar. Algu-
nos de los aspectos a tener en cuenta a la hora de diseñar di-
cha imagen son la comunicación visual, el diseño y lanzamien-
to del producto, el interiorismo y la arquitectura corporativa.
Por otro lado, también contribuyen a la formación de esta
percepción factores no controlables por las empresas como
vivencias y experiencias con las marcas (tanto sus produc-
tos como sus representantes) que crean sentimientos de por
ejemplo satisfacción, confianza, adhesión (a una marca o una
empresa), seguridad, etc. Otros factores influyentes son las
publicaciones en los medios de comunicación, comentarios
de experiencias ajenas entre muchos otros que llegan a la co-
lectividad continuamente de manera aleatoria y muy diversa.
En definitiva, la imagen pública, la que los públicos constru-
yen y retienen en la memoria, son síntesis de estímulos di-
versos provocados intencionalmente o no por las empresas.
O sea, es parcialmente deliberada, parcialmente accidental y
parcialmente auto-creada.
La ligazón de todos esos estímulos estableciendo un discurso
coherente es la función del sistema de identidad corporativa.
Es preciso que unos y otros se relacionen claramente para
que el público pueda identificarlos, reconocerlos, asociarlos y
configurar con ellos significados, que serán integrados en la
memoria como la "imagen", de la cual los individuos se servi-
rán para sus decisiones, elecciones, opiniones, preferencias
y fidelidades.
Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atrac-
tiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un
interés entre los consumidores, lo cual genera riqueza de
marca y facilita las ventas de sus productos.
La identidad corporativa es la manifestación física de la mar-
ca. En general incluye elementos de soporte generalmente
coordinados en un documento de tipo Manual de Estilo. Allí
se establece cómo debe aplicarse la identidad corporativa,
desarrollando el diseño del logotipo, los colores utilizados, la
tipografía utilizada, el diseño y aplicación de todos los ele-
mentos corporativos que intervienen tanto a nivel interno de
la empresa como externo.
Una de las primeras marcas que confeccionó su primer ma-
* Carrera: Diseño Industrial
Creación y Producción en Diseño y Comunicación [Trabajos de estudiantes y egresados] Nº 21 (2009). pp 35-39 ISSN 1668-5229
Diego Abel Vidili | La imagen corporativa –Braun, Olivetti e IBM
Eje 1. Diseño
Diego Abel Vidili *
nual de identidad corporativa fue Olivetti, agrupado en una
serie de cuadernillos denominados Libros Rojos, y la prime-
ra en ocuparse de crear una imagen unitaria corporativa que
comprendiera los campos del diseño de productos, de la co-
municación visual y la arquitectura fue la empresa Braun.
Para hacer perdurar la imagen corporativa a través del tiempo
en la mente del consumidor no basta con atender los estímu-
los tangibles. Las promesas creadas vía las apariencias debe-
rán ser satisfechas en la práctica mediante todos los aspectos
que abarcan la relación de cliente/organización, especialmen-
te en la línea de fuego (empleados en contacto directo con
clientes). Las buenas experiencias son fundamentales para
que la imagen se mantenga y fortalezca.
Una consecuencia directa para la empresa del mantenimiento
de una buena imagen corporativa puede ser alcanzar un buen
nivel de ventas sostenido en el largo plazo y lograr la expan-
sión de sus mercados gracias al reconocimiento alcanzado.
En páginas siguientes se analizarán los casos de las empre-
sas Braun, IBM y Olivetti en relación a su imagen corporativa
a través del tiempo pero para tener una mayor comprensión
es preciso hacer referencia al contexto en que dicha imagen
se fue forjando.
Contexto
La observación se centra en el período en que las empresas
mencionadas tomaron las decisiones fundamentales para de-
sarrollar una identidad, aunque la vinieron forjando desde su
fundación.
La década del 50’ se caracterizó por ser un período en el que
evolucionó el diseño de posguerra a partir de las diferentes
identidades nacionales. El crecimiento del consumo en EEUU
y en Europa fue espectacular, demandándose cada vez más
objetos fabricados con materiales y técnicas innovadoras que
permitía creaciones más expresivas. Dos importantes ten-
dencias estilísticas se manifestaban. Por un lado el diseño
orgánico formulado por Charles Eames en EEUU, Marcello
Nizzoli en Italia, entre otros y por otro el sobrio neofunciona-
lismo de Dister Rams en Alemania o Kenneth Granje en Gran
Bretaña. En dicha época el avance de la electrónica permitía
lograr electrodomésticos cada vez más estéticos.
En Alemania se buscaba recuperar el estilo previo a la guerra.
La época se caracterizaba por una coherente uniformidad es-
tilística y la estandarización del estilo maquinista apoyada por
los avances tecnológicos. Se buscaba combinar el aprendizaje
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 Eje 1. Diseño
en escuelas con el trabajo de diseño para la industria, reflejado
en el programa de la Escuela Superior de Diseño de la ULM.
Esta escuela fundada en 1953 y dirigida en sus comienzos
por Max Hill tenía una orientación estético-formal (Gutte
form), pero tras un cambio del plan de estudios se orienta
hacia el estudio y profundización de la metodología y de la
proyectación. Se incursiona en el system design, que permi-
te captar la multiplicidad a través de la sistematización. De
estos sistemas nacen nuevas funciones como la apilabilidad,
requiriendo formas sencillas y combinables, y transformando
al ángulo recto en la base de este diseño.
La producción modular ofrece una ilimitada posibilidad para
completar y combinar productos, garantizando una larga vida
útil.
Este orden y el concepto de sistemas y módulos también influ-
yen al diseño gráfico. Se establecen tamaños, distancias entre
letras, etc., para unificar parte de la comunicación empresaria.
El diseño de sistemas de ULM siempre ha dejado ver la uni-
dad del sistema, tanto en la construcción como en las artes
gráficas y en el diseño de productos. Se apoya en la tesis
funcionalista que define la expresión de la forma por si sola
como consecuencia lógica de la aplicación de los momentos
constructivos.
A mediados de siglo, en Italia, la industria pesada no se en-
cuentra desarrollada. El alto contenido intelectual y la diver-
sidad cultural se ve reflejada en la variedad de formas que
terminan constituyendo la realidad del diseño italiano. Los
trienales de Milán (1957/1964) ayudan al reconocimiento de
los productos italianos a nivel mundial, estableciéndose un
modelo de diseño italiano elegante, el Bell Design.
El Bell Design se caracteriza por las enfáticas innovaciones
técnicas y creativas, y el tratamiento ingenioso de formas
orgánicas, materiales y colores. Esta enfocado a un estrato
social reducido de alto nivel adquisitivo.
En EEUU se había consolidado la corriente de diseño no disci-
plinar con influencia a nivel internacional. El Streamline era el
estilo que aplicaba la forma como recurso para el incremento
de las ventas y el consumo.
La segunda generación de diseñadores ofrece planteos dife-
rentes acerca del cómo trabajar para una compañía. Rechaza
el concepto de styling sin ponerse al servicio de la industria.
Entre ellos se encuentran Eliot Noyes, Eero Saarinnen, Char-
les Eames, Bertoia. Se basan en conceptos europeos, con
diferencia en las líneas rectas y procesos industriales que pre-
cedían del funcionalismo y dejan paso a un estilo de formas or-
gánicas más adecuadas al cuerpo y a la elaboración artesanal.
La década siguiente, los 60’, se caracteriza por el gran opti-
mismo en el diseño, que emerge como un símbolo de moder-
nidad, elegancia y conciencia cultural. Se abre el mercado de
consumidores jóvenes que demandan la continua diversión
y cambio.
La estética Pop, rechaza lo permanente y privilegia lo tempo-
ral y desechable. El diseño, entonces, se orienta a la cultura
popular.
El desarrollo de la electrónica permite fabricar piezas reduci-
das, posibilitando realizar productos que no reflejan su cons-
trucción interna. El Hi-Tech posibilita que los productos fue-
ran convirtiéndose en símbolos de un estilo de vida por lo que
la teoría funcionalista pierde fuerza.
En Alemania, los conceptos desarrollados por la Escuela de
ULM se aplican por Dieter Rams a la empresa Braun AG (su
estilo representaba un banco de pruebas de la Gutte Form).
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Diego Abel Vidili | La imagen corporativa –Braun, Olivetti e IBM
Se practica la aplicación de los no colores (blanco, negro y
gris) y la reducción al mínimo de los ornamentos, respondien-
do a la estética funcionalista “menos es más”.
En Italia, la reacción contra la elegancia estereotipada del Bell
Design provoca la orientación social del trabajo y el inicio de
un movimiento de protesta llamado Antidesign. Este emplea
al diseño como arma política con valores como el kirsch, lo
efímero y la ironía.
Los puntos más destacados de los años 70’ en cuanto al di-
seño se alinean con la definición de la función del diseñador
y su relación con la industria. La concientización respecto a la
crisis del petróleo, el coste del plástico y problemas ambien-
tales motiva la revisión de los procesos productivos en un
gran número de empresas en todo el mundo.
Durante los 80’ en Alemania el nuevo diseño alemán, un mo-
vimiento independiente y joven se opone a la noble comodi-
dad en que se asentaba el diseño neofuncionalista. Elemen-
tos de materiales no tradicionales, la reutilización y el ready
made son sus principales características. La revelación contra
la Gutte Form hace foco en el individualismo de los objetos se
convierte más en provocación que en tendencia.
En Italia, el grupo Memphis encabezado por Ettore Sottsass
y ayudado por jóvenes diseñadores revoluciona al diseño ex-
poniendo objetos que trastocan los valores tradicionales, de
colores intensos y formas extrañas, con adornos peculiares y
haciendo referencias a estilos del pasado.
Braun
Fundada en Frankfurt en 1921 por Max Braun, con inicios
como proveedora de componentes para radios orienta su ne-
gocio para mediados de los años 20’ al comenzar a producir
sus propios productos gracias a la experimentación con los
emergentes polvos plásticos. En la actualidad se desarrollan
elementos como máquinas de afeitar, depiladoras, procesa-
doras de alimentos, cafeteras, planchas, termómetros, calcu-
ladores, entre muchos otros.
Hoy Braun se encuentra administrada por The Procter &
Gamble Company, habiendo pasado por manos de The Gillet-
te Company entre 1967 y 2005 luego de convertirse en una
de las más importantes empresas de diseño alemán.
El diseño y producción de aproximadamente 200 productos
diferentes agrupados en 10 categorías de electrodomésticos
es posible gracias a sus140000 empleados distribuidos en 7
plantas emplazadas en 5 países diferentes.
Fue a partir de 1935 que Braun nació como marca al imple-
mentar su característico logotipo con la letra A destacada y al
comenzar a preocuparse por la imagen que proyectaba.
A mediados de los 50’ Braun empleaba formas muy geomé-
tricas y un reservado uso del color, y con la intención de mo-
dificar su imagen incorporó un nuevo plantel de diseñadores.
Los sucesores del fundador se pusieron en contacto con el
Prof. Wilhelm Wagenfeld y la Academia Ulm de Diseño quie-
nes aportaron el distintivo sello de honestidad, comprensión
y funcionalidad en los productos, rasgos que separaron a la
empresa del resto del mercado.
Este afianzamiento de un estilo particular, de una imagen cor-
porativa sólida fue la clave para el éxito. Hasta el día de hoy la
compañía se basa en valores de diseño, innovación y calidad.
Testes extensivos en laboratorios propios garantizan que to-
dos sus productos presenten un alto estándar de seguridad,
un excelente rendimiento y una larga vida útil.
Eje 1. Diseño
A lo largo de su historia Braun se rigió por 3 reglas generales
que rigieron el diseño de sus productos:
• Orden (en estructura, equilibrio, componentes del sistema)
• Armonía (relaciones con el número de oro, morfología pura)
• Económico (concepto “menos es más”)
Todos estos valores siempre fueron proyectados en produc-
tos diseñados por profesionales cuyo protagonismo individual
dentro de la empresa no era alentado. A pesar de contar con
un plantel de grandes diseñadores entre los que se encontra-
ba Dieter Rams, Fritz Eichler, entre otros, la política de Braun
nunca fue vincular sus nombres con sus diseños.
Algunos de los principios del “estilo Braun”, presentes en los
productos recientemente presentados y que perduran hasta
estos días son:
• El buen diseño es innovador.
• El buen diseño hace útil al producto.
• El buen diseño es estético.
• El buen diseño hace comprensible al producto.
• El buen diseño es honesto.
• El buen diseño es duradero.
• El buen diseño se prolonga hasta el último detalle.
• El buen diseño está comprometido con el medio ambiente.
• Buen diseño significa tan poco diseño como sea posible.
Dieter Rams ha sido uno de los responsables del desarrollo
del estilo y del diseño de los productos que caracterizan des-
de hace años a la casa Braun. Su enfoque, evidenciado en sus
diseños, era notoriamente reduccionista, conservando una fa-
bulosa simplicidad de líneas y funcionamiento. Convencido
de que la forma debe seguir, sin lugar a dudas a la función,
afirma que también hay funciones psicológicas que deben
atenderse y que solo es cuestión de llegar a un balance entre
la estética y el resguardo del uso.
Para quien fuera el jefe de la división de desarrollo y diseño
de productos el buen diseño ni era una cuestión de tecnología
ni se limitaba a ser una apariencia más o menos estética. El
diseño era ideas; función, y luego forma, por lo que rechazaba
el styling. La estética no era el objetivo, sino la consecuencia
de la perfecta armonía entre forma y función. El diseño no
debía estar al servicio del capital, sino al servicio de la cultura
y, sobre todo, de la sociedad. Su vocación era servir al mayor
número de personas, al pueblo entero.
Olivetti
Es una empresa multinacional de origen italiano dedicada a
la manufactura de equipamiento para oficinas y sistemas de
formación. Fundada en 1908 en Ivrea por el ingeniero electró-
nico Camillo Olivetti, fue la primera fábrica de máquinas de
escribir italiana, con apenas 20 empleados y una producción
de 20 máquinas a la semana durante los primeros años. Su
primer producto fue la M1, presentada en 1911 en la Exposi-
ción Universal de Turín.
La empresa creció rápidamente en los años siguientes am-
pliando y diversificando la producción en máquinas portátiles,
télex, calculadoras, muebles y equipamiento para oficina, desa-
rrollando rápidamente la presencia en el mercado europeo y en
el mundo. Más adelante desarrolló una línea de máquinas de
escribir y calculadoras eléctricas, deveniendo en el ingreso, por
otra parte, en el campo de las máquinas de control numérico.
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Estando la organización comercial ampliamente articulada en
Italia, en 1930 se extiende más allá de los confines nacionales
hacia el resto de Europa, África, Medio Oriente y América
Latina.
Un aporte fundamental a la rápida expansión de la sociedad
fue dado por Adriano Olivetti, hijo de Camillo, que se con-
vierte en Director General en 1933, tras haberse instruido en
técnicas modernas de manufactura y administración en los
EEUU desde 1925. La nueva cabeza de la firma le imprimió
un estilo y una cultura que hicieron de Olivetti un ejemplo
único en la historia industrial italiana y europea.
Camilo reorganizó integralmente la empresa incluyendo el
Streamline en sus productos y la modernización de las ope-
raciones. Se creó un nuevo estilo de máquinas de escribir,
ganando reconocimiento mundial habiendo conseguido fusio-
nar un rendimiento excelente de sus productos con un estilo
refinado. La pionera fue la M40, lucida como una máquina de
reducido volumen y mecanismos internos escondidos.
Bajo su liderazgo la empresa crece como la 2nda exportadora
de productos mecánicos en Italia y el principal fabricante de
máquinas de escribir en toda Europa.
En 1982 Olivetti se une con Sharp Corp. de Japón para produ-
cir juntos, copiadoras de alta velocidad y máquinas de oficina.
El mismos año Docutel Corp. una empresa de electrónica lí-
der en los EEUU compró Olivetti Corp., creando finalmente la
empresa Olivetti & C. Spa.
En 1985 adquiere parte de la empresa informática británica
Acorn Computers Ltd. La compañía continuó desarrollando
ordenadores personales hasta que vendió en 1997 su depar-
tamento de computadoras.
En el 2003, un cuarto de Olivetti es adquirida por una em-
presa americana de telefonía (AT&T), haciendo la misma un
gran distribuidor de productos en toda Europa. Hoy en día la
empresa sigue diversificando sus acciones y creciendo, bajo
el nombre Olivetti Tecnost.
A su vez, ésta empresa esta interconectada con un Pirelli
Tyre Company. Hoy en día Olivetti se base solamente en el
diseño de productos para la oficina, el hogar y maquinaria
para bancos.
En los más de 100 años de vida de la fábrica se pueden surcar
las diferentes etapas de la evolución industrial italiana, con el
pase de la mecánica a la electrónica hasta los más recientes
sistemas informáticos de telecomunicaciones. En un recorri-
do a lo largo de la historia de esta empresa podemos ver al-
gunos de los productos que llevaron a Olivetti a considerarse
uno de los referentes del diseño italiano.
La imagen corporativa no solo la reproducen los productos
que manufactura la empresa sino toda actividad en las que
participa. Olivetti consideró importante la intención de reflejar
una determinada imagen tanto en sus mercancías como en
las gráficas que hacían referencia a ellas.
Otro elemento sumamente importante que fue acompañan-
do a la continua renovación de la marca fue su logotipo. Los
cambios se produjeron en la tipografía, los colores emplea-
dos, entre otros elementos, fortaleciendo su imagen modifi-
cándolo más de 50 veces en su historia.
Como ya se mencionó en líneas anteriores Olivetti les daba
una gran libertad y protagonismo a sus diseñadores. Siem-
pre interesada en movilizar el mercado, la firma convocó a
grandes diseñadores para que pusieran su impronta en los
productos y los destacaran del resto.
Ettore Sottsass fue uno de los diseñadores que contribuye-
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 Eje 1. Diseño
ron a forjar la imagen dinámica de Olivetti. Carismático, revo-
lucionario pero también fieramente discutido por los defenso-
res de la funcionalidad como único norte del diseño, ayudó a
introducir el color, el humor y el sentido lúdico en el diseño
industrial. "Si algo se salvará, será la belleza", proclamó hace
algunos años como balance de su carrera.
Sottsass defendía sus creaciones bajo lemas como "conjugar
mecanización y placer" o "la emoción antes que la función",
que, desde su punto de vista, tenían una función incluso las
piezas más descaradamente decorativas. El resultado busca-
do no era meramente material sino también la movilización
interna del público.
No entendía el diseño como una profesión, sino como la
necesidad antropológica del ser humano de estar rodea-
do de cosas, y una de cuyas funciones es ser un símbolo.
Sus referentes fueron India, la creatividad meridional frente
a la rigidez alemana y la beat generation. Durante más de
20 años, Sottsass diseñó máquinas de escribir, calculadoras
y ordenadores para Olivetti, pero su gran influencia fue pro-
gramática, como gurú del design radicale y del nuovo design,
como fundador de los grupos Alchymia y Memphis y como
teórico en revistas como Domus.
IBM
IBM se fundó en Binghamton, EEUU, en 1911 como resul-
tado de la fusión de tres empresas: Tabulating Machine Cor-
poration, Computing Scale Corporation e International Time
Recording Company, tomando el nombre de Computing
Tabulating Recording Corporation (CTR). De todos modos la
empresa lleva operando desde 1888 bajo el nombre de Tabu-
lating Machine creada por Herman Hollerith. CTR, bajo la con-
ducción de Thomas Watson, responsable de su recuperación
tras una etapa difícil, cambió en 1924 el nombre a Internatio-
nal Business Machines Corporation (IBM).
En sus comienzos, las empresas originarias se dedicaban a la
fabricación de todo tipo de maquinaria: balanzas industriales,
cronómetros y hasta cortadores de carne o queso. Además
fabricaban equipos para la gestión de tarjetas perforadas, que
serían un elemento clave de los futuros ordenadores. Poco a
poco se fue centrando en estos equipos y dejando de lado la
fabricación del resto de los productos.
Su interés por la electrónica y la informática fue creciendo
hasta que en 1964 el gerente Thomas Watson Jr. dio la orden
de crear el System/360, la primera arquitectura de ordena-
dores que permitía intercambiar los programas y periféricos
entre los distintos equipos componentes de la arquitectura, al
contrario de lo existente anteriormente, en que cada equipo
era una caja cerrada incompatible con los demás. Su desa-
rrollo fue tan costoso que prácticamente llevó a la quiebra
a la empresa, pero tuvo tal éxito que los nuevos ingresos y
el liderazgo que consiguió IBM respecto a sus competidores
resarcieron todos los gastos.
En 1981 saca al mercado su primera computadora personal,
que al poco tiempo se convertiría en su gran éxito principal-
mente por su novedoso sistema operativo. Es el ordenador
que da origen al estándar y que permite el desarrollo de la
industria. La fama que había alcanzado la empresa desde sus
orígenes se traduce en confianza hacia el nuevo modelo, el
IBM PC que lleva a la compañía a liderar el sector.
La PC de IBM no era la mejor del mercado pero la empresa
cuenta con una ventaja que la diferenciaba de las demás mar-
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cas, era reconocida. Los consumidores confiaban en la gran
empresa y esta confianza motiva la avalancha de compras.
A causa del vertiginoso avance de los competidores, en gran
parte debido a que el sistema operativo que hizo desarrollar
IBM a Bill Gates también fuera empleado por ellos, la empre-
sa comienza a perder participación en el mercado. En este
caso la confianza de sus usuarios y su buen nombre no han
sido suficientes ante productos competidores de iguales ca-
racterísticas a un menor precio.
En 1993, IBM hace público sus enormes problemas econó-
micos. Llegado a este límite, se decide dejar de lado la venta
de equipos para centrarse en los servicios, manteniendo esta
nueva política a lo largo de los años.
Actualmente el gigante azul tiene su sede en Armonk, Es-
tados Unidos y se centra completamente en la informática.
Fabrica y comercializa herramientas, programas y servicios
relacionados con aquel campo, siendo una empresa muy
próspera. Con alrededor de 330.000 empleados repartidos
en unos 160 países es la mayor empresa relacionada con la
informática del mundo y una de las pocas que lleva operando
desde el siglo XIX hasta la actualidad. Así pues, queda claro
que superó con creces todas las crisis que se fue encontran-
do en su larga carrera al éxito.
Como una estrategia empresarial ,IBM, a lo largo de los años
cambió el perfil de trabajador. En un principio era una empresa
más bien encarada a las ventas y se promovía sobre todo a los
mejores vendedores. Con el paso del tiempo se fue volviendo
más técnica y aumentaba el número de trabajadores técnicos
y la proporción de los que se dedicaban al software, siendo
actualmente una empresa principalmente de servicios.
Quizás IBM no sea la empresa con mayor prestigio por lo que
a investigación y fabricación de computadoras se refiera, pero
una cosa está clara, es una gran empresa que ha aceptado
sus limitaciones y conseguido adaptarse a los tiempos y a
los cambios del mercado gracias a que supo sacar provecho
de su ventajosa imagen proyectada y construida a lo largo de
su historia.
Evolución del logotipo
Es importante mencionar a uno de los grandes arquitectos de
la imagen de IBM que con sus diseños hicieron de la firma
una empresa de vanguardia. El diseñador Elliot Noyes estudió
arquitectura en Harvard (1932-1938) y fue empleado por Mar-
cel Breuer y Walter Gropius después de graduarse. Siendo
curador en el MOMA, estableció un departamento de diseño
industrial.
Define lo orgánico como una armoniosa organización de las
partes con el todo, de acuerdo a la estructura, el material y
el propósito.
A fines de los años 40’ se incorpora como diseñador de IBM y
unos años después ya está a cargo de proyectar un producto
que compitiera con Olivetti en la Quinta Avenida.
A mediados de los 50’ toma el desafío de desarrollar la iden-
tidad de la empresa, trabajando sobre la calidad visual de los
productos, gráficas institucionales, packaging, exhibiciones, in-
teriores y arquitectura en general. Lleva a cabo el proyecto con
la colaboración de Paul Rand, Marcel Breuer, y Charles Eames,
convirtiéndose este en uno de los primeros programas norte-
americanos de creación de un estilo para una casa determina-
da, indudablemente impulsado para competir con Olivetti.
La imagen creada fue de homogeneidad respaldada desde
el uso de colores, detalles y formas con esquinas de ángulos
Eje 1. Diseño
rectos, alturas normalizadas, zócalos, y superficies uniformes.
Esta homogeneidad no solo se reflejaba en sus computado-
ras, materiales de oficina o interiores que reflejaban un alto
grado de tecnicidad sino también en la vestimenta de todos
sus empleados vestidos por un uniforme de chaqueta azul,
camisa blanca y corbata oscura que en conjunto formaban su
identidad corporativa.
El desarrollo de una identidad corporativa integral que hiciera
destacar a la firma y dejara impresa una imagen satisfacto-
ria en algún sentido en la mente del público fue un objetivo
muy claro para las tres empresas analizadas. El diseño de
logotipos, gráficas institucionales, línea de productos, cam-
pañas de difusión, y hasta edificios tanto internamente como
su parte exterior fueron las herramientas que comunicaran
un mensaje bien intencionado emitido cuidadosamente por
Braun, Olivetti e IBM.
La imagen corporativa plasmada en la mente del público fue
muy distinta en los tres casos. Los objetivos particulares de
cada firma y el contexto en que se desarrollaron cada una de
ellas llevaron a distintas formas de llevar adelante los nego-
cios y a forjar políticas corporativas muy dispares.
En el caso de la Braun se observa que, mediante estrategias
colectivas de diseño, implementadas no por individuos sino
por un cuerpo de profesionales, se supo desarrollar una iden-
tidad que refleja unidad de conceptos, solidez y coherencia.
Estos atributos se plasman en todas las actividades que invo-
lucran a la empresa, atrayendo la confianza del cliente.
Por otra parte, para Olivetti, la función de la estética es muy
diferente. Logra aprovechar la sinergia generada por la esti-
mulación de la individualidad y la difusión del nombre del dise-
ñador. De todos modos las estrategias individuales de diseño
no resultan menos coherentes y efectivas para la creación de
su identidad que las aplicadas por Braun. La libertad en la pro-
yección de las nuevas formas hacen de la firma un referente
del diseño a nivel mundial y asientan la imagen de empresa
dinámica, de moda y en continuo cambio.
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Tras el análisis del último caso, la IBM, se pudo ver que a
pesar de que la proyección de su identidad corporativa fue
inspirada en la Olivetti su dirección fue muy distinta. Noyes
antepuso la conformidad con la imagen de la empresa y la ho-
mogeneidad a la libertad formal debido en parte a la influen-
cia de Gropius en su formación profesional. Su objetivo fue
generar una identidad concreta, una imagen fácilmente reco-
nocible que le competiría a la continua renovación de Olivetti
desde la innovación tecnológica y no desde la modificación
del aspecto externo de sus productos.
Como idea final, decir que la creación de una identidad cor-
porativa requiere de la aplicación de políticas integrales en
forma coherente y constante pero no necesariamente man-
teniendo una línea determinada y transmitiendo un mismo
mensaje a lo largo del tiempo para crear una imagen bien
definida y esperable. Puede resultar igualmente efectiva la
continua revolución y el cambio vertiginoso pero eso sí, con
la misma constancia que en el caso opuesto, transformando
este dinamismo en una conducta esperable y por lo tanto co-
herente para la empresa.
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