Guía Esta guía es orientativa.

No es de aplicación
obligatoria. Seguir sus pasos podrá ayudar a los

para la formulación de proponentes a generar insumos útiles para

suministrar la información que es requerida en los

proyectos tres (3) formatos de aplicación de la convocatoria.

Basada en metodología de Marco Lógico

Contenido

1. Objetivo de la guía

2. Alcance de la guía

3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

4. Etapas de aplicación a la convocatoria y estructura de formatos de aplicación

5. Bibliografía de consulta
1. Objetivo de la guía
Orientar a los proponentes para que formulen propuestas que:
 Justifiquen la realización del proyecto, es decir que, con base en el análisis, describan las razones que
ameritan emprender la iniciativa, identifiquen la problemática central a resolver, definan claramente la
situación deseada, y propongan la(s) estrategia(s) óptima(s) para alcanzarla.
 Expliquen cómo contribuirá el proyecto al objetivo 2 del Programa Colombia+Competitiva, que está dirigido
a fortalecer 4 cadenas de valor (cacaos especiales, turismo de naturaleza, construcción sostenible e
ingredientes naturales para cosmética), con miras a lograr incrementos en productividad y alistamiento para
la internacionalización, teniendo en cuenta / visibilizando la participación de mujeres en de la cadena.
 Estén orientadas a la superación efectiva de cuellos de botella que están limitando el buen funcionamiento y
desarrollo de las cadenas productivas priorizadas, orientadas a una clara estrategia competitiva.
 Provean una descripción lógica y suficiente del plan necesario para alcanzar los objetivos del proyecto.
Contenido

1. Objetivo de la guía

2. Alcance de la guía

3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

4. Etapas de aplicación a la convocatoria y estructura de formatos de aplicación

5. Bibliografía de consulta
2. Alcance de la guía
 Esta guía está basada en la Fase de Análisis Fase de Planificación
metodología de Marco Lógico, que se 1. Análisis del contexto 7. Estructura analítica del proyecto
desarrolla en dos (2) diferentes fases 2. Análisis de involucrados 8. Definición de actividades
(Análisis y Planificación). Es 3. Análisis de problemas 9. Definición de indicadores
importante que en ambas fases se 4. Análisis de objetivos 10. Identificación de supuestos
tome en cuenta el enfoque sistémico 5. Análisis de estrategias 11. Desarrollo del cronograma
6. Selección de alternativas/soluciones 12. Estimación de recursos y presupuesto
de mercados (Anexo 4).

 La guía está estructurada en pasos a

seguir según la metodología
mencionada, y cada paso consta de 3 Descripción Ejemplo
Herramienta(s) (cadena de papaya*)
elementos: descripción y utilidad del
paso, herramienta(s) de apoyo y un
ejemplo ficticio basado en una
cadena productiva de papaya*

La guía es orientativa. No es de aplicación obligatoria. Seguir sus pasos podrá ayudar a los proponentes a generar insumos
útiles para suministrar la información que es requerida en los tres (3) formatos de aplicación de la convocatoria.

*Ejemplo. A lo largo de la guía se expone un caso de papaya basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables
Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm
Contenido

1. Objetivo de la guía

2. Alcance de la guía

3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

4. Etapas de aplicación a la convocatoria y estructura de formatos de aplicación

5. Bibliografía de consulta
3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

Antes de
empezar…
 3. Elementos clave del Marco Lógico
La Metodología de Marco Lógico contempla dos
etapas, ambas de importancia fundamental
- Análisis para identificar y describir adecuadamente el
problema central que se quiere resolver con el
proyecto, la situación que se quiere alcanzar y la(s)
solución(es) óptima(s) para hacerlo.
- Planificación para crear un plan realista y práctico que
permita implementar esa(s) solución(es).
Supone la participación de actores clave
(p.e. equipo formulador, beneficiarios,
entidades aliadas, etcétera) en el análisis y
conceptualización del proyecto, porque
pueden nutrir la construcción de una
visión más amplia y completa de la
problemática y sus posibles soluciones. Dinámica
La Matriz de Marco Lógico es un documento vivo
Lograr cambios es un proceso impredecible,
especialmente en sistemas socioeconómicos
complejos y dinámicos. La capacidad para monitorear
y ajustar periódicamente la orientación de los
proyectos, de forma que respondan a cambios al
Análisis +
interior de los mercados, es esencial para el éxito.
Planificación
El enfoque de Marco Lógico requiere
flexibilidad, mecanismos de
ML retroalimentación y gestión del cambio. En
el caso de Colombia + Competitiva ello
implica un diálogo permanente con
Swisscontact como facilitador.
Participativa
Proceso lógico: Transformando el análisis en planes de acción
Reflexionar sobre el contexto de la
Cadena de Valor
¿Cómo es el contexto en el que se sitúa la cadena
de valor?

¿Tenemos claro cuál es la estrategia competitiva
para nuestra cadena de valor y específicamente
para el proyecto? ¿A qué mercados queremos
llegar y cómo nos diferenciamos?
Reflexionar internamente sobre la
Cadena de Valor
¿Qué cuellos de botella existen en la cadena de
valor?
¿Qué actores del entorno tienen relación con los
problemas identificados con la cadena de valor?
Analizar las prioridades estratégicas sobre Planificar el Proyecto y determinar
las que trabajar en el Proyecto actividades
¿De que manera alcanzaremos nuestros objetivos?
¿Qué problemas tenemos que priorizar en función de las
capacidades propias, la estrategia competitiva y el impacto ¿Cuál es la estrategia óptima para solucionar el
en la cadena productiva? problema?
¿Qué objetivos pretendemos alcanzar para lograr
solucionar los problemas identificados? Planificar cómo aseguramos el
cumplimiento del Proyecto y cómo lo
seguimos
¿Qué recursos se requieren para ejecutar el
proyecto?

¿Cada cuanto tiempo se debe revisar y adaptar el

plan?
Proceso lógico: Transformando el análisis en planes de acción
Planificar el Proyecto y determinar
Reflexionar sobre el contexto de la actividades
Cadena de Valor

Descripción de antecedentes y 7 Conceptualización del proyecto

1 situación actual
Analizar las prioridades estratégicas sobre
las que trabajar en el Proyecto 8 Definición de actividades

4 Análisis de objetivos 9 Definición de indicadores

Reflexionar internamente sobre la Identificación de supuestos y

Cadena de Valor 5 Análisis de estrategias 10 riesgos

Planificar cómo aseguramos el

3 Análisis de problemas 6 Selección de alternativas cumplimiento del Proyecto y cómo lo
seguimos
Análisis de los actores
2 involucrados (stakeholders) 11 Desarrollo del cronograma

Estimación de recursos y de
12 presupuesto
Etapa de
Análisis
-6 pasos-
Antecedentes y
análisis del
contexto
1.1 Descripción
• Este análisis da contexto sobre:
– aquello que está ocurriendo y que inspira la idea de realizar un proyecto, es decir,
sobre la situación que se busca cambiar
– el entorno en el que se realizaría el proyecto
– las iniciativas actuales o pasadas que se han emprendido para dar solución a esa
situación problemática
– Aquello que justifica el proyecto
• En este punto es importante describir
‒ la cadena productiva
‒ factores del entorno que la afectan (geográfico, económico, socio-cultural / aspectos
de género, tecnológico, político etc.)
‒ estructura de reglas (p.e, regulaciones, leyes, estándares, etc.) y funciones de apoyo
(p.e, Investigación & Desarrollo, Infraestructura, Destrezas y capacidades, etcétera)
que están o no desempeñando distintos actores para soportarla y promoverla
‒ una primera aproximación a los actores involucrados en la cadena y su entorno
directo
‒ Cuál es la estrategia competitiva que el proyecto plantea para la cadena.
‒ una aproximación a la situación problemática central y principal que está frenando el
desarrollo de la cadena, y en la que se quisiera profundizar para proponer posibles
soluciones.
• También es importante tener en cuenta qué otras iniciativas han tenido lugar o están
ejecutándose para abordar la situación problemática que frena el crecimiento e
internacionalización de la cadena seleccionada. Esto, para identificar posibles
complementariedades o sinergias, y/o evitar duplicidad de acciones
Preguntas guía
Descripción de la cadena
• ¿Cuál es la estructura de la cadena productiva?
• ¿A qué mercado se orienta, con qué productos, con qué diferenciación?
• ¿Tiene el nivel de productividad y/o de internacionalización esperado(s)?
• ¿Cuál es su situación actual?
• ¿En qué sustentamos estos argumentos? (p.e. estudios, estadísticas,
diagnósticos publicados, etc.)
Descripción del entorno
• ¿Cómo es el contexto en el que se sitúa la cadena?
• ¿Cuáles son los principales actores de la cadena y de su entorno?
• ¿Qué reglas y funciones de apoyo existen hoy para promover la
cadena?¿qué tan robustas o débiles son?
Situación negativa / Problemática principal
• ¿Cuál es la problemática o situación negativa que está requiriendo solución?
¿Cuáles son los principales cuellos de botella para el desarrollo de la cadena
productiva?
• ¿Cuál es, en últimas, la situación que más preocupa a los principales
actores, y que amerita un mayor análisis para saber si es real y si el
proyecto se justifica?
Otras iniciativas
• ¿Qué otras iniciativas importantes hubo o hay en la actualidad dirigidas a
superar esa situación negativa?
• ¿Dónde podemos encontrar o cómo podemos recabar información para
sustentar el análisis?
1.2 Herramientas Funciones de apoyo
Sistema de mercado
Guía Enfoque de Desarrollo Sistémico de Mercados (DSM) Gobierno
Información Sector privado
Investigación Destrezas y
• Esta herramienta se encuentra como Anexo 4 delos términos de & Desarrollo capacidades
ONG
referencia de la convocatoria.
Coordinación
• El Enfoque DSM resulta útil para orientar el análisis y Informar y Servicios
descripción del contexto en el cual se enmarca la cadena Infraestructura comunicar Relacionados
productiva seleccionada y la identificación de principales cuellos Redes
de botella que limitan su buen funcionamiento. Función principal
Oferta Producción Demanda
• Enriquecer el análisis del contexto con el DSM es muy Proveedores de insumos Productores Mercado
significativo, puesto que se apoyarán proyectos que tengan un
efecto sistémico dentro de la cadena de valor, tomando en
cuenta el fortalecimiento de las funciones de apoyo que Reglas
impulsan y sostienen el buen desempeño de la misma, y en la Regulaciones Establecer reglas informales &
normas
pertinencia y cumplimiento de reglas formales e informales que y hacer que se
soportan y promueven su desarrollo. cumplan
Gremios y Estándares Leyes
• En otras palabras, se apoyarán proyectos orientados a llenar los
vacíos que en estos ámbitos existan para dinamizar las cadenas
asociaciones Funciones de Gremios y
priorizadas. regulación / Reglas asociaciones

Fuentes gráfico: Enfoque M4P, Asocam, COSUDE y DFID

1.3 Ejemplo
DSM como
herramienta de análisis ¿Es posible acceder información ¿Cuál es la oferta de formación técnica y
especializada y de calidad? profesional para actores de la cadena?
del contexto de la Funciones de apoyo
cadena productiva y ¿Existen instituciones investigando y Información
Destrezas y ¿Cuál es la disponibilidad de servicios
Investigación
sus posibles produciendo conocimiento & Desarrollo capacidades de asistencia técnica especializada en el
especializado? sector?
problemáticas
Coordinación
¿Cuál es la disponibilidad y estado de
capacidad instalada para la ¿Cuál es la oferta de financiación?
producción? ¿Se puede tener acceso a
Informar y Servicios
Relacionados
Infraestructura
tecnologías? comunicar ¿La oferta de producto/servicio
Cadena productiva tiene la calidad y la cantidad
¿Se dispone de los insumos suficientes para atender
necesarios y suficientes para la mercados objetivo?
producción? Proveedores Productores Comercializadores Consumidores
¿Hemos podido consolidarnos o
¿Cuánta y de qué calidad es la incursionar en mercados objetivo?
producción en la región? ¿Están Reglas
agremiados los productores? Regulaciones
Establecer reglas informales &
normas
y hacer que se
¿Qué caracteriza las prácticas de
¿Existen políticas públicas / cumplan suministro, producción y
incentivos para este producto? Estándares comercialización en la región?
Leyes
Funciones de ¿Qué tantos y de qué naturaleza son
¿Se cumple con los estándares regulación los trámites para la producción y/o
exigidos por los mercados? exportación?
 Análisis de
actores
involucrados
(stakeholders)
2.1 Descripción
• Si en el primer paso se hizo una primera aproximación al mapa de principales Preguntas guía
actores de la cadena y de su entorno, en este segundo paso es importante aterrizar
aún más la identificación de estos actores clave que participan en la cadena de valor Identificación
directa (eslabones de la cadena) o indirectamente (entorno de la cadena), y que • ¿Quienes son los actores que participan directamente en la cadena
de valor objeto de la propuesta?
pueden afectar o verse afectados por un proyecto dirigido a superar el problema
• ¿Qué actores del entorno tienen relación con la cadena productiva?
central que se haya identificado en el paso anterior. • ¿Qué caracteriza a cada actor?
• ¿Es beneficiado o afectado por el proyecto?
• Además de identificar estos “actores involucrados” o “stakeholders”, se recomienda
analizar sus intereses y expectativas, sus potencialidades y limitaciones, su nivel de Perfil
interés e influencia, y su actitud hacia la problemática identificada y hacia una • ¿Cuáles son sus intereses?
• ¿Cómo podría aportar? ¿Qué rol podría desempeñar en la solución de
iniciativa dirigida a solucionarla (proyecto).
la situación negativa identificada en el paso 1?
• ¿Qué lo limita?
• La identificación y análisis de actores involucrados debería ser un ejercicio • ¿Cuál podría ser su actitud hacia el proyecto?
permanente a lo largo del proyecto. Monitorear a estos actores y estar adelantando • ¿Qué nivel de influencia tiene?
gestionando la relación con ellos es de importancia fundamental para el éxito de un • ¿Cómo podría obstaculizar el proyecto?
proyecto. • ¿Qué tan involucrado está?

• Estos pueden ser: proveedores de la cadena, productores, comercializadores, Gestión

consumidores, gobierno (diferentes niveles territoriales), las universidades y centros
de formación técnica, etcétera.
• Ver diapositivas siguientes para mayor referencia.
• ¿Qué acciones se deberían tomar para relacionarse adecuadamente
con los diferentes actores según su actitud hacia el proyecto y su
nivel de influencia, por ejemplo?
2.2 Herramienta
Matriz de análisis de actores involucrados

Tipo de actor Variable 1 Variable 2 Variable N

Determinar intereses y Analizar competencias: El Definir impacto: Se

Actor 1 Determinar tipo de actor*:
• Beneficiario** directo
• Beneficiario indirecto
• Soporte al proyecto
Actor 2 • Afectado por el cambio
que espera generar el
proyecto
expectativas: Se recomienda
analizar los intereses,
expectativas, necesidades o
problemas que tienen los
involucrados en relación al
proyecto para determinar sus
motivaciones
análisis de las potencialidades
y limitantes de los
involucrados es necesaria para
visualizar en que aspecto
podrían colaborar con el
proyecto
recomienda analizar la
actitud, influencia e
involucramiento del actor
hacia el proyecto para
determinar el impacto que
podría tener sobre la
realización del mismo.

Actor 3
Identificar involucrados: Es de vital
importancia identificar a todos los
…. actores que están pueden afectar o
verse afectados por el proyecto. Para
facilitar el análisis se pueden agrupar
diferentes actores que tengan
características similares.
**Entre los actores involucrados “tienen especial relevancia los “beneficiarios”, los cuales pueden clasificarse en directos o
indirectos.
Los beneficiarios directos son los Individuos o personas jurídicas que hacen parte de la cadena de valor cuya condición se
pretende mejorar a través del proyecto dado que su participación es directa y activa en las intervenciones del proyecto, y
por consiguiente, se favorecerán de su implementación en primera instancia. Los beneficiarios indirectos, son aquellos que
no participan del activamente, pero se beneficias debido a las mejoras generadas por la ejecución del proyecto.
Un proyecto que mejore la productividad de la producción agrícola tendría como beneficiarios directos a los productores
agropecuarios que fueron atendidos por el proyecto, y como beneficiarios indirectos a otros productores que
posteriormente acceden a los bienes o servicios promovidos por el proyecto, mejorando su productividad”
(Fuentes: Adaptado de CEPAL. En: https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/37779/MARCO_LOGICO_Y_EV_PROYECTOS.pdf)
2.3 Ejemplo
Mapa de actores involucrados cadena papaya

Infraestructura I&D Destrezas y

• Empresas públicas
• Empresas privadas
• Banca de desarrollo
• Inversionistas
• ….
Funciones de apoyo
Coordinación Información
• Universidades • Gremios • Agencias locales de
• Centros de investigación • Asociaciones desarrollo empresarial
• … • Cooperativas • Agencias de promoción de
• Gobiernos locales exportaciones
• … • Ministerio de Agricultura
• Ministerio de Comercio
• Medios especializados
• Universidades
• …
Servicios relacionados
capacidades
• Universidades • Entidades financieras
• Centros de formación • Firmas de consultoría
técnica • Centros de asistencia técnica
• Organizaciones educativas • Firmas de asesoría jurídica
online • Agencias de trámite aduanero
• … • …

Suministro Producción Distribución Comercialización Consumo

• Proveedores de insumos
agrícolas
• Proveedores de semillas
• Proveedores de maquinaria y
equipos
Función principal
• Agricultores • Almacenes / Bodegas • Cooperativas • Consumidores locales de fruta fresca
• Asociaciones de Agricultores • Transportadores • Centrales de abasto • Consumidores de fruta fresca de otras
• … • … • Grandes superficies regiones del país
• Comercializadores • Consumidores internacionales de fruta fresca
internacionales • …
• …

Políticas públicas Regulaciones Estándares

• Ministerios • Congreso • Entes certificadores
• Gobernaciones • Concejos municipales • …
• Alcaldías • Reglas informales de la
comunidad
Funciones de regulación / Reglas
2.3 Ejemplo
Involucrados en cadena de valor de la papaya

Necesidades / Potencialidades Actitud hacia

Intereses/
Actor Tipo Problemas (Posibles áreas de Limitantes la propuesta Influencia Involucramiento
Expectativas
percibidos aporte) de proyecto
Beneficiario Crecimiento en ventas e No están organizados / Capacidad de producción Procesos,
Agricultores / directo (es ingresos Desarticulación herramientas y
Positiva Baja Alto
Productores atendido por el equipos obsoletos
proyecto)
Beneficiario Acceder una oferta La oferta actual es poca Amplia red de puntos de Solo pueden
indirecto suficiente de papaya, de y la fruta no cumple venta vender la papaya
Comercializadores (no es atendido buena calidad y a buenos con requerimientos de en mercados
Positiva Alta Bajo
directamente) precios los consumidores nacionales
Soporte Consolidar una cátedra No existe una oferta Infraestructura física y Pocos docentes
(no es atendido especializada formativa que responda virtual preparados y con
pero brinda apoyo a las necesidades de la Know how en el montaje experiencia en
Universidades al proyecto) cadena de programas formativos áreas requeridas Positiva Media Medio

Redes institucionales de
apoyo
Afectado Contar con un puesto de Largas jornadas de Experiencia y Bajo nivel de
trabajo. trabajo. conocimiento del oficio y formación
Trabajadores del terreno Negativa Media Alto
No ser reemplazados por No dan abasto.
máquinas.

…
Análisis de
problemas
3.1 Descripción
 Identificación del problema principal: Las ideas y conclusiones resultantes Preguntas guía
de la evaluación de los antecedentes y análisis del contexto y el análisis de
los actores involucrados constituyen un buen marco para decidir finalmente • ¿Cuál es la situación negativa que hemos
cuál es la problemática central sobre la que se trabajará. Es alrededor de
establecimiento de el(los) cuello(s) de botella o problema central que se hará priorizado?
el análisis de causas y efectos
• ¿Cuál es el problema central que analizaremos
 Identificación de causas: Después de identificado el problema central, se con mayor profundidad?
debe llevar a cabo un análisis de las causas raíz que le han dado origen. Para
ello, se sugiere utilizar herramientas como la de la “Espina de Pescado o • ¿Qué llevó a que se diera esa situación
Diagrama de Ishikawa” o el Método de los 5 ¿Por qué?. Al realizar el análisis negativa o problemática?
verifique que no trabaje sobre los síntomas, de tal forma que logre llegar a la
causa subyacente que ocasiona el mal desempeño del sistema • ¿Qué efectos o consecuencias ha tenido?
 Identificación de efectos: Para la identificación y análisis de los efectos que el
problema principal puede tener se puede hacer uso de la técnica de “lluvia
de ideas”
 Árbol de problemas: “Una vez se han identificado el problema principal, sus
causas y sus efectos se construye el árbol de problemas. El árbol de
problemas da una imagen completa de la situación negativa existente”
(Fuente: CEPAL. Metodología del marco lógico para la planificación, el
seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Reimpresión, abril 2015)
3.2 Herramientas
Espina de pescado Los cinco (5) ¿Por qué?
Para analizar causas-efectos de un problema principal...
 El diagrama de espina de pescado es una herramienta sencilla pero muy útil
para identificar las múltiples causas de un problema central
Síntoma • ¿Por qué 1?
 Los pasos para construir un diagrama de espina de pescado son: Identificar el
problema central, identificar categorías de posibles causas (p.e. personas,
proceso, equipos, materiales, entorno, gestión), e identificarlas mediante una
“lluvia de ideas”
Causa • ¿Por qué 2?
 Para averiguar el motivo de las causas identificadas, se deben generar
subcausas, que son obtenidas usando el método de los 5 ¿Por qué? Causa • ¿Por qué 3?
Personas Proceso Equipos Causas
Causa • ¿Por qué 4?

Problema • ¿Por qué 5?

Principal Causa
Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado.
Basado en PMBOK 6 (2018) y
Causa Subyacente http://www.progressalean.com/diagrama-
Material Entorno Gestión Causas causa-efecto-diagrama-ishikawa/
3.2 Herramientas
Árbol de problemas
El árbol de problemas permite tener una visión integral y resumida de la
situación negativa o problema puntual sobre el que se quiere trabajar, de
cuales son todas aquellos factores que la han generado, y de cuáles son las
consecuencias que ha tenido. Está compuesto por:
• Tronco-Problema principal: El árbol de problemas debería enfocarse
idealmente en un único problema central o principal.
• Ramas-Efectos: Se identifican los efectos del problema central, y se
grafican hacia arriba en las ramas del árbol
• Raíces-Causas: Las causas se pueden identificar con las técnicas de Espina
de Pescado y 5 ¿Por qué?, descritas en la diapositiva anterior, y se
grafican en la parte inferior del problema principal, en las raíces.
• “Es necesario revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las
veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen
causas y los efectos representen efectos, que el problema central este
correctamente definido y que las relaciones (causales) estén
correctamente expresadas”.
(Fuente: CEPAL. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la
evaluación de proyectos y programas. Reimpresión, abril 2015. P.75)
3.3 Ejemplo
Espina de pescado
Causas Efecto
¿Por qué? Deficientes servicios institucionales para
productores de papaya ¿Por qué?
Políticas e incentivos
enfocadas en otros cultivos
¿Por qué?
Limitada oferta de crédito
para producción de fruta
Escasez de personal
capacitado
Esfuerzos dispersos
de investigación
¿Por qué? Limitado acceso a información
técnica y de mercados
Bajos niveles de
Acceso restringido a insumos
producción de
Limitada oferta de
Oferta importada formación técnica / ¿Por qué? agrícolas de calidad papaya
de alto costo actualización profesional
Herramientas y equipos
obsoletos

Ineficiente distribución del

¿Por qué? agua en cultivos
*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation
on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food
¿Por qué? Baja calidad de papaya producida Handling Bureau. Agosto, 1990. En:
http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm
…
3.3 Ejemplo
Árbol de problemas
Pérdida de oportunidades para ganar Pérdida de oportunidades de ingresos Altos precios de la fruta en mercado
Efectos negativos divisas para productores nacionales interno

Baja oferta de frutas para mercado

Ninguna oferta exportable Alto consumo de fruta importada
interno

Problema principal Bajos niveles de producción de papaya

Deficientes servicios institucionales para

Causas productores de fruta
Baja calidad de papaya producida localmente

Políticas agrícolas Ausencia de créditos Información técnica Baja calidad de Restricciones de

Baja disponibilidad de Restricciones de
enfocadas en cultivos para la producción y de mercados no material de poscosecha
insumos agrícolas producción
no alimentarios de fruta disponible plantación
Herramientas de baja
calidad
Tierra pesada
Escasez de personal capacitado
Pobre distribución de Técnicas deficientes
agua
Inadecuada
Ausencia de investigación manipulación y
organizada Daños por vientos embalaje
Sin instalaciones para
Personal no capacitado empaque y
procesamiento
*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for
Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm
Análisis de
objetivos
4.1 Descripción
• El análisis de objetivos proporciona una visión de la situación futura deseada, Preguntas guía
transformando los problemas identificados en soluciones.
• Una forma de realizar este análisis es utilizando la herramienta de “Árbol de • ¿Cuál es la situación a la que deseamos llegar
objetivos”, donde los estados negativos del “Árbol de problemas” se transforman en una vez realizado el proyecto?
estados positivos. La situación negativa pasa a ser una situación positiva. Los efectos
que esa situación negativa generaba se convierten en el fin al que se va a contribuir
con el cambio hacia la situación positiva, y las causas se convierten en los medios • ¿Qué medios se ven como necesarios para
que permitirán transformar la situación problemática. poder alcanzar la situación deseada?
• Si en el paso anterior se identificó el problema principal (tronco), sus causas directas
e indirectas (raíces) y sus efectos directos e indirectos (efectos), en este paso se
identificará:

–la situación futura a la que se desea llegar justo después de haberse ejecutado el
proyecto (tronco-propósito único u objetivo general del proyecto). Puede tratarse,
por ejemplo, de una situación en la que un cuello de botella ha sido superado.
–los medios a través de los cuales se alcanzará esa nueva situación (raíces-medios-
productos que debe generar el proyecto para llegar a la situación deseada)

–los fines más globales y de mediano o largo plazo a los que contribuirá el proyecto
(ramas-fines)
4.2 Herramientas
Árbol de objetivos

Los estados negativos del árbol de problemas … se transforman en estados positivos en el árbol de objetivos

Fines a los que se + +

Efectos - - contribuye con el
del problema logro del objetivo
…Pérdida de …Mayores
- - - ingresos + + + ingresos

Problema …Incremento de la
…Baja producción Objetivo de
central producción
proyecto

Causas Medios o
- …Procesos de
producción obsoletos
- soluciones …Modernización de
del problema
para lograr el objetivo
+ procesos de producción +

- - - - - + + + + +
 4.3 Ejemplo
Árbol de objetivos

Incremento de oportunidades de Menores precios de la fruta en

Incremento de divisas ingresos para productores nacionales
De efectos negativos mercado interno
a Fines
Mayor oferta de fruta para mercado
Oferta exportable de papaya Menor consumo de fruta importada
interno

De problema principal a Objetivo central

Incremento de la producción nacional de papaya
del proyecto

De causas a Medios o
Mejores servicios institucionales Mejorada la calidad de la papaya
Soluciones posibles para
para productores de fruta producida localmente
lograr el objetivo
Desarrollado un Mayor Disponibles Reducidas las
Mayor Reducidas las
Política agrícola portafolio de crédito disponibilidad de materiales de restricciones de
disponibilidad de restricciones de
reenfocada para la producción de información plantación de postcosecha
insumos agrícolas producción
fruta técnica calidad
Mejores
Personal de instituciones clave Sistema de herramientas
capacitado irrigación instalado Mejores técnicas
de manejo y
Desarrollado un paquete técnico embalaje
Cortavientos
para la producción de papaya
plantados
Personal capacitado
Desarrollado un programa de investigación
para la producción de fruta Mejores Prácticas Cobertizo de
empaque operando
*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm
Análisis de
estrategias
5.1 Descripción
• En este punto el equipo formulador de la propuesta tiene un panorama bastante Preguntas guía
completo de la situación que quiere abordar y el objetivo que quiere alcanzar
con el proyecto.
• ¿Qué caminos o estrategias posibles se
• Es momento de identificar estrategias posibles para lograr este objetivo, y elegir plantean para lograr el objetivo principal del
aquella(s) que deberá(n) pasar a la etapa de planificación y posterior
implementación. Una forma de identificar las estrategias es agrupar por temas, proyecto?
complementariedades o afinidades los medios o soluciones identificados en el
árbol de objetivos.
• ¿Qué criterios se utilizarán para priorizar y
elegir la(s) estrategia(s) óptimas?

• ¿Cuál es la alternativa óptima sobre la que

finalmente se construirá un plan para su
implementación?
5.2 Herramienta(s)
Agrupación para la identificación de estrategias
Árbol de objetivos

+ +
Fines a los que
se contribuye con el
logro del objetivo
+ + +

Alternativa/ Objetivo de Alternativa/

Estrategia 1 proyecto Estrategia 2

Medios o + +
soluciones
para lograr el objetivo

+ + + + +
 5.3 Ejemplo
Árbol de objetivos

Incremento de oportunidades de Menores precios de la fruta en

Incremento de divisas ingresos para productores nacionales
Fines mercado interno

Mayor oferta de fruta para mercado

Oferta exportable de papaya Menor consumo de fruta importada
interno

Objetivo central del proyecto Incremento de la producción nacional de papaya

Estrategia 2
Medios o Soluciones
Mejores servicios institucionales Mejorada la calidad de la papaya
posibles para lograr el
para productores de fruta producida localmente
objetivo
Desarrollado un Mayor Disponibles Reducidas las
Mayor Reducidas las
Política agrícola portafolio de crédito disponibilidad de materiales de restricciones de
disponibilidad de restricciones de
reenfocada para la producción de información plantación de postcosecha
insumos agrícolas producción
fruta técnica calidad
Mejores
Otros proyectos están trabajando Personal de instituciones clave Sistema de herramientas
estas soluciones capacitado irrigación instalado Mejores técnicas
de manejo y
Desarrollado un paquete técnico embalaje
Cortavientos
para la producción de papaya
plantados
Personal capacitado
Desarrollado un programa de investigación
Estrategia 1 para la producción de fruta Mejores Prácticas Cobertizo de
*Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest empaque operando
Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm
Selección de
alternativas
6.1 Descripción
• Una vez identificadas las estrategias posibles, el equipo formulador deberá Preguntas guía
elegir una o varias en función de los criterios que considere adecuados, por
ejemplo: • ¿Qué criterios utilizaremos para priorizar las
‒ prioridades de las partes, probabilidad de éxito, duración, estrategias o alternativas de solución?
sostenibilidad, escalabilidad, replicabilidad, coste, nivel de riesgo, • ¿Cuál es la estrategia óptima para solucionar
etcétera. el problema?

6.2 Herramienta(s)
Matriz de análisis y selección de alternativas
Estrat. 1 Estrat. 2 Estrat. 3
Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4 Criterios definidos por el equipo Valoración cualitativa (Bajo, Medio,
…. formulador y actores clave, en función Alto), o
de las condiciones de la convocatoria Valoración numérica (1 a 5)
Promedio/Total
6.3 Ejemplo
Matriz de análisis y selección de alternativas

Análisis basado en criterios Estrategia 1. Estrategia 2. …

(Puntuación 3-Alta, 2-Media, 1-Baja) Mejora de servicios Mejora de la calidad de
institucionales papaya producida
localmente
Probabilidad de éxito 2-Medio 1-Bajo
Costo 3-Alto 1-Bajo
Duración 3-Alto 1-Bajo
Sostenibilidad 3-Alto 1-Bajo
Replicabilidad 3-Alto 3-Alto
Escalabilidad 3-Alto 1-Bajo
…
Promedio/Total 2,8 1,3
Etapa de
Planificación
-6 pasos-
 Estructura
analítica del
proyecto
7.1 Descripción
• Los resultados de la Etapa de Análisis se vierten en la Matriz de Marco Lógico • Una buenas práctica es tener en consideración que puede existir un conflicto
(con ajustes de redacción) para poder llevar la idea de proyecto a un plan entre el objetivo general de desarrollo y los objetivos e intereses más
operativo, factible, que permita su realización. concretos de las diferentes partes involucradas.
• Es de importancia especial a las estrategias que atiendan los cuellos de
+ + botella, fallas de mercado o de gobierno que estén afectando la función
principal de la cadena de valor.
Características de Significado
Fines + + + un objetivo
Narrativa S-Específico Relacionado con lo que es
proyecto proyecto busca cambiar.
Objetivo de
Concreto. Asociado a una
proyecto Objetivo variable específica. No difuso.
General
M-Medible Cuantificable. Que pueda ser
Medios o
soluciones
+ + + Objetivo(s)
Específico(s) o
agregado y analizado
estadísticamente
Resultado(s)
A-Alcanzable Posible.
Esperado(s)
+ + + + + R-Realista Razonable en términos de los
Productos recursos disponibles para
lograrlo
+ + T-Acotado en el Deben especificar la
Actividades tiempo periodicidad o frecuencia con
que se hará la medición (p.e.
mensual, trimestral, etc)
7.2 Herramientas
Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Objetivo General

Medios de
Estrategia de intervención Indicadores Metas Supuestos
verificación
Objetivo General (Nivel estratégico) De impacto inmediato Expresa el nivel Son las fuentes de donde Los supuestos se refieren a aquellas
Situación deseada. al que se quiere se extraerán los datos o condiciones externas al proyecto
Mide si se dio un cambio en la llegar en la información con los necesarias para que puedan lograrse
¿Cuál es la situación a la que se quiere situación que se buscaba términos de que se alimentará(n) los productos y objetivos del mismo.
llegar? transformar. Este tipo de indicador cada indicador el(los) indicador(es).
permite medir si los resultados del Estas condiciones o factores externos
Es importante resaltar que posiblemente el proyecto contribuyeron o tuvieron Nota: Para Por ejemplo: están por fuera del control del
proyecto por sí solo no alcance el objetivo algún efecto en la situación que se establecer una entrevistas, datos proyecto.
general, sino que deberá contribuir de quería cambiar. meta medible y generados desde el
manera significativa a su logro. ¿Hubo un incremento en la alcanzable es empresario o el Si no se cumplen estos supuestos, es
productividad de la cadena? importante productor, estadísticas, posible que el logro de los productos
Por ejemplo, es posible que el incremento ¿Aumentó el número de empresas o realizar un evaluaciones, informes, del proyecto y de sus objetivos pueda
del número de empresas de la cadena unidades productivas dentro de la diagnóstico etc. verse afectado.
productiva que están en condiciones de cadena productiva en condiciones preliminar del
exportar no sea atribuible al 100% a un de exportar? sector a ¿Qué condiciones se requieren para
proyecto en particular porque en este intervenir y lograr los productos?¿el(los)
objetivo general inciden múltiples factores. determinar la objetivo(s) específico(s)?¿el objetivo
Sin embargo, un proyecto de asistencia capacidad de general?
técnica para la certificación internacional cambio que el
de productos de la cadena productiva proyecto quiere
puede contribuir de manera significativa al logar.
logro de este objetivo general.
7.2 Herramientas
Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Objetivos Específicos

Estrategia de intervención
Objetivo(s) Específico(s) o Resultado(s)
Esperado(s) (Nivel táctico)
Es el resultado(s) directo(s) de haber
implementado el proyecto. Se redacta
como una realidad ya lograda.
Medios de
Indicadores Metas Supuestos
verificación
De resultado Sugerencia: Se deben colocar los
supuestos a nivel de resultados que
Mide los cambios directamente son relevantes para alcanzar el
atribuibles a la realización del objetivo de desarrollo
proyecto y son llamados se llaman
indicadores de efectividad

Se recomienda que en los proyectos

formulen como máximo tres (3) objetivos
específicos para mayor claridad y eficacia,
de acuerdo a los cambios que sean
necesarios para que la intervención tenga
el efecto deseado.

El logro en materia de resultados depende

principalmente de los productos del
proyecto
7.2 Herramientas
Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Productos
Estrategia de intervención
Productos (Nivel operativo)
Productos y servicios producidos o
competencias y capacidades generadas
directamente como resultado de las
actividades del proyecto.
El conjunto de productos debe ser
suficiente para lograr los objetivos
específicos planteados.
¿Qué bienes o servicios es necesario
producir para lograr cada objetivo
específico?
Medios de
Indicadores Metas Supuestos y Riesgos
verificación
De producto Sugerencia: Formular supuestos a
Mide qué efecto se logró en la nivel de producto que sean
creación, mejora o adaptación de relevantes para lograr el (los)
bienes o servicios necesarios. Así objetivo (s) del proyecto
mismo el acceso a dichos
servicios.
Cuando sea pertinente se deben
evidenciar dos tipos de
indicadores:
• el primero que demuestre la
generación de oferta de
servicios o productos y,
• un segundo, que demuestre el
acceso de los beneficiarios al
servicio o producto.
7.2 Herramientas
Construcción de la matriz de Marco Lógico a nivel de Actividades

Medios de
Estrategia de intervención Indicadores Metas Supuestos y Riesgos
verificación
Actividades (Nivel operativo) Insumos Costo Insumos que sean relevantes para
Principales trabajos que deben llevarse Para el seguimiento y monitoreo Los costos se detallan lograr los resultados de proyectos.
a cabo para generar los productos, y de las actividades no es necesario en el presupuesto del
para cuya ejecución se utilizan recursosformular indicadores. proyecto (no
de personal, servicios, materiales, Aunque no se incluye en esta consignarlo en el
equipos, etcétera. matriz, es necesario tener en Marco Lógico)
cuenta los recursos (personal,
¿Qué actividades se deben realizar para materiales, equipos, servicios,
generar cada uno de los productos o etc.) y financiamiento necesarios
entregables del proyecto? No deben ser para realizar las actividades
tan agregadas ni tan detalladas que planeadas y para administrar el
dificulten el seguimiento a su avance proyecto
7.2 Herramientas
Lógica Vertical y Horizontal de la Matriz de Marco Lógico

Lógica Horizontal
Es un análisis que permite confirmar si durante la construcción del Marco • Las fuentes de verificación son suficientes para obtener los datos requeridos
Lógico se ha mantenido la coherencia necesaria: para el cálculo de los indicadores.

Lógica Vertical • Los indicadores permiten medir el estado de avance del proyecto y el logro de
los objetivos

Fuentes de Supuestos (factores

• Si se ejecuta el plan de trabajo, es decir, se realizan las actividades Indicadores
Verificación externos)
especificadas para generar cada producto y se cumplen los supuestos,
entonces se obtienen los entregables o productos
Objetivo General
• Si se obtienen los entregables o productos, y se cumplen los supuestos,
entonces se logra el (los) objetivo(s) específico(s) del proyecto
Objetivo Específico o
Resultado Esperado
• Si se logra(n) el (los) objetivo(s) específico(s) del proyecto entonces se
contribuye al logro del objetivo general
Productos

Actividades
7.3 Ejemplo
Narrativa proyecto Indicadores Fuentes de Verificación Supuestos
Estadísticas nacionales de Los precios del mercado
Incremento de la producción nacional de % de crecimiento anual de la producción
Objetivo General producción del Ministerio de permanecen favorables
papaya de calidad nacional de papaya de calidad
Agricultura
Objetivo Específico Incremento anual en el número de La política estatal de estímulo a
Mejorados los servicios de apoyo a la cadenas agrícolas está en firme
o Resultado agricultores en Barbados que producen Encuesta a productores
producción de fruta de calidad de Barbados
Esperado 1 fruta de calidad a escala comercial.
% de productores que consideran que la Se provee al personal el tiempo
Entidades de formación con malla curricular
Producto 1.1 calidad del servicio prestado por Encuesta a productores necesario para su formación.
mejorada entidades de apoyo mejoró
Encuesta a productores Los productores participan en los
Oferta disponible de herramientas técnicas % de productores de la cadena a quienes Registros de entrega eventos de entrega y socialización
Producto 1.2 del kit
para la producción de fruta de calidad les es presentado y entregado el kit Registros de asistencia a eventos de
entrega
El convenio de colaboración está
Programa de investigación operando en # de grupos de investigación creado y Presupuesto anual del centro
Producto 1.3 soportado en el plan decenal de la
universidad líder en la región operando Informes de investigaciones
entidad
…
1.1.1 Diseño
1.1.2 Montaje de plataforma de formación
Actividades 1.1.3 Convocatoria
Producto 1.1 Para mayor detalle ver EDT, Paso 8. Definición de Actividades.
Formación 1.1.4 Selección
1.1.5 Formación *Basado en LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest
Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau. Agosto, 1990.
1.1.6 Evaluación
Definición de
actividades
8.1 Descripción
• Una vez se definen los productos necesarios para lograr cada objetivo Preguntas guía
específico, se establece qué actividades esenciales se requieren para
obtener dichos productos o entregables.

• Se sugiere utilizar la herramienta “Estructura Desglosada de Trabajo - EDT” • ¿Qué trabajos o actividades principales se
para identificar ese universo de actividades principales necesarias. requiere ejecutar para obtener cada uno de los
• “La EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a
productos del proyecto?
realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos (…) La descomposición es una
técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables”
(Fuente: PMBOK 6a Edición, p. 158)

ESTE PASO DE LA PLANIFICACIÓN

(ESTRUCTURA DESGLOSADA DE TRABAJO)
ES OBLIGATORIO Y DEBE DILIGENCIARSE
EN EL ANEXO 2
8.2 Herramientas
Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)
Objetivo Específico o Resultado Esperado del Alto nivel / Primera Línea (Productos
Proyecto o Componentes)

Producto o Componente 1 Producto o Componente 2 Producto o Componente 3 Producto o Componente 4 5. Gestión o Dirección del Proyecto

Subcomponente o Actividad 1.1 Actividad 2.1 Actividad 3.1 Actividad 4.1 Actividad 5.1

Actividad 1.2 Actividad 2.2 Actividad 3.2 Actividad 4.2 Actividad 5.2

Actividad 1.3 Actividad 2.3 Actividad 3.3 Actividad 4.3 Actividad 5.3

Nivel inferior: Actividad 2.4 Actividad 3.4 Actividad 4.4

(Subcomponentes o
actividades principales)
Actividad 3.5

Puntos a tener en cuenta:

• “La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que los componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto
nivel correspondientes” (Productos o Componentes)
• “Una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo de gestión improductivo, un uso ineficiente de recursos, una disminución de la eficiencia en la realización del trabajo (…)”
• “En el caso de entregables o componentes cuya realización se sitúe en un futuro lejano, es posible que no pueda realizarse la descomposición. Por lo general el equipo de dirección del proyecto
espera hasta alcanzar un acuerdo en relación con el entregable o componente, par poder desarrollar los detalles de la EDT. Esta técnica se denomina a veces planificación gradual”

(Fuente: PMBOK 6ª Edición, p. 160)

8.3 Ejemplo 1
Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)
Proyecto
Sistema de
Información

3. Software
1. Documento de 2. Documento de 4. Reportes de 5. Entrega a 6. Gestión del
desarrollado e
Análisis Diseño prueba Operaciones proyecto
instalado

1.1 Especificación 3.1 Ambiente de 4.1 Ambiente de 5.1 Reporte de puesta

2.1 Diseño funcional 6.1 Reuniones
funcional Desarrollo pruebas en producción

1.2 Requerimientos 4.2 Pruebas 5.2 Pruebas de

2.2 Diseño técnico 3.2 Módulo 1 postproducción 6.2 Informes de gestión
funcionales integrales

1.3 Requerimientos 4.3 Pruebas de 5.3 Garantía

2.3 Casos de prueba 3.2 Módulo 2
no funcionales aceptación usuario

4.4 Certificaciones
2.4 Planificación 3.4 Módulo 3
técnicas

1.5 Módulo 4 Basado en: http://www.pmoinformatica.com/2013/12/plantilla-estructura-desglose-trabajo.html

8.3 Ejemplo 2
Estructura Desglosada de Trabajo (EDT) OE1. Mejora servicios de apoyo a
producción de fruta

Producto 1.1 Personal 1.2. Kit de herramientas 1.3. Programa de 1.4. Gestión del
de apoyo clave formado técnicas entregado investigación creado proyecto
Ejemplo Descomposición del Producto 1 en

1.1.1 Diseño 2.1 … 3.1 … 4.1 Reuniones

1.1.1.1 De programa 2.2 …

3.2 …
principales Actividades

4.2 Informes
1.1.1.2. De contenidos 2.n …
3.3 …
1.1.1.3 De convocatoria 4.n ….
3.n …
1.1.1.4 De estrategia de
promoción …
3.n.1 …

1.1.2 Montaje
3.n.2 …

1.1.3 Convocatoria

1.1.4 Selección

1.1.5 Formación

1.1.6 Evaluación …
Definición de
indicadores
9.1 Descripción
Preguntas guía
• Dentro del proceso de estructuración proyecto es indispensable generar un
mecanismo de monitoreo y verificación que permita medir si las actividades se han • Nivel Productos. ¿Hemos alcanzado los cambios en el
ejecutado, si los productos se han entregado, si el(los) objetivo(s) específico(s) del sistema que esperábamos obtener con la realización del
proyecto se están cumpliendo y si, en últimas, la situación de partida presenta algún proyecto?
cambio.
• Nivel Objetivo Específico. ¿Cómo podemos saber si
• El mecanismo más adecuado es la generación de indicadores por nivel de la matriz de
estamos alcanzando los resultados esperados? ¿Se
marco lógico, como se indicó en el Paso 7, que idealmente cumplan con las
debilitó o eliminó el cuello de botella?
características que se definen a continuación:
• Nivel Objetivo General. ¿Cómo podemos saber si hay
cambios en la situación inicial o de partida que queríamos
transformar?
• Que sean relevantes y útiles para la toma de
Nivel Tipo de
indicador
decisiones. • Sobre la formulación de indicadores en general
• Que sean específicos para lo que quieren medir.
Objetivo De impacto Que no sean difusos. Que cada indicador mida 1 ¿Quién alimentará los indicadores?¿Cómo?¿Con qué
General variable. periodicidad?
• Que se alimenten con datos que puedan estar
Objetivo De resultado disponibles o que puedan levantarse. Que sea ¿La información que arrojan los indicadores justifican el
Específico factible alimentarlos, y que valga la pena hacerlo trabajo y el presupuesto que se asignará para su
• Que tengan una periodicidad de medición alimentación?
Producto De producto
(Ver láminas 42 a 44) ¿Cada cuanto tiempo evaluaremos los avances en cada
nivel?¿Cómo?¿Quiénes lo harán?
9.2 Herramientas
Matriz de Marco Lógico

Factores externos
Estrategia de Medios de
Indicadores Metas (supuestos/riesgos)
intervención verificación

Objetivo General
Objetivos Específicos
(Resultados)
Productos
Actividades
9.2 Herramientas
Batería de indicadores. Lista de indicadores obligatorios (use por lo menos uno en cada nivel)

% del aumento de exportaciones (volumen) de bienes y servicios sostenibles en las cadenas de valor seleccionadas
% del aumento en el volumen de exportaciones de bienes y servicios certificados sostenibles en las cadenas de valor seleccionadas
Exportaciones
Aumento de exportaciones (USD) de bienes y servicios sostenibles, en las cadenas de valor seleccionadas
Aumento en el (USD) de exportaciones de bienes y servicios certificados sostenibles en las cadenas de valor seleccionadas
Objetivo General
# de empleos retenidos aplicado a cadenas de valor seleccionadas
% de empleos retenidos por mujeres aplicado a cadenas de valor seleccionadas
Empleos
# de empleos nuevos creados aplicado a cadenas de valor seleccionadas
% de empleos nuevos creados para mujeres aplicado a cadenas de valor seleccionadas

Mayor productividad % Incremento de la productividad en las empresas/unidades productivas de las cadenas de valor atendidas.

Objetivos Específicos # de empresas o unidades productivas alistadas para la internacionalización. Fuente: Swisscontact
Alistamiento para la % de empresas conducidas por mujeres alistadas para la internacionalización.
internacionalización % del aumento en el volumen de productos o servicios alistados para la internacionalización.
% del aumento en el número de productos o servicios alistados para la internacionalización.
9.2 Herramientas
Batería de indicadores. Lista de indicadores obligatorios (use por lo menos uno en cada nivel)

# de productos financieros generados o mejorados dirigidos a unidades productivas y empresariales de pequeña escala
en los sectores priorizados
Acceso financiero # unidades productivas que acceden a los servicios financieros generados o mejorados (diferenciadas por género)
% de unidades productivas conducidas por mujeres que acceden de los servicios financieros mejorados o generados

# de empresas que implementan estrategias para insertase a mercados internacionales

Internacionalización
# de empresas articuladas con iniciativas de promoción de exportaciones

# de empresas/unidades productivas implementado prácticas de sostenibilidad

Cumplimiento de
# de empresas/unidades productivas certificadas con estándares voluntarios u obligatorios
estándares
Producto % de empresas/unidades productivas certificadas con estándares voluntarios u obligatorios conducidas por mujeres

# programas de formación que mejoran la calidad de su oferta (relacionados con las cadenas de valor seleccionadas)
Desarrollo de capacidades # de personas formadas para adquirir nuevas o mejores habilidades (directamente por el proyecto)
del talento humano % de mujeres formadas para adquirir nuevas o mejores habilidades (directamente por el proyecto)
# de personas formadas (indirectamente)
Fuente: Swisscontact

# de empresas que adoptan estrategias o prácticas innovadoras (aplicado a cadenas de valor seleccionadas)
Innovación
# de iniciativas de innovación diseñadas
% de iniciativas de innovación implementadas
9.2 Herramientas
Batería de indicadores. Lista de indicadores orientadores

Cacaos Especiales % del aumento de exportaciones (volumen) de cacao provenientes de la región(es) intervenida(s)

Turismo % del aumento de exportaciones (USD) de los destinos / región(es) intervenida(s)

Volumen exportado de materiales para la construcción con certificación de sostenibilidad

Objetivo General % del aumento de áreas construidas con certificación sostenible
Construcción # de habitantes que se benefician de proyectos de desarrollo urbano sostenible
% de aumento de la productividad para la industria para la competitividad

% de la disminución de las importaciones (volumen/USD) del ingrediente natural XXX en la cadena de valor de la cosmética
Ingredientes Naturales
% del aumento de exportaciones (USD) de cosméticos en base de ingredientes naturales provenientes de la región(es)
intervenida(s)

% del aumento de ocupación hotelera por extranjeros

Turismo
# de turistas que visitan los destinos desarrollados o mejorados

# de empresas proveedoras de materiales sostenibles que se articulan al mercado

Construcción
# de empresas de servicios para la infraestructura que pueden ofertar un producto a la medida
Fuente: Swisscontact
Objetivos Específicos # de empresas proveedoras que se articulan a empresas ancla de cosméticos
Ingredientes Naturales

% de fallas de mercado atendidas para potenciar la competitividad y productividad del sector (cacao, turismo, construcción sostenible,
infraestructura e ingredientes naturales para la cosmética)
General # de empresarios/productores que acceden a los servicios y productos que mejoran la calidad de sus bienes / productos
# de iniciativas estratégicas que contribuyen a escalar las actividades productivas del sector (cacao, turismo, construcción sostenible,
infraestructura e ingredientes naturales para la cosmética)
9.2 Herramientas
Batería de indicadores. Lista de indicadores orientadores (no obligatorios) cont.

# de entidades financieras que diseñan productos especialmente dirigidos a cacaoteros para la mejora de su productividad
Cacao
Especiales # de empresas chocolateras que acceden a servicios financieros para optimizar su producción para la exportación.

Turismo % de empresas de servicios o productos que acceden a servicios financieros enfocados a mejoramiento productivo

Acceso financiero Construcción # de entidades financieras que diseñan e implementan servicios financieros con condiciones especiales para proyectos de
construcción sostenible.
Ingredientes
Naturales # de empresas o unidades productivas que acceden a servicios financieros para financiar procesos de certificación

General % de inversiones verdes (USD) e instrumentos de financiamiento en proyectos de sostenibilidad

Producto

Cacao
Especiales % del aumento de áreas cacaoteras certificadas en sostenibilidad (buenas prácticas), a través de empresas certificadoras
promovidas por el proyecto.

Turismo # de empresas de servicios turísticos que acceden a servicios especializados para el cumplimiento de las normativas
nacionales e internacionales para una oferta en turismo de naturaleza
Cumplimiento de
estándares
Construcción # de empresas de materiales sostenibles que logran la certificación o reconocimiento para su uso en proyectos sostenibles.

Ingredientes
Naturales % del aumento de áreas productivas en implementación de procesos de sostenibilidad

General # de empresas consultoras disponibles para brindar servicios para la implementación de sellos de sostenibilidad en los
sectores

Fuente: Swisscontact
9.2 Herramientas
Batería de indicadores. Lista de indicadores obligatorios (use por lo menos uno en cada nivel)

Desarrollo de # de unidades de formación (carreras, cursos de formación complementaria, otros) que se actualizan para responder a las
capacidades del necesidades del sector
General
talento humano # de organizaciones, empresas o unidades productivas capacitadas y fortalecidas en administración de negocios internacionales
# de empresas que aprovecharon las capacidades especializadas mejoradas para aumentar su eficiencia
Producto
Ahorro en costos (USD) que provienen del ejercicio de la innovación
General % empresas que aceleraron su capacidad para adoptar innovación en el sector
Innovación
# de empresas que aumentaron su eficiencia en las decisiones de compra de maquinaria, insumos y servicios de innovadores

Fuente: Swisscontact
Identificación de
supuestos
10.1 Descripción
 Los supuestos se refieren a aquellas condiciones externas al
proyecto necesarias para que puedan lograrse los productos y
objetivos del mismo.
 Estas condiciones o factores externos están por fuera del control
del proyecto.
 Es necesario evaluar de manera realista los supuestos al momento
de formular el proyecto, para cada nivel de la matriz del marco
lógico.
 Que estos supuestos no se cumplan supone un riesgo para el logro
de los productos del proyecto y de sus objetivos general y
específicos.
 Identificar estos supuestos permite anticiparse a situaciones de
riesgo y a formular, incluso, acciones dentro del proyecto para
reducir las posibilidades de que no se cumplan.
Preguntas guía
• ¿Qué podría salir mal y podría impedir que las actividades
se realizaran? ¿que los productos se obtuvieran? ¿que los
resultados esperados se lograran?
• ¿Qué condiciones se requieren para lograr los
productos?¿el(los) objetivo(s) específico(s)?¿el objetivo
general?
• ¿Cuáles situaciones externas tienen mayor influencia en
el éxito del proyecto?
• ¿Se puede y se debe tomar acciones preventivas para
reducir el riesgo de que los supuestos no se cumplan?
• ¿Cuál es el plan en caso de que los supuestos no se den?
10.2 Herramientas
Matriz de Marco Lógico

Estrategia de Medios de Factores externos

Indicadores Metas
intervención verificación (supuestos)
Objetivo General
Objetivo(s) Específico(s)
o Resultado(s)
Esperado(s)
Productos (Entregables)
Actividades
Desarrollo del
cronograma
11.1 Descripción
Objetivo Específico 1
Construir el cronograma del proyecto implica: 1
Producto 1 Producto 2 Producto 3
1• Tener el listado completo de actividades necesarias
Actividad A Actividad … Actividad …
para producir cada entregable (referirse a Paso 8)
Actividad B Actividad … Actividad …
Actividad C Actividad … Actividad …

2• Secuenciar las actividades, es decir, identificar el Actividad D

orden en el que se deben llevar a cabo para Actividad E
producir cada entregable, utilizando un diagrama Actividad F
de precedencias u otra herramienta similar.
Actividad G
• Determinar cuáles actividades se definirán como
hitos.
Producto 1 Precedencia Duración Fecha Inicio Fecha Fin
•3 Estimar la fecha inicio, fecha fin y duración de cada 3
Actividad A - 4 2-2-18 5-2-18
actividad. Actividad B A 5 6-2-18 10-2-18
• Unir todo en el formato dispuesto para consolidar el Actividad C A 4 6-2-18 9-2-18
cronograma (Anexo 2). Actividad D B 3 11-2-18 13-2-18
Actividad E C 3 11-2-18 13-2-18
Actividad F B, E 4 14-2-18 17-2-18

Actividad G D,F 2 18-2-18 19-2-18

Basado en https://www.gestiondeoperaciones.net/programacion_lineal/como-
determinar-la-duracion-optima-de-un-proyecto-a-traves-del-analisis-de-crashing/
11.2 Herramientas
Cronograma detallado
Cronograma de Ejecución
Duración del Proyecto
Código Meses
Objetivo Específico Producto Descripción de la Actividad Hito
Actividad Duración
Fecha inicio Fecha fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(días)

1 1.1 1.1.1

1.1.2

1.1.n

1.2 1.2.1 Tener en cuenta en la

Códigos de actividades que estimación de fechas que
debieron completarse antes de existen festivos y fines de
1.2.2 iniciar esta actividad Principales hitos: Eventos importantes dentro
semana
de la evolución del proyecto. Por ejemplo:
1.2.n Finalización y entrega de productos y/o de sus
principales componentes
1.n ….

2 2.1 2.1.1

2.1.2

2.1.n
Seguimiento y evaluación:
… Tener en cuenta reuniones, informes
y actualizaciones trimestrales al plan
Estimación de
recursos y de
presupuesto
12.1 Descripción
Construir el presupuesto del proyecto implica: Preguntas guía

• Contar con el listado de las actividades, necesarias y suficientes, para producir
cada producto o entregable del proyecto
• Identificar los recursos necesarios para ejecutar esas actividades principales, y
hacer un estimado de costos de esos recursos.
• Agregar los costos de los recursos necesarios para generar cada producto del
proyecto
• Agregar los costos por producto para obtener el costo total del proyecto.
• Tener en cuenta la posibilidad de incluir reservas para cubrir los costos
derivados de posibles cambios en el proyecto o de la materialización de riesgos
identificados.
• El presupuesto del proyecto estará conformado por el costo de producir los
entregables y gestión para el desarrollo del proyecto y las reservas
• ¿Qué actividades deben llevarse a cabo para generar cada
producto del proyecto?
• ¿Qué se necesita para ejecutar cada
actividad?¿personal?¿transporte?¿viáticos?¿materiales?¿equ
ipos?, etc.
• ¿En qué unidades están medidos estos recursos?
• ¿Cuánto se necesita de cada recurso?
• ¿Cuál es el coste unitario de cada tipo de recurso?
• ¿Cuánto costará hacer cada actividad?¿cada producto?
• ¿Cuánto costará generar todos los productos?
• ¿Cuánto cuesta gestionar el proyecto?
• ¿Cuánto costaría gestionar los riesgos del proyecto?¿tenemos
un rubro para contingencias?
• ¿Cuánto es el presupuesto del proyecto?¿Podemos
calendarizarlo?
12.2 Herramientas
Matriz de planificación de recursos y estimación presupuestal
Objetivo
Valor
especifico/ Productos Código del rubro Descripción del rubro Unidad Cantidad Valor Total
Unitario
Resultado

Producto
1.1

SUBTOTAL PRODUCTO 1.1

R2 Honorarios
Producto R4 Servicios
Objetivo especifico 1.2 R7 Gastos de viaje
1/ Resultado 1 …
SUBTOTAL PRODUCTO 1.2

Producto
1.3

SUBTOTAL PRODUCTO 1.3

SUBTOTAL OBJETIVO ESPECÍFICO 1 / RESULTADO 1

VALOR TOTAL DEL PROYECTO

Contenido

1. Objetivo de la guía

2. Alcance de la guía

3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

4. Etapas de aplicación a la convocatoria y estructura de formatos de aplicación

5. Bibliografía de consulta
4.1 Etapas de aplicación a la convocatoria
• La convocatoria del Programa Colombia+Competitiva se desarrolla en 2 etapas, y para cada etapa se deben presentar los siguientes
formatos de aplicación:

Etapas de aplicación
a la convocatoria Etapa 1.
Etapa 2. Evaluación Viabilidad
Expresión de Interés

Formatos de aplicación Anexo 1. Anexo 2.

Anexo 3.
Ficha EoI (Expresssion of Ficha Formulación del
Ficha Descripción del Proyecto
Interest) Proyecto

• Justificación del proyecto • Coherencia lógica entre las actividades propuestas y el

Puntos importantes • Alineación con objetivo de la logro de productos y objetivos
convocatoria • Calidad del plan operativo (adecuada definición del
• Identificación del problema central alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto)
• Definición de la solución óptima
4.2 Cada formato de aplicación consta de varios capítulos. Seguir los pasos de la guía permite obtener insumos de
información para los capítulos sombreados en los siguientes gráficos

Anexo 1.
Ficha EoI

3. Problemática 6. Datos entidad

1. Información 2. Entidades 5. Presupuesto
y objetivo de la 4. Intervención administradora
General Participantes Global
propuesta y de contacto

3.1 Estrategia 4.1 Descripción de

competitiva la intervención

3.2 Orientación 4.2 Red de expertos

al mercado suizos

3.3 Análisis de
problemas 4.3 Beneficiarios

3.4 Objetivo
del proyecto

3.5 Resultados
esperados
(Continuación...)
Anexo 2.
Ficha Formulación Proyecto

1. Matriz de Marco
2. Cronograma 3. Propuesta Económica
Lógico

Estructura de objetivo general Estructura el cronograma

de actividades, estimación Estimación de
de duración e hitos del presupuesto
Estructura de objetivos
proyecto
específicos

Estructura productos

1.1. Estructura
Estructura actividades Desglosada de Trabajo
(EDT)
 (Continuación...)

Anexo 3. Ficha Descripción Proyecto

1. Información 2. Resumen 3. Antecedentes 4. Finalidad y 5. Tipo de 6. Principales 7. Equipo 8. Perfil y rol de 9. Consideraciones 10. Requerimiento de 11.
general ejecutivo y Problemática resultados intervención actividades e hitos ejecutor entidades generales apoyo de expertos Riesgos
proponentes internacionales

3.1 - Sostenibilidad
- Código proyecto Caracterización 4.1 5.1 - Descripción
- Título del proyecto Ámbito - Descripción - Carácter general
cadena Objetivos / de actividades - Entidades
- Sector de acción del equipo - Sustentabilidad
productiva Resultados e hitos aliadas -Desarrollo
- Ámbito geográfico - Organigrama - Inclusión
- Ruta crítica - Integrantes - Equidad de género -Reputacionales
- Duración comité -Fiduciarios
- Entidades - Complementariedades
3.2 Estrategia técnico - Potencial de -Financieros
participantes 5.2
competitiva 4.2 Metas escalabilidad -Ambientales
- Entidad Soluciones
-Sociales
administradora

3.3 5.3
Potencialidad 4.3
Orientación
de la cadena Beneficiarios
al mercado

3.4 Descripción 5.4 Líneas

del problema de acción

3.5
Complementariedades
 4.3 Resumen de los pasos de la guía y formatos de aplicación que pueden nutrirse de la información generada al
seguirlos
# Paso Para responder a: Herramientas Anexo
• ¿Qué es aquello que nos preocupa y que amerita mayor análisis para • Guía Enfoque Sistémico de Anexo 1
Descripción de determinar si se justifica emprender un proyecto que solucione la
Mercado Anexo3
1 antecedentes y
situación actual
situación negativa que estamos percibiendo y que queremos cambiar?
• ¿Qué otras iniciativas importantes hubo o hay en la actualidad dirigidas a
superar esa situación negativa?
• ¿Cuáles son los actores afectados directa o indirectamente por esa • Matriz de análisis de Anexo 1
Etapa de Análisis

Análisis de los situación negativa que se quiere cambiar?

stakeholders Anexo 3
2 actores
involucrados
(stakeholders)
• ¿Qué actores pueden jugar un rol importante en favor o en contra de un
proyecto dirigido a cambiar la situación?
• ¿Qué caracteriza a estos actores?¿Intereses y
expectativas?¿capacidades?¿actitudes?, etcétera
• ¿Cuál es el problema principal/central que se trabajará con el proyecto? • Árbol de problemas Anexo 1
3 Análisis de
problemas
• ¿Cuáles son sus causas?
• ¿Cuáles sus efectos?
• Espina de pescado
• 5 ¿Por qué?
• ¿Cuál es la situación a la que se desea llegar una vez realizado el proyecto, • Árbol de objetivos
es decir, una vez implementada la solución elegida?
4 Análisis de
objetivos
• ¿Qué objetivos específicos es necesario lograr para llegar a la situación
deseada?

• Agrupación para la identificación

5 Análisis de
estrategias
• ¿Qué caminos o soluciones posibles se plantean para lograr el objetivo
principal del proyecto? de estrategias
• Matriz de análisis y selección de
6 Selección de
alternativas
• ¿Cuál es la alternativa de solución óptima?
alternativas Anexo 1
(Continuación...)
# Paso Para responder a: Herramientas Anexo
Conceptualización • ¿Cómo se expresará la alternativa elegida en la matriz de Marco Lógico? ¿Cuál es • Matriz de Marco Anexo 1
7 del proyecto el objetivo general, el objetivo específico o central, los productos y las
principales actividades del proyecto (la solución elegida) que se va a ejecutar?
Lógico
• Objetivos SMART
Anexo 2
Anexo 3
Definición de
• ¿Cuál es el conjunto de actividades necesarias para generar los productos del • Estructura Desglosada
8
Etapa de Planificación

actividades Anexo 2
proyecto? de Trabajo (EDT)

• ¿Cómo mediremos el cumplimiento del plan de trabajo del proyecto, la entrega

• Matriz de Marco
9 Definición de
indicadores
de los productos esperados, el logro del objetivo específico y si haber realizado
el proyecto tuvo algún efecto en la situación negativa que se quería cambiar?
Lógico
Anexo 2

• ¿Qué condiciones ajenas al ámbito de control del proyecto deben darse para que
las actividades puedan llevarse a cabo, para que los entregables puedan
producirse, y para que los objetivos puedan lograrse?
• Matriz de Marco
10 Identificación de
supuestos
• ¿Qué eventos inciertos podrían generar que esas condiciones no se
cumplieran?¿Cuál es la probabilidad de que suceden?¿Qué nivel de impacto
Lógico
Anexo 2

tendrían en el desarrollo del proyecto y el logro de objetivos?

• ¿Qué se planea hacer frente a esos riesgos?
• ¿Cómo se organizarán las actividades en orden y tiempos para ejecutar el
proyecto, generar los productos y lograr los objetivos?
11 Desarrollo del
cronograma
• ¿Cuál es la duración estimada del proyecto y de cada uno de sus componentes?
• ¿Cuáles son los principales hitos del proyecto?¿Cuándo tendrán lugar?
• Cronograma detallado
Anexo 2
Anexo 3
• ¿Qué actividades hacen parte de la ruta crítica del proyecto?
Estimación de
• ¿Qué recursos se requieren para ejecutar el proyecto? • Matriz de planificación
12 recursos y de
presupuesto
• ¿Cuánto costará llevar a cabo el proyecto? de recursos
Anexo 1
Anexo 2
Contenido

1. Objetivo de la guía

2. Alcance de la guía

3. Paso a paso de la Metodología de Marco Lógico

4. Etapas de aplicación a la convocatoria y estructura de formatos de aplicación

5. Bibliografía de consulta
Agradecimientos

Agradecemos la contribución en la elaboración de esta guía a Mabel Días Beltrán y a

Santiago Descarrega de la firma consultora Sendas Value
http://www.sendasvalue.com
5. Bibliografía de consulta
• ASOCAM. Orientaciones para promover el desarrollo de sistemas de mercado (M4P/DSM).Octubre 2015. En:
http://www.asocam.org/biblioteca/files/original/06811f14f90ef7436d5fcf6ea1473842.pdf
• CALABUIG C., MONTEVERDE R., et al, 2005, Identificación y Formulación de Proyectos de Cooperación para el Desarrollo. Editorial de la
UPV.
• DFID y COSUDE. Síntesis del enfoque “Lograr que los mercados funcionen para los pobres (M4P)”. Octubre 2009. En:
https://www.eda.admin.ch/dam/deza/es/documents/publikationen/Diverses/172765-unesynthesedemarche_ES.pdf
• LA GRA, Jerry, et al. Commodity Systems Assessment Methodology for Value Chain Problem and Project Identification: A first step in
food los reduction. IICA, 2016. En: http://repiica.iica.int/docs/B4232i/B4232i.pdf
• LA GRA, Jerry. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture Postharvest Institute for Perishables Asean Food Handling Bureau.
Agosto, 1990. En: http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e00.htm
• ORTEGÓN, Edgar et al. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
CEPAL, 2005. En: https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
• SECO, 2016. The Logical Framework. https://www.seco-
cooperation.admin.ch/dam/secocoop/de/dokumente/resultate/monitoring/quali-manual-
framework.pdf.download.pdf/Logical%20Framework%20-%20User%20Manual.pdf