CASO 1: INTEGRACIÓN VERTICAL IMAGINARIUM

(Fuente: Caso adaptado de Ernst & Young Servicios Corporativos (2009). Documento informativo de
incorporación al mercado alternativo bursátil, segmento para empresas en expansión de Imaginarium)

El modelo comercial de IMAGINARIUM de integración vertical permite, entre otras mejoras,

unificar y definir los procesos, coordinar las distintas áreas funcionales, centralizar el modo de operar
de las tiendas (tanto propias como franquicias) y promover un eficiente sistema logístico que permite
optimizar tanto las tareas de aprovisionamiento como las de suministro a las tiendas.

IMAGINARIUM cuenta con dos centros principales (en régimen de alquiler) desde donde
desarrolla de forma paralela y sincronizada sus actividades de investigación, desarrollo de productos y
logística: el centro situado en Zaragoza, en la Plataforma Logística (PLAZA), y el centro situado en
China con dos sedes principales, una en Futian, donde se encuentra el centro de almacenaje y logística,
y la segunda en Hong Kong, donde la Sociedad cuenta con sus oficinas y desde donde se desarrolla la
relación de IMAGINARIUM con los fabricantes y el desarrollo de producto.

Investigación y desarrollo de productos para el diseño previo a la producción.

IMAGINARIUM concede una gran importancia a la innovación de sus productos dada su

vocación de liderazgo ante la demanda. La apuesta del Grupo por la continua innovación es una de las
principales características de la política de la Sociedad. Por ello, en cada una de las dos colecciones de
productos que IMAGINARIUM prepara y comercializa cada año, aproximadamente el 20% de los
productos se renuevan. A través del Knowledge Center, se estudian las tendencias mundiales que
investigan innovaciones en consumo y en producto, las sugerencias de los clientes y se analiza qué
productos podrían aportar mayor valor al catálogo de IMAGINARIUM. Un equipo de profesionales se
encarga de determinar las tendencias y preferencias del mercado con la información recibida de las
tiendas.

La labor de diseño que permanece en manos de IMAGINARIUM se desarrolla desde las

instalaciones de Zaragoza (PLAZA), quedando el grueso del desarrollo de productos en las
instalaciones de Hong Kong. La planificación de la producción se basa en estimaciones de la demanda
en función de la información histórica de ventas, de algoritmos y de la tipificación de cada producto,
según sus principales características. Estas estimaciones son realizadas y estudiadas por
IMAGINARIUM y posteriormente trasladadas a los proveedores por medio de órdenes de fabricación.

Aprovisionamiento

IMAGINARIUM no se encarga del aprovisionamiento para la fabricación de los juguetes, sino

que son los propios fabricantes los que se encargan de aprovisionarse para la fabricación de los
juguetes.
Fabricación

La fabricación es, junto con el transporte y el aprovisionamiento, el único eslabón de la cadena

de valor de IMAGINARIUM que está completamente externalizado.

La relación con los fabricantes se viene desarrollando fundamentalmente desde Hong Kong. A
fecha del presente Documento Informativo, IMAGINARIUM trabaja regularmente con unos 300
proveedores, de los cuales el 82% aproximadamente se localizan en el continente asiático
(fundamentalmente China), y el resto se encuentran repartidos entre Europa, EE.UU. e Israel, tal y
como se desglosa en el gráfico que se incluye a continuación.

IMAGINARIUM supone el 80% de la fabricación total promedia de los 78 principales

proveedores con una relaciones a largo plazo. Estas cifras de concentración permiten a la Sociedad
mantener un alto nivel de diversificación, control de calidad y poder de negociación con sus
proveedores.

La planificación de la fabricación se basa en estimaciones de la demanda en función de la

información histórica de ventas, de algoritmos y de la tipificación de cada producto, según sus
principales características. Estas estimaciones son realizadas y estudiadas por IMAGINARIUM y
posteriormente trasladadas a los proveedores por medio de órdenes de fabricación. Este proceso de
comunicación se basa en la flexible relación comercial y contractual que IMAGINARIUM mantiene
con sus proveedores, flexibilidad que se pone de manifiesto con la posibilidad, previo acuerdo con
dichos proveedores, de modificar los pedidos y las fechas de entrega previstas en función de la
evolución real de las ventas respecto a la estimación inicial realizada por la Sociedad. Un factor
fundamental en el buen desarrollo de este proceso de gestión viene propiciado, en gran medida, por la
presencia de IMAGINARIUM en el mercado de los principales proveedores a través de su filial
asiática, y de la estabilidad de sus históricas y sólidas relaciones.

Logística.

El modelo de integración vertical de IMAGINARIUM requiere un especial cuidado en lo que

a la operativa logística se refiere.

Esta actividad se basa en la relación comercial y contractual que IMAGINARIUM mantiene

con sus proveedores, a los cuales se les exige una elevada flexibilidad cuando es necesario modificar
los pedidos y las fechas de entrega previstas en función de la evolución real de las ventas respecto a la
estimación inicial realizada por la Sociedad.

El perfecto funcionamiento de la operativa logística requiere la participación constante de toda

la organización, el óptimo desarrollo de una serie de procesos conforme a una planificación previa y la
posibilidad de corregir las desviaciones detectadas a través del continuo flujo de información generado
por el propio sistema. La previsión de la demanda se elabora a partir de las perspectivas de
crecimiento de IMAGINARIUM, datos históricos de ventas y otros factores (número de tiendas
existentes, las nuevas aperturas previstas y el crecimiento esperado de la cifra de ventas por tienda), lo
que se incorpora al sistema de gestión de producto, y permite de estimar la demanda semanal de cada
producto a lo largo del año. La determinación de la demanda esperada para cada producto y el impacto
que ésta tiene en las operaciones logísticas de IMAGINARIUM tienen una importancia crítica y por
ello, IMAGINARIUM elabora planes de actuación que involucran a los distintos niveles de la cadena.

Para el desarrollo de la actividad logística, IMAGINARIUM cuenta con dos centros: (i) uno
multicliente (i.e. compartido con otras empresas) en Futian (China) de 1.550 m3 y con una capacidad
en uso actualmente de 750 palets, que está gestionado por la sociedad Shenker International (H.K.)
Ltd. y que distribuye a Latinoamérica y Asia; y (ii) otro, alquilado en exclusiva, en Zaragoza, que
centraliza envíos a Europa y parte de Latinoamérica.

Para la preparación de pedidos se realiza la recogida de unidades a las cajas empleando

técnicas de radiofrecuencia (sistema de preparación de pedidos mediante ordenadores de pulsera) y de
“pick-to-light” (sistema que guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén
donde recoger los artículos del pedido). Cada pedido va dirigido a una tienda específica y debe
contener un número determinado de unidades de cada producto, de acuerdo con sus necesidades
basadas en su surtido y en las ventas de sus últimos días.

De este modo, el suministro a las tiendas se desarrolla de manera automatizada: cada tienda
tiene predeterminado en los sistemas un nivel mínimo y máximo de cada referencia de producto, de
forma que la reposición es automática al llegar al nivel mínimo establecido, conocido por el sistema en
función de las ventas diarias (sin perjuicio de cierta flexibilidad para adaptar el surtido a la demanda
local).

Dado el escaso espacio de almacenamiento del que disponen las tiendas, el proceso de
reposición se realiza en flujo tenso, siendo imprescindible la perfecta coordinación y funcionamiento
de los distintos agentes implicados en la función logística. La frecuencia de los envíos de reposición es
de una o dos veces por semana como mínimo, aunque durante la campaña de Navidad se incrementa la
frecuencia de dichas reposiciones (llegando incluso a ser de periodicidad diaria, durante la noche). Se
prevé que las tiendas de nuevo formato IMAGINARIUM cuenten con un mayor espacio para
almacenaje, lo que disminuirá el riesgo de posibles roturas de stock y permitirá a las tiendas contar con
aquellos productos más voluminosos y de mayor rotación ya envueltos para regalo, disminuyendo de
esta forma los periodos de espera en tienda.
 La distribución a las tiendas se realiza siempre a través de agencias de transporte
especializadas mediante contratos a largo plazo, careciendo en la actualidad IMAGINARIUM de
estructura de transporte propia. En todo caso, tanto la calidad de la preparación de los pedidos como el
nivel de servicio se auditan diariamente. Se trabaja con diferentes agencias dependiendo de la
localización de la tienda, buscando aquélla que puede realizar el servicio con mayor eficiencia en
términos de tiempo y coste. Es habitual estructurar el transporte en dos etapas en función de la
localización del destino: un primer transporte de arrastre de mayor volumen y, posteriormente, una
distribución capilar de los productos.

En la actualidad IMAGINARIUM cuenta con un ratio de eficiencia logística global del 97,5%.
Dicho ratio mide el nivel de entregas a tiendas plenamente satisfecho (entregas en tiempo) y el nivel
de cumplimentación de pedidos (entregas en línea).

Ventas.

El punto de venta como elemento clave en la estrategia de marketing. Al igual que otras grandes
marcas, supo situar a las tiendas en el centro de su estrategia, orientándolas a maximizar la emoción de
cada visita y proporcionar una experiencia única. En un entorno en el que lo digital parece llenarlo casi
todo, merece la pena reflexionar cómo en el caso de IMAGINARIUM y en otros muchos casos, las
tiendas son su principal herramienta de marketing y posicionamiento. Es allí donde el consumidor
percibe la diferenciación y el valor de la propuesta de la marca. Las tiendas son espacios diseñados
para que las familias y especialmente los niños disfruten, porque son los protagonistas. Pueden ver,
tocar y jugar en un ambiente despejado, limpio, bien iluminado y sin complicaciones, alejado de la
experiencia que aporta en muchos casos la distribución tradicional.

Como se ha indicado anteriormente, las ventas de IMAGINARIUM se realizan, bien

directamente al consumidor final, o bien a los franquiciados, con lo que no hay un grado de
concentración de clientes que suponga un riesgo comercial para IMAGINARIUM. Si bien parte de la
distribución se realiza a través de establecimientos en régimen de franquicia o máster-franquicia, es la
propia IMAGINARIUM quien, por el sistema informatizado de reposición y abastecimiento de todas
las tiendas de la cadena, determina de forma automática los pedidos que se sirven a cada una de las
tiendas, en función de la evolución de las ventas y stock de cada una de ellas. Asimismo, cabe destacar
que no hay, dentro de la red de tiendas propias y de franquicias de IMAGINARIUM, ningún máster-
franquicia cuya relevancia en relación a la facturación y/o ventas sea notoriamente superior al resto.

IMAGINARIUM ha venido desarrollando su actividad de franquicia en España por medio de

la suscripción con sus franquiciados, bien de un contrato estándar inicial, si se trata de una nueva
relación contractual, bien de un contrato estándar de renovación, si se trata de la renovación de un
contrato de franquicia ya suscrito que ha llegado a su vencimiento.
 En cuanto a las características principales del contrato de franquicia, destacar que se trata de
contratos de cinco años de duración, renovables por periodos sucesivos de cinco años. El franquiciado
debe aportar a la Sociedad, en el momento de firma del contrato de franquicia, un canon de entrada por
importe de en torno a 22.000 euros, además de un aval bancario a primer requerimiento. Además de lo
anterior, existen otros costes que corren a cargo del franquiciado, como un royalty publicitario, obras
de adecuación del local comercial, decoración y mobiliario, equipos y aplicaciones informáticas y
otros.

En el marco de estos contratos de franquicia, el franquiciado se obliga a adquirir en exclusiva

los productos de IMAGINARIUM y a vender dichos productos exclusivamente, todo ello al precio
máximo recomendado por IMAGINARIUM. En la actualidad, además, IMAGINARIUM cuenta con
un sistema de remuneración a las franquicias por puntos (adicional a los ingresos por ventas que cada
franquiciado individual obtenga en el desarrollo de su actividad) en el marco de un programa de
incentivación de ventas y cuidado de la imagen de marca y orientación a la excelencia en la gestión.

CUESTIONES:

1. Explique el nivel de integración vertical de la cadena de valor de IMAGINARIUM.

2. Analice las condiciones contractuales de las franquicias para la venta de sus productos. Según el
texto, ¿existe alguna forma de verificar la reputación financiera del franquiciado?
3. ¿Por qué internaliza ciertas actividades de la cadena de valor? Explíquelo argumentado las fuentes
de costes administrativos frente a los costes de transacción.
4. ¿Por qué cree que externaliza gran parte de su actividad de la cadena de valor? Explíquelo
argumentado las fuentes de costes administrativos frente a los costes de transacción.
5. Según su opinión, ¿por qué sería complejo establecer un diseño intermedio en las actividades de
fabricación y logística mediante un contrato muy formalizado?
 CASO 2: LA ALIANZA FALLIDA ENTRE VOLKSWAGEN Y SUZUKI

(Fuente: Caso adaptado de Martín, L. Á. G. y López, J. E. N. (2022). Casos breves de dirección

estratégica de la empresa. Fuente: https://www.guerrasynavas.com/casos_breves.htm)

En diciembre de 2009, la empresa europea Volkswagen (VW) y la japonesa Suzuki, dos

competidores en la industria del automóvil, firmaron una alianza para reforzarse mutuamente en el
mercado global. En aquellos momentos, VW era el tercer fabricante mundial de automóviles, mientras
que Suzuki era el cuarto fabricante japonés de automóviles, con una gran posición en el segmento de
los compactos, y el tercero mundial en motocicletas.

La alianza se planteó como una estrategia a largo plazo y buscaba las complementariedades
entre ambas empresas, manteniendo cada una su propia autonomía. Aunque eran competidores, en el
comunicado hecho público en la firma de la alianza, se señalaba que en términos de gama de
productos, distribución global y capacidad de producción ambas compañías se complementaban
perfectamente. Igualmente, manifestaron compartir un enfoque común para afrontar la creciente
demanda mundial de coches ecológicos. Esperaban obtener resultados financieros positivos en un
plazo de dos o tres años.

Los objetivos concretos planteados, por tanto, eran dos. En primer lugar, ambas empresas
trataban de apoyarse mutuamente para conseguir una posición ventajosa en los mercados emergentes.
En este sentido, VW aportaba, además de su posición en Europa, una gran presencia en América
Latina y en China, país en el que tenía un 17% de cuota de mercado, siendo el primer fabricante
europeo en introducirse allí. Por su parte, Suzuki aportaba una gran presencia en Japón, en el Sudeste
Asiático y, especialmente, en India, país en el que era líder gracias a su experiencia en coches
compactos y su alianza con el fabricante local Murati.

El segundo objetivo de la alianza tenía que ver con el refuerzo de la posición de ambas
compañías en los países más desarrollados en el emergente segmento de los coches ecológicos. Así, la
alianza se planteaba compartir la tecnología de coches híbridos y de bajas emisiones en CO2. Para el
éxito de la misma, además de sus respectivas posiciones en los mercados, VW aportaba su tecnología
más avanzada, que Suzuki aspiraba a aprender y asimilar. Mientras, Suzuki era fuerte en la fabricación
de mini-vehículos y coches compactos de coste reducido, segmentos en los que la posición de VW no
era tan fuerte y que eran clave para ganar posiciones en los mercados emergentes.

La alianza se materializó en enero de 2010 mediante un intercambio de acciones entre ambas

compañías. Así, VW compró el 19,9% del capital de Suzuki por unos 1.900 millones de dólares. Con
esta compra, VW pasaba a ser el primer accionista de Suzuki aunque sin capacidad de control. Por su
parte, Suzuki, empleó algo menos de la mitad de la cantidad recibida para comprar acciones de VW
permaneciendo como un accionista minoritario del gigante europeo con el 1,49%.
 Sin embargo, los objetivos para los que se constituyó la alianza no se conseguían porque los
proyectos de colaboración conjunta no se acababan de poner en marcha en los meses siguientes y las
discrepancias entre las cúpulas de ambas empresas proliferaron. La empresa japonesa se quejaba de
que la transferencia de tecnología esperada no llegaba por parte de VW, siendo éste uno de los puntos
principales del acuerdo. Por su parte, VW se quejaba de que Suzuki se movía demasiado despacio y
que no ponía interés en la alianza. Ambas partes pidieron a su socio que remediara esta situación para
restablecer la colaboración. Suzuki llegó a señalar que si no se tomaban medidas para solucionar el
problema de su falta de acceso a la tecnología de VW, se haría imposible establecer una relación de
confianza mutua entre los socios.

El punto álgido en la disputa se produjo en junio de 2011, cuando Suzuki llegó a un acuerdo
con Fiat para el suministro de motores diesel, lo cual fue considerado como un incumplimiento del
contrato de la alianza y una traición por parte de VW, que mostró públicamente su enfado y exigió a
Suzuki que rectificara y pidiera excusas públicamente. Por su parte, Suzuki argumentó que VW no
quiso o no pudo satisfacer la demanda de un motor diesel solicitado por lo que buscó un proveedor
alternativo, una vez consultado a su socio. Dado que no se consideraba culpable de este problema,
Suzuki señaló que la queja pública de VW entorpecía los esfuerzos para desarrollar conjuntamente
nuevos productos y que, además, menoscaba el honor y la imagen de Suzuki. Por tanto, esta empresa
acabó exigiendo a VW que se disculpara públicamente por acusarla injustamente de traición.

Como VW no se retractó públicamente, en septiembre de 2011, menos de dos años después de

constituir la alianza, Suzuki anunció que rompía unilateralmente la alianza y cesaba en la colaboración
con VW. Por este motivo, Suzuki señaló que desde principios de 2011 había acelerado el desarrollo de
su propia tecnología medioambiental, intentando ser más autónomo y, por tanto, menos dependiente
de la tecnología de VW que no acababa de llegar. De esta manera, Suzuki manifestó su intención de
mantener su independencia tecnológica para competir en los mercados globales.

Igualmente, Suzuki señaló que, una vez rota la alianza, ya no tenía sentido el intercambio
accionarial por lo que reclamaba a VW que deshiciera la inversión del 19,9% del capital realizada.
También señalaba que si VW reclamaba la inversión que Suzuki hizo a la firma de la alianza, no
tendría inconveniente en llevarla a cabo. La respuesta de VW a esta ruptura unilateral consistió en
manifestar que seguían interesados en colaborar con Suzuki y que no tenían intención de vender su
participación. Además señalaron que no había ninguna cláusula legal que pudiera obligarles a vender
las acciones. Ante esta situación en la que no fue posible un acuerdo amistoso de disolución de la
alianza accionarial, en noviembre de 2011, Suzuki anunció que ponía en marcha un procedimiento de
arbitraje en la Corte Internacional de Arbitraje de Londres para recuperar esta participación y con ella
la independencia anterior a la firma de la alianza.

Después del cese de la colaboración, VW decidió seguir en solitario la apuesta por lanzar un
coche de bajo coste destinado a los países emergentes asiáticos sin buscar nuevas alianzas para ello,
dado el fracaso del intento realizado con Suzuki en 2009. Además, VW llevó a Suzuki a los tribunales
internacionales para revocar el derecho de uso de las siglas “GTi” en los productos de la empresa
japonesa. Pero los tribunales dieron la razón a Suzuki y, aunque VW anunció que recurriría,
finalmente desistió. Por su parte, Suzuki siguió reforzando su alianza con Fiat con el que se entendía
mejor que con VW.

En agosto de 2015, la Corte Internacional de Arbitraje dio la razón a Suzuki para deshacer el
acuerdo permitiéndole la recompra del 19,9% de las acciones en poder de VW, al tiempo que
dictaminaba la finalización del acuerdo entre ambos grupos con fecha 18 de mayo de 2012. En
septiembre de 2015, Suzuki recompró las acciones por un importe de casi 3.400 millones de euros.
Igualmente, vendió su participación del 1,5% en VW a su mayor accionista, Porsche, por un importe
no especificado aunque con una plusvalía, según Suzuki, de 304 millones de euros. Esta venta se
realizó a pesar de la drástica caída del valor de VW en bolsa al coincidir en el tiempo con la noticia de
sus problemas con las emisiones tóxicas.

CUESTIONES:

1. Basándose tanto en la naturaleza como en la finalidad del acuerdo. ¿Por qué se trata de una alianza
internacional y no de una fusión o adquisición?
2. Antes del fracaso de la alianza, ¿qué motivó a estas empresas a firmar esta alianza?
3. Explique, basándose en los problemas que se derivan en la gestión de alianzas, el fracaso de la
misma. ¿Qué errores se produjeron en la capacidad relacional entre ambas empresas?
4. ¿Por qué las empresas acudieron a un arbitraje internacional? ¿Qué ventajas pueden obtenerse de la
existencia de este órgano?
 CASO 3: INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO CITY SIGHTSEEING WORLDWIDE

(Fuente: Caso adaptado de Martín, L. Á. G.y López, J. E. N. (2022). Casos breves de dirección
estratégica de la empresa. Capítulo elaborado por Campos-García y Zúñiga-Vicente. Fuente:
https://www.guerrasynavas.com/casos_breves.htm)

City Sightseeing Worldwide es uno de los grupos empresariales de autobuses turísticos

urbanos más grande del mundo. Se calcula que en 2017 sus autobuses característicos con dos plantas
de techo descubierto habían transportado alrededor de 14 millones de viajeros, en las más de 115
ciudades de 37 países de los 5 continentes en los que opera1. La sede central del grupo se distribuye
entre Sevilla y Birmingham. En la capital andaluza se centraliza la parte administrativa, el know how,
la comunicación corporativa, el marketing, el servicio de atención al cliente, los nuevos desarrollos y
los recursos humanos, mientras que la ciudad británica, que ha reemplazado en los últimos años a
Londres como sede compartida, se encarga de la actividad de ventas y el establecimiento de los
grandes acuerdos con tour-operadores y agencias de viajes. Tras varios cambios en el accionariado del
grupo desde su creación, la marca pertenece actualmente en un 55% a su fundador, Enrique Ybarra
Valdenebro, y el 45% restante a la compañía estadounidense Twin America. En España cuenta con
unos 500 empleados (de los que casi 140 están en Sevilla), y se estima que unas 4.000 personas
trabajan para el grupo en todo el mundo. La Figura 1 resume algunos de los principales hitos en su
evolución.

Los inicios de este grupo, que es líder mundial dentro de su sector de actividad, se remontan al
mes de julio de 1992, coincidiendo con la celebración de la Expo 92 en Sevilla. Pocos meses antes,
Enrique Ybarra, un emprendedor sevillano, había regresado a su ciudad natal al finalizar sus estudios
en la ciudad de San Francisco (Estados Unidos). Durante su estancia allí creó su primera empresa
(online) de importación y exportación de material deportivo. Tras el rechazo a su solicitud para
trabajar en la multinacional química Dow en abril de 1992 decide, junto a otros tres amigos sevillanos,
crear la Compañía Hispalense de Tranvías con dos vehículos parecidos a los tranvías que circulan por
San Francisco. La idea inicial era dar a conocer Sevilla al mundo aprovechando la Expo, que visitarían
unos 18 millones de turistas (55% españoles y 45% extranjeros). Del éxito se pasó a la debacle tras
clausurarse la Expo y los tres amigos abandonaron el negocio.

A pesar del fracaso, la experiencia acumulada en la gestión de la compañía le resultó al

fundador de gran utilidad para estudiar en profundidad el mercado de los autobuses turísticos y
comprender que se trataba de un sector muy atomizado, en el que el ámbito de actuación era
estrictamente local y en el que, por tanto, no había ninguna compañía que operara a nivel global.
Precisamente, a partir de esta evidencia surgió la idea de “crear una marca que tuviera una visión
global”. Esto suponía “crear una empresa con una idea diferente, que fuera reconocible en distintas
ciudades, con los mismos servicios y prestaciones, con centrales de compras para negociar con tour-
operadores y con unas economías de escala que ayudaran a operadores locales a sumarse al proyecto”.

Además, se dio cuenta de que el negocio de los autobuses turísticos estaba experimentando un
notable crecimiento, gracias al nuevo perfil del turista urbano. Lo que buscaban los nuevos viajeros,
que cada vez en mayor número empezaban a llegar a ciudades gracias a la expansión de las compañías
aéreas de bajo coste, era ver el mayor número de atracciones turísticas posibles a un coste moderado y,
sobre todo, con la posibilidad de establecer planes de visita a medida en cada destino. En este contexto
es donde surge la idea pionera de los autobuses concebidos bajo la marca hop on-hop off (súbete y
bájate, en terminología anglosajona), en los que los viajeros se pueden subir y bajar de un autobús que
recorra un determinado trayecto en cada destino cuantas veces quiera, dentro de unos límites de horas,
que suele abarcar, según los destinos, entre 24, 48 ó 72 horas.

En 1998 elaboró un modelo de negocio y prestación del servicio basado en recorridos

turísticos en autobuses descapotables. Para sacarlo adelante acudió a los tres operadores más
importantes del sector, que se encontraban en Londres. La primera vez que presentó el proyecto dejó
claro cuál quería que fuera la idea del negocio: crear “el McDonald’s de los autobuses turísticos”. Sólo
una de las empresas aceptó la propuesta: la empresa Ensignbus, con la que, tras varios meses de
negociación, firmó un acuerdo para relanzar el negocio internacionalmente. En el año 2000, los dos
socios decidieron adoptar un modelo de gestión basado en la utilización de franquicias, ya que se
pensaba que dicho modelo facilitaría la expansión internacional mediante la búsqueda de socios en las
ciudades turísticas más importantes del mundo. Adicionalmente, esto ayudaría a crear y consolidar una
marca reconocible a nivel internacional.

Los inicios no estuvieron exentos de dificultades. Pero una vez que se consigue dar el servicio
en Sidney, Londres y París, serán los grandes tour-operadores internacionales los que se pongan en
contacto con el grupo para actuar conjuntamente. Además, conscientes de que el turista “siempre
busca lo local y lo tradicional” de los destinos que visita, surge el eslogan del grupo: ‘Globalmente
conectados, localmente operados’. El objetivo principal que se persigue con los tours que se hacen en
cada destino es que los turistas “se vayan de las ciudades habiéndolas conocido profundamente”, así
como “descentralizar los focos turísticos de las ciudades a otros barrios y áreas”. De este modo se
procura que toda la ciudad pueda beneficiarse del turismo.

Una de las razones del rápido crecimiento y expansión internacional de City Sightseeing se
debe, tal y como se reconoce desde la propia compañía, a la adopción del modelo de franquicia. No
obstante, el modelo con el que opera el grupo está en función de cada destino. En España, salvo alguna
excepción (Barcelona y Lleida), las rutas son propiedad del grupo; en otros muchos destinos son
franquicias al 100% donde City Sightseeing sólo aporta la marca; mientras que en otros destinos se ha
recurrido a distintos tipos de acuerdos con socios locales. En destinos de países como Estados Unidos,
Alemania o Reino Unido mantiene, además, una fuerte vinculación con empresas líderes del sector del
transporte. A los franquiciados potenciales se les invita a la capital andaluza para mostrarles “cómo
funciona, cuál es la imagen corporativa y cómo se comercializa”. Y “si se firma el acuerdo, parte del
personal contratado en esa ciudad tiene un período de formación que se imparte en Sevilla”.
Representantes del grupo y franquiciados suelen reunirse en convenciones anuales en las que
intercambian sus inquietudes y experiencias.

Mediante el modelo de franquicia los operadores locales gozan de suficiente flexibilidad para
introducir la infraestructura adecuada localmente mientras cuentan con el total apoyo de la compañía,
que se encarga de supervisar el desarrollo de cada ‘tour’, controlar cada ubicación y evaluar los
estándares de calidad y la experiencia completa de los visitantes. Se ocupa también de “los acuerdos
con los grandes tour-operadores, todo el material, el vestuario, la promoción internacional, el manual
de operaciones, el know how para estandarizar la calidad, los sistemas multilengua, los auriculares, los
terminales para el cobro, cómo dirigirse al cliente, cómo se debe ir vestido, etc. Las alianzas para
ofrecer descuentos en museos, cadenas de restaurantes y atracciones que están cerca de las paradas” se
llevan a cabo también por la compañía. Asimismo, se ocupa de desarrollar de manera continua
acuerdos con proveedores, tales como fabricantes de autobuses, sistemas de emisión de los billetes o
sistemas de generación de comentarios, que luego se les pasa a los operadores locales.

El objetivo a corto plazo del grupo es diversificar su negocio, proporcionando la marca y la

web para ofrecer otro tipo de productos y servicios complementarios en paquetes (por ejemplo, tickets
combinados para diversas actividades como cruceros, visitas guiadas a pie o tours en bicicleta, visitas
a museos, restauración, etc.) ―o en palabras de su fundador, “experiencias” completas de la ciudad.
Además, se prevé ampliar la oferta de transportes.

En España, el grupo se ha introducido también en una nueva línea de negocio que tiene que
ver con la gestión de puntos de información y oficinas turísticas “diferentes”. No sólo se ocupa de la
gestión de las que ya estaban en funcionamiento por las administraciones públicas, sino que ha
empezado a crear sus propios puntos de información, con la mirada puesta en trasladar la idea, en un
siguiente paso, a otros países. De hecho, la primera prueba se ha realizado en Roma, donde se ofrecen
servicios como máquinas expendedoras de comida y bebidas, wifi gratis, información sobre la agenda
cultural de la ciudad o la venta de tickets o entradas para diferentes actividades y espacios. En el
horizonte próximo está también la consolidación de la marca en los mercados emergentes así como la
expansión por el Sudeste asiático y China.
CUESTIONES:

1. Identifique las dos unidades de negocio principales del Grupo City Sightseeing Worldwide y
clasifíquelas según el sector en el que se internacionaliza explicando el nivel de comercio
internacional y la inversión directa exterior.
2. ¿Qué estrategia general para entrar en mercados internacionales lleva a cabo el Grupo City
Sightseeing Worldwide?
3. ¿Qué estrategias de internacionalización lleva a cabo el Grupo City Sightseeing Worldwide?
Explique brevemente por qué lleva a cabo esas estrategias de internacionalización y concrete
porqué en las franquicias hay un nivel considerable de flexibilidad.
4. Realice un breve análisis del Diamante Nacional de Porter de la internacionalización en Londres,
como unas de las principales ciudades donde se internacionalizó el Grupo City Sightseeing
Worldwide. Para esta cuestión, el alumnado debe buscar información fuera del minicaso por
diversas fuentes bibliográficas.
CASO 4: CASO GRUPO URALITA: DIVERSIFICACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DE LA
CARTERA DE NEGOCIOS

(Fuente: Caso adaptado de Martín, L. Á. G. y López, J. E. N. (2014). Casos de dirección estratégica de

la empresa. Thomson-Civitas. 5ª Edición. Capítulo elaborado por Blanco-Callejo)

La estrategia de crecimiento del Grupo Uralita

En diciembre de 2002, el Grupo Uralita adquirió la división de aislantes de la empresa alemana

Pfleiderer AG. La integración de esta división con su antiguo negocio de aislantes de Poliglás
convirtió a Uralita en el tercer productor europeo de aislantes y el segundo en productos aislantes de
lana de vidrio y XPS, abriendo una vía de crecimiento en los mercados de Europa del Este y Rusia,
grandes consumidores de este tipo de productos debido a sus bajas temperaturas. Gracias a su
importante aportación, Uralita consiguió a finales de 2002 una relevante diversificación geográfica,
realizando aproximadamente un 50% de sus ventas fuera de España. Así, Uralita se convirtió en un
grupo de empresas altamente diversificado.

En septiembre de 2002, en el momento que se formuló la OPA, y tras la adquisición de la división de

aislantes de la empresa alemana Pfleiderer, el grupo Uralita contaba con cinco unidades de negocio
principales, cuatro en el sector de materiales de construcción (aislantes, tuberías, sistemas de tejados
cubiertas y yesos) y una en el sector químico (Materias plásticas, Química Inorgánica, Aiscondel
Laminados y Tratamiento de aguas), que a su vez se dividían en 21 subunidades donde se englobaban
los 70 centros productivos que se dedicaban a la fabricación de una gran variedad de productos
heterogéneos (Figura 2).

Figura 2: La cartera de negocios del grupo Uralita a finales de 2002

Reestructuración de sus unidades de negocio

La nueva visión estratégica contempló el desarrollo en el ámbito español y europeo de las unidades de
negocio de Aislantes (XPS y lana de vidrio), Yesos (Pladur y Yeso en polvo), Tejas y Sistemas de
Tuberías. Estos negocios tenían la consideración de estratégicos debido a que en ellos la empresa,
disponía de «activos diferenciados», como eran el ocupar posiciones de liderazgo en los mercados en
los que operaban, una sólida base industrial y una buena imagen de marca, así como un equipo gestor
con amplia experiencia, dinámico y comprometido con los objetivos establecidos. Estos negocios
habían representado, en 2003, el 69% de las ventas y el 93% del EBITDA del Grupo. La prioridad de
la empresa en esos negocios era fortalecer y mejorar su posición competitiva aumentando su eficiencia
operativa, enfocando sus inversiones y aprovechando sinergias.

El resto de subunidades de negocios que formaban parte de la cartera de negocios del Grupo en 2002:
químicas (Química Inorgánica, materias plásticas, Aiscondel Laminados y Delsa), aislantes (lana de
roca y EPS), y Tejas y cubiertas (cerámica plana, cubiertas, perfiles y paneles, termoarcilla y las
inversiones y negocios que tenía la empresa en Brasil) fueron calificados como no estratégicos. La
justificación de esa calificación era que, en opinión de la dirección, carecían de potencial para la
generación de valor. Por lo tanto, la prioridad del Grupo Uralita respecto a ellos era conseguir mejorar
la eficiencia operativa, consiguiendo una generación estable de caja para el Grupo y, por último,
desinvertir ordenadamente aprovechando oportunidades de venta, realizando tales desinversiones
únicamente en el caso que se pudiesen materializar a un precio que reflejara el valor estratégico del
activo (Figura 3).

Figura 3: Evolución de la cartera de negocios de Uralita (2003-2006)

Así, en consonancia con la nueva visión estratégica, durante el ejercicio 2003, Uralita desinvirtió cinco
subunidades de negocio consideradas no estratégicas: sanitarios, cerámica plana, Aiscondel
Laminados, aislantes EPS y aislantes de lana de roca. Esta operación optimizó su capacidad productiva
reduciendo el número de fábricas en doce y la plantilla en un 13% minimizando el coste social. La
unidad de negocio de lana de vidrio se encontraba en un mercado emergente, donde la empresa Uralita
tenía un buen posicionamiento. Sin embargo, la unidad de negocio de poliestireno extruido, que surgió
a la vez que el negocio de lana de vidrio estaba generando pérdidas para la empresa. Por último, el
negocio de tubería de PVC general lo mantuvo como unidad de negocio de la empresa, ya que aunque
era un producto maduro y explotado por gran parte de los competidores, aún seguía generando
beneficios en la empresa.

Todas estas actuaciones tuvieron como consecuencia una simplificación de la estructura, pasando de
88 a 75 sociedades, lo que se tradujo en reducción de costes y en una mejora de la gestión al hacer
disminuir la complejidad y facilitar la transparencia. Durante 2004, la empresa avanzó en el proceso
de desinversión de la Unidad de Negocio Química, anunciando en diciembre un acuerdo no vinculante
con el Grupo Químico Ercros y posteriormente, en abril de 2005, un acuerdo vinculante para la venta
del negocio por valor de 180 millones de euros, libres de deuda. Adicionalmente, en marzo de 2004, se
llevó a cabo la desinversión de Promat Ibérica, dedicada a la protección pasiva frente a incendios, que
fue vendida al Grupo Etex, especialista en estos productos.

Además, fruto de las negociaciones que se llevaron a cabo a lo largo del ejercicio, en enero de 2005 se
ejecutó la venta del 100% de las acciones del Grupo Cerámicas Estructurales (Termoarcilla) a la
compañía italiana Fantini Scianatico por un importe de 19 millones de euros, libres de deuda. Al cierre
del ejercicio de 2004, Uralita contaba con 60 plantas productivas y había conseguido simplificar la
estructura societaria en 21 sociedades.

Por último, durante 2005 e inicio de 2006 Uralita culminó el proceso de desinversiones con la venta de
siete subunidades de negocio no estratégicas. Además del negocio químico y de la subunidad de
cerámicas estructurales a los que se hizo referencia anteriormente, Uralita desinvirtió durante la
primera mitad del ejercicio Lusofane, las participaciones en Brasil y Uracan. Durante la segunda mitad
del ejercicio se desinvirtieron las subunidades de perfiles y paneles (Teczone) y la de cubiertas (enero
de 2006), vendiéndolas a grupos multinacionales europeos vinculados a esas actividades. Al cierre del
ejercicio, el Grupo había reducido significativamente a 38 las instalaciones productivas en toda Europa
y se había polarizado hacia cuatro unidades de negocio estratégicas, en los cuales Uralita podía
competir por su escala, capacidades y posición competitiva.
Gobierno corporativo

A mediados de 2007, el centro corporativo tenía un gran peso desarrollando amplias funciones. La
principal responsabilidad estratégica del Grupo recaía en el Presidente y en el Consejero Delegado que
tenían funciones genéricas de definir y desarrollar la estrategia corporativa, controlar la evolución de
los negocios, impulsar las sinergias de las agrupaciones, entre otras. Para ello, contaban con el apoyo
del Comité Ejecutivo, la Secretaría General, la Comisión Directiva de los Negocios, la Dirección
General de la Estrategia y Desarrollo Corporativo y las Direcciones Funcionales.

En 2020, el centro corporativo se reducía al Comité de Dirección integrado además de por el

Consejero Delegado, por el Directo Financiero, el Director Comercial, el secretario General, el
Director de Comunicación y Relaciones institucionales, el Director de Control de Riesgos y Control de
Gestión así como se incluyeron a los directivos de las unidades de negocio.

CUESTIONES:

1. ¿Qué tipo de diversificación lleva a cabo la empresa Uralita?. Justifique su respuesta.

2. Si nos situáramos en el año 2003, clasifique los negocios de cerámica plana, lana de vidrio,
poliestireno extruido, aislantes EPS y tubería de PVC general de la empresa Uralita según la
matriz BCG.
3. Si usted fuera un directivo corporativo de esta empresa, ¿qué estilo de dirección corporativa
llevaría a cabo para la estrategia de diversificación del Grupo Uralita?
4. ¿Qué estrategias de diversificación de gestión de relaciones entre negocios de las definidas por
Porter ha llevado a cabo la empresa Uralita? Justifique su respuesta.
5. Analice el gobierno corporativo del Grupo Uralita. ¿Podríamos estar hablando de una empresa en
forma M? ¿Podría haber alta probabilidad de problemas de agencia?. Justifique su respuesta.