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Rev. Febrero 2021

Autor:
Olga Blanco

Aplicación del coaching en el ámbito ejecutivo

Introducción

Los cambios en el rol del manager: de jefe a líder coach

El liderazgo conforma un factor muy importante dentro de una empresa, ya que

puede suponer un mejor funcionamiento o incluso la conquista continua del éxito.
Actualmente, muchas organizaciones dedican grandes esfuerzos a convertir a sus
líderes en personas, además de con una alta cualificación, con características que
las conviertan en algo más que buenos jefes.

La mayoría de los problemas de rendimiento de los empleados se deben a una mala

gestión de los managers, especialmente a problemas de comunicación (falta de
dirección y ausencia de feedback).

Para realizar una labor efectiva, un manager no debe enfocarse solo en detectar los
errores de sus empleados. También debe identificar sus fortalezas y oportunidades
de mejora.

Numerosas encuestas llevadas a cabo durante los últimos años en las

organizaciones demuestran que los principales motivos de un rendimiento
insatisfactorio de los empleados suelen ser los siguientes:

a. Los empleados no saben cómo hacer su trabajo.

b. No saben por qué deberían hacerlo.
c. Creen que ya están haciendo bien su trabajo.
d. Hay obstáculos fuera del control de los empleados.
e. Piensan que el objetivo que deben alcanzar no funcionará.
f. Piensan que su forma de trabajar es mejor que la que propone su manager.
g. Piensan que hay otros trabajos más importantes que hacer.
h. No observan ninguna consecuencia positiva en realizar bien su trabajo.
i. No observan ninguna consecuencia negativa si no realizan bien su trabajo.
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j. Tienen miedo al fracaso.

k. Piensan que el trabajo que les ordena su manager nadie lo puede llevar a
cabo.
l. Tienen problemas personales.
m. Tienen límites personales (incapacidad).

Normalmente, cuando los directivos hablan de mejorar el rendimiento de un

empleado, en realidad quieren referirse a los comportamientos, que, en definitiva,
son los que producen resultados.

Los empleados deben tener claros los objetivos de la organización y sus metas
individuales. Esta claridad les hace sentirse parte de la empresa.

En el pasado, la función mayoritaria del jefe consistía en dar instrucciones y esperar

a que los empleados cumplieran sus objetivos. Fijar objetivos y sentarse a esperar
no supone ejercer una buena labor como manager. El manager o directivo debe
poner al alcance de sus empleados las herramientas necesarias para puedan
adquirir nuevos conocimientos, mejorar el rendimiento y alcanzar sus metas.

Las principales diferencias un jefe y un líder son las siguientes:

Imagen: Pinterest
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Contenido

El líder coach

Un directivo, además de recibir sesiones de coaching para desarrollarse

profesionalmente y mejorar sus competencias, puede ejercer el rol de líder coach
con sus empleados para ayudarles a crecer, potenciar capacidades y mejorar el
rendimiento cuando la situación lo requiera.

Aplicando la disciplina del coaching, los directivos pueden modificar y mejorar el

comportamiento de los miembros de sus equipos, ayudándoles a adquirir nuevos
conocimientos y dotándolos de independencia para realizar sus tareas de forma
más eficiente, lo que contribuye a mejorar el rendimiento.

A través del coaching, el líder coach observa, practica la escucha activa y realiza
preguntas poderosas que ayudan a los empleados a reflexionar y a tomar
conciencia de la situación en que se encuentran. Todo ello permite que los
mismos trabajadores descubran el camino que deben recorrer para cumplir los
objetivos y alcanzar el máximo potencial.

Al contrario de lo que ocurre cuando se ejercen otros estilos de liderazgo, el líder

coach no juzga ni da instrucciones a sus empleados, sino que los guía en la
búsqueda consciente de soluciones.

En el rol de líder coach, el directivo debe empatizar con los empleados, apoyarlos
y animarlos en la búsqueda de nuevas opciones, empoderándolos para que pasen
a la acción y mostrando sinceridad, aceptación y respeto en todo momento.

Competencias del líder coach

El líder coach debe desarrollar y dominar una serie de competencias básicas.

Además de velar por el desarrollo de competencias de sus empleados, se
encontrará sensibilizado con su propio desarrollo personal y profesional, cuyo
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punto de partida conforma un ejercicio de reflexión, autoconocimiento,

autoaceptación y autogestión.

Estas son algunas competencias fundamentales del líder coach:

Autoconocimiento
Debe tomar consciencia del proceso de aprendizaje y de la necesidad de
desaprender algunas ideas limitantes para así adquirir nuevos conocimientos
potenciadores. También ha de ser consciente de la naturaleza interpretativa de la
realidad y de cómo se generan los mapas mentales (por ejemplo, las creencias)
que guían el comportamiento y, por tanto, repercuten sobre los resultados.

Autocreencia
Debe creer en sí mismo. Trabajar la confianza y la autoestima aporta energía al
movimiento necesario para alcanzar los objetivos deseados.

Autogestión emocional:
Debe ser capaz de percibir, identificar y gestionar de forma positiva sus
emociones.

Automotivación
Debe marcarse metas que posibiliten obtener resultados distintos y que mejoren
sus competencias personales y profesionales. Ha de concretar y filtrar objetivos
construyendo un puente entre sueños, ilusiones o fantasías y metas concretas,
específicas, medibles, alcanzables, realistas, desafiantes y fijadas en el tiempo.

Resiliencia
Debe sobreponerse a las dificultades, llevando a cabo un ejercicio de superación
continua.

Conciencia social y facilidad para las relaciones interpersonales

Debe saber empatizar con sus colaboradores, entender cómo se sienten y

establecer relaciones de calidad que le permitan percibir, identificar y gestionar
de forma positiva las emociones de las personas de su entorno.
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Saber observar
Debe observar atentamente a su coachee e interpretar correctamente lo que le
transmite. Para ello, el coach atenderá al lenguaje verbal y no verbal del coachee y
se concentrará en el tipo de léxico, el tono de voz, los gestos y la postura corporal.

Escucha activa
La apertura hacia el otro conforma una disposición básica del líder coach y, en
este sentido, saber escuchar constituye una competencia imprescindible.

Apertura y escucha activa son requisitos sin los cuales resulta imposible practicar
el coaching. La naturaleza nos ha dado dos ojos, dos oídos y una sola lengua para
que podamos observar y escuchar, más que hablar. El coach debe mirar a su
coachee como si llevara un cartel donde está escrito: “Quiero ser escuchado y
sentirme importante”.

Todos deseamos sentirnos importantes y que los demás nos reconozcan. La

experiencia nos enseña que si las personas se tratan como tal, son más felices y
procuran hacer y producir más y mejor.

Se trata de escuchar más allá de las palabras, que solo representan una pequeña
parte de lo que el coachee expresa.

El coach debe contemplar al coachee tal y como es, sin juzgarlo ni evaluarlo
mientras escucha. El coach debe escuchar tanto lo que el coachee dice como lo que
no. Las palabras combinan con el tono que se emplea para decirlas, la respiración,
etcétera.

Obstáculos que dificultan la escucha:

• Interrumpir, no dejar que la otra persona termine de expresarse.

• Intentar buscar una respuesta mientras la otra persona nos habla.
• Hablar en exceso o contar nuestras propias experiencias.
• Mostrar ansiedad. Estar preocupado por uno mismo mientras nos hablan.
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• Juzgar a la persona mientras nos está hablando.

Aspectos que se deben tener en cuenta para una buena escucha:

• Interesarse por cuanto dice el coachee: Procurar interés a todo lo que el

coachee nos cuenta, aunque tengamos que hacer un esfuerzo consciente.

• Posición corporal y contacto visual: Posición abierta, frente a frente,

mirada con mirada, atento al otro y a ninguna otra cosa, con plantas de los
pies apoyadas en el suelo, lo que equivale a decir sin palabras: “Estoy aquí
y ahora, totalmente presente”.

• Mantener abierto el circuito energético corporal que entre ambos. No

cruzar brazos ni piernas, no esconderse tras ningún objeto.

• No interrumpir ni completar el discurso del coachee: Escuchar activamente

conlleva la intención expresa de comprender al coachee.

• Una tendencia frecuente al interactuar con otros es interrumpirlos para

dar a conocer nuestro parecer. Ha de evitarse.

• A veces, por la incomodidad que nos producen los silencios fruto de la

actividad reflexiva del otro, nos anticipamos defensivamente e intentamos
completar lo que ha querido decir. Al actuar de este modo, en muchas
ocasiones realizamos interpretaciones equivocadas o interrumpimos su
fluir espontáneo. Hay quien puede interpretarlo como impaciencia, falta
de respeto o desinterés. También se ha de evitar.
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• El coach debe crear un espacio suficientemente amplio para escuchar bien

al coachee y comprobar que este también lo ha creado al hablar de lo que
se le antoja relevante y escuchar con atención las preguntas que el coach
formula.

• El coach debe dejar que el coachee hable antes y cuente cuanto desea, hasta
que haya proporcionado información suficiente. Solo entonces el coach
avanzará al siguiente paso del proceso.

• El coach puede intervenir cuando note que se le da paso tras unos

segundos de silencio. Si formula una pregunta y el coachee hace referencia
a algún elemento anterior, queda probado que el tratamiento de la
cuestión precedente no había concluido y se necesita más espacio antes de
escuchar de nuevo al coach.

Reformulación o parafraseo

El líder coach resume con sus propias palabras lo que ha escuchado y

comprendido. Esta práctica resulta útil para demostrar al coachee que hemos
estado atentos y para verificar o rectificar nuestra interpretación.

No siempre se reformula lo que se escucha. Hacerlo en cada intervención del

coachee no resulta recomendable, ya que provocaría gran desgaste e
incomodidad, enfriaría el ambiente y prolongaría cada sesión hasta el
aburrimiento.

Conviene utilizar este recurso en aquellas circunstancias o comentarios que

consideremos relevantes, para atar cabos sueltos al término de la sesión o para
resumirla como colofón: “En resumidas cuentas…”, “Para resumir…”, “Creo que
la pauta de la sesión de hoy ha sido…”, “Hemos tratado muchas cuestiones hoy,
concretamente…”.
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Responsabilizar

Una de las funciones más importantes del coach es ayudar al coachee a hacerse
responsable de su proceso de cambio.

Sesión a sesión, el líder coach revisará con su coachee si las metas definidas por él
mismo se están alcanzando y si se logra el progreso deseado. En este caso, la labor
del coach consiste en ayudar al coachee a marcar acciones plausibles y realizables,
dentro de su área de influencia.

Confrontar o provocar

El líder coach ayudará al coachee a descubrir los recursos interiores que posee para
adaptarse a una situación de dificultad y a tomar conciencia de las discrepancias
entre sus pensamientos, sentimientos y conductas.
Call to action .com y links Barlow regular 12

Conclusiones

Maestría al preguntar

Saber realizar preguntas poderosas constituye otra competencia imprescindible

para el líder coach. Tan importante como aprender a escuchar es saber preguntar.
Ambas competencias están relacionadas.

Escuchar activamente las respuestas que obtengamos orientará nuestra

indagación.

El líder coach no solo indaga para obtener información. La mayoría de las veces
busca presentar al coachee preguntas que este no se formula. Para ello, resultan
muy útiles las preguntas abiertas que permiten explayarse.
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El número de preguntas dentro de las sesiones ha de equilibrarse. No debe

someterse al coachee a un interrogatorio que puede generarle ansiedad o malestar.
Se trata de seguir una línea de indagación hasta notar que resulta pertinente
pasar a otro tema.

El líder coach pregunta para escuchar y servir al otro.

Tipos de pregunta

¿Por qué? Son muy poco utilizadas en coaching porque

suelen obligar al coachee a justificar su actuación.
¿Para qué? Conectan al coachee con su verdadero propósito y
motivación.
Preguntas que animan ¿Puedes ver otras perspectivas diferentes?
¿Cómo sería tu situación si no tuvieses límite de
tiempo?
¿Quién te lo dijo?
En cinco años, ¿cuál hubiera sido la mejor decisión?
¿Qué pasará si sigues haciendo lo mismo durante
los próximos diez años?
Preguntas que desafían ¿Puedes mejorar la situación actual?
¿Seguro que no puedes dar más de ti mismo?
¿Realmente no tienes más tiempo?
¿Vas a conformarte o quieres pensarlo más?
¿Hasta cuándo crees que eso te dará resultado?
Preguntas que provocan ¿Qué piensas que quiere decir eso?
valores y creencias ¿De verdad es así? ¿Es cierto?
¿Crees realmente que eso es así?
¿Cómo sabes que es realmente así?
¿Estás seguro/a?
Preguntas de solución ¿Cómo planeas hacer eso?
¿A quién conoces que lo haya logrado?
¿Cuál es el primer paso?
Si tú fueras mi coach, ¿qué me preguntarías?
¿Es ahora el momento de hacerlo?
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Invitar a la acción

El líder coach también debe ser capaz de invitar a la acción a su coachee.

Todo proceso de coaching invita a pasar a la acción. La finalidad del coaching es

que el coachee aprenda, interiorice el nuevo conocimiento y lo convierta en
habilidades, competencias y recursos personales integrados que le ayuden a
alcanzar su objetivo.