PMBOK 6/ISO/SIX SIGMA

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Normas ISO en Dirección de Proyectos ISO 10006, ISO 21500

La ISO 21500 e ISO 10006 nos proporcionan una descripción de alto nivel y
complementarias a los metodologías y buenas prácticas en Dirección de
Proyectos que estudiamos en otros Bloques del Master en Dirección de
Proyectos.
La ISO 9000

Pmbok no compite con la ISO 21500. La ISO tiene puesto el foco en las
organizaciones, PMI tiene su foco en los profesionales de la Dirección de
Proyectos

La ISO 9000: la referencia fundamental de las normas ISO en Dirección de

Proyectos es la ISO 9000.
La ISO 9000 ha tenido un enorme éxito: prácticamente todas las
compañías de las economías maduras se plantearon cumplirla por ser una
norma certificable y basada en la gestión de la calidad total, TQM (total Quality
Management), de las operaciones de una empresa.
La idea fue extender la ISO 9000 a la Gestión de Proyectos: visto el
éxito de la ISO 9000 es cuando los desarrolladores de las normas ISO piensan
extender la ISO 9000 a la Gestión de Proyectos, que ya estaba abordada por
PMI en el PMBOK, por PRINCE2 y por la IPMA. Como consecuencia presentaron
la norma ISO 10006 con el nombre de dirección para la gestión de la calidad en
los Proyectos.
 La ISO 10006

Qué es la ISO 10006: es una recomendación sobre buenas prácticas en

Project Management. Debemos tener en cuenta que la ISO 9000 es certificable,
por tanto la ISO 10006 es un intento de que dentro de ese sistema se
contemplase los Proyectos, sin embargo, la ISO 1006 ha resultado en una
norma no certificable.
La ISO 1006 no es una guía para la gestión de Proyectos: es una
recomendación sobre buenas prácticas en Project Management.
Un Proyecto debe tener un sistema de gestión de la calidad: aunque la
ISO 1006 sigue la terminología de la ISO 9000 se observa que las personas que
la han redactado se basan en el Pmbok donde se distingue entre procesos
clave y procesos de apoyo. La idea básica de que un Proyecto deba tener un
sistema de gestión de la calidad y un plan de gestión de la calidad hace
referencia a la ISO 9000.
Los Proyectos están en el corazón de la estrategia de la empresa: la
ISO 10006 reconoce que los Proyectos están en el corazón de la estrategia y
que la dirección de la empresa tenía una gran responsabilidad por ser la que

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detenta el proceso estratégico. Si la empresa no se compromete con ese

proceso estratégico tampoco se podría comprometer con el Proyecto.

La ISO 100006 se aplica en nueve puntos: 

No añade nada nuevo a lo que conocemos de Prince2 y pmbok.
El punto 7 «mejora continua” y el punto 9 “relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor” de la ISO 1006 están sacados directamente de
la iso 9000.
Los nueve puntos son: 
Aplicación de principios de gestión de la calidad + enfoque al
cliente + liderazgo + participación del personal + enfoque basado en
procesos + enfoque de sistema de gestión + mejora continua + decisiones
basados en hechos + relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Dinámica proyectual: en la ISO 1006 encontramos la dinámica Proyectual en

las revisiones por la dirección y por la evaluación del avance (responsabilidad
de la dirección). Es decir, los Proyectos tienen un avance + un progreso + un
pronóstico, que los Project Manager deben evaluar y transmitir a la alta
dirección ya que son ellos los que gobiernan el Proyecto.

En el apartado 6 de la norma ISO 10006: se reconoce la gestión de los

recursos. Se entra de lleno en la triple restricción de la Dirección de Proyectos.
En ella podemos distinguir y diferenciar los recursos humanos de cualquier otro
tipo de recursos como son los equipamientos, materiales, fungibles, etc.

El apartado 7 de la norma ISO 10006: se centra en la realización del

producto. La norma ISO 10006 dedica mucho tiempo a estudiar unas temáticas
o áreas de conocimiento muy parecidas a las áreas de conocimiento de
PMBOK, (alcance, tiempo, coste, comunicación, riesgo, compras.)

En el apartado 8 de la norma ISO 10006: se tratan los aspectos propios de

la mejora continua. El proceso de mejora continua en la ISO 9000 está basado
en el sistema de medición, análisis y mejora, sin embargo, en la ISO 10006
aparecen los conceptos propios de las operaciones.

Similitudes de la ISO 10006 con el PMBOK: si comparamos el apartado 7

del producto con los  procesos del pmbok podemos encontrar muchas
similitudes. La razón fundamental es porque el pmbok esta muy orientado a
alinearse con la ISO y esta, a su vez, con el PMBOK.
La ISO 21500

Los tres primeros capítulos de la ISO 21500 tienen el mismo contenido que los
tres primeros capítulos del pmbok

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PMI dejo de desarrollar la gestión de la calidad como norma: la Organización

Internacional de Normalización acercó las ISO a la Dirección de Proyectos
cuando PMI dejo de desarrollar la gestión de la calidad como norma. Esto
permitio a la ISO desarrollararlo en su amplio espectro. Los tres primeros
capítulos de este índice tienen el mismo contenido que los tres primeros
capítulos del PMBOK.
El punto 3 de la norma ISO 2150: es el corazón del sistema. Después de
una serie de generalidades aborda lo que es un Proyecto y lo que es la
Dirección de Proyectos.

La secretaría de la norma 21500 la llevaba PMI: luego PMI se retiró y la

secretaría corrió a cargo directamente de la ISO, de aquí sus alineamientos y
similitudes.
Las diferencias entre el PMBOK y la ISO 21500: es que no se sigue la idea
básica de manejar un Proyecto a través de una tabla de procesos. La ISO
21500 lo explica en el punto 4 del índice, en la ISO 21500 los
conceptos trabajan a través de procesos y distingue entre proceso de apoyo.
Procesos productivos y procesos directivos.

Los 39 procesos de Dirección de Proyectos: ISO 21500 dedica 39 procesos

que mapea en un apéndice, muy rudimentario, pero muy efectivo.
El punto 3 de la norma ISO 21500: se explica que los Proyectos son la
forma que tienen las organizaciones de gestionar el desarrollo y que es la única
forma que tienen las organizaciones de implementar la estrategia.
El punto 4.3 de la norma ISO 21500: dice que los Proyectos nacen como
consecuencia de la gestión de desarrollo, de la búsqueda de oportunidades, y
dice que los Proyectos deben ser identificados, seleccionados y, una vez
ejecutados, deben contribuir a beneficios.

Estas operaciones de tipo proyectuales son catalogadas de alto

riesgo: porque son operaciones que se hacen por primera vez cuando la
estrategia se formula. Nacen de la formulación e intentan llegar a la
operación. Para que tengan éxito habrá que contextualizarlos dentro de una
organización que tiene factores externos e internos, estos últimos habrá que
controlarlos mediante una gestión por programas y por carteras.

Programa y cartera: en la ISO 21500 los conceptos de programa y cartera

son calcos de los que hemos estudiado en pmbok.
Gestión stakeholders: otro punto importante que trata la ISO 21500 son los
stakeholder. Distingue entre los stakeholder que gobiernan, los internos y los
externos a la compañía.

El Project Manager: la norma ISO 21500, siguiendo  al PMBOK 5.0 y después

de una inserción de un trabajo que hizo la IPMA, muy ocupada por las

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competencias, define la figura del Project Manager y las competencias que

debería tener un Director de Proyecto.

Personal directivo: la norma ISO 21500 trata también de las competencias

del personal directivo siguiendo el NBC de la IPMA. Con las correspondientes
distinciones entre las competencias técnicas (ejecutivas), competencias de
comportamiento (interpersonales) y contextuales (políticas, es decir, relaciones
que debe tener el Project Manager para relacionarse con la alta dirección).
Los procesos: la ISO 21500 describe el ambiente de restricciones que tiene el
Project Manager e introduce la necesidad de que todos los conceptos sean
tratados a través de procesos.

Tipos de procesos: ISO lo distingue mejor que pmbok y nos habla de

los procesos directivos (ingeniería) + los procesos productivos (dedicados a los
entregables) + los procesos de apoyo (procesos prestados por los
especialistas).
Ciclo de vida del Proyecto: la ISO 21500 también trata el ciclo de vida del
Proyecto. Emplea los términos de fases, entregables, hitos, etc.

Procesos de Dirección de Proyectos: la ISO 21500 habla de procesos de

Dirección de Proyectos que tienen todos los conceptos que hemos visto en
pmbok. Mantiene el concepto de grupos de procesos de Dirección de
Proyectos: inicio del Proyecto + planificación + ejecución + control + cierre del
Proyecto.

Temáticas: tiene el concepto de grupo de temáticas (las 10 temáticas) que

son calcadas del pmbok. Dedica un buen párrafo para establecer que el ciclo
de vida del Proyecto es secuencial, pero que los procesos de Dirección de
Proyectos van en bucle durante todo el ciclo de vida del Proyecto.

Los 39 procesos ISO 21500: la ISO 21500 también habla de la tabla de los

39 procesos ISO 21500, que difiere de la tabla del PMBOK aunque son muy
similares. 
La jugada de PMI fue maestra: que su tabla estuviera en las normas ISO para la
Dirección de Proyectos.

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Qué es 6 sigma?
El 6 Sigma tiene 2 aristas la cual debes conocer una es la metodología y la otra
es 6 sigma como medición de desempeño del proceso. En este post conocerás
la primera.

Historia: En la historia de 6 sigma debemos hablar sobre el padre creador de

la filosofía Bill Smith. El trabajó 35 años en calidad y luego se unió a Motorola
como vicepresidente de calidad. Con la ayuda de Bill Motorola alcanzó tener el
Malcom Baldridge National Quiality Award. Poco tiempo después Bill murió en
la cafetería de Motorola de un ataque al corazón.

Luego de Bill Smith tenemos a otro muy conocido Jack Welch en la empresa
GE. Este llego a ser vicepresidente a los 37 años y Presidente poco tiempo
después. Reestructuró la compañía e hizo de Six Sigma el eje central en su
corporación. En una entrevista el comento sobre Six sigma y lo detalló como
algo que se lleva en los huesos por toda organización.

Que es  metodología 6 Sigma? Es una metodología para la mejora de

procesos, la cual se basa en realizar análisis  estadísticos con el fin de poder
reducir o solucionar  la causa raíz de un problema.

El proceso de solución de problemas hace referencia a los Pasos DMAIC.

Definir el problema: Esta es la primera fase de procesos de Lean

Six Sigma. El objetivo de esta fase es tener bien clara la condición actual del
proceso, por ende se deben hacer las siguientes actividades con el fin de
entender y determinar el alcance del proyecto.

Actividades a realizar en esta etapa:

 Planteamiento del problema

 Parettos que determinan la condición actual
 Mapa del Proceso

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 VOC (Voz del cliente)

Es importante en esta etapa determinar el equipo que liderará la iniciativa y las

personas de la organización de la gerencia que serán importantes para
eliminar posibles obstáculos o riesgos.

Medir la condición actual:En esta fase revisamos como se mide

actualmente el proceso y si este es la forma correcta de medirlo. Para realizar
esto se hace un análisis de sistema de medición, con el cual aprenderemos
cuanto error de medición existe, fuentes de error de medición o si debe
mejorar antes de continuar el proceso de 6sigma.

Acordémonos que es muy difícil mejorar un  proceso si este no se mide

adecuadamente ya que el proceso de 6 Sigma está basado en datos.

Actividades a realizar en esta etapa:

 Diagrama de Causa y efecto

 Revisar el estándar operacional
 MSA ( Análisis del sistema de medición)

  Análisis:En esta etapa se analizan de forma exhaustiva las variables

claves que se identificaron gracias a las actividades realizadas en los pasos
anteriores.

Las actividades para realizar este análisis de las variables pueden ser:

 Análisis de multi-variable
 Identificación de desperdicios

Implementación: La etapa en la cual se desarrolla el proceso

optimo para lograr la mejora. Para esto puedes hacer lluvia de ideas,
Benchmarking o diseño de experimento para obtener el estado deseado.

Cabe destacar que se debe tener un tiempo acordado con la gerencia para su
respectiva verificación de un proceso estable.

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Control:La  etapa de control del proyecto es de suma importancia ya

que en algunas empresas se dan casos de que el proyecto cae con el tiempo
por no tener sistema de control.

Este sistema de control debe dar alertas y el personal preparado para saber
qué hacer en circunstancias donde el proceso no está controlado.

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Http://www.manufacturainteligente.com/6-sigma/#prettyphoto
Https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-ii-certificacion-pmp-
pmi/gestion-de-la-calidad-del-proyecto-pmp-pmi/

Https://hipertextual.com/2017/01/six-sigma-estandarizar

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Filosofias a considerar para una adecuada Gestión de la Calidad del

Proyecto de acuerdo a la Guía del PMBOK Sexta edición

La Gestión de la Calidad del Proyecto de acuerdo al PMBOK ® - Sexta edición,

contempla los procesos partiendo de la política de la calidad de la
organización, pasando por los procesos de Planificación, Gestión y Control de
los requisitos de calidad del proyecto y finalmente los requisitos para el
producto.

Así mismo, es compatible con los procesos y métodos de Mejora Continua que
se tienen implementados en las Organizaciones.

La sexta edición describe 3 procesos principales, a saber:

1. Planificar la Gestión de la Calidad: En este proceso se identifica los

requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y los entregables.
2. Gestionar la Calidad: Es el proceso de llevar a cabo la ejecución de lo
descrito en el Plan de Gestión de la Calidad

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3. Controlar la Calidad: En este proceso se monitorea y se registra los

resultados de la ejecución de las actividades de gestión de la calidad,
con la finalidad de satisfacer las expectativas del cliente

Para comprender las interrelaciones y las principales entradas y salidas de los

procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto se tiene:

Teniendo claro las definiciones y enfoque del Área de Conocimiento de la

Gestión de la Calidad descrito en el PMBOK ® - Sexta edición, veamos las
filosofías de los Maestros de la Calidad, que se pueden utilizar:

"La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una
mejora continua" W. Edwards Deming.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y
políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la
cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio
de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los

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procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. El

Gráfico 8-1 brinda un panorama general de los procesos de Gestión de la
Calidad del Proyecto.

 Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas
o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada
proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más
fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

 La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad
del proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos,
independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas
relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado
por el proyecto.

En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o

del proyecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos
interesados en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:

 • Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los
requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los
empleados, errores o reprocesos.

 • Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para

cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores
no detectados.

La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es “el nivel en el que un

conjunto de características inherentes satisface los requisitos. El grado es una
categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso
funcional pero características técnicas diferentes Mientras que un nivel de
calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un problema,
un grado bajo puede no serlo. El director del
proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar
las concesiones necesarias para cumplir con los niveles requeridos, tanto de
calidad como de grado.

Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión significa que los valores de

mediciones repetidas están agrupados y tienen poca dispersión. Exactitud
significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero. Las
mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta
no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe
determinar los niveles apropiados de exactitud y

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precisión.

El enfoque básico de la gestión de calidad que se describe en esta sección

pretende ser compatible con el de la Organización Internacional de
Normalización (ISO). También es compatible con enfoques propietarios sobre la
gestión de calidad, tales como los recomendados por Deming, Juran, Crosby y
otros, así como con enfoques que no son propietarios, como la Gestión de la
Calidad Total (TQM), Six Sigma, Análisis de Modos de Fallo y Efectos,
Revisiones del Diseño, Opinión del Cliente, Costo de la Calidad (COQ) y Mejora
Continua.

La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos.

Ambas disciplinas reconocen la importancia de:

 • La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las

expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere
una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el
proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su
uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidadesreales).
 • La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales
de la gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se
diseña y se integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir
errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una
inspección.
 • La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la
mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming.
Además, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la
organización ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, debe mejorar tanto la
calidad de la dirección del proyecto, como la del producto del proyecto. Los
modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige, OPM3®
(Organizational Project Management Maturity Model) y CMMI® (Capability
Maturity Model Integration).
 • La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos
los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos
necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.

Debido a la naturaleza temporal de un proyecto, la organización patrocinadora

puede elegir invertir en la mejora de la calidad del producto, especialmente en
lo que se refiere a la prevención y evaluación de defectos para reducir el costo
externo de la calidad.

4.1 PLANIFICAR LA CALIDAD.

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en

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que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

 La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás

procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en
el producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden
requerir ajustes en el costo o en el cronograma,
así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes.

Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son las que se
emplean más frecuentemente en los proyectos. Existen muchas otras que
pueden ser útiles para cierto tipo de proyectos o en determinadas áreas de
aplicación.

4.1.1 Planificar la Calidad: Entradas

 .1 Línea Base del Alcance
 .2 Registro de Interesados
 .3 Línea Base del Desempeño de Costos
 .4 Línea Base del Cronograma
 .5 Registro de Riesgos
  .6 factoresambientales de la Empresa
 .7 Activos de los Procesos de la Organización
 4.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas ytécnicas
 .1 Análisis Costo-Beneficio
 .2 Costo de la Calidad (COQ)
 .3 Diagramas de Control
 .4 Estudios Comparativos
 .5 Diseño de Experimentos
 .6 Muestreo Estadístico
 .7 Diagramas de Flujo
 .8 Metodologías Propietarias de Gestión de la Calidad
 .9 Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad
 4.1.3 Planificar la Calidad: Salidas
 .1 Plan de Gestión de Calidad
 .2 Métricas de Calidad
 .3 Listas de Control de Calidad
 .4 Plan de Mejoras del Proceso
 .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

4.2 REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control

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de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y

normas de calidad adecuadas. A menudo, las
actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un
departamento de aseguramiento de calidad o una organización similar.
Independientemente de la denominación de la unidad, el soporte de
aseguramiento de calidad puede proporcionarse al equipo del proyecto, a la
dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a
los demás interesados que no participan activamente en el trabajo del
proyecto.

 Realizar el Aseguramiento de Calidad cubre también la mejora continua del

proceso, que es un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos.
La mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y elimina
aquéllas que no agregan valor al proyecto. Esto permite que los procesos
operen con niveles más altos de eficiencia y efectividad.

4.2.1 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas

 .1 Plan para la Dirección del Proyecto
 .2 Métricas de Calidad
.3 Información sobre el Desempeño del Trabajo
.4 Mediciones de Control de Calidad
 4.2.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Técnicas
 .1 Herramientas y Técnicas para Planificar la Calidad y Realizar el Control de
Calidad
 .2 Auditorías de Calidad
 .3 Análisis de Procesos
 4.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas
 .1 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 .2 Solicitudes de Cambio
 .3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
 .4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

4.3 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD.

Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y

registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de
evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad
se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad incluyen
las metas de los procesos y del producto delproyecto.

Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los resultados de la

dirección de proyectos, tales como el desempeño de costos y del cronograma.
A menudo, el control de calidad es realizado por un departamento de control

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de calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. Las

actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad
deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan
acciones paraeliminarlas.

Entre otros aspectos, puede resultar útil para el equipo conocer la diferencia
entre los siguientes pares de términos:

 • Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que

los errores lleguen a manos del cliente).
 • Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y
muestreo por variables (el resultado se clasifica según una escala continua que
mide el grado de conformidad).
 • Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y límites de
control (umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control).

4.3.1 Realizar el Control de Calidad: Entradas

 .1 Plan para la Dirección del Proyecto
 .2 Métricas de Calidad
 .3 Listas de Control de Calidad
 .4 Mediciones del Desempeño del Trabajo
 .5 Solicitudes de Cambio Aprobadas
 .6 Entregables
.7 Activos de los Procesos de la Organización
 4.3.2 Realizar el Control de Calidad: Herramientas y Técnicas
 .1 Diagramas de Causa y Efecto
 .2 Diagramas de Control
 .3 Diagramas de Flujo
 .4 Histograma
 .5 Diagrama de Pareto
 .6 Diagrama de Comportamiento
 .7 Diagrama de Dispersión
 .8 Muestreo Estadístico
 .9 Inspección
 .10 Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas
 4.3.3 Realizar el Control de Calidad: Salidas
 .1 Mediciones de Control de Calidad
 .2 Cambios Validados
 .3 Entregables Validados
 .4 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 .5 Solicitudes de Cambio
 .6 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
 .7 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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