“INVERTIR EN UNA MISIÓN”

Algunas organizaciones seducen a través de su misión, como la Cruz Roja o la ONCE (Organización
Nacional de Ciegos). Este tipo de organizaciones constituirán una parte importante en la futura
estructura económica, aunque por ahora no tienen tanta representatividad. Pero no sólo son las
organizaciones con fines sociales las que atraen por su misión. La Universidad también se apoya en
su misión (y en el estilo de vida, por supuesto).

Un caso es Valero Energy, empresa de 22.000 empleados .Entre sus valores está el de alentar a sus
trabajadores a desarrollar un papel de liderazgo en su comunidad y la gran cantidad de premios
obtenidos por los empleados de Valero al “mejor ciudadano” y al entorno medioambiental
atestiguan que dicha misión es alcanzada.

5.4 ¿CRISIS EN EL COMPROMISO?

5.4.1 LA ROTACIÓN, LA ESPADA DE DAMOCLES…

“Si consideramos la pérdida de productividad y los costes de reemplazo, la pérdida de un solo

empleado puede ocasionarle a la compañía unas pérdidas evaluables entre los 50.000 y los
100.000 dólares”.

John Challenger considera que esta cifra aumenta si se trata de uno de lo mejores talentos, puesto
que se lleva consigo un enorme bagaje de capital intelectual acumulado a lo largo de años. Los
efectos son más acentuados si la persona que se va es apreciada o admirada en su equipo. Si
además tiene posibilidades de prescribir a antiguos colegas, puede provocar una rotación en
cadena.

Los índices de rotación han aumentado con el tiempo. En 1990 la media del número de empresas
por las que pasaba un profesional a lo largo de su vida laboral estaba situada en 2; en 2000
aumenta a 5 y en 2010 se prevén 7 cambios. Pero depende del puesto de trabajo, Pues bien, la
rotación no deseada se ha convertido para muchas compañías en la espada de Damocles.

En Japón, por ejemplo, el fracaso de un profesional en su puesto de trabajo y su rotación

tradicionalmente se ha considerado como una inadecuada gestión del superior y es a él a quien se
le exigen explicaciones.

En definitiva, el compromiso es la palanca clave para reducir la rotación no deseada y alcanzar

resultados superiores. Sin embargo hablamos de lo importante del compromiso pero, según
Pollster Gallup, el 80 por ciento de los trabajadores británicos reconocen que no están en absoluto
comprometidos en su trabajo, pero el precio de la falta de compromiso es demasiado costoso para
la empresa.

Los riesgos no sólo están en la rotación, sino en el abandono mental. Es decir, estar físicamente en
la oficina pero pensando en el fin de semana, buscando por Internet cómo va la clasificación de
fútbol o haciendo la compra online.
5.4.2 MENOS PALABRAS Y MÁS PRÁCTICA

“La variable que más correlaciona con el éxito empresarial es precisamente la capacidad de
atraer, retener y desarrollar el talento, más que la solidez financiera, la innovación o la calidad
de productos y servicios”.

Una frase muy bonita, pero, ¿realmente se actúa en consecuencia en la empresa o sólo se limita a
buenas intenciones como la frase tan cacareada “nuestro principal activo son las personas”? . Si
una compañía asegura que el cliente es lo primero, pero luego da un mal servicio y cuando éste
reclama no se le responde o sus precios son excesivamente elevados, ¿qué hará el cliente si está
en un mercado donde pueda escoger? Irse a la competencia. Eso mismo está sucediendo con los
profesionales en sectores o en puestos que están en plena guerra por el talento.

Los valores en el trabajo han cambiado y no sólo en los jóvenes, como veíamos en capítulos
anteriores, sino en todo tipo de profesionales. En definitiva, los cambios de valores y la escasez de
profesionales les ha convertido en agentes libres que pueden escoger (unos más que otros).
Tienen este poder y si las empresas desean comprometerlos, deberán desterrar cualquier política
basada en el miedo y crearles valor a través del salario económico y el emocional porque la
creación de valor al profesional será una condición para competir en el entorno.

Claves sobre el compromiso:

 Gestión del Talento = Construcción de compromiso con la organización, es decir,

motivación por pertenecer a una organización y por aportar valor.
 No sin estrategia, la gestión del talento tiene como punto de partida la estrategia ya que
con definirá la proposición de valor al empleado.
 ¿Baila? El compromiso es como un baile en pareja, el resultado de dos, de la capacidad de
comprometerse del profesional y de las actuaciones de la empresa.
 ¿Vulnerable a la rotación? Depende de cómo sea la capacidad del compromiso (y de lo
que haga la empresa)
 Págame emocionalmente. Y lo mejor para diferenciarse y para retener a los profesionales
no mercenarios es el salario emocional o intangible, dependerá de lo que la empresa
pueda (o quiera) aportar.
 El campo de batalla está en el día a día. El compromiso se crea en la práctica y no con
palabras bonitas.
 ¿Crisis en el compromiso? Los cambios de valores y el descenso de la tasa de natalidad en
algunos países han hecho que los profesionales sean más libres que nunca a la hora de
escoger y exigir fórmulas de beneficio mutuo para empresas y trabajador.
 CAPITULO 6
ATRACCIÓN DEL TALENTO

6.1 UNA PROPOSICIÓN MUY DECENTE

En colombiana está la mina de Cerrejón, la más grande del mundo de carbón a cielo
abierto y en la que trabajan 10.000 personas. Cerca de la mina una ciudad tranquila y
protegida, en donde viven los trabajadores más cualificados con sus familias. Las casas no
son propiedad de los trabajadores, sino de la empresa. El origen de la mina se remonta a
1976 cuando ExxonMobil firmó el contrato de Asociación del Carbón y construyó un
campamento, con el fin de que sus directivos cuando tuvieran que ir a Colombia se
sintieran como en casa. Y lo consiguieron. Las reglas se respetan a la perfección. Nadie se
salta las señales de tráfico, no hay suciedad por las calles, ni ruidos. Todo funciona
adecuadamente.