Estrategias para Optimizar El Servicios de Atención Al Cliente Del Banco Bicentenario

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS
ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL

CLIENTE DEL BANCO BICENTENARIO BANCO UNIVERSAL C.A.,
AGENCIA LA FRÍA
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster

Scientiarum en Administración de Negocios
Autora:
Lcda. Maribel Colmenares Silva
Tutora:
Ing. Esp. Msc. María Nela Vera Díaz
San Cristóbal, Centro Local Táchira

14 de noviembre 2014
i
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA ii
RECONOCIMIENTO iii
VISTO BUENO DEL TUTOR iv
VEREDICTO v
ÍNDICE GENERAL Vi
LISTA DE CUADROS x
LISTA DE GRÁFICOS xii
LISTA DE FIGURAS xiii
RESUMEN xiv
INTRODUCCIÓN 15
CAPITULO I
El PROBLEMA 21
1.1.Planteamiento del Problema. 21
1.2. Objetivos de la Investigación 28
1.2.1. Objetivo General 28
1.2.2.Objetivos Específicos 28
1.3.Justificación de la investigación 29
1.4.Delimitación 31
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO 32
2.1. Antecedentes de la Investigación 32
2.2. Reseña de la institución 41
2.2.1. Misión 43
2.2.2. Visión 43
ii
2.2.3. Valores 43
2.2.4. Productos y/o servicios que oferta 45
2.2.4.1. Productos y/o servicios Persona Natural 45
2.2.4.2. Productos y/o servicios Persona Jurídica 46
2.3. Bases Teóricas 48
2.3.1. El cliente 49
2.3.2. El Servicio 51
2.3.2.1. El Ciclo del Servicio 53
2.3.3. La Calidad 54
2.3.3.1. Proceso de Mejoramiento de Calidad 54
2.3.3.2. Sistema de Gestión de la Calidad 55
2.3.3.3. La satisfacción al cliente 56
2.3.4. La Cultura 57
2.3.4.1. La Cultura de Servicio 57
2.3.4.2. Características de la Atención al cliente 59
2.3.5. Tecnología, Evolución y Retos de las Entidades Financieras 59
2.3.5.1. La Competencia Empresarial 60
2.3.6. Organización Interna 61
2.3.6.1. Planificación Estratégica 62
2.3.6.2. Proceso de Planificación Estratégica 63
2.3.6.3. Administración Estratégica. 65
2.3.7. Planificación 67
2.4. Bases Legales 73
2.4.1. Unidad Especializada de Calidad de Servicio Bancario 75
2.5. Operacionalización de la variable 81
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO 84
iii
3.1. Tipo y Nivel de la investigación 84
3.2. Diseño de la Investigación 85
3.3. Población y Muestra 86
3.4. Técnica de recolección de datos 89
3.5. Instrumentos de recolección de datos 90
3.6. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos 93
3.7. Validez 93
3.8. Confiabilidad 94
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 97
4.1. Resultados del Cuestionario de clientes externos 97
4.1.1 Cuestionario A (Clientes Externos) 97
4.1.1.1 Evaluación Externa 112
4.1.2.1 Análisis de Evaluación de Factores Externos 114
4.2. Resultados del Cuestionario de clientes Internos 115
4.2.1 Cuestionario B (Clientes Internos) 115
4.2.1.1 Evaluación Interna 131
4.2.1.2 Análisis de Evaluación de Factores Internos 133
CAPITULO V 135
LA PROPUESTA 135
5.1. Matriz FODA 136
5.2. Estrategia FO 147
5.2.1. Línea de Acción No. 1 147
5.2.2. Objetivo Estratégico 147
5.2.3. Objetivo Especifico 148
5.2.4. Actividad 148
iv
5.2.5. Recurso 148
5.2.6. Descripción 149
5.3. Estrategia FA 155
5.5.5. Recurso 156
5.4. Estrategia DO 160
5.4.5. Recurso 161
5.5.Estrategia DA 165
5.5.5. Recurso 166
CONCLUSIONES 168
RECOMENDACIONES 170
REFERENCIAS 171
ANEXOS 177
v
LISTA DE CUADROS
pp.
Cuadro Nº 1 Operacionalización de la variable 83
Cuadro Nº 2 Distribución de la Población 89
Cuadro Nº 3 Distribución de la muestra de estudio 89
Cuadro Nº 4 Satisfacción en el uso de los Servicios 98
Cuadro Nº 5 Efectividad del Servicio Bancario 99
Cuadro Nº 6 Difusión de información de los Medios Electrónicos 100
Cuadro Nº 7 Demanda en el Servicio Ofertado por la Institución 102
Cuadro Nº 8 Asesoría y Atención en la Solución de Imprevistos 103
Cuadro Nº 9 Tecnología avanzada en el prestación del servicio 105
Cuadro Nº 10 Material Informativo de los Productos y Servicios 106
Cuadro Nº 11 Comodidad de las Instalaciones de la entidad bancaria 107
Cuadro Nº 12 Servicio de calidad a las personas discapacitadas, personas 108
de la tercera edad y mujeres embarazadas
Cuadro Nº 13 Promoción de Productos y Servicios 109
Cuadro Nº 14 Satisfacción por la atención 111
Cuadro Nº 15 Matriz de Evaluación Externa 113
Cuadro Nº 16 Fijación de metas y objetivos establecidas por la Institución 116
Cuadro Nº 17 Desarrollo de estrategias gerenciales 117
Cuadro Nº 18 Planes de Capacitación y Adiestramiento 119
Cuadro Nº 19 Beneficios Laborales percibidos 120
Cuadro Nº 20 Cultura de servicio en la entidad bancaria 122
Cuadro Nº 21 Atención para resolver las necesidades del clientes y/o 123
usuarios
Cuadro Nº 22 Organización del puesto de trabajo 125
Cuadro Nº 23 Respuestas con precisión y rapidez a los problemas de los 126
clientes
Cuadro Nº 24 Acciones preventivas para resolver los errores del servicio 128
vi
Cuadro Nº 25 Prestación de un servicio deficiente 129
Cuadro Nº 26 Comunicación entre los empleados de la Institución 130
Cuadro Nº 27 Matriz de Evaluación Interna 133
Cuadro Nº 28 Matriz FODA 139
Cuadro Nº 29 Matriz FODA con estrategias 144
Cuadro Nº 30 Estrategias de Plan de Acción propuesto 146
Cuadro Nº 31 Beneficio a obtener las partes involucradas de la 132
capacitación y entrenamiento recibido
vii
LISTA DE GRÁFICOS
pp.
Gráfico Nº 1 Satisfacción en el uso de los Servicios 98
Gráfico Nº 2 Efectividad del Servicio Bancario 99
Gráfico Nº3 Difusión de información de los Medios Electrónicos 101
Gráfico Nº 4 Demanda en el Servicio 102
Gráfico Nº 5 Asesoría y Orientación 104
Gráfico Nº 6 Tecnología Avanzada 105
Gráfico Nº 7 Material Informativo 106
Gráfico Nº 8 Comodidad de las Instalaciones 107
Gráfico Nº9 Servicio a discapacitados, tercera edad y embarazadas 108
Gráfico Nº 10 Promoción de Productos y Servicios 110
Gráfico Nº 11 Satisfacción por la atención 111
Gráfico Nº 12 Orientación al Servicio 116
Gráfico Nº 13 Estrategias Gerenciales 118
Gráfico Nº 14 Capacitación y Adiestramiento 119
Gráfico Nº 15 Beneficios Laborales 121
Gráfico Nº 16 Cultura de Servicio 122
Gráfico Nº 17 Resolución de Necesidades 124
Gráfico Nº 18 Organización y Limpieza 125
Gráfico Nº 19 Rapidez y Precisión 127
Gráfico Nº 20 Acciones preventivas solución de errores 128
Gráfico Nº 21 Prestación del Servicio 130
Gráfico Nº 22 Comunicación 131
viii
LISTA DE FIGURAS
pp.
Figura No. 1 Etapas del Proceso de Administración Estratégica 65
Figura No.2 Pasos Básicos del Proceso de Control 72
ix
DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL

CLIENTE DEL BANCO BICENTENARIO BANCO UNIVERSAL C.A.,
AGENCIA LA FRÍA
Autor: Maribel Colmenares

Tutor: María Nela Vera
Año: Noviembre 2014
RESUMEN
El estudio se desarrolló bajo una investigación de campo de carácter descriptivo, con
el propósito de establecer estrategias para optimizar el servicio de atención al cliente
del Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia la Fría. La población se
conformó por clientes internos y externos de la agencia, quedando la muestra
representada por seis (06) clientes internos y doscientos (286) clientes externos. Para
recolectar la información se aplicaron dos (02) cuestionarios (interno y externo)con
escala tipo Lickert. Los resultados se sometieron a prueba de confiabilidad, a través
del coeficiente de Alfa de Cronbach, resultando instrumentos de confiabilidad. Para el
análisis de los datos se usó la estadística descriptiva, mediante tablas de distribución
de frecuencia y representaciones gráficas. Los hallazgos permitieron concluir que la
falta de capacitación y adiestramiento del personal, genera una cadena de
insatisfacción y descontento a los clientes. Se propone como estrategias adiestrar y
capacitar el personal para fortalecer el poder de negociación, y enfatizar la resolución
de problemas, propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de
proyectos y planes de acción, para reforzar la atención al cliente, desarrollar e
implantar un Sistema de Información Estratégico, basado en índices de Gestión
(SIMEG) y por último, implementar el manejo de acciones de Investigación de
Mercados.
Palabras Claves: Atención al cliente, satisfacción del cliente, calidad de servicio
x
INTRODUCCIÓN
El servicio bancario se está constituyendo en la principal estrategia de beneficios
para las instituciones financieras, partiendo del hecho de que la institución que
ofrezca mejor servicio al cliente es la que sobrevivirá en el mercado competitivo. Es
cierto que todas las instituciones financieras ofrecen similares productos, pero lo que
diferencia una de la otra es la calidad en el servicio que brinda al público.
Para nadie es un secreto que las organizaciones enfocaban sus procesos a
administrar capital, trabajo y materia prima, y esto determinaba la operacionabilidad,
la rentabilidad y el posicionamiento en el mercado; sin embargo ante la concepción
de la globalización, las organizaciones se han visto en la necesidad de romper esos
paradigmas, y para ello se han visto obligadas a ser y mantenerse competitivas ante la
gran demanda, sobre todo a involucrase en mercados exigentes y cambiantes, y para
ello no solo es necesario ofrecer productos de calidad, sino enfocar su competitividad
en el servicio y atención que puedan prestar a sus clientes.
No conforme con esto, las Instituciones se han visto impactadas por la tecnología,
que pasa a ser una herramienta de trabajo indispensable en el proceso de atención al
cliente, ya que facilita y agiliza el manejo de información, y la transmisión de datos
que se realiza en línea, lo que permite minimizar el tiempo de respuesta ante las
necesidades de los clientes.
El éxito de una Institución depende fundamentalmente de la demanda de sus
clientes/usuarios. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante
11
que interviene en los negocios. Si la Institución no satisface las necesidades y deseos
de sus clientes, tendrá una existencia corta en el mercado, es por ello que todos los
esfuerzos deben estar orientados hacia la satisfacción del cliente, porque él, es el
verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa.
La labor de las Instituciones financieras para alcanzar la calidad en el servicio al
cliente y/o usuarios está inmersa en las exigencias de los clientes por el servicio,
enalgunos casos los clientes y/o usuarios no saben lo que quieren en el momento, sino
hasta que interactúan con el producto y/o servicio, por esta razón se pretende con el
presente trabajo analizar los factores que inciden en prestación de la calidad de
servicio de atención al cliente de Bicentenario Banco Universal C.A Agencia La Fría.
En el desarrollo de la investigación se muestra los objetivos a alcanzar, las
hipótesis a contrastar y la metodología empleada. De manera resumida se presenta los
puntos que serán tratados profusamente a lo largo de la siguiente investigación, con la
finalidad de determinar la calidad del servicio ofertada por la Institución. A objeto de
obtener una visión global de todo el proceso de investigación realizada, junto con el
avance de resultados más probables.
Para ello se aplicaron cuestionarios tanto a clientes externos como clientes internos
(prestadores del servicio), para determinar si se cubren las expectativas de los clientes
o si los empleados prestan un servicio de calidad. Buscando plantear métodos
prácticos a la hora de tomar medidas para mejorar la calidad del servicio.
El estudio está organizado por capítulos, los cuales se encuentran estructurados de
la siguiente forma:
12
El Capítulo I contextualiza el problema, a través de su planteamiento desde la
óptica de la obtención de la delimitación del Problema, situándolo en Bicentenario
Banco Universal C.A Agencia La fría, donde ha sido notorio y creciente el
surgimiento de una problemática caracterizada por la persistencia de clientes
insatisfechos por el servicio, quienes expresan su inconformidad por el desmedro del
servicio recibido, seguido de la formulación del objetivo general, que permita para el
diseño de estrategias para optimizar el servicio de atención al cliente de la Agencia la
Fría, así como la determinación de los objetivos específicos, justificación de la
investigación la cual ha considerado necesario ingresar una investigación con el
propósito de analizar la calidad de atención al cliente, a través de la detección de
aquellos factores o elementos que inciden en la prestación del servicio, debido a la
importancia que tiene la satisfacción del mismo en el porvenir de la Agencia, ya que
debe ser ésta su razón de ser, debe ser de calidad para que los clientes puedan quedar
satisfechos en sus requerimientos, exponiendo además los alcances y limitaciones de
la investigación.
El Capítulo II enfoca el Marco teórico, presenta los antecedentes de la
investigación, considerando algunos estudios nacionales e internacionales que se
relacionan directa e indirectamente con el objeto de estudio, los cuales sirven de
apoyo al conocimiento que propicia un mejor entendimiento sobre la importancia de
la calidad de servicio al cliente, como factor de incidencia en el logro del éxito o
fracaso de las organizaciones financieras.Con la finalidad de construir un esquema
conceptual que sirva de base para el desarrollo de la presente
13
investigación.Igualmente se presentan un conjunto de basamentos donde se muestran
los elementos teóricos que sirven de apoyo para el entendimiento e interpretación con
una serie de conceptualizaciones que permiten una aproximación a la relación de los
conocimientos y el nivel de satisfacción que poseen los usuarios de la banca,
acompañado de las bases legales dentro de las cuales se sitúa el trabajo de
investigación.
El Capítulo III o Marco metodológico, describe el tipo, nivel y diseño de la
investigación, población y muestra, sistema de variables, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, técnicas de procesamiento y análisis de datos.Se realizó una
descripción de las técnicas metodológicas utilizadas en la presente investigación para
el logro de los resultados, para el cual se utilizó un diseño de investigación
descriptiva de campo, por lo que se hace énfasis en la descripción de la obtención del
universo, población y los instrumentos y técnicas de recolección de datos.
El Capítulo IV comprende el análisis e interpretación de los resultados, mediante
la revisión efectuada a cada dimensión de las variables, realizando así la presentación
y análisis de resultados del diagnóstico. En el Capítulo V se presenta la propuesta
sobre las estrategias seleccionadas, para desarrollarlas presentando sus objetivos,
acciones y recursos. Finalmente, se generan las conclusiones y recomendaciones a
que se llegaron en el transcurso de la investigación realizada.
14
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
En la actualidad las organizaciones se enfrentan al desafío constante de ofrecer el
mejor servicio y atención a los clientes, con la finalidad de mantener el
posicionamiento en el mercado y lograr la excelencia y calidad. En este sentido, el
servicio es definido por Harovitz, (1997) como “el conjunto de actividades
interrelacionadas que ofrece una empresa con el fin de que el usuario obtenga el
producto y/o servicio en el momento y lugar adecuado y que este satisfaga sus
necesidades y/o expectativas”. (p. 15).
Tal definición parte del principio de que el éxito general de la filosofía
organizacional, se debe basar en el servicio prestado al cliente, con el fin de
consolidarse como el líder en el mercado. De esta manera se entiende que el éxito de
una empresa, depende de la atención brindada a sus clientes, convirtiéndose en un
aspecto determinante para el desarrollo productivo y la sostenibilidad de éstas en el
mundo empresarial. Sin embargo, son pocas las organizaciones que logran ajustarse a
las necesidades de sus clientes, ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio
personal; o que simplemente tengan claro que la orientación de sus estrategias, de sus
acciones y objetivos debe de ir encaminada totalmente hacia el cliente, como el bien
15
más preciado y la herramienta que les da el poder de sobrevivir en el mercado
competido.
Según lo explica Ruiz, C. & Corchera, O. (2002), las organizaciones “deben
establecer objetivos organizacionales, acordes a su filosofía, a fin de orientar a los
clientes y mantenerlos satisfechos, al proveerlos de productos y/o servicios de
calidad, agregándole valor con atención y servicio, logrando formar constantemente
una opinión positiva por parte del cliente”. (p. 32).
Para las organizaciones actuales, los clientes forman el elemento impulsor de las
actividades, por ser ellos a quienes se dirigen los productos y/o servicio que se
prestan, debido a ello el rumbo que han tomado las organizaciones, ha sido dirigido a
crear una cultura de servicio, poniendo en práctica métodos y herramientas
gerenciales para transformar a la organización comercializadora, en una organización
cuyo negocio este dirigido a la atención al cliente a través de la prestación del
servicio, motivados por la concepción de ser una empresa de excelencia,
diferenciando los términos de calidad, mejoras, disminución de costos y aumentar la
oportunidad de negocios.
A este contexto no escapan las instituciones financieras, las cuales se enfocan en la
atención brindada a los clientes y cuyas acciones contribuyen al desarrollo económico
sostenido de un lugar, región o país. Para ello, deben contar con la infraestructura
necesaria para la prestación del servicio y con márgenes de eficiencia aceptables a los
estándares de calidad satisfactorios a los clientes.
16
Ante este panorama, se ubica el problema objeto de estudio, la cual se enfoca en la
insatisfacción del servicio recibido por los clientes del Banco Bicentenario Banco
Universal C.A y los subsecuentes efectos derivados de esta problemática; como
causas que promueven la problemática expresada, se tiene en primera instancia, la
fusión Bancaria realizada entre Banfoandes Banco Universal, C.A.; Banco
Confederado S.A.; Bolívar Banco, C.A., Banorte Banco Comercial y C.A. Central
Banco Universal, decretada a partir del 16/12/2009 a través de Gaceta Oficial
39.329, la cual hizo que la plataforma tecnológica de soporte de Banfoandes Banco
Universal C.A a las operaciones diarias, se tornara insuficiente para atender todas las
exigencias de la totalidad de clientes abarcados.
Asimismo, la centralización de la estructura organizacional, derivó en un retardo
en el proceso de toma de decisiones, afectando la agilidad y rapidez de respuesta a los
requerimientos técnicos y operativos. De igual manera, la magnitud de personal para
el momento de la fusión bancaria, hizo que se desatendiera un elemento importante
relacionado con el Recurso Humano, como es la capacitación y entrenamiento del
personal, componente trascendental para afianzar la calidad en la atención al cliente y
la reafirmación de la filosofía del servicio de la institución para visualizar sus valores,
misión y visión orientadora, a través del valor agregado de sus clientes internos,
situación que ha aprovechado la competencia al reforzar estos atributos.
No menos importante, ha sido el enfrentamiento de las diferentes culturas
organizacionales que caracterizaban cada una de las instituciones financieras que
fueron fusionadas, lo que hizo que se debilitara la vocación de servicio al cliente,
17
pues no se previó delinear elementos determinantes de la cultura base institucional
para la naciente institución financiera.
En tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta en el mercado
bancario, implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la
interrupción de su línea de atención al cliente, a través de nuevas estrategias y líneas
tácticas para rescatar su cartera de clientes y contrarrestar la competencia,
considerando que actualmente el perfil del cliente bancario, se basa en una mayor
cultura financiera y tecnológica que la exhibida en tiempos anteriores. Por ello, las
entidades tienden a ser más creativas en la generación de nuevos productos y/o
servicios en donde el aspecto precio, calidad y atención van íntimamente unidos.
Por ello es necesario adaptarse a los cambios de las nuevas tendencias culturales
relacionadas a la gestión bancaria, lo que promueve un reto creciente para las
Instituciones, situación que expresa Castellano (2001),cuando señala que “las
recientes políticas económicas que se están proyectando en el Estado Venezolano,
demanda que para alcanzar el éxito deseado, el sector bancario debe reestructurarse,
rediseñar las gestión en términos de coordinar e integrar las funciones del equipo de
trabajo”.( p. 16). Todo esto a fin de planificar resultados, manteniendo una visión
compartida acerca de la misión y las direcciones estratégicas de cada unidad, a través
de la creación de estrategias administrativas pertinentes y adecuadas a las
características de cada organización.
Para Robbins (1991), señala que “la cultura cumple varias funciones en la
organización, ya que define los límites en el comportamiento de los individuos,
18
trasmite un sentido de identidad a sus miembros y facilita la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo,
agrandando la estabilidad del sistema social”. (p. 444). Manteniendo este vínculo
social unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben
hacer y decir los empleados.
Con base al anterior planteamiento, se puede enfatizar un enfoque más concreto.
Es decir, mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein(1991) señala “los efectos
del desconocimiento de la cultura en el ámbito empresarial, puede ser causa de
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas
provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora de integración”.
(p. 47).
En este sentido, en relación a la aplicabilidad de las estrategias administrativas en
la organización, Chiavenato (2004), describe que:
El enfoque situacional da un nuevo rumbo a la estrategia organizacional.

En primer lugar, la estrategia ya no es un proceso formal, rígido y
secuencial que seguía etapas preestablecidas con la finalidad de definir los
medios necesarios para alcanzar los objetivos. La estrategia se hace
entonces una conducta global y contingente en relación con los eventos
ambientales. En segundo lugar, ya no es más una acción organizacional
unilateral, pura y sencilla para intentar compatibilizar todas las
condiciones internas de la organización a las condiciones externas y
ambientales para definir alternativas de conducta de la organización para
sacar ventaja de las circunstancias y evitar posibles amenazas
ambientales.(p. 89).
19
De acuerdo con la cita anterior, es posible determinar que las estrategias
administrativas deben enfocarse en dos sentidos para lograr el resultado esperado, en
saber que se necesita para la organización tanto externa como internamente y que por
lo tanto, pueda moldear su actuación a los requerimientos actuales de la sociedad,
satisfaciendo todos los cánones de servicios inherentes a su imagen.
En referencia a la reseña anterior, Banco Bicentenario Banco Universal C.A, está
desempeñándose en un mercado de grandes expectativas. Sin embargo, dado el gran
tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento constante, derivado de la fusión por
incorporación de Banfoandes Banco Universal, C.A.; Banco Confederado S.A.;
Bolívar Banco, C.A., Banorte Banco Comercial y C.A. Central Banco Universal, con
la consecuente extinción de sus personalidades jurídicas, acción que derivó en la
conformación de una sola institución denominada Banco Bicentenario Banco
Universal, C.A.
En el caso específico de Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La
Fría, ha sido notorio y creciente el surgimiento de una problemática caracterizada por
la persistencia de clientes insatisfechos por el servicio, quienes en reiteradas
oportunidades han expresado su inconformidad por el deterioro del servicio recibido.
Como efectos de la problemática mencionada, se tiene la inminente pérdida de
clientes, existentes incluso antes de la fusión, lo que conlleva a la disminución de la
cartera pasiva de la institución; igualmente se produce un incremento en el riesgo de
cartera activa por la morosidad generada en las cuentas incobrables de los clientes
renuentes a cancelar sus deudas.
20
Por otra parte, la lentitud de los procesos comprende otra causa de insatisfacción
del servicio e incluso requieren de repetidas visitas por un mismo trámite, a la par que
genera un incremento en los niveles de reclamos directos de los clientes, lo que se
traduce en una percepción de insatisfacción por los servicios prestados por la entidad
financiera.
Igualmente, otro efecto importante y destacado de los clientes insatisfechos por el
servicio de la entidad financiera, es el detrimento de la participación y
posicionamiento en el mercado, lo que deriva en una pérdida de competitividad,
imagen y reputación, lo que es captado por los clientes actuales y potenciales que
migran a otras instituciones financieras, tanto públicas como privadas.
Las entidades bancarias al igual que otras empresas deben ir a la par de los
avances tecnológicos, los cuales han facilitado la comunicación y el ahorro de tiempo
en sus operaciones. En este sentido, es necesario que las instituciones financieras
realicen inversiones en tecnología y desarrollen nuevos instrumentos que mejoren la
prestación del servicio. Este tema guarda estrecha relación con la investigación en
curso por cuanto en toda Institución Financiera el cliente es el elemento clave para el
logro de objetivos, debiendo focalizar y centrar las estrategias cada vez más en
acciones online, siendo sin duda un momento de oportunidades, de creatividad, donde
los que arriesguen a la innovación y por estrategias centradas en el cliente serán los
que obtengan los anhelados resultados con rentabilidad
De la situación anteriormente expuesta, se puede distinguir que Banco
Bicentenario Banco Universal C.A, requiere de manera inmediata de alternativas de
21
manejo para remediar la situación del clima de insatisfacción vivido por el servicio
prestado hacia sus clientes y cambiar su percepción para rescatar la confianza y
credibilidad de su imagen.
Del análisis anterior y con miras a definir la alternativa de solución más idónea al
problema planteado, surgen las siguientes interrogantes relacionadas: ¿Qué acciones
se realizan actualmente en Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia la
Fría, en función de optimizar la atención al cliente?; ¿Qué factores influyen en el
proceso de atención al cliente?; ¿Es factible proponer un conjunto de estrategias que
contribuyan a la optimización del servicio al Cliente en Banco Bicentenario Banco
Universal C.A., Agencia la Fría?. Para responder las interrogantes planteadas, se
definen los siguientes objetivos que orientan el desarrollo de la presente
investigación.
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo General
Diseñar estrategias para optimizar el servicio de atención al cliente del Banco
Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La Fría.
1.2.2. Objetivos Específicos
a) Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente.
b) Determinar los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas
y oportunidades) que inciden en la prestación del servicio de atención al cliente.
22
c) Analizar la influencia de los factores en la prestación del servicio de atención al
cliente.
d)Establecer las estrategias tendientes a optimizar el servicio de atención al cliente
del Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La Fría.
1.3 Justificación de la Investigación
La filosofía del servicio proporciona una concepción global que fomenta la mejora
continua en la organización y en la cual se involucra a todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción del cliente y/o usuario. Por tal razón, se ha considerado
necesario realizar una investigación con el propósito de evaluar el servicio de
atención al cliente debido a la importancia que tiene la satisfacción del mismo en el
porvenir de la organización.
Es importante para cualquier empresa u organización que se planifiquen y diseñen
cuidadosamente las tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto con
los clientes y/o usuarios del servicio. Asimismo, es necesaria la elaboración de
propuestas de capacitación y motivación que involucre a todo el personal. Debe
existir una clara definición de funciones y de responsabilidades, para hacer
previsibles los resultados y reducir constantemente la cantidad de clientes
insatisfechos, se debe tener presente que una atención de calidad crea nuevos clientes
y mantiene la lealtad de los clientes de la cartera actual.
En los nuevos escenarios por los cuales se está transitando, las instituciones
financieras necesitan contar con herramientas que les permitan integrarse a las nuevas
23
exigencias del mercado. Es por ello, que las instituciones financieras competitivas
difieren en los tipos de productos que ofertan a sus clientes, pero la gran diferencia
estriba en la calidad de atención que ofrecen para atraer y mantener su cartera Pasiva
y Activa.
Por tal razón, se ha considerado necesario detectar aquellos factores o elementos
que inciden en la prestación del servicio, debido a la importancia que tiene la
satisfacción del mismo en el porvenir de la agencia bancaria, ya que por ser ésta su
razón de ser, debe ser de calidad para que los clientes puedan quedar satisfechos en
sus requerimientos.
Por otra parte, la proposición del conjunto de estrategias para la agencia La Fría,
permitirá mantener una cartera de clientes, al igual que promoverá la disminución del
riesgo de clientes morosos, lo que favorece la estabilidad de la rentabilidad
financiera, cumpliendo satisfactoriamente con los compromisos de toda índole que
maneja. Igualmente, el diseño y la implementación de estas estrategias, promoverá
una mayor agilidad en los procesos realizados en la agencia, aminorando los niveles
de reclamos y la constante permanencia de clientes por un mismo requerimiento,
aumentando los niveles de satisfacción de éstos.
Todos estos beneficios que justifican la proposición de estas estrategias, se ven
acompañados por un incremento en la participación y posicionamiento que tendrá la
agencia de la entidad financiera en el mercado, siendo competitiva con una imagen y
reputación sólida, lo cual le permitirá evitar la migración de clientes que fortalece a la
24
competencia y por lo tanto, se perfilará como una agencia sustentable en el mercado
financiero.
Otro punto que atañe en el presente trabajo, es que el investigador como
profesional ha ocupado cargos en el sistema financiero, y como funcionario activo en
la Banca, ve la eminente necesidad de evaluar el servicio de atención al cliente con la
finalidad de mejorar la calidad en la atención brindada al aportar ideas,
conocimientos, vivencias como actor en el proceso a desarrollar, constituyendo así
una autorrealización para el investigador.
1.4. Delimitación
La presente investigación se llevara a cabo en el Banco Bicentenario Banco
Universal C.A, en la Agencia La Fría ubicada en la calle 5 esquina de carrera 6
diagonal a la Plaza Bolívar en la Localidad de La Fría, Municipio García de Hevia del
Estado Táchira. El estudio se llevara a cabo en periodo comprendido desde el mes de
Abril al mes de Mayo del año 2013, en horario de atención al público de 8:30 am a
hasta las 3:30 pm de lunes a viernes. Con el objeto de diagnosticar la situación actual
en el servicio de Atención al cliente brindado por la Institución. Siendo aplicado el
instrumento de recolección por el investigador directamente al cliente y/o usuario de
la Agencia.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
La revisión bibliográfica, permite al investigador familiarizarse con los conceptos,
teorías y supuestos del área estudiada. En este sentido, los antecedentes constituyen
una fuente importante de información, tomando en cuenta que son experiencias de
otros autores sobre el tema de investigación. Para el desarrollo de la presente
investigación, se consideraron relevantes los siguientes antecedentes.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Con el propósito de relacionar la presente investigación con estudios anteriores
realizados, tomando como punto orientador para el presente estudio, con fines de
establecerlo como antecedentes del mismo, se ubicaron en diferentes instituciones
universitarias referencias en bibliotecas virtuales, considerándose algunos estudios
nacionales e internacionales, que se relacionan directa e indirectamente con el objeto
de estudio, los cuales sirven de apoyo al conocimiento que propicia un mejor
entendimiento sobre la importancia de la calidad de servicio al cliente, como factor de
incidencia en el logro del éxito o fracaso de las organizaciones financieras.
Santiago, M. (2011). La Calidad de Servicio Bancario: Entre la Fidelidad y la
Ruptura, Tesis inédita de Doctorado en Gestión Financiera. Universidad
Complutense de la Ciudad de Madrid, España. El investigador aplica metodología por
26
fases: estudio previo cualitativo en fase 1, construcción de la escala de Calidad en su
Fase 2, Estudio Documental y empírico en la fase 3, esta investigación estudia los dos
principales enfoques de medición de la Calidad de Servicio.
Este modelo controla cinco atributos de la calidad de gestión de servicios como la
fiabilidad, empatía, seguridad, capacidad de respuesta y elementos tangibles, ataca de
forma directa la generalizada tendencia a sobre prometer, al comparar las
percepciones y las expectativas de los clientes; en sentido de ampliar el dominio de
los contenidos de la calidad de servicio a los productos/servicios, precio e imagen de
las entidades, y de analizar con mayor profundidad las relaciones de la calidad con la
satisfacción y con la lealtad, proponiendo una diferente escala de medida del
constructor para el sector de banca comercial, fruto de la recopilación “ex novó” de la
investigación de Servqual PZB, común enfoque de convergencia o triangulación
metodológica y de técnicas de análisis. Dicha investigación posee relación con el
presente proyecto, en virtud a la importancia que se debe otorgar a la satisfacción de
los clientes, derivado del servicio prestado por las entidades financieras en la atención
al cliente.
Romero, L. L. & Pacheco, C.O. (2011). Modelo de Gestión Financiera y Calidad
en el Servicio al Cliente en el Banco Nacional de Fomento Sucursal Latacunga. Tesis
inédita de Doctorado en Gestión Financiera. Universidad Regional Autónoma de los
Andes. Ciudad de Ambato, Ecuador. Los investigadores presentaron un modelo de
Gestión planteando un diseño de metodología de campo de carácter descriptivo, bajo
un enfoque cuantitativo, estructurándose una muestra intencional de clientes para la
27
elaboración del proyecto, el cual tiene como finalidad primordial establecer una serie
de elementos metodológicos, conceptuales y de contenido en torno a un eficiente
Modelo de Gestión Financiera y Servicios al cliente para implementarse en el Banco
de Fomento Sucursal Latacunga. Donde plantea el establecimiento de procedimientos
que permitan brindar de manera eficaz los servicios que brinda el Banco, y así
mejorar el nivel de eficiencia de la gestión financiera y de la prestación de servicios,
en procura de superar la insatisfacción de los clientes y el deterioro que ha
experimentado la imagen institucional. Guarda relación con el trabajo de
investigación, puesto que la manera eficaz de prestar el servicio es lo que conlleva a
las Entidades Financieras a mantenerse en el tiempo, a través del establecimiento de
procedimientos definidos que permitan brindar una atención de calidad.
Barco, N. (2010). Percepción de los usuarios con respecto a la calidad de los
servicios prestados por la Banca Virtual en el Municipio Iribarren. Tesis inédita de
Maestría. Universidad Centro occidental Lisandro Alvarado del Estado Lara.
Venezuela. Para el estudio el investigador planteó un diseño de metodología de
campo de carácter descriptivo, bajo un enfoque cuantitativo, estructurándose una
muestra intencional de clientes de las principales entidades financieras del país, como
lo son: Mercantil, Venezuela, Banesco y Provincial, cuyos sujetos seleccionados
tuvieron como principal característica tener el nivel de educación universitaria y
contar con conocimientos para utilizar internet, con la finalidad de conocer la
habilidad que tienen los usuarios de utilizar los servicios ofrecidos por la Banca
28
Virtual, el nivel de satisfacción con respeto a la misma, las ventajas y desventajas que
ellos señalan muestran estos servicios.
A partir de los resultados obtenidos, se presentaron sugerencias para promover el
uso de los servicios de la banca en línea, lo que se traducirá en beneficios tanto para
los usuarios como para la banca, logrando el uso eficiente y aprovechamiento de los
recursos, y por ende mejorar la atención al cliente y lograr satisfacción de los clientes
en el servicio recibido a través de la banca electrónica. Este estudio guarda relación
con la investigación, por cuanto en un mundo globalizado en el que se desenvuelven
las entidades financieras, para lograr satisfacción plena de los clientes, se debe
enfatizar como estrategia el promover el uso de los servicios de la banca virtual en el
segmento de clientes con nivel profesional, permitiendo con esto descongestionar las
entidades financieras y brindar atención personalizada al sector más desprovisto de
estos conocimientos.
Arancibia, S. & Leguina, A (2013). Factores determinantes en la percepción de la
imagen y calidad de servicio y sus efectos en la satisfacción del cliente en la Banca
Chilena. Revista de Ciencias Sociales (RSC). Vol. XIX, No. 2, Abril-Junio 2013. p.
225-267. La investigación propone un modelo que permite a los directivos del sector
bancario apoyar la gestión de los recursos, dando respuesta a la pregunta ¡qué
factores son los que más valora el cliente para percibir una buena imagen y calidad
del servicio, y como estos afectan a la satisfacción? La propuesta busca entregar
herramientas que permitan decidir donde focalizar mejor los recursos y acciones,
mejorando la oferta de valor que conlleve a fidelizar al cliente. Con base en los
29
modelos de capital intelectual se proponen tres factores formados por intangibles y un
factor de equipamiento físico conformado por tangibles que influyen sobre la imagen
y calidad percibida. Se desarrolla un modelo de satisfacción en base a metodologías
de ecuaciones estructurales, de donde se obtiene que los factores de atención del
personal y eficiencia organizativa son los factores que más afectan a la calidad
percibida. Por su parte, los factores atención del personal y eficiencia web son los que
más influyen en la imagen. Tanto la calidad percibida como la imagen tienen un
impacto considerable sobre la satisfacción del cliente.
Esta investigación guarda relación con el trabajo a desarrollar ya que se busca
diagnosticar los factores que inciden en el servicio de atención al cliente del Banco
Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La Fría, conocer el impacto de los
factores que influyen sobre la satisfacción del cliente, lo que permitirá focalizar
acciones que conlleven se mantenga satisfecho con la Institución.
Colmenares, L. (2008). Evaluación de la Calidad del Servicio de Atención al
Cliente prestado por el BBVA Banco Provincial, Oficina Rómulo Gallegos
Barquisimeto. Tesis inédita Magíster. Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado. Ciudad de Barquisimeto. Estado Lara. Venezuela. El investigador efectuó
un diagnóstico de la situación en cuanto a la calidad del servicio interno y externo de
atención al cliente, a fin de proponer lineamientos estratégicos que contribuyan con la
mejora en la calidad de dicho servicio.
La investigación se fundamentó en un estudio de campo de carácter descriptivo, en
la cual la población estuvo constituida por clientes externos y clientes internos, se
30
aplicó el muestreo probabilístico y se constató a través de la investigación que la
organización interna es adecuada, por cuanto se establece una estructura organizativa
formalmente establecida y está definida la visión y la misión empresarial; la
orientación hacia los procesos no están definidos; entre otros aspectos. Se diseñaron
lineamientos estratégicos necesarios para mejorar la calidad en el servicio de atención
al cliente prestado por la institución, la cual se encuentra relacionada con la
investigación, ya que una de las áreas más importantes es la atención al cliente
interno y externo, por cuanto estos emiten un juicio de valor sobre la manera en que
fueron atendidos al solicitar un bien o servicio para satisfacer alguna necesidad,
permitiendo a la organización mantenerse en el mercado.
González, M. (2009). Evaluación de la calidad del servicio presentado en el
Departamento de Atención al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina
Barquisimeto. Tesis inédita de Maestría. Universidad Fermín Toro, Ciudad de
Barquisimeto. Estado Lara. Venezuela. La investigación fue orientada a la
optimización del proceso de atención al cliente, enmarcándose dentro del diseño de
campo con modalidad descriptiva, bajo un enfoque cuantitativo, estructurándose una
muestra conformado por dos estratos claramente definidos, el primero conformado
por veintitrés (23) empleados de la agencia y el segundo por siete mil seiscientos
(7.600) clientes de la Agencia.
El autor refirió mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera
que llene las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la
Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros más idóneos
31
para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también motivar a los
empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan
mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización
Por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento para actualizar los
conocimientos. En este sentido, y desde el marco del área de la Gerencia Financiera,
se plantea en el estudio un diseño de metodología de investigación descriptiva de
campo con un enfoque evaluador señalado como modelo de investigación holística,
se estructuró una muestra intencional de bancos y clientes o visitantes de entidades
financieras, a fin de conocer su perfil y valorar en cierto modo la calidad de los
servicios percibido por el usuario de la banca.
Aunque esta investigación se orienta a evaluar la calidad del servicio de atención
al cliente prestado a través de la banca electrónica, guarda relación con el presente
estudio por cuanto se orienta a buscar alternativas para lograr una atención eficiente y
en consecuencia, despejar las oficinas comerciales de las entidades bancarias que en
ocasiones se ven saturadas por clientes que pudieran satisfacer sus necesidades de
información a través de Internet, los usuarios de la banca electrónica podrían solicitar
los servicios utilizando el portal de las Instituciones.
De igual forma, el mismo autor afirma que como contraprestación de la extensión
en los servicios, tanto la banca como los nuevos mecanismos de prestación
supervisores deben exigir una mayor calidad en los nuevos mecanismos de prestación
de servicio, a fin de agilizar la atención al cliente prestada en las oficinas como tal,
logrando que los clientes que tienen acceso a internet, puedan satisfacer sus
32
necesidades a través de la banca electrónica, sin tener que acudir a la asesoría
personalizada, pues estos indican que ello amerita la pérdida de tiempo.
Castillo, Y. (2012). Calidad del Servicio de atención al cliente, del Bicentenario
Banco Universal C.A. Municipio Cárdenas. Estado Táchira. Universidad Nacional
Experimental del Táchira. Magíster en Gerencia de Empresas Mención Mercadeo. La
investigación se orienta al diseño de estrategias de mercadeo para la calidad del
servicio de atención al cliente en el área de plataforma financiera en el Bicentenario
Banco Universal C.A. Municipio Cárdenas, Estado Táchira.,
En la presente investigación se planteó el diagnóstico de la situación actual en
cuanto a la calidad del servicio de atención al cliente en el área de plataforma
financiera, determinar además las expectativas del cliente en relación al servicio que
presta el área de plataforma financiera del banco, a su vez conocer la percepción del
cliente después de recibir un servicio en el área de plataforma financiera y finalmente
diseñar estrategias de mercadeo para la calidad del servicio de atención al cliente en
el área de plataforma financiera del Bicentenario Banco Universal C.A. del Municipio
Cárdenas, Estado Táchira. El estudio está basado en una investigación de campo
descriptivo; la población estuvo conformada, por veinte (20) empleados, y veinte mil
novecientos dieciséis (20.916) clientes. Para la recolección de datos se diseñó dos
instrumentos con preguntas bajo la escala tipo Lickert de siete opciones; obteniéndose
como resultado que los empleados demuestran poseer debilidades para un manejo del
control de los elementos señalados que puede traer consigo deficiencias en la
33
realización del servicio de atención al cliente durante el tiempo de las transacciones
financieras.
Rincón, K. (2012) Estrategias para mejorar la Calidad de Servicio al cliente de
Contraseña C.A. Universidad Nacional Experimental del Táchira. Magíster en
Gerencia de Empresas Mención Mercadeo. El objetivo principal de la presente
investigación es Proponer estrategias para mejorar la calidad de servicio al cliente de
Contraseña C.A, cuya investigación es de tipo cuantitativo, que se fundamentó en
investigaciones de campo y documental para el estudio de dos poblaciones, una
interna conformada por seis (06) trabajadores de la empresa; y otra externa
conformada por veintisiete (27) empresas que solicitan constantemente el servicio de
Contraseña.
A la población interna se le aplicó un cuestionario para determinar el clima
organizacional percibido por dicha población, para así mismo identificar los factores
que inciden en la satisfacción del cliente interno. En la población externa, fue
necesario la aplicación de tres (03) cuestionarios basados en el modelo SERVQUAL,
el primero permitió determinar las dimensiones del ServQual que el cliente externo
valora; el segundo tuvo la finalidad de conocer la expectativa que posee el cliente
externo en relación a la calidad de servicio que ofrece las agencias de publicidad; y
con el tercer cuestionario se diagnosticó la percepción que tiene el cliente externo en
relación a la calidad de servicio que ésta ofrece. Se concluyó que los clientes internos
se encuentran satisfechos de manera general con su trabajo, con su jefe, con el
ambiente físico de la empresa, con sus proveedores internos, con las herramientas de
34
trabajo que se les implementan y con las relaciones existentes dentro de la
organización, por otra parte, se detectó la falta de reconocimientos y de oportunidades
de formación e insatisfacción con las políticas de ascensos de éstos. En relación a los
clientes externos se determinó algunas deficiencias en las dimensiones del ServQual.
Por último, se propuso once (11) estrategias para el logro del objetivo de la presente
investigación.
2.2. Reseña de la Institución
Banco Bicentenario Banco Universal C.A, es una nueva institución bancaria
Venezolana del Sistema Nacional de la Banca Pública, adscrito al Ministerio del
Poder Popular de Economía, Finanzas y Banca Pública, el cual fue creado como
producto de la fusión entre el Banfoandes, Bolívar Banco, Central Banco Universal,
Banco Confederado y Banorte.
La creación del Banco fue anunciada en el programa de televisión Aló
Presidente por el Presidente Hugo Chávez Frías, el 5 de diciembre del 2009. Doce
días después, en la edición 39.329 de la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela fue publicada la Resolución 682.09 en la cual se hizo oficial este
anuncio. Posteriormente, el 12 de enero de 2010, el Gobierno Nacional recuperó el
Banco Banorte y lo incorporó a la base de clientes del Bicentenario Banco Universal.
Entró en operaciones de manera oficial el día 21 de diciembre de 2009 y fue la
respuesta gubernamental al proceso de intervención de bancos privados que se
produjo a finales de noviembre de 2009, en los cuales fueron detectadas
35
irregularidades como el aumento de capitales sin demostrar el origen de los mismos,
la transferencia de fondos de una institución a otra, negociaciones fraudulentas con el
dinero de los ahorristas y escasez de liquidez para asumir sus responsabilidades,
delitos tipificados en la Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras
vigente de la República Bolivariana de Venezuela.
Tras el proceso de intervención citado, en menos de un mes, el Gobierno Nacional
concluyó las gestiones por las cuales se determinó que los bancos Confederado,
Central y Bolívar Banco no sufrieron los daños suficientes como para ser liquidados
como sí ocurrió con el Banco Canarias y Banpro, por el contrario, decidió
unificarlos bajo la plataforma tecnológica y financiera de Banfoandes creando una
nueva institución financiera que garantizara empleo a los trabajadores de los bancos
nacionalizados (aproximadamente 5.878) y los ahorros de los clientes.
La fusión comprende la desaparición de la figura jurídica de cada uno de los
bancos (Banfoandes, Canarias, Confederado, Bolívar y Central) y su denominación
como Banco Bicentenario Banco Universal, el cual comenzó a operar con un total de
387 agencias, 132 taquillas externas y una red de cajeros automáticos que suman más
de 400, distribuidos en toda la geografía venezolana. A finales de febrero
de 2011 contaba con 514 agencias en todo el país y con unos 4.500 millones de
usuarios. Recuperado de http://www.bicentenariobu.com.
Como primera medida para el funcionamiento de la nueva institución bancaria, el
Jefe de Estado venezolano designó, el sábado 19 de diciembre, la junta directiva
provisional, conformada por Kin Len Chang de Negrón, Gustavo Torres López,
36
William López, Carlos Velasco, Mario Erize López, Mireya Pantoja y Ana Isabel
Vásquez. La idea, según declaraciones del presidente de la República, Hugo Chávez
Frías, fue fortalecer la actividad financiera del Estado, reforzar las instituciones que
prestan servicios de banca universal, reagrupar a las llamadas instituciones
financieras especializadas y hacer a la población venezolana cliente de los Bancos,
que hasta la fecha no ha tenido acceso a los servicios que prestan los organismos
financieros privados.
2.2.1. Misión
Garantizar el derecho que tienen los clientes, usuarios y usuarias, a disponer de
servicios de calidad con sistemas de seguridad adecuados, brindándoles la atención y
procedimientos efectivos que faciliten la presentación y solución objetiva e imparcial
de sus reclamos y quejas.
2.2.2. Visión
Apuntalar la defensa de los derechos de los clientes, usuarios y usuarias de Banco
Bicentenario, Banco Universal, C.A., promoviendo las mejores prácticas en los
procesos de atención de reclamos y gestionando la implementación de las
recomendaciones derivadas del análisis de los casos presentados ante las áreas.
2.2.3. Valores
1. Responsabilidad social: Comprometidos con los clientes, trabajadores, socios
estratégicos, comunidades y con el país, para fomentar y desarrollar alternativas
37
factibles que contribuyan al desarrollo y bienestar del entorno en el cual nos
desenvolvemos, impulsando el proyecto socialista.
2. Calidad: Trabajando por el desarrollo y mejoramiento continuo de los
procesos, para garantizar excelencia, consolidar y construir una institución de alto
desempeño en el país.
3. Transparencia y confianza: Construimos y basamos nuestras relaciones en la
responsabilidad, honestidad e integridad de nuestras acciones, que contribuyen al
fortalecimiento de los vínculos con nuestros clientes, clientas y con la nación.
4. Flexibilidad: La institución se adapta a las necesidades de los clientes y
cambios de organizaciones, asegurando la sencillez, simplicidad y eficiencia de los
servicios, para el uso y beneficio de las personas y las comunidades.
5. Trabajo en equipo: Somos un equipo integrado por profesionales
comprometidos con un mismo objetivo y meta, que respeta, considera y valora las
diferencias y fortalezas de cada uno de nuestros compañeros, para ofrecer el mejor
servicio a nuestros clientes y comunidades.
6. Innovación y creatividad: En la búsqueda constante de servicios, productos y
soluciones innovadoras, que permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
para contribuir y mejorar su calidad de vida.
7. Sensibilidad social: Actuación solidaria y responsablemente en beneficio de la
población excluida del sistema financiero a fin de garantizar su inclusión e igualdad
de oportunidades.
38
2.2.4. Productos y/o Servicios que oferta
Los productos y servicios que oferta la institución financiera, aparece reseñada en
la página web o plataforma tecnológica de interacción con los usuarios. Recuperado
de: www.bicentenariobu.com
2.2.4.1. Productos y/o Servicios: Personas Naturales
1. Cuentas
a. Cuenta de Ahorro
b. Cuenta Corriente No Remunerada
c. Cuenta Corriente Remunerada
d. Cuenta en Dólares
2. Inversiones
a. Depósito a Plazo Fijo
3. Tarjetas
a. Tarjeta de Débito
b. Tarjeta de Crédito
4. Servicios
a. Banca Móvil
b. Banca en Línea
c. Cajeros Automáticos
d. TERA
5. Crédito
39
a. Crédito para Vehículo
b. Crédito para Vehículo Cliente Cuenta Nómina
c. Crédito Personal
d. Crédito Cuenta Nómina
e. Microcrédito
f. Crédito Hipotecario
g. Crédito Turismo
h. Crédito Agropecuario
i. Créditos Comerciales
6. Control Cambiario
a. Control Cambiario
7. Productos y Servicios Sociales
a. TBCom
b. CrediTBCom
c. Mi Casa Bien Equipada
d. Cédula del Vivir Bien
8. Fideicomiso
a. Fideicomiso
2.2.4.2. Productos y/o Servicios:Personas Jurídicas
1. Cuentas
a. Cuenta Corriente No Remunerada
40
b. Cuenta Corriente Remunerada
c. Cuenta en Dólares
2. Inversiones
a. Depósito a Plazo Fijo
3. Fondos de Inversión
a. Fideicomiso
b. Sistema SISA
4. Servicios
a. Nómina
b. Banca en Línea
c. Banca Móvil
d. TERA
e. Puntos de Venta
f. Comercio Exterior
5. Crédito
a. Crédito para Vehículo
b. Microcrédito
c. Crédito al Constructor
d. Crédito Turismo
e. Crédito Agropecuario
f. Crédito al Sector Manufacturero
g. Créditos Comerciales
41
6. Control Cambiario
a. Importaciones Ordinarias
b. Divisas Destinadas al pago de Contratos de Arrendamiento y Servicios
7. Productos y Servicios Sociales
a. TBCom
b. CrediTBCom
2.3. Bases Teóricas
Con la finalidad de construir un esquema conceptual que sirva de base para el
desarrollo de la presente investigación, se presentan los elementos teóricos que sirven
de apoyo para el entendimiento e interpretación con una serie de conceptualizaciones
que permiten la aproximación a los conocimientos y el nivel de satisfacción que
experimentan los clientes y/o usuarios en la banca.
Para González, M. & Gómez, T. (2010),el servicio financiero es “la actividad que
desarrollan las entidades financieras como empresas de servicio”. (p. 40).Incluyen las
acciones que se establecen para servir a los clientes para su satisfacción en el servicio,
caracterizándose por sufrir rápidos cambios en su entorno, producto de la
globalización.
Las investigaciones basadas en el estudio de la calidad del servicio que prestan las
entidades bancarias, se han fundamentado básicamente, en definir las dimensiones de
la calidad y construir un modelo para medirla, siempre con el objetivo de mejorar la
42
calidad del servicio. Esta investigación toma en consideración un cúmulo de bases
teóricas, las cuales se presentan a continuación:
La mejora continua de la atención al cliente es un medio para lograr la fidelización
de los clientes a la empresa. Se trata en realidad de un imperativo ineludible para toda
empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los
mercados altamente competitivos de hoy en día. En toda organización, la calidad de
la atención al cliente está directamente relacionada con su éxito. Escuchar, entender,
estar predispuesto a ofrecer soluciones, respetar, ayudar, apreciar y recordar al cliente
son algunas de las actitudes que hacen una buena atención al cliente.
Conseguir los mejores clientes es uno de los pasos importantes para hacer crecer
una empresa. El camino para llegar a ese punto es contratar y conservar a los mejores
empleados. Cuando un trabajador se siente satisfecho está en mejores condiciones de
prestar un servicio de calidad, brinda un mejor trato y amabilidad, es más ágil y
diligente, y por sobre todas las cosas, no se deja condicionar por la falta de recursos y
fallas tecnológicas u organizativas, por lo que mantendrán el negocio atractivo para
los dueños, los inversionistas y los proveedores. De allí la importancia de entender y
definir lo que es el cliente para la organización.
2.3.1. El Cliente
Para Denton, K. (1991) señala que los clientes son uno de los elementos más
importantes para una organización. (p.19). En el comercio, un cliente es quien accede
a un producto o servicio por medio de una transacción financiera u otro medio de
43
pago, comprador y consumidor. Igualmente Harringtom, J. (1998) define a los
clientes como “Las personas más importantes para cualquier negocio”. (p.6),
señalando que no son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento que
poseen necesidades y deseos, merecen que le proveamos el trato atento y cortés que
podamos.
Dentro de este escenario, Cottle, D. (2010) indica al respecto que “los esfuerzos de
la organización deben estar orientados al cliente”.(p. 118). Por otro lado, Para
Fernández, J. (2010) el “cliente es la persona más importante de nuestro negocio, el
mismo no depende de la organización, es la organización quien depende del cliente”.
(p. 120), siendo misión de la organización lograr su satisfacción, por ende es
merecedor de un trato cordial y atento, recordando que es la fuente de vida de la
organización.
Se puede encontrar dos tipos de clientes, los cuales son definidos por Zeithaml
2002 como:
1. El cliente interno, “se refiere a los empleados que dependen de otros empleado
de la misma organización, para apoyarse mutuamente y proveer internamente de
bienes y servicios, con la finalidad de poder llevar a cabo un trabajo con
eficiencia”.(p.93).
2. El cliente externo, “se refiere a las personas, así como los negocios que ejercen
como compradores de bienes y servicios de una organización, cabe mencionar que la
palabra “cliente” se refiere a estas dos personas”. (p.93).
44
2.3.2. El Servicio
Para llevar a cabo un servicio en las organizaciones, es necesario crearles a los
empleados encargados de esta vital actividad la convicción intima de que es un honor
servir al cliente, es decir, generar la actitud positiva de servicio, sustentado sobre las
bases éticas de la empresa. Destacando que son actividades identificables, intangibles
y perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o tecnológicos que
producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que implica generalmente la
participación del cliente y que no es posible poseer físicamente o almacenarlos, pero
que pueden ser ofrecidos; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transacción
ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes.
Por consiguiente, Albrecht, K. (1988), manifiesta que “un servicio se produce al
instante de prestarlo, no se pueden inspeccionar, ni almacenar, así como tampoco se
pueden demostrar quien lo recibe, no tiene nada tangible”. (p. 36), si se prestó
inadecuadamente un servicio no se puede revocar, su valor depende de la experiencia
personal de cada cliente, se internaliza.
De ahí que Berry, P.,& Brown, S.(1998) definen el servicio como “el esfuerzo que
genera un producto tangible, susceptible de ser vendido en el mercado”.(p.36),
señalando cuatro características de los servicios:
1.-Intangilidad, hace alusión a la inmaterialidad del servicio. Cosas tangibles
como tarjetas de crédito o cheques pueden representar el servicio, pero no son el
servicio en sí mismas. Para hacer frente a la intangibilidad, las entidades financieras
45
deben aplicar estrategias que asocien el servicio con objetos tangibles de más fácil
percepción por parte del cliente.
2.- Heterogeneidad, los servicios varían, no se puede ofrecer un servicio idéntico
ni a todos los clientes ni en todas las instituciones financieras debido, entre otras
causas, a la imposibilidad de estandarizar la actuación humana.
3.- Inesperabilidad de producción y consumo, o lo que es lo mismo simultaneidad.
El servicio se consume mientras se realiza con el cliente. Esto conlleva a que debe ser
óptimo para que el consumidor del servicio así lo perciba.
4.-Caducidad o carácter perecedero, hace referencia a la imposibilidad de
almacenar los servicios financieros. Si un servicio no se usa cuando está disponible,
la capacidad del servicio se pierde.
A todo esto Horowitz, J.(1997) define el servicio como “un conjunto de
prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”. (p.80), La prestación
del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y
vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el
servicio.
En otro sentido García, M. (1998)señala que el “servicio financiero es una
actividad genérica desarrollada por las instituciones financieras como conjunto de
procesos” (p.112), en el cual intervienen tres tipos de factores:
a) Factores técnicos, constituidos por el soporte físico y tecnológico que posibilita
la relación financiera entre proveedor y cliente.
46
b) Factores humanos, las personas que participan en el proceso de prestación del
servicio.
c) Factores financieros, hacen referencia al concepto de productos-servicios que
ofrecen las instituciones financieras al mercado, como son los productos de cuentas
ordinarias, préstamos, depósitos.
2.3.2.1. El Ciclo del Servicio
La organización, los gerentes y la línea de enlace con el público deben mirar en su
conjunto, a través de los ojos del cliente y ver las cosas como él la ve, para poder
luego reconocer y establecer los momentos decisivos y de transcendencia que el
cliente percibe en la prestación del servicio. Por lo tanto, se hace necesario presentar,
en ese momento de verdad, a través de un ciclo de servicio lógico y medible, que
permita identificar encuentros con exactitud de los cuales se hace consciente la
organización.
Según Albrecht, K.(1998)“el ciclo del servicio es la cadena continua de
acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta el servicio”. (p.
31). Es una consecuencia de momento de verdad reservado a un cliente dado,
corresponde a la serie de contactos personales que el cliente tiene con los empleados
de la empresa. Iniciando con el primer encuentro entre el cliente y la organización, y
culmina transitoriamente cuando el cliente considere que el servicio está completo,
reiniciándose este cuando dicho cliente decide volver por algo más.
47
Albrecht, K. 1998, asevera que “el ciclo del servicio se fundamenta en acciones de
segmentación de los usuarios por servicios, a través del diseño de los ciclos por
segmentos de usuarios, puntualizando a los empleados el objetivo de brindar calidad
del servicio al interactuar con el cliente”.(p. 39), definiéndose sobre la marcha los
requerimientos de los clientes, ya que significa uno de los momentos de verdad para
disminuir el tiempo del ciclo para mejorar la productividad.
2.3.3. La Calidad
En la actualidad es de suma importancia para las diferentes organizaciones
establecidas en la sociedad, ofrecer calidad en los productos y servicios que ofertan,
porque al hacerlo se garantizan la satisfacción de sus clientes, mayor preferencia,
mejor imagen, prestigio, mayor participación en el mercado, costos de operación más
bajos y mayor rentabilidad.
Por consiguiente Stoner, J. (1996), aporta que “la calidad en el lugar de trabajo va
más allá de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio”. (p.
146).Refiriéndose a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto
entraña hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y
después corregirlos.
2.3.3.1. Proceso de Mejoramiento de la Calidad
Según Harrington, J. (1998),señala los requisitos fundamentales que permiten el
éxito del proceso de mejoramiento de la calidad de servicio, indica que “los requisitos
48
fundamentales que permiten el éxito del Proceso de mejoramiento de la calidad se
basa en la aceptación por parte del personal involucrado en que el cliente es el
elemento más importante del proceso”.(p.17).El convencimiento de que sí hay forma
de mejorar.
Afianzando el enfoque administrativo, en liderazgo y participación, conllevando
el desempeño al estándar de cero errores, enfocando el mejoramiento en el proceso,
no en las personas. A través del reconocimiento a los éxitos, por convencimiento de
que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin comprender nuestras
necesidades.
2.3.3.2. Sistema de Gestión de la Calidad
Un sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien
documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada, a través de una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos,
procedimientos, documentación, estructura organizacional, y estrategias), para lograr
la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente a través de planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en
satisfacción del cliente y en logro de los resultados deseados por la organización,
asegurando la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.
49
Normas ISO 9001:2008 propone el sistema de Gestión de Calidad para la
organización, la cual debe tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la
organización.
2. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la
calidad y satisfacción del cliente.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipos y/o maquinarias
necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el
recurso financiero necesarios para apoyar las actividades de la calidad.
4. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos, actividades
y procedimientos para la realización del producto o servicio, seguidamente de las
actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
2.3.3.3. La Satisfacción al Cliente
Tomando en cuenta las referencias establecidas en las Normas ISO 9001:2000, la
satisfacción del cliente es el elemento más importante de la gestión de la calidad y la
base del éxito de la empresa. Esta versión establece expresamente la necesidad de:
a) Disponer de un procedimiento adecuado para medir el grado de satisfacción de
los clientes.
b) Disponer de datos medibles y que a partir de su tratamiento permitan conocer su
grado de satisfacción, así como poder intuir expectativas futuras de los clientes.
50
c) Utilizar estos datos para definir actuaciones y procesos internos de la empresa
con vistas a mejorar el grado de satisfacción de los clientes y alcanzar el éxito de la
empresa.
2.3.4. La Cultura
Ahora bien, para lograr una efectiva cultura de Servicios en los empleados y todo
el personal de la organización en general, es preciso tomar las medidas pertinentes,
entre las cuales destaca como una herramienta potencial, el programa de incentivos y
motivaciones de todo tipo, sobre este aspecto Palafox, G. (2005), indica lo siguiente:
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos

motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin
embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea
nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo
hacemos esperando resolver un problema. El espíritu de colaboración es
imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos
los días. (p. 64).
2.3.4.1. La Cultura de Servicio
En este mismo orden de ideas, el autor Palafox, G. (2005) asesor en materia de
calidad para la pequeña y mediana empresa, señala que os factores más importantes
con los que debe contar una organización con miras a implementar una adecuada
calidad de servicio, es la “Cultura de Servicio”. (p. 64), más aún si se considera que
en la actualidad los servicios son una de las palancas competitivas de los negocios;
tanto es así que en el caso de las empresas que ofrecen bienes o productos, el servicio
51
al cliente es considerado como importante valor adicional. Al respecto, el autor
anteriormente citado, refiere que:
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de

los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La
calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que
labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de
ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción
de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas debe ser
consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno
de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la
atención de las demandas de las personas que son o representan al
cliente. (p. 62).
Para lograr una efectiva cultura de servicio en el personal de la organización en
general, es preciso tomar las medidas como una herramienta potencial, el programa
de incentivos y motivaciones de todo tipo, incluyendo por supuesto la económica,
Sobre este aspecto Palafox, G. (2005),indica que “una adecuada cultura de servicio
va a permitir que la organización cuente con la calidad de servicio que conllevara al
éxito dentro del entorno, logrando satisfacer los requerimientos de los clientes, de las
distintas necesidades que tienen y por las que contrató los servicios de la empresa”
(p. 64).
La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación
de los servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el cliente
por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles
y alcances, conforma en gran medida la calidad del servicio prestado.
52
2.3.4.2. Características de la Atención al Cliente
Al respecto Desatnick, R. (1990), señala las características más importantes que
deben tener la atención al cliente “como labor empresarial con espíritu de servicio
eficiente, sin desgano y con cortesía”. (p. 99), el empleado debe ser accesible, no
permanecer ajeno al público que lo necesita, ya que el cliente queda insatisfecho
cuando el empleado que tiene frente a él, no habla con claridad y utiliza un
vocabulario técnico para explicar las cosas. Procurando adecuar el tiempo de servir
al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez. La empresa debe gestionar
las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la
realidad del servicio y las expectativas del cliente.
2.3.5. Tecnología, Evolución y Retos de las Entidades Financieras
El desarrollo de los negocios y servicios ha seguido una evolución que ha sido
producto de la continua interacción y retroalimentación entre las empresas que
ofrecen los bienes y servicios en la red y los usuarios o clientes de dichos bienes y
servicios. Al respecto Covarrubias, A (2000)destaca que la primera oleada de
interacción en internet se produjo a nivel de las relaciones empresas-empresas. En la
misma dirección surgieron las relaciones de las empresas con los usuarios en el nivel
de “atención al cliente”. (p. 56), es decir servicios provistos a través de internet para
brindar información pertinente sobre productos y servicios.
La banca electrónica se inscribe en esta última acepción de servicios de atención
al cliente, Flores, J (2006)define a la banca electrónica como el “conjunto de
53
herramientas tecnológicas que ofrece una entidad financiera para que sus clientes
realicen operaciones bancarias a través de la computadora utilizando su conexión a
internet”. (p. 25).
Se podría señalar que la banca electrónica es el medio de distribución de servicios
bancarios. Es decir, es la que permite movilizar dinero y realizar otro tipo de
transacción con activos, sin necesidad de entrar a la sucursal o agencia del banco. Se
creó con el fin de aumentar los canales de distribución y de descongestionar las
agencias. Dentro de lo que conforma una banca electrónica existen los cajeros
automáticos, las tarjetas de débito y crédito, y la banca a domicilio a través de medios
electrónicos, entre otros.
2.3.5.1. La Competencia Empresarial
Hoy en día cuando las organizaciones operan en un entorno influenciado por los
avances tecnológicos, cambios en las sociedades y la economía mundial, unificación
de mercados, entre otros; resulta conveniente implementar las estrategias adecuadas
que les permitan posicionar sus productos y servicios en un lugar privilegiado dentro
del mercado. En tal sentido los autores Celan, M.& Stanley, L (2005) refieren que “la
aplicación de políticas de competencia parece tener efectos previsibles en la mayoría
de las industrias donde, durante décadas, se han aplicado”. (p. 9).
Esto es, la ejecución de acciones orientadas a destacarse dentro de la competencia,
tal como ha venido sucediendo desde hace muchos años, en la actualidad, la
competencia empresarial juega un papel determinante en el éxito o fracaso de una
54
organización; resultado de vital importancia la atención y mejoramiento en aquellas
áreas ejercen influencia sobre estas, tales como la organización interna, la cultura de
servicio, los procesos administrativos y los clientes, tanto internos como externos.
2.3.6. Organización Interna
Toda empresa debe operar bajo ciertos parámetros que le orienten hacia el logro de
sus objetivos, el cumplimiento de su misión y visión, y el acatamiento de sus valores
como factor fundamental para ofrecer bienes y servicios de calidad, que le permitan
posicionarse en el mercado donde operan.
Como señala Daft, R. (2004) “la organización debe estar formada por la
interacción entre las personas, para desempeñar funciones esenciales que le ayuden a
alcanzar metas”. (p.11).Asimismo debe existir interacción con los proveedores,
clientes, competidores y demás elementos del ambiente externo en lo que respecta a
la organización en cuanto a estructura, hay que considerar que una empresa no
necesariamente se parece a otra aunque estén enmarcadas en el mismo sector y
empleen igual tecnología de producción e incluso similar estructura productiva.
Siempre existirán factores diferenciadores, no solo en el orden técnico y
productivo, sino también en el orden social en cuanto a composición de la fuerza de
trabajo, nivel de pertenecía y motivación, ambiente laboral, entre otros. De igual
modo pueden existir diferencias de índole cuantitativa, respecto al número de
trabajadores, nivel de ingresos, utilidad, estructura de los activos.
55
Por su parte Amaya, J. (2005)define la visión como el “…conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa es y quiere ser en el futuro”. (p.15), lo que quiere decir, que la visión
resulta ser una proyección de lo que la empresa desea ser o convertirse en el futuro,
involucrando a todos los miembros que la integran.
2.3.6.1. La Planificación Estratégica
La planificación estratégica según David, F. (1997)“es un proceso que permite a
una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro”.
(p.48).Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud
y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es
importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un
muy buen coordinado trabajo en equipo. También es importante señalar que la
empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la
misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van a
ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planificación estratégica es más un arte que una
ciencia esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que
56
elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con
posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las
respuestas obtenidas del último período.
Según Mitzberg, H (1998)señala que la planificación estratégica constituye un
sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer?
(estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia
con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Refiere el autor que “las
empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planificación estratégica orientada hacia el
mercado”.(p. 326).
En este sentido, la planificación estratégica orienta el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos. El objetivo
de la misma, es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
Asimismo, el propósito es contribuir a la selección y alineación de sus negocios de
manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco
favorables, en cualquiera de sus negocios específicos o líneas de productos.
2.3.6.2. Proceso de Planificación Estratégica
Para iniciar un proceso de Planificación Estratégica se debe tener bien en claro en
que es y en que consiste. David, F.(1997) la define como “un proceso que se inicia
57
con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr esas metas, y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener lo fines buscados”. (p. 48).
También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planificación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados. Refiere el autor, que la planificación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a
una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función
de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que según
Mintzberg, H. (1998), “permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor
planificación”. (p. 326).Estas características son:
a) Proceso continuo, flexible e integral.
b) De vital importancia.
c) Responsabilidad de la directiva.
d) Participativo.
e) Requiere de tiempo en información.
f) Pensamiento estratégico cuantificable.
g) Entorno.
58
h) Administración estratégica.
i) Cultural.
2.3.6.3. Administración Estratégica
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncional que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Para Certo, S. (1999)“la administración estratégica es un proceso
continuado, reiterativo, transfuncional dirigido a mantener a una organización en su
conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve”.
(p. 9). En este sentido, para llevar adelante este modelo administrativo, es necesaria la
realización de diversos pasos que permitan su desarrollo de forma sistemática y
organizada.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Análisis Establecer Formulación Ejecución de Control

ambiental unadirección de una la estrategia estratégico
(Externa e organizativa estrategia
Interna)
Fuente: Certo S.(1999)
Figura 1. Etapas del Proceso de Administración Estratégica
En primer lugar, se debe elaborar un análisis ambiental; un procedimiento formal
para hacer un seguimiento del entorno de la organización con el fin de identificar
amenazas y oportunidades presentes y futuras; y efectuar una valorización crítica de
59
las propias capacidades (fortalezas) y debilidades. En este contexto, el entorno
organizativo abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la organización, que
puedan influir en el progreso hacia la creación de una ventaja competitiva sostenible.
Seguidamente, los directivos de la organización deben fijar una dirección
organizativa, con tres indicadores como son: la visión misión y objetivos de la
empresa. Para poder fijar una dirección organizativa apropiada la dirección ha de
entender cómo hay que desarrollar una visión y una declaración de misión para la
organización, entender la naturaleza de los objetivos y adoptar procesos efectivos
para determinar o para cambiar la dirección organizativa.
Luego, se formula una estrategia organizativa, que pueda dar lugar a una ventaja
competitiva sostenible, tomando en cuenta que una vez que los directivos han
analizado el ambiente y fijado una dirección para la organización, están en
condiciones de trazar estrategias competitivas en un esfuerzo bien documentado por
mejorar las posibilidades de éxito de la organización. A continuación, se ejecutan las
estrategias lógicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de
administración de estrategias, para lo cual los directivos han de adoptar posiciones
claras respecto a varios temas específicos: cómo manejar el cambio dentro de la
organización conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia, cuál es la mejor
manera de tratar la cultura de la organización a fin de asegurar una implementación
de la estrategia sin sobresaltos, cómo se verán afectadas las estructuras organizativas
al poner en práctica la estrategia, con qué enfoques se aplicará la estrategia y qué
60
habilidades les serán necesarias a los administradores para implementar
satisfactoriamente la estrategia de la organización.
Finalmente, será necesario ejercer el control estratégico, es decir, dar seguimiento
y evaluar del proceso de administración estratégica con el fin de mejorarlo y de
asegurar su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de control de manera
satisfactoria los administradores han de entender el proceso de control y el papel que
desempeñan las auditorias estratégicas. Por otra parte, los directores deben intuir la
complejidad de su sistema de información de administración y la manera en que este
sistema puede servir de complemento al proceso de control estratégico. En la práctica,
sin embargo, los administradores descubren que el empeño en la administración
estratégica de una organización demanda o la realización simultánea de varias etapas
o que se pongan en práctica en un orden diferente del que se ha sugerido.
2.3.7. Planificación
Según Stoner, J. (1999). La planificación “es el proceso en el que se establecen las
metas y las directrices apropiadas para el logro de las metas”. (p. 96). De esta forma,
la planificación implica que los administradores piensen a través de sus objetivos y
acciones, con anticipación. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el
mejor procedimiento para obtenerlos, además permiten: 1) que la organización
consiga y dedique los recursos que se quieren para alcanzar sus objetivos; 2) que los
miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y los procedimientos
61
escogidos, y 3) que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y
medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
Cabe destacar, que existen diferentes tipos de planes, siendo los más conocidos: el
plan relacionado con método, denominado procedimiento; planes relacionados con
dinero denominados presupuesto; otro plan relacionado con el tiempo denominado
programa o programación y el relacionado con el comportamiento, denominado
reglas o reglamentos.
Es importante señalar, que toda empresa que desea y lucha por la supervivencia, el
progreso, y un modo ético de operaciones debe dar mucha importancia a la
planificación. Quién formula la planificación es quien busca mejoras, escucha y se
nutre de nuevas ideas poniéndolas en aplicaciones prácticas, y sale adelante, por los
menos en teoría, con los problemas de las operaciones cotidianas y la posibilidad o la
imagen del futuro, del espacio y de la calidad.
En opinión de Terry, G. (2010) “quien hace la planificación es quien cuenta con
mayores oportunidades para reunir todos los recursos de una empresa en una entidad
más efectiva”. (p. 187) es decir, la planificación es indispensable, es el arma
intelectual para el progreso.
De igual forma, que la planificación permite una delegación más eficaz, mejora la
coordinación interfuncional, estimula la participación, facilita la comunicación y el
entrenamiento de ejecutivos, facilita la clasificación de los directivos, mejora el
trabajo en equipo y la creatividad, da un marco de referencia para la toma de
decisiones, establece el rumbo de actividades de la empresa, dirige el trabajo hacia un
62
objetivo común. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que a pesar de la
planificación, las cosas no siempre suceden como están previstas y que en las
organizaciones se genera mucha resistencia al cambio. Además, planificar requiere de
bastante dinero y tiempo, provoca miedo al compromiso y a equivocarse, insita al
conformismo, genera incompetencia, entre otras limitaciones.
Organización: Para David, F (1997). “Involucra la coordinación de la estructura
organizativa, para combinar esfuerzos y cumplir los objetivos globales de la
empresa”. (p.65), el propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado
mediante la definición de una tarea y las relaciones de autoridad, determinando quién
hace qué y quién depende de quién, por regla general, una empresa bien organizada
tiene gerentes y empleados motivados, entregados a lograr que la organización
triunfe, asimismo, los recursos están mejor asignados y se usan con mayor eficacia.
La función de la organización consta de tres pasos subsecuentes: descomponer las
tareas en trabajos (especialización del trabajo); combinar los trabajos para constituir
departamentos (departamentalización); y, delegar autoridad. El cumplimiento de
cada uno de ellos garantiza la correcta implementación del trabajo dentro de la
empresa y por ende el logro de los objetivos.
Para Chiavenato I. (2000) indica los elementos de la organización son:
a) Estructura. Implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el
grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
63
b) Sistematización. Coordinación racional de las actividades y recursos de la
empresa, para facilitar el trabajo y la eficiencia.
c) Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.
d) Jerárquica. Establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.
e) Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
El autor Terry, M (1998) considera que los fundamentos básicos que demuestran
la importancia de la organización son:
a) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios
en la organización.
b) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
c) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividadeseficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
d) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
64
e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Motivación
Abarca los esfuerzos dirigidos a moldear el comportamiento humano. Incluye el
liderazgo, la comunicación, los grupos de trabajo, la modificación de
comportamiento, la delegación de autoridad, enriquecimiento y gratificación en el
trabajo, la satisfacción de necesidades, el cambio organizativo y el estado de ánimo
de empleados y gerentes. Se piensa que, si los gerentes no se encuentran motivados,
las metas, objetivos, políticas y estrategias no tienen posibilidad de éxito.
Otro factor importante en la motivación, es la necesidad de administrar el cambio,
para lo cual los gerentes deberán crear el ambiente laboral en el cual éste sea
reconocido como necesario y beneficioso. Cabe destacar, que la motivación es
esencial para el funcionamiento de las organizaciones, sea cual sea la cantidad de
maquinaria y equipo con que cuenta una organización.
Estos elementos no se pueden utilizar sino hasta que se pongan en marcha y sean
manejados por personas que se sientan motivadas.Asimismo, la motivación está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es a
la vez objetivo y acción.
65
Control
Centro del proceso administrativo, el control permite a la empresa asegurarse
como marchan las cosas y sí se está avanzando en el camino correcto. Es decir, el
control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas sirviendo al gerente para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección, siendo la toma de medidas
correctivas necesarias, una parte esencial del proceso.
De esta forma, los pasos esenciales para llevar a cabo el proceso de control, son:
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento; Medir los resultados;
determinar si los resultados corresponden a los parámetros establecidos; tomar
medidas correctivas. El desarrollo de cada uno de estos pasos, asegura la correcta
implementación del control en la empresa y que los planes no se desvíen.
No Tomar medidas
Establecer normas y ¿Se ciñe el
Medir el correctivas y
métodos para medir el desempeño a las
desempeño volver a evaluar
desempeño normas?
las normas
Sí
No hacer nada
Fuente: Stoner J. (1996).
Figura 2. Pasos Básicos Del Proceso De Control
66
2.4. Bases Legales
El Sistema Financiero está legislado por la ley General de Bancos y Otras
Instituciones Financieras. Encontrándonos dentro de este sistema los siguientes
Organismos Reguladores: Ejecutivo Nacional, Ministerio de Finanzas: SUDEBAN Y
FOGADE, Banco central de Venezuela, CADIVI, Banavih, Superintendencia
Nacional de Valores, Consejo Bancario Nacional, Asociación Bancaria de Venezuela
y el Código de Comercio.
El Sistema Bancario está conformado por el conjunto de instituciones que
permiten el desarrollo de todas aquellas transacciones entre personas, empresas y
organizaciones que impliquen el uso de dinero; se clasifican en públicas y privadas.
Estas instituciones reciben depósitos en dinero, otorgan créditos y prestan otros
servicios. Tratan de cubrir todas las necesidades financieras de la economía
Venezolana.
La Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (SUDEBAN), fue
creada a través de la Ley de Bancos del año 1940. Sustituyendo las funciones de
vigilancia y revisión de la actividad bancaria que realizaba hasta la fecha la Fiscalía
General del Ministerio de Fomento. Es así, como nace el Ente que vino a fiscalizar,
inspeccionar y regular a la banca, casas de cambio y demás instituciones de carácter
financiero.
Entre los años 1949 y 1958 se produjo la mayor apertura de agencias bancarias en
la historia financiera venezolana, con la que se incrementó el número de visitas de
67
inspección a sesenta y cuatro por año, detectándose para ese momento como principal
inconveniente el incumplimiento fiel del encaje legal mínimo exigido por el Banco
Central de Venezuela. Al finalizar la dictadura en nuestro país, se produjeron hechos
que alteraron el desarrollo del sistema financiero, de allí que la labor de la
Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (SUDEBAN) fue
determinante para encaminar hacia un buen destino a la banca.
La excesiva bonanza que presentó la economía venezolana puso en una difícil
situación al sistema financiero, por lo que las autoridades bancarias decidieron poner
en práctica las primeras medidas de emergencia venezolanas. Un crítico cuadro de
retiros masivos, compra de divisas y una notable disminución de depósitos, hizo
temblar el piso financiero. Para 1962 el sistema comenzó a dar signos de
recuperación, luego del auxilio recibido por el Banco Central de Venezuela. Ya para
1965 el crecimiento de la banca venezolana registró un incremento en cuanto a
instituciones, debido al desarrollo favorable de la economía presentado en esos años,
respaldado por la aparición de nuevos productos de inversión y una mayor demanda
crediticia. Una nueva etapa inició la SUDEBAN después de esta crisis marcada por la
fuga de capitales y grandes desequilibrios macroeconómicos, que luego terminarían
en intervenciones bancarias, situación propicia para la creación del Fondo de
Garantías de Depósitos y Protección Bancaria (FOGADE) el 20 de marzo de 1985.
La Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (SUDEBAN), es el
ente de regulación del sector bancario bajo la vigilancia y coordinación del órgano
Superior del Sistema Financiero Nacional. Corresponde e esta Superintendencia
68
autorizar, supervisar, inspeccionar, controlar y regular el ejercicio de la actividad que
realizan las instituciones que conforman el sector bancario, así como, instruir la
corrección de las fallas que se detecten en la ejecución de sus actividades y sancionar
las conductas desviadas al marco legal vigente. Todo ello con el fin de garantizar y
defender los derechos e intereses de los usuarios y usuarios del sector bancario
nacional y del público en general, apoyando su actuación en la preferencia a la
atención de los requerimientos de la población y a la satisfacción de sus necesidades,
debiendo asegurar a los ciudadanos sus derechos, cuando se relacionan con ella.
El área medular de la SUDEBAN supervisa, regula y previene a través de
Unidades de especialización, las cuales tienen la responsabilidad de instrumentar dos
tipos de controles fundamentales: el control Directo (Inspección In situ) y el control
Indirecto (Inspección Extra Situ), conllevando con esto a determinar a ciencia cierta
la calidad del Servicio Bancario brindado por las Entidades Financieras.
2.4.1. Unidad Especializada de Calidad de Servicio Bancario
Funciones: Realizar inspecciones a las instituciones financieras para verificar
cumplimiento de resoluciones inherentes a la protección de los usuarios; atención a
las personas con discapacidad, tercera edad y mujeres embarazadas; así como,
adecuación de cajeros automáticos o electrónicos para usuarios con discapacidad
física, entre otras.
1. Realizar Inspecciones In Situ en:
69
a.) Unidad de Atención al Cliente
Unidad incorporada a la estructura organizativa del Banco, obligada a dar
respuesta de forma escrita a las consultas y reclamos interpuestos por los usuarios, en
un plazo que no exceda al establecido en la Ley de las Instituciones del Sector
Bancario.
b.) Red de Agencias y Sucursales (Áreas de Taquilla, Promoción y Cajeros
Automáticos)
Verificar cumplimiento de aspectos normados inherentes a la Calidad de Servicio
sobre:
b.1) La espera excesiva de los ciudadanos no podrá exceder a 30 minutos; así
como, los puestos de atención y de taquillas se encuentren en funcionamiento,
excepto, en horas del mediodía que deben estar operativos al menos el 75% de éstos.
b.2) El acondicionamiento de un área con sillas identificadas; la adecuación a nivel
nacional de una taquilla con altura máxima de 80 cmts y/o un puesto de atención
integral para las personas con discapacidad, tercera edad, y mujeres embarazadas,
cuyo tiempo de espera no podrá ser mayor a 15 minutos desde su ingreso a la agencia.
2. Supervisión Extra Situ:
Hacer seguimiento al cumplimiento de las instrucciones impartidas a los sujetos
obligados para subsanar debilidades encontradas durante la inspección.Se presenta a
continuación los fundamentos legales que dan soporte y factibilidad jurídica al
proyecto de investigación.
1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela:
70
Art 117. Derechos a las personas a disponer de bienes y servicios de calidad; así
como, de una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y
características de los productos y servicios que consume; a la libertad de elección y a
un trato equitativo y digno.
2. Ley Orgánica del Sistema Financiero:
Art 1: Objeto. Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto regular, supervisar,
controlar y coordinar el Sistema Financiero Nacional, a fin de orientar el uso e
inversión de sus recursos hacia el interés público, en el marco de la creación real de
un estado social de derecho y de justicia.
3. Resolución Nro. 08311, de fecha 15 Marzo 2011, República Bolivariana de
Venezuela, Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario.
Visto que la diversidad de los productos y servicios ofrecidos por las instituciones
bancarias es cada vez mayor, lo cual se traduce en la necesidad de adoptar
mecanismos que faculten la difusión a los clientes, usuarios y usuarias del sistema de
información clara y precisa, que le permitan elegir por si mismos los productos o
servicios financieros, adecuados a sus intereses y ser conocedores de los
compromisos y deberes que asumen en la contratación con las instituciones
financieras.
4. Normas relativas a la protección de usuarios y usuarias de los servicios
financieros.
Capítulo I
Del Objeto y Definiciones
71
Artículo. 1: las presentes normas están dirigidas a las instituciones bancarias
sometidas a la inspección, supervisión, vigilancia, regulación y control de la
Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario.
Artículo. 2: A los efectos de las presentes normas serán considerados como:
a) Instituciones: Los bancos sometidos a la inspección, supervisión, vigilancia,
regulación y control de la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario.
b) Servicios Financieros: Todas aquellas operaciones que realicen las Instituciones
con sus clientes y usuarios.
c) Clientes: Toda persona natural o jurídica que contrata productos y/o servicios
financieros de una Institución.
d) Usuario y Usuaria: Toda persona natural o jurídica que utiliza los servicios
financieros de una Institución sin ser cliente.
e) Operaciones de Taquilla: Aquellas operaciones financieras y no financieras
propias de la actividad de la Institución relativas a: retiros, depósitos, cobro de
cheques, pago de servicios y de tarjetas de crédito.
Capitulo II
De los Derechos y la Atención
Art. 3:Las instituciones deberán prestar a sus clientes, usuarios y usuarias tanto
personal como telefónicamente, una adecuada atención en cuanto a las operaciones,
transacciones, peticiones, reclamos y solicitudes que estos realicen; para ello,
72
utilizaran un trato cortes, amable y respetuosos. La atención ofrecida a los clientes,
usuarios y usuarias será totalmente gratuita.
Artículo 4:En la atención que el personal de las Instituciones brinde a sus clientes,
usuarios y usuarias para cualquiera de las operaciones, transacciones, peticione,
reclamos y solicitudes que estos realicen, considerará como mínimo los siguientes
aspectos:
a. Utilizar las normas del buen hablante y del buen oyente
b. Manejar una comunicación efectiva
c. Usar palabras simples y de común entendimiento.
d. Mostar buena educación
e. Realizar una atención personalizada.
f. Transmitir confianza y realizar su trabajo de forma rápida, eficiente y eficaz.
g. Respetar el orden de llegada de acuerdo con las actividades a realizar.
Artículo 5:Los clientes, usuarios y usuarias de las Instituciones tienen derecho a
contar con una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y
características de los productos y servicios que reciben, que les permita conocer
acerca del giro de sus negocios al momento de su requerimiento y en cualquiera de
las agencias u oficinas.
Los clientes, usuarios y usuarias deben ser atendidos cuando se presenten en las
sucursales, agencias u oficinas dentro de los horarios establecidos en éstas; al
respecto, el personal de dichas entidades tendrá entre otros aspectos que:
73
a. Ser receptivo ante las preguntas que formulen los clientes, usuarios y usuarias.
b. Brindar explicación acerca de los procedimientos a seguir para cualquier
operación, transacción, petición o reclamo.
c. Ofrecer información completa y segura.
d. No omitir detalles.
e. Ser Preciso en el suministro de la información.
Artículo 6:Las Instituciones en su red comercial de sucursales, agencias, oficinas o
taquillas brindaran atención prioritaria y preferencial a las personas con discapacidad,
de la tercera edad, pensionados y mujeres embarazadas.
5. Ley para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios, Art
102. Establece que el Instituto para la Defensa de las Personas en el acceso a los
Bienes y Servicios, coordinara con la Superintendencia de las Instituciones del Sector
Bancario, las acciones para la defensa de los derechos de los ahorristas, usuarios y
usuarias de los servicios prestados por las instituciones bancarias, las empresas
emisoras de tarjetas de crédito y otros entes financieros.
6. Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad, publicado en Gaceta
Oficial número 37.555, del 23 de Octubre de 2002, también sirve de base legal al
sistema de calidad del Ministerio del Poder Popular Planificación y Finanzas.
En su Artículo 1, define el objetivo de esta ley, la cual es desarrollar los principios
orientadores que en materia de calidad consagra la constitución de la República
74
Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases políticas y establecer los mecanismos
para los subsistemas de normalización, metrología, acreditación, certificación,
reglamentos y técnicas.
El Artículo 17, citó: “Se entiende por sistema Venezolano para la calidad al
conjunto de principios, normas procedimientos, subsistemas y entidades que
interactúan y cooperan de forma armónica y contribuyen a lograr los propósito de una
óptima gestión nacional de la calidad”.
Artículo 32: El Ministerio del Poder Popular para la Producción y el Comercio
elaborará e implantará, periódicamente, el plan nacional para la calidad con
fundamento en las políticas y directrices establecidas sobre esta materia por el
consejo venezolano para la calidad, supervisara y evaluara su correcta ejecución.
Artículo 33: Los diferentes entes u organismos que conforman el sistema
venezolano para la calidad deben seguir los lineamientos generales establecidos en el
plan nacional para la calidad.
Normas ISO (Organización Internacional de Normalización) 9001:2002. Sistemas
de gestión de la Calidad.
2.5. Operacionalización de Variables
En función de los objetivos planteados para la realización del estudio, se
definieron las variables incidentes como objeto de análisis y sus respectivos
indicadores a medir, así como las técnicas e instrumentos que permitieron la
recolección de la información necesaria con el fin de cumplir los objetivos planteados
75
esta información se muestra en el siguiente Cuadro Técnico Metodológico. Según
Tamayo y Tamayo (2004) se denomina variable a “Un aspecto o dimensión de un
fenómeno que tiene como característica la capacidad de asumir distintos valores, ya
sea cuantitativa o cualitativamente la relación causa efecto que se da entre uno o más
fenómenos estudiados”. (p.224).
Al respecto de lo antes citado se tiene que, las variables constituyen elementos o
factores que se pueden clasificar en una o más categorías, las cuales serán
cuantificadas por sus propiedades o características que las tipifican y diferencian de
cualquier otra.
76
Cuadro 1
Operacionalización de la variable
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADORES TÉCNICAS E ITEM
ESPECÍFICOS CONCEPTUAL INSTRUMENTOS
Diagnosticar la situación Servicio de Conjunto de Imagen -Uso del servicio bancario Encuesta/ Cuestionario 1
actual del servicio de atención al cliente actividades Corporativa - rapidez de los servicios. (clientes) 2
atención al cliente de la interrelacionadas - Difusión de Información de los Servicio 3
Agencia La Fría del que ofrece un electrónico.
Banco Bicentenario suministrador con el -Suficiencia del personal para la atención. 4
Banco Universal C.A. fin de que el cliente -Asesoría y orientación de los empleados 5
obtenga el producto - Tecnología de uso de la institución. 6
en el momento y - Material informativo de productos y servicios 7
lugar adecuado y se - Conformidad con las instalaciones 8
asegure un uso - Servicio para clientes especiales 9
correcto del mismo. - Promoción de productos y servicios de los 10
empleados
- Satisfacción del servicio 11
Desarrollo -Orientación de metas y objetivos Encuesta/ Cuestionario 1
Organizacional -Desarrollo de estrategias gerenciales. (empleados) 2
- Capacitación y adiestramiento sobre nuevos 3
productos.
- Satisfacción de los beneficios laborales 4
- Cultura de servicio. 5
- Resolución de necesidades del cliente. 6
- Orden y limpieza del puesto de trabajo. 7
- Respuesta a solicitudes y problemas de 8
clientes.
- Acciones preventivas de errores en el 9
servicio.
- Consecuencias de un deficiente servicio. 10
- Comunicación con compañeros de trabajo. 11
Determinar los factores Factores .-Oportunidades Revisión documental Matriz

internos y externos que externos .-Amenazas FODA
inciden en la prestación Factores internos .-Fortalezas Análisis de
del servicio de atención .-Debilidades contenido/Cuadro de
al cliente. matrices
Analizar la influencia de Factores Efectividad de la prestación del servicio Análisis de contenido
los factores en la incidentes
prestación del servicio de
atención al cliente
- 77 -
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo y Nivel de la investigación
La presente investigación está enmarcada en un modelo cuantitativo de carácter
descriptivo, apoyado en una revisión documental, ajustándose a los objetivos
planteados, donde se explicaran los fenómenos que giran en torno al servicio de
atención al cliente del Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La Fría.
En este sentido, la investigación descriptiva para Hernández, F(2010) es “aquella que
describe situaciones y eventos, se manifiesta determinando fenómeno… donde se
selecciona una serie de cuestiones y se miden cada una de ellas independientemente,
para así describir lo que se investiga”. (p. 60).
Por otra parte Bernal (2000) explica que la investigación descriptiva “es la
capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y
su descripción detallada las partes, categoría o clase de dicho objeto”. (p. 111).De
acuerdo con lo anterior, se puede decir que la investigación es de tipo descriptivo,
debido al hecho que se describirán la interacción de las variables, tal cual como se
manifiestan en el entorno permitiendo identificar todos los hechos tal cual como
ocurren.
Arias (2004) define la investigación documental como: “aquella que se basa en la
obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de
78
documentos” (p. 47) ajustándose la presente definición a la investigación en curso, ya
que la investigadora le será necesario consultar trabajos relacionados al tema en
estudio, así como una amplia gama de material bibliográfico como libros,
enciclopedias, revistas y folletos.
3.2. Diseño de la investigación
El diseño del presente trabajo corresponde a una investigación de campo, puesto
que al basarnos sobre hechos reales es necesario llevar a cabo una estrategia que nos
permita analizar la situación directamente en el lugar donde acontece la problemática,
es decir, en Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La Fría, según Arias
(1999)define el diseño de la investigación como “la estrategia que adopta el
investigador para responder al problema planteado”. (p. 30).
De igual manera la investigación se basó en un estudio de campo que lo describe
la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Normas UPEL (2011) como: “la
recolección de datos tomados directamente de la realidad, utilizando fuentes
primarias, con el propósito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su
naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia”. (p.59), es decir,
determinar los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y
oportunidades) que inciden en la prestación del servicio de atención al cliente, así
como dicha influencia.
Por su parte, Tamayo, M. & Tamayo (2004) establece que la investigación de
campo “se realiza con la presencia del investigador en el lugar de ocurrencia del
79
fenómeno”. (p.72). Trabaja sobre realidades de hechos, y su característica
fundamental es la de presentar una interpretación correcta.
Por esta razón la investigación es un estudio de campo, debido a que el
investigador se trasladará al lugar donde ocurren los hechos en el mes de Abril 2013,
en horario de atención al cliente desde las 8:30 am hasta las 3:30 pm, a fin de
recolectar información en el lugar donde labora el personal del Banco Bicentenario
Banco Universal C.A, Agencia La Fría, con interacción al igual que con los clientes
lo que facilitará la toma de datos e informaciones directamente de la realidad, con el
propósito de hacer un análisis sistemático del problema y permitiendo establecer las
verdaderas razones para llevar a cabo la propuesta de mejora en la calidad del
servicio de la Agencia Bancaria.
3.3. Población y muestra
Para los autores Palella & Martins (2004) la población se define “como el conjunto
de unidades de las que se debe obtener información, conjunto finito o infinito de
elementos, personas o cosas pertinentes a una investigación”. (p.115). En este sentido
Hurtado(2000)también afirma que la población es entendida como “un conjunto de
elementos, seres o eventos, concordantes entre sí en cuanto a una serie de
características, de las cuales se desea obtener información, es a la población a quien
está referida las conclusiones del estudio”. (p. 17).
En cuanto a la definición de muestra, Balestrini (2002)señala que en esencia, es
“… un subgrupo de la población, siendo que además de su carácter representativo,
80
ésta debe ser aleatoria, referida esta característica más al método o procedimiento de
la elección de las unidades de la muestra al azar, que a la propia muestra en especial”.
(p. 35).
Para el desarrollo del trabajo de investigación, se utilizaran dos poblaciones de
estudio que permitirán ampliar la percepción desde el punto de vista interno y
externo. La población interna de estudio está representada por la plantilla de
empleados de Banco Bicentenario Banco Universal C.A, Agencia La Fría, en este
caso el muestreo a utilizar es intencional, resultando esta población finita, al respecto
Hernández, S. (2010) señala que este tipo de muestra “permite al investigador
manipular la cantidad de sujetos a quienes se van aplicar el instrumento, dada la
viabilidad de acceso u otra característica que lo amerite”.
La población externa a considerar se realizará a través de un muestreo al azar, con
una población finita, con aplicación del instrumento a la población en el mes de Abril
del año 2013, es importante señalar que el investigador conoce el número de
elementos que conforman la población objeto de esta investigación, el cual está
constituida por 1.125 clientes bancarizados en la Agencia Bancaria para el mes de
Abril 2013.
Para el cálculo de la muestra de la población externa, se aplica el muestreo
probabilístico sugerido por Hernández (2010), según la siguiente fórmula:
n= Z__pqN___
2 2
81
Ne + Z pq
Dónde:
N = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de Confianza
P = Variabilidad positiva
Q= Variabilidad negativa
N =Población
E= Nivel de precisión o error
Sustituyendo los valores en la formula, se tiene:
N= ¿?
Z = 1,96
p=0,50
q = 0,50
e= 5%
N=1.125
2
n= (1,96) (0,50) (0,5) 1.125______
2 2
1.125 (0,50) + (1,96) (0,5) (0,5)
n= (3,8416) 281 = 1.079,48= 286,11

2, 8125 +0,9604 3,7729
Resultando un total de 286 clientes externos a los cuales se le aplicará el
cuestionario, en el caso de los clientes internos (empleados), se considerará un
muestreo intencional para un número de seis (6) empleados que interactúan
82
directamente en sus operaciones bancarias. Por lo tanto y en definitiva, las muestras y
unidades de análisis estarán constituida por:
Cuadro 2
Distribución de la Población
Representación Total Población Muestreo

Total
Clientes Porcentual % Seleccionado Probabilístico
Internos 06 100 06 Finita Intencional
Externos 1.125 23,8 286 Finita al azar
TOTAL 1.131 292

Fuente: Colmenares (2013)
Cuadro 3
Distribución de la muestra del estudio
DESCRIPCIÓN Cantidad
Clientes Internos (empleados) 06
Clientes Externos 286
3.4. Técnicas de Recolección de Datos
Para la recolección de la información el investigador utilizó en el Diseño dela
Investigación de campo la técnica de la encuesta, la cual es definida por
Bernal(2000)como “Una de las técnicas de recolección más usadas para obtener
83
información de las personas”. (p. 40). Siendo ésta una herramienta muy valiosa al
momento de obtener información para el desarrollo de la investigación, en el caso
particular Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente a través
de la determinación de los factores internos y externos que inciden en la prestación
del servicio de Banco Bicentenario Banco Universal, C.A., Agencia La Fría.
3.5. Instrumentos de Recolección de Datos
Se empleará el instrumento del cuestionario, el cual es definido por Balestrini,
(2002) como “…el medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el
encuestado que facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a
través de una serie de preguntas particulares, relacionadas con la situación en
estudio”. (p.55).
Específicamente los instrumentos en la presente investigación medirán la
variable de servicio de atención para clientes internos y clientes externos, dicho
instrumento consta de Once (11) ítems, Balestrini (2002) señala que se encuentra
“basado en la idea de que la calidad de servicio deriva de la diferencia que existe
entre las expectativas del cliente sobre el servicio y la percepción real que ellos tienen
del mismo”. (p. 89).
El instrumento según Hernández et al (2000) en escala tipo Likert “consiste en un
conjunto de ítems presentado en forma de administraciones o juicios, ante los cuales
se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra (…) se presenta cada
afirmación y se le pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco
84
puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico (…) las
afirmaciones califican al objeto de actitud”. (p. 59).
Es un instrumento resumido de escala múltiple con un alto nivel de confiabilidad y
validez que la institución puede utilizar para comprender mejor las expectativas y las
percepciones que tienen los clientes respecto al servicio de atención alcliente. Los
dos elementos claves dentro de la calidad de servicio, expectativas y percepciones,
están agrupados en función de las cinco dimensiones de la calidad de servicio, la
cuales son: tangibilidad, fiabilidad, diligencia, garantía y empatía; estas serán
valoradas consistentemente por los clientes internos y clientes externos usuarios de
los procesos.
La escala de Likert cuenta con cinco alternativas de forma ascendente, donde
cada alternativa representa el grado de acuerdo en que se encuentra el cliente con
respecto a cada planteamiento.
Muy en desacuerdo =1
En desacuerdo =2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo =3
De acuerdo = 4
Muy de acuerdo = 5
La presente investigación se apoyara en dos cuestionarios diseñados por la autora
de la investigación, los cuales fueron validados por Juicio de Expertos, para efectos
85
de este estudio se adaptado el instrumento antes mencionado para el alcance de los
objetivos planteados para cada población, ya que algunos ítems no se ajustaban a la
condición de ser aplicables a los dos grupos de estudio por igual.
Cuestionario “A” denominado “Cuestionario Clientes Externos” busca medir la
calidad del servicio y satisfacción del cliente, que permitirá conocer cómo percibe el
cliente el servicio que se está ofreciendo por parte de Agencia Bancaria. El
cuestionario será aplicado por la investigadora directamente a los clientes que posean
con la institución uno de sus productos, el cual está representado por 286 clientes
quienes representan el 23,8% de la cartera actual de la Agencia La Fría posterior a la
utilización del servicio durante el mes de Abril 2013, siendo aplicado en la parte
externa del Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia La Fría.
Cuestionario “B” denominado “Cuestionario Clientes Internos (Empleados
/Prestadores del Servicio) cuestionario que permitirá conocer el nivel de excelencia,
bondad de los productos, interacción de los clientes externos con el personal de la
Agencia Bancaria, desenvolvimiento del personal en el desarrollo de sus funciones,
estado de la infraestructura concerniente a Bicentenario Banco Universal Agencia La
Fría, representado por seis (06) clientes quienes representan el 100% de la plantilla de
empleados de la Agencia La Fría, siendo aplicado directamente por la investigadora a
en la Agencia Bancaria durante el primer día mes de Abril 2013. Partiendo de que el
instrumento a ser aplicado cuenta con objetividad sobre el problemática planteada, a
manera de lograr una mayor exactitud de la información que será procesada
directamente por la investigadora.
86
3.6. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Según (Hurtado, 2010, p.89) ésta puede ser utilizada para el análisis en
investigaciones donde se quiere describir la intensidad o magnitud con la cual se
presenta un evento, o con qué frecuencia aparece, ya sean en las unidades de estudio
o por unidades de tiempo. Del mismo modo Hernández et al (2000)“considera que la
estadística descriptiva es un análisis que permite relacionar las variables establecidas
entre sí” (p.55). Por consiguiente, la información de los cuestionarios se presentó a
través de la estadística descriptiva mediante la elaboración de tablas y gráficos de
frecuencia donde se aprecian valores absolutos y porcentuales; además se relacionan
las preguntas que tienen incidencias directas con los objetivos.
3.7. Validez
Al respecto el autor Ruiz(2002) señala que la validez “la exactitud con que pueden
hacerse medidas significativas y adecuadas con un instrumento, en el sentido de que
mida realmente el rasgo que pretende medir”. (p.87). Este procedimiento resulta de
vital importancia para la investigación, ya que garantiza la efectividad que pueden
tener o no los instrumentos seleccionados para el logro de los objetivos previamente
establecidos.
Cabe destacar que los instrumentos utilizados en la investigación serán validados a
través del procedimiento que se denomina Juicio de Expertos, para lo cual se
consultará la opinión de tres (03) especialistas, dos en metodología y otro en calidad;
a los cuales se le suministran los cuestionarios (clientes internos y clientes
87
externos),donde indicaran a través de una matriz de validación su opinión, con la
finalidad de mejorar el cuestionario para que este cumpla con los objetivos de
estudio. A fin de proceder a la realización de las modificaciones respectivas, de ser
necesario.
A continuación se señala los validadores del instrumento:
Evaluador 1: Eva Yasmin Zerpa Moreno, C.I V-9.597.593. Msc Gerencia de
Empresas Finanzas (UNET).
Evaluador 2: Gladys Yasmin Sánchez, C.I V-13171.922. Msc Gerencia de
Empresas Finanzas (UNET).
Evaluador 3: María Nela Vera Díaz. C.I V-9.141.631. Msc Gerencia de Empresas
Finanzas (UNET).
La validez por Juicio de Expertos, determinó que los instrumentos (cuestionario a
ser aplicados (clientes externo y cliente interno) en la variable de Servicio de
Atención a la Cliente cuentan con una redacción clara y con pertinencia con el
objetivo planteado para la presente investigación.
3.8. Confiabilidad
Al respecto Ruiz(2002) define la confiabilidad como “…la exactitud con que
puede hacerse medidas significativas y adecuadas como un instrumento, en el sentido
de que midan realmente el rasgo que pretende medir”. (p. 57). Se puede decir
entonces que la confiabilidad se relaciona con el grado de consistencia que tienen los
puntajes obtenidos por un mismo grupo de sujetos en una serie de mediciones
88
tomadas con un determinado instrumento. Asimismo, denota el grado de congruencia
con que se realiza una medición.
Según Hernández (2006), existen diversos procedimientos para calcular la
confiabilidad de un instrumento de medición, ésta “se refiere al grado en su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”. (p. 235).
Para la presente investigación la confiabilidad del instrumento se determinó a través
de Alpha de Cronbach, que su valor va de cero (0) a uno (1), los valores superiores a
(0,8) son considerados aceptables, si su valor es cercano a la unidad el instrumento es
fiable y su mediciones son estables y consistente, si son menores a (0,8) presenta
variabilidad entre sus ítems y conduce a conclusiones equivocadas. Su fórmula
estadística es la siguiente:
2
K Si
1 2
K 1 ST
Representado:
K: El número de ítems
Si^2: Sumatoria de Varianzas de los Ítems
ST^2: Varianza de la suma de los Ítems
α: Coeficiente de Alfa de Cronbach
El valor obtenido mediante la hoja de cálculo semi-estructurada de Excel fue de 1,
para ambos instrumentos (Cuestionario Clientes Externos y cuestionario de clientes
89
internos), considerando el instrumento confiable y acto para su aplicación. Resultado
obtenido en la determinación del coeficiente de Cronbach, que garantiza la
confiabilidad de los resultados que se obtienen al aplicarlo a la población objeto de
estudio. (Ver anexo C, Clientes externos y Anexo D, Clientes Internos).
90
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Se presentan los resultados en función de la tabulación, ordenamiento y análisis de
la información. La Auditoria Externa se realizó a través de la aplicación de un
Cuestionario externo a clientes y/o usuarios del servicio de Banco Bicentenario
Banco Universal C.A. Agencia La Fría (Cuestionario A). La aplicación del
instrumento es evaluar aspectos esenciales a los Servicios Ofertados, inherentes a la
satisfacción en función de la atención al cliente en la Agencia. Asimismo, se realizó
una revisión documental para la determinación de las fuerzas económicas, sociales,
culturales, geográficas y demográficas influyentes en el entorno de la Agencia
Bancaria en estudio.
4.1. Resultados del Cuestionario Clientes Externos de la Institución
A continuación se presenta, los resultados obtenidos con la aplicación de los
cuestionarios a los clientes, para ello cada ítems ha sido estructurado con su
respectivo ítems, tabulación, gráfica y análisis.
4.1.1. Cuestionario A (Clientes Externos)
Ítem 1. ¿Le satisface los servicios ofertados por esta entidad bancaria?
Objetivo: Medir la satisfacción en el uso de los servicios bancarios brindados por la
Institución.
91
Cuadro 4
Satisfacción en el uso de los servicios bancarios de la entidad bancaria
Categorías Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente en desacuerdo 14 5
En desacuerdo 28 10
Indeciso 15 6
De acuerdo 112 42
Totalmente de acuerdo 99 37
Valor porcentual 268 100
Fuente: Resultados de la encuesta (2013).
42%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
37%
Indeciso
6%
De acuerdo
10% Totalmente de acuerdo
5%
Grafico 1. Satisfacción en el uso de los servicios
Como se puede observar en el gráfico 1, se constata según la información

recolectada en relación a la satisfacción en el uso del servicio bancario, el 42% de los
encuestados manifestó estar de acuerdo con el uso de los servicios brindados por la
Institución, el 37% expresaron estar totalmente de acuerdo, el 28% en desacuerdo, el
6% indeciso y el 5% totalmente en desacuerdo con la satisfacción con el uso de los
servicios ofertados por la entidad bancaria, lo que demuestra la aceptación por parte
92
de los clientes en el uso del servicio brindado por Banco Bicentenario Banco
Universal.
Este resultado puede ser considerado como una Oportunidad importante que puede
ser aprovechada para desarrollar estrategias en la cual se involucre la totalidad del
recurso humano de Banco Bicentenario Banco Universal C.A. Agencia La Fría
Ítem 2. ¿Considera que los servicios prestados por la institución son rápidos y
oportunos?
Objetivo: Medir la efectividad del servicio prestado por Banco Bicentenario Banco
Universal C.A. Agencia La Fría a los clientes externos.
Cuadro 5
Efectividad del Servicio Bancario
Categoría Frecuencia Porcentaje (%)
En desacuerdo 174 64
Indeciso 13 5
De acuerdo 41 15
0%
15% Tota lmente en desa cuerdo

5% 16%
En desa cuerdo
Indeciso
De a cuerdo
64% Tota lmente de a cuerdo
Gráfico 2. Efectividad del Servicio Bancario
93
Se evidencia a través de los resultados obtenidos en el gráfico 2, que el 64% de los
encuestados se encuentran en desacuerdo con la efectividad del servicio prestado por
la Institución, el 16% en desacuerdo, el 15% de acuerdo y el 5% restante de los
encuestados se encuentran indecisos con la efectividad en los servicios brindados por
Banco Bicentenario Banco Universal C.A. prestada por Agencia La Fría.
Considerando este alto porcentaje una amenaza importante en la reputación de la
institución por la evidente inhabilidad en el servicio ofertado, además de dar certeza a
la ausencia de planificación de los recursos de la organización, así como de la
organización del trabajo de los empleados encargados de brindar el servicio.
Ítem 3. ¿La Institución da información clara para el manejo de los medios

electrónicos para realizar los retiros y consultas en la Agencia y Red de atención
bancaria?
Objetivo: Medir el conocimiento y manipulación de los clientes externos en relación
a las herramientas electrónicas ofertadas por la Institución.
Cuadro 6
Difusión de Información de los Medios Electrónicos
En desacuerdo 87 33
Indeciso 28 10
De acuerdo 112 42
Valor Porcentual 268 100
94
5%
10%
33% En desacuerdo
Indeciso
42%
De acuerdo
10% Totalmente de acuerdo
Gráfico 3. Difusión de Información de los Medios Electrónicos
Como se aprecia en el Gráfico 3, el 42% de los encuestados poseen conocimiento

y manejan los medios electrónicos encontrándose de acuerdo en el uso de cajeros
automáticos, medios telefónicos y otras redes de comunicación en la Agencia y Red
de atención bancaria en Banco Bicentenario Banco Universal C.A, el 33% se
encuentra en desacuerdo, el 10% totalmente de acuerdo, un 10% indeciso y el 5%
totalmente en desacuerdo, lo que manifiesta la conformidad por parte de los clientes
en el manejo de los medios electrónicos ofertados por la institución, existiendo
aceptación por parte de los clientes y/o usuarios para realizar retiros y consultas en la
Agencia y Red de atención bancaria. Pudiendo ser considerada esta oportunidad
menor dentro del desarrollo de estrategias.
Ítem 4. ¿El personal de la Agencia es suficiente para cubrir la demanda del servicio?
Objetivo: Medir la capacidad del personal existente para cubrir la demanda de
servicio de Banco Bicentenario Banco Universal C.A Agencia La Fría.
95
Cuadro 7
Demanda en el Servicio ofertado por la Institución
Indeciso 14 5
De acuerdo 44 16
Grafico 4. Demanda en el Servicio
En cuanto a los datos señalados en el gráfico 4, se refleja que el 42% se encuentra

en desacuerdo con la cantidad de personal que labora en Banco Bicentenario Banco
Universal en la Agencia La Fría para cubrir la demanda del servicio prestado,
implicando esto que el 26% de los clientes encuestados manifiesten que se encuentran
96
Totalmente en desacuerdo, un 16% de acuerdo, el 11% totalmente de acuerdo, y el
5% se encuentra indeciso con la demanda en el servicio. Como se puede demostrar
existe un porcentaje considerable que manifiesta la inconformidad con la cantidad de
personal que atiende el proceso operativo de la Agencia la Fría, este resultado puede
ser considerado como una amenaza importante que puede afectar el desempeño del
recurso humano y su influencia sobre el proceso de promoción de los productos y
servicios, y por ende incide en la satisfacción de los clientes externos.
Ítem 5. ¿La institución cuenta con empleados que toman la iniciativa en solucionar
imprevistos para brindar asesoría y orientación de calidad al usuario?
Objetivo: Medir el esfuerzo de los empleados de Banco Bicentenario Banco
Universal C.A Agencia La Fría para solucionar los imprevistos para brindar asesoría
y orientación de calidad al usuario.
Cuadro 8.
Asesoría y Atención en la solución de imprevistos
En desacuerdo 87 33
Indeciso 14 5
De acuerdo 71 27
97
Gráfico 5. Asesoría y Orientación
Se evidencia a través de los resultados revelados en el gráfico 5, que el 33% de los

encuestados se encuentra en desacuerdo con la iniciativa mostrada por el personal de
la Institución en solucionar imprevistos, así como para brindar asesoría y orientación
de calidad al usuario en la Agencia Bancaria, el 27 % se encuentra de acuerdo, el
25% en desacuerdo, el 10% totalmente de acuerdo y el 5% se encuentra indeciso.
Como se observa la gran mayoría de los encuestados manifestó su inconformidad con
las asesorías y orientaciones recibidas por parte del personal de la Agencia Bancaria,
este resultado puede ser considerado como una amenaza importante que pudiera
influir sobre la inversión y en las estrategias orientadas a la captación de futuros
clientes y a la perdida de los clientes bancarizados existente en la agencia.
Ítem 6. ¿Cree usted que la institución bancaria emplea tecnología avanzada en la

prestación de sus servicios?
Objetivo: Medir el uso de la tecnología que posee Banco Bicentenario Banco
Universal C.A, por parte de los clientes externos.
98
Cuadro 9.
Tecnología avanzada en la prestación del servicio
Indeciso 30 11
De acuerdo 41 15
Gráfico 6. Tecnología avanzada
Como se puede observar el 47% respondió estar en desacuerdo con la herramienta

tecnológica empleada por la Institución en la prestación de sus servicios, ya que no ha
facilitado su gestión de atención a los clientes, un 17% Totalmente en desacuerdo, el
17% Totalmente de acuerdo, un 15% de acuerdo y el 11% se encuentra indeciso con
el uso de la tecnología que posee Banco Bicentenario Banco Universal C.A. Sobre
este punto, gran parte de los encuestados afirman que la institución no posee
tecnología avanzada para apoyar el servicio, este resultado puede ser considerado
como una amenaza importante el cual puede influir en el grado de satisfacción de los
clientes, y por ende congestionar la agencia por no brindar tecnología avanzada para
la prestación del servicio.
99
Ítem 7. ¿Le satisface el material informativo de los productos y servicios que posee
la institución?
Objetivo: Comprobar el agrado de los clientes externos en relación al material
informativo de los productos y servicios que tiene Banco Bicentenario Banco
Universal C.A
Cuadro 10
Material Informativo de los productos y servicios
En desacuerdo 55 21
Indeciso 62 23
De acuerdo 66 25
Gráfico 7. Material Informativo
Como se aprecia en el gráfico 7, el 26% de los encuestados respondieron

encontrarse totalmente de acuerdo con el material informativo de los productos y
100
servicios que posee la institución, el 25% se encuentra de acuerdo, un 23% indeciso,
el 21% en desacuerdo y el 5% totalmente en desacuerdo.
Los resultados resaltan que la Institución debe implementar estrategias
publicitarias para mejorar su difusión y posesión del mercado, puede ser considerada
como una amenaza importante por cuanto influye en el nivel de captación de clientes
y de mantenimiento de los actuales clientes por la desinformación de los productos y
servicios de la institución.
Ítem 8. ¿Las instalaciones de la institución le parecen cómodas y apropiadas?

Objetivo: Evaluar la percepción del cliente externo sobre la imagen de la Institución
Cuadro 11
Comodidad de las Instalaciones de la entidad bancaria
En desacuerdo 68 25
Indeciso 78 29
De acuerdo 66 25
Gráfico 8. Comodidad de las Instalaciones
101
En cuanto a los datos señalados en el grafico 8, el 29% de los encuestados
señalaron encontrarse indecisos con la comodidad de las instalaciones de Banco
Bicentenario Banco Universal C.A, un 25% en desacuerdo, otro 25% de acuerdo, y
un 21% totalmente en desacuerdo con lo apropiado de las instalaciones amenaza
importante
Ítem 9. ¿La Institución brinda un servicio de calidad a las personas discapacitadas,

personas de la tercera edad y mujeres embarazadas?
Objetivo: Medir el acceso a los servicios de la forma más cómoda y en condiciones
idóneas para las personas discapacitadas, de la tercera edad y mujeres embarazadas.
Cuadro 12
Servicio de calidad a las personas discapacitadas, personas de la tercera edad y
mujeres embarazadas
En desacuerdo 83 31
Indeciso 16 6
De acuerdo 95 35
28% 31%
6% Tota lm ente en desa cuerdo

35% En desa cuerdo
Indeciso
De a cuerdo
Tota lm ente de a cuerdo
Gráfico 9. Servicio a Discapacitados, Tercera edad y embarazadas
102
Se evidencia a través de los resultados del grafico 9, que el 35% de los
encuestados se encuentran de acuerdo con el servicio de calidad que brinda la
Institución a las personas discapacitadas, personas de la tercera edad y mujeres
embarazadas, el 31% reflejaron estar en desacuerdo, un 28% totalmente de acuerdo, y
el 6% indeciso con la atención prestada. Oportunidad importante
Ítem 10. ¿Los empleados promocionan los actuales y nuevos productos y servicios
de la Institución?
Objetivo: Medir el compromiso de los empleados sobre los nuevos productos y
servicios de Banco Bicentenario Banco Universal C.A
Cuadro 13
Promoción de Productos y Servicios
Indeciso 13 5
De acuerdo 42 16
103
Gráfico 10. Promoción de Productos y Servicios
Con respecto a los resultados mostrados en el gráfico 10, se determinó que el 57%
de los encuestados se encuentran en desacuerdo con la promoción por parte de los
empleados de la Institución con respecto a los actuales y nuevos productos y/o
servicios que posee Banco Bicentenario Banco Universal C.A, el 17% reflejaron
encontrarse totalmente en desacuerdo, un 16% de acuerdo, el 5% totalmente de
acuerdo, y un 5% indeciso, puede ser considerada este escenario como una amenaza
importante, partiendo de la actividad que realiza la fuerza de venta de la Institución,
quedando en evidencia que los mismos, desconocen la esencia de la promoción de los
productos y/o servicios que oferta Bicentenario Banco Universal, reflexionando que
deben estar enfocados en la información, persuasión y comunicación junto con un
enfoque estratégico de planeación.
Ítem 11. ¿Se siente satisfecho por la atención prestada al momento de realizar sus
operaciones bancarias en la agencia?
Objetivo
Medir el nivel de satisfacción de los clientes externos por la atención recibida en el
momento de realizar sus operaciones en la Institución.
104
Cuadro 14.
Satisfacción por la atención
En desacuerdo 42 16
Indeciso 0 0
De acuerdo 41 15
Gráfico 11. Satisfacción por la atención
Enfatizar en la opinión de los clientes y/o usuarios encuestados con respecto al

grado de satisfacción que sienten al utilizar los servicios que ofrece Banco
Bicentenario Banco Universal C.A. es de vital importancia, por ello al ser abordados
los encuestados en cuanto al nivel de satisfacción del servicio bancario tal como
indica el gráfico 11, un elevado porcentaje del 64% expresaron encontrarse
Totalmente en desacuerdo por la atención prestada al momento de realizar sus
operaciones bancarias en la Agencia la Fría, sin embargo el 16% manifestó estar en
105
desacuerdo, un 15% de acuerdo, un 5% totalmente de acuerdo con la atención
recibida en Bicentenario Banco Universal C.A. Agencia La Fría, considerando esta
situación una amenaza importante, que debe llamar a la atención ya que podría
generarse pérdidas de clientes que prefieran requerir los servicios que ofrecen otras
instituciones bancarias. Por ende, se debe procurar diseñar y poner en práctica
estrategias que permitan aminorar las deficiencias y debilidades que aquejan a los
clientes encuestados.
4.1.1.1.Evaluación Externa
El desarrollo de la evaluación externa, se llevó a cabo mediante un cuestionario
aplicado a doscientos ochenta y seis (286) clientes, con ello se pretendió obtener
información confiable y veraz, es decir ajustada a la realidad gerencial de la
organización. Por tanto, su fin se centró básicamente en la identificación de
oportunidades y de amenazas que presenta Banco Bicentenario Banco Universal
C.A., Agencia La Fría.
Verificando de esta manera cuales son los factores que influyen en el
cumplimiento de los objetivos que le corresponden a la Agencia La Fría, a tal efecto
se siguió como variable de estudio las fuerzas sociales y tecnológicas que influyeron
en la prestación del servicio a los clientes, en tal sentido su información ha sido
clasificada en amenazas y oportunidades registradas en la matriz del factor externo.
La evaluación externa implica la determinación de oportunidades y amenazas. Como
es conocida esta herramienta gerencial constituye el paso final en la realización de la
evaluación externa, su desarrollo se dio bajo los siguientes pasos:
1. Se realizó una lista de las Amenazas y Oportunidades decisivas de acuerdo a
cada ítem propuesto en la encuesta.
2. Se asignó una ponderación que oscilo entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor.
3. Se asignó una clasificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor, para indicar
de dicha variable presenta lo siguiente:
106
Amenaza importante (1)
Amenaza menor (2)
Oportunidad menor (3)
Oportunidad importante (4).
4. Se multiplico la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer
el resultado ponderado de cada variable.
5. Se sumó los resultados ponderados para cada variable, con el fin de determinar
el resultado total para Banco Bicentenario Banco Universal C.A Agencia La Fría.
Tomando como base los procedimientos anteriores se muestra a continuación la
matriz de factor externo.
Cuadro 15
Matriz de Evaluación de Factores Externos de Banco Bicentenario Banco
Universal C.A Agencia La Fría
No Factor Clave Ponderación Clasificación Clasificación Total

de Ponderado
Ponderación
1 Servicios ofertados 0,15 4 0,15 x 4 0,6
2 Efectividad en los servicios 0,06 1 0,06 x 1 0,06
3 Medios electrónicos 0,15 4 0,15 x 4 0,6
4 Demanda del Servicio 0,08 1 0, 08 x 1 0, 08
5 Iniciativa en solucionar 0,09 1 0,09 x 1 0,09
problemas
6 tecnología avanzada 0,09 1 0,09 x 1 0,09
7 material informativo 0,06 1 0,06 x 1 0,06
8 instalaciones 0,09 1 0,09 x 1 0,09
9 Servicio a personas 0,15 4 0,15 x 4 0,6
discapacitadas, personas de
la tercera edad y mujeres
embarazadas
10 Promoción de productos y 0,04 1 0,04 x 1 0,04
servicios
11 Satisfacción por la atención 0,04 1 0,04 x 1 0,04
Total 1,00 2,44
107
4.1.1.2. Análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos
La matriz de análisis del factor externo, muestra un valor total ponderado de 2,44,
valor menor a la media establecida por David, F (1997), lo cual indica que la Agencia
está por debajo del valor promedio ponderado de (2,5) en su posición estratégica
externa general.(p. 41). Este resultado indica, que Banco Bicentenario Banco
Universal C.A, Agencia La Fría, cuenta con un mayor número de amenazas a nivel
externo que oportunidades. Esto quiere decir que las oportunidades de la Agencia se
están desaprovechando, y que la eficacia de las oportunidades existentes no están
minimizando los efectos negativos de amenazas externas presentadas. Los factores
importantes detectados fueron los siguientes. Como Factores amenazantes se tienen:
1. Inefectividad de los servicios ofertados a los clientes y/o usuarios por Banco
Bicentenario Banco Universal C.A, Agencia La Fría.
2. Insuficiencia del personal para cubrir la demanda del Servicio brindado por la
Agencia Bancaria.
3. Falta de Iniciativa del personal para solucionar imprevistos y para brindar
asesoría y orientación de calidad al cliente y/o usuario.
4. Ausencia de tecnología avanzada para la prestación del servicio.
5. Insatisfacción de los clientes y/o usuarios por el material informativo que brinda
la Institución en relación a los productos y/o servicios que tiene el Banco
Bicentenario Banco Universal C.A, Agencia La Fría.
6. Instalaciones inapropiadas para la prestación del servicio en la atención al
cliente
7. Falta de Promoción de Productos y/o servicios de la Institución por parte de la
fuerza de venta.
8. Insatisfacción por la Atención brindada por parte de los clientes y/o usuarios al
realizar las operaciones bancarias en la Agencia Bancaria.
108
Sin embargo los efectos de estas amenazas pueden ser minimizados aprovechando
los Factores de las oportunidades, entre las cuales se tienen:
1. Uso frecuente por parte de los clientes y/o usuarios de los Servicios Ofertados
por la Institución.
2. Conocimiento y manejo de los Medios Electrónicos para realizar retiros y
consultas en Banco Bicentenario Banco Universal C.A., Agencia la Fría y Red de
atención bancarias
3. Servicio de Calidad a personas discapacitadas, personas de tercera y mujeres
embarazadas en la Agencia Bancaria.
4.2. Resultados del Cuestionario B (Clientes Internos y Prestadores del servicio)
A continuación se presenta, los resultados obtenidos con la aplicación de los

cuestionarios a los empleados, para ello cada ítems ha sido estructurado con su
respectivo ítems, tabulación, gráfica y análisis.
4.2.1. Cuestionario B (Clientes Internos)
Ítem 1.
¿Cuenta la institución con metas y objetivos definidos para su orientación de
trabajo?
Objetivo: Conocimiento por parte del personal de la Fijación de metas y objetivos
para la fijación de objetivos
109
Cuadro 16
Fijación de metas y objetivos establecida por la Institución
En desacuerdo 3 50
Indeciso 1 17
De acuerdo 0 0
50%
33%
17% En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Gráfico12. Orientación al Servicio
En lo que concierne en este gráfico 12, el 50% de los clientes internos

encuestados que constituye la muestra, señalaron que la Institución cuenta con metas
y objetivos definidos para la orientación del trabajo, el 33% se encuentra en
desacuerdo y un 17% se encuentra indeciso con la definición de metas y objetivos.
Por tanto se puede considerar una debilidad importante debido a que aún no se tienen
claro cuál es la razón de la existencia de la Institución en el mercado, evidenciando
110
que al recurso humano se le dificultad la transmisión de la filosofía de la Institución
Bancaria a los clientes externos.
Ítem 2.
¿Desarrolla la organización estrategias gerenciales para competir en el medio?
Objetivo: Medir el nivel de participación del personal en desarrollo de las

estrategias gerenciales.
Cuadro 17
Desarrollo de estrategias gerenciales
En desacuerdo 0 0
Indeciso 3 50
De acuerdo 2 33
111
Gráfico 13. Estrategias Gerenciales
Como se puede evidenciar en el gráfico 13, el 50% de los empleados encuestados

manifestaron estar indecisos con el conocimiento del desarrollo de estrategias
gerenciales para competir en el medio por parte de la Institución, el 33% se encuentra
de acuerdo, y un 17% en desacuerdo .Con respecto a este ítem gran parte de los
empleados encuestados manifiestan una debilidad importante en la formulación de
estrategias detectándose la inexistencia de un plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva del negocio y la multiplique, influyendo negativamente en una claridad
de actividades que se deben cumplir en la Institución.
Ítem 3.
¿La Institución capacita y adiestra a los empleados sobre nuevos y actuales
productos y servicios?
Objetivo: Conocer el Plan de Adiestramiento que desarrolla la Institución como parte

de las exigencias de la Responsabilidad Empresarial.
112
Cuadro 18
Planes de Capacitación y Adiestramiento
En desacuerdo 1 17
Indeciso 3 50
De acuerdo 2 33
Gráfico 14. Capacitación y Adiestramiento
Al plantear la capacitación y adiestramiento del personal de Banco Bicentenario

Banco Universal C.A, como factor determinante en la prestación de un buen servicio,
se observó que un considerable porcentaje representado en 50% contesto estar
indecisos con la capacitación y adiestramiento que brinda la Institución sobre los
113
nuevos y actuales productos y servicios, mientras que un 33% se encuentra de
acuerdo, y solo el 17% se encuentra en desacuerdo.
Con este indicador, se puede constatar que el Recurso Humano no se encuentra
motivado y ni preparado en su totalidad en relación a los productos y procesos que
integran la entidad bancaria, reflejándose en una gran debilidad que debe ser tomada
en consideración. La participación de cada integrante de la Institución debe ser
conducido con claras directrices y con una formación constante que permita a cada
empleado estar presto a resolver cualquier dificultad que se presente durante el
desarrollo diario de las actividades inherentes a los procesos y los negocios ya que es
vital para que toda política de servicio alcance el éxito. Considerándose una debilidad
importante.
Ítem 4. ¿Se siente satisfecho con los beneficios laborales que le otorga la institución?
Objetivo: Medir la satisfacción de los empleados por los beneficios percibidos por la
institución bancaria
Cuadro 19
Beneficios Laborales percibidos
En desacuerdo 1 17
Indeciso 2 33
De acuerdo 2 33
114
Gráfico 15. Beneficios Laborales
Un 33% de los encuestados se mostró estar de acuerdo, y un 33% opino estar

indecisos, un 17 % totalmente de Acuerdo y otro 17% en desacuerdo con los
beneficios laborales que les otorga la institución a los empleados.
Partiendo de la fusión horizontal que se produjo de las entidades, la cual compilo
organizaciones con culturas y estilos gerenciales diversos, y a su vez integro plantillas
con condiciones laborales diferenciadas, desde esta perspectiva y por los efectos
negativos a corto plazo, la homogenización de las condiciones laborales de las
plantillas afectadas es un proceso complejo, que puede extenderse a lo largo de un
periodo más o menos largo. Y en los que se plantean diferentes obstáculos relativos a
cuestiones como las estructuras salariales, clasificación profesional u organización
del trabajo. En este sentido, la forma en que se desarrolla el proceso constituye un
factor clave, considerándose una fortaleza importante para el éxito de la Institución.
Ítem 5. ¿Cree usted que cuenta la Institución con una cultura de servicio?
Objetivo: Medición de la Cultura de Servicio de la Institución
115
Cuadro 20
Cultura de Servicio en la entidad bancaria.
En desacuerdo 0 0
Indeciso 2 33
De acuerdo 3 50
Gráfico 16. Cultura de Servicio
De acuerdo a los resultados que se muestra en el cuadro anterior, se determina que

50% del personal encuestado señala que se encuentran de acuerdo con la cultura de
servicio con que cuenta la Institución, el 33% reflejan estar indecisos y un 17%
116
totalmente en desacuerdo, este resultado se proyecta en el contexto en que el personal
que ofrece el servicio constituya un elemento diferenciador, donde la cultura debe
ocupar un lugar privilegiado.
De acuerdo a estos datos, se evidencia que aun cuando en la Institución se
proyecta la gestión del servicio direccionada hacia su cultura empresarial, la misma
no es materializada de manera adecuada, considerándose una debilidad importante lo
que pudiera estar incidiendo de manera directa en el servicio prestado a los clientes, y
considerándose una debilidad en lo que respecta a la cultura de valores que debe
prevalecer en la Institución.
Ítem 6. ¿Muestra la debida atención y cuidado en la actividad que realiza para

resolver las necesidades del cliente y / o usuario?
Objetivo: Medir la capacidad de respuesta del empleado para la resolución de las
necesidades de clientes y /o usuarios.
Cuadro 21
Atención para resolver las necesidades del cliente y / o usuario
En desacuerdo 0 0
Indeciso 3 50
De acuerdo 2 33
117
Gráfico 17. Resolución de Necesidades
Partiendo de que el cliente habitual normalmente acude a la Institución Bancaria a

satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada. De acuerdo a los
resultados obtenidos en el gráfico, el 50% se encuentran indecisos con la atención
que brinda y el cuidado en la actividad que realiza para resolver las necesidades del
cliente y / o usuario, el 33% se encuentra de acuerdo y un 17% totalmente en
desacuerdo. Este resultado obtenido puede ser considerado como una debilidad
importante ya que se encuentra en detrimento la capacidad de respuesta por parte del
empleado de la Institución bancaria para la resolución de las necesidades de clientes y
/o usuarios, generando un constante malestar entre los clientes, influyendo
negativamente en la participación en el mercado de la Institución.
Ningún proceso de Servicio/Atención al cliente será apropiado si no está
enmarcado en una clara vocación de servicio, una serie de principios estructurados en
valores morales y un adecuado trabajo en equipo.
Ítem 7. ¿Mantiene el puesto o área de trabajo con la limpieza y orden adecuado para
garantizar la prestación adecuada del servicio?
118
Objetivo: Medir el compromiso y responsabilidad con las herramientas y puesto de
trabajo asignado para el desarrollo de las actividades diarias.
Cuadro 22
Organización del puesto de trabajo
En desacuerdo 3 50
Indeciso 0 0
De acuerdo 3 50
Gráfico 18. Organización y Limpieza
119
Los resultados reflejan que el 50% de los encuestados respondieron que se
encuentran de acuerdo con la limpieza y orden del puesto de trabajo para la
prestación adecuada del servicio, y el 50% restante se encuentran en desacuerdo. Este
último resultado como ser considerado como una debilidad importante a considerar,
por cuanto la organización permite la ejecución de procesos con mayor rapidez e
higiene, proyectando así una imagen acorde con la prestación del servicio por el
recurso humano.
El orden y la limpieza en el puesto de trabajo son fundamentales cuando se busca
la eficacia operativa, en cambio, si está presente el desorden, la suciedad u otros
elementos innecesarios, las ineficiencias afloran en los procesos en forma de perdida
de tiempos, retrasos, desperfectos e incluso riesgos de accidentes. Considerándose
como debilidad importante ya que provocan interferencias en el nivel de calidad.
Ítem 8. ¿Responde con precisión, rapidez y creatividad las solicitudes y problemas de

los clientes?
Objetivo: Medir la rapidez y creatividad en la resolución de problemas
Cuadro 23
Respuestas con precisión y rapidez a los Problemas de los clientes
En desacuerdo 1 17
Indeciso 0 0
De acuerdo 5 83
120
Gráfico 19. Rapidez y Precisión
Este ítem, vincula la socialización de los resultados obtenidos, poniéndolos a

consideración de los empleados de la entidad. Conviniendo aportar sus propias
reflexiones acerca de la percepción del servicio ofrecida. Como se puede observar en
el graficó la mayor parte de los encuestados, representados en un 83% se encuentran
de acuerdo en rresponder con precisión, rapidez y creatividad las solicitudes y
problemas de los clientes, un 17% se encuentra en desacuerdo. Considerándose como
una fortaleza importante y componente importante en la prestación de un servicio con
la calidad requerida, de manera que pueda alcanzarse la visión organizacional.
Ítem 9. ¿Conoce las acciones preventivas que tiene la Institución para solventar los
errores en el servicio que impactan a los clientes y/o usuarios?
Objetivo: Medir el conocimiento que poseen los empleados de los Planes de Acción
que posee la institución
121
Cuadro 24
Acciones preventivas para solventar los errores en el servicio
En desacuerdo 2 33
Indeciso 0 0
De acuerdo 2 33
Gráfico 20. Acciones Preventivas solución de errores
En lo que respecta a este enunciado, el gráfico refleja que el 34% de los

encuestados respondió encontrarse totalmente en desacuerdo en relación al
conocimiento de las acciones preventivas que tiene la Institución para solventar los
errores en el servicio que impactan a los clientes y/o usuarios, un 33% manifestó estar
122
en desacuerdo, y el 33% de acuerdo, repercutiendo en el desempeño actual de los
empleados, en el manejo de la solución de errores.
Partiendo de que los errores derivados del servicio pueden impactar la imagen de
la Institución, el personal inmerso en la prestación del servicio, debe conocer a
cabalidad las acciones preventivas, estando involucrados en los planes de acción que
posee la entidad bancaria. Considerándose este resultado una debilidad importante en
la imagen corporativa. Por tal razón, se debe tener acciones preventivas de manera
reactiva, es decir, cuando el error ocurre la primera vez, se debe analizar sus causas y
se proponen acciones para evitar que vuelvan a suceder, y hacer del conocimiento al
personal involucrado en el proceso.
Ítem 10. ¿Conoce las consecuencias de la prestación de un servicio deficiente e

inadecuado?
Objetivo: Medir el conocimiento del impacto y la responsabilidad en las
consecuencias de la prestación de un servicio deficiente e inadecuado.
Cuadro 25
Prestación de un servicio deficiente.
En desacuerdo 1 16
Indeciso 1 17
De acuerdo 4 67
123
Gráfico 21. Prestación del servicio
Los resultados de este gráfico reflejan que el 67% se encuentra de acuerdo y

cconoce plenamente las consecuencias de la prestación de un servicio deficiente e
inadecuado, un 17% se encuentra indeciso y el 16% en desacuerdo. Resultando estas
cconsecuencias nefastas para la Institución y repercutiendo negativamente en la
pérdida de clientes y en la disminución de las utilidades, por ende resultando este
indicador una debilidad importante en el estancamiento del crecimiento de la
Institución.
Ítem 11. ¿Mantiene comunicación efectiva con sus compañeros de labores?
Objetivo: Conocer la interacción y empatía entre los miembros de la Institución
Cuadro 26
Comunicación entre los empleados de la Institución
En desacuerdo 0 0
Indeciso 2 34
De acuerdo 2 33
Total 6 100
124
Gráfico 22. Comunicación
4.2.1.1. Evaluación Interna
De la información recabada, tabulada y analizada, se determinaron las fortalezas y

debilidades, en función de los aspectos abordados relacionados a la Auditoria
Gerencial, Auditoria de Mercado y Auditoria de Producción del Servicio. Los
aspectos importantes detectados fueron los siguientes.
Fortalezas
a) Satisfacción por parte de los empleados en cuanto a los Beneficios laborales
percibidos por la Institución.
b) Rapidez y creatividad en la resolución de problemas.
c) Comunicación efectiva con entre el personal.
Debilidades
a) Ausencia de Fijación y Objetivos para la orientación de trabajo
b) Carencia del Desarrollo de Estrategias Gerenciales para competir en el medio
125
c) Falta de capacitación y adiestramiento a los empleados en relación a los
productos y/o servicios que oferta la Institución.
d) Inexistencia de una cultura de servicio en la Institución.
e) Falta de capacidad de respuesta por parte del personal para la resolución de
problemas en cuanto a las necesidades de clientes y/o usuarios.
f) Falta de compromiso y responsabilidad con las herramientas y puesto de trabajo
asignado para el desarrollo de las actividades diarias.
g) Desconocimiento de los Planes de Acción de la Institución.
h) Desconocimiento del impacto y de la responsabilidad en la prestación de un
servicio inadecuado.
La evaluación interna permitió conocer los factores positivos que influyen en el

estado actual de la atención al cliente, brindada por Bicentenario Banco Universal
Agencia La Fría, representando las fortalezas. Igualmente, se determinaron los
factores que influyen negativamente y que representan las debilidades, para luego ser
conjugados en la Matriz de Evaluación de Factores Internos.
La Matriz de Evaluación de Factores Internos se elaboró aplicando los siguientes
pasos:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la empresa objeto de estudio.
2. Asignar ponderación desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor.
3. Se asignó una clasificación de 1 a 4 a cada factor de la siguiente manera:
1- Debilidad importante
2- Debilidad menor
3- Fortaleza menor
4- Fortaleza importante
4. Se multiplicó la ponderación de cada factor por su clasificación, para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
126
5. Se sumaron los resultados ponderados para cada variable, a objeto de
establecer el resultado total para la Agencia Bancaria La Fría.
Cuadro 27
Matriz de Evaluación Factores Internos Bicentenario Banco Universal C.A.
Agencia La fría.
No. Factor Ponderación Clasificación Clasificación Total

Clave de Ponderado
Ponderación
1 Orientación de Servicio 0,02 1 0,02 x 1 0,02
2 Estrategias Gerenciales 0,03 1 0,03 x 1 0,03
3 Capacitación y 0,04 4 0,04 x 4 0,16
Adiestramiento
4 Beneficios Laborales 0,08 2 0, 08 x 2 0, 16
5 Cultura de servicio 0,09 4 0,09 x 4 0,36
6 atención y cuidado en la 0,09 2 0,09 x 2 0,18
actividad
7 limpieza y orden puesto de 0,09 1 0,09 x 1 0,09
trabajo
8 Solución de problemas 0,09 1 0,09 x 1 0,09
9 Acciones Preventivas 0,13 4 0,13 x 4 0,52
10 servicio deficiente e 0,09 1 0,09 x 1 0,09

inadecuado
11 comunicación efectiva 0,09 1 0,09 x 1 0,09
Total 0, 75 1,79
4.2.1.2. Análisis de la Matriz de Evaluación Factores Internos
El total ponderado fue de 1,79 menor a la media establecida por David, F. (1997)el
cual es de 2.5, esto implica que el nivel de promoción de la Institución, presenta un
mayor número de debilidades que fortalezas, (p. 137).Siendo los más resaltantes la
ausencia de orientación de en las metas y objetivos de la Institución, Desarrollo de
127
estrategias gerenciales que no se comunican al recurso humano, falta de capacitación
y adiestramiento, no está definida la cultura de servicio creando poca motivación al
logro, inadecuada resolución de problemas y necesidades de los clientes, ausencia de
acciones preventivas en errores del servicio prestado, desconocimiento de
consecuencias de un deficiente servicio, entre otras. Como se puede observar el
número de fortalezas puede considerarse bajo sin embargo pueden ser aprovechadas
mediante una intervención gerencial congruente y efectiva, de lo contrario la empresa
puede acarrear déficit económicos y quedar fuera de operatividad.
Al respecto, Barraza (2001), refiere que “la comunicación en una organización es de
gran importancia, ya que gracias a esta, el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a
tener un armonioso ambiente laboral donde las discrepancias disminuyen y se logran
mejores resultados dentro de las diferentes áreas. (p.37). En consecuencia, se tiene
una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organización fuerte,
sólida y en crecimiento.
Vale referir, lo señalado por Vanegas (2007) en relación a que el personal en todos
los niveles jerárquicos de una organización debe estar consciente de que el éxito de la
relación entre la organización y los clientes va a depender fundamentalmente de las
actitudes y conductas que este último percibe de quienes le atienden cuando acuden a
solicitar un servicio. (p.32). De allí, es prioritario que todo el personal se involucre
con una verdadera vocación de servicio, que tenga como norte la satisfacción de los
clientes.
El autor Navarro (2001) destaca que dentro de los nuevos conceptos o elementos a
incorporar en la gestión de empresas de servicios, se encuentra internet y las nuevas
tecnologías, ya que estas le permiten dar un servicio de calidad. (p.89).
128
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos a los que se enfrentan las organizaciones. En la
medida en que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los gerentes y/o lideres tendrán que hacer más esfuerzos por alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.
Son muchas las dimensiones que abarca el servicio de atención al cliente en las
Instituciones, gran cantidad de ellas son eludidas en el momento de administrar al
personal, dejando de lado el considerar un factor importante el servicio brindado,
como lo es la motivación, factor que siempre se pone de manifiesto por la labor
efectuada, en donde el individuo se le reconoce o se le muestra interés por su trabajo,
haciendo que este se sienta en capacidad de asumir cualquier reto que se le coloque,
pero de no existir este factor que permita entusiasmar al empleado a realizar
apropiadamente su labor, sólo lograra en el trabajador ineficiencia al momento de
realizar cualquier actividad que se le asigne.
Dentro de los esfuerzos considerados por las Instituciones en generar avances
relevantes, se encuentra inmersa la capacidad que éstas tienen para solventar los
inconvenientes internos y externos que se presentan en el entorno, los cuales
constituyen factores de riesgo para su funcionamiento. Es por ello, que
129
permanentemente se deben realizar controles efectivos que permitan detectar las áreas
en que surgen estos factores (Auditorías internas y externas en relación al Servicio de
Atención al Cliente brindado), para aplicar los correctivos necesarios a fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas pautadas.
Ante esta etapa de desarrollo el Banco Bicentenario Banco Universal C.A Agencia
La Fría, se ha visto en la necesidad de evaluar la “Calidad en el Servicio” y
“Atención al cliente”, interactuando para ello entre el personal operativo y de
negocios de la Agencia. A tal efecto, se deben evaluar sus dimensiones externas e
internas a través de una Matriz de análisis para ambos casos, a fin de detectar las
fortalezas y debilidades, así como sus amenazas y oportunidades que inciden en el
servicio de atención prestada al cliente, específicamente en la Agencia La Fría, razón
de la presente investigación.
5.1. Matriz FODA
Esta Matriz FODA según Koontz, H., & Weihrich, H. (1998)es “una estructura
conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización”(p.172). La Matriz conocida por sus siglas, FODA, DOFA o TOWS es
ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias. Las siglas de la matriz significan: F (fortaleza; O
(oportunidades); D (debilidades); y A (amenazas).
130
De este modo se entiende que el enfrentamiento entre las oportunidades y
amenazas del entorno contra las fortalezas y debilidades de la organización son con el
propósito de formular las estrategias más convenientes para la institución, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Toda organización, posee fortalezas y debilidades internas,
así mismo, está expuesta a las amenazas y oportunidades del entorno.
Al respectoKoontz, H., & Weihrich, H, (1998) señalan que “la matriz FODA
conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA Y DA”. (p.180).Por
consiguiente se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente, una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Una fase importante dentro de la planificación estratégica tiene que ver con el
análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Agencia
Bancaria. Esta herramienta es fundamental para conocer el estado general en el que se
encuentra la Institución, una evaluación comparativa de las condiciones reales del
entorno tomando en cuenta los agentes internos (Fortalezas y Debilidades) y los
factores externos (Oportunidades y Amenazas) los cuales constituyen la base para
tomar decisiones a través de las estrategias que delimitan el futuro.
Este análisis es la primera etapa de reflexión profunda que, junto con los análisis
del entorno, ayudan a visualizar cuáles son aquellas cosas que hay que hacer para
131
continuar exitosamente. La razón de ser de la matriz DOFA es detectar las ventajas
competitivas de la Agencia en el mercado y el rubro donde brinda sus servicios.
Antes de comenzar a desarrollar un análisis de entorno se debe tener definido los
siguientes conceptos:
Debilidades: Son aquellas cosas, actividades, tareas o situaciones en general que
hacen que la empresa no cumpla con sus metas de forma exitosa, o que impiden
mejorar la gestión o los objetivos de los negocios.
Oportunidades: A pesar de tratarse de factores externos, representan las opciones
que tiene la empresa de incursionar en nuevos negocios, ampliar su espectro en su
entorno o mejorar su gestión en general.
Fortalezas: Son atributos internos que hacen a la empresa competir y diferenciarse
exitosamente del resto de la competencia, el mercado u otros factores que pueden
hacer a la empresa lograr sus objetivos. Las fortalezas y debilidades pueden ser, por
ejemplo: en productos, servicios, talento humano, sistemas.
Amenazas: Representan aquellos eventos del entorno que no pueden controlarse y
sobre los cuales no es posible influir (significativamente) y de cuyo efecto se
desconocen los impactos que pudieran influir en la gestión y éxito de la Institución.
Los pasos para construir una matriz FODA, según la metodología sugerida por
David, F(1997) son:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
132
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
Cuadro 28
Matriz FODA
Fortalezas (F)
Contenidos Debilidades (D)
1.
Fundamentales de la misión y la 1.
2.
visión de la organización 2.
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)

Uso de fortalezas para Disminuir debilidades
1. aprovechar oportunidades aprovechando oportunidades
2. 1. 1.
2. 2.
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

Uso de fortalezas para Minimizar las debilidades y
1. esquivar amenazas atenuar las amenazas
2. 1. 1.
3. 2. 2.
Fuente: Koontz y Weihrich, (1998)
133
Ahora bien, la estrategia FO se basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría a partir de sus fortalezas y
a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La generalidad es que muchas
organizaciones utilicen estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación donde se
pueda aplicar una estrategia del tipo FO.
Ahora bien, cuando una organización enfrenta debilidades importantes, tratará de
vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se expone a severas amenazas, trata de
evitarlas y se concentra más en aprovechar oportunidades. La estrategia FA, trata de
disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno en
forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la empresa.
- La estrategia DA, tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar

las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategias se utilizan sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia.
- La estrategia DO, tiene como finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas.
134
Se debe efectuar la construcción de cada Matriz por separado a fin de diagnosticar
la situación interna y externa, determinando así los factores que inciden en la
prestación del servicio de atención al cliente y la influencia en la atención. Al
respecto se deriva que la Evaluación de Factor Interno en opinión de David, F. (1997)
señala que la matriz de análisis de factor interno “resume y evalúa las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo, además suministra una base para analizar las relaciones internas entre las
áreas funcionales de la empresa”. (p.56).
Para su desarrollo se requieren identificar las fortalezas y debilidades claves de la
organización, asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0
(de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de
cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar sí los factores
claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de
mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de
dichas ponderaciones debe totalizar 1,0.
Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificación=1), una debilidad menor
(clasificación=2), una fortaleza menor (clasificación=3), una fortaleza importante
(clasificación= 4).Multiplicar posteriormente la ponderación de cada factor por su
clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. Sumar
seguidamente los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organización.
135
Por otra parte, en la construcción de la Matriz de Evaluación de Factor Externo, el
paso final en la realización de una auditoría externa, consiste en construir una matriz
de evaluación de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables
ambientales decisivas, se hayan ubicado las fuentes importantes de información, se
hayan realizado las predicciones ambientales determinantes y se haya desarrollado la
matriz de perfil competitivo, el análisis de evaluación de factor externo permitirá los
estrategas resumir y evaluar toda esta información. En el desarrollo de la matriz de
evaluación de factor externo habrá que utilizar de nuevo juicios de tipo subjetivo; por
ello, esta herramienta de formulación de estrategia no debe usarse en forma
indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de
evaluación de factor externo son:
a) Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma.
b) Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0.
c) Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta
una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o
una oportunidad importante (4) a la organización.
d) Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
136
e) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en
una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto posible
para una organización es 4,0 y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El
resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5.
137
Cuadro 29
Matriz FODA con estrategias
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
1. Ausencia de Fijación y Objetivos para la orientación de 1. Satisfacción por parte de los empleados en cuanto
trabajo. a los Beneficios laborales percibidos por la
Institución.
2. Carencia del Desarrollo de Estrategias Gerenciales para
2.Rapidez y creatividad en la resolución de
competir en el mercado. problemas.
3. Falta de capacitación y adiestramiento a los empleados en 3.Comunicación efectiva con entre el personal
relación a los productos y/o servicios que oferta la
Institución.
4. Inexistencia de cultura de servicio en la Institución.
5. Falta de capacidad de respuesta por parte del personal para
la resolución de problemas en cuanto a las necesidades de
MATRIZ
FODA clientes y/o usuarios.
6. Falta de compromiso y responsabilidad con las
herramientas y puesto de trabajo asignado para el desarrollo
de las actividades diarias.
7. Desconocimiento de los Planes de Acción de la Institución.
8. Desconocimiento del impacto y de la responsabilidad en la
prestación de un servicio inadecuado.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES (O) - Adiestrar y Capacitar el personal para fortalecer el poder de -Propiciar la participación de colaboradores en el
1. Uso frecuente por parte de los clientes y/o negociación, y enfatizar la resolución de problemas, en la desarrollo de proyectos y planes de acción para
usuarios de los Servicios Ofertados por la aplicación de respuestas rápidas a los clientes. reforzar la atención al cliente.
Institución. -Fijar Objetivos a corto plazo que conlleven a la Orientación de -Ampliar la participación en el mercado actual.
2. Conocimiento y manejo de los Medios un Servicio de calidad en la Institución. -Incrementar la cultura de Servicio en el ambiente
Electrónicos para realizar retiros y -Supervisar el uso de las herramientas tecnológicas asignadas laboral de la Agencia.
consultas en Bicentenario Banco Universal al personal en los puestos de trabajo para la atención al cliente. -Reforzar la Atención al cliente.
C.A. Agencia la Fría y Red de atención
- Dar a conocer los Planes de Acción de la Institución
bancarias.
al personal.
3. Servicio de Calidad a personas
-Involucrar al personal en el impacto generado de un
discapacitadas, personas de tercera y
servicio inadecuado al cliente.
mujeres embarazadas en la Agencia
-Participar a los empleados el desarrollo de planes
Bancaria.
estratégicos
138
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
1. Inefectividad de los servicios ofertados a
los clientes y/o usuarios por Bicentenario - Desarrollar e implantar un Sistema de Información -Implementar el manejo de las acciones de Investigación de
Banco Universal C.A Agencia La Fría. Estratégico. Mercados
2. Insuficiencia del personal para cubrir la
demanda del Servicio brindado por la -Efectuar la contratación de personal en la Agencia La Fría -Potenciar la divulgación de los servicios prestados por la
Agencia Bancaria. para la Promoción de los Productos y/o Servicios. Agencia Bancaria en la Localidad de la Fría.
3. Falta de Iniciativa del personal para
solucionar imprevistos y para brindar -Reactivar la promoción de productos y/o servicios de la -Mejoramiento de los Procesos de Promoción de atención
asesoría y orientación de calidad al cliente Institución. al cliente
y/o usuario.
-Difundir en los medios de comunicación los productos y/o -Innovación Tecnológica
4. Ausencia de tecnología avanzada para la
prestación del servicio. servicios de la Institución. -Capacitar al personal en aspectos como puesto de trabajo,
5. Insatisfacción de los clientes y/o usuarios -Establecer puntos de información en principales centros de solución de problemas.
por el material informativo que brinda la
Institución en relación a los productos y/o negocios de la localidad.
servicios que tiene Bicentenario Banco
Universal C.A Agencia La Fría.
6. Instalaciones inapropiadas para la
prestación del servicio en la atención al
cliente
7. Falta de Promoción de Productos y/o
servicios de la Institución por parte de la
fuerza de venta.
8. Insatisfacción por la Atención brindada por
parte de los clientes y/o usuarios al realizar
las operaciones bancarias en la Agencia
Bancaria.
139
De las estrategias formuladas en la Matriz FODA, para el desarrollo del Plan
Estratégico, se seleccionaron las siguientes estrategias, en virtud de intereses
particulares de la autora y el objetivo general planteado para el estudio, relacionado a
la mejora en la atención al cliente.
Las estrategias fueron:
1. Adiestrar al personal para fortalecer el poder de negociación, y enfatizar la
resolución de problemas. (Estrategia DO).
2. Propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de proyectos y
planes de acción para reforzar la atención al cliente. (Estrategia FO).
3. Desarrollar e implantar un Sistema de Información Estratégico. (Estrategia
DA).
4. Implementar manejo de acciones de Investigación de Mercados (Estrategia FA).
Cuadro 30
Estrategias del Plan de acción propuesto
Tipo de Estrategia Línea de
Estrategia acción
Estrategia Adiestrar y Capacitar el personal para fortalecer el No. 1
FO poder de negociación, y enfatizar la resolución de
problemas, en la aplicación de respuestas rápidas a
los clientes.
Estrategia Propiciar la participación de colaboradores en el No. 2
FA desarrollo de proyectos y planes de acción, para
reforzar la atención al cliente.
Estrategia Desarrollar e implantar un Sistema de Información No. 3
DO Estratégico, basado en índices de Gestión (SIMEG)
Estrategia Implementar manejo de acciones de Investigación de No. 4
DA Mercados.
140
A fin de garantizar la presente propuesta, derivada de la aplicación de las
estrategias, a continuación se darán a conocer los elementos que le hacen factible.
Factibilidad Institucional: se encuentra expresada en la voluntad y disposición de
Bicentenario Banco Universal C.A para implementar la propuesta en la Agencia la
Fría.
Factibilidad Económica: recursos financieros para poner en marcha la propuesta
Factibilidad Técnica Operativa:receptividad de los empleados al implementar las
estrategias propuestas, logrando así un mejor nivel productivo y laboral.
Factibilidad Social: esta corresponde con los beneficios aportados por la
Institución y empleados a partir de un efectivo proceso de atención al cliente y
público en general.
A continuación se describen las estrategias seleccionas:
5.2. ESTRATEGIA FO
5.2.1. Línea de Acción No. 1
Adiestrar y Capacitar el personal para fortalecer el poder de negociación, y
enfatizar la resolución de problemas, en la aplicación de respuestas rápidas a los
clientes.
5.2.2. Objetivo Estratégico
Suministrar al personal de Banco Bicentenario Banco Universal C.A las
herramientas necesarias para brindar una atención de calidad, con miras a
proporcionar valor agregado de un servicio de calidad al cliente.
141
5.2.3. Objetivos específicos
Fortalecer al empleado en el manejo de atención al cliente para mejorar el proceso
de servicio y satisfacción del mismo.
1.Mantener la eficiencia en el servicio y la atención al cliente, así como lograr
una respuesta rápida de las necesidades captadas.
5.2.4. Actividades
Aplicar talleres de desarrollo de:
- Calidad de Servicio y Atención al cliente
- Técnicas de respuesta rápida, en función de gestionar eficientemente las
solicitudes y necesidades de los clientes.
5.2.5. Recursos
-Humanos: Facilitador y Participantes
-Materiales: Material de Apoyo, Lápices, blocks
5.2.6. Descripción
El recurso humano constituye un factor clave para el logro de los objetivos de la
organización. Por tal razón, para contar con un personal capacitado y altamente
calificado, se deben crear programas permanentes de formación para adiestrar y
142
capacitar al personal y mejorar sus capacidades, con la finalidad de aumentar el
desarrollo individual y profesional de los empleados de Bicentenario Banco Universal
Agencia La Fría para así mejorar la calidad del servicio prestado.
Las Organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben
contar con personal adiestrado, capacitado y competente que unan sus esfuerzos y
contribuyan positivamente al logro de los objetivos propuestos. En este sentido,
Chiavenato (2002)sostiene que el adiestramiento es el proceso de desarrollo de
cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin que sean más
productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales
con el propósito de aumentar la productividad de los individuos en sus cargos,
influyendo en sus comportamientos.(p. 386)
En otras palabras, las Instituciones deben implementar actividades de capacitación,
adiestramiento y desarrollo que incrementen las competencias, habilidades, actitudes
e interés de sus trabajadores para producir productos y/o servicios en forma eficiente,
efectiva y responsable para que puedan hacer frente a los cambios que suceden en el
entorno como consecuencia del nuevo orden económico. En este orden de ideas,
Alles, M. (2000) manifiesta que el adiestramiento es un proceso de aprendizaje en el
que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos
definidos, siempre en relación con la visión y la misión de la empresa, sus objetivos y
los requerimientos de la posición que se desempeña. (p.308).
143
Actividades
Capacitar al personal a través de la aplicación de talleres para desarrollar:
1. Calidad de Servicio y Atención al cliente.
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son
los clientes, que quieren y esperan de la organización, solo así se podrán orientar los
productos y/o servicios, así como los procesos. Para comprender la importancia y el
significado de ofrecer al cliente una “Calidad de Servicio” y una “Atención al cliente”
de nivel superior es primordial definir las diferentes competencias que debe
desarrollar la persona orientada al contacto directo con el cliente.
La calidad de servicio es una importante estrategia que permite a las
organizaciones diferenciarse de la competencia, además de aumentar la fidelización
de los clientes, y conseguir la excelencia para aumentar los resultados de la
promoción de los productos y/o servicios que ofertan.
Por tal razón, el taller en calidad de Servicio y Atención al cliente, estará diseñado
para que el empleado aprenda a conocer las estrategias de servicio de calidad y las
importantes mejoras en la formación personal para el aumento del rendimiento
profesional y económico relacionado con la atención al cliente.
La capacitación estará orientada especialmente al personal en contacto directo con
los clientes quienes son los responsables de la atención, y asesoramiento del servicio,
por ende de las relaciones públicas de la Institución, imagen y recepción del cliente.
Por tal razón, serán impartidas por facilitadores especializados en servicio y atención
144
al cliente, contratados por la Institución, con el propósito de que el personal
participante este en la capacidad de identificar:
-La importancia de contar con una cultura orientada a la calidad de servicio.
-Los momentos donde generar valor a los clientes, desarrollarlos y potenciarlos.
-Las oportunidades de mejoras en las relaciones interpersonales que conduzcan
hacia la cultura del servicio.
El taller desarrollara una metodología educativa con aplicación de las diferentes
herramientas a través del desarrollo de ejercicios individuales y grupales, análisis de
situaciones reales, ejercicios de conexión con las actividades diarias, momentos de
interacción para considerar situaciones específicas y metodológicas para el análisis de
situaciones reales, contando con una duración total de veinte (20) horas y
desarrollados en cuatro (4) sesiones de cinco (5) horas cada una. Impartido por
profesionales con amplia experiencia y trayectoria en la capacitación empresarial, a
fin de contribuir con el desarrollo y crecimiento de la Institución desarrollado dentro
de un marco ético y visión integral, que atienda la necesidad formativa. La estructura
y contenido del taller abarcará aspectos relacionados a:
Sesión 01: Cultura y Calidad de Servicio
-Cultura de Servicio
-Principios en los que descansa la calidad de Servicio.
145
Sesión 02: El colaborador y la Institución
-El servicio al cliente, la orientación de la organización y colaboradores como
factor diferencial.
-El servicio al cliente, la atención de quejas y reclamos, la solución de problemas.
Sesión 03: Evaluación del Servicio al Cliente
-Aspectos sobre los que se basa el cliente para evaluar el servicio.
-Las expectativas, las necesidades y su nivel de satisfacción.
-El servicio básico y el servicio de excelencia.
Sesión 04: Experiencias satisfactorias y los momentos de verdad
-Que es una experiencia satisfactoria de promoción vista desde el servicio al
cliente.
-Los momentos de verdad y las oportunidades para brindar calidad de servicio
146
Cuadro 31
Beneficios a obtener las partes involucradas de la capacitación y entrenamiento
recibido.
Institución Personal (Colaborador)
-Competitividad. -Disminución del estrés al saber cómo
-Mejora de las actividades y procesos desarrolla su trabajo.
Internos. -Estar constantemente motivado por los
-Comunicación efectiva entre los resultados positivos de su desempeño.
colaboradores. Superación personal y profesional.
-Diferenciación de las demás empresas -Estar al nivel de competitividad que
por si Cultura de Calidad. requiere la empresa.
-Mayor satisfacción de su cliente -Oportunidad laboral.
interno y externo -Mejora en su calidad de vida
-Ser más atractiva para el personal -Posibilidad de ascenso en la Institución.
talentoso que no solo busca hacer un -Manejo adecuado de recursos.
oficio, sino desarrollarse en ella. -Mayor capacidad de análisis
-Facilidad en la toma de decisiones.
2. Entrenamiento en técnicas de respuesta rápida, en función de gestionar
eficientemente las solicitudes y necesidades de los clientes.
En el mercadeo, la capacidad de respuesta rápida está relacionada a realizar la
provisión o dotación necesaria cuando se necesita y a la hora que se necesita,
proporcionando una respuesta rápida a las necesidades de los clientes. Al respecto
Druker(1990), manifiesta que la capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se
muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es
considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos
contraídos, así como también lo accesible que puede ser la organización para el
cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad
con que pueda lograrlo. (Pág. 41).
147
Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una
Institución, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del
cliente, con una respuesta rápida de atención; esa destreza se refiere a la
comunicación que debe existir con sus clientes. Para ello, debe cumplir con
diagnosticar, escuchar, preguntar y sentir, para poder captar eficientemente las
necesidades y convertirlas en acciones rápidas de atención al cliente.
El entrenamiento del desarrollo de técnicas de respuesta rápida, será desarrollado
por facilitadores especializados en el área, contratados por la Institución, con una
duración total de 24 horas y desarrollados en tres (3) sesiones de ocho (8) horas cada
sesión y estará dirigido al personal de Atención al cliente, Servicio post-venta,
Información y/o Recepción. El contenido abarcará aspectos relacionados a:
Sesión 1: Gestión Operativa y emocional del cliente insatisfecho.
Tradicionalmente se han percibido las quejas y los reclamos de los clientes y/o
usuarios como algo negativo en la atención al cliente. Sin embargo, es necesario
reflexionar acerca de la atención efectiva de los mismos, ya que representan una
ventaja y una oportunidad para mejorar los servicios de atención al cliente.
-Técnicas de respuesta rápida, gestión eficientemente de las solicitudes y
necesidades de los clientes.
-Reflexión sobre las quejas en la Institución y su impacto en los clientes.
-Ventajas de una queja como fidelización de nuestros clientes.
148
-La calidad y la satisfacción del cliente
Sesión 2: Cliente Insatisfecho
-Cómo organizar eficazmente el proceso de gestión de quejas y reclamos.
-El manejo emocional de las quejas y reclamos.
-Cómo afrontar una situación difícil.
-La no confrontación y la conducta asertiva.
-Aspectos Claves para lograr acuerdos
-Estrategias de recuperación de clientes
Sesión 3: Técnicas de negociación y resolución de conflictos
-Manejo de opiniones y sugerencias.
-Manejo de conflictos.
-Técnicas de autocontrol y gestión emocional.
-Desarrollo de habilidades como negociador.
5.3. ESTRATEGIA FA
Propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de proyectos y
planes de acción, para reforzar la atención al cliente.
149
Desarrollar programas de comunicación corporativa, con miras a difundir
mensajes que propicien la calidad en la atención del cliente.
-Educar y crear conciencia en todo el personal del significado del compromiso del
servicio como cultura organizacional.
-Desarrollar métodos y opciones de entrenamiento para la instalación de la
filosofía de gerencia del servicio.
5.3.4. Actividad
Capacitar al personal de la Institución, en el manejo óptimo del concepto de la
calidad y su aplicación a la realidad de la Agencia.
5.3.5. Recursos
-Humanos: Facilitadores (Nivel Directivo/Gerentes) y Participantes (empleados)
-Materiales: Material de Apoyo, Lápices, blocks
5.3.6. Descripción
Una vez tomada la decisión de poner en práctica un programa de calidad con miras
a satisfacer al Cliente, y definido el contexto de la planificación de la institución, se
150
debe educar a todo el personal de la Agencia Bancaria, a fin de que comprendan el
alcance del proceso.
Para este propósito, es importante instalar un programa de comunicación
corporativa, con un entrenamiento para que el programa abarque todo el despertar de
conciencia colectiva del servicio, de las necesidades de los clientes y de cooperación
y trabajo en grupo, a nombre de la calidad. Todo el personal necesita estar
involucrado y requieren recibir el mensaje constante de la calidad del servicio y sus
partes: los ejecutivos, los mandos medios y los entes de la línea de contacto, inclusive
los supervisores de la línea.
Actividad
Capacitar al personal de la Institución, en el manejo óptimo del concepto de la
calidad y su aplicación a la realidad de la Agencia.
La capacitación se desarrollará a través de cursos, con duración de ocho (08)
horas, en dos (2) sesiones de ocho (8) horas cada uno, que permitan dar a conocer los
elementos básicos de un proceso de calidad, y crear un arraigado sentimiento por la
satisfacción.
Este proceso de educación, en los niveles altos de la Institución Financiera, debe
ser manejado por personal de primer nivel y en lo posible especializados en temas
educativos y laborales. En los niveles medios e inferiores de la Institución, es
importante que intervenga en este proceso educativo, sus propios dirigentes,
151
cualquiera sea su especialidad, preparados previamente para actuar como instructores,
moderadores o facilitadores.
Al iniciar el curso, el directivo de mayor rango dentro de la Empresa debe dar a
conocer la misión y los objetivos que persigue el proceso, discutiendo con los
empleados el contenido del programa de capacitación a fin de que estos se sientan
parte integrante del mismo, y puedan tomar conciencia del rol que les compete en el
éxito de los fines perseguidos por la Institución Financiera.
A fin de lograr el mayor éxito y eficacia en esta etapa de capacitación se debe
velar por que los cursos que se impartan:
a) Se enfoquen al desarrollo de ejercicios que permitan mostrar a las personas lo
que es el trabajo en equipo, y los efectos de no lograr una adecuada y eficiente
coordinación en la ejecución de las labores que están involucrados.
b) Permitan que sean las personas que están en contacto directo con el Cliente o
las más cercanas a este, quienes determinen las necesidades que a su juicio sean
relevantes para satisfacer sus necesidades y expectativas.
c) Poner énfasis en que se requiere contar con procesos eficientes que permitan
satisfacer las necesidades de los Clientes, y que ellos deben ir mejorando
continuamente.
d) Que incluyan metodologías con relación a la forma que se debe analizar los
flujos internos de información y documentación asociados a un servicio determinado,
un proceso, y permitan evaluar el grado de eficiencia con que se desarrolla.
152
e) Que pongan de manifiesto que un proceso no termina cuando el producto y/o
servicio se produce, sino que es un proceso continuo, donde cada una de las personas
que participan en él, debe estar permanentemente buscando la forma de mejorar en
algún grado.
f) Deben proporcionar una metodología de análisis o resolución de problemas y
técnicas que lo apoyen.
g) Que permitan espacios para resolver conflictos entre personas o departamentos,
de modo que todos trabajen en forma cooperativa.
Los cursos de capacitación deben, dentro de los posible, estar integrados por
personas heterogéneas, tanto en responsabilidad como en status organizacional. De
ésta manera se logrará promover en forma efectiva la importancia del trabajo en
equipo, y permitirá a los participantes tomar conciencia del hecho que la Satisfacción
del Cliente es responsabilidad de todos los que laboran en la Institución y no sólo de
los que atienden directamente a los Clientes.
La capacitación es un proceso continuo, donde se debe abarcar entre otros
aspectos; aptitudes docentes, capacidad de persuasión, creatividad, flexibilidad,
prestigio social, diplomacia, camaradería, empatía etc. El contenido abarcará aspectos
relacionados a:
a) Conceptos básicos de la Calidad de atención al cliente
b) Conservación del cliente a largo plazo.
c) Identificación de áreas críticas, para lograr excelencia en el servicio a los
Clientes.
153
d) Eventos compensatorios de servicios,
e) Seducción y persuasión del cliente.
f) Manejo comunicacional de necesidades y expectativas de clientes.
Además, el desarrollo de la campaña de comunicación a través de los cursos,
se debe realizar:
a) Sesiones de seguimiento de la capacitación.
b) Reuniones ocasionales para informar sobre el progreso de la campaña.
c) Reuniones con supervisores y mandos medios para renovar el compromiso con
el servicio de calidad.
d) Boletines periódicos que destaquen el rendimiento de un servicio excelente de
parte de diferentes empleados.
e) Programas corporativos en video, distribuidos en todas las unidades de la
Institución.
f) Inversión en aparatos y accesorios en el lugar de trabajo (carteles, cuadernos de
notas, etc.) colocados en lugares claves, como recordatorio de la calidad del servicio.
g) Reunión central regular anual para celebrar y agradecer a los empleados su
participación en la excelencia del servicio.
5.4. ESTRATEGIA DO
Desarrollar e implantar un Sistema de Información Estratégico, basado en índices
de Gestión (SIMEG)
154
Proporcionar un Sistema de direccionamiento estratégico de la compañía, como un
sistema de medición de gestión de los objetivos y acciones de la Agencia Bancaria.
5.4.3. Objetivo específico
Conocer las perspectivas externas e internas de la Institución, competitivas,
financieras, del mercado y el cliente, capitales intelectuales y de responsabilidad
social.
5.4.4. Actividades
-Contratación de personal especializado para el entrenamiento del desarrollo del
Sistema.
- Implantación del Sistema:
1. Automatizar procesos
2. Tomar decisiones
3. Aprovechar las ventajas competitivas
5.4.5. Recursos
-Empresa especializada
-Personal de los diferentes departamentos de la empresa
155
5.4.6. Descripción
Al obtener los resultados, se debe dejar precisado que los dirigentes de la
Institución serán quienes decidan en el Nivel Central si se implementan acciones que
permitan el mejoramiento de la Agencia o no. Partiendo de la centralización de
operaciones, con los datos obtenidos en esta investigación fue posible obtener un
panorama preliminar de la situación actual de la Agencia Bancaria. En los resultados
del diagnóstico se observa que existe una carencia de elementos necesarios para el
buen funcionamiento de la Agencia; sin embargo, en general, se refleja un potencial
de oportunidades que podrían ser la pauta para emprender acciones de mejora en la
organización las cuales sean la base para la implementación de un sistema de
Información Estratégico, basado en índices de Gestión (SIMEG). En el caso
específico de la evaluación preliminar sobre la situación actual de la Agencia La Fría,
se muestra la necesidad de establecer estrategias de calidad que optimicen el trabajo
en las áreas; también es importante que aunque el personal realiza sus actividades de
manera segura, es preocupante el hecho de que no estén debidamente capacitados, por
lo que es necesario establecer un plan periódico de capacitación, ya que no basta con
la capacitación inicial que se les proporciona al ser contratados. Es importante
mencionar que la mayoría del personal de la organización ignora los conceptos
básicos de calidad que fundamentan al SIMEG, situación que impactará de manera
directa en la implementación del mismo.
Se debe considerar que para la implementación de un sistema de Información
Estratégico, (SIMEG), debe existir un fuerte compromiso de la alta dirección quien
156
toma decisiones y gestiona los recursos necesarios. Señalando que dicha
implementación no le garantizará que su servicio será de calidad si no existe un
compromiso real de todas y cada una de las partes de la organización para cumplir
con todos y cada uno de los requisitos y programas establecidos para tal fin y por otro
lado se debe estar consciente de que cuando se quiere establecer un SIMEG se
deberá estar dispuesto a pagar los costos que esto conlleva, esto con el propósito de
mejorar las carencias existentes.
Un Sistema Integrado de Medición de gestión SIMEG, es un conjunto de
indicadores medibles derivados del plan estratégico, que permite evaluar mediante
índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su
direccionamiento estratégico. Es por tanto, la medición del proceso de
implementación estratégica de una empresa, el cual genera información que permite
ajustar o complementar el rumbo estratégico de la organización. Su esencia radica en
medir el alineamiento entre estrategia y el desempeño empresarial. Su relación con la
estrategia cierra el ciclo entre objetivos estratégicos, competencias distintivas de la
organización y factores críticos de éxito.
Además a partir de la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha entre
la organización, la industria y su entorno competitivo. Los componentes del modelo
son además de la definición de los objetivos, están los indicadores que se van a
medir, los índices entre metas planeadas y los resultados logrados. Por último, se
157
tiene el estándar-meta, que comprende la operacionalización de los indicadores y las
metas que se esperan alcanzar.
Actividades
1. Contratación de personal especializado para el entrenamiento del desarrollo
del Sistema.
El personal especializado estará enfocado en un equipo de trabajo
interdisciplinario, relacionado y versado en el área del Mercadeo y la Gerencia
Estratégica, con experiencia en el diagnóstico, desarrollo e implantación de sistemas
de información.
Es de acotar, que la contratación del personal especializado para el desarrollo del
Sistema, solo se hará temporalmente, mientras se entrena al personal de la empresa en
los lineamientos necesarios para el desarrollo de las actividades inherentes.
Se puede entrenar inicialmente a un pequeño grupo de personas de la Institución,
quienes serán los responsables de recolectar y procesar la información que sirva para
el soporte del análisis de evaluación de los resultados de la organización. Esta unidad
generalmente, es la oficina de planeación o su equivalente en la organización.
2. Implantación del Sistema
Habiendo una unidad que cumpla la función de recolección y procesamiento de la
información, el análisis de los resultados, las conclusiones y el diseño de
recomendaciones de estrategias de mejoramiento, debe ser responsabilidad de cada
158
unidad. Es a cada unidad, a la que le compete evaluar su propio desempeño, esta no
puede ser tarea de la oficina de planeación.
El modelo no requiere de jueces externos, solo hace falta la ayuda de personal
externo, para cubrir la parte inicial de entrenamiento del propio personal de la
Institución. Cada unidad debe ser su propio juez. Así se entra a la filosofía del
mejoramiento continuo y no en la del castigo.
5.5. ESTRATEGIA DA
Implementar manejo de acciones de Investigación de Mercados
Emplear la investigación de Mercados como herramienta del proceso de toma de
decisiones inherentes a la detección de oportunidades para la fidelización de clientes
y solución de problemas de mercado relacionados a la Institución.
Desarrollar un Sistema de Información Mercadotécnico SIM para la óptima
gerencia en la fidelización de clientes para Bicentenario Banco Universal C.A
Agencia la Fría
159
5.5.4. Actividad
Crear un departamento o dependencia que realice los procesos de Investigación de
Mercados.
5.5.5. Recursos
Humano: Un (01) especialista en Investigación de Mercados (Técnico Superior en
Mercadotecnia)
5.5.6. Descripción
La Investigación de Mercados se puede definir como la recopilación y análisis
de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizado
de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del
márketing. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la
empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas,
objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.
La Investigación de Mercados contribuye al proceso de toma de decisiones básicas
que le permite a los directivos tener conocimientos válidos sobre diferentes aspectos
de desarrollo de sus productos y/o servicios. No garantiza soluciones correctas pero
reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones. Además,
contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:
a) Permite adaptar mejor los productos y/o servicios a las condiciones de la
demanda.
160
b) Perfecciona los métodos de promoción de los productos y/o servicios.
c) Hace por una parte más eficaz el sistema de promoción y el rendimiento del
personal, y por otra reduce el coste del negocio.
d) Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.
e) Estimula al personal al saber que su empresa tiene un conocimiento completo
de su situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.
f) Ayuda a tomar decisiones más acertadas.
g) Disminuye los riesgos
h) Identifica los posibles problemas
En relación al Sistema de Información Mercadotécnico, se puede decir que es un
sistema con estructura estable de interacción, integrada por personas, equipos y
procedimientos, con la finalidad de reunir, clasificar, evaluar y distribuir información
pertinente, oportuna y verídica, para uso de los encargados de la toma de decisiones
para mejorar la planeación, ejecución y control de los planes de mercadotecnia.
161
CONCLUSIONES
La presente investigación permitió conocer la situación actual del servicio que
brinda el Banco Bicentenario Banco Universal, C.A., Agencia La Fría. Derivando en
la inefectividad del Servicio Brindado a los Clientes internos y externos. Además,
determinó los factores que inciden en la prestación del Servicio, entre la que tenemos:
Factores Internos:
- La Institución carece de una cultura de servicio definida en la Agencia.
- La Institución no cuenta con metas y objetivos definidos para la orientación del
servicio.
- No tiene definidas las estrategias gerenciales para competir en el medio.
- No tiene establecido un plan de adiestramiento relacionados con los nuevos y
actuales productos y/o servicios que se ofertan al cliente.
- Los empleados desconocen las consecuencias de la prestación de un servicio
deficiente e inadecuado al cliente.
Factores Externos:
- Inefectividad de los Servicios ofertados a los clientes y/o usuarios
- Insuficiencia del personal para cubrir la demanda del servicio
- Ausencia de tecnología avanzada
- Insatisfacción de los clientes por la atención recibida
- Los Clientes no cuentan con asesoramiento y atención en la Agencia
162
- No son ofertados los productos actuales y servicios a los clientes por parte de los
empleados
Estrategias propuestas tendientes a optimizar el servicio:
• Adiestrar y Capacitar el personal para fortalecer el poder de negociación.
• Desarrollar planes de acción dirigidos a programas de comunicación, que
conlleven a crear conciencia en todo el personal del significado del compromiso del
servicio como cultura organizacional, resaltando la filosofía de gerencia del servicio.
• implantar un Sistema de Información Estratégico, basado en índices de Gestión
(SIMEG).
• Implementar el manejo de acciones de Investigación de Mercados, inherentes a
la detección de oportunidades y solución de problemas de mercado relacionados a la
Institución
Con el logro de los objetivos propuestos, se alcanzó a determinar y precisar los
factores influyentes en la atención al cliente de Bicentenario Banco Universal C.A
Agencia La Fría, con el uso de una herramienta importante como lo es la Gerencia
Estratégica, planteándose alternativas de acción y su cuantificación, quedando de
parte de la Institución, su aplicación, para la constatación de su viabilidad
163
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones obtenidas de la investigación realizada, se plantean
las siguientes recomendaciones:
1. Implementación de la propuesta sugerida a corto plazo a fin de logar, una
mejora en el servicio de atención al cliente que brinda Banco Bicentenario Banco
Universal C.A Agencia La Fría, para lograr los objetivos definidos en el mismo.
2. Realización de evaluaciones periódicas de los factores externos e internos
influyentes en la Institución, a fin de determinar desequilibrios que afecten la
aplicación de las estrategias y que permitan retroalimentar y aplicar correctivos
adecuados.
3. Efectuar actualización permanente en innovadoras técnicas de manejo
gerencial, operacional y otras, que le garantizará una larga trayectoria competitiva y
de perdurabilidad, para acrecentar su credibilidad e imagen empresarial, a través de la
plena satisfacción de sus clientes.
164
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170
ANEXOS
171
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CUESTIONARIO A
(Clientes externos)
El presente instrumento de recolección de datos (cuestionario) tiene como

objetivo recabar información para Diseñar estrategias para optimizar la calidad en la
atención al cliente de la Agencia la Fría del Banco Bicentenario Banco Universal
C.A.
Este cuestionario es diseñado con preguntas cerradas y un orden lógico, a
manera de lograr una mayor exactitud de la información que será procesado
directamente por la investigadora, tomando en cuenta su naturaleza y cálculos
estadísticos admitidos universalmente que son imprescindibles para el estudio y
análisis del área de investigación.
Instrucciones
- Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
- Se sugiere ser lo más objetivo y veras con la selección de su respuesta.
- Seleccione la respuesta que usted crea más apegada a su parecer, marcando una X
en la columna correspondiente de acuerdo a su perspectiva.
- De no entender alguna interrogante, diríjase directamente al encuestador.
- De respuesta a todas las interrogantes.
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
172
Cuestionario A
Clientes externos
Totalmente en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Indeciso 3
De acuerdo 4
Totalmente de acuerdo 5
No Ítems 1 2 3 4 5
1 ¿Le satisface los servicios ofertados por esta entidad

bancaria?
2 ¿Considera que los servicios prestados por la institución
son rápidos y oportunos?
3 ¿La Institución da información clara para el manejo de
los medios electrónicos para realizar los retiros y
consultas en la Agencia y Red de atención bancaria?
4 ¿El personal de la Agencia es suficiente para cubrir la
demanda de servicio?
5 ¿La institución cuenta con empleados que toman la
iniciativa en solucionar imprevistos para brindar asesoría
y orientación de calidad al usuario?
6 ¿Cree usted que la institución bancaria emplea tecnología
avanzada en la prestación de sus servicios?
7 ¿Le satisface el material informativo de los productos y
servicio que posee la institución?
8 ¿Las instalaciones de la institución le parececómodas y
apropiadas?
9 ¿La Institución brinda un servicio de calidad a las
personas discapacitadas, personas de la tercera edad y
mujeres embarazadas?
10 ¿Los empleados promocionan los actuales y nuevos
productos y servicios de la institución?
11 ¿Se siente satisfecho por la atención prestada al momento
de realizar sus operaciones bancarias en la agencia?
173
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CUESTIONARIO B
(Clientes internos y prestadores de servicios)
El presente instrumento de recolección de datos (cuestionario) tiene como objetivo

recabar información para Diseñar estrategias para optimizar la calidad en la atención
al cliente de la Agencia la Fría del Banco Bicentenario Banco Universal C.A.
Este cuestionario es diseñado con preguntas cerradas y un orden lógico, a manera de
lograr una mayor exactitud de la información que será procesado directamente por la
investigadora, tomando en cuenta su naturaleza y cálculos estadísticos admitidos
universalmente que son imprescindibles para el estudio y análisis del área de
investigación.
Instrucciones
- Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
- Se sugiere ser lo más objetivo y veras con la selección de su respuesta.
- Seleccione la respuesta que usted crea más apegada a su parecer, marcando
una X en la columna correspondiente de acuerdo a su perspectiva.
- De no entender alguna interrogante, diríjase directamente al encuestador.
- De respuesta a todas las interrogantes.
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
174
Cuestionario B
Clientes Internos
Totalmente en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Indeciso 3
De acuerdo 4
Totalmente de acuerdo 5
No. Ítems 1 2 3 4 5
1 ¿Cuenta la institución con metas y objetivos definidos para su
orientación de trabajo?
2 ¿Desarrolla la organización estrategias gerenciales para competir en
el medio?
3 ¿La Institución capacita y adiestra a los empleados sobre nuevos y
actuales productos y servicios?
4 ¿Se siente satisfecho con los beneficios laborales que le otorga la
institución?
5 ¿Cree usted que cuenta la Institución con una cultura de servicio?
6 ¿Muestra la debida atención y cuidado en la actividad que realiza
para resolver las necesidades del cliente y / o usuario?
7 ¿Mantiene el puesto o área de trabajo con la limpieza y orden
adecuado para garantizar la prestación adecuada del servicio?
8 ¿Responde con precisión, rapidez y creatividad las solicitudes y
problemas de los clientes?
9 ¿Conoce las acciones preventivas que tiene la Institución para
solventar los errores en el servicio que impactan a los clientes y/o
usuarios?
10 ¿Conoce las consecuencias de la prestación de un servicio deficiente
e inadecuado?
11 ¿Mantiene comunicación efectiva con sus compañeros de labores?
175
ANEXO B
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO POR JUICIO DE EXPERTO(Escaneado)
176
177
178
179
ANEXO C
PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN
INSTRUMENTO A
CUESTIONARIO (CLIENTES EXTERNOS)
180
ANEXO D
PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN
INSTRUMENTO B
CUESTIONARIO (CLIENTES INTERNOS PRESTADORES DEL SERVICIO)
181
Árbol de Problemas
Bicentenario Banco Universal C.A Agencia La Fría

Ubicación: Calle Cuatro entre carreras 5 y 6, La Fría, Estado Táchira
Identificación del Problema: Inadecuado Servicio de Atención al cliente
Efectos que provocan el Problema:
Efecto Central: Clientes Insatisfechos por el servicio
Efectos Directos Efectos Indirectos Efectos Indirectos Efectos Indirectos

Primer Nivel Segundo Nivel Tercer Nivel
Disminución de 1.-Disminución de la 1.-Incumplimiento de

clientes Cartera Pasiva. Afectación e compromisos
2.-Incremento ene l inestabilidad de la laborales,
riesgo de cartera Rentabilidad operacionales y
Activa (Morosidad) administrativos.
2.-Incremento en
despidos Masivos.
Detrimento de la Pérdida de Migración de
participación y competitividad, clientes a la
posicionamiento Imagen y Reputación competencia
ene l mercado privada y publica
Lentitud en los 1.-Reclamos por la Clientes

procesos deficiencia en el desatendidos en la
servicio Agencia
2.-Permanencia de
clientes en la Agencia
por procesos
repetitivos
182
Bicentenario Banco Universal C.A, es una institución financiera que nace en un
mercado de grandes expectativas por la fusión de la extinción de las personalidades
jurídicas de Banco Confederado S.A; Bolívar Banco C.A., C.A. Central Banco
Universal, Banorte Banco Comercial y Banfoandes Banco Universal C.A; iniciando
sus operaciones el 16 de Diciembre de 2009 con un total de 380 oficinas a Nivel
Nacional para el total de sus clientes fusionados.
El Proceso de fusión financiera de Bicentenario Banco Universal C.A, impacta
directamente el desarrollo de las actividades diarias de la Institución, aún y cuando se
debe brindar productos y servicios bajo un mismo esquema de trabajo, nos
encontramos con uno de los principales generadores de problemas; la resistencia al
cambio por parte del recurso humano que brinda el servicio y de los clientes.
Partiendo de la fusión, la cual se origina con la intención de mejorar la gestión de
las empresas adquiridas e incrementar la participación en el mercado financiero,
asegurando la eficiencia y su consecuente sinergia, derivado de la alineación de
estrategias y optimizando el uso de los recursos humanos, económicos y tecnológicos
existentes, se genera un proceso de fusión que converge como actor principal al
cliente en el desarrollo del proceso de fusión.
183
184

Estrategias para Optimizar El Servicios de Atención Al Cliente Del Banco Bicentenario

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster

San Cristóbal, Centro Local Táchira

ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL

Autor: Maribel Colmenares

Palabras Claves: Atención al cliente, satisfacción del cliente, calidad de servicio

El servicio bancario se está constituyendo en la principal estrategia de beneficios

ofrezca mejor servicio al cliente es la que sobrevivirá en el mercado competitivo. Es

diferencia una de la otra es la calidad en el servicio que brinda al público.

Para nadie es un secreto que las organizaciones enfocaban sus procesos a

administrar capital, trabajo y materia prima, y esto determinaba la operacionabilidad,

la rentabilidad y el posicionamiento en el mercado; sin embargo ante la concepción

de la globalización, las organizaciones se han visto en la necesidad de romper esos

gran demanda, sobre todo a involucrase en mercados exigentes y cambiantes, y para

ello no solo es necesario ofrecer productos de calidad, sino enfocar su competitividad

en el servicio y atención que puedan prestar a sus clientes.

que pasa a ser una herramienta de trabajo indispensable en el proceso de atención al

cliente, ya que facilita y agiliza el manejo de información, y la transmisión de datos

necesidades de los clientes.

El éxito de una Institución depende fundamentalmente de la demanda de sus

clientes/usuarios. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante

verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa.

La labor de las Instituciones financieras para alcanzar la calidad en el servicio al

presente trabajo analizar los factores que inciden en prestación de la calidad de

servicio de atención al cliente de Bicentenario Banco Universal C.A Agencia La Fría.

En el desarrollo de la investigación se muestra los objetivos a alcanzar, las

hipótesis a contrastar y la metodología empleada. De manera resumida se presenta los

puntos que serán tratados profusamente a lo largo de la siguiente investigación, con la

finalidad de determinar la calidad del servicio ofertada por la Institución. A objeto de

avance de resultados más probables.

o si los empleados prestan un servicio de calidad. Buscando plantear métodos

prácticos a la hora de tomar medidas para mejorar la calidad del servicio.

El estudio está organizado por capítulos, los cuales se encuentran estructurados de

óptica de la obtención de la delimitación del Problema, situándolo en Bicentenario

Banco Universal C.A Agencia La fría, donde ha sido notorio y creciente el

surgimiento de una problemática caracterizada por la persistencia de clientes

insatisfechos por el servicio, quienes expresan su inconformidad por el desmedro del

diseño de estrategias para optimizar el servicio de atención al cliente de la Agencia la

Fría, así como la determinación de los objetivos específicos, justificación de la

investigación la cual ha considerado necesario ingresar una investigación con el

propósito de analizar la calidad de atención al cliente, a través de la detección de

aquellos factores o elementos que inciden en la prestación del servicio, debido a la

importancia que tiene la satisfacción del mismo en el porvenir de la Agencia, ya que

satisfechos en sus requerimientos, exponiendo además los alcances y limitaciones de

El Capítulo II enfoca el Marco teórico, presenta los antecedentes de la

investigación, considerando algunos estudios nacionales e internacionales que se

relacionan directa e indirectamente con el objeto de estudio, los cuales sirven de

apoyo al conocimiento que propicia un mejor entendimiento sobre la importancia de

la calidad de servicio al cliente, como factor de incidencia en el logro del éxito o

fracaso de las organizaciones financieras.Con la finalidad de construir un esquema

conceptual que sirva de base para el desarrollo de la presente

una serie de conceptualizaciones que permiten una aproximación a la relación de los

conocimientos y el nivel de satisfacción que poseen los usuarios de la banca,

acompañado de las bases legales dentro de las cuales se sitúa el trabajo de

El Capítulo III o Marco metodológico, describe el tipo, nivel y diseño de la

investigación, población y muestra, sistema de variables, técnicas e instrumentos de

recolección de datos, técnicas de procesamiento y análisis de datos.Se realizó una

descripción de las técnicas metodológicas utilizadas en la presente investigación para

el logro de los resultados, para el cual se utilizó un diseño de investigación

descriptiva de campo, por lo que se hace énfasis en la descripción de la obtención del