TFM-2133 Velásquez Cuevas, Matías Ignacio PDF

Trabajo Fin de Máster
Máster Universitario en Organización Industrial y

Gestión de Empresas
Metodología de Aplicación de la Familia de Normas

ISO 55000 a la Gestión de Activos Intangibles
Autor: Matías Ignacio Velásquez Cuevas

Tutor: Vicente González–Prida Diaz
Equation Chapter 1 Section 1
Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2021
Trabajo Final de Máster
Máster Universitario en Organización Industrial y Gestión de empresas
Metodología de Aplicación de la Familia de Normas ISO 55000 a la

Gestión de Activos Intangibles
Autor:
Matías Ignacio Velásquez Cuevas
Tutor:
Vicente González-Prida Diaz
Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2021
Metodología de Aplicación de la Familia de Normas ISO 55000 a la Gestión de Activos Intangibles
Proyecto Fin de Máster: Metodología de Aplicación de la Familia de Normas ISO 55000 a la Gestión
de Activos Intangibles
Autor: Matías Ignacio Velásquez

Cuevas
Tutor: Vicente González-Prida Diaz
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes
miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2021
El Secretario del Tribunal

A mi pita
Agradecimientos
“Sentir gratitud y no expresar es como envolver un regalo y no darlo”

William Arthur Ward
Hace unos años surgió la idea de realizar un máster en el extranjero, con el objetivo de desarrollar
mis conocimientos y dar un paso más allá en mi desarrollo profesional - académico, en este contexto
apareció en mi horizonte la Universidad de Sevilla, la cual desde el primer día me ha acogido de
forma cálida y fraternal.
Llegar aquí ha sido un proceso de altos y bajos, especialmente marcado por los tiempos de pandemia,
en donde lo más sensato y de sentido común era volver a mi país y cancelar la matrícula del máster.
Sin embargo, seguí a mi intuición y en estos momentos me encuentro finalizando esta hermosa y
única etapa universitaria.
Este proyecto representa el fin de este ciclo, que no hubiese sido posible sin el apoyo de distintas
personas que me he encontrado en el camino, desde profesores, familia y amigos.
Especialmente mis profesores de MOIGE, que me han otorgado las mejores herramientas para mi
desarrollo profesional, sobre todo a mi profesor tutor Vicente, quien siempre mostró interés en
ayudarme y me hizo ver la luz en momentos de oscuridad en el proyecto.
También agradecer a Francisca que me ha ayudado y apoyado en este camino desde su génesis hasta
hoy, sacando lo mejor de mí, creyendo en mi más que yo mismo.
A mi padre, madre, hermanos y sobrinos por siempre estar ahí y apoyarme en todo lo que he
necesitado, los he sentido más cerca que nunca a pesar de los miles de kilómetros que nos separaran.
Matías Velásquez Cuevas.

Sevilla, 2021
Resumen
La gestión de activos ha sido un área de estudio que ha sido desarrollada en los últimos años. Sin
embargo, el objeto de estudio ha estado asociado principalmente a los activos físicos, como, por
ejemplo, maquinaria, vehículos, edificaciones, etc. Esto ha significado que en reiteradas ocasiones se
haya dejado de lado la gestión de los activos intangibles, los cuales, en el último tiempo, han ganado
terreno en materia de estudio.
En la actualidad, la familia de las normas ISO 55000, no solo consideran la gestión de los activos
físicos, sino también la de los intangibles. Por otra parte, la gestión del conocimiento (activo
intangible) es hoy en día estandarizado y normado mediante la ISO 30401, norma que pretende
establecer un marco de gestión genérico al conocimiento.
El presente trabajo considerará ambas normas mencionadas y distintos aportes bibliográficos, a
modo de establecer una metodología de gestión para el conocimiento, como activo que agrega valor
a la organización. Esta metodología será validada mediante un caso real, en una empresa de
transporte por carretera, específicamente para el know how.
Finalmente, se discutirá el aporte del trabajo realizado y futuras líneas de investigación.
Abstract
Asset management has been an area of study that has been developed in recent years. However, the
object of study has been associated mainly with physical assets, such as machinery, vehicles,
building, etc. This meant that the management of intangible assets has been put aside on several
occasion, which, in recent times, have also become a subject of study.
Currently, the ISO 55000 family of standards not only considers the management of physical assets,
also consider the intangibles ones. On the other hand, knowledge management (intangible asset) is
today standardized and regulated by ISO 34401, a standard that aims to establish generic knowledge
management framework.
This work will consider both standards and different bibliographic contributions, in order to establish
a management methodology for knowledge, as an asset that adds value to the organization. This
methodology will be validated through a real case, in a road transport company, specifically for
“Know-how”.
Finally, the contribution of the work carried out and future lines of research will be discussed.
Índice General
Agradecimientos 5
Resumen 6
Abstract 7
Índice General 8
Índice de Tablas 10
Índice de Figuras 12
Índice de Ecuaciones 13
1 Introducción 15
1.1 Justificación y Conceptos Claves 15
1.2 Objetivos Del Proyecto 16
1.2.1 Objetivos Generales 16
1.2.2 Objetivos Específicos 16
2 Revisión del Estado del Arte 17
2.1 Revisión Histórica 17
2.2 Importancia de los Estándares 18
2.3. Necesidad de Gestionar Activos 19
2.3.1 Revisión de Literatura Comparativa Relacionada con ISO 5500x 23
2.3.2 Beneficios de un Sistema de Gestión de Activos Basado en ISO 5500x 27
2.4. Necesidad de Gestionar el Conocimiento 29
2.4.1 Modelos de Gestión de Conocimientos 30
2.4.2 ISO 30401 33
2.5. Comparación ISO 55001 e ISO 30401 36
2.6. Know How 47
3 Metodología de Aplicación 49
3.1 Análisis del Contexto Organizativo 49
3.2 Factores Críticos 49
3.3 Gestión de Intangibles (8 Etapas) 52
3.3.1 Etapa 1: Definición de las Competencias o Áreas de Conocimiento Según la Estrategia de
Negocios 53
3.3.2 Etapa 2: Establecer las Prioridades de Área de Conocimientos 54
3.3.3 Etapa 3: Intervención en Problemas de Alto Impacto 54
3.3.4 Etapa 4: Diseño del Plan de Competencias y Recursos Requeridos 55
3.3.5 Etapa 5: Plan de Competencias, Planificación y Optimización de Recursos 55
3.3. 6 Etapa 6: Gestión y Control de Recursos 55
3.3.7 Etapa 7: Analizar el Ciclo de Vida de las Competencias 55
3.3.8 Etapa 8: Mejora Continua y Utilización de Nuevas Técnicas 56
3.4 Resumen 57
4 Caso Práctico 59
4.1 Análisis del Contexto Organizativo 59
4.1.1 Información Empresa 59

4.1.2 Objetivos Estratégicos 61
4.1.3 Análisis DAFO 64
4.2 Conocimiento de las Necesidad y Expectativas de las Partes Interesadas 65
4.3 Factores Críticos 67
4.3.1 Cultura Organizacional 67
4.3.2 Liderazgo y Motivación 67
4.3.3 Aprendizaje y Desarrollo 68
4.3.4 Gestión del Conocimiento 69
4.3.5 Gestión del Cambio 69
4.4 Gestión de Intangibles (8 Etapas) 70
4.4.1 Etapa 1: Definición de las Competencias o Áreas de Conocimiento Según la Estrategia
de Negocios 72
4.4.2 Etapa 2: Establecer las Prioridades de Área de Conocimientos 73
4.4.3 Etapa 3: Intervención en Problemas de Alto Impacto 76
4.4.4 Etapa 4: Diseño del Plan de Competencias y Recursos Requeridos 78
4.4.5 Etapa 5: Plan de Competencias, Planificación y Optimización de Recursos 82
4.4.6 Etapa 6: Gestión y Control de Recursos 83
4.4.7 Etapa 7: Analizar el Ciclo de Vida de las Competencias 84
4.4.8 Etapa 8: Mejora Continua y Utilización de Nuevas Técnicas 86
5 Conclusiones, opiniones y posibles líneas de investigación 87
6 Anexos 90
Índice de conceptos 115
Referencias 116
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Diferencias PAS 55 – ISO 5500x 21

Tabla 2: Análisis Comparativo Literatura ISO 23
Tabla 3: Análisis Comparativo Literatura ISO 30401 34
Tabla 4: Comparación Normas (Introducción) 36
Tabla 5: Comparación Normas (Alcance) 37
Tabla 6:Comparación Normas (Normas de Referencia) 37
Tabla 7: Comparación Normas (Términos y Definiciones) 38
Tabla 8:Comparación Normas (Contexto de la Organización) 38
Tabla 9: ISO 30401 (Desarrollo del conocimiento) 40
Tabla 10: ISO 30401 (Transmisión y transformación del Desarrollo) 40
Tabla 11: ISO 30401 (Facilitadores del Conocimiento) 41
Tabla 12: Comparativa Normas (Liderazgo) 42
Tabla 13: Comparativa Normas (Planificación) 42
Tabla 14: Comparativa Normas (Apoyo) 44
Tabla 15: Comparativa Normas (Operaciones) 45
Tabla 16: Comparativa Normas (Evaluación de Desempeño) 46
Tabla 17:Comparativa Normas (Mejora) 46
Tabla 18: 5 Factores Críticos 51
Tabla 19: Ejemplo Matriz Etapa 1 54
Tabla 20: Ejemplo Matriz Etapa 2 54
Tabla 21: Pilares Estratégicos Empresa. 63
Tabla 22: Partes Interesadas Empresa 65
Tabla 23: Procesos Empresa 70
Tabla 24:Relación Competencias – Trabajadores 73
Tabla 25: Ranking Criticidad 75
Tabla 26: Leyenda Escala Likert 76
Tabla 27: Evaluación Por Competencia 77
Tabla 28: Nivel Actual, Deseado y Diferencia de las competencias Evaluadas 80
Tabla 29: Tipo de Medida 82
Tabla 30: Asignación de Tipo de Actividad 83
Tabla 31: Porcentaje Antigüedad Trabajadores 85
Tabla 32: Propuesta Enunciado Gestión del Conocimiento 90

Tabla 33:Competencias que se Deben Potenciar 92
Tabla 34: Competencias Proceso Comercial 95
Tabla 35: Competencias Proceso Planificación de Servicios 96
Tabla 36: Competencias Proceso Operativo 97
Tabla 37: Anexo Determinación de Competencias Según Spencer y Spencer 98
Tabla 38: Anexo Determinación de Competencias Según Hooghiemstra 99
Tabla 39: Tabla de Juicios/Comparación 100
Tabla 40: Tabla de Juicios y Comparación Proceso Comercial 101
Tabla 41: Tabla de Juicios y Comparación Planificación de Servicios 102
Tabla 42: Tabla de Juicios y Comparación Proceso Operativo 103
Tabla 43: Matriz Normalizada Proceso Comercial 104
Tabla 44: Matriz Normalizada Planificación de Servicios 105
Tabla 45: Matriz Normalizada Proceso Operativo 106
Tabla 46: Ponderación Proceso Comercial 107
Tabla 47: Ponderación Planificación de Servicios 108
Tabla 48: Ponderación Proceso Operativo 109
Tabla 49: índice de Consistencia Aleatorio 110
Tabla 50: Rangos de Tolerancia 111
Tabla 51: Resultados 111
Tabla 52: Ranking de Criticidad 112
Tabla 53: Anexo Evaluación de las Competencias 114
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Línea del Tiempo Estándares 18

Figura 2: Ciclo de Deming 20
Figura 3: Modelos Gestión del Conocimiento 30
Figura 4: Modelo Nonaka y Takeuchi (1995) 31
Figura 5: Interacción Factores Críticos 50
Figura 6: Ciclo de Vida del Conocimiento 56
Figura 7: Resumen Metodología 57
Figura 8: Organigrama Empresa 60
Figura 9: Política Empresa. 61
Figura 10: Misión – Visión Empresa. 61
Figura 11: Política Recursos Humanos. 62
Figura 12: Matriz de Influencias 66
Figura 13: Mapa de Procesos Empresa 71
Figura 14: Interacción Procesos Centrales Empresa 72
Figura 15: Ejemplo Nivel Deseado (Constante) 78
Figura 16: Ejemplo Nivel Deseado (Basado en Criticidad) 79
Figura 17: Gráfica de resultados 81
Figura 18: Ejemplo de Técnica de BI 84
Figura 19: Niveles de Madurez 86
Figura 20: Modelo de Gestión del Cambio: Desde los Procesos Estratégicos 94
Figura 21: Ejemplo Encuesta Determinación de Criticidad. 113
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Formula índice de Consistencia 110
Ecuación 2: Formula Ratio de Consistencia 110
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Justificación y Conceptos Claves
La gestión de activos es una disciplina que cada año ha tomado mayor importancia en el contexto
organizativo- empresarial.
¿Pero qué es realmente un activo? Según International Organization for Standardization (ISO)
corresponde a un “ítem, objeto o entidad que tiene valor real o potencial para una organización. El
valor puede ser tangible o intangible, contable o extracontable” (ISO 55000:2014, 2014, p.25).
Tradicionalmente, los activos tangibles corresponden a activos físicos, como: edificios, maquinarias,
vehículos, existencias, entre otros. (Palomo González, 2003). Por su parte, un activo intangible según
la NIC 38 (Norma Internacional de Contabilidad) corresponde a un “activo identificable, de carácter
no monetario y sin apariencia física”( Norma Internacional de Contabilidad N°38, 2020, p.3), los
cuales son importantes para influir de forma directa o indirecta en los flujos de la organización
(Viteri & Ponce, 2017).
Dadas las definiciones anteriores, la gestión de activos “consiste en identificar aquellos bienes que
tengan valor para la organización y actuar de manera consciente sobre ellos para que puedan ofrecer
su máximo rendimiento de forma sostenible” (De Cuenca, 2016, p.1).
Dicho esto, la familia de la ISO 55000, presenta los requisitos y estándares para la implementación
de un sistema de gestión de activo que es definido como “sistema de gestión para la gestión de
activos, cuya función es la de establecer la política de la gestión de activos y objetivos de la gestión
de activos” (ISO 55000:2014, 2014, p.25). Esta norma tiene por objetivo, que las organizaciones
generen valor con el uso de sus activos (tangibles como intangible) de forma holística, sistémica y
sistemática (Amendola et al., 2015). Para efectos de este trabajo se planteará la necesidad de
gestionar el conocimiento, como parte del activo intangible.
Cotidianamente, se suele relacionar el conocimiento con sabiduría, información, experiencia, entre
otras. Lo claro es que no existe una única definición aceptada. Según ISO, el conocimiento
corresponde a un “activo humano u organizacional que permite tomar decisiones y acciones efectivas
en contexto. El conocimiento puede ser individual, colectivo u organizacional” (ISO 30401:2018,
2018, p.4).
Por su parte, la gestión del conocimiento (GC) “es todo el conjunto de actividades realizadas con el
fin de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos que
en ella trabajan, encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos”(Amarilla & Bustelo, 2001,
p.266).
Dada la importancia de la gestión del conocimiento, ISO el año 2018 publicó la norma ISO
15
Metodología de aplicación de la familia de normas ISO 55000 a la gestión de activos intangibles
30401:2018, la cual tiene como propósito, “dar soporte a las organizaciones en el desarrollo de
sistemas de gestión que promuevan la eficacia y la creación de valor a través del conocimiento para
todas las partes interesadas”(Rodríguez-Rojas, 2019, p.9).
Para la correcta comprensión del documento a continuación, resulta necesario identificar la estructura
de este. El presente documento estará compuesto por seis capítulos, el primero corresponderá a la
introducción, en donde se planteará a grandes rasgos el contexto del estudio y los objetivos del
trabajo. El segundo capítulo hace referencia a la revisión del estado del arte, en donde se analizará el
estado actual del área de estudio. En el capítulo tercero, se explicará la metodología que será
utilizada. El capítulo cuarto, correspondiente al caso práctico, donde se aplicará la metodología a un
caso real. En lo que respecta al capítulo quinto, aquí se expondrán las conclusiones, opiniones y
futuras líneas de opinión que pueden surgir a raíz del trabajo expuesto. Finalmente, en el capítulo
sexto se incluirán los anexos del trabajo. Para no extender en demasía el cuerpo principal, se
expondrán algunas partes que resultan importantes para el desarrollo del trabajo.
1.2 Objetivos Del Proyecto
1.2.1 Objetivos Generales
Este TFM pretende establecer una metodología de aplicación de las familias de las normas ISO
5500x (ISO 55000, 55001 y 55002) a la gestión de activos intangibles, para el caso concreto del
conocimiento, específicamente para el know-how, como activo que agrega valor a las organizaciones.
Complementando a lo anterior, se utilizará la norma ISO 30401:2018 de gestión del conocimiento, a
modo de establecer una metodología para ser aplicada a distintas organizaciones.
La aplicación de la metodología supone para la organización un avance en materia de gestión de
intangibles (conocimiento y/o know how), pero esto no necesariamente conllevará una certificación
por parte de la empresa en las normas en cuestión. Sin embargo, podrá significar un puntapié inicial
para tal efecto.
1.2.2 Objetivos Específicos
Los objetivos específicos de este trabajo estarán definidos por:

• Identificar por qué es importante gestionar los activos dentro de una organización.
• Detectar si los estudios relacionados con las familias de las ISO 55000 han sido ligada a los
activos intangibles.
• Identificar por qué es importante gestionar el conocimiento en las organizaciones como un
activo intangible.
• Crear una metodología basada en las normas mencionadas anteriormente junto con
bibliografía existente.
• Validar la metodología propuesta de forma práctica en una organización real,
específicamente para el caso del know how.
16
2 REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE
2.1 Revisión Histórica
La estandarización de ciertos procesos y actividades no es algo nuevo, si no que ha sido una idea que
ha ido creciendo a lo largo de los años. Para encontrar sus inicios formales se debe remontar al año
1926, cuando se funda la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización.
Esta fue precursora de la actual ISO, que data del año 1946, la cual nace debido a la necesidad de
controlar los procesos de producción ligados a la segunda guerra mundial.
Este es el primer momento donde se ve un acercamiento al concepto de calidad que hoy conocemos.
No obstante, los primeros sistemas de gestión empresarial surgen el 1959, en plena guerra fría. En
donde se buscaba controlar la calidad de los suministros de armamento y municiones.
En el año 1962, otro gran acontecimiento mundial va de la mano con el auge de la aparición de
distintos estándares, como lo es en el caso de la carrera espacial, en donde la NASA comienza a exigir
a sus proveedores distintos criterios que deben cumplir (esto se enmarca en el documento “Quality
Manual Nasa”).
Luego, más economías del mundo empiezan a percatarse de los beneficios de estos sistemas. En
1967 la URSS empieza a implementar productos de consumo con sellos de calidad y en 1968 la
OTAN publica manuales y procedimientos para asegurar la calidad.
Sin embargo, recién en el año 1987 aparece la primera versión de la familia de normas calidad ISO
9000, con la principal novedad del concepto de Mejora Continua, permitiendo así a las empresas
gestionar y garantizar sus sistemas de calidad empresarial. Posteriormente, en el año 1994 se realiza
la primera revisión de la norma, diversificando así su aplicabilidad a organizaciones de todo tipo.
Dado el éxito que conllevo la aplicabilidad de la ISO 9000, en 1996 aparece la primera familia de las
ISO 14000, dedicada a establecer un sistema de gestión de normas medioambientales. Esta nace del
compromiso adquirido por ISO para la creación de normas ambientales, durante la cumbre de Rio de
Janeiro, Brasil, el año 1992.
Inmediatamente después de la creación de la ISO 14.000 se empieza a establecer el concepto de
sistemas integrados de gestión. Para lo cual, en la revisión del año 2000, se decide agrupar a las
familias de la norma de calidad en una única, la norma ISO 9001:2000. Reforzando así su
orientación a procesos.
Lo que respecta a la gestión de activos, el año 2004 British Standard Institute (BSI) publica la norma
PAS 55, orientada a la gestión de activos físicos. Posteriormente, en enero de 2014, se publica la
primera versión de familias ISO 55000.
La evolución de las normas ha propiciado la necesidad del surgimiento de nuevos estándares de
gestión, no tan solo en el ámbito empresarial, sino que también social. Ejemplos de algunas normas
ISO existentes: ISO 50001 de gestión energética, ISO 27001 Gestión de la seguridad de la
17
Revisión del Estado del Arte
información, ISO 22000 Gestión Alimentaria, entre otras. Dentro de ellas también se encuentra la
ISO 30401, publicada en el año 2018, orientada a la gestión del conocimiento debido al auge de este
concepto en las organizaciones (De Cuenca, 2016).
En lo que respecta a la gestión del conocimiento, se incluyó en ISO 9001:2015 el punto 7.1.6,
“Conocimiento de la Organización”, conllevando a que por primera vez el conocimiento fuese
mencionado explícitamente como recurso (Kudryavtsev & Sadykova, 2019).
El año 2001, “British Standards Institution” (BSI) publicó la norma de Gestión del conocimiento
PAS 2001: Guía de buenas prácticas. En la misma línea, en el año 2003, fueron publicadas: PD 7500
Vocabulario de Gestión del Conocimiento, PD 7501 Gestión de la cultura y el conocimiento: guía de
buenas prácticas y PD 7502 Mediciones en la Gestión del conocimiento (Corney, 2018).
En Figura 1, se puede apreciar la evolución de la revisión histórica de forma gráfica.
Figura 1: Línea del Tiempo Estándares
1968 -
Otan-
Manuales 2014 -
1946 - Aseguram 1996 - 1era
Fundación iento Aparición versión
ISO Calidad ISO 14000 ISO 55000
1959 - 1987 - 2004 - BSI 2018 - ISO

1eros 1era PAS 55 30401
sistemas versión
de gestión Fam. ISO
empresari 9000
al -
Calidad
Fuente: Elaboración Propia (adaptado De Cuenca 2016)
2.2 Importancia de los Estándares

La importancia de los estándares remonta su origen al inicio del siglo XX, donde “la normalización
nació para limitar la diversidad antieconómica de componentes, piezas y suministros, para favorecer
su intercambiabilidad, de forma que se facilitara la producción en serie y la reparación y
mantenimiento de los productos y servicios” (Heras et al., 2007, p.156).
De esta manera,
Las exigencias de los mercados globales, el aseguramiento y certificación por parte de
terceros de cumplimiento de determinados requisitos por los distintos proveedores,
independientemente del lugar geográfico en el que se encuentren, ha conllevado que en pocos
18
años el desarrollo de los sistemas de gestión haya ido ganando cada vez más peso dentro de
las empresas, contando cada uno de los departamentos o secciones con unas directrices,
basadas en normas o manuales, que sirven para hacer las cosas como se han acordado en los
diferentes comités de normalización, con objeto de obtener el máximo rendimiento e
intercambiabilidad entre diferentes empresas (Gisbert Soler & Bohigues, 2014, p.195).
Tal como señalan Heras et al (2007),
Por lo general, no son normas que hacen referencia al cumplimiento de un objetivo o un
resultado determinado, es decir, no se refieren a los resultados o el desempeño (performance
standards), sino que establecen la necesidad de sistematizar y formalizar, en una serie de
procedimientos, un conjunto de procesos empresariales relativos a los diferentes ámbitos de
la gestión empresarial. Una empresa que implante dicha norma, y que un determinado
organismo certificador independiente audite su implantación y la valide con la concesión de
un certificado, supone que la citada organización tiene sistematizadas y formalizadas las
actividades que dicho estándar trata de regular (Pp.156-157).
La implementación de los estándares ha llevado a que cada día más organizaciones realicen
esfuerzos por adoptarlas como parte de una estrategia para ser más competitivas. A pesar de que los
estándares ISO promuevan la homogeneidad o similitud entre las organizaciones, estas pueden llevar
a las empresas a generar ventajas competitivas. Por ejemplo, un cliente puede exigir la certificación
de alguna norma, de modo asegurar un nivel de desempeño en algún aspecto (Su et al., 2015).
2.3. Necesidad de Gestionar Activos
Como se mencionó anteriormente, en el año 2014, surge la primera publicación por parte de ISO
para el conjunto de normas para la gestión de activos. Esta se encuentra estructurada de la siguiente
forma:
- ISO 55000. “Aspectos Generales, principios y terminología”
- ISO 55001. “Requisitos”
- ISO 55002. “Directrices para la aplicación de la ISO 55001”
La norma ISO 55000 “Provee los aspectos generales para la gestión de activos y sistemas de gestión
de activos (es decir, sistemas de gestión para la gestión de activos). También provee el contexto para
la ISO 55001 y la ISO 55002” (ISO 55000:2014, 2014, p.6). Además, señala los beneficios de
adoptar la familia de normas ISO 5500x.
Por su parte, ISO 55001, presenta los requisitos necesarios para el cumplimiento de la norma.
Cuando hablamos de requisito nos referimos a una “necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria” (ISO 55000:2014, 2014, p.23). Dado que en la ISO 55001 se
exponen los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar el sistema de
gestión de activos, es la más importante de las normas de la familia ISO 5500x. O sea, se debe
cumplir con ella necesariamente para certificar a la organización. (De Cuenca, 2016).
Finalmente, ISO 55002 se centra en clarificar los requisitos expuestos anteriormente en ISO 55002,
siguiendo la misma estructura. (ISO 55002:2014, 2014).
ISO 5500x, se encuentra estructurada en 10 apartados principales que son:
19
1. Alcance.
2. Referencias Normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Contexto de la Organización.
5. Liderazgo.
6. Planeación.
7. Apoyo.
8. Operación.
9. Evaluación del Desempeño.
10. Mejora.
(ISO, 2014).
Al igual que otras normas ISO, la familia ISO 5500x se estructurada bajo el ciclo de Deming que es
planificar, hacer, verificar y actuar (González-Prida et al., 2021). Tal como se muestra en Figura 2.
Figura 2: Ciclo de Deming
Actuar Planificar
Verificar Hacer
Fuente: Elaboración Propia.
Esta norma, al estar basada en el ciclo anterior, permite a las organizaciones garantizar que estas
cuenten con los recursos necesarios, que estos sean gestionados de forma correcta, que las
oportunidades de mejora sean detectadas y que se desencadenen acciones en función de estas
(Gómez Martínez, 2019).
El conjunto de familias de esta norma complementó a la antigua BSI PAS 55, la cual estaba
destinada a la gestión de activos físicos, dando así un marco teórico a la gestión del mantenimiento.
PAS 55 define activo de la siguiente manera: “plantas, maquinarias, propiedades, edificios, vehículos
y otros elementos que tengan un valor específico para la organización”(PAS 55-1: 2008, 2008, s.p).
Evidenciando así su orientación a la gestión de los activos tangible, una de las diferencias
20
fundamentales con ISO 5500x.

A continuación, en la Tabla 1, se mostrará las principales diferencias entre PAS 55 y ISO 5500x,
planteadas por Hodkiewicz (2015), en su trabajo “The Development of ISO 55000 Series
Standards”, mediante una tabla comparativa de modo de facilitar su visualización.
Tabla 1: Diferencias PAS 55 – ISO 5500x
Tabla de diferencias: PAS 55 – ISO 5500x
Diferencia / Norma PAS 55 ISO 5500x
Alcance Centrado en la gestión de Definición más amplia de

activos físicos. activo, incluye a los
intangibles.
Estrategia v/s Plan Enfocado en la estrategia. Enfocado en un plan

estratégico estratégico alineado con la
estrategia organizacional.
Información y requisitos Solo hay una referencia Incorpora dos elementos con
Financieros acerca de los objetivos de la respecto a la información
gestión de activos, la que financiera y asegura que las
debe tener en consideración implicaciones financieras de
requisitos financieros. la planificación de la norma
estén claramente articuladas.
Plan de contingencia Existe un apartado especial No menciona plan de

acerca del plan de contingencias, son cubiertos
contingencias. por los controles de riesgos
establecidos.
Gestión del Riesgo Establece un proceso La organización deberá

separado para la gestión del utilizar el marco de la ISO
riesgo. 31000 de gestión del riesgo.
21
Gestión de la Información Similar a la ISO 55000, pero Mas detalles sobre la calidad
menos detallada. de la información. La
organización tiene que
asegurarse que la
información posee
identificación, descripción,
etc.
Competencia Centrada en la identificación ISO incluye lo mismo, pero

de competencias, plan de agrega requisitos para
desarrollo y entrenamiento. garantizar las competencias
de las personas, mediante
Respecto al personal
educación y formación.
subcontratado, se asegura de
que este tenga evidencia de Respecto al personal
su competencia. subcontratado, se debe
cumplir con los mismos
requisitos que el personal
interno.
Fuente: Elaboración Propia (Adaptación de Hodkiewicz, 2015, Pp 430-432)
Dado lo manifestado anteriormente en el ítem alcance, el hecho de que ISO 5500x pueda ser
aplicado a todo tipo de activos e independiente del tamaño/tipo de organización, es motivo de
inquietud y preocupación, dada la poca experiencia previa que puedan tener los expertos en activos
intangibles, ya que la gestión de activos ha estado ligada principalmente a los activos físicos
(Hodkiewicz, 2015).
22
2.3.1 Revisión de Literatura Comparativa Relacionada con ISO 5500x
A continuación, se realizará un análisis comparativo de distintos trabajos realizados por diferentes

autores. En ellos se hablan sobre la implementación, uso y beneficios de la familia de las normas ISO
5500x.
En la Tabla 2, se podrán apreciar los distintos trabajos analizados (ordenados de forma cronológica)
según la orientación que posee el documento, ya sea a los activos tangibles, intangibles u otros.
Además, se verá si el aporte posee alguna salvedad y/o problemática.
Finalmente, se expondrá si el documento corresponde a un caso práctico real o no.
Tabla 2: Análisis Comparativo Literatura ISO
Aporte Orientación Problemática/Desafíos Caso Práctico

planteados
Quantitative Orientado a los activos Se plantea que normalmente Se utiliza un ejemplo

methods required físicos. Proporciona una los profesionales ligados a la genérico para ver la
for implementing descripción de métodos gestión de activos evitan la utilidad de los métodos
PAS 55 or the ISO numéricos cuantitativos para utilización de métodos numéricos en los activos.
55000 series for la gestión de activos. numéricos dada su En este caso máquinas.
asset management. complejidad.
(Minnar et al.,
2013).
Human Resources Aporte orientado a explicar Explica que hay 5 factores Corresponde a una
Within ISO cuáles son los factores de críticos que pueden jugar a situación teórica, sin
55000—The recursos humanos que favor o en contra en la embargo, al momento de
Hidden Backbone pueden afectar en un sistema implementación de un plantear los factores
to the Asset de gestión de activos. sistema de gestión de activos, críticos se mencionan
Management estos corresponden a: ejemplos prácticos.
System.
1) Cultura
(Kriege & Vlok, Organizacional.
2015). 2) Liderazgo y
Motivación.
3) Aprendizaje y
Desarrollo.
4) Gestión del
Conocimiento.
5) Gestión del cambio.
23
Desarrollo de un Corresponde al modelo con Se plantea la necesidad de No se plantea caso

modelo de orientación financiera. De valoración de los activos, práctico.
valoración de modo que estudia cómo como eje fundamental de
activos tangibles e alinear la gestión de activos logros estratégicos.
intangibles con la gestión financiera.
alineado a la ISO Para esto, utiliza normas
55000 de gestión contables (NIC) y el ciclo de
de activos. vida de los activos.
(Amendola et al.,
2015).
Los 100 primeros Orientado a los activos Analiza distintos desafíos que Corresponde a una guía de
días del sistema de físicos. Menciona que es pueden surgir en el momento acompañamiento para ser
gestión de activos. aplicable a los activos de adopción de la utilizado mientras se
(De Cuenca, intangibles también, pero no metodología. adopta un sistema de
2016). se desarrolla ampliamente. gestión de activos con las
familias de la ISO 5500x.
Holistic approach Orientado a le gestión de Se plantea la metodología de Corresponde al caso de

to asset activos físicos y a su la familia de las ISO 5500x, una empresa de servicios
management with estrategia de mantenimiento. para mejorar rendimiento, públicos británica.
new ISO 55000. reduciendo costos de
mantenimiento y operación.
(Polimac &
Polimac, 2016).
Influence of Orientado a explicar la Plantea como su Corresponde a un caso

Human Resources influencia que tienen los conocimiento y actitud práctico en donde se les
on Implementation recursos humanos y/o influyen en la adopción de un aplicó un cuestionario
of Guidelines for empleados al momento de la sistema de activos. estructurado a 212
Engineering Asset implementación y ejecución participantes de una
Management: A de un sistema de gestión de organización, distribuido
Case Study. activos, como ISO 55000x. Si en distintos perfiles, desde
bien es cierto, posee una alta dirección a personal
(Molomo-
orientación de RR.HH. y el administrativo.
Mphephu &
conocimiento, está orientado
Amandi-Echendu,
a la gestión de activos
2016).
tangibles.
24
Gestión de activos Orientado a la gestión Se desarrollan distintos Corresponde a un manual

en el sector estratégica de activos físicos. desafíos que pueden surgir práctico-teórico de
ferroviario. bajo la gestión de activos aplicación para el sector
Manual de mediante ISO 5500x. ferroviario, para el caso de
aplicaciones, distintos países.
indicadores y Para esto se desarrolla un
marco estratégico caso genérico de
basado en la referencia.
norma ISO 55000.
(Stegmaier et al.,
2017).
ISO 55000 and Orientado a activos en Plantea distintas Se presenta el caso de

difficulties of its general. Plantea distintas barreras/desafíos para poder estudio para distintas
implementation in aristas organizacionales implementar la familia de la empresas de transporte por
polish enterprises. necesarias para la ISO 5500x, agrupándolo por carretera en Polonia.
implementación de ISO áreas de implementación. Ej.:
(Nowakowski et
5500x, manifestando la contexto de la organización,
al., 2017).
importancia de los recursos liderazgo, etc.
humanos en la
implementación.
Efficient decision Posee una orientación a Plantea un análisis respecto a Si bien es cierto es un
making supported activos en general, no las partes interesadas de las documento aplicado a las
by ISO 55000. especifica que sea orientado a empresas operadoras de red empresas operadoras de
los activos tangibles. Solo eléctrica. Esto conlleva que red eléctrica, la situación
(Förster &
hace referencia a activos estas organizaciones se es planteada de forma
Zdrallek, 2017).
intangibles como el valor de enfrenten a importantes teórica y no práctica.
marca, responsabilidad decisiones y consecuencias
social, transparencia, etc. de estas mismas.
Se analiza el rol de la ISO
55000 en la toma de
decisiones.
25
Impact of ISO Orientado a mostrar los Plantea que no hay artículos Corresponde a un estudio
55000 on impactos de la que muestren los impactos de práctico en donde
organizational implementación de ISO la ISO 5500x (Solo ISO 9001 participaron 21
performance: 5500x en organizaciones de y 14000). A raíz de esto se organizaciones emiratíes.
evidence from Emiratos Árabes Unidos. No diseñan encuestas orientadas
certified UAE especifica si es aplicable a a identificar KPI, de modo
firms. (Alsyouf et activos tangibles o que permitan medir el
al., 2018). intangibles. impacto organizacional de
ISO 5500x.
Challenges of Orientado tanto a los activos Se plantea una herramienta Corresponde al caso del
implementing ISO tangibles como intangibles. metodológica para identificar departamento de
55000: A case los desafíos en la mantenimiento de un
study from an implementación de ISO instituto educativo.
educational 5500x.
institute.
(Albalghouni et al.,
2018).
Practical Orientado a los activos físicos Se plantea la descripción del No se plantea caso
Implementation of y al mantenimiento. Sin proceso de adopción de ISO práctico.
an Asset embargo, se plantea en las 5500x, describiendo algunas
Management líneas de investigación futura, herramientas fundamentales.
System According la integración de los activos Además, se plantea la gestión
to ISO 55001 . A intangibles al sistema de inteligente de activos
Future Direction gestión de activos. Para lo
mediante CloudIoT y sus
in the Cloud & IoT cual es necesario aplicar ISO implicancias.
Paradigm. 30401.
(González-prida et
al., 2021).
An Intangible Corresponde a una propuesta Se Plantea que la gestión del Corresponde a una
Asset Management de metodología de activos conocimiento se ha propuesta teórica.
Proposal based on intangibles, basado en 8 transformado en una de las
ISO 55001 and etapas, plateadas por Crespo fuentes principales de poder,
ISO 30401 for (2007), basado en las normas por ello su importancia en
Knowledge ISO 5500x e ISO 30401. mundo empresarial actual.
Management.
(Gonzalez-prida et
al., 2021).
26
Se puede apreciar que en la actualidad existe un sinfín de aportes realizados respecto a la familia de
las normas ISO 5500x. Sin embargo, la gran mayoría de estos se encuentran orientados a la
aplicabilidad de la norma en los activos físicos y cómo estos pueden contribuir a la organización, por
ejemplo, desde el punto de vista de un mantenimiento óptimo o bien desde una mirada estratégica.
Sin embargo, la inclusión de los activos intangibles ha sido algo que no se ha desarrollado del todo.
González-Prida et al. (2021), plantea la necesidad de tratar con un sistema de gestión de activos
intangible introduciendo la gestión del conocimiento como actividad que agrega valor a la
organización, lo cual conlleva la aplicabilidad de la ISO 30401. También, realiza una propuesta de
gestión de activos intangibles considerando las normas ISO 55000 e ISO 30401.
2.3.2 Beneficios de un Sistema de Gestión de Activos Basado en ISO 5500x
La implementación de un sistema de gestión de activos puede traer distintos beneficios. ISO

55000:2014 establece que: “La adopción de la ISO 55001, de la ISO 55002 y de esta Norma
Internacional permite a la organización lograr sus objetivos a través de la gestión eficaz y eficiente de
sus activos. La aplicación de un sistema de gestión de activos asegura que dichos objetivos puedan
lograrse de manera coherente y sostenible a través del tiempo” (ISO 55000:2014, 2014, p.6).
En el punto 2.2 de la norma ISO 55000 se pueden apreciar los principales beneficios que plantea la
organización internacional:
- Mejora en el desempeño financiero de la empresa.
- Decisiones de inversión en activos basadas en información.
- Gestión del riesgo.
- Mejores resultados y servicios.
- Responsabilidad social empresarial.
- Mejor cumplimiento.
- Mejora en la reputación.
- Mejora de la sostenibilidad de la organización.
- Mejora de la eficacia y eficiencia.
Otros autores agregan y explican los beneficios que genera la adopción de un sistema de gestión de
activos ISO 5500x, tal como se señala a continuación:
Polimac & Polimac (2016) plantean que las organizaciones que opten por implementar las familias
de las ISO 55000, pueden tener un efecto positivo en el desempeño organizacional. Ya que para las
empresas es crucial un sistema de gestión de activos adecuado para el cumplimiento de un alto nivel
de desempeño. Esto fue concluido mediante la utilización de distintos KPI´s.
Por su parte, González-Prida et al (2021) plantea que un sistema de gestión de activos puede traer
beneficios en diferentes aristas. En relación con las inversiones, es una buena herramienta para tomar
decisiones estratégicas, de cuando comprar o renovar un equipo, etc. Respecto a las políticas de
aseguramiento, un buen sistema gestiona los activos de mayor criticidad, aumentando así el
conocimiento de estos. Finalmente, es una buena herramienta para la gestión de la cadena de
suministro, ya que puede llevar a tomar mejores decisiones, por ejemplo, se puede preferir un
proveedor versus otro.
27
En el aporte realizado por Minnae et al (2013) plantean que aparte de los beneficios planteados en
ISO 55001, permite que la organización determine la mejor forma para realizar la implementación,
tomando en consideración sus necesidades y la de las partes interesadas. (Minnar et al., 2013).
Por su parte, en el libro “Gestión de activos en el sector ferroviario. Manual de aplicaciones,
indicadores y marco estratégico basado en la norma ISO 55000”, se plantea que de un modelo
basado en la gestión de activos con ISO 55000 se espera lo siguiente:
- Posibilite y controle la planificación e implementación de gestión de activos, mediante la

correcta toma de decisiones y los distintos escenarios.
- Facilite la comunicación respecto al valor agregado que otorgan los activos internos y
externos acerca de la mejora continua.
- Exista coherencia entre los planes de gestión de activos y su operatividad con la estrategia
organizacional (Stegmaier et al., 2017).
Finalmente, Alsyouf et al (2018) en su trabajo publicado el año 2018, plantean distintos beneficios
organizacionales que pueden adquirir las empresas al implementar ISO 5500x, validado por KPI´s y
expertos en la materia. Los resultados mostrados indican que invertir en un sistema de gestión de
activos adecuado es crucial para el éxito de las organizaciones y así poseer un alto grado de
cumplimiento, logrando así distintas ventajas competitivas (Alsyouf et al., 2018).
28
2.4. Necesidad de Gestionar el Conocimiento
Actualmente, nos encontramos en una sociedad en donde la incertidumbre ha tomado un papel

importante, por lo tanto, el conocimiento ha tomado un rol para obtener una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. De esta forma, las empresas que conscientemente crean conocimiento de
forma deliberada y lo expanden a lo largo de la organización, incorporándolo tanto a sus productos y
servicios, son empresas exitosas que pueden tener un buen desempeño empresarial frente a otras
empresas (Nonaka & Takeuchi, 1991).
Diversos autores plantean distintas formas de ver el conocimiento. Por un lado, Nonaka y Takeuchi
(1991) distinguen dos tipos de conocimientos, el explícito y el tácito. El primero de ellos,
corresponde a un conocimiento formal y sistemático, lo cual conlleva que pueda ser almacenado y
compartido, como, por ejemplo, una fórmula científica o las especificaciones de un producto. Por
otra parte, el conocimiento tácito, corresponde a experiencias y aprendizajes personales, lo que
conlleva su dificultad para estructurarlo y traspasarlo (Nonaka & Takeuchi, 1991).
En el contexto empresarial, nos referimos al capital intelectual, el cual es definido como “Material
intelectual, conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia. Que se puede aprovechar
para crear riqueza. Es fuerza cerebral colectiva. Es decir, de identificar y aun más de distribuir
eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa” (Stewart, 1998).
Según Brooking (1996), existen cuatro tipos de capitales intelectuales (o activos intangibles). Los
cuales se mencionan a continuación:
• Los activos de mercado: Guardan relación con la marca, clientes, razón social de la
empresa, entre otras.
• Los activos de propiedad intelectual: Están relacionado con el Know how o saber
hacer, secretos de fabricación, lo que le otorga un grado de exclusividad a la
organización.
• Los activos humanos: El aporte de las personas a la organización con su capacidad de
aprender y utilizar ese conocimiento para beneficiar así a la organización.
• Activos de infraestructura: Son aquellos que facilitan el funcionamiento de la
organización, por ejemplo, método y procedimientos.
(Langa et al., 2005)
Este capital intelectual, es desarrollado mediante la gestión del conocimiento, que hoy en día es una
herramienta estratégica de importancia para mantener una ventaja competitiva y una mejora de los
rendimientos empresariales, llegando incluso a convertirse en agente diferenciador en la economía
actual (Nasser H. Zaied et al., 2012). A pesar de que su valor siempre ha sido significativo, en la
actualidad se ha transformado en uno de los activos intangibles de gran valor (Barragán Ocaña,
2009).
29
2.4.1 Modelos de Gestión de Conocimientos
El conocimiento puede ser gestionado de distintas maneras, variando según las circunstancias y el
enfoque otorgado por los autores. Dentro de los modelos de gestión del conocimiento destacan los
siguientes, mostrados en Figura 3:
(Angulo & Negrón, 2008)
Figura 3: Modelos Gestión del Conocimiento
Modelo Creación de Knowledge

Conocimiento Modelo KPMG Management
Modelo Andersen
(Nonaka y Takeuchi Consulting Assessment tool
1991) (KMAT)
Fuente: Elaboración Propia (Adaptación de Angulo & Negrón 2008).
Modelo de creación de conocimiento:

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean que el modelo de creación de conocimiento consiste en la
interacción entre el conocimiento tácito y explícito, descrito en el ciclo de generación de
conocimiento mediante cuatro fases:
• De tácito a tácito: Cuando una persona comparte conocimiento tácito a otra. En donde el
“principiante” aprende las destrezas del “Experto”. Pero ninguno de estos obtiene una mirada
sistemática del conocimiento, ya que nunca se vuelve explícito. (Socialización)
• De explícito a explícito: Es cuando se realiza la combinación de distintos conocimientos
explícitos, generando un conocimiento nuevo. Por ejemplo, cuando en un reporte financiero
es centralizada la información proveniente de distintos departamentos de la empresa,
generando un nuevo conocimiento a partir de información existente (Combinación).
• De tácito a explícito: Corresponde a cuando el conocimiento tácito puede ser sistematizado,
logrando así que este pueda ser compartido con otros. (Externalización)
• De explícito a tácito: Luego de que este conocimiento explícito es compartido en la empresa,
los colaboradores de la organización empiezan a asimilarlo en su quehacer diario,
cuestionándose así su propio conocimiento tácito. (Interiorización)
El modelo mencionado, es encuentra diagramado en la siguiente Figura 4:
30
Figura 4: Modelo Nonaka y Takeuchi (1995)
Fuente: R. Angulo 2017.
Modelo KPMG Consulting:

Tejedor y Aguirre (1998), a través de su modelo, intentan dar respuesta a lo siguiente: ¿Qué factores
condicionan el aprendizaje y cómo este es producido en las organizaciones? Por otra parte, ¿Qué
resultados produce el aprendizaje? De manera, para la identificación de los factores condicionantes,
se debe tomar en cuenta lo siguiente:
- Compromiso firme y consiente en toda la organización, en todos los niveles y especial a los
líderes.
- Mecanismos y comportamientos de aprendizaje.
-Desarrollar infraestructuras que condicionen y aseguren el funcionamiento en la empresa y
de los trabajadores.
De los resultados que conlleva el aprendizaje se destacan:
-Posibilidad de evolución permanente.
-Resultados de mejor calidad.
-Implica una mejor participación de la empresa con su entorno.
-Implica desarrollo de los colaboradores que participan y participarán en la empresa.
(Tejedor & Aguirre, 1998).
El modelo propone una gestión del conocimiento a partir de la creación de una cultura organizativa
sustentada en el aprendizaje, pretendiendo enfocar el conocimiento hacia la transmisión de
información valiosa para la organización, haciendo explícito el conocimiento de procesos y el
desarrollo de un sistema que garantice su captura, análisis, síntesis, aplicación y distribución en toda
la organización. Además, es importante crear un flujo de información entre los individuos y la
empresa (en ambos sentidos) para así crear agregar valor a los clientes.
En resumen, el modelo apunta a que en la organización deben existir infraestructuras
organizacionales que integren todas las áreas, mejorando así el clima laboral y promoviendo el
aprendizaje tanto individual como colectivo (Angulo Rincón, 2017).
31
Modelo Andersen:
Arthur Andersen (1999) plantea en su modelo dos factores a considerar, lo individual y
organizacional. El primero hace referencia a la responsabilidad de cada individuo de hacer explícito
su conocimiento y compartirlo. Por otra parte, el factor organizacional, se refiere a la creación de
infraestructura, soporte, cultura, tecnologías, etc. De modo que estos sistemas puedan captar,
analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento (Angulo & Negrón, 2008).
De esta manera, Andersen (1999) plantea que el elemento central del modelo es favorecer la
transmisión de la información desde lo individual a la organización y viceversa, generando
beneficios tales como el valor agregado que pueda ser reconocido por los clientes.
Esto es fundamentado en:
• La optimización del flujo de la información genera valor para los clientes.
• Los individuos poseen la responsabilidad de hacer explícito el conocimiento para beneficiar a
la organización.
• La organización es la responsable de generar un clima idóneo y otorgar las herramientas,
cultura e infraestructura para así dar con el proceso de conocimiento.
(Cruzado & Romero, 2016)
Knowledge Management Assessment tool (KMAT):

Corresponde a un modelo de administración organizacional, el cual considera cuatro clases de
indicadores estructurales:
Liderazgo: Corresponden a cómo la organización define su estrategia.
Cultura: Relacionado a cómo la organización gestiona el aprendizaje, considerando comportamientos
que faciliten el cambio y la adquisición de nuevos conocimientos.
Tecnología: Corresponde a cómo la empresa dota de tecnología a la organización, a modo de facilitar
la comunicación.
Medición: Corresponde a la medición del capital intelectual y cómo se distribuyen los recursos para
potenciar el conocimiento.
(Cruzado & Romero, 2016)
Estos se encuentran enlazados de modo que se busca cuantificar el capital intelectual. El cual es
considerado un factor diferencial en la competitividad empresarial (Angulo & Negrón, 2008).
32
2.4.2 ISO 30401
En los últimos 40 años, la gestión del conocimiento ha desarrollado y estudiado distintas teorías y
paradigmas entorno al conocimiento y de cómo este agrega valor a las distintas organizaciones
(Pawlowsky et al., 2021).
Bajo este contexto, la organización internacional de normalización (ISO), desarrolló y publicó el año
2018 una norma técnica (ISO 30401) que establece los requisitos del sistema de gestión del
conocimiento (Rodríguez-Rojas, 2019). Esto con la finalidad de minimizar y estandarizar los
problemas derivados de la gestión del conocimiento (Maximo et al., 2020), logrando así un lenguaje
común respecto a la gestión del conocimiento (Pawlowsky et al., 2021).
Es importante destacar que ISO 30401 brinda a las organizaciones una orientación de cómo generar
valor mediante el conocimiento (Rodríguez-Rojas, 2019).
Esta norma de sistema de gestión se encuentra estructurada en 10 aparatados, al igual que otras
normas ISO:
1. Alcance.
2. Referencias Normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Contexto de la Organización.
5. Liderazgo.
6. Planeación.
7. Apoyo.
8. Operación.
9. Evaluación del Desempeño.
10. Mejora.
Además, mantiene el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) planteado con anterioridad
(Rodríguez-Rojas, 2019).
33
2.4.2.1 Revisión de Literatura Comparativa ISO 30401
A continuación, se revisarán distintos aportes relacionados con la ISO 30401.

En la Tabla 3, se puede apreciar de forma resumida los trabajos revisados (ordenados
cronológicamente) y una pequeña síntesis del enfoque planteado.
Tabla 3: Análisis Comparativo Literatura ISO 30401
Aporte Enfoque
Mejores prácticas para gestionar el Corresponde a un análisis de la norma ISO

conocimiento según la ISO 30401. 30401. Además, ve distintos aspectos
importantes como la cultura de gestión del
(Rodríguez-Rojas, 2019).
conocimiento, entre otras.
Towards Architecting a Knowledge Se analiza cómo se integran los requisitos de

Management System: Requirements for an gestión del conocimiento de ISO tanto en
ISO Compliant Framework. 9001:2015 y 30401, para el modelado y
gestión de la arquitectura empresarial.
(Kudryavtsev & Sadykova, 2019).
ISO 30401:2018: UMA ANÁLISE Artículo en donde se realiza una revisión de

la literatura y se analiza si esta se encuentra
CRÍTICA DO REQUISITO 4.4
alineada con el requisito 4.4 de la norma,
– SISTEMA DE GESTÃO DO “Sistema de Gestión del Conocimiento”.
CONHECIMENTO.
(Dos Santos et al., 2020).
ISO 30401: THE STANDARDIZATION Plantea distintos objetivos de ISO 30401.

OF KNOWLEDGE. Además, realiza un análisis de los desafíos y
dificultades que conlleva la aplicación de la
(Maximo et al., 2020).
norma.
The ISO 30401 knowledge management Aquí se describe cómo ISO 30401 se
systems standard – a new framework for relaciona con el capital intelectual y la GC.
value creation and research? Además, analiza cómo el estándar ayuda a
las organizaciones a la creación de valor
(Pawlowsky et al., 2021).
basado en el conocimiento.
34
Estrategias y métodos para la gestión del Corresponde a un artículo de revisión de

conocimiento de acuerdo con los literatura, en donde se analizan cuatro ejes
requisitos NTC-ISO 30401:2019. principales: Métodos y estrategias de GC,
Identificación del conocimiento, creación del
(Alba & Jimenez, 2021).
conocimiento y distribución del
conocimiento.
Tal como se aprecia en el cuadro anterior, debido al año en que fue publicada la norma ISO 30401, la
bibliografía desarrollada es acotada y se desarrollan pocos estudios al respecto (Dos Santos et al.,
2020).
2.4.2.2 Beneficios de un Sistema de Gestión del Conocimiento Basado en ISO 30401
El uso e implementación de un sistema de gestión del conocimiento puede conllevar distintos

beneficios, ISO 30401 plantea lo siguiente:
- Genera competencia al optimizar el valor del conocimiento organizativo.
- Obtiene resultados valiosos, generando una ventaja competitiva.
- Permite tomar decisiones eficaces.
- Apoya eficiencia de los procesos y aporta a su perfeccionamiento.
- Crea capacidad de recuperación y adaptación.
- Crea desarrollo profesional de la plantilla.
Por su parte Rodríguez-Rojas (2019) plantea los siguientes beneficios:
- Identifica, crea, analiza, representa y distribuye el conocimiento asociado a los procesos
internos.
- Da respuesta rápida frente a cambios de entornos.
- Da orientación de cómo generar valor a partir del conocimiento.
35
2.5. Comparación ISO 55001 e ISO 30401
Gracias a la estructura de alto nivel de ISO, las normas de gestión poseen la misma estructura y
lineamientos principales, siendo su propósito la unificación, consistencia y alineamiento de sus
estándares (Álvarez, 2014).
A continuación, se analizará cada apartado de las normas ISO 55001 e ISO 30401, de modo de
exponer sus diferencias y similitudes.
Introducción
Tabla 4: Comparación Normas (Introducción)
ISO 55001 ISO 30401
0 Introducción 0 Introducción
0.1 Objetivo
0.2 La importancia de la Gestión del conocimiento
0.3 Principios orientativos
0.4 Límites de la gestión del conocimiento
0.5 Resumen
Para el caso de ISO 55001, se mencionan los requisitos de modo de establecer, mantener,
implementar y mejorar un sistema de gestión de activos. Además, provee la orientación de la
utilización de la ISO 55002 e ISO 55000.
Por su parte, en el apartado de introducción de ISO 30401 (Tabla 4) se menciona el objetivo de la
norma, en donde busca apoyar a las organizaciones para desarrollar un sistema de gestión que facilite
la creación de valor mediante el conocimiento (Punto 0.1).
En el punto 0.2, la importancia de la gestión de activos, se fundamenta el papel que están jugando
hoy en día el conocimiento organizacional y por qué es importante implementar un sistema de
gestión de conocimiento.
Luego, se presentan los principios orientativos de la norma (Punto 0.3), en donde se otorgan ciertas
directrices para el entendimiento del estándar.
Finalmente, en 0.4 y 0.5, se presentan los límites de la GC y resumen respectivamente.
36
Alcance
En Tabla 5, se pueden apreciar los principales apartados del punto 1 de alcance.
Tabla 5: Comparación Normas (Alcance)
ISO 55001 ISO 30401

1 Alcance 1 Objeto y campo de aplicación
Especifica los requisitos y directrices para el
Especifica requisitos para un sistema de gestión de establecimiento, implementación, mantenimiento,
activos en organizaciones, para todo tipo de activos revisión y mejora de un sistema de gestión del
y organizaciones de todo tamaño. conocimiento de distintas organizaciones,
independientemente de su tamaño o tipo.
Normas de Referencia
En Tabla 6, se pueden ver los apartados de las normas ISO 55001 e ISO 30401 para el punto 2 de
normas de referencia.
Tabla 6:Comparación Normas (Normas de Referencia)
ISO 55001 ISO 30401

2 Normas de referencia 2 Normas de referencia
- ISO 55000:2014 - Aspectos generales,
principios y terminología No aplica
- ISO 55002:2014 - Directrices para la

aplicación de la ISO 55001
- ISO 31000- Gestión del riesgo
En la ISO 55001, en el apartado “Normas de referencia” solo se menciona explícitamente a la ISO

55000:2014, “Aspectos generales, principios y terminología”. Sin embargo, a lo largo del documento
se mencionan la ISO 55002:2014 “Directrices para la aplicación de la ISO 55001” y la ISO 31000,
para obtener pautas sobre la gestión del riesgo.
37
Términos y definiciones
Los términos y definiciones están dados por Tabla 7, tanto para ISO 55001 e ISO 30401.
Tabla 7: Comparación Normas (Términos y Definiciones)
ISO 55001 ISO 30401

3 Términos y definiciones 3 Términos y definiciones
Se especifican en la misma norma. Además, ISO e
ISO 55000:2014 "Aspectos Generales, principios y IEC mantienen bases de datos con terminología
terminología. (http://www.iso.org/obp y
http://www.electropedia.org/)
Contexto de la organización
Tabla 8:Comparación Normas (Contexto de la Organización)
ISO 55001 ISO 30401

4 Contexto de la Organización 4 Contexto Organizativo
4.1 Conocimiento de la organización y su contexto. 4.1 Comprensión de la organización y su contexto.
Conocimiento de las necesidades y expectativas de las Comprensión de las necesidades y expectativas

4.2 4.2
partes interesadas. de las partes interesadas (grupos de interés).
Determinación del alcance del sistema de gestión de Determinación del ámbito de actuación del
4.3 4.3
activos. sistema de gestión del conocimiento.
4.4 Sistema de Gestión de Activos. 4.4 Sistema de Gestión del conocimiento.
4.4.1 Generalidades.
4.4.2 Desarrollo del conocimiento.
Transmisión y Transformación del
4.4.3
conocimiento.
4.4.4 Facilitadores de la gestión del conocimiento.
4.5 Cultura de gestión del conocimiento.
38
Lo que respecta al punto de contexto de la organización (Tabla 8), en el punto 4.1 ambas normas
hacen referencia a lo mismo, en donde la organización debe determinar las problemáticas internas
como externas acordes a su objetivo y que afecten en la consecución de resultados del sistema de
gestión de activos como del conocimiento.
Sin embargo, en ISO 55001 hace referencia a que los objetivos de la gestión de activos deben ser
coherentes y estar alineados con los objetivos organizacionales, los cuales deben estar incluidos en el
plan estratégico de gestión de activos (PEGA). Mientras que en ISO 30401, los resultados de la GC
resultan ser el medio para la consecución de los objetivos organizacionales y no un objetivo en sí
mismo.
Respecto al punto 4.2, ambas normas son similares salvo que en ISO 55001 también hace referencia
a los requisitos contables y extracontable para ser registrados.
Por otra parte, ISO 30401, menciona que los requerimientos de las partes interesadas se deben
estructurar en términos de rendimiento organizativo y/o empresarial y no en términos de
requerimientos de necesidades de gestión del conocimiento.
Para la determinación del alcance o del ámbito de actuación del sistema de gestión de activos o del
conocimiento (punto 4.3), ISO 55001, establece que el alcance debe ser coherente y alineado con el
plan estratégico de gestión de activos y la política de gestión de activos. Además, la organización
deberá definir los activos cubiertos por el alcance del sistema de gestión de activos.
Para el caso de ISO 30401, el alcance debe ser identificable, evaluable y establecido mediante un
orden de prioridades de los dominios de conocimiento que tengan mayor conocimiento para la
organización y sus interesados.
Sistema de gestión de activos y del conocimiento

Respecto al punto 4.4, en ambas normas hacen referencia a que la empresa debe establecer,
implementar, mantener y mejorar de forma continua el sistema de gestión (de activos o del
conocimiento). Además, se deben incluir los procesos que son necesarios e interacciones con el resto,
tal como se indican en las normas.
Para la ISO 55001, se establece que la organización debe realizar su PEGA (Plan Estratégico de
Gestión de activos) para apoyar el logro de los objetivos del sistema.
Por otro lado, para el sistema de gestión del conocimiento, la norma divide este punto en 4
subapartados, los cual son: 4.4.1 Generalidades, 4.4.2 Desarrollo del conocimiento (Tabla 9), 4.4.3
Transmisión y transformación del conocimiento (Tabla 10) y 4.4.4 facilitadores del conocimiento
(Tabla 11).
En el punto 4.4.1, se introducen las principales generalidades del sistema de gestión, además se
mencionan que cada uno de los puntos 4.4.2 al 4.4.4 representan una arista del sistema de gestión
interdependiente entre ellas.
Para el desarrollo del conocimiento (Punto 4.4.2), la organización debe evidenciar lo que se muestra
en la Tabla 9:
39
Tabla 9: ISO 30401 (Desarrollo del conocimiento)
Corresponden a actividades destinadas a

a) Adquisición de nuevos entregar conocimientos que no eran
conocimientos. conocidos para la organización, o bien no
estaban disponibles.
Corresponden a acciones destinadas a

b) Aplicación del conocimiento
fortalecer o robustecer el conocimiento
existente.
clave.
Corresponde a los medios que dispone la

c) Retención del conocimiento actual. organización de modo de respaldar/proteger
posibles pérdidas de conocimiento.
Corresponden a las acciones que protegen a

d) Gestión del conocimiento obsoleto la organización frente a errores que afectan la
o invalido. eficiencia, derivados del uso del
conocimiento inapropiado o inválido.
En el punto 4.4.3 de transmisión y transformación del conocimiento, hace referencia a que

los tipos de conocimientos fluyen mediante actividades sistemáticas tales se muestran en Tabla 10:
Tabla 10: ISO 30401 (Transmisión y transformación del Desarrollo)
Corresponden a conversaciones e
interacciones humanas entre las partes
a) Interacción Humana.
interesadas que conllevan un intercambio y
creación de conocimiento.
Utilizar la gestión documental (manuales,

b) Representación.
procedimiento etc.).
Corresponde a la clasificación o taxonomía

c) Combinación. del conocimiento de modo que sea
localizable y accesible.
Corresponde a poner en práctica el

d) Internalización y aprendizaje.
conocimiento.
Fuente: Elaboración Propia
40
Luego, para el punto 4.4.4 de facilitadores de la gestión del conocimiento, hace referencia a que el
sistema debe incluir distintos elementos de los facilitadores a modo de crear un sistema eficaz de
gestión del conocimiento. Se pueden diferenciar los siguientes en la Tabla 11:
Tabla 11: ISO 30401 (Facilitadores del Conocimiento)

a) Capital Humano. Hace a las partes interesadas con sus roles y
funcionalidades. De modo que se pueda
garantizar la gestión del conocimiento.
b) Procesos. Corresponden a incluir en los procedimientos
o procesos formales en la organización
actividades relacionadas con la gestión del
conocimiento.
c) Tecnología e infraestructura. Corresponden a entornos virtuales, físicos y
otros de modo de fomentar la gestión del
conocimiento.
d) Gobernanza. Corresponde a que la gestión del
conocimiento sea un eje estratégico, de modo
de garantizar su gestión.
e) Cultura de gestión del Corresponde a actitudes y principios de la
conocimiento. empresa, a modo de compartir y distribuir el
conocimiento, aprendiendo así de los errores.
Finalmente, la norma ISO 30401, hace referencia a la cultura de gestión del conocimiento (punto
4.5), la cual es mencionada como fundamental para la sostenibilidad del sistema.
41
Liderazgo
Tabla 12: Comparativa Normas (Liderazgo)
ISO 55001 ISO 30401

5 Liderazgo 5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y Compromiso 5.1 Liderazgo y Compromiso
5.2 Política 5.2 Política
Roles, responsabilidades y autoridad en la Roles Organizativos, responsabilidades y
5.3 5.3
organización autoridades.
Se aprecia que ambas normas poseen los mismos subapartados (Ver Tabla 12). Sin embargo, cada
una posee sus directrices principales distintas entre sí, dada la naturaleza de cada norma.
Planificación
En Tabla 13, se pueden apreciar los principales ítems para el apartado de planificación.
Tabla 13: Comparativa Normas (Planificación)
ISO 55001 ISO 30401

6 Planificación 6 Planificación
Acciones para abordar los riesgos y las
Medidas para hacer frente a los riesgos y
6.1 oportunidades para el sistema de gestión de 6.1
oportunidades.
activos.
Objetivos de la gestión de activos y Objetivos de la gestión del conocimiento y
6.2 6.2
planificación para lograrlos. planificación para su consecución.
6.2.1 Objetivos de la gestión de activos.
Planificación para lograr los objetivos de
6.2.2
gestión de activos.
Para el punto 6.1 ambas normas apuntan a lo mismo, salvo el enfoque dado por cada una. Sin
embargo, para el punto 6.2, objetivos de la gestión de activo y/o conocimiento y planificación para
42
lograrlo, se aprecia que ISO 55001 posee un desglose en comparación a la ISO 30401. No obstante,
ambas desarrollan el punto según su enfoque.
Para los objetivos de la gestión de activos y/o conocimiento (punto 6.2.1, en ISO 55001), ambas
normas poseen una estructura similar mientras que para la planificación para lograr los objetivos
(punto 6.2.2, en ISO 30401) se aprecian más diferencias. Por un lado, la gestión de activos debe
integrar su planificación con la de otras actividades organizacionales (incluyendo financieras y
contables). Además, al momento de planificar, la organización deberá determinar y documentar los
criterios de tomas de decisiones y priorización para actividades y recursos. Asimismo, la
organización debe asegurar que los riesgos asociados a la gestión de activos deben ser administrados,
se sugiere consultar a la ISO 31000 de gestión del riesgo.
Por otro lado, ISO 30401 sugiere que los objetivos de la gestión del conocimiento pueden ser de
índole cuantitativo o cualitativos y de distintos tipos, desde resultados comerciales a resultados
sociales.
En cuanto a la planificación se deberá considerar: ¿que se hará? ¿Quién será el responsable? ¿Qué
recursos son necesarios? ¿Cómo se evaluarán los resultados? Entre otras.
43
Apoyo
Tabla 14: Comparativa Normas (Apoyo)
ISO 55001 ISO 30401

7 Apoyo 7 Apoyo
7.1 Recursos 7.1 Recursos
7.2 Competencia 7.2 Competencia
7.3 Toma de Conciencia 7.3 Concienciación
7.4 Comunicación 7.4 Comunicación
7.5 Requisitos de Información 7.5 Información Documentada
7.6 Información Documentada 7.5.1 Generalidades
7.6.1 Generalidades 7.5.2 Creación y Actualización
7.6.2 Redacción y Actualización 7.5.3 Control de la información documentada
7.6.3 Control de la información Documentada
Al igual que en otros apartados, los puntos 7.1, 7.2 y 7.3, poseen bastantes similitudes entre la ISO
55000 y 30401, diferenciándose solo en el enfoque otorgado por la naturaleza de cada norma.
Para el punto 7.4, ISO 30401 agrega que la comunicación será necesaria en todas las fases del
sistema de gestión del conocimiento, considerándose esta como un ciclo completo incluyendo la
transmisión, recepción, reflexión, comprensión y retroalimentación del mensaje.
Respecto al punto 7.5 de la ISO 55001, requisitos de información (ISO 30401 no posee este punto),
establece que la organización debe incluir consideraciones de los riesgos detectados, responsables de
la gestión de activos, procesos y métodos de la gestión de activos, intercambio de información con
partes interesadas e impacto en la toma de decisiones, entre otras consideraciones.
Para el punto 7.6, información documentada en ISO 55001 (en ISO 30401 corresponde al punto 7.5),
ambas normas poseen la misma estructura, en donde ambas se subdividen en 3 subapartados. Sin
embargo, se puede apreciar que existen algunas diferencias.
Para el punto 1, generalidades, la norma de gestión de activos incluye que debe incluir información
respecto a requisitos legales aplicables, mientras que en la norma de gestión del conocimiento este
punto se encuentra ausente. Por otra parte, en ISO 30401, hace referencia que la información
documentada para un sistema de gestión del conocimiento puede ser distintas entre organizaciones
según su tamaño, tipo de actividades, competencia de trabajadores, etc.
Para los puntos 2 y 3, redacción (creación), actualización y control de la información documentada,
respectivamente, ambas normas poseen los mismos requisitos.
Todos los apartados referentes a apoyo pueden ser apreciados en Tabla 14.
44
Operaciones
En Tabla 15, se muestra para el ítem de operaciones los apartados, tanto de las normas ISO 55001 e
ISO 30401.
Tabla 15: Comparativa Normas (Operaciones)
ISO 55001 ISO 30401

8 Operación 8 Operaciones
8.1 Control y planificación operacional
8.2 Gestión del Cambio
8.3 Tercerización
Para ISO 55001, la norma posee una división del apartado en tres: control y planificación
operacional. Aquí se hace referencia a que la organización deberá gestionar los procesos necesarios
para cumplir con el punto 6.1, 6,2 y 10.1 y 10.2. Para la ISO 30401, las especificaciones son las
mismas.
Para el punto 8.2, gestión del cambio, la organización debe asegurar que los cambios sean
gestionados según los puntos 6.1 y 6.2.2 de dicha norma. Además, debe controlar la planificación de
cambios y sus consecuencias no deseadas.
Finalmente, el punto 8.3, tercerización, hace referencia a que la organización debe controlar los
procesos y actividades tercerizadas que pueda tener impacto en los objetivos de la gestión de activos.
Para aquello la empresa deberá determinar cuáles son los procesos y actividades tercerizadas, las
responsabilidades dentro de la organización y el alcance para compartir entre la organización y sus
proveedores.
Para el caso de ISO 30401, no se encuentra bajo la lógica de subapartados, si no que hace referencia
que los cambios deben cumplir las medidas determinadas en 6.1.
45
Evaluación de desempeño
Tabla 16: Comparativa Normas (Evaluación de Desempeño)
ISO 55001 ISO 30401

9 Evaluación de Desempeño 9 Evaluación de Desempeño
9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación 9.1 Supervisión, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría Interna 9.2 Auditoría Interna
9.3 Revisión por la dirección 9.3 Revisión del modelo de Gestión
Para los puntos 9.1, 9.2 y 9.3 ambas normas poseen los mismos requisitos, salvo su enfoque de
gestión (Ver Tabla 16).
Mejora
En Tabla 17, se dispone para el último ítem de las normas ISO 55001 e ISO 30401 los subapartados
del punto de mejora.
Tabla 17:Comparativa Normas (Mejora)
ISO 55001 ISO 30401

10 Mejora 10 Mejora
10.1 No conformidad y acción correctiva 10.1 No conformidades y acciones correctivas
10.2 Acción preventiva 10.2 Mejora continua
10.3 Mejora Continua
Si bien es cierto, ambas normas poseen un desglose distinto para el apartado de mejora, las 2
apuntan al mismo objetivo, la única diferencia que se puede establecer es que en la norma ISO
55001, hace referencia explícita a que la organización debe establecer procesos para identificar
potenciales fallas en el desempeño de los activos de forma proactiva, evaluando así acciones
preventivas.
46
2.6. Know How
El know how en el mundo empresarial surge en el siglo XVIII, de la expresión norteamericana “To
know how do it” que en español significa “Saber cómo hacerlo” o, dicho de otra forma, es conocer
cómo se hace determinada cosa o actividad. Este puede ser un conocimiento técnico, especializado o
específico para un proceso empresarial o industrial, que ha sido desarrollado a través de la
experiencia profesional o técnica. Para la cámara de comercio internacional, el know how,
corresponden a métodos, conocimientos aplicados y datos necesarios para la actividad industrial.
Además, consiste en todos los conocimientos especializados y experiencia que aparecen en
procedimientos y técnicas de fabricación (Alfaro, 2013).
El know-how corresponde a la capacidad para hacer algo, puede ser relacionado con actividades
manuales, formación, entre otras. En general es un conocimiento desarrollado y delimitado en las
empresas (B.-A. Lundvall, 1999). Por otra parte, el know how es definido por Merriam Webster
como el conocimiento de cómo se hacen las cosas (Gonzalez-Prida et al., 2021).
Por su parte, Brooking (1996) señala que el know how (Saber hacer) se encuentra dentro de los
activos de propiedad, el cual representa uno de los cuatro tipos de capitales intelectuales en las
organizaciones. En la misma línea, Nonaka y Takeuchi plantean que el know how es considerado
dentro de los conocimientos tácitos.
Por otra parte, Lundvall y Johnson (1994) establecen que el know how es una de las cuatro categorías
de conocimiento, dentro de las cuales también se encuentra know what, know why, know who (B.
Lundvall & Johnson, 1994). Bajo esta clasificación, la Organización de Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE) establece que el know how, corresponde a las habilidades o capacidad de
realizar algo, es considerado un conocimiento desarrollado y mantenido dentro de los límites de la
empresa. Este se considera uno de los elementos más importantes para la formación de redes
industriales, dado que las organizaciones poseen la necesidad de combinar / compartir know how.
Mientras que el know-what hace referencia al conocimiento de los hechos, ligado a la información.
El know-why, está ligado al conocimiento científico de fenómenos y leyes naturales, desarrollado
principalmente en organizaciones dedicadas a la investigación, laboratorios y universidades.
Finalmente, el know-who involucra el conocimiento ligado acerca de quién sabe hacer algo
determinado, relacionado con la formación de redes sociales, que permite el accesos a distintos
expertos (Ramos Lara, 2012).
Es importante considerar que el concepto de know how no solo tiene relevancia para el mundo de los
negocios o ingenieril, sino que también resulta relevante para el mundo del derecho industrial,
mediante el concepto de “Contrato know how”. Este corresponde a un contrato de un saber no
protegido por los derechos industriales, usualmente secreto y cuyo beneficiario no solo puede
producir y vender objetos, sino que también se puede beneficiarse de otras actividades derivadas de
los mismos (Benavente, 2008).
Independiente de cuál sea su naturaleza, ya sea empresarial o del derecho industrial, el know how es
un activo intangible que debe ser protegido y gestionado correctamente para su adecuada utilización,
tornándose un factor de éxito para la generación de valor en las empresas (Ramos Lara, 2012).
Para el ejercicio del trabajador, el sentido del saber hacer (know how) es fundamental, ya que lo hace
47
actuar con eficacia en situaciones laborales. Ahora bien, si combinamos esto con conocimiento,
procedimientos y actitudes, tenemos un aproximación al concepto de competencia (Tejada
Fernández & Navío Gámez, 2005). Según ISO, las competencias corresponden a las “Aptitudes para
aplicar el conocimiento y habilidades para lograr los resultados previstos” (ISO,2018). Dado lo
anterior, el know how puede ser perfectamente gestionado bajo el umbral de la ISO 30401, como
activo intangible que agrega valor a la organización.
48
3 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN
A continuación, se explicará el proceder de la metodología propuesta para la gestión de activos

intangibles, específicamente para el caso del know how.
La propuesta metodológica se encontrará basada en:
- Familia de ISO 5500x e ISO 30401.
- Propuesta planteada por González-Prida et al (2021) “An Intangible Asset Management
Proposal based on ISO 55001 and ISO 30401 for knowledge management”, a la cual se le
han modificado algunas etapas.
- El análisis y alineamiento de los factores críticos propuestos por Kriege & Vlok (2015) en su
documento “Human Resources Within ISO 55000—The Hidden Backbone to the Asset
Management System”.
- El análisis del ciclo de vida del activo, en este caso intangible, utilizando como referencia el
documento de Mayorga et al (2014), titulado “El Ciclo de Vida de la Gestión del
conocimiento como Estrategia Organizacional”.
3.1 Análisis del Contexto Organizativo
Antes de comenzar cualquier tipo de intervención o desarrollo, es importante conocer la

organización, tanto su contexto interno como externo, de manera que se pueda entender su
estructura, objetivos, principios, estrategias, partes interesadas, entre otras. Esto es señalado en el
punto 4 de las normas ISO 55001 e ISO 30401.
Asimismo, poder conocer la organización es necesario también para saber si en la empresa existe
actualmente algún tipo de iniciativa o programa relacionado con la gestión de intangibles,
conocimiento o know how. Ya sea si hay alguna declaración formal o alguna iniciativa para tal. Esto
incluye analizar los pilares estratégicos, cultura, etc.
3.2 Factores Críticos
Por otra parte, resulta importante considerar el estado actual de las siguientes cinco áreas de recursos
humanos:
• Cultura Organizacional.
• Liderazgo.
• Aprendizaje y Desarrollo.
• Gestión del Conocimiento.
• Gestión del cambio.
49
Metodología de Aplicación
Estas cinco áreas son críticas para la gestión de activos bajo el estándar de la ISO 5500x, y dado que
la norma es aplicable a la gestión tanto de tangible e intangibles estas pueden ser utilizadas en este
caso en particular.
Las cinco áreas mencionadas, se encuentran estrechamente relacionadas entre sí, por lo que, el
desarrollo de estas pueden jugar un papel a favor o en contra dentro de un sistema de gestión de
activos (Kriege & Vlok, 2015), en este caso para la gestión del know how.
A continuación, se pueden ver cómo es la relación que se estable entre ellas en la Figura 5.
Figura 5: Interacción Factores Críticos
Fuente: Elaboración Propia (Adaptación Kriege & Vlok 2015)
Por otra parte, en la tabla a continuación (Tabla 18), se muestran los factores mencionados
anteriormente y cómo estos afectan a la organización.
50
Tabla 18: 5 Factores Críticos

Cultura Motivación y Aprendizaje y Gestión del Gestión del Cambio
Organizacional Liderazgo Desarrollo Conocimiento
Del apartado 3 de la En las normas ISO, Hoy en día, el La gestión del La gestión del
norma ISO 30401 dentro de sus aprendizaje y el conocimiento, debe cambio corresponde
(Términos y requisitos, se desarrollo poseen un ser un proceso como a un proceso que
definiciones) se encuentra el punto 5 papel fundamental en cualquier otro en las mediante el liderazgo
puede obtener, que la de liderazgo y las organizaciones. organizaciones, que permite realizar
cultura compromiso, en Esto debido a que la genera, captura, alguna modificación
organizacional donde se menciona productividad del comparte y utiliza el o cambio, con la
corresponde a los que la alta dirección conocimiento genera conocimiento para intención de mejora.
valores y creencias debe mostrar su mejoras e algún propósito. El En general existen
que influyen en la compromiso con el innovaciones en éxito de un sistema dos tipos de cambios,
conducta y sistema de gestión. distintos procesos de de gestión de activos los incrementales y
comportamiento de Debe fomentar los trabajos, servicios puede depender en los
los colaboradores de valores y/o productos. Para gran medida de la transformacionales.
la organización. Por organizativos, aquello ISO 30401, gestión del El primero
otra parte, la cultura aumentando así la posee el requisito conocimiento. En representa un tipo de
de gestión del confianza, alinear la 4.4.2 “Desarrollo del una cultura cambio en base a lo
conocimiento política con objetivos conocimiento” en organizacional, en existente, sin
corresponde a los empresariales, donde se menciona donde el transformaciones
elementos de apoyo asegurar la que la organización conocimiento es fundamentales. Sin
de la cultura disponibilidad de debe demostrar valorado, las embargo, el cambio
organizacional. Una recursos, comunicar comportamientos personas están más transformacional es
buena cultura del la gestión eficaz, sistemáticos dispuestas a lo contrario, incluye
conocimiento es dirigir y apoyar a las orientados a compartir sus cambios
aquella en donde es personas para el gestionar conocimientos con estructurales
valorado el aporte éxito del programa. eficazmente los sus colegas. fundamentales. En
generado por el En el fondo, se conocimientos en ambos casos, pueden
conocimiento deben fomentar todas sus etapas. existir aversiones al
individual y aquellas actividades cambio de modo que
colectivo, que son puedan jugar en
beneficiando así a la fundamentales para contra de la
organización. los propósitos de implementación de
existencia de la los cambios.
empresa u
organización.
Fuente: Elaboración Propia (Adaptación Kriege & Vlok 2015, ISO 55001 e ISO 30401)
51
Tal como hemos visto, dichos factores son muy importantes, por lo que, en caso de ser necesario, la
empresa deberá generar iniciativas que vayan en beneficio de mejorar su estado actual en materia
estos factores críticos, de manera de alinearlos con el sistema de gestión de intangibles.
3.3 Gestión de Intangibles (8 Etapas)
Por otra parte, como se ha mencionado en apartados anteriores, las normas ISO se encuentran
basadas en el ciclo de Deming, el cual consiste en planificar, ejecutar, verificar y actuar. Por lo tanto,
esta metodología estará sustentada globalmente en este ciclo.
Según González- Prida et al (2021) plantean la adaptación de ocho fases utilizadas por Crespo
(2007). Si bien, estas fueron planteadas inicialmente para la gestión de activos físicos, para este caso,
se utilizarán para la gestión de activos intangibles, tal como se presenta a continuación:
• Etapa 1: Definición de las competencias o áreas de conocimiento según la estrategia de

negocios.
• Etapa 2: Establecer las prioridades de área de conocimientos.
• Etapa 3: Intervención en problemas de alto impacto.
• Etapa 4: Diseño del plan de competencias y recursos requeridos.
• Etapa 5: Plan de competencias, planificación y optimización de recursos.
• Etapa 6: Gestión y control de recursos.
• Etapa 7: Analizar el ciclo de vida de las competencias.
• Etapa 8: Mejora continua y utilización de nuevas técnicas.
Asimismo, como señala González- Prida et al (2021), para establecer una gestión del conocimiento e
identificar el conocimiento crítico para su posterior priorización, se debe tener en consideración las
siguientes preguntas:
• ¿El conocimiento en la empresa se encuentra alineado con la misión y visión del negocio?
• ¿Es específico o general? ¿Abierto o secreto?
• ¿Otorga ventajas competitivas?
• ¿Está claramente vinculada a competencias y expertos?
• Entre otras
A continuación, se detallará la metodología a utilizar, tomando en consideración las etapas
propuestas por González- Prida et (2021), en conjunto con la alineación de los 5 factores críticos
propuestos por Kriege & Vlok (2015).
52
3.3.1 Etapa 1: Definición de las Competencias o Áreas de Conocimiento Según la Estrategia de

Negocios
Una vez ya definido y entendido el contexto organizacional, es primordial conocer las competencias
necesarias para su quehacer y cuáles son sus áreas de aplicación, es decir, lo que debe tener la
empresa y que tiene actualmente para lograr sus propósitos.
Para aquello se definirá y/o conocerá los procesos empresariales, de los cuales se pueden diferenciar
tres tipos:
• Procesos Estratégicos: Corresponden a procesos cuya finalidad es controlar y ejecutar las
metas, políticas y estrategias de la organización.
• Procesos Centrales u Operativos: Son los procesos encargados de dar servicio a los clientes.
Representan los procesos vitales para la cadena de valor al cliente.
• Procesos de Soporte: Estos no se encuentran ligados directamente con la estrategia ni con los
procesos centrales, más bien proporcionan apoyo a los procesos centrales (Pardo Álvarez,
2012).
Gracias a la detección de los distintos procesos es posible identificar las funciones y estructuras en la
organización, para luego poder definir las competencias necesarias para cada uno de los procesos y
así formar las matrices de competencias.
Tal como su nombre lo indica, una matriz de competencia corresponde a una matriz que permite la
gestión de competencias organizacionales. Esta permite la excelencia en el puesto de trabajo y una
mayor facilidad para la detección de puntos débiles, generando intervenciones adecuadas que
aseguren cierto umbral de desempeño medible (Falcón Acosta et al., 2013).
Para esta etapa, se deben considerar las competencias definidas para los puestos de trabajo y además
analizar cuáles son necesarias para el logro de los objetivos de los procesos empresariales a analizar.
La idea principal, es poder obtener lo que la empresa necesita y posee en materia de competencias.
Para aquello, se podrá utilizar repositorios de la empresa, así como también, la intervención de
grupos de expertos y/o lideres de la organización.
En relación con el caso práctico, se identificarán cuáles son las áreas y/o grupo de procesos de
conocimientos (donde se genera know How) y los trabajadores necesarios para su ejecución, además
de las competencias necesarias para su correcta ejecución. Asimismo, se analizarán las competencias
que se hayan detectado previamente en las descripciones de los puestos de trabajo y las necesarias
para la organización en el logro de sus objetivos.
En Tabla 19, de a continuación, y a modo de ejemplo, se muestra una matriz que serviría para definir
en un proceso de trabajo determinado, las competencias asociadas y los colaboradores participantes.
53
Tabla 19: Ejemplo Matriz Etapa 1
Para la determinación de las competencias y trabajadores necesarios para los procesos de trabajo
anteriores, es necesario realizar reuniones con distintos líderes de la empresa, de manera que se logre
validar las competencias que se encuentran en las descripciones del puesto de trabajo (en caso de que
la empresa las posea) y a su vez agregar algunas que por distintas razones no se encuentren definidas.
3.3.2 Etapa 2: Establecer las Prioridades de Área de Conocimientos
Luego de detectadas las competencias necesarias, se necesitará analizar la importancia relativa de

cada una y su priorización. Es decir, cuál es más importe que otra analizando su criticidad para la
organización. Para aquello pueden existir diversas herramientas, desde opiniones de la industria,
paneles de expertos u otras.
Luego de realizado esto se obtendrá una lista ordenada de forma priorizada, en donde más arriba se
encontrarán las competencias más críticas y abajo las menos críticas, tal como se muestra en Tabla
20, de a continuación.
Tabla 20: Ejemplo Matriz Etapa 2
Para el caso práctico, se realizarán paneles de expertos con los líderes de cada área funcional de la
organización, ordenando la criticidad según el método AHP.
3.3.3 Etapa 3: Intervención en Problemas de Alto Impacto
Luego de analizado y obtenido el listado priorizado de las competencias necesarias para los distintos
procesos de trabajo, ya sean los estratégicos, centrales o de soporte (Etapa 2), se obtendrán métricas
para cuantificar las brechas existentes de las competencias según su criticidad y disponibilidad,
54
analizando el riesgo de pérdida y/o desarrollo de estas mismas.

Es decir, por ejemplo, el impacto de una competencia que es altamente crítica y posee una baja
disponibilidad en la empresa, será muy distinta a una competencia de criticidad baja y de alta
disponibilidad.
Para la medición será necesario realizar distintas evaluaciones, las cuales pueden ser realizada por
medio de escalas Likert u otra metodología.
3.3.4 Etapa 4: Diseño del Plan de Competencias y Recursos Requeridos

Después de la etapa tres, es necesario diseñar el plan de competencias y analizar los recursos que
serán necesarios, para aquello se deben analizar las brechas existentes entre el estado actual y
deseado de las competencias necesarias. De esta manera, se pretende generar planes para potenciar
las competencias que se encuentren bajo cierto umbral, tomando en consideración distintas variables,
tales como su disponibilidad, criticidad, entre otras.
3.3.5 Etapa 5: Plan de Competencias, Planificación y Optimización de Recursos
Los planes de competencias pueden ser variados, desde capacitaciones, entrenamientos

convencionales y/o cruzados, entre otros. La aplicación de estas técnicas conllevará la utilización de
recursos de la empresa que deben ser considerados antes de su planificación y ejecución. Ya sean
monetarios y no monetarios.
Aquí, es donde los planes de competencias diseñados anteriormente deben ser asignados a las
competencias a gestionar, según las brechas detectadas en las etapas primarias.
3.3. 6 Etapa 6: Gestión y Control de Recursos
En esta etapa se controlará y gestionarán los recursos empleados en los planes de competencias, es
decir, si existe alguna desviación entre lo presupuestado y lo real. En caso de existir desviaciones se
podrá realizar medidas para mitigar las brechas. Esto conllevará un análisis presupuestario
monetario, es decir, cómo se han empleado los recursos en los planes diseñados. Además, de
verificar si estos han cumplido el objetivo planificado inicialmente.
3.3.7 Etapa 7: Analizar el Ciclo de Vida de las Competencias
El ciclo de vida, según ISO 55000 – Aspectos generales, principios y terminología-, corresponde a
las etapas de la gestión de un activo. Sin embargo, al hablar de activos intangibles, su definición
puede tornarse difusa y de difícil detección.
Para aquello Mayorga et al (2014) plantean que el ciclo de vida del conocimiento es una evolución
del individuo en la organización, basado en cuatro etapas cronológicas y dos etapas de capacitación.
Tal como se muestra en la siguiente Figura 6:
55
Figura 6: Ciclo de Vida del Conocimiento
Fuente: Mayorga et al (2014)
La fase de introducción corresponde al ingreso del individuo al sistema organizativo, donde el

conocimiento, el aprendizaje, el desarrollo de competencias y habilidades de este es continuo.
En la etapa de maduración, el individuo ha superado las expectativas, además de la etapa
introductoria, por lo que es aquí donde los individuos pueden generar nuevos conocimientos a partir
de la organización. La empresa puede incorporar esto nuevos conocimientos.
Por su parte, la etapa de consolidación corresponde a la etapa más larga del ciclo, en donde el
individuo ya ha consolidado los procesos y metodologías de conocimiento. Aquí ya puede gestionar
su conocimiento y del resto, sin embargo, el individuo empieza a perder capacidad de generar nuevo
contenido, para lo cual se propone una actualización de conocimiento (Capacitación 1).
Finalmente, el proceso de declive se caracteriza por la pérdida progresiva de capacidad del individuo
por generar nuevos conocimientos. Aquí, por iniciativa propia o no, el colaborador puede optar por
capacitación 2, en donde se busca no solo recuperar lo perdido en la etapa de declive, sino que
también generar contenidos nuevamente.
El análisis del ciclo de vida es importante ya que permitirá definir a la empresa distintos grados de
avance para trabajadores, dado la antigüedad en la organización y su evolución relativa.
3.3.8 Etapa 8: Mejora Continua y Utilización de Nuevas Técnicas
Dado el ciclo de Deming y la mejora continua, la etapa ocho consiste en buscar que los procesos
relacionados puedan gestionarse en base a su constante mejoramiento de forma habitual, es decir,
continuamente se debe buscar la adecuación y excelencia de la forma de proceder del sistema,
eliminando y mitigando no conformidades mediante accionas correctivas.
56
3.4 Resumen
A modo de resumen y ejemplificación, la metodología propuesta se encuentra diagramada en la

Figura 7. En esta, se muestra la relación entre el contexto organizativo, las ocho etapas de gestión de
intangibles (know how) y sus factores críticos o de éxito.
Tal como se puede apreciar, la gestión de intangibles estará soportada de acuerdo con los cinco
factores críticos. Mientras que el análisis previo del contexto organizativo actuará como input para el
desarrollo de la metodología, la cual estará desarrollada bajo el ciclo de Deming utilizado en otras
normas ISO.
Figura 7: Resumen Metodología
57
4 CASO PRÁCTICO
4.1 Análisis del Contexto Organizativo
4.1.1 Información Empresa
Transportes S.A, es una organización con fines de lucro, la cual pertenece al sector de transporte por
carretera. Esta fue fundada en los años 70’s y ya en la época de los 90’s diversificó su negocio al
sector minero. En la actualidad la organización posee distintas unidades de negocios, en donde se
destacan los siguientes:
- Transporte de Cargas Especiales: El cual consiste en el transporte de carga

sobredimensionada, lo que conlleva la utilización de equipos especiales.
- Soluciones logísticas: Orientado a servicios de seguimiento de mercadería, mediante

la utilización de infraestructura informática customizada al cliente.
- Abastecimiento minero: Corresponde a servicios con capacidad de entrega diaria a

distintas mineras y proveedores mineros.
- Transporte Internacional: Corresponde al transporte de distintos componentes y

mercadería en el cono sur.
- Transporte de carga peligrosa: Servicios orientados al transporte de mercadería que

tiene el potencial de ser perjudicial para la salud o el medio ambiente, la cual debe ser
transportada en equipos especiales según las normativas aplicables y su hoja de datos
de seguridad.
- Transporte de minerales y tierra: Orientado al transporte de distintos commodities.
- Entre otros: Es importante destacar que la organización a lo largo de su existencia ha

tenido la capacidad de adaptarse a distintos requerimientos de clientes existentes y/o
nuevos, de modo que se encuentra en constante evolución de servicios ofrecidos.
La empresa en cuestión es una organización liderada por sus dueños, los cuales además son los
gerentes (directores) de los departamentos funcionales.
59
Caso Práctico
En lo que respecta a recursos humanos, la empresa cuenta con 247 empleados y su estructura
organizacional es una estructura funcional. Esta se encuentra dividida por departamentos funcionales,
basados en la especialización de la función desempeñada.
Sin embargo, la organización también tiene rasgos de una organización matricial, dado que existen
proyectos que son llevados a cabo y se le asignan recursos para la realización de esta misma (Minsal
Pérez & Pérez Rodríguez, 2007).
La estructura organizacional está dada por Figura 8.
Figura 8: Organigrama Empresa
60
4.1.2 Objetivos Estratégicos
4.1.2.1 Política Empresa
La política integrada de Transportes S.A posee el siguiente enunciado (Ver Figura 9)
Figura 9: Política Empresa.
Política
“Somos una compañía dedicada a entregar soluciones logísticas en trasporte de carga,

orientamos nuestras acciones hacia la mejora continua del servicio con la visión de mantenernos
como socio estratégico de nuestros clientes. Somos conscientes del papel que cumplimos en la
sociedad, lo que se refleja en el compromiso permanente con las condiciones de trabajo y la
protección del medio ambiente, para esto mitigamos los peligros y reducimos los riesgos a los
que están expuestos nuestros colaboradores, tomando además las medidas necesarias para
prevenir la contaminación, satisfaciendo en forma sustentable las necesidades y expectativas de
las partes interesadas. Nos comprometemos a desarrollar cada actividad bajo la normativa legal
vigente y a promover la consulta y participación de los trabajadores en temas de salud y
seguridad operacional”
4.1.2.2 Misión y Visión Empresa
Complementado a esto, la misión y visión de la organización está dado por los siguientes
enunciados, los cuales se pueden apreciar en Figura 10.
Figura 10: Misión – Visión Empresa.
Misión Visión
• "Ser la mejor opción de • "Convertirse en la mejor

transporte de carga por empresa integral de transporte
carretera y logística dentro de de carga por carretera, ser
Chile. La estrategia para líderes en el rubro en Chile y
marcar la diferencias es la Latinoamérica."
seguridad, la innovación, la
eficiencia y RSE. Aportando
al desarrollo de nuestra
comunidad, respetando el
Medio Ambiente y las
comunidades donde
operamos."
61
Caso Práctico
4.1.2.3 Política de Recursos Humanos
También, Transporte S.A posee una política de recursos humanos que se expresa en el siguiente
enunciado (Ver Figura 11)
Figura 11: Política Recursos Humanos.
Política RR.HH.
“Centrados en lograr la mayor atención y satisfacción del cliente en el negocio del transporte
especializado, todos nuestros colaboradores asumen, producto de las políticas de capacitación y
entrenamiento permanente, la visión, misión y principios de nuestra empresa, logrando con ello
ir construyendo una cultura de las buenas prácticas y alineados en la consecución de nuestras
metas.
Por lo anterior, Transportes S.A, a modo de ejemplo, puede afirmar y demostrar que tanto sus
supervisores y conductores se encuentran debidamente certificados y habilitados para ingresar a
la mayoría de las faenas mineras del centro y norte de Chile, a cumplir y desempeñar sus
respectivas labores:
• Certificado de competencias laborales.
• Exámenes de altura y psicosensométrico.
• Cursos permanentes de manejo a la defensiva y prevención de riesgos.
• Acreditación Minera, entre otros.”
62
4.1.2.4 Principios Estratégicos Empresa
Por otro lado, en la actualidad la estrategia de Transportes S.A esta soportada en 7 pilares
fundamentales, los cuales se mencionan y describen a continuación en Tabla 21.
Tabla 21: Pilares Estratégicos Empresa.
Responsabilidad
Actitud Seguridad Innovación Eficiencia Integridad Social Sustentabilidad
Empresarial
“Para Transportes “El lema de “Para “Es la “Uno de los “El compromiso “Promovemos
S.A la actitud es Transportes Transportes S.A capacidad para cimientos para de Transportes el desarrollo
una de las bases S.A es ‘’La innovar es cumplir lograr un S.A es fomentar sustentable.
del éxito, es el seguridad es tomar algo que adecuadamente trabajo óptimo día a día el Como
comportamiento tarea de ya existe y lo solicitado y generar cuidado de los proveedores del
habitual con el todos’’, así adaptarlo de por clientes, confianza es colaboradores y sector industrial
cual se enfrentan logrando que mejor manera formando integridad en sus familias, energético y
día a día a toda la para lograr algo equipos de todas y cada promoviendo al minería, somos
situaciones de empresa nuevo, ser más trabajo una de mismo tiempo el una empresa
alto grado de tenga en su eficientes y a un comprometidos nuestras desarrollo certificada bajo
dificultad, mente la menor costo, y motivados. operaciones profesional la norma ISO y
logrando superar seguridad de generando Sumado a una en conjunto continuo de las ofrecemos altos
barreras en todos en cada novedades en el inversión con nuestros personas, así estándares de
diferentes momento, por mercado del permanente en colaboradores, generar un sostenibilidad,
circunstancias, lo mismo sus transporte como sistemas, siempre impacto positivo calidad y
comprometidos acciones ya se ha logrado procesos, mantener una en la sociedad, seguridad.”
con sus clientes, siempre anteriormente, tecnología y actitud recta e contribuyendo al
así hasta llegar a buscan lograr al mismo equipos de intachable, progreso de las
formar el carácter los más altos tiempo motivar punta respetando las comunidades
con valores y estándares de la creatividad y generando así normas donde nos
creencias que los calidad en el el desarrollo de bajar los legales y desarrollamos.”
diferencian del mercado, ideas, así tiempos y los éticas.”
resto.” valorando por cumplir el costos.”
sobre todo a objetivo de
los mejorar
colaboradores continuamente
y clientes.” para aumentar
la satisfacción
de nuestros
clientes.”
63
Caso Práctico
4.1.3 Análisis DAFO
Para identificar los factores de éxitos que afectan a la organización es necesario estudiar a fondo sus
cuestiones internas como externas. Para aquello se aplicará un análisis DAFO (Debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades), con el objetivo de analizar e identificar factores que puedan
condicionar positiva o negativamente el desempeño de la organización (Gómez Martínez, 2019).
4.1.3.1 Factores Internos
Debilidades
• Alta rotación de trabajadores (conductores).
• Perdida de venta por falta de disponibilidad de equipos.
• Rechazo al uso de ERP.
• Tamaño de estacionamiento de equipos en casa matriz reducido.
• Demora en el despacho desde casa matriz.
• Alta falla de equipos antiguos.
• Falta de informe de presupuesto financiero.
Fortalezas
• Adaptabilidad a distintos servicios.
• Diversidad de tipos de equipos.
• Foco en la seguridad laboral.
• Alto conocimiento en transporte.
• Rápida respuesta frente a fallas y/o urgencias mecánicas.
• Casa matriz ubicada en un núcleo empresarial.
4.1.3.2 Factores Externos
Amenazas
• Incertidumbre política a nivel país.
• Pandemia Covid-19.
• Cambio en normativas aplicables al rubro del transporte y/o minería.
Oportunidades
• Desarrollo del sector minero chileno.
64
4.2 Conocimiento de las Necesidad y Expectativas de las Partes Interesadas
La norma señala en el punto 4.2, que la organización deberá revisar e identificar los grupos de interés
relevantes para la gestión de activos. Para este caso en concreto se identificarán tomando en
consideración el caso específico del Know-How, como activo que agrega valor a la organización.
Esto se puede apreciar en Tabla 22.
Tabla 22: Partes Interesadas Empresa
Parte Interesada Tipo Necesidad Expectativa
Empleados Interno - Recibir salario acorde al - Realización de actividades

(Conductores) mercado y a tiempo. acorde al puesto de trabajo.
- Seguridad y salud laboral. - Seguridad y salud laboral
- Formación laboral - Mejor utilización de equipos,
Empleados Interno
- Grato ambiente laboral. menos fallas atribuibles al uso
(Mantenimiento)
inapropiado.
Empleados Interno - Mayor disponibilidad de
(Administradores de empleados para servicios.
flota) - Mayor disponibilidad de
equipos para servicios
Empleados (Dpto. Interno - Mejores campañas preventivas.
Prevención de riesgos
laborales)
Dueños/Gerencias Interno - Mejora en la gestión de la - Liderazgo y compromiso.

empresa. - Recursos.
- Cumplimiento de objetivos
organizacionales.
- Maximización de beneficios.
Clientes Externo - Servicio de calidad. - Pago de facturas según lo

- Seguridad laboral. estipulado por contratos
- Precio de mercado. comerciales u órdenes de
- Cumplimento con legislación y compra.
distintas normativas aplicables.
- Disponibilidad.
Asociaciones de Externo - Cumplimento con normativa - Capacitación laboral.
seguridad laboral aplicable a seguridad laboral. - Cobertura frente a incidentes
- Control en las estadísticas de y/o accidentes.
incidentes y/o accidentes.
65
Caso Práctico
Entorno empresarial Externo - Correcto manejo de equipos, - Dar facilidad en caso de

productos, desechos, etc. De necesitarlo.
modo de prevenir accidentes
que pudieran afectar al entorno
tanto social como
medioambiental.
- Evitar atochamiento vehicular
en sitios aledaños.
Proveedores varios Externo - Pago de facturas a tiempo según - Recibir insumos y/o servicios
lo estipulado en acuerdos de acuerdo con las expectativas
contractuales. o condiciones acordadas.
- Que los acuerdos comerciales - Pagar un precio acorde al
sean lo más duradero posible. mercado.
- Recibir un precio de mercado
por el insumo o servicio
otorgado
Una vez identificado los distintos grupos de interés, es importante analizar el aporte de estos,
estableciendo jerarquía de interés dentro del sistema de gestión. Por ejemplo, el rol de los
conductores es muy distintos al del entorno empresarial, en materia de gestión de activos intangibles.
Para aquello el PMBOK realizar una matriz de influencias, de modo de analizar gráficamente la
jerarquía de las partes interesadas, según su grado de influencia e interés (PMI, 2013). Tal como se
muestra a continuación en Figura 12.
Figura 12: Matriz de Influencias
Fuente: Elaboración Propia (Adaptación PMBOK 2013).
66
4.3 Factores Críticos
A continuación, se analizará el estado actual de los cinco factores críticos para la implementación de
un sistema de gestión del know how basado en ISO 5500x. De manera que se puedan proponer
iniciativas que puedan jugar a favor para un sistema de gestión de intangibles (como el conocimiento
o know how).
4.3.1 Cultura Organizacional
Mediante la declaración de los pilares estratégicos de Transportes S.A, se puede apreciar que la
actitud, seguridad, innovación, eficiencia, integridad, responsabilidad social empresarial y
sustentabilidad representan un eje fundamental en la gestión organizacional de la empresa. Por ende,
es importante que estos pilares se puedan manifestar día a día en sus operaciones, es decir, que sus
operaciones se encuentren alineadas con su estrategia.
Si bien es cierto, no existe una declaración formal respecto a la gestión del know how o del
conocimiento, ni tampoco esta representa un principio en la estrategia empresarial, se puede apreciar
que en la política de recursos humanos se hace referencia a la capacitación y entrenamientos
permanentes a los trabajadores. Consolidando así una cultura de buenas prácticas.
Con aquello, Transporte S.A deberá incorporar (o consolidar) una cultura de gestión del
conocimiento, la cual corresponde a un elemento de apoyo de la cultura organizacional. Una cultura
que fomente las conexiones e instancias de conocimientos y que estos sean valorados, son un factor
importe para el establecimiento de un sistema de gestión del know how.
Anexo 1: Propuesta Enunciado Cultura Gestión del Conocimiento.
4.3.2 Liderazgo y Motivación
Dentro de los factores críticos se encuentra el liderazgo. La alta dirección de la empresa es la

encargada de definir los objetivos organizacionales. Son los líderes naturales de la empresa, los que
guían y alinean las distintas áreas funcionales para el logro de los objetivos. Para aquello se deben
otorgar distintos recursos para su consecución (monetarios y no monetarios).
En lo que respecta a la gestión de activos, en Transportes S.A, el liderazgo puede influenciar
positivamente la implementación y ejecución de los requisitos de la ISO 55001.
Para aquello, la cúspide estratégica de la organización puede designar a un encargado de
implementarlo, quien también estará encargado de reportar su progreso y ejecución. Tomando en
consideración la solicitud de recursos e informando riesgos que pueden ser relevantes para su
consecución. El encargado del programa deberá ser una persona con competencias y formación en
sistemas de gestión de activos y/o del conocimiento, además de ser entendido en el rubro de
transportes. Por otro lado, dentro de los recursos, se deberá facilitar distintas instancias de desarrollo
del conocimiento, de modo que se pueda establecer, implementar, mantener y mejorar la gestión del
conocimiento en la organización.
En cuanto a la motivación, existen dos tipos la intrínseca (aquella relacionada con el interior del
67
Caso Práctico
individuo, siente una atracción interior) y extrínseca (aquella relacionada con lo externo, por
ejemplo, salario, recompensas, etc.) (M. M. Soriano, 2001).
Para lograr apoyar la motivación existen diversas estrategias, desde lo que propone la pirámide
Maslow hasta la teoría de Herzberg. Sin embargo, hay diversos aspectos de la organización que
pueden ayudar, como la conexión con la cultura de la empresa, el liderazgo, el desarrollo de
habilidades y la carrera. Todo esto resulta importante, puesto que los empleados desmotivados no
trabajarán más allá de lo solicitado, ni utilizarán su capacidad del todo (Kriege & Vlok, 2015).
Anexo 2: Propuestas Para Alinear Liderazgo y Motivación.
4.3.3 Aprendizaje y Desarrollo
Como se vio anteriormente, el aprendizaje corresponde al proceso en que una persona o grupo
adquieren conocimientos nuevos o habilidades, mientras que el desarrollo significa que las personas
puedan progresar de un nivel actual a uno futuro.
Relacionado con esto, ISO 30401 dentro de sus requisitos propone el punto de desarrollo del
conocimiento, transmisión y transformación del conocimiento y facilitadores de la gestión del
conocimiento.
Para el proceso de desarrollo del conocimiento, la organización debe demostrar comportamientos
sistemáticos, de modo que se apoyen los ámbitos del conocimiento, en donde estas pueden ser de
distintas índoles, pero abarcando los siguientes puntos:
• Adquisición de nuevos conocimientos.
• Aplicación de conocimiento existente.
• Retención del conocimiento actual.
• Gestión del conocimiento obsoleto o invalido
Para la transmisión y transformación del conocimiento. Transportes S.A se debe incluir medios,
actividades y comportamientos que contribuyan y hagan posible todo tipo de flujo de la información,
dentro de las cuales se encuentra:
• La interacción humana
• Representación
• Combinación
• Internalización y aprendizaje.
Además, se deben desarrollar elementos de cada uno de los facilitadores del conocimiento, dentro de
los cuales están:
• Capital Humano.
• Procesos.
• Tecnología e información.
• Gobernanza.
• Cultura de gestión del conocimiento.
68
Como se ha expuesto anteriormente, en Transportes S.A, su política de Recursos Humanos posee

áreas destinadas a la capacitación y entrenamiento permanente, con el fin de construir una cultura de
buenas prácticas. Esto es llevado a cabo mediante entrenamientos en donde un tutor o profesor
enseña/muestra distintas técnicas necesarias para el desarrollo de actividades.
Sin embargo, esto se encuentra relacionado con las instancias de adquisición de nuevos
conocimientos, dejando de lado otros aspectos relativos al desarrollo, transmisión y transformación
del conocimiento.
Anexo 3: Acerca del Aprendizaje y Desarrollo.
4.3.4 Gestión del Conocimiento
Como se ha mencionado, en Transportes S.A. No existe una declaración formal respecto a la gestión
del conocimiento. Ni en sus principios ni estrategia. Sin embargo, al estar en posesión de la
certificación de sistema de gestión de calidad, la empresa posee mecanismos para dar cumplimiento
al requisito 7.1.6 “Conocimiento de la organización” en donde se deben determinar las competencias
necesarias para la eficacia del sistema de gestión de calidad (ISO 9001:2015).
4.3.5 Gestión del Cambio
La gestión del cambio es administrada por transportes S.A, bajo el requisito 6.3 “Planificación del
cambio” de ISO 9001:2015. En donde los cambios son controlados mediante una matriz de control,
en la cual se pueden apreciar los siguientes campos:
• Descripción del cambio.
• Fecha de solicitud.
• Área o proceso.
• Estado de la aprobación.
• Impacto en la organización.
• Acciones planeadas.
• Responsable.
• Fecha Cierre.
• Estado actual.
Anexo 4: Acerca de la Gestión del Cambio.
69
Caso Práctico
4.4 Gestión de Intangibles (8 Etapas)
Como se mencionó anteriormente, una vez entendido el contexto empresarial de la organización y

estudiado los factores críticos que pueden jugar a favor o en contra de la implementación de la
metodología, es necesario realizar un levantamiento de los procesos empresariales que se encuentran
actualmente en la organización.
Para la gestión empresarial de Transportes S.A, se han detectados los siguientes procesos,
clasificados según procesos estratégicos, centrales u operativos y de soporte. Estos se pueden
apreciar en la siguiente Tabla 23.
Tabla 23: Procesos Empresa
Procesos Estratégicos Procesos Centrales u Operativos Procesos de Soporte

- Gerencia General, - Gestión Comercial. - Compras
Liderazgo. - Planificación de Servicios. - Sistemas.
- Administración y - Gestión Operativa. - Mantención.
finanzas. - RR.HH.
- Planificación y control de - Facturación.
gestión. - Cobranzas.
- Gestión integrada / - Gestión Vial.
Mejora Continua.
- Análisis Crítico del
sistema.
- Prevención de Riesgos.
Por otra parte, la interacción entre estos y con las partes interesadas quedan expuestas en la Figura
13, que muestra el siguiente mapa de procesos:
70
Figura
Metodología de Aplicación de la 13:deMapa
Familia de Procesos
Normas ISO 55000Empresa
a la Gestión de Activos Intangibles
Por temas metodológicos, se realizará el análisis a los procesos centrales, ya que estos se
encuentran relacionados con la cadena de valor de los clientes. Además, son procesos que
poseen participación desde gerencia general a operativa, siendo abarcados por distintas áreas
de la organización. Los procesos centrales de la empresa están dados y explicados por la
siguiente Figura 14.
71
Caso Práctico
Figura 14: Interacción Procesos Centrales Empresa
4.4.1 Etapa 1: Definición de las Competencias o Áreas de Conocimiento Según la

Estrategia de Negocios
Dada la identificación de procesos estratégicos, centrales y de apoyo, indirectamente se ha

clasificado la naturaleza del conocimiento, es decir, se ha clasificado el know how según su
participación en la organización.
Una vez detectado esto, es pertinente considerar los involucrados y las competencias necesarias para
que cada grupo de procesos pueda desempeñarse de forma correcta.
Para la determinación de estas, se puede consultar las descripciones de los puestos de trabajos, con
los líderes de la organización, distintos grupos de expertos, entre otros.
Para este caso, se realizará una consulta con grupos de expertos y además será validado con distintas
entidades al interior de la organización y con descripciones del puesto de los distintos participantes
del/los proceso(s) estudiados.
Para el caso del know how, se han determinado las siguientes competencias con su respectiva
descripción para cada proceso central, esto puede ser apreciado en Anexo 5 (Anexo 5:
Competencias en la Empresa.)
En caso de que las competencias no estuviesen definidas, se podrá apreciar en el Anexo 6 una forma
de determinar las competencias (Anexo 6: Determinación de las competencias.)
72
Por otra parte, las competencias determinadas están relacionadas con los colaboradores tal como se
muestra en la Tabla 24:
Tabla 24:Relación Competencias – Trabajadores

Para este caso, “X” indica que, para ese puesto de trabajo y proceso de trabajo determinado, si es
necesaria dicha competencia. Por otra parte, “N/A” indica que no aplica.
4.4.2 Etapa 2: Establecer las Prioridades de Área de Conocimientos
Luego de determinada la matriz de competencias/Trabajador (Etapa 1), es importante considerar la

criticidad de estas.
Si estuviésemos tratando con activos físicos, la criticidad estaría definida como la medición relativa
de las posibles consecuencias de un fallo y su frecuencia, en el fondo, sería su probabilidad de
ocurrencia por consecuencia (Castillo-serpa et al., 2009).
Al tratarse del intangibles su definición es más amplia y difusa. Para lo cual, en este caso, la
criticidad estaría dada por la importancia de la competencia en el proceso de estudio. En otras
palabras, representa el nivel de impacto significativo sobre el logro de objetivos de la organización.
73
Caso Práctico
Dado esto, se ha ordenado por criticidad desde las competencias más críticas a las menos críticas, y
para lograrlo, se ha utilizado el proceso de análisis jerárquico o también llamado método AHP. Este
método (AHP) fue planteado por Saaty en los años 60, consistiendo en un modelo matemático para
evaluar alternativas cuando se poseen varios criterios (Osorio & Orejuela, 2008). Para la realización
del método AHP, es necesario que se proporcione una evaluación subjetiva respecto a la importancia
relativa de cada uno de los criterios (Bermúdez & Quiñones, 2018).
El Método AHP presenta las siguientes ventajas frente a otros métodos de decisión como:
• Posee sustento matemático.
• Permite desglosar problemas por parte.
• Permite considerar elementos cualitativos y cuantitativos mediante una escala de evaluación.
• Puede incluir la participación conjunta de un grupo de interés.
• Permite corrección en caso de inconsistencia al momento de evaluar los criterios.
• Entre otras
(Hurtado & Bruno, 2014)
Para efectos de este caso, será utilizado para obtener la ponderación de cada competencia y así, poder
obtener desde la competencia más crítica a la menos critica por cada proceso de trabajo. El
procedimiento estará explicado en Anexo 7.
Anexo 7: Método AHP
Luego de realizado el método , es posible obtener el ranking ordenado según la criticidad de las
competencias (Osorio & Orejuela, 2008), que se muestra en la siguiente Tabla 25.
74
Tabla 25: Ranking Criticidad

Ranking
Ranking Criticidad Pos Ranking Criticidad
Posi Criticidad Posi
Competencias Proceso ició Competencias Proceso
ción Competencias ción
Planificación de Servicios n Gestión Operativa
Proceso Comercial
Orientación
1° comercial 1° Orientación al Servicio 1° Responsabilidad y autonomía
Toma de Decisiones
2° Estratégicas 2° Peligros y riesgos 2° Peligros y Riesgos
Conocimiento de reglamento
3° Negociación 3° Colaboración e Influencia 3° vial (conductores)
Conocimiento de
4° Efectividad 4° Comunicación 4° Características de equipos
Conocimiento de reglamento
5° Liderazgo 5° Liderazgo 5° vial
Orientación al
6° servicio 6° Capacidad Ejecutiva 6° Comunicación
Conocimiento de mecánica
7° Comunicación 7° Toma de Decisiones Estratégicas 7° básica
8° Colaboración 8° Capacidad ejecutiva
9° Adaptabilidad 9° Colaboración e Influencia

Toma de Decisiones
10° Peligros y Riesgos 10° Estratégicas
75
Caso Práctico
Es importante considerar que, una vez detectada la criticidad de las competencias, es necesario
evaluar si las que son menos críticas son realmente necesarias. Esto, con la intención de realizar una
acción sobre ellas, ya sea eliminándolas, tercerizarlas o bien dedicarle menos tiempo a su desarrollo.
Anexo 8: Encuesta Alternativa Para Determinación de Criticidad
4.4.3 Etapa 3: Intervención en Problemas de Alto Impacto
Dado los resultados obtenidos en la etapa 2, donde se ha obtenido un listado ordenado de las
competencias de menor a mayor según su nivel de criticidad, es necesario evaluar el estado actual en
que se encuentra dicha competencia en la organización. Para aquello, se deberá validar con las
jefaturas y líderes de los departamentos funcionales el desarrollo de las competencias en cuestión.
Con esta finalidad se les pedirá evaluar las competencias definidas anteriormente para cada uno de
los colaboradores participantes en los procesos centrales.
Para efectos de la metodología, se utilizará un sistema de escala, el cual permitirá valorar el grado de
desarrollo o nivel alcanzado para cada competencia (Gil, 2007). Esto será cuantificado mediante una
escala Likert, la cual corresponde a una escala summativa. En ella, la persona que responde, expresa
su opinión con mayor o menor grado de acuerdo, que por lo general de uno a cinco (Guil, 2006).
Dicha escala por utilizar estará dada por la siguiente Tabla 26.
Tabla 26: Leyenda Escala Likert
Evaluación Descripción
1 Baja
2 Media Baja
3 Media
4 Media Alta
5 Alta
Fuente: Elaboración Propia

En esta, la evolución estará dada por dos extremos. Por una parte, “1” corresponderá a que la
competencia no se encuentra desarrollada, mientras que “5” corresponderá a que la competencia si se
encuentra desarrollada. De esta forma, los valores “2,3 y 4” representarán los términos medios entre
ambos extremos.
Anexo 9: Ejemplo Evaluación de las Competencias
76
Para el caso Transportes S.A, se han encontrado los siguientes resultados para los procesos centrales:
Tabla 27: Evaluación Por Competencia
77
Caso Práctico
En la Tabla 27, se encuentran los resultados obtenidos luego de realizar la evaluación de las
competencias a través de la escala Likert, teniendo en consideración cada proceso central y cada
colaborador participe de estos procesos. A través de esto, es posible obtener el nivel actual de la
competencia y colaborador en cuestión, siendo obtenido mediante la media aritmética en ambos
casos.
4.4.4 Etapa 4: Diseño del Plan de Competencias y Recursos Requeridos
Una vez analizada la criticidad de las competencias y su desarrollo, es necesario analizar cómo se
encuentran éstas en base a un nivel deseado. Este nivel, será el nivel objetivo que desea la
organización para esa competencia en particular.
Si bien es cierto, el nivel óptimo u objetivo de desarrollo de las competencias puede variar por
organización. Algunas organizaciones pueden exigir un nivel mínimo de desarrollo de la
competencia, es decir, que todas las competencias necesarias para desarrollar el proceso tengan el
mismo nivel, tal como se muestra en Figura 15.
Figura 15: Ejemplo Nivel Deseado (Constante)
Asimismo, otras organizaciones podrán definir el nivel deseado en base a la criticidad, es decir,
aquellas competencias que son críticas necesitarán un nivel de desarrollo mayor, mientras que las que
son poco críticas podrán ser más flexible en su medición, tal como muestra en Figura 16.
Es importante definir la forma de medición para la competencia, ya que el criterio elegido puede
significar tomar medidas en competencias que no son críticas, dejando de lado las que sí lo son.
78
Figura 16: Ejemplo Nivel Deseado (Basado en Criticidad)
En los ejemplos anteriores, de la Figura 15 y la Figura 16, se puede apreciar que los puntos azules
corresponden a las evaluaciones de las competencias en cuestión (Etapa 3). Sin embargo, de acuerdo
con el criterio de evaluación elegido variarán las brechas existentes. Por ejemplo, para la Figura 15
existirán tres competencias que se encuentran bajo el umbral deseado, mientras que en la Figura 16
solo habrá una competencia bajo el umbral deseado. Esta información puede ser mostrada ya sea de
forma gráfica, tal como se detallado anteriormente, dashboard o la herramienta que se estime
conveniente.
Para este caso se utilizará la métrica basada en criticidad. No obstante, las competencias que no sean
críticas, pero si necesarias, deberán tener un nivel de desarrollo mínimo de tres.
79
Caso Práctico
Tabla 28: Nivel Actual, Deseado y Diferencia de las competencias Evaluadas
En Tabla 28, se pueden apreciar las diferencias establecidas. Con bandera verde se encuentran las
competencias que se encuentran sobre el nivel deseado de conocimiento y con bandera roja las que
se encuentran bajo el umbral deseado o en peligro. Visto gráficamente se muestra en Figura 17.
80
Figura 17: Gráfica de resultados
Para el diseño del plan de competencias, se deberá considerar las competencias que se han trabajado
hasta el momento y definir distintas técnicas para su desarrollo, transmisión, transformación, etc.
Para aquello, para cada competencia se definirán dos escenarios posibles. Por una parte, si la
competencia se encuentra sobre el nivel deseado, y por otra, si se encuentra igual o bajo el nivel
deseado, de manera que existan dos tipos de intervenciones. De esta manera, una intervención estará
orientada a aplicar y retener el conocimiento existente (en caso de que las competencias se
encuentren sobre el nivel deseado) y otra, estará orientada con la finalidad de adquirir nuevos
81
Caso Práctico
conocimientos y gestionar conocimientos inválidos (en caso de que las competencias se encuentren
bajo el umbral deseado). Estas medidas se encuentran sustentadas en el punto 4.4.2 “Desarrollo de
conocimiento” de la norma ISO 30401.
Por otra parte, esto estará sustentado con el punto 4.4.3 de la misma norma, “Transmisión y
transformación del conocimiento”, de modo que se puedan hacer posible todo tipo de flujos de
conocimiento/know how, mediante interacción humana, representación, combinación, internalización
y aprendizaje.
Para este caso práctico y en base a los escenarios planteados (sobre y bajo el nivel deseado) se
definirán los siguientes dos tipos de medidas (Ver tabla 29).
Tabla 29: Tipo de Medida
Nivel de la competencia sobre nivel deseado Nivel de la competencia igual o bajo el nivel
deseado
Las medidas adoptadas estarán orientadas a Las medidas que se adoptarán en el caso de que
preservar, transmitir y replicar el conocimiento el nivel deseado de la competencia no sea el
actual de modo de retenerlo en la organización. adecuado o bien se encuentre en peligro, estarán
Esto puede considerar actividades de distinta orientadas a adquirir nuevos conocimientos
índole, ya sea distintas interacciones humanas (desarrollo del conocimiento) o mejorar el
que fomenten el intercambio y creación conjunta actual, a modo de poder mejorar la performance
de conocimiento, además de planes de de la competencia relacionada. Dichas
sucesiones, cafés de conocimientos, actividades serán tales como, cursos de
formación y actividades para fomentar la
procedimientos, etc.
innovación e investigación.
Fuente: Elaboración Propia (Basado en norma ISO 30401)
4.4.5 Etapa 5: Plan de Competencias, Planificación y Optimización de Recursos
En esta etapa se deberá diseñar la intervención a realizar para cada competencia, planificar su
ejecución, analizar los recursos disponibles y optimizarlos.
Según la evolución realizada en la etapa anterior, se pueden obtener los siguientes resultados en
función de si se encuentran bajo o sobre el umbral deseado por la organización. Tal como se muestra
en Tabla 30. En dicha tabla, los puntos negros indican si la competencia se encuentra sobre o bajo el
nivel deseado.
De acuerdo con esto se podrán determinar distintos tipos de actividades de recursos humanos como
entrenamientos cruzados, rotación de personal, entre otras, lo que conllevará un cambio incremental
y transformacional (Gonzalez-Prida et al., 2021).
82
Tabla 30: Asignación de Tipo de Actividad
4.4.6 Etapa 6: Gestión y Control de Recursos
En los requisitos de las normas ISO 5500x e ISO 30401 (punto 5 de liderazgo), se menciona que la
alta dirección de la organización debe asegurar la disponibilidad de recursos para el sistema de
gestión de activos y/o del conocimiento. Sin embargo, estos pueden variar de acuerdo con las
medidas tomadas en las etapas anteriores, ya que pueden ser desde rotaciones de personal a
intervenciones más costosas.
83
Caso Práctico
Dentro de esta etapa, se puede realizar seguimientos a distintos indicadores según se estime
conveniente. Por ejemplo, se puede realizar seguimiento a la información detectada en las en las
etapas anteriores en forma de dashboard o bien estructurarlas en reportes para las partes interesadas.
Aquí se pueden utilizar distintas técnicas y herramientas, por ejemplo, la utilización de BI (business
intelligence) para obtener datos y posterior presentación.
Por su parte, K. Jain (2013) plantea distintos niveles según la complejidad y el valor del negocio,
para distintos tipos de tecnologías de BI, tal como se muestra en Figura 18.
Figura 18: Ejemplo de Técnica de BI
Fuente: K. Jain 2013.
4.4.7 Etapa 7: Analizar el Ciclo de Vida de las Competencias
La gestión de activos corresponde a la optimización del ciclo de vida del activo, a modo de ofrecer
un rendimiento esperado (Amendola et al., 2015).
Dado el caso de estudio, la definición para los intangibles es más difusa. Como se ha planteado
anteriormente, el ciclo de vida del conocimiento posee cuatro etapas: introducción, maduración,
consolidación y declive. Estas estarán dadas por el tiempo y evolución (eje de abscisas y ordenas de
Figura 6). Con esto es posible definir ciclos de capacitación de los trabajadores, de tal manera que, la
organización pueda tener una mejora de sus procesos y servicios, mediante la capacitación de las
84
habilidades y competencias de los colaboradores de la organización.

Dado esto, para analizar el ciclo de vida del conocimiento de la organización se pueden considerar
dos aristas: una en donde el individuo se encuentra al centro y se analiza su evolución en el tiempo, y
la segunda, en donde la empresa genera las directrices para que los individuos generen conocimiento
de forma individual para luego traspasarlo a los grupos de trabajo. Todo esto con la finalidad de
generar ciclos de capacitación y así aumentar el grado de generación de conocimiento en la
organización (Mayorga et al., 2014).
En consecuencia, de lo anterior, y basado en el tiempo de trabajo de los distintos colaboradores
en la organización, es necesario establecer la antigüedad de los trabajadores en la organización
de manera de encasillarlos en una de las cuatro etapas en que se pudiesen encontrar
(introducción, maduración, consolidación y declive).
La antigüedad de los trabajadores se encuentra relacionada en la siguiente Tabla 31.
Tabla 31: Porcentaje Antigüedad Trabajadores
% Cant.
Etapa Criterio
Trabajadores
menos de 1
Introducción 19,4%
año
entre 1 y 2
Maduración 17,8%
años
entre 2 -5
Consolidación 27,5%
años
Declive 35,2% más de 5 años
Según lo expuesto, se puede apreciar que gran parte de la organización (Cerca del 62%) se
encuentra en una etapa de consolidación y declive. En ambas etapas, según Mayorga (2014), es
necesario capacitaciones (C1 en consolidación y C2 en declive), pues en ambos casos se busca
que los individuos puedan reposicionar e incrementar de capacidad de creación de conocimiento
en el mediano plazo.
Esto puede ir complementado con el plan de competencias mencionado anteriormente en etapa
cuatro y cinco.
85
Caso Práctico
4.4.8 Etapa 8: Mejora Continua y Utilización de Nuevas Técnicas
Dado que la metodología de aplicación se encuentra basada en normas ISO, estas deberán ser
replanteadas continuamente, según el ciclo de Deming de mejora continua. Es decir, buscar
alternativas para mejorar la eficiencia, eficacia, adecuación e idoneidad de la metodología.
La primera iteración de la metodología no estará implementada de forma óptima, ya que será
necesario un periodo de aprendizaje y mejora continua. Por lo que será necesario analizar el
desempeño de las acciones tomadas y los resultados obtenidos (Zahera, 2021).
Por su parte, para el caso del conocimiento o know how, es importante conocer la madurez del
sistema, es decir, analizar el nivel de desarrollo y los parámetros que lo describen el sistema. En la
literatura, existe un sin número de modelos para medir la madurez, sin embargo, resultará difícil
encontrar un criterio único que se centre en todos los tópicos a estudiar (De Freitas, 2018). Sin
embargo, De Freitas (2018) propone distintos niveles para analizar el nivel de madurez de un sistema
del conocimiento, tal como se muestra en Figura 19. En este sistema también se proponen distintas
actividades para alcanzar la optimización del sistema.
Figura 19: Niveles de Madurez
Fuente: De Freitas 2018.
Esta última etapa marca el fin de la metodología, no obstante, no corresponde a la finalización de la

gestión, ya que este es un proceso iterativo.
86
5 CONCLUSIONES, OPINIONES Y POSIBLES

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Los estudios relacionados con la ingeniería, comúnmente se desenvuelven bajo el umbral de las
ciencias exactas o bien bajo modelos estocásticos que ayudan a analizar o predecir ciertos
fenómenos. Sin embargo, en este caso, el objeto de estudio ha sido el know how, un elemento que,
debido a su naturaleza intangible, es gestionado bajo el umbral de los modelos de gestión del
conocimiento, del cual existe un sinfín de paradigmas entorno a su gestión, siendo ninguno de ellos
erróneo o correcto.
Durante los meses en que se realizó el proyecto, existió la posibilidad de compartir con profesionales
de distintas áreas, especialmente del mundo de las ciencias sociales, y en reiteradas ocasiones
manifestaron su curiosidad y entusiasmo debido a que les resultaba extraño ver cómo la gestión del
conocimiento podía ser estudiada por profesionales de mundo ingenieril.
El desarrollo de este proyecto ha conseguido dar cumplimento a los objetivos propuestos en el punto
1.2.2 (Objetivos Específicos), donde, en primer lugar, se ha logrado identificar la importancia de la
gestión activos dentro de una organización.
Como se ha revisado, el concepto de activo ha ido evolucionando desde la norma PAS 55 a la familia
de la norma ISO 5500x, ya que inicialmente solo eran considerados los activos físicos. Sin embargo,
hoy en día sabemos que también puede ser ampliado a la gestión de activos intangibles (2.3
Necesidad de gestionar activos).
Asimismo, se logró identificar que la adopción de un sistema de gestión de activos es fundamental
para lograr el éxito organizacional, ya que las organizaciones podrán lograr sus objetivos mediante el
uso eficiente y eficaz de sus activos de manera sostenible en el tiempo.
Por otra parte, la gestión de activos intangibles es fundamental en la gestión empresarial ya que
puede traer beneficios en distintas aristas organizacionales. Por ejemplo, en materia de inversiones se
podrá saber cuándo comprar o renovar un activo, como también saber si es necesario hacerlo dado el
análisis de criticidad del activo. También será beneficioso para la cadena de suministro, ya que nos
ayudará a decidir entre un proveedor y otro. Todo esto le permitirá a la organización lograr una
ventaja competitiva versus otras organizaciones (2.3.2 Beneficios de un sistema de gestión basado en
ISO 5500x).
El segundo objetivo planteado pretendía detectar si los estudios relacionados a la familia de las ISO
55000 han sido ligados a la gestión de activos intangibles. Después de realizar esta revisión, fue
posible identificar que, desde la aparición de la norma, los estudios han sido relacionados casi
exclusivamente a los activos físicos, dejando de lado un sin número de veces los activos intangibles
(2.3.1 Revisión de literatura comparativa relacionada con ISO 5500x).
Con relación al tercer objetivo planteado, respecto a la identificación de por qué es importante
gestionar el conocimiento, es posible ver que en los últimos 40 años la gestión del conocimiento ha
sido explicado por distintos modelos y paradigmas. En donde se ha planteado que las empresas
creadoras de conocimientos y capaces de expandirlo por su organización, son las que realmente
87
Conclusiones, opiniones y posibles líneas de investigación
logran ser exitosas.

Otros modelos plantean factores condicionados al aprendizaje organizacional o bien formas de
cuantificar el capital intelectual (2.4.1 Modelos de Gestión de Conocimientos). El año 2015 ISO
9001 incluyó el punto 7.1.6 “Conocimiento en la organización”, reconociendo el conocimiento como
recurso en las empresas, considerándolo, así como un activo que puede ser gestionado. Esto logro dar
un puntapié inicial para una posible estandarización (2.1 Revisión histórica).
En este contexto, el año 2018 se publicó la norma ISO 30401, de gestión del conocimiento (familia
de las ISO 30400 de gestión de recursos humanos), a modo de estandarizar y minimizar los
problemas derivados de la gestión del conocimiento, logrando un lenguaje común. Al mismo tiempo,
esta norma busca orientar a las organizaciones sobre cómo generar valor con el conocimiento (ISO
30401). Esto ha conllevado a que se pueda identificar, crear, analizar y distribuir el conocimiento
organizacional, y así, optimizar su valor, además de tomar decisiones eficaces y dar respuesta rápida
frente a cambios en el entorno (2.4.2.2 Beneficios de un sistema de gestión del conocimiento basado
en ISO 30401).
El cuarto objetivo planteado, buscaba establecer una metodología basada en las familias de la ISO
55000, ISO 30401 y bibliografía existente, considerando el conocimiento como activo intangible que
agrega valor a la organización. Para aquello, se ha basado en las normas anteriormente mencionadas,
y además se ha utilizado una propuesta de gestión activos intangibles basada en ISO 55001 e ISO
30401. Asimismo, se han considerado los factores críticos que pueden jugar a favor o en contra del
éxito de un sistema de gestión de activos y el ciclo de vida de la gestión del conocimiento como
estrategia organizacional (3 Metodología).
Finalmente, el último objetivo planteado consistía en aplicar la metodología propuesta con
anterioridad a un caso práctico, para el caso de know how. Por esta razón, se ha realizado la
aplicación de la metodología en una empresa de transportes por carretera, desde el análisis inicial de
la organización hasta la utilización de herramientas de mejora continua para su gestión (4 Caso
Práctico).
Para llevar a cabo esta intervención se realizaron distintas gestiones con los colaborades y
administradores de la organización, desde la presentación inicial del proyecto a su propia aplicación.
En este contexto, se aplicó la experiencia previa, tanto académica como laboral, además de distintas
herramientas utilizadas en las asignaturas como gestión avanzada de proyectos, sistemas inteligentes
de mantenimiento, innovación, entre otras.
El trabajo presentado representa un avance en materia de gestión de intangibles (como el
conocimiento), bajo el contexto de las familias de la ISO 55000, dado que como se mencionó con
anterioridad, el estudio de esta norma ha estado ligado principalmente a la gestión de activos físicos
(2. Revisión estado del arte). Además, la utilización de la norma ISO 30401, como complemento a la
hora de gestionar el conocimiento, representa un enfoque innovador para el mundo de la
organización industrial puesto que les otorga a las organizaciones una alternativa para gestionar el
conocimiento (know how) como un activo. Esto último resulta fundamental, pues a través de la
gestión de los activos intangibles, la empresa adquiere una ventaja competitiva en la gestión de sus
procesos organizacionales, ya que estos serán más eficaces y eficientes. Potenciando aquellos
elementos que requieren ser trabajados para alcanzar su desempeño optimo, al mismo tiempo que
busca disminuir la fuga y pérdida del conocimiento dentro de una organización.
88
Por otro lado, este trabajo resulta significativo puesto que utiliza el método AHP para evaluar la
criticidad de los activos intangibles (en este caso el conocimiento) en distintos procesos
empresariales, algo poco frecuente, ya que esta técnica ha estado ligada principalmente a la toma de
decisiones dentro de las organizaciones.
También es importante considerar que tener la posibilidad de validar la metodología a través de un
caso práctico resulta muy beneficioso, puesto que permite identificar la utilización de esta
metodología de manera más concreta.
Finalmente, lo que respecta a futuras líneas de investigación, es importante considerar que a lo largo
de la historia industrial se han vivido distintas etapas, desde la primera revolución industrial que
significó un cambio social, económico y tecnológico importante. Posteriormente, vino la
denominada segunda revolución industrial, caracterizada por la producción en masa y líneas de
ensamblaje, para luego dar surgimiento a la tercera revolución industrial, que refiere a los avances
tecnológicos y de automatización. La industria 4.0, basada en la revolución digital mediante
inclusión de tecnologías inteligentes en distintas etapas del mundo empresarial, significa que muchos
procesos sean realizados por máquinas o algoritmos inteligentes y no por personas, lo que conlleva a
que el conocimiento almacenado en las personas debe ser replanteado o gestionado de otra forma.
Por esta razón, sería interesante para futuras investigaciones poder identificar y analizar formas de
gestionar el know how/conocimientos almacenados en fuentes que no sean necesariamente las
personas. De manera que se pueda pasar de una gestión del conocimiento/know how almacenada en
personas a una gestión del conocimiento/know how basada en máquinas virtuales o algoritmos.
Asimismo, resultaría interesante profundizar en la utilización del método AHP para evaluar la
criticidad de los activos intangibles en las organizaciones. Ampliando el concepto de intangible que
en este proyecto ha abarcado. Es decir, no solo centrarse en el conocimiento, sino también incorporar
otros activos intangibles.
89
Anexos
6 ANEXOS
Anexo 1: Propuesta Enunciado Cultura Gestión del Conocimiento.
En Tabla 32, se puede apreciar una propuesta del enunciado de la cultura de gestión del
conocimiento.
Tabla 32: Propuesta Enunciado Gestión del Conocimiento

Propuesta Enunciado Cultura del Conocimiento
En Transportes S.A valoramos el conocimiento almacenado en nuestros colaboradores, ya que

creemos que es un pilar fundamental en el éxito de los propósitos empresariales y en exceder las
expectativas de nuestros clientes. Por ende, facilitamos instancias y actividades en que nuestros
colaboradores puedan debatir abiertamente de problemas, compartiendo conocimientos y
colaborando en equipo. Para aquello ponemos a disposición de toda nuestra infraestructura física y
digital. De modo que se pueda desarrollar el aprendizaje de nuevos conocimiento y perfección de
estos, para que puedan ir en beneficio del desempeño individual como organizacional.
También, facilitamos distintos ciclos de aprendizaje recomendados, de modo que los colaboradores
puedan someterse de forma voluntaria a estos, obtenido una mejora en sus competencias al interior
de la organización.
En Tabla 32, se pueden apreciar una propuesta de enunciado de cultura de gestión del conocimiento,
sin embargo, la implementación de esta no es algo que se produzca en poco tiempo, si no que
requiere una planificación e intervenciones deliberadas para conseguir los objetivos planificados
(ISO 30401:2018).
90
Anexo 2: Propuestas Para Alinear Liderazgo y Motivación
Uno de los principales elementos que Goleman (2000) señala que afectan sobre la capacidad de
liderazgo es el referente a la inteligencia emocional. Es decir, por medio del desarrollo de la
inteligencia emocional, la capacidad de liderazgo puede ser potenciada.
Cuando hablamos de inteligencia emocional, nos referimos a las “aptitudes para reconocer y regular
las emociones en nosotros mismos y en los demás”. Esta definición se compone de cuatro campos: la
conciencia de uno mismo, la autogestión, conciencia social y la gestión de las relaciones. Cada uno
de estos campos aborda una serie de competencias emocionales que son habilidades laborales que
pueden ser aprendidas, y que son fundamentales con la finalidad de optimizar la calidad del
liderazgo.
De esta manera, lo que se busca a través del desarrollo de la inteligencia emocional, es no sólo liderar
por medio de conocimientos y aptitudes técnicas, sino también, incluir e integrar determinadas
habilidades emocionales que dan acceso a la creación de relaciones gratificantes y productivas con
los demás.
En cualquier organización en donde el líder desarrolle sus habilidades emocionales, se vuelve un
crecimiento tanto humano como económico para sí mismo y para quienes trabajan con él. Generando
motivación, bienestar y aumento de la productividad de las personas dentro de un equipo de trabajo.
Por el contrario, cuando se promueve un estilo de trabajo con poca inteligencia emocional, traducido
en un trato poco amable, malas condiciones laborales, etc., los líderes entregan un mensaje
incongruente que es percibido por los colaboradores. Esto produce en ellos desmotivación y baja
productividad.
Por lo tanto, para mejorar el liderazgo y la motivación dentro de una empresa, resulta primordial
trabajar en la inteligencia emocional de los líderes como también de la cultura organizacional. De
esta manera, se generará una coherencia que permite que todos sean parte del sistema, siendo
valorados y motivados para que den lo mejor de sí mismos.
En la siguiente tabla se muestran aquellas competencias que se deben potenciar en las personas para
mejorar el liderazgo. Estas a su vez están divididas en competencias intrapersonales e
interpersonales. Un buen desarrollo y trabajo de estas competencias, logrará crear buenos líderes,
además de un ambiente de trabajo grato, alta motivación en los colaboradores y una cultura
organizacional fuerte (Nachtigall, 2018),
91
Anexos
Tabla 33:Competencias que se Deben Potenciar
Competencias Intrapersonales Competencias Interpersonales

1) Conciencia de uno mismo 3) Conciencia Social
- Autoconciencia emocional - Empatía y comprensión de los
- Valoración adecuada de uno mismo demás
- Confianza en uno mismo - Orientación al servicio
- Conciencia Organizativa
2) Autogestión 4) Gestión de las relaciones-
- Autocontrol emocional habilidades sociales
- Fiabilidad - Desarrollar a los demás
- Meticulosidad - Influencia
- Adaptabilidad - Comunicación
- Motivación de logro + optimismo - Resolución de conflictos
- Iniciativa + innovación - Liderazgo con visión de futuro
- Catalizar los cambios
- Establecer vínculos
- Trabajo en equipo y colaboración
Fuente: Nachtigall 2018.
92
Anexo 3: Acerca del Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje es uno de los cinco factores críticos mencionados para la implementación de un

sistema de gestión de activos basado en ISO 55001, además resulta ser necesaria para fortalecer el
capital humano en las organizaciones.
Su relación con las organizaciones esta dado por:
• La comunicación e interacción entre la organización y los RR.HH. debe ser bilateral para
adquirir nuevos conocimientos.
• Fomentar el aprendizaje tienen un capital humano más competitivo y competente.
• La distribución del conocimiento es factor de efectividad del aprendizaje organizacional.
• Tanto el aprendizaje grupal como individual aportan a la organización.
• Los procesos inductores y de capacitación fomentan el aprendizaje, potenciado así la

competitividad de la organización mediante RR.HH.
(Rivera-Porras, 2019)
93
Anexos
Anexo 4: Acerca de la Gestión del Cambio
No existe una forma única, ni perfecta, ni errónea para gestionar los cambios organizaciones. Estos
son circunstanciales y variarán de organización en organización, adaptándose así a las personas y sus
aspiraciones, en desmedro de imponer recetas estándares (Zimmermann, 2000).
Sin embargo, Soriano (2016) propone una metodología de gestión del cambio mediante ocho pasos,
que se encuentran alineados con elementos de procesos estratégicos, esto se encuentra expresado en
la Figura 20.
Figura 20: Modelo de Gestión del Cambio: Desde los Procesos Estratégicos
Fuente: (R. Soriano, 2016)
94
Anexo 5: Competencias Empresa

En Tabla 34, 35 y 36, se puede apreciar las competencias detectadas y su descripción en la empresa
para cada proceso en cuestión.
Tabla 34: Competencias Proceso Comercial

Proceso Comercial
Competencia Descripción
La Capacidad de hacer buenos juicios de manera

Toma de Decisiones
efectiva analizando la información crítica y toma de
Estratégicas
decisiones eficaces y oportunas.
Negociación Capacidad de llegar a acuerdos con clientes.
Capacidad para relacionarse de manera cordial con el

personal interno y externo de la organización. Alto
Colaboración
compromiso, sentido del deber y calidad para realizar
las tareas o trabajo asignado por jefatura.
Dirigir las capacidades y esfuerzos del grupo humano

Liderazgo en beneficio de la consecución de un objetivo
determinado.
La capacidad de explicar y transmitir ideas y

Comunicación
conceptos de manera clara.
Efectividad Capacidad de cumplir completamente una tarea.
La capacidad de entregar resultados independientes de

Adaptabilidad
los inconvenientes que se presenten.
La comprensión de la necesidad de mantener a los

Orientación
clientes satisfechos con el servicio para asegurar
comercial
flujos.
Orientación al Tener una actitud de servicio frente a los

servicio requerimientos del cliente.
Capacidad de identificar peligros y riesgos que

Peligros y Riesgos
apliquen a sus actividades.
95
Anexos
Tabla 35: Competencias Proceso Planificación de Servicios

Planificación de Servicios
La capacidad de participar, desafiar y trabajar
Colaboración e Influencia
eficazmente con los demás.
La habilidad de llevar a cabo diferentes tipos de
Capacidad ejecutiva
acciones con el fin de lograr objetivos.
Capacidad de definir técnicamente frente a
Toma de Decisiones
desviaciones que se presenten en una
Estratégicas
planificación.
Comunicación
Dirigir las capacidades y esfuerzos del grupo
Liderazgo humano en beneficio de la consecución de un
objetivo determinado.
Tener una actitud de servicio frente a los
Orientación al servicio
requerimientos del cliente.
Peligros y Riesgos
96
Tabla 36: Competencias Proceso Operativo

Proceso Operativo
La capacidad de participar, desafiar y trabajar
Colaboración e Influencia
eficazmente con los demás.
La habilidad de llevar a cabo diferentes tipos de
Capacidad ejecutiva
acciones con el fin de lograr objetivos.
Capacidad de definir técnicamente frente a
Toma de Decisiones
desviaciones que se presenten en una
Estratégicas
planificación.
Comunicación
Interpretar requerimientos de clientes según
Conocimiento de
dimensiones y peso de la carga, recomendando
Características de equipos
el equipo adecuado al trabajo solicitado.
Conocer los requisitos legales exigidos por la
Conocimiento de
autoridad competente en relación con las
reglamento vial
dimensiones y pesos de las cargas transportadas.
Conocimiento de
La experiencia práctica de conducción
reglamento vial
respetando normas viales.
(conductores)
Conocimiento suficiente que le permita detectar
Conocimiento de mecánica
una situación anormal durante la operación del
básica
equipo.
Peligros y Riesgos
El hábito de conducir bajo los reglamentos
viales, respetando señal éticas y límites de
Responsabilidad y velocidad, así como mantener una conducción a
autonomía la defensiva. Abstención de consumir alcohol
y/o drogas. Mantener vigente licencia de
conducir y cédula de identidad.
97
Anexos
Anexo 6: Determinación de Competencias

En caso de que las competencias no estuviesen definidas por la organización, existen variadas formas
de obtenerlas y clasificarlas.
El modelo de Spencer y Spencer (1993) considera seis grupos que se muestran en Tabla 37:
Tabla 37: Anexo Determinación de Competencias Según Spencer y Spencer
Grupos Competencias Genéricas
Comp. De desempeño y operativas. Orientación al resultado.

Atención al orden, calidad y perfección.
Espíritu de iniciativa.
Búsqueda de la información.
Comp. De ayuda y servicio. Sensibilidad interpersonal.

Orientación al cliente.
Comp. De Influencias Persuasión e influencia.

Conciencia organizativa.
Construcción de relaciones.
Comp. Directivas Desarrollo de los otros.

Actitudes de mando: asertividad y uso del poder
formal.
Trabajo en grupo y cooperación.
Liderazgo de grupos.
Comp. Cognitivas Pensamiento analítico.

Pensamiento conceptual.
Capacidades técnicas, profesionales y directivas
Comp. De eficacia personal Autocontrol.

Confianza en sí mismo.
Flexibilidad.
Hábitos de organización.
Fuente: Gil 2007.
98
Modelo Hooghiemstra (1992): Existencia de competencias generales según el puesto de trabajo, tal
como se muestra en Tabla 38.
Tabla 38: Anexo Determinación de Competencias Según Hooghiemstra
Puesto de Trabajo Competencias
Ejecutivos Razonamiento estratégico.

Liderazgo del cambio.
Gestión de las relaciones.
Directores Flexibilidad.
Introducción del cambio.
Sensibilidad interpersonal.
Delegación de responsabilidades.
Trabajo en equipo.
Transferibilidad a diferentes entornos
geográficos.
Empleados Flexibilidad.
Motivación para buscar información y capacidad
de aprender.
Orientación hacia el logro.
Motivación para el trabajo bajo presión del
tiempo.
Colaboración en grupos multidisciplinares.
Orientación hacia el cliente.
Fuente: Gil, 2007.
Independiente de cuál sea la forma de determinación de las competencias laborales en las

organizaciones, estas corresponden a las primeras intervenciones en materia de gestión de recursos
humanos, de modo de evaluar las competencias en las organizaciones (Gil, 2007).
99
Anexos
Anexo 7: Método AHP

El método considerará la siguiente metodología:
a) Definir los criterios a utilizar y comprar entre sí (TAOUFIKALLAH, n.d.).
Para este caso se utilizarán las competencias definidas anteriormente.
b) Evaluar matricialmente las competencias (criterios), a modo de establecer la criticidad
relativa entre sí. Esta será definida según la siguiente Tabla 39 (Delgado & Romero, 2018).
Tabla 39: Tabla de Juicios/Comparación
Juicios Puntación
Igual 1
….. 2
Moderado 3
….. 4
Fuerte 5
….. 6
Muy Fuerte 7
….. 8
Extremo 9
Fuente: Delgado & Romero 2018.

Es decir, se utilizará la puntuación “1”, si ambas competencias son igual de críticas y se utilizará la
puntuación “9” si son extremas (una muy crítica versus la otra).
Para este caso, se obtuvieron los siguientes resultados, los cuales fueron realizados con las jefaturas
de cada proceso (Ver Tabla 40, 41 y 42).
100
Tabla 40: Tabla de Juicios y Comparación Proceso Comercial
Proceso Comercial
Toma
de Orienta
Orienta Peligro
Lideraz Comun Decisio Negoci Efectivi ción Colabo Adaptabilid
ción al sy
go icación nes ación dad comerc ración ad
servicio Riesgos
Estraté ial
gicas
Liderazgo 1 3 1/4 1/3 1/2 1/5 2 6 4 5
Comunica
1/3 1 1/6 1/5 1/4 1/7 1/2 4 2 3
ción
Toma de
Decisiones
4 6 1 2 3 1/2 5 9 7 8
Estratégic
as
Negociació
3 5 1/2 1 2 1/3 4 8 6 7
n
Efectivida
2 4 1/3 1/2 1 1/4 3 7 5 6
d
Orientació
n 5 7 2 3 4 1 6 9 8 9
comercial
Orientació
n al 1/2 2 1/5 1/4 1/3 1/6 1 5 3 4
servicio
Peligros y
1/6 1/4 1/9 1/8 1/7 0 1/5 1 1/3 1/2
Riesgos
Colaborac
1/4 1/2 1/7 1/6 1/5 1/8 1/3 3 1 2
ión
Adaptabili
1/5 1/3 1/8 1/7 1/6 1/9 1/4 2 1/2 1
dad
Total 16 29 4,8 7,7 12 2,9 22 55 37 46
101
Anexos
Tabla 41: Tabla de Juicios y Comparación Planificación de Servicios
Toma de
Colabora Capacid
Decision Orientac
Liderazg Peligros ción e Comunic ad
es ión al
o y riesgos Influenci ación Ejecutiv
Estratégi Servicio
a a
cas
Liderazg
1 3 1/4 1/3 1/2 1/5 2
o
Toma de
Decision
es 1/3 1 1/6 1/5 1/4 1/7 1/2
Estratégi
cas
Peligros
4 6 1 2 3 1/2 5
y riesgos
Colabora
ción e
3 5 1/2 1 2 1/3 4
Influenci
a
Comunic
2 5 1/3 1/2 1 1/4 4
ación
Orientac
ión al 5 7 2 3 4 1 6
Servicio
Capacid
ad
1/2 2 1/5 1/4 1/3 1/6 1
Ejecutiv
a
Total 16 29 4,5 7,3 11 2,6 23
102
Tabla 42: Tabla de Juicios y Comparación Proceso Operativo

Proceso Operativo
Toma
Conoci Conocim Conoci
Respons de Conocim
miento iento de miento Colabora
Capacid Peligros abilidad Decisi iento de
Comun de reglame de ción e
ad y y ones Caracter
icación reglam nto vial mecáni Influenci
ejecutiva Riesgos autonom Estra ísticas de
ento (conduct ca a
ía tégica equipos
vial ores) básica
s
Comunicación 1 1/2 3 1/5 1/4 1/6 2 5 1/3 4
Conocimiento de
2 1 4 1/4 1/3 1/5 3 6 1/2 5
reglamento vial
Capacidad
1/3 1/4 1 1/7 1/6 1/8 1/2 3 1/5 2
ejecutiva
Peligros y Riesgos 5 4 7 1 2 1/2 6 9 3 8
Conocimiento de
reglamento vial 4 3 6 1/2 1 1/3 5 8 2 7
(conductores)
Responsabilidad y
6 5 8 2 3 1 7 9 4 9
autonomía
Conocimiento de
1/2 1/3 2 1/6 1/5 1/7 1 4 1/4 3
mecánica básica
Toma de
Decisiones 1/5 1/6 1/3 1/9 1/8 0 1/4 1 1/7 1/2
Estratégicas
Conocimiento de
Características de 3 2 5 1/3 1/2 1/4 4 7 1 6
equipos
Colaboración e
1/4 1/5 1/2 1/8 1/7 1/9 1/3 2 1/6 1
Influencia
Total 22 16 37 4,8 7,7 2,9 29 55 12 46
103
Anexos
c) Luego de obtenida la matriz de los criterios, se debe obtener la matriz normalizada (Osorio &
Orejuela, 2008) la cual está dada por las siguientes Tablas 43, 44 y 45.
Tabla 43: Matriz Normalizada Proceso Comercial

Proceso Comercial
Toma
Orient
de Orient Peligr
Comu ación Colab Adapt
Lidera Decisi Negoci Efectiv ación os y
nicació al oració abilida
zgo ones ación idad comer Riesgo
n servici n d
Estrat cial s
o
égicas
Liderazgo 0,06 0,10 0,05 0,04 0,04 0,07 0,09 0,11 0,11 0,11
Comunicación 0,02 0,03 0,03 0,03 0,02 0,05 0,02 0,07 0,05 0,07
Toma de
Decisiones 0,24 0,21 0,21 0,26 0,26 0,17 0,22 0,16 0,19 0,18
Estratégicas
Negociación 0,18 0,17 0,10 0,13 0,17 0,11 0,18 0,15 0,16 0,15
Efectividad 0,12 0,14 0,07 0,06 0,09 0,09 0,13 0,13 0,14 0,13
Orientación
0,30 0,24 0,41 0,39 0,35 0,34 0,27 0,18 0,22 0,20
comercial
Orientación al
0,03 0,07 0,04 0,03 0,03 0,06 0,04 0,09 0,08 0,09
servicio
Peligros y
0,01 0,01 0,02 0,02 0,01 0,03 0,01 0,02 0,01 0,01
Riesgos
Colaboración 0,02 0,02 0,03 0,02 0,02 0,04 0,01 0,05 0,03 0,04
Adaptabilidad 0,01 0,01 0,03 0,02 0,01 0,04 0,01 0,04 0,01 0,02
Suma 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
104
Tabla 44: Matriz Normalizada Planificación de Servicios
Toma de
Decisione Colabora Orientaci Capacida
Peligros y Comunic
Liderazgo s ción e ón al d
riesgos ación
Estratégic Influencia Servicio Ejecutiva
as
Liderazgo 0,06 0,10 0,06 0,05 0,05 0,08 0,09
Toma de
Decisione
s 0,02 0,03 0,04 0,03 0,02 0,06 0,02
Estratégic
as
Peligros y
0,25 0,21 0,22 0,27 0,27 0,19 0,22
riesgos
Colabora
ción e 0,19 0,17 0,11 0,14 0,18 0,13 0,18
Influencia
Comunic
0,13 0,17 0,07 0,07 0,09 0,10 0,18
ación
Orientaci
ón al 0,32 0,24 0,45 0,41 0,36 0,39 0,27
Servicio
Capacida
d 0,03 0,07 0,04 0,03 0,03 0,06 0,04
Ejecutiva
Total 1 1 1 1 1 1 1
105
Anexos
Tabla 45: Matriz Normalizada Proceso Operativo

Proceso Operativo
Conoci Conoci
Toma
Conoci miento Respon Conoci miento
Capacid Peligro de Colabor
Comu miento de sabilida miento de
ad sy Decisio ación e
nicaci de reglame dy de Caracte
ejecutiv Riesgo nes Influen
ón reglame nto vial autono mecánic rísticas
a s Estraté cia
nto vial (conduc mía a básica de
gicas
tores) equipos
Comunicación 0,04 0,03 0,08 0,04 0,03 0,06 0,07 0,09 0,03 0,09
Conocimiento
de reglamento 0,09 0,06 0,11 0,05 0,04 0,07 0,10 0,11 0,04 0,11
vial
Capacidad
0,01 0,02 0,03 0,03 0,02 0,04 0,02 0,05 0,02 0,04
ejecutiva
Peligros y
0,22 0,24 0,19 0,21 0,26 0,17 0,21 0,16 0,26 0,18
Riesgos
Conocimiento
de reglamento
0,18 0,18 0,16 0,10 0,13 0,11 0,17 0,15 0,17 0,15
vial
(conductores)
Responsabilida
0,27 0,30 0,22 0,41 0,39 0,34 0,24 0,18 0,35 0,20
d y autonomía
Conocimiento
de mecánica 0,02 0,02 0,05 0,03 0,03 0,05 0,03 0,07 0,02 0,07
básica
Toma de
Decisiones 0,01 0,01 0,01 0,02 0,02 0,03 0,01 0,02 0,01 0,01
Estratégicas
Conocimiento
de
0,13 0,12 0,14 0,07 0,06 0,09 0,14 0,13 0,09 0,13
Características
de equipos
Colaboración e
0,01 0,01 0,01 0,03 0,02 0,04 0,01 0,04 0,01 0,02
Influencia
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
106
d) Una vez realizado lo anterior, se deben sumar las filas de cada competencia obteniendo así su
valor numérico y ponderación por cada criterio, tal como se muestra en Tabla 46, 47 y 48.
Tabla 46: Ponderación Proceso Comercial
Proceso Comercial
Suma Pond %
0,78765 0,07876478 7,88%
Liderazgo
0,40081 0,04008124 4,01%
Comunicación
Toma de 2,09907 0,2099065 20,99%
Decisiones
Estratégicas
1,51543 0,15154307 15,15%
Negociación
1,09406 0,10940606 10,94%
Efectividad
2,90005 0,29000468 29,00%
Orientación
comercial
0,56377 0,05637741 5,64%
Orientación al
servicio
0,15159 0,01515937 1,52%
Peligros y
Riesgos
0,28411 0,02841067 2,84%
Colaboración
0,20346 0,02034621 2,03%
Adaptabilidad
10,00000 1 100,00%
107
Anexos
Tabla 47: Ponderación Planificación de Servicios
Suma Pond %
6,85%
Liderazgo 0,480 0,06852703

3,15%
Toma de Decisiones
Estratégicas 0,220 0,03147479
23,49%
Peligros y riesgos 1,645 0,23494045

15,69%
Colaboración e Influencia 1,098 0,15690486

11,52%
Comunicación 0,807 0,11524399

34,74%
Orientación al Servicio 2,432 0,34739288

4,55%
Capacidad Ejecutiva 0,319 0,045516
Total 7,000 1 100,0%

108
Tabla 48: Ponderación Proceso Operativo
Proceso Operativo
Suma Pond %
0,56377 0,05637741 5,64%
Comunicación
Conocimiento 0,78765 0,07876478 7,88%
de reglamento
vial
0,28411 0,02841067 2,84%
Capacidad
ejecutiva
2,09907 0,2099065 20,99%
Peligros y
Riesgos
Conocimiento 1,51543 0,15154307 15,15%
de reglamento
vial
(conductores)
2,90005 0,29000468 29,00%
Responsabilidad
y autonomía
Conocimiento 0,40081 0,04008124 4,01%
de mecánica
básica
Toma de 0,15159 0,01515937 1,52%
Decisiones
Estratégicas
Conocimiento 1,09406 0,10940606 10,94%
de
Características
de equipos
0,20346 0,02034621 2,03%
Colaboración e
Influencia
Total 10,00000 1 100,00%

109
Anexos
e) Finalmente, el método AHP, permite evaluar la congruencia de los juicios emitidos en las
Tablas 40. 41 y 42, para lo cual se utilizará el índice de consistencia que esta dado por
Ecuación 1:
Ecuación 1: Formula Índice de Consistencia
Donde λ Max corresponde suma del vector prioridad obtenido al multiplicar la matriz de
criterios (punto b) por el vector ponderación de la etapa anterior. Por otro lado, “n”
corresponde el número de criterio analizados.
Luego se obtiene la ratio de consistencia (RC) que esta dado por Ecuación 2:
Ecuación 2: Formula Ratio de Consistencia
Donde IC corresponde al índice de congruencia obtenido en la ecuación anterior e ICA

corresponde a el índice de consistencia aleatorio que este dado por la siguiente Tabla 49.
Tabla 49: índice de Consistencia Aleatorio
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ICA 0 0 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,4 1,45 1,49
110
Finalmente, los datos tolerables para de RC estarán dado por la siguiente Tabla 50.
Tabla 50: Rangos de Tolerancia
Tamaño de la matriz (n) RC
3 0,05
4 0,09
5 o más 0,1
Esto quiere decir si los valores de RC son menores o igual a lo expresado en Tabla 50, la
congruencia de los juicios son consistentes (Delgado & Romero, 2018).
Para el caso aplicado se han obtenido los siguientes resultados (Ver Tabla 51).
Tabla 51: Resultados

Proceso Comercial Planificación de Servicios Proceso Operativo
0,83378823 0,49212072 0,58300585
0,40709611 0,2260514 0,83378823
2,32172549 1,75871546 0,28648111
1,66834931 1,16567975 2,32172549
1,18488056 0,83535016 1,66834931
3,17672315 2,58501902 3,17672315
0,58300585 0,32525688 0,40709611
0,15612169 0,15612169
0,28648111 1,18488056
0,20642242 0,20642242
(+ ) = 10,8245939 (+ ) = 7,38819338 (+ ) = 10,8245939
ICA 0,091621548 ICA 0,064698897 ICA 0,091621548

ICA 1,49 ICA 1,32 ICA 1,49
RC < 0,1 0,061490972 RC < 0,1 0,049014316 RC < 0,1 0,061490972
Juicio Consistente Juicio Consistente Juicio Consistente
111
Anexos
F) Finalmente, es posible obtener el ranking ordenado según la criticidad de las competencias

(Osorio & Orejuela, 2008). Se puede apreciar en Tabla 52 dicho ranking en donde el color rojo
aparecen las competencias críticas, amarillo las competencias medias y verde las competencias no
críticas
Tabla 52: Ranking de Criticidad

Ranking Ranking Criticidad
Ranking Criticidad
Criticidad Competencias
Competencias
Posición Competencias Posición Proceso Posición
Proceso Gestión
Proceso Planificación de
Operativa
Comercial Servicios
Orientación Orientación al Responsabilidad y
1 comercial 1 Servicio 1 autonomía
Toma de Peligros y Riesgos
2 Decisiones 2 2
Estratégicas Peligros y riesgos
Conocimiento de
3 3 Colaboración e 3 reglamento vial
Negociación Influencia (conductores)
Conocimiento de
4 4 4 Características de
Efectividad Comunicación equipos
Conocimiento de
5 Liderazgo 5 Liderazgo 5 reglamento vial
Orientación al Comunicación
6 servicio 6 Capacidad Ejecutiva 6
Toma de Decisiones Conocimiento de
7 Comunicación 7 Estratégicas 7 mecánica básica
Capacidad ejecutiva
8 Colaboración 8
Colaboración e
9 Adaptabilidad 9 Influencia
Toma de Decisiones
10 Peligros y Riesgos 10 Estratégicas
Es importante considerar que, una vez detectada la criticidad de las competencias, es necesario
evaluar si las que son menos críticas son realmente necesarias. Esto, con la intención de realizar una
acción sobre ellas, ya sea eliminándolas, tercerizarlas o bien dedicarle menos tiempo a su desarrollo.
112
Anexo 8: Encuesta Alternativa para Determinación de Criticidad
Existen variadas formas para determinar la criticidad de las competencias. Esto también pueden ser
determinado por encuestas las que podrán completar distintos responsables de las distintas áreas.
A continuación, se muestra un ejemplo de aquello en la Figura 21.
Figura 21: Ejemplo Encuesta Determinación de Criticidad.
113
Anexos
Anexo 9: Evaluación de las Competencias

Para la evaluación de las competencias existen variados métodos que varían según distintos factores,
características, resultados etc. En la Tabla 53, se muestran algunos métodos que se pueden utilizar
para su recogida de información (Gil, 2007).
Tabla 53: Anexo Evaluación de las Competencias
Fuentes de Información Instrumentos de evaluación
Experiencia práctica Listas de verificación.

Sistemas de escalas para la observación.
(Escalas numéricas, verbales o gráficas)
Incidentes críticos.
Simulación y ejercicios prácticos
Características y experiencias del evaluado Test psicológicos.

Recogida de información biográfica.
Entrevista de evaluación.
Portafolios.
Valoraciones de evaluado o de otros miembros Autoinforme sobre comportamientos.

de la organización Balance de competencias.
Evaluación de 360º
Fuente: Gil 2007.
114
ÍNDICE DE CONCEPTOS
Concepto Explicación
Activo Ítem, objeto o entidad que tiene valor real o potencial para una organización.
Ciclo de vida Etapas de la gestión de un activo.
Competencia Aptitud para aplicar el conocimiento y habilidades para lograr los resultados
previstos.
Conocimiento Activo intangible de la organización que necesita ser gestionado como cualquier
otro.
Criticidad Nivel de impactar significativamente el logro de objetivos de la organización.
Gestión de activos Actividad que gestiona una organización para obtener valor a partir de sus
activos.
Intangible Activo que no posee apariencia física. Como por ejemplo el conocimiento,
patentes, etc.
Know how Concepto en inglés que significa literalmente "Saber Hacer", corresponde a
conocimiento, habilidades u otros que poseen las personas y/o organizaciones de
modo de lograr objeticos organizacionales.
Metodología Corresponde a las técnicas planteadas, las cuales si son aplicadas
sistemáticamente se puede obtener un resultado planeado.
Objetivo Resultado o meta a alcanzar.
Objetivo Objetivo que orienta el contexto y la dirección de las actividades de la

Organizacional organización.
Organización Grupo de personas (o persona) con funciones, responsabilidades, autoridades y
relaciones para lograr objetivos.
Parte Interesada Persona, grupos de estas o entidad que pueden verse afectadas por las
actividades del sistema de gestión.
Política Intenciones y direcciones de una organización, es expresado por la cúspide
estratégica de la empresa.
Sistema de Conjunto de elementos de una organización que interactúa para establecer
Gestión políticas, objetivos y procesos para el cumplimiento de objetivos.
Ventaja Se entiende por ventaja competitiva por atribuciones o características de una

Competitiva organización que la diferencia de otras, colocándose así en una situación de
preferencia relativa.
115
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Trabajo Fin de Máster

Máster Universitario en Organización Industrial y

Metodología de Aplicación de la Familia de Normas

Autor: Matías Ignacio Velásquez Cuevas

Equation Chapter 1 Section 1

Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas

Metodología de Aplicación de la Familia de Normas ISO 55000 a la

Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Autor: Matías Ignacio Velásquez

Tutor: Vicente González-Prida Diaz

Acuerdan otorgarle la calificación de:

El Secretario del Tribunal

“Sentir gratitud y no expresar es como envolver un regalo y no darlo”

Matías Velásquez Cuevas.

4.1.1 Información Empresa 59

Tabla 1: Diferencias PAS 55 – ISO 5500x 21

Tabla 32: Propuesta Enunciado Gestión del Conocimiento 90

Figura 1: Línea del Tiempo Estándares 18

1.1 Justificación y Conceptos Claves

1.2 Objetivos Del Proyecto

1.2.1 Objetivos Generales

1.2.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos de este trabajo estarán definidos por:

2.1 Revisión Histórica

Figura 1: Línea del Tiempo Estándares

1959 - 1987 - 2004 - BSI 2018 - ISO

Fuente: Elaboración Propia (adaptado De Cuenca 2016)

2.2 Importancia de los Estándares

2.3. Necesidad de Gestionar Activos

Figura 2: Ciclo de Deming

Fuente: Elaboración Propia.

fundamentales con ISO 5500x.

Tabla 1: Diferencias PAS 55 – ISO 5500x

Tabla de diferencias: PAS 55 – ISO 5500x

Diferencia / Norma PAS 55 ISO 5500x

Alcance Centrado en la gestión de Definición más amplia de

Estrategia v/s Plan Enfocado en la estrategia. Enfocado en un plan

Plan de contingencia Existe un apartado especial No menciona plan de

Gestión del Riesgo Establece un proceso La organización deberá

Competencia Centrada en la identificación ISO incluye lo mismo, pero

Fuente: Elaboración Propia (Adaptación de Hodkiewicz, 2015, Pp 430-432)

2.3.1 Revisión de Literatura Comparativa Relacionada con ISO 5500x

A continuación, se realizará un análisis comparativo de distintos trabajos realizados por diferentes

Tabla 2: Análisis Comparativo Literatura ISO

Aporte Orientación Problemática/Desafíos Caso Práctico

Quantitative Orientado a los activos Se plantea que normalmente Se utiliza un ejemplo

Desarrollo de un Corresponde al modelo con Se plantea la necesidad de No se plantea caso

Holistic approach Orientado a le gestión de Se plantea la metodología de Corresponde al caso de

Influence of Orientado a explicar la Plantea como su Corresponde a un caso

Gestión de activos Orientado a la gestión Se desarrollan distintos Corresponde a un manual

ISO 55000 and Orientado a activos en Plantea distintas Se presenta el caso de

Fuente: Elaboración Propia.

2.3.2 Beneficios de un Sistema de Gestión de Activos Basado en ISO 5500x

La implementación de un sistema de gestión de activos puede traer distintos beneficios. ISO

- Posibilite y controle la planificación e implementación de gestión de activos, mediante la

2.4. Necesidad de Gestionar el Conocimiento

Actualmente, nos encontramos en una sociedad en donde la incertidumbre ha tomado un papel

2.4.1 Modelos de Gestión de Conocimientos

Figura 3: Modelos Gestión del Conocimiento

Modelo Creación de Knowledge

Fuente: Elaboración Propia (Adaptación de Angulo & Negrón 2008).

Modelo de creación de conocimiento:

El modelo mencionado, es encuentra diagramado en la siguiente Figura 4: