Finanzas

operativas
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Objetivos
Objetivos

Introducir al alumno en la Gestión Financiera de la empresa. Para ello, estudiaremos las

distintas partidas contables a corto plazo (activos y pasivos) con repercusión directa en la
gestión del fondo de maniobra de la empresa, además de analizar la evolución en el tiempo
de los fondos a corto plazo.

Igualmente se realizará un estudio de la Gestión Financiera a largo plazo, en el que se anali-

zarán los dos grandes grupos de financiación de la empresa: los recursos propios y el pasivo
a largo plazo.
ÍNDICE
1. Introducción a la Gestión Financiera
1.1. Ámbito de la Gestión Financiera
2. Gestión Financiera a Corto Plazo
2.1. El Fondo de Maniobra
2.2. Gestión Financiera en el Corto Plazo
2.3. Gestión del Activo Corriente
2.4. Gestión del Pasivo Corriente
3. Período de Maduración
3.1. Período Medio de Maduración Económico
3.2. Período Medio de Maduración Financiero
4. Gestión Financiera a Largo Plazo
4.1. Recursos Ajenos
4.2. Recursos Propios
5. Bibliografía
5.1. Bibliografía fundamental
5.2. Bibliografía complementaria
 Finanzas
Operativas

1. Introducción a la Gestión Financiera

La Administración “es la coordinación de las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficien-
1. Introducción a la te y eficaz con otras personas y a través de ellas” (Rob-
bins y Coulter).
Gestión Financiera
Aplicando dicha definición al ámbito empresarial, se pue-
de decir que la administración de las empresas consis-
te en la coordinación de las operaciones de los distintos
medios a su disposición: humanos, materiales, financie-
ros, tecnológicos, etc., con el fin de cumplir con el obje-
tivo empresarial.

De entre todos los recursos disponibles para una em-

presa, existe unanimidad en considerar los recursos
financieros como los más importantes para esta. En con-
secuencia, será necesario optimizar el uso de los recur-
sos financieros en todas y cada una de las operaciones
de inversión y desinversión. Por este motivo, dentro de
la administración de empresas, se distingue el área de
estudio de la Gestión Financiera como la disciplina cen-
trada en el estudio y análisis de las decisiones empresa-
riales dirigidas a la optimización de los procesos de:

— Captación de recursos para sus inversiones y opera-

ciones al menor coste posible.

— Realización de operaciones de compra-venta de ac-

tivos que generen rentabilidad para la empresa em-
pleando los fondos captados.

— Administración de los activos e inversiones.

Todo ello con el propósito de obtener, incurriendo en el

mínimo riesgo, el mayor valor de la empresa para el in-
versor.

Ortega define la función financiera como “la obtención

y aplicación razonable de los recursos necesarios para
el logro de los objetivos de la empresa u organización”.

En la misma línea, Perdomo define la Gestión Financiera

como “una fase de la administración general, que tiene
por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a lar-
go plazo, mediante la obtención de recursos financieros

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por aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto manejo y aplicación, así
como la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados, mediante la
presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas”.

En general, se admite la definición de Gestión Financiera como la disciplina que hace refe-
rencia al trabajo coordinado para el logro de los objetivos de la organización mediante el uso
óptimo de los recursos financieros.

Las funciones principales de la administración financiera son:

• Administrar el pasivo y los recursos propios de una empresa, determinando la estructura

financiera óptima (menor Coste Medio Ponderado de Capital “CMPC” o Weighted Avera-
ge Cost of Capital “WACC”, en inglés) para el corto y largo plazo.
• Administrar los activos de una empresa y determinar el activo circulante en cada período.
Tomar decisiones sobre los activos en los que invertir o desinvertir.
• Realizar el análisis financiero interno (control y evaluación interna) y externo (estados e
indicadores financieros) de la empresa.
• Realizar la planificación financiera de la empresa.

Por la gran repercusión de las funciones descritas anteriormente, la Gestión Financiera ocu-
pará un lugar privilegiado en la estructura de toda empresa. Según el profesor Ross: “en
las grandes empresas, la actividad financiera suele estar vinculada con un alto ejecutivo,
como el vicepresidente o el director financiero, y con algunos funcionarios de menor je-
rarquía”.

Por su parte, Mascareñas puntualiza que “el director financiero es el encargado de captar
recursos monetarios en las mejores condiciones del mercado financiero y destinarlos a las
diferentes áreas de la organización. Todo ello con el objetivo de generar el máximo valor
agregado a la empresa”.

Mascareñas, además, divide las funciones del director financiero en cinco áreas:

• La prevención y la planificación financiera.

• El empleo del dinero en proyectos de inversión.
• La consecución de los fondos necesarios para financiar proyectos.
• La coordinación y el control.
• La relación con los mercados financieros.

En la práctica, las responsabilidades más importantes del administrador financiero son:

— Coordinación y control de operaciones: la coordinación con otros departamentos para

asegurar que las operaciones se diseñan y ejecutan de la manera más eficiente para ob-
tener los mejores resultados financieros.

— Presupuesto y planificación a largo plazo: el diseño conjunto entre directiva y responsa-

bles de cada área para que la estrategia de la empresa sea coherente con las inversiones
a realizar.

— Relación con los mercados financieros: tanto en la búsqueda de fuentes de financiación

que permitan a la empresa financiarse al mínimo coste, como para la inversión del capital
ocioso resultante de las operaciones normales en las condiciones óptimas de rentabili-
dad y riesgo.
— Selección de inversiones: los activos gestionados por la empresa deberán estar some-
tidos a un constante análisis que permita tomar decisiones sobre mantenerlos o vender-
los. Para ello, es necesario un sistema de análisis financiero (contabilidad interna para
gestión de costes, redacción de indicadores financieros). Igualmente, el análisis financie-
ro de activos que puedan interesar a la empresa indicarán dónde se deben realizar las
inversiones que generen mayor rentabilidad a la empresa y contribuyan a la creación de
valor para la empresa.
— Administración del fondo de maniobra: la gestión de la tesorería y las cuentas por co-
brar-pagar es una función de especial importancia para la empresa, ya que de su correc-
ta gestión dependerá la liquidez de la empresa.

Una óptima coincidencia temporal y monetaria entre las obligaciones de pago y los recursos
líquidos de la empresa permitirá cubrir las necesidades, manteniendo otros recursos de la
empresa destinados a otros fines que generen más rentabilidad y creen mayor valor para la
empresa.

La profesora Setzer recoge estas funciones tal y como se muestran a continuación:

RENTABILIDAD
LIQUIDEZ
Hacer la aplicación de los recur-
Cumplir con todos los compromi-
sos con el objetivo de lograr un
sos financieros oportunamente
rendimiento adecuado

EQUILIBRIO

Con base en un óptimo manejo

de los flujos de fondos

EQUILIBRIO

Con base en la administración

adecuada de capital

Estructura de inversiones Estructura de inversiones

con base en una mezcla ade- con base en una relación ade-
cuada de rendimiento cuada de costos

Capital de trabajo Pasivo

Activo circulante
Capital
Activo no circulante

Figura 1. Fuente: Administración financiera. Setzer, G.

Podemos concluir diciendo que la Gestión Financiera se diferencia de la función financie-

ra en que la primera atañe a las decisiones financieras que generen valor en la empresa
(planificación, ejecución, seguimiento y control), y la segunda solo atiende al uso de los
recursos monetarios.

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Cabe, entonces, preguntarse lo siguiente:

— ¿Se están gestionando correctamente las inversiones de la empresa?

— ¿La empresa dispone de los fondos necesarios para realizar las operaciones normales sin
ningún problema?

— Si no se dispone de los fondos necesarios, ¿cómo se podrá acceder a ellos?

— ¿En qué activos hay que invertir o desinvertir para generar valor para la empresa?

1.1. Ámbito de la Gestión Financiera

La Gestión o Administración Financiera tiene como fin administrar los recursos de la empre-
sa para garantizar que serán suficientes para cubrir los gastos de su funcionamiento y asig-
nar de forma óptima los recursos financieros necesarios para el normal funcionamiento de
la empresa; es decir, lograr la mejor relación (con mínimo coste para la empresa y máxima
generación de valor) entre el activo y el pasivo.

La Gestión Financiera integrará, por tanto:

La determinación de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las necesi-

dades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo
de las necesidades de financiación externa).

La consecución de financiación según su forma más beneficiosa (teniendo en cuenta los

costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura fi-
nanciera de la empresa).

La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería

(con objeto de obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficien-
cia y rentabilidad).

El análisis financiero (incluyendo bien la recolección bien el estudio de información con ob-
jeto de obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa).

El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.

A continuación, se indican las distintas áreas de la Gestión o Administración Financiera aten-

diendo a la naturaleza de los fondos y al nivel de disponibilidad o exigibilidad:

Fundamentos de Administración Financiera

Admon. a largo
Administración a corto plazo plazo

Activo circulante Pasivo corriente

Inventarios Clientes Proveedores Efectivo Valores

Figura 2. Fuente: Elaboración propia.

La Gestión Financiera contempla simultáneamente variables internas y externas a la activi-
dad de la empresa. Por esta razón, no siempre existirá una relación directa entre la toma de
decisiones de la Gerencia y la obtención de los resultados esperados. Como en todo, existi-
rán distintos grados de adecuación en función de la incidencia de estas variables.

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 Finanzas
Operativas

2. Gestión Financiera a Corto Plazo

Antes de entrar en profundidad en el estudio del circu-
lante, convendrá recordar la definición y estructura del
balance. El balance o balance de situación es un estado
2. Gestión contable que refleja la situación patrimonial de la em-
presa en un momento determinado (es un documento
Financiera a Corto estático).
Plazo Sus partes son el activo, el pasivo y el patrimonio neto.
Dentro del activo o estructura económica se detallan el
conjunto de inversiones que ha realizado la empresa;
esto es, los bienes y derechos en los que la empresa ha
materializado o aplicado los recursos financieros disponi-
bles. Por su parte, el patrimonio neto y pasivo o estructura
financiera señala el origen de dichos recursos.

Como el pasivo y el patrimonio neto es la contrapartida

del activo, pues toda inversión lleva una financiación aso-
ciada, siempre ha de cumplirse la igualdad contable en-
tre el total del activo y el total del patrimonio neto y pasivo.

En la Figura 1 se representa gráficamente un balance. La

estructura de un balance responderá, en primer lugar, a la
división entre las fuentes de financiación y el destino que
la empresa otorga a dichos fondos. Esta división se repre-
senta a nivel horizontal, situándose el activo a la izquierda
del balance y el pasivo y patrimonio neto a la derecha.
Dentro de esta diferenciación horizontal, la organización
vertical responderá, en el caso de los activos a su grado
de disponibilidad o liquidez, y en el caso del pasivo, a su
grado de exigibilidad.

De acuerdo con el Plan General Contable (PGC), el Activo

Corriente o Circulante es “aquel que la empresa espe-
ra vender, consumir o realizar en el transcurso de ciclo
normal de explotación, el cual con carácter general no
excederá de un año, más cualquier otro activo diferente
de los anteriores cuyo vencimiento, enajenación o rea-
lización se espera que se produzca en el corto plazo, es
decir, en el plazo máximo de un año contando a partir de
la fecha de cierre del ejercicio, más los activos financie-
ros clasificados como mantenidos para negociar, más el
efectivo y otros activos líquidos equivalentes”.
 ACTIVO FIJO
O NO CORREINTE RECURSOS

permanentes
PROPIOS

Recursos

Exigibilidad
EXISTENCIAS

Activo circulante o
Liquidez

EXIGIBLE A LARGO
corriente
PLAZO (L/P)
CLIENTES

Pasivo cir-
culante o
corriente
CLIENTES
TESORERÍA
+
+ Figura 3. Fuente: Guía Básica de Financiación, CEEI.

En otras palabras, el activo circulante hace referencia a las partidas de efectivo o que se
espera que lo sean (ya sea como ganancia económica a través de su venta, o por su uso o
consumo dentro de las operaciones de la empresa), en un plazo inferior a un año o a un ciclo
financiero.

El activo corriente está integrado por aquellos bienes propiedad de la empresa con un alto
grado de disponibilidad (liquidez), bien porque sean ya recursos monetarios en efectivo (di-
nero en metálico en la caja de la empresa o en cuentas corrientes), bien porque se pueden
convertir muy fácilmente en efectivo.

Las cuentas principales asociadas al activo corriente son:

• Efectivo.
• Bancos.
• Inversiones temporales a corto plazo.
• Clientes.
• Documentos por cobrar.
• Deudores.
• Funcionarios y empleados.
• IVA.
• Anticipo de impuestos.
• Inventarios.
• Mercancías e inventarios.
• Anticipo a proveedores.

Según la definición recogida en el PGC, el pasivo corriente son “las obligaciones que la em-
presa espera liquidar en el transcurso del ciclo normal de explotación que, con carácter ge-
neral, no excederá de un año, y las obligaciones cuyo vencimiento o extinción se espera que
se produzca en el corto plazo, es decir, en el plazo máximo de un año, así como los pasivos
financieros clasificados como mantenidos a negociar”.

Es decir, el pasivo circulante está integrado por las deudas y obligaciones con mayor grado
de exigibilidad, cuyo plazo de vencimiento es inferior a un año o un ciclo financiero.

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Así, algunas cuentas asociadas al pasivo corriente son:

• Proveedores.
• Documentos por pagar.
• Acreedores.
• Anticipo a clientes.
• Dividendos por pagar.
• IVA.
• Impuestos y derechos por pagar.
• Participaciones en los Resultados de la Empresa o Bonus, también llamados PTU.

2.1. El Fondo de Maniobra

El Fondo de Maniobra, también conocido como Fondo de Rotación, Capital de Trabajo (Wor-
king Capital) o Capital Circulante, se define como “la inversión en elementos corrientes que
posee o existe en la empresa y que está financiada con recursos permanentes o, lo que es
lo mismo, con patrimonio neto y pasivo no corriente”.

El Fondo de Maniobra está formado por los recursos o capitales permanentes (a largo pla-
zo) que financian inversiones a corto plazo y se calcula como la diferencia entre el activo
corriente o circulante (bienes y derechos de una empresa que son líquidos: caja, bancos,
activos financieros a corto plazo o que pueden ser convertidos en efectivo en el plazo de
un año: clientes, existencias) menos los pasivos corrientes o circulantes (deudas cuyo ven-
cimiento es a corto plazo, es decir, que son exigibles durante los doce meses siguientes a
ser contraídas).

Intuitivamente, podríamos decir que es el capital necesario para el desenvolvimiento de

la empresa en el día a día, afectando partidas como salarios, impuestos, Seguridad Social,
pago a proveedores, alquileres, gastos de consumo (luz, agua, telefonía y comunicaciones...),
etc.

Por tanto, el Fondo de Maniobra debe ser suficiente para que la empresa cuente con un
margen de seguridad por si hay retraso en el cobro de alguna partida de su activo circulante,
para seguir atendiendo sus pagos.

No obstante, el Fondo de Maniobra tampoco puede ser excesivo, ya que mantener un nivel
significativo de fondos líquidos o muy líquidos implica no poder invertirlos en proyectos con
mayor horizonte temporal, cuya rentabilidad será en cualquier caso superior, implicando por
tanto un coste de oportunidad. No hay duda de que el nivel óptimo dependerá del sector
concreto en el que opere la empresa. Volviendo al balance, el Fondo de Maniobra se puede
definir bien tomando como origen la liquidez (partiendo desde la parte inferior del balance),
como la diferencia entre el activo corriente de la empresa y su pasivo corriente:

Fondo de Maniobra = Activo corriente – Pasivo corriente

O bien desde el prisma opuesto, es decir, desde la iliquidez (parte superior del balance):

Fondo de Maniobra = Pasivo no circulante + PN – Activo no circulante

A tenor de estas expresiones, Gitman define el Fondo de Maniobra Neto como “la diferencia
entre los activos corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes; pudiendo ser positivo o
negativo”.

Aplicando las dos ecuaciones previas, se puede realizar el análisis del balance de una em-
presa de forma que se puedan dar tres situaciones diferentes:

1. Fondo de Maniobra superior a cero:

En este caso el activo corriente es mayor que las obligaciones a corto plazo. En esta situa-
ción, existen en la empresa recursos suficientes de los que hacer uso para atender dichas
obligaciones próximas y la empresa estaría en una situación de equilibrio financiero a corto
plazo. (Ver Figura 2.)

RECURSOS
ACTIVO PROPIOS

CORRIENTE

DEUDA A LARGO
PLAZO
FR > 0

ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE CIRCULANTE
O CORRIENTE

Figura 4. Fuente: Guía Básica de Financiación, CEEI.

Como analistas financieros, debemos ir más allá de aceptar una lectura positiva de este indi-
cador como algo bueno para la empresa. Por ejemplo, una compañía podría tener un fondo
de maniobra superior a cero debido a un crecimiento desproporcionado de partidas como
clientes (cada vez hay más morosos) y existencias (se acumulan los productos en el almacén
porque no se están vendiendo).

En esta situación se encontraban muchas constructoras en España cuando estalló la burbu-

ja inmobiliaria, hace ahora 13 años. Su fondo de maniobra era positivo porque las viviendas
construidas (pero no compradas) se contabilizaban como existencias y los clientes iban cre-
ciendo conforme se agravaba la situación económica y no podían hacer frente al pago de las
casas. El resultado fue que muchas terminaron por quebrar teniendo un fondo de maniobra
positivo. El mejor indicador de la liquidez de una compañía es la caja que tiene disponible
para hacer frente al pago de sus obligaciones a corto plazo.

2. Fondo de Maniobra igual a cero:

En esta situación específica, los activos corrientes financian las deudas a corto plazo de for-
ma estricta, en el caso de surgir una obligación a corto plazo, esta tendría que ser financiada
con activos a largo plazo, es decir, la empresa tendría que desviar fondos comprometidos a
largo plazo (que generan mayor rentabilidad que los activos a corto plazo), para hacer frente
a obligaciones a corto plazo.

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Esta situación, sin ser negativa, corre el riesgo de convertirse en negativa ante cualquier
imprevisto o eventualidad, pudiéndose, por tanto, entrar en una situación de desequilibrio
financiero, como se muestra a continuación:
RECURSOS
PROPIOS

ACTIVO

CORRIENTE DEUDA A LARGO

PLAZO

FR = 0

ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE O CIRCULANTE
CORRIENTE O CORRIENTE
Figura 5. Fuente: Guía Básica de Financiación, CEEI.

3. Fondo de Maniobra negativo:

En esta situación, el activo corriente no es suficiente para financiar las obligaciones a corto
plazo de la empresa, lo cual suele ser el principio de los problemas financieros de las em-
presas.
Cuando los activos no corrientes deben costear deudas a corto plazo, o lo que es igual,
cuando los activos a largo plazo son financiados con recursos a corto plazo, se rompe con el
principio de equilibrio financiero.
Por definición, los activos no corrientes deben dar su rendimiento a largo plazo mientras que
tendrán que ser pagados a corto plazo, como se muestra a continuación:
RECURSOS
PROPIOS

ACTIVO
NO
CORRIENTE DEUDA A LARGO
PLAZO

FR < 0

ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE O CIRCULANTE
CORRIENTE O CORRIENTE
Figura 6. Fuente: Guía Básica de Financiación, CEEI.
Comentábamos anteriormente que un fondo de maniobra superior a cero no es siempre
sinónimo de una buena situación financiera y aquí ocurre algo parecido. Existen empresas,
como los supermercados, que trabajan con un fondo de maniobra negativo y son rentables.
Para ello, cuentan con un plazo de cobro de sus clientes al contado (en efectivo) de manera
que siempre tienen caja disponible. A su vez, pueden retrasar los pagos a sus proveedores
varios meses, consiguiendo diferir el pago de las deudas sabiendo que siempre dispondrán
de efectivo para hacer frente a obligaciones de corto plazo (por ejemplo, el pago de las nó-
minas a los empleados).

La ventaja de trabajar con un fondo de maniobra negativo viene dada por ensanchar lo más
posible el período entre cobros y pagos. Como el período de pago siempre es amplio en el
caso de los supermercados, dada su posición de superioridad para negociar con los provee-
dores, se aseguran tener liquidez para cualquier tipo de improviso que pueda surgir. Otra de
las ventajas de estas empresas es que, gracias a tener tanta liquidez, pueden autofinanciarse
e invertir en proyectos de mejora tanto de sí mismas como de su personal o productos.

El análisis del Fondo de Maniobra permite realizar un análisis rápido y sencillo sobre la situa-
ción financiera de la empresa, de cara a evitar la situación de fondo de maniobra negativo,
ya que implican en la mayoría de los casos dificultades en la solvencia a corto plazo de la
empresa, que pueden llevar a una suspensión de pagos.

No obstante, será necesario realizar un control más exhaustivo de las distintas partidas y
cuentas que influyan en la dinámica del fondo de maniobra, de esto se responsabilizará la
gestión financiera.

2.2. Gestión Financiera en el Corto Plazo

Cuando se habla de la gestión del circulante es fundamental analizar la influencia de la toma
de decisiones inherente a la administración sobre las variables riesgo y la rentabilidad.

Riesgo: es la probabilidad de insolvencia o de no poder cumplir con las obligaciones.

Rentabilidad: la diferencia entre los beneficios netos y los costes totales asumidos por la
empresa en su actividad.

Rentabilidad = Beneficio Neto - Costes

La Gestión Financiera exigirá tomar decisiones que incrementen la rentabilidad y disminu-

yan el riesgo de insolvencia siempre que la empresa se mantenga en situación de liquidez
y estabilidad.

Fondo de Maniobra = Activo circulante - Pasivo circulante

La empresa puede afrontar sus compromisos siempre que:

Activo circulante > Pasivo circulante

En este contexto, se pueden citar varias reglas básicas:

a. Mayor fondo de maniobra implica mayor liquidez: a mayor nivel del activo circulante
existirá mayor posibilidad de hacer frente a pagos esperados o no.

FM ↑ →→ Liquidez ↑

17
b. Mayor fondo de maniobra implica menor riesgo de insolvencia: a mayor nivel del activo
circulante existe mayor liquidez, es decir, menor rentabilidad y menor riesgo.

FM ↑ →↑ → Riesgo ↓ →↓ → Rentabilidad ↓↓

c. Menor riesgo de insolvencia implica menor rentabilidad: menor nivel de rentabilidad y

menor riesgo de ser insolvente.

Rentabilidad ↓↓ → → Riesgo ↓↓

Activos Circulantes

Los activos circulantes producen una menor rentabilidad que los activos fijos. El dinero en
efectivo o invertido a corto plazo implica una rentabilidad nula o escasa siendo su única ven-
taja el disponer de dinero líquido para realizar los pagos.

Pasivo Circulante

La financiación a corto plazo es más barata que la financiación a largo plazo. Utilizar la finan-
ciación corriente permite disminuir el coste financiero, generando mayor rentabilidad a costa
de imponer un menor plazo para devolver los capitales, lo que implicará mayores cuotas a
devolver.

Pasivo No Corriente

Si la empresa decide financiarse a largo plazo, el nivel de pasivo corriente será reducido, au-
mentando los costes y disminuyendo la rentabilidad; no obstante, al tratarse de financiación
a largo plazo, no existirán problemas de liquidez en relación con los compromisos contraí-
dos a corto plazo, disminuyendo el riesgo de ser insolventes. O dicho al contrario: una mayor
rentabilidad implica mayor riesgo de insolvencia.

Activo No Corriente

En esta situación, la empresa ha optado por activos poco líquidos que generan mayor ren-
tabilidad, no se cuenta con demasiados recursos monetarios líquidos y, en consecuencia,
aumenta el riesgo de no disponer de forma inmediata de los recursos monetarios que la
empresa pueda necesitar.

Si la empresa decide financiarse a corto plazo, el nivel de pasivo corriente será elevado,
por lo que disminuirán los costes y se incrementará la rentabilidad. Como contraprestación,
existirán mayores tensiones respecto la liquidez, puesto que los compromisos de pago han
sido contraídos a corto plazo, dando lugar a mayores cuotas a devolver concentradas en un
menor espacio temporal, incrementándose el riesgo de no poder cumplir con sus obligacio-
nes a corto plazo.

Rentabilidad ↑↑ → → Riesgo ↑↑

Estas reglas financieras permiten relacionar el fondo de maniobra con las variables liquidez,
rentabilidad y riesgo, sirviendo de criterio básico para la toma de decisiones financieras.

En la práctica existen dos formas de plantear la relación riesgo-rentabilidad en la toma de

las decisiones financieras:

Conservadora: el activo circulante es financiado por el pasivo fijo. Se emplea el fondo de

maniobra para cumplir con los compromisos a corto plazo sin problema. Será necesario
mantener niveles altos de capital de trabajo que implicarán rentabilidades menores, aunque
reduciendo el riesgo de insolvencia.

Liberal: el pasivo corriente financia el activo circulante y el pasivo no corriente financia el

activo fijo. Es decir, que el pasivo corriente se utilizará para financiar desembolsos de emer-
gencia, inesperados e imprevistos (obligaciones puntuales), mientras que el pasivo no co-
rriente se usará para financiar las obligaciones a largo plazo o permanentes. Por ejemplo,
una hipoteca o la compra de maquinaria. Este tipo de decisiones implica mayor riesgo que
las tomadas desde el prisma conservador.

2.2.1. ¿Debe ser el Activo Corriente Mayor que el Pasivo Corriente?

A tenor de las dos posturas mostradas en el punto anterior (conservadora y liberal), ¿qué
consecuencias tendría un Fondo de Maniobra negativo?

Salvo que las empresas dispongan de una fuente de financiación alternativa que incremente
la liquidez proporcionada por el Fondo de Maniobra (excedente del activo a corto sobre el
pasivo a corto). Por ejemplo, empresas que se financian a través de sus proveedores.

Si el importe del activo corriente es similar o inferior al del pasivo corriente, o lo que es equi-
valente, parte del activo corriente está financiado con capitales permanentes, la empresa no
será capaz de atender todas sus obligaciones a corto plazo.

El control del corto plazo de la empresa, tanto del activo como del pasivo, pretende evitar
eventuales faltas de liquidez y/o un uso excesivo de las líneas de liquidez/crédito que pro-
voque un aumento del coste de la financiación más allá de los valores establecidos.

Esta labor es un punto fundamental de la Gestión Financiera, puesto que gran parte de las
quiebras suelen derivarse de la falta de recursos para pagar obligaciones en un momento
dado.

Y es que no son pocas las empresas que, pese a tener excelentes resultados, han sufrido
problemas de falta de liquidez en forma de caja o tesorería esporádicos, dando lugar a im-
portantes problemas o, incluso, en ocasiones, llevando el cierre de la misma.

2.3. Gestión del Activo Corriente

Los elementos fundamentales que componen el Fondo de Maniobra son las siguientes
cuentas contables:

— Inventarios.

• Materias primas.

• Productos intermedios.

• Productos terminados.

— Cuentas por cobrar.

— Cuentas por pagar.

— Efectivo.

— Valores negociables.

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Las cuentas de inventarios y las de clientes (efectos comerciales a cobrar) son, en general,
las dos principales inversiones en operaciones de una compañía:

• La empresa necesitará disponer de unos inventarios que permitan proporcionar a los

clientes productos de forma rápida, eficaz, y sin comprometer el normal funcionamiento
de la empresa. Una empresa en situación estable debería disponer de suficiente reser-
vas de materias primas para producir sin interrupciones, al mínimo coste posible y plazo
posibles.

• Las ventas no siempre se traducen de forma instantánea en cobros. Es frecuente que los
clientes no paguen al contado, siendo necesario proporcionarles una cierta financiación
en forma de aplazamientos entre la venta y la entrega del producto o prestación del ser-
vicio, o, sencillamente, recurriéndose a fórmulas de crédito.

Será, por tanto, imprescindible para su supervivencia realizar su gestión con la máxima dili-
gencia de cara a operar en equilibrio.

2.3.1. Inventarios

Perdomo define los inventarios como un “conjunto de elementos corpóreos, necesarios para
la fabricación y venta de productos terminados”.

La gestión de las materias primas y los productos manufacturados, especialmente en las

empresas de naturaleza comercial e industrial, suponen gran parte de la inversión a realizar.
La Gestión Financiera se encarga de analizar el volumen de compras, la forma de realizar las
compras y la rotación de estos inventarios.

Atendiendo a sus características, los inventarios pueden ser de los siguientes tipos:

• Materias primas: aquellos materiales que no han sido modificados por el proceso pro-
ductivo de la empresa.
• Materias semielaboradas o productos en proceso: aquellos materiales que han sido
modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos
para la venta.
• Productos terminados: productos en condiciones de ser vendidos.
• Productos en tránsito: aquellos que se encuentran entre la salida del producto termina-
do hasta su puesta en disposición del cliente.
• Productos en consignación: aquellos artículos que se entregan para ser vendidos o con-
sumidos en el proceso de manufactura, pero la propiedad la conserva el proveedor.
• Productos de soporte: hacen referencia a productos que permiten realizar las opera-
ciones pero que no son vendibles. Estos productos pueden ser maquinaria, repuestos,
material de oficina, consumible informático, etc.

Dependiendo de la naturaleza de la empresa, se distinguirán varios tipos de inventarios:

— Inventarios de empresas industriales: para este tipo de empresas industriales, una parte
importante de su inversión está en los inventarios (generalmente la más importante es
la maquinaria), motivo por el que será fundamental la administración de los inventarios.
• Materias primas.
• Productos en proceso.
• Productos terminados.
— Inventarios de empresas comerciales: en estas empresas la mayor inversión suele ser
los inventarios, puesto que su actividad no consiste en transformar, sino en la compra y
venta de productos ya terminados. Por eso, es fundamental administrar los inventarios,
así como comprar los productos de mayor rotación, rentabilidad y preferencia del con-
sumidor.

• Mercancías: en la práctica, el control del inventario es una parte de la gestión finan-

ciera poco atendida y valorada, pese a ser de gran relevancia puesto que, entre otros,
permite:

• Conocer el número de unidades vendidas o producidas: será un punto clave de

cara a definir el momento óptimo de inversión en materias primas y las cantidades
a comprar.

• Conocer la duración del proceso de producción: dependiendo del tipo de mate-

ria prima, las empresas podrán aprovisionarlas distintos períodos de tiempo. Por
ejemplo, los productos perecederos se comprarán en cantidades pequeñas según
vayan necesitándose para evitar que inventarios se estropeen a la espera de ser
manufacturados.

• Conocer la eficiencia de las técnicas y tecnología: la existencia de tareas críticas

(conocidas como “cuellos de botella”) y su influencia en otras tareas posteriores de-
finirá la duración del proceso productivo. La mejora de los tiempos de producción
dependerá, en gran medida, de las mejoras a realizar en estas tareas, puesto que un
retraso en ellas implica afectar a todas las demás.

• Definir parámetros que afecten a la demanda: no todas las empresas tienen una
demanda constante de sus productos, por ejemplo, empresas fabricante de vacu-
nas para la gripe tendrán una demanda estacional concentrada a principios de oto-
ño. Esta temporalidad en la producción implica una temporalidad en la obtención
de recursos que supone un importante riesgo para la supervivencia de la empresa.

• Conocer costes de producción: la contabilidad de costes emplea los datos de los

inventarios para definir los márgenes comerciales.

• Controlar la fluctuación de beneficios: esta cuenta puede afectar notablemente a

los beneficios empresariales puesto que son productos en riesgo (deterioro por una
mala manipulación o almacenamiento, exposición a robos/hurtos, obsolescencia,
cambio en el gusto de clientes, aparición de productos sustitutivos, etc.).

A nivel contable, los inventarios se clasifican como activo circulante puesto que en condi-
ciones normales su conversión en efectivo es rápida. No obstante, dado el impacto que una
incorrecta gestión del inventario puede tener para una empresa:

— El coste de mantener almacenadas materias primas o productos de forma innecesaria sin

ser transformados y vendidos.

— El coste de incrementar el tiempo para la recuperación de la inversión.

— El coste de oportunidad de no invertir esos fondos en otros proyectos, bienes o servicios.

Para las empresas será fundamental realizar una gestión adecuada de sus inventarios que
permita minimizar el coste de los mismos. De ahí se deduce la importancia de realizar aná-
lisis que determinen los volúmenes de compra más económicos, así como la reserva de
materiales, el consumo diario de materia prima, etc.

21
Métodos de gestión de costes

Los métodos más habituales para la estimación del coste de los inventarios son:

a. Coste Específico: hace referencia al coste exacto de cada pieza. En la práctica solo se
emplea en algunos productos o materias primas, dada la dificultad de gestionar un im-
portante volumen de datos.

b. Coste Estándar: Es la sumatoria de los costes (directos e indirectos) de los distintos com-
ponentes requeridos para elaborar un producto.

c. Coste Medio Ponderado: consiste en calcular el coste medio de las existencias en alma-
cén y de las entradas a los inventarios ponderadas por sus cantidades. Dado que cada
entrada tendrá un coste, se recalculará después de cada entrada.

d. FIFO: del inglés “First In-First Out”. Este método contable supone que las piezas que pri-
mero se recibieron y almacenaron en el inventario son las primeras que se incorporan en
la producción.

e. LIFO: del inglés “Last In-First Out”. Este método contable supone que las últimas piezas
incorporadas al inventario son las primeras que se incorporan en la producción.

Se estima que los gastos asociados a los inventarios para empresas industriales o comer-
ciales se sitúan en el rango 20-40% del valor total anual del inventario, pudiendo representar
hasta el 40% del valor de los activos y el 90% del capital circulante. Estos gastos son debidos
en su mayoría a:

• Manipulación.
• Almacenamiento.
• Deterioro.
• Obsolescencia.
• Seguros.
• Administración, control y seguimiento.
• Costes de financiación.

Para cualquier empresa será importante para lograr el mejor ajuste entre las materias primas
disponibles y lo estrictamente necesario para la producción o la venta. De esta forma, se
minimizará la inversión en inventarios, evitando tener los productos o materias primas alma-
cenadas sin posibilidad de ser convertidas en producto terminado, es decir, sin poder ser
vendidas y convertidas en líquido.

Métodos de Gestión de Inventarios

Se entiende por Gestión de Inventarios todo lo relativo al control y gestión de las existencias
de determinados bienes.

Dado que los inventarios generan un gasto para las empresas, será un objetivo fundamental
controlar que no exista sobredimensionamiento de los inventarios, evitar la permanencia
dilatada de productos o materias primas en los almacenes para evitar su deterioro u obso-
lescencia, etc. En definitiva, que se conviertan en dinero estancado sin producir rendimientos
o ganancias.
El control del movimiento de los inventarios se realizará cuantificando el número de veces
que rota el inventario seleccionado durante un período determinado (habitualmente un año).

• Rotación de materias primas: se calcula como el cociente entre las materias primas en
proceso y el inventario medio de las mismas.
• Rotación de suministros: se calcula como el cociente entre el coste de los suministros
empleados y el inventario medio de dichos suministros.
• Rotación de trabajo en proceso: se calcula como el cociente entre el coste de los bienes
terminados y el inventario medio de trabajo en proceso, también llamado “inventario de
producción” o “inventario intermedio”.
• Rotación de bienes terminados: se calcula como el cociente entre el coste de los bienes
vendidos y el inventario medio de bienes terminados.

Cualquier variación en estos parámetros puede deberse a una multitud de factores diferen-
tes. Por ejemplo, un aumento de la rotación puede deberse a:

— Mejora en las técnicas productivas que permita producir con mayor rapidez.
— Mantenimiento de un nivel de inventarios escaso que requiere realizar compras de forma
continuada (costes adicionales por compras fraccionadas o pérdida de ventas por no
poder atender pedidos con plazo de entrega corto).

Por el contrario, disminuciones en la rotación de los inventarios pueden deberse a:

— Sobreinversión en inventarios.
— Provisiones y reservas debidas a una posible falta de suministro o una desaparición de
los mismos.
— Cambios en los gustos de los clientes que ralentizan las ventas de los productos termi-
nados en el mercado.
— Obsolescencia de los productos.

La Gestión de Inventarios estará encaminada a la aplicación de métodos y estrategias en-

caminadas a optimizar la tenencia de estos activos. Estos métodos de control se agrupan
atendiendo a su naturaleza como:

— Control Físico: consistentes en conocer la localización de las materias primas y produc-

tos por medio de la reducción de tiempos, transporte y manipulación de los inventarios
(reducción en costes de personal y maquinaria de transporte).
— Control Contable-Financiero: se basan en la utilización de métodos contables para el
control de los inventarios como: PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últi-
mas en entrar, primeras en salir) y Costo Promedio, que son los más utilizados, también
está el “detallista y precios de mercado”.

En este ámbito, las empresas pueden aplicar diversas técnicas para el manejo adecuado de
los inventarios:

• Método de Niveles de Inventario.

• Método de Planificación de Requerimientos de Materiales.
• Método ABC.
• Técnica Coste-Beneficio.
• Técnica “Just in Time”.

23
Método de Niveles de Inventario

Esta metodología se aplica cuando no es posible realizar una cuantificación respecto la de-
manda de un determinado producto. El volumen del inventario se aproximará a un volumen
estimado además de una provisión por si existe un error en la estimación o surge una de-
manda inesperada.

La estimación del volumen se calculará multiplicando el número de unidades necesarias de

producto o materia prima a transformar por el tiempo estimado que se tarde en ser suminis-
trado del mismo. A esta cantidad base, se le añadirá un volumen adicional de seguridad por
si existen problemas en la tramitación del pedido, si hay problemas con el transporte, etc.

Algunas variantes de este sistema son:

— Sistema mínimo-máximo: la cantidad mínima de inventario será la equivalente a la nece-

saria para operar durante el período de abastecimiento y la cantidad máxima será equi-
valente a la mínima más el lote económico de producción (conocido por las siglas EPQ,
del inglés “Economic Production Quantity”); es decir, la cantidad de producción de un
único producto para el cual los costos por emitir la orden de producción y los costos por
mantenerlo en inventario se igualan.

— Inventario de reserva: consiste en dividir el inventario en dos partes; una de uso inme-
diato, y otra de reserva, tan pronto como se haya iniciado el consumo del inventario de
reserva se tramitará una orden de reabastecimiento. Habitualmente supone segregar fí-
sicamente el inventario.

— Reserva útil: establece un nivel de pedido en base al inventario disponible (los productos
cuyo abastecimiento ya se ha solicitado y el producto disponible en almacén menos la
demanda aún no satisfecha).

La utilización de cualquiera de estos métodos presenta problemas en cuanto a la posibilidad

de sobredimensionamiento y sobreinversión en inventarios, el riesgo de cambio de gusto en
el mercado, aparición de competencia, descenso de los precios, obsolescencia, etc. Con-
secuencia directa de este sobredimensionamiento es que estos sistemas se asocian a bajas
rotaciones en los inventarios.

Método de Planificación de Requerimientos de Materiales

Conocido por sus siglas en inglés MRP (“Materials Requirements Planning”), este tipo de
sistema de gestión de inventarios cuantifica las necesidades de suministro multiplicando
las cantidades a elaborar de cada producto por las piezas que requiere el producto para
su fabricación, así se obtienen las necesidades brutas de piezas para producción, a las que
habrá de sustraer el número de piezas ya existentes en los inventarios de la empresa y no
asignadas a ningún producto en fabricación.

Estos métodos permiten rotaciones de inventario muy bajas aunque mayores que los mé-
todos de nivel de inventario, no obstante, también generan un exceso de inventario al no in-
volucrar al proveedor en el funcionamiento de la producción dado que se emplean tamaños
estándar de pedido.

Método ABC

Esta herramienta de análisis puede aplicarse a diferentes áreas operativas de una empre-
sa, aunque generalmente se emplea en la gestión de inventarios. Permite ordenar y clasifi-
car cualquier variable identificable y cuantificable de la operación, definiendo los elementos
más representativos en análisis.

En el caso de inventarios, se utiliza el análisis costo-consumo para analizar la relación de va-

lor ligada al volumen de productos manufacturados. Por ejemplo, es posible que productos
con un bajo valor unitario representen un valor superior a otros productos con mayor coste
pero con menor volumen.

Técnica de Coste-Beneficio

Esta técnica es fundamental en la planificación de operaciones, ya que, en la práctica, es un

método alternativo de selección de inversiones. La empresa deberá realizar las inversiones
con mayor rentabilidad y mayores beneficios, para ello se tendrán como referencia tres ele-
mentos: coste, volumen y precios.

Técnica “Just in Time”

Esta técnica tiene como fin maximizar la rotación en los inventarios y minimizar el volumen
de los mismos. Para ello, se comprará únicamente lo estrictamente necesario para ser inme-
diatamente producido y vendido, evitándose el almacenamiento indefinido de las compras.

La principal ventaja de este método es por medio del incremento de las rotaciones de los
distintos inventarios, se reduce la necesidad de almacenamiento de materias primas, redu-
ciendo las inversiones en inventario sumamente e incrementando el Fondo de Maniobra, lo
que reduce costes, incrementa rentabilidad, libera flujos de caja para destinar a otras inver-
siones y mejora liquidez.

Otro aspecto positivo destacable de esta técnica es que permite detectar tareas críticas en
la producción. Esto permite aplicar medidas preventivas o correctivas, de forma que se au-
mente la productividad y la rentabilidad de las operaciones.

Esta metodología realiza un análisis de las compras, la producción y las ventas. Por tanto,
requerirá comunicación entre estos departamentos y la creación de canales de información
entre los departamentos de compra, producción y venta.

• El departamento de ventas determinará los productos a fabricar por el departamento de

producción.

• A su vez, el departamento de compras comprará estrictamente las materias primas que

se necesitan para su transformación.

Todos los sistemas existentes, aunque permiten ejercer un control parcial o total sobre los
volúmenes de producción y gestionar los volúmenes de compras y almacenamiento de ma-
terias primas de una forma eficiente en función de las necesidades productivas, tienen un
enorme inconveniente: parten de estimaciones de la demanda definidas mediante modelos
econométricos o estadísticos cuya fiabilidad dependerá de las hipótesis y los datos emplea-
dos en su construcción.

Por ejemplo, cuando se produce la introducción de nuevos productos sobre los cuales las
estimaciones de demanda son más inciertas y no se dispone de experiencia en la produc-
ción, cualquier semejanza entre la estimación y la demanda real será resultado del puro azar.

25
2.3.2. Clientes

Se definen las cuentas por cobrar como “aquellas cuentas que representan derechos exigi-
bles originados por las ventas, servicios prestados, otorgamientos de préstamos o cualquier
otro concepto análogo”.

También llamadas Cuentas a Cobrar (“Accounts receivable” en inglés) por incluir los efectos
comerciales a cobrar.

Esta cuenta comienza antes del envío de productos o prestación de servicios, se prolonga
durante la facturación y finaliza una vez se ha producido el pago por los productos y/o servi-
cios. Por tanto, esta cuenta estará muy ligada a los bienes en tránsito y el plazo de cobro de
los clientes y a la tesorería.

La administración de cuentas por cobrar “representa el crédito que concede la empresa a

consumidores en cuenta abierta, para sostener y aumentar las ventas”.

Ortega define estas cuentas como “una función de la administración financiera del capital de
trabajo, ya que coordina los elementos de una empresa para maximizar su patrimonio y re-
ducir el riesgo de una crisis de liquidez y ventas, mediante el manejo óptimo de las variables
de política de crédito comercial concedido a clientes y política de cobros”.

No siempre es posible que las empresas puedan adquirir productos o servicios al contado,
en cuyo caso tendrán que recurrir al crédito. Por esta razón, las empresas necesitarán analizar
el acceso de sus clientes al crédito con el ánimo de reducir los riesgos de no recuperación
del préstamo y definir el nivel máximo que pueden alcanzar las cuentas por cobrar para que
la empresa no sufra problemas de falta de liquidez o insolvencia. Complementariamente, se
evaluará otorgar descuentos por pronto pago a los clientes y los beneficios que se pueden
obtener implementando esta estrategia comercial.

A nivel contable, las cuentas por cobrar integran a su vez varias cuentas de naturaleza diversa:
• Clientes: son aquellas personas físicas o jurídicas que deben por conceptos de venta de
mercancías sin tener una garantía documental; esto es, contablemente, aunque en la
realidad se deben garantizar todas las ventas a crédito con documentos para poder exigir
el pago de esas deudas.
• Deudores diversos.
• Documentos por cobrar (corto plazo).

Todas estas cuentas se agrupan en la zona inferior del activo circulante, puesto que tienen
un alto grado de exigibilidad; además, forman parte del estudio del fondo de maniobra.

Puesto que para gran parte de las empresas esta cuenta supone una de los mayores im-
portes del balance, estas partidas tendrán que ser controladas para evitar su impacto en la
reducción del Fondo de Maniobra. Para ello se emplearán ratios financieros, siendo los dos
más comúnmente utilizados:

a. Período Medio de Cobro

Se calcula como el cociente entre el valor medio de la cuenta de clientes y efectos a cobrar
y el total de ventas anuales a crédito.

PMC =
( Clientes _media
Ventas _ anuales )
x 365
Representa el número medio de días que se tarda en cobrar una venta realizada por la com-
pañía, por lo que cualquier aumento implicará una pérdida de liquidez por una mayor inver-
sión en Fondo de Maniobra.

Se acepta, en general, que un valor del Período Medio de Cobro un tercio superior a los
términos de cobro especificados en la facturación, es un valor representativo de un buen
funcionamiento de la empresa. Para el caso de una empresa que factura a 60 días, se consi-
derará aceptable un valor del Período Medio de Cobro hasta los 80 días, no obstante, lo más
positivo será que esté lo más próximo posible a 60 días.

En el caso en el que se detecten desviaciones sobre el PMC, la empresa deberá realizar las
siguientes acciones:

• Revisar los pronósticos de venta por anticipado analizando las características crediticias
de cada compañía antes de realizar una venta.
• Facturar inmediatamente tras la expedición del producto o prestación del servicio. En
ningún caso debería ser admisible un retraso mayor de un día.
• Realizar un seguimiento detallado de cada cuenta de cliente cuyo pago se ha retrasado
y contactar al cliente con uno o dos días de retraso sobre la fecha de cobro prevista si no
se ha producido el pago.
• Revisar los términos en que se realizan las ventas en la práctica.
• Segregar cuentas que no son propiamente de clientes de otros elementos inusuales
pendientes de cobro.

b. Rotación de Ventas Sobre Clientes

Se calcula dividiendo el valor de las Ventas totales sobre el valor de la cuenta Clientes.

Ventas _ netas
RV =
Clientes

Este ratio representa la velocidad con la que se cobran las ventas realizadas en un año, por lo
que un incremento supone automáticamente una mejora en cuanto a la velocidad de cobro.

El otorgamiento de créditos por parte de las empresas se establece de acuerdo al mercado

económico en el que se desarrollan las operaciones de venta, al tipo de persona y a las ca-
racterísticas de los productos; lo que se pretende es obtener los mayores rendimientos con
relación a la inversión. Para que esto se logre es necesario tener en cuenta varios factores
para el otorgamiento de los créditos como:

• Plazo.
• Monto.
• Tasa de interés.
• Tiempo.
• Requisitos para otorgar el crédito.
• Cobranza.
• Sanciones por incumplimiento.
• Beneficios por pronto pago.

27
Para toda empresa, el análisis y el control de los niveles de crédito concedidos a los clientes
es un elemento fundamental del control de estas cuentas. Por un lado, asegurar el buen fun-
cionamiento de la acción comercial y, por otro, garantizar en la medida de lo posible que se
recuperará el capital prestado con un valor mínimo de morosidad, retrasos y extensiones de
los períodos de cobro, etc. Actualmente, una gestión responsable de los niveles de crédito
suele incluir los siguientes elementos:
— Establecer políticas de crédito que incluyan cuáles riesgos son admisibles, flexibilidad de
los términos, etc.
— Investigar los niveles de crédito de los clientes utilizando fuentes de información externas
entre las cuales destacan:
• Agencias de rating.
• Referencias de proveedores, clientes y bancos.
• Agencias de cobro de morosos.
• Información de los mercados de valores y reguladores.
• Información contable.
— Establecer tablas de límites de crédito de acuerdo con parámetros característicos de
cada cliente y descuentos por pronto pago.
— Establecer procedimientos de aprobación, aumento del crédito y garantías individuales,
corporativas o externas aceptables.
— Aun cuando la gestión de los niveles de crédito funcione correctamente, se considerará
necesario establecer una reserva para los impagos y cuentas de cliente de dudoso cobro
de acuerdo con alguno o ambos de los siguientes procedimientos:
• Reservar un porcentaje de las ventas mensuales, o de las ventas mensuales a crédito
para esta reserva de acuerdo con la experiencia e histórico acumulado.
• Revisar el vencimiento de las cuentas de clientes, en particular de aquellas que han
excedido holgadamente los períodos de cobro especificados en la facturación.
Entre las evaluaciones de crédito se puede mencionar el método de las cinco “C”, que pro-
porciona un panorama general de los clientes para realizar un análisis detallado del crédito,
y que se utiliza en diversas empresas para tener mayor certeza de que se recuperará el cré-
dito. Las cinco “C” son las siguientes:
1. Carácter: es el estudio del comportamiento anterior que han tenido los clientes para
cumplir con sus obligaciones de manera oportuna y en condiciones normales.
2. Capacidad: es el análisis referente a la información financiera (estados financieros) pre-
sentada por los clientes para conocer los flujos de efectivo que disponen y así saber si
cuentan con capacidad de pago.
3. Capital: es la posición financiera (patrimonio) que tienen los clientes, y es necesario que
se estudie para saber si el cliente cuenta con los fondos monetarios suficientes con rela-
ción al monto otorgado en crédito, ya sean fondos en bienes muebles e inmuebles.
4. Colateral: son las garantías tangibles con las que cuenta el cliente para garantizar el pago
del monto otorgado en crédito.
5. Condiciones: es la evaluación del entorno para conocer la situación que, en algún mo-
mento, pudiera afectar o beneficiar a la industria, comercio o empresa de servicios.

Este método se utiliza únicamente para obtener mayor información de los clientes, y está a
consideración de quien lo aplica. Por eso, es recomendable que lo efectúe alguien con cri-
terio sólido en relación al crédito, con experiencia en el giro, con sentido común y que pueda
obtener la mayor cantidad posible de información de manera interna o externa del cliente.
Esto le permitirá asegurar la recuperación del crédito en las condiciones normales estable-
cidas desde su otorgamiento.

El departamento de crédito será el responsable último de otorgar, vigilar y supervisar las

cuentas por cobrar de aquellas personas que, por medio de las ventas, tienen un adeudo
con la empresa y, sobre todo, que este se recupere de manera oportuna y en condiciones
normales establecidas de acuerdo a las políticas de crédito.

En el análisis de cartera se califica a toda la cartera de clientes de acuerdo al comportamien-

to crediticio de cada uno de ellos con relación al pago y a la antigüedad de saldos.

Esta calificación consiste en saber cómo es el cliente como pagador, si se encuentra en car-
tera vencida por ser cliente moroso o si tiene algún problema externo que haya afectado su
comportamiento.

Se diferencian cinco posibles situaciones atendiendo al pago de las obligaciones:

• Pago anticipado al vencimiento.
• Pago el día del vencimiento.
• Pago después del vencimiento.
• Pago vía judicial (acciones legales) o extra-judicial (medidas de incentivo, cobradores,
despachos de abogados, visitas a domicilio, etc.).
• No recuperable.

Los problemas de impago suelen estar originados por una serie de prácticas empresariales,
entre ellas cabe destacar:

Estándares de crédito incorrectos/mala gestión del riesgo

La inversión en la cuenta “clientes” aumentará:

— Siempre que se estén asignando estándares de crédito demasiado altos a clientes que
no tienen la capacidad financiera para pagar semejantes volúmenes de compra.
— Cuando la información sobre la solvencia de los clientes sea escasa, poco útil o errónea,
como suele ocurrir en el caso de muchas Pymes.
— Cuando se realicen ventas a nuevos clientes, lo cual suele ocurrir antes de asignarles un
nivel de crédito.

Esfuerzos de cobro escasos

Hoy en día es absolutamente imprescindible realizar un seguimiento minucioso de todas

aquellas facturas con vencimiento pasado, contactar con los clientes correspondientes y
solucionar cualquier problema que impida el pago correspondiente.

Recientemente ha aparecido suficiente literatura acerca de la gestión de impagados que

recomendamos consultar.

Problemas de tránsito

Errores en las entregas de las partidas de mercancía a los clientes y/o en la prestación de
servicios, así como fallos de calidad en los mismos o un manejo inapropiado durante la dis-
tribución/entrega pueden conducir a un impago y a un incremento de la cuenta “Clientes”.

29
Problemas de facturación

Hoy día es cada vez más frecuente una práctica fraudulenta y de difícil erradicación. Algu-
nos clientes fomentan o se escudan en problemas de facturación para alargar los plazos y
períodos medios de pago hasta límites insospechados. La razón no es otra que el hecho de
que cualquier mínimo error en cuanto a dirección, nombre de empresa, formato de presen-
tación, etc., puede suponer la anulación de la factura y el envío de otra nueva lo cual, a su
vez, puede involucrar una vez más a numerosos departamentos.

Este aspecto es crítico en cualquier negocio por cuanto la resolución de estos casos supone
un enorme esfuerzo para cualquier empresa. Esto implica necesariamente recopilar toda la
información correspondiente, contactar con el cliente, asignar un deterioro de crédito ex-
traordinario al cliente correspondiente, comunicarse con todos los departamentos implica-
dos de forma regular hasta que se resuelva la situación, etc.

2.3.3. Efectivo

Para Hongreen, el término efectivo hace referencia al dinero en metálico y cualquier medio
de cambio que acepte el banco a su valor nominal, incluye el dinero en billetes, monedas,
los certificados de depósitos y los cheques, tanto se conserven a la mano en una caja de
seguridad o registradora o en el banco.

Garbult, por su parte, considera efectivo “todos aquellos activos que generalmente son
aceptados como medio de pago, son propiedad de la empresa y cuya disponibilidad no
está sometida a ningún tipo de restricción”.

En el PGC se define el efectivo y otros activos líquidos equivalentes como “los fondos de
tesorería depositados en la caja de la empresa, los depósitos bancarios a la vista y los instru-
mentos financieros que sean convertibles en efectivo y que, en el momento de su adquisi-
ción, su vencimiento no fuera superior a tres meses siempre que no exista riesgo significativo
de cambios de valor y formen parte de la política de gestión normal de la tesorería de la
empresa.”

De acuerdo con lo expuesto, será aceptado como efectivo lo siguiente:

Efectivo en Caja:

• Monedas y billetes de curso legal emitidos por el Banco Central Nacional.

• Monedas y billetes de curso legal de otras naciones, conocidas comúnmente como “di-
visas”.
• Cheques emitidos pendientes de cobrar o depositar.
• Documentos de cobro inmediato como facturas, giros (bancarios, telegráficos o posta-
les), ventas por medios electrónicos (tarjetas de crédito, débito, Paypal, etc.).

Efectivo en bancos:

• Cuentas bancarias corrientes o de depósitos a la vista realizadas en bancos nacionales.

• Cuentas bancarias corrientes o de depósitos a la vista realizadas en moneda extranjera y
depositados en bancos en otros países.
• En este caso habrá de tenerse en cuenta que en esos países no existan restricciones a la
disponibilidad o límite al cambio de divisas que limiten su liquidez. En el caso de consi-
derar esta partida como efectivo, deberá ser previamente traducida a moneda nacional,
al tipo de cambio de mercado aplicable en ese momento.
• Cheques emitidos por la propia empresa que aún no han sido abonados a sus beneficia-
rios.

2.3.4. Valores Negociables

Son aquellas inversiones financieras cuya propiedad es fácilmente transmisible. Estos acti-
vos proporcionan a las empresas una liquidez asimilable a la del efectivo con la posibilidad
de obtener mayor rentabilidad en comparación con el efectivo. Contablemente se conside-
ran activos líquidos ya que cotizan en mercados secundarios y son convertibles en efectivo.

Para que los valores sean considerados negociables tendrán que cumplir varias caracterís-
ticas básicas:

— Ser negociados en un mercado accesible: el mercado para un valor debe presentar tan-
to amplitud como profundidad a fin de minimizar la cantidad de tiempo requerido para
convertirlo en efectivo. La amplitud de mercado se determina por el número de compra-
dores. La profundidad de mercado se define por su capacidad de absorber la compra o
la venta de un valor en particular por una denominación monetaria grande. Por ello es
posible tener un mercado amplio pero sin profundidad. Aunque ambas características
son deseables para que un valor sea vendible, es mucho más importante que el merca-
do tenga profundidad.

— Seguridad del capital: deberá haber poca o ninguna pérdida en el precio de un valor
negociable en el transcurso del tiempo. De acuerdo con la definición de negociabilidad,
el valor no solo debe poseer la facultad de ser vendido con rapidez, sino también a un
precio que se acerque lo más posible al precio original, o bien mayor. Este aspecto de la
negociabilidad se le conoce como “seguridad del capital”. Por ello, serán solo los valores
que pueden ser fácilmente convertidos a efectivo sin ninguna reducción apreciable en el
capital y son destinados para la inversión a corto plazo.

Atendiendo a su naturaleza, se distinguen dos tipos:

— Valores negociables de renta fija: estos valores a fecha de adquisición garantizan al pro-
pietario una rentabilidad fija durante toda la vida del valor. Se distingue en este grupo
entre obligaciones, bonos y letras del tesoro que pueden ser emitidas por entidades
públicas o privadas.

— Valores negociables de renta variable: se denominan valores de renta variable porque

su posesión otorga el derecho al propietario de reclamar los beneficios a distribuir como
dividendos de una empresa, beneficios que a fecha de compra del valor no están prefi-
jados. Se distingue entre acciones y otras participaciones en capital que siempre serán
emitidas por sociedades privadas.

2.4. Gestión del Pasivo Corriente

Una vez se ha tratado en profundidad el análisis del Fondo de Maniobra y la gestión del lado
del Activo del Fondo de Maniobra, esto es, el activo corriente; es necesario prestar cierta
atención al lado del pasivo a corto o pasivo corriente.

Primero hay que optimizar:

• Los requerimientos de caja.

• Las necesidades comerciales de la cuenta clientes.

31
• Las necesidades técnicas de inventarios.
• La gestión de proveedores.

A continuación, hay que prestar atención a la deuda a corto plazo que siempre es más cara
para la financiación de la empresa que la deuda a largo plazo.

En efecto, el esquema propuesto de gestión parte de satisfacer las necesidades del lado del
activo corriente para pasar a analizar y gestionar, después, el lado del pasivo corriente y las
principales partidas o cuentas del pasivo a corto, que incluyen:

• Proveedores (incluyendo efectos comerciales a pagar).

• Deuda externa a corto plazo.

La deuda externa a corto se ha tratado extensivamente en el ámbito de la tesorería. Su uso

teóricamente está limitado o restringido a la gestión de la liquidez y los mínimos que even-
tualmente pudiera tener esta.

No siempre ocurre en el caso en el entorno de las Pymes, ya que debido a las dificultades
de acceso a financiación mediante deuda de este tipo de empresas, se produce la circuns-
tancia de que muchas financian su actividad a largo plazo mediante deuda a corto.

Aun así, se puede sintetizar su gestión en un principio sencillo: cualquier uso continuo de
financiación a corto en la operativa anual de una compañía debería llevar a replantear por
completo la financiación a largo plazo en el sentido de incurrir en deuda a largo.

En cuanto a la cuenta de proveedores, ya se apuntaron las distintas técnicas de gestión de

proveedores que abarcan desde la multiplicidad de los mismos y la realización de subastas
competitivas en precio y condiciones de pago, hasta el grado de socio proporcionado por
determinados sistemas de gestión de inventarios “Just in Time”.

En cualquier caso, las gestión de este pasivo a corto supone siempre comparar las condicio-
nes de pago estándar a crédito y las de pronto pago con el coste de la financiación para la
empresa en ese mismo período, de tal modo que se elija la opción económicamente menos
desfavorable.

2.4.1. Proveedores

También llamadas Cuentas a Pagar (“Accounts Payable”, en inglés) por incluir los efectos
comerciales a pagar. Contablemente se definen las cuentas por pagar como una cuenta
deudora resultado de una compra de bienes o servicios en términos de crédito. Si son pa-
gaderas a menor de 12 meses se registran como cuentas por pagar a corto plazo y si su
vencimiento es a más de 12 meses, en cuentas por pagar a largo plazo.

Dentro de esta cuenta se puede distinguir por su naturaleza tres tipos de cuentas a pagar:

• Deudas con suministradores.

• Deudas con el propio personal de la empresa (sueldos y salarios devengados).
• Deudas con la Administración Pública (subvenciones, impuestos o retenciones).
 Finanzas
Operativas

3. Período de Maduración
El período medio de maduración es el tiempo que trans-
curre desde que la empresa invierte una unidad mo-
netaria hasta que la recupera con el cobro de la venta
3. Período de efectuada. Lo mejor para una empresa es que el período
medio de maduración sea lo más corto posible, ya que
Maduración cuanto menor sea, menores serán los costes de financia-
ción para la misma.

3.1. Período Medio de Maduración Econó-

mico
Es el tiempo que transcurre desde que entran las mate-
rias primas en el almacén de la empresa hasta que los
clientes nos pagan el importe de la venta.

Empresas industriales:
El período medio de maduración económico en las em-
presas industriales se calcula mediante la siguiente ex-
presión:

PMM económico = PMM materias primas + PMM fabrica-

ción + PMM productos fabricados + PMM clientes

Donde:

• PMM materias primas: se refiere al tiempo que las ma-

terias primas permanecen, por término medio, en el
almacén.
• PMM fabricación: se refiere al tiempo que, por término
medio, los productos están en curso de fabricación.
• PMM productos terminados: se refiere al tiempo que,
por término medio, los productos terminados están en
el almacén preparados para su venta.

Empresas comerciales:
En el caso de empresas comerciales, el período medio
de maduración económico es el tiempo que transcurre
desde que entran las mercaderías en el almacén de la
empresa hasta que los clientes nos pagan el importe de la
venta, el cual se calculará de la siguiente forma:

PMM económico = PMM mercaderías + PMM clientes

33
Donde:

• PMM mercaderías: días que transcurren como media desde que entran las mercaderías
en el almacén de la empresa hasta que se venden.

• PMM cobro a los clientes: días que transcurren como media desde que se venden las
mercaderías hasta que logramos cobrarlas.

3.2. Período Medio de Maduración Financiero

Empresas industriales

En el caso de empresas industriales, se denomina período medio de maduración financiero

al tiempo que transcurre desde que se pagan las mercaderías a los proveedores hasta que
los clientes nos pagan el importe de la venta.

Por lo tanto, el período medio de maduración financiero se obtiene restando al período me-
dio de maduración económico, el período medio de maduración de pago a los proveedores
(días que transcurren como media desde que se compran las mercaderías hasta que se
pagan).

PMM financiero = PMM económico - PMM proveedores

A continuación, se puede ver, de forma gráfica, la relación entre los períodos medios de ma-
duración económica y financiera para empresas industriales.

Compra Pago Inicio Fin Venta Cobro

M. Primas M. Primas Fabricación Fabricación P. Terminados P. Terminados

PMM
proveedores

PMM PMM PMM PMM

materias primas fabricación prod. terminados clientes

PMM económico

PMM financiero

Figura 7. Fuente: Finanzas, Espinosa Salas, D.

Empresas comerciales

Al igual que en el caso de empresas industriales, el período medio de maduración financiero

para empresas comerciales se obtendrá restando al período medio de maduración eco-
nómico, el período medio de maduración de pago a los proveedores (días que transcurren
como media desde que se compran las materias primas hasta que se pagan).

PMM financiero = PMM económico - PMM proveedores

Gráficamente, la relación entre los períodos medios de maduración económica y financiera

para empresas comerciales, será la siguiente:

Compra Pago Venta Cobro

Mercaderías Mercaderías Mercaderías Mercaderías

PMM
proveedores

PMM PMM
mercaderías clientes

PMM económico

PMM financiero

Figura 8. Fuente: Finanzas, Espinosa Salas, D.

35
 Finanzas
Operativas

4. Gestión Financiera a Largo Plazo

Las principales fuentes de financiación del activo co-
rriente son:

4. Gestión — Proveedores y otros pasivos sin coste financiero.

Financiera a Largo — Deuda financiera.

Plazo Pero si entramos en la financiación del activo no corrien-

te observamos que, en teoría, debería estar financiado
por:

— Exigible a largo plazo.

— Recursos propios.

No obstante, recordando el concepto de fondo de ma-

niobra, se observa claramente a continuación, que las
empresas en situación de equilibrio financiero financian
parte de sus inversiones a corto plazo con fondos prove-
nientes de pasivo no corriente.

RECURSOS
ACTIVO PROPIOS
NO
CORRIENTE

DEUDA A LARGO
PLAZO
FR > 0

ACTIVO
NO
PASIVO
CORRIENTE
CIRCULANTE
O CORRIENTE

Figura 9. Fuente: Guía Básica de Financiación, CEEI.

Una parte del activo corriente está financiada mediante retraso en el pago a proveedores,
deuda financiera a corto plazo y otro pasivo a corto plazo al que la empresa tenga acceso.
No obstante, esto no es suficiente, hará falta utilizar parte de los recursos permanentes, in-
distintamente deuda a largo plazo o recursos propios de la empresa.

Por tanto, se puede concluir que el activo a corto plazo también está relacionado con la fi-
nanciación a largo plazo, por lo que, en condiciones normales, las decisiones a corto plazo
tendrán su influencia en los resultados de la empresa a través de los gastos financieros a
largo plazo (si se emplea deuda a largo plazo), o a través del coste imputable a la utilización
de los recursos propios.

Ahora es necesario abordar los productos concretos que se pueden utilizar para financiar las
operaciones, indicando para cada tipo de producto financiero sus inconvenientes y ventajas
que le son propios.

Cuando se habla de la financiación del activo no corriente, en gran parte está formado por:

• Exigible a largo plazo.

• Recursos propios.

4.1. Recursos Ajenos

Son fuentes de financiación que introducen flujos de capital ajenos a la empresa con un
ánimo de permanencia en la misma limitado por el tiempo establecido para su devolución.

La forma más común es la deuda, aunque dentro de este grupo se distinguen múltiples
modalidades de deuda.

El funcionamiento de la deuda, en general, consiste en un acuerdo entre la empresa y una

tercera parte, conocido como el “prestamista” o “acreedor”, el cual cede por un espacio de
tiempo determinado en el contrato de cesión, una cantidad determinada de fondos mone-
tarios, conocido como el “principal” o “nominal” del préstamo

Esta cesión temporal de fondos, implica un pago de intereses fijo con carácter periódico y
la devolución del importe prestado antes de una fecha final comprometida con una garantía
de devolución respaldada por los activos de la empresa, e incluso activos adicionales apor-
tados por los socios.

Las formas más habituales de deuda corporativa son:

• Bonos.
• Letras.
• Pagarés.
• Préstamos.
• Hipotecas.
• Líneas de Crédito.

Otras formas de deuda más sofisticadas incluyen las siguientes modalidades:

— Leasing: también conocido como “arrendamiento financiero” o “alquiler con derecho de

compra”. Es un contrato mediante el cual, el arrendador traspasa el derecho a usar un
bien a un arrendatario, a cambio del pago de rentas de arrendamiento durante un plazo

37
 determinado, al término del cual el arrendatario tiene la opción de comprar el bien arren-
dado pagando un precio determinado, devolverlo o renovar el contrato.

— Renting: es un contrato de alquiler de bienes muebles, con una duración superior al año
normalmente, cuya principal particularidad consiste en pactar una cuota mensual, tri-
mestral o anual fija durante toda la vida del contrato de alquiler.

— Titulizaciones: consisten en emitir títulos de deuda negociables en los mercados de ca-

pitales empleando derechos de crédito que por sí mismos no podrían negociarse.

4.1.1. Índices Deuda

Cuando las empresas desean acceder a la financiación por deuda, para cualquiera de los
activos anteriormente citados, en general, el mercado ofrecerá dos posibilidades: financiarse
a tipo fijo o a tipo variable.

— Financiación a tipo variable: implica el pago de un tipo de interés establecido por una
tercera entidad de referencia que se recalcula de forma periódica. Esta forma de finan-
ciación es más barata, ya que se estará sometido durante toda la vida de la obligación al
riesgo de que los intereses crezcan.

— Financiación a tipo fijo: implica establecer al principio de la vida de la obligación el pago

de un tipo de interés que permanecerá invariable durante toda su vida. La financiación a
tipo fijo es más cara, ya que anula el riesgo de que los tipos de interés de referencia crez-
can; no obstante, fijar el tipo de interés implica un nuevo riesgo: que los tipos de interés
de referencia bajen, pagándose unos intereses superiores a los existentes en el mercado.

Dependiendo del tipo de mercado, el índice de tipos de interés de referencia variará.

Índice “Federal Funds Rate”

Es la tasa de interés de referencia a la que las instituciones depositarias privadas norteame-

ricanas se prestan dinero entre sí por préstamos a un día. Por tanto, se calcula diariamente.

Este índice, pese a ser dependiente de la Reserva Federal (en inglés, “Federal Reserve Sys-
tem” o FED) de EE. UU., es fijado por el mercado. Supone, en la práctica, una importante
herramienta para controlar la oferta de dinero en el mercado estadounidense. Si la FED retira
o añade fondos a la oferta monetaria puede alinear el índice “Federal Funds Rate” al tipo de
interés que tiene como objetivo lograr.

Índice LIBOR

En julio de 2017, la FCA (Financial Conduct Authority) anunció que no se podía garantizar que
esta tasa se siguiera publicando después del año 2021, debido a la reducción de transac-
ciones sobre las cuales se calcula la tasa LIBOR. La FCA también planteó la necesidad de
buscar tasas alternativas que pudieran sustituir a la LIBOR y la adecuada transición de los
mercados hacia un nuevo tipo de interés.

Índice EURÍBOR

El EURÍBOR (“Euro InterBank Offered Rate”) es el tipo de interés medio al que una selección
de bancos se otorgan préstamos entre sí a corto plazo no cubiertos en euros. El Euríbor se
calcula a diario, publicándose nueve vencimientos (desde un día hasta 12 meses) en una úni-
ca divisa, el Euro. Destacar que el tipo de interés a un día (vencimiento a un día) se denomina
“tipo de interés Eonia”.
Esta tasa no depende del Banco Central Europeo, aunque emplea en su elaboración datos
de todos los Bancos centrales que operan en euros.

El Euríbor es el índice de referencia más utilizado para la deuda de las empresas en España,
aunque también se utilizan los índices MIBOR, CECA e IRPH.

EURÍBOR: Esta tasa no ha estado exenta de polémica en los últimos tiempos, ya que Com-
petencia multó en 2016 con 485 millones de euros al estadounidense J.P. Morgan, el francés
Crédit Agricole y el británico HSBC por manipular el euríbor y otros índices de referencia del
euro. Con esta sanción se cerró una investigación que en 2013 provocó una primera multa de
830 millones a Deutsche Bank, Barclays, Royal Bank of Scotland y Société Générale.

También hay que destacar que asistimos a un momento histórico para esta tasa, ya que ha
pasado un lustro desde que el euríbor a 12 meses se adentrase por primera vez en terreno
negativo y ha llegado al año 2021 batiendo un récord al romper la barrera del -0,5 %. Desde
febrero de 2016 se ha mantenido estable por debajo del 0 %, gracias a la política expansiva
del Banco Central Europeo.

Índice MIBOR

El Índice MIBOR responde a las siglas de “Madrid InterBank Offered Rate”. Antes de la apari-
ción del EURÍBOR era el tipo de interés interbancario aplicable a las transacciones interban-
carias internacionales realizadas en el mercado de capitales de Madrid.

4.2. Recursos Propios

Los Recursos Propios representan el pago realizado por un propietario de la empresa (accio-
nista) a cambio de las acciones ordinarias recibidas.

La empresa no tiene por qué devolver el importe pagado al accionista ni hay ningún tipo de
interés establecido, pero esto no quiere decir que sea “gratis”.

Al contrario, dado que los accionistas no tienen los derechos de colateral que tienen los
prestamistas, exigirán un retorno mucho mayor a cambio de la inversión que han realizado.

De hecho, el equipo directivo y el consejo de administración deberán necesariamente au-

mentar el valor de la compañía o pagar dividendos, de tal modo que los accionistas puedan
vender sus acciones obteniendo un beneficio significativo al hacerlo.

El riesgo añadido del equipo directivo y del consejo de administración estriba en que los
accionistas tienen el poder de despedir a los miembros de ambos niveles de gestión de la
empresa, por lo que la Gestión del Valor de las acciones, no solo de la empresa, es un as-
pecto prioritario de su labor.

En España, la emisión de valores es libre. No obstante, existen unos requisitos o condiciones

mínimas que deben cumplir todas las empresas:

— Comunicarle a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) el proyecto de emi-

sión de cualquier valor (acciones, obligaciones...).

— Exigencia y registro de una auditoría independiente de los estados financieros de la em-

presa, cuyo alcance o contenido se determinará de forma reglamentaria. Toda esta infor-
mación se considera información pública y se depositará en un registro oficial.

— Presentar un folleto informativo que se registrará en la CNMV, que contendrá información

sobre los valores que emite la empresa. También quedarán recogidas las conclusiones

39
 de la auditoría independiente, así como el modo de colocación de los valores, es decir, el
sistema de colocación que sigue la empresa. En definitiva, en el folleto informativo se va
a recoger toda la información que sea importante para el inversor, para poder juzgar con
fundamentos esa inversión.

— Que transcurran unos plazos mínimos entre los requisitos anteriores.

La emisión de acciones se realiza a través de tres vías:

— Colocar las acciones a inversores institucionales (bancos, cajas de ahorros, fondos de in-
versión, aseguradoras...). Esta vía de colocación directa es la preferida por la empresa, por
ser la más rápida y no utilizar ningún tipo de agente que le cobre comisión por colocar
las acciones.

— Colocar las acciones a inversores individuales. Esta forma normalmente no se utiliza.

— Colocar las acciones a través de un agente especialista. Este agente puede llegar a
acuerdos con las empresas con respecto a la forma de colocar las acciones:

• Venta en Firme: el agente especialista compra todas las acciones y las vende a un
precio superior, obteniendo beneficios. La empresa pasa el riesgo de colocación al
agente especialista.

• Venta en Comisión: el agente especialista actúa como comisionista de cada acción

colocada. El riesgo de colocación de las acciones lo tiene la empresa.

• Acuerdo “Stand-by”: la empresa vende las acciones al agente especialista que reven-
derá las acciones. En el caso de no poder colocar todas las acciones, fijará un precio
inferior al que le compró las acciones a la empresa y se las venderá a la misma a ese
precio.

Existen otros instrumentos (ya se ha hablado de las “acciones preferentes”, por ejemplo) tales
como los “derechos sobre acciones”, que otorgan a los accionistas actuales o futuros el de-
recho a comprar acciones adicionales a un precio generalmente prefijado y, normalmente,
en un número que va en función de las acciones que tienen en la actualidad.

Asimismo, los “warrants” son derechos de compra de acciones ordinarias a largo plazo (ge-
neralmente a precios atractivos) y que suelen estar unidos a emisiones de deuda o instru-
mentos similares para hacerlos más interesantes para los inversores.

Una variación de estos instrumentos son los “convertibles”. Suelen consistir en algún tipo de
deuda que se puede convertir en acciones a un precio prefijado de antemano o función de
algún indicador.

Lógicamente, si el precio fijado es atractivo el prestamista ejercerá la conversión en las con-

diciones pactadas obteniendo una prima en el valor de las acciones sobre lo que ha pagado.

La elección de los tipos de financiación dependerá de:

• Disponibilidad de productos concretos: una Pyme, en general, no podrá optar a emitir

deuda y tendrá que solicitar préstamos, por ejemplo.

• Coste: el Leasing es interesante, pero puede ser mucho más caro que ningún otro tipo
de deuda.
• Características intrínsecas del producto: algunos productos tienen un comportamiento
indeseable en algunas épocas. Por ejemplo, la deuda se encarece cuando suben los
tipos de interés de la economía, si se contrata a tipo variable.

• Términos concretos del acuerdo: puede ser necesario aportar garantías cuantiosas o
alternativamente inmovilizar capital en forma de avales.

• Evolución temporal de estas variables, en particular el aumento/reducción de la volun-

tad de financiar por parte de las distintas fuentes y los costes asociados.

A continuación, en la siguiente página, se resumen las ventajas e inconvenientes de los pro-

ductos de financiación más usuales, en forma de tabla.

41
 PRODUCTO VENTAJAS INCONVENIENTES

Puede requerir garantías cuantiosas en

forma de activos o de todos los activos de
En general, es la forma más barata de la empresa.
Préstamo
financiación. Los términos de acuerdo pueden restringir
las operaciones de la empresa.
Preferencia en la liquidación de la empresa.
Permite reemplazar activos con mayor
facilidad adquiriéndolos. Difícil de evaluar.
Renting Se evitan gastos mantenimiento. Caro si no se realiza de una forma cuida-
Ventajas fiscales. dosa.
Genera una enorme disponibilidad de caja.
Permite reemplazar con mayor facilidad
adquiriéndolos. Difícil de evaluar.
Leasing Ventajas fiscales. Caro si no se realiza de una forma cuida-
Ventajas contables. dosa.
Genera una disponibilidad de caja.

Pagan rentabilidad fija.

Son los primeros en cobrar en caso de No poseen derechos políticos sobre las
Deuda senior
quiebra. decisiones de la empresa.
Fiscalidad.

Mayor complejidad, son híbridos entre

Mayor rentabilidad que emisiones de deu-
recursos propios y deuda.
da senior.
Deuda Menor jerarquía que la deuda senior en
Líquidos en los mercados secundarios.
subordinada caso de impago.
Algunas modalidades pueden convertirse
No poseen derechos políticos sobre las
en acciones. Fiscalidad.
decisiones de la empresa.
Pueden permitir obviar el pago del prin-
Reduce el beneficio por acción al conside-
cipal de la deuda. Reducen los pagos de
Deuda rarse acciones implícitas.
intereses
convertible Reducen de forma difusa el control de
Fiscalidad.
los accionistas existentes.
Reducen el apalancamiento financiero.

Pueden reducir el pago de intereses de la Diluyen el beneficio por acción y pueden

Warrants
deuda. debilitar el control de la empresa.

Rentabilidad dependerá de los resultados

Derechos políticos sobre las decisiones de
Acciones de la empresa.
la empresa (consejo de administración).
ordinarias Los dividendos no son deducibles en los
Rentabilidad superior a la deuda.
impuestos.

Pierden sus derechos políticos a cambio

Evitan el pago del principal de la deuda.
Acciones
Prometen un pago de dividendo fijo en
preferentes caso de existir beneficios.
de mayor rentabilidad
Rentabilidad dependerá de los resultados
de la empresa.
Los pagos de intereses preferentes o divi-
dendos preferentes no se deducen en los
impuestos.

Derechos Forma simple de alzar financiación entre

Modifican la propiedad de la empresa.
de acciones los accionistas existentes.

Permite emitir títulos sobre derechos de

cobro que no podrían cotizar por sí mismos Complejo y caro, solo rentable para gran-
Titulaciones
en el mercado. des operaciones.
Permite emitir títulos con distinto rating.
 Finanzas
Operativas

5.1. Bibliografía fundamental

BREALEY, R.A., MYERS, S.C. y ALLEN, F., Principios de Fi-
nanzas Corporativas. Ed. McGraw-Hill. México (9ª edición,
2010).
5. Bibliografía BRIGHAM E. y HOUSTON, J. F., Fundamentos de Adminis-
tración Financiera. Ed. International Thomson Editores. Mé-
xico (2005).
DAMODARAN, A., Corporate Finance: Theory and Practice.
Ed. John Wiley & Sons, Inc. New York (2001).
GITMAN, L. J. y ZUTTER, C. J., Principios de Administración
Financiera. Ed. Pearson Educación, México (12º edición,
2012).
HORNGREN, C. T., FOSTER, G. y DATAR, S. M., Contabilidad
de Costos: Un Enfoque Gerencial. Ed. Pearson Educación
(2007).
MONTALVO CLAROS, O. G., Administración Financiera. Ed.
Norma. Bogotá (2012).
PERDOMO MORENO, A., Elementos Básicos de Administra-
ción Financiera. Ed. International Thomson Editores, Méxi-
co (2002).
ORTEGA CASTRO, A., Introducción a las Finanzas. Ed. Mc-
Graw-Hill. México. (2002).
ROSS, S. A., WESTERFIELD, R. W. y JAFFE, J., Corporate Fi-
nance. Ed. McGraw-Hill (2006).
ROBBINS, S. P., Comportamiento Organizacional. Ed. Pren-
tice Hall, México (1999).
SANTANDREU, E., Manual de Gestión del Circulante. Ed.
Gestión 2000.
SETZER, G., Administración Financiera, McGraw-Hill, Méxi-
co (2002).
TRIBÓ, J., Introduction to Corporate Finance. Ed. Publicacio-
nes UC3M, Madrid (1º Edición, 2011).

5.2. Bibliografía complementaria

CUERVO, A. Y RIVERO, P., “Análisis Económico-Financiero
de la Empresa2. Ed. Revista Española de Financiación y
Contabilidad, vol. XVI, nº 49, pp. 15-33 (1989).

43
FAXAS DEL TORO, J. Y ATUCHA FUENTES, M. A., El Análisis Financiero del Capital de Trabajo
en la Empresa. Ed. Universidad de las Tunas (2011).
NOGUEIRA, D., HERNÁNDEZ MADEN, R., MEDINA A., y QUINTANA, L. “Procesos Internos y
Dimensión Financiera del Control de Gestión”. Ed. Revista Industrial. Vol. XXIII, nº 3 (2002).

SERRANO CINCA, C., Lecciones de Finanzas. (2014).

EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE C/98 # 9A - 41 Oficina 204
CP: 28033. Madrid, España. Bogotá DC, Colombia.
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