Caso Blood Bananas

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ANDREas ScHOTTER
MaRY TE a g aRDEN
PiñaB PLOMO B: CHI QMIRAR COLOMBIA

EN
Nadie se ríe del plátano en sus zonas de origen. Es un negocio demasiado serio, del que
dependen los empleos y las vidas.
Peter Chapman, autor de Jungle Capitalists.
Para Chiquita Brands International, pionera en la globalización de la industria bananera, los bananos no solo
son un negocio serio, sino que representan una serie de problemas económicos, sociales, ambientales,
políticos y legales. Desde su fundación hace más de cien años como United Fruit Company, Chiquita ha estado
involucrada en el pago de sobornos a funcionarios del gobierno latinoamericano a cambio de un trato
preferencial, alentando o apoyando a los Estados Unidos. golpes de estado contra naciones más pequeñas,
estableciendo dictaduras en las "repúblicas bananeras" de América Central, explotando a los trabajadores
locales, creando un monopolio abusivo y ahora haciendo negocios con Terroristas. 1
Para las multinacionales estadounidenses, las recompensas de hacer negocios en el extranjero son
enormes, pero también lo son los riesgos. En las últimas décadas, ningún lugar ha sido más peligroso que
Colombia, un país que acaba de salir de una guerra civil mortal y los efectos de una amplia
narcoterrorismo. Chiquita se enteró por las malas. Obtuvo decenas de millones en ganancias cultivando
bananos en Colombia, solo para emerger con su reputación salpicada de sangre. 2 En 2004, Chiquita admitió
voluntariamente su responsabilidad penal en los Estados Unidos. Departamento de Justicia que una de
sus subsidiarias bananeras colombianas había hecho pagos de protección desde 1997 hasta 2004 a grupos
terroristas. En consecuencia, siguió una investigación de alto perfil y un juicio legal. En 2007, Chiquita firmó
un acuerdo de culpabilidad para resolver el proceso penal. Las interaccionesentre el Departamento de Justicia y
Chiquita fueron muy polémicas, pero con el acuerdo, Chiquita esperaba que pudiera dejar atrás el
pasado y volver a centrarse en desarrollando su negocio. Sin embargo, en 2010, las familias de las víctimas
presentaron una demanda separada contra Chiquita en un tribunal estadounidense, exigiendo una
compensación. Al mismo tiempo, los investigadores en Bogotá y en el Capitolio estaban buscando otros
Estados Unidos. empresas que puedan haber participado en prácticas similares, tratando con terroristas
como parte de la conducta comercial.
Con esto en mente, Fernando Aguirre, CEO de Chiquita desde 2004, reflexionó sobre cómo la
compañía había llegado a este punto y qué se había hecho para corregir el rumbo hasta el momento. Se
enfrentó a grandes desafíos para la posición competitiva de la compañía en esta industria dinámica. ¿Qué
se necesitaría para posicionar a la empresa en una trayectoria competitiva más positiva? ¿Seríaesto posible
en esta industria y en el clima de negocios que enfrentó Chiquita?
Chiquita Brands International: Demandada

La atmósfera en la sala del tribunal de Washington DC el 17 de septiembre de 2007 era irritante, con los
abogados de ambos lados señalándose el uno al otro. La acusada, Chiquita Brands International Inc., ya había
firmado un acuerdo de culpabilidad que incluía una multa de 25 millones de dólares estadounidenses y un
período de libertad condicional de cinco años. Además, Chiquita debía contratar a un oficial de
cumplimiento permanente.
La declaración no impidió que el fiscal federal adjunto Jonathan Malis disparara contra Chiquita. Acusó a
la compañía de obtener millones en ganancias mientras pagaba a grupos terroristas de derecha colombianos,
incluidas las AUC (Autodefensas Unidas de Colombia), durante casi siete años. Dijo que los casi 2
millones de dólares en pagos hechos por Chiquita "alimentaron la violencia" y "pagaron por armas y
Este documento es autorizado para educador revisión uso solamente por Cesar Botero, Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) hasta Septiembre 2016. Copiador o Publicar es un infracción de
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
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municiones para matar a personas inocentes".
Copyright © 2010 Thunderbird School of Global Management. Todos los derechos reservados. Este caso fue preparado por los
profesores Andreas Schotter y Mary Teagarden, con la asistencia de Monika Stoeffl , con el propósito de la discusión en el aula
solamente, y no para indicar una gestión efectiva o ineficaz.
El principal abogado defensor de Chiquita, Eric Holder Jr., respondió acusando a Malis de sombrear
los hechos, de "ser un poco demasiado linda y un poco demasiado astuta", así como "un poco engañosa".
Holder le dijo al juez que el gobierno era en parte culpable de la difícil situación de la compañía. En 2001, el
Secretario de Estado de los Estados Unidos, Colin Powell, agregó a las AUC de Colombia a la lista de
"organizaciones terroristas extranjeras especialmente designadas" en compañía de grupos en su mayoría con
sede en Medio Oriente como Al Qaeda y Hamas. Holder argumentó que en 2003 Chiquita preguntó a los
EE.UU. Departamento de Justicia si debe detener los pagos a los terroristas. Holder dijo: "Todo lo que el
gobierno tenía que hacer era, 'sí, detener los pagos', simplemente decir que sí, pero nunca lo hicieron".
Los plátanos son un negocio serio

Como una de las primeras frutas tropicales comercializadas internacionalmente, los plátanos son una forma
barata de llevar "los trópicos" a América del Norte y Europa. A lo largo de los años, los plátanos se han
convertido en un artículo de comestible tan común y barato que a menudo olvidamos dónde vienen y
cómo llegan a nosotros. Los plátanos florecen en regiones tropicales, como el Caribe y América Central,
donde la temperatura promedio es de 80 ° F (27 ° C), y la precipitación anual es de 78-98 pulgadas (198-249
centímetros). De hecho, la mayoría de los plátanos se cultivan dentro de los 10 grados al norte o al sur
del ecuador. Islandia es una excepción, donde las plantas de banano crecen en el suelo calentado por
géiseres. 4
Los plátanos no crecen en los árboles; En cambio, son plantas perennes, que crecen repetidamente
desde el mismo sistema radicular. Están relacionados con las familias de orquídeas, lirios y palmeras.
Los plátanos se cosechan verdes y maduran durante el proceso de transporte, y tan pronto como se corta
el tallo de plátano de la planta, comienza la maduración. Dentro de las 36 horas, la fruta se envasa en cajas y
se carga en barcos refrigerados, donde las temperaturas frías ralentizan el proceso de maduración. Todo el
viaje, desde la plantación hasta la tienda de comestibles, dura aproximadamente dos semanas.
Los primeros escritos registrados sobre el plátano datan de alrededor del año 600 aC o antes en la India.
Había varias variedades diferentes que crecían en la naturaleza, todas las cuales no eran comestibles debido al
sabor, y algunas variedades incluso enfermaban a las personas. Los agricultores indios experimentaron con
variedades silvestres cruzadas de plátanos, pero aunque algunos de los híbridos resultantes eran comestibles,
también eran estériles, lo que significaba que las plantas originales debían cruzarse cada vez que alguien quería
un nuevo plátano comestiblecomo cultivo. Eventualmente, se les ocurrió un híbrido que producía retoños
(retoños) que podrían plantarse para convertirse en nuevas plantas llenas de plátanos dulces.
Entre 400-300 aC, los plátanos encontraron su camino hacia el este con Alejandro Magno y sus ejércitos.
El plátano apareció en la literatura china alrededor del año 200 dC y luego emigró hacia el oeste a África. A
partir de ahí, probablemente hizo autostop en los barcos de los exploradores españoles a las Islas Canarias,
América Central y del Sur , el Caribe y otras partes del mundo. Hemisferio occidental. En el camino, se
crearon otras razas híbridas. También se desarrollaron nuevas variedades en China. De alguna manera, un
plátano chino llegó a Gran Bretaña y se hizo famoso como el "Cavendish Banana", llamado así por una
importante familia inglesa. El plato Cavense convirtió en el bisabuelo de todos los plátanos comerciales
vendidos en el siglo 21. En 2010, había 300 variedades diferentes de banano en todo el mundo, de las
cuales alrededor de 20 variedades se cultivan comercialmente, principalmente en África, Asia y América
Latina.
En 2010, los plátanos ocuparon el tercer lugar en la lista de cultivos básicos en el mundo después del trigo
y el café, lo que los hace críticos para la estabilidad económica y alimentaria mundial . Los plátanos son uno
de los mayores generadores de ganancias en los supermercados. El estadounidense promedio come27 libras
de ellos cada año. A los europeos también les encantan los plátanos. Por ejemplo, en Suecia el consumo per
cápita fue de 35 libras. En Europa del Este, el consumo estaba creciendo fuertemente y ya había
alcanzado las 20 libras per cápita por año.
Si bien los plátanos pueden ser simplemente una fruta humilde con una larga historia, el negocio del
banano crea serios problemas ambientales, económicos, sociales y políticos. Históricamente, el comercio del
banano simbolizó el imperialismo económico, las injusticias en la marca global y la explotación de los
países del tercer mundo dependientes de la agricultura.
De la planta bananera al estante del supermercado

La cadena de comercialización del banano es heterogénea y depende de una variedad de características locales
en ambos productores.
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y importador Países. Mientras plátano producción principalmente Toma lugar en el trópico (Exponer 1), el
extenso- Este consumidores son el Estados Unidos, el Europeo Unión y Japón (Exponer 2). Mucho
Europeo Países comprar su Plátanos De su anterior Colonias en África el Caribe o Asia. Ecuador y Costa
Rica son el máximoglobal Productores (Exponer 3).5
Anexo 1. Producción mundial de banano
Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Banana.
Anexo 2. Distribución del promedio mundial de las Anexo 3. Arriba productor de

importaciones mundiales de banano en el banano
periodo 2002 –2006 Naciones—2007
(en millones de
India toneladas métricas)
21.77
China 8.04
Filipinas 7.48
Brasil 7.10
Ecuador 6.00
Indonesio 5.46
Tanzania 3.50
Costa Rica 2.08
Tailandia 2.00
México 1.96
Burundi 1.60
Guatemala 1.57
Colombia 1.50
Vietnam 1.36
Fuente: Secretaría de la UNCTAD , a partir de estadísticas FAO. Kenia 1.19
Bangladesh 1.00
Honduras 0.91
Egipto 0.88
Papúa Nueva Guinea 0.87
Camerún 0.86
Uganda 0.62
Total mundial 74.0
Fuente: Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la
Alimentación.
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Los bananos son cultivos comerciales críticos para muchos de los países menos desarrollados del
Caribe, Asia y África, donde un gran número de organizaciones de productores más pequeños e individuos se
dedican al cultivo de banano orientado a la exportación . Si bien los productores más pequeños e
independientes no pueden suministrar grandes cantidades de fruta de alta calidad de manera regular,
compiten con las multinacionales en muchos mercados sobre la base de precios más bajos para sus tipos de
banano más pequeños, menos estandarizados, pero con mayor variedad. En contraste, en Ecuador y
Colombia, las corporaciones bananeras nacionales y las grandes empresas transnacionales dominan el
negocio bananero. De hecho, Chiquita, Dole y Del Monte, conocidos como "los tres grandes", controlan el
60 por ciento del comercio mundial de banano.
Los bananos, al ser un bien altamente perecedero, requieren el control cuidadoso de los procesos
de cultivo, envasado, transporte, manipulación, maduración y distribución, lo que resulta en una cadena de
valor altamente integrada verticalmente, desde el cultivo directo de bananos en los países productores,
pasando por la propiedad de productos refrigerados especializados. instalaciones de maduración, a las
redes mayoristas y de distribución en los países importadores.
La elevada inversión de capital requerida en la exportación y distribución internacional de bananos

permitió a "los tres grandes" beneficiarse de las economías de escala. Eran los únicos proveedores capaces
de proporcionar consistentemente grandes cantidades de bananas de alta calidad a costos más bajos a
clientes mayoristas y minoristas en los Estados Unidos, Europa y Japón. También hicieron inversiones que
resultaron en el desarrollo de innovaciones tecnológicas en la producción, el envío y la comercialización.
Eventualmente, "los tres grandes" controlaron los segmentos de mayor valor agregado del comercio de
banano. Su mayor ventaja era que, a pesar de la alta concentración de la producción y exportación de bananos
en los países en desarrollo, los países desarrollados captaban principalmente los beneficios del comercio del
banano, gracias a la escala y la eficiencia de que disfrutaban sus grandes empresas transnacionales de
comercialización del banano.
A principios de la década de 1990, "los tres grandes" se alejaron gradualmente del crecimiento
directo para centrarse en las actividades de comercialización y distribución más rentables y menos
dependientes de la naturaleza. Establecieron acuerdos de suministro a largo plazo con productores locales
independientes de banano, especificando formas, cantidades, estándares de calidad, empaque, etc. Al pasardel
cultivo directo, Chiquita, Dole y Del Monte también evitaron otros riesgos de producción, incluidos los
relacionados con la ocurrencia de desastres naturales y otros problemas ambientales y sociales. Los
productores locales ahora tenían que asumir estos costos. Estosproductores independientes solían organizarse
en asociaciones que negociaban contratos con multinacionales. Sin embargo, dado que la mayor parte del valor
agregado en el negocio del banano proviene de las actividades de transporte y distribución, "los tres grandes"
aún conservaban laliebre del león de los márgenes.
Varios productores locales intentaron internacionalizarse, pero con poco éxito. Por ejemplo, Comunbana,
una empresa multinacional de comercialización de banano lanzada por la Unión de Países Exportadores
de Banano quebró porque carecía de la escala necesaria y del capital inicial para entrar en la Comercio
internacional del banano. Sin embargo, también ha habido algunos casos de éxito, como Uniban, la
primera compañía bananera en Colombia, con una participación de mercado del 32 por ciento en las
exportaciones de banano. Uniban vende a países importantesde todo el mundo, incluida la Unión
Europea, América del Norte y mercados no tradicionales, como la región mediterránea, Rusia, China y Oriente
Medio.
Tradicionalmente, las empresas transnacionales de comercialización del banano eran la fuerza motriz del
mercado internacional; Sin embargo, a principios de la década de 2000, la situación comenzó a cambiar.
Durante este período, las compañías bananeras enfrentaron desafíos causados por los roles cada vez más
poderosos que desempeñaban los supermercados y las cadenas minoristas. La concentración y consolidación
en el sector minorista había mejorado la posición de los minoristas y les había permitido ascender en la cadena
de valor. De hecho, según BananaLink, una ONG que rastrea la industria bananera, los supermercados fueron
el único jugador en la cadena bananera que ganó dinero de manera continua. Este cambio de poder causó
una mayor coordinación vertical entre los minoristas, principalmente a través de prácticas de gestión de la
cadena de suministro por parte de minoristas más grandes.
Los supermercados tendían a construir relaciones a largo plazo con los proveedores preferidos para
garantizar un suministro continuo al nivel de calidad deseado. El objetivo era agilizar las operaciones
eliminando las transacciones sin valor añadido. Por ejemplo, para ajustarse a los desarrollos generales en el
sector alimentario, Dole desvió su atención de gestión del lado de la oferta al lado de marketing del
negocio, prestando mucha más atención. al fortalecimiento de su red de distribución y asociaciones de
suministro con el sector minorista. Dada la concentración en el sector minorista de Estados Unidos, Dole se
centró en asociaciones a largo plazo basadas en un suministro durante todo el año y un apoyo logístico cada vez
más sofisticado . Chiquita también prestó especial atención a los desarrollos minoristas y siguió
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tendencias de la industria. En 2000, el 62 por ciento de sus ventas en América del Norte y el 32 por
ciento de sus ventas europeas fueron a parar a los 20 principales minoristas.
Dole, Del Monte y Chiquita: Los Tres Grandes

Dole Food Company, Inc., fundada en Hawai en 1851, reportó ingresos de US $ 6.9 mil millones en
2007, y fue el mayor productor y comercializador mundial de frutas y verduras frescas de alta calidad.
Dole entró en el negocio del banano mediante la compra de Standard Fruit and Steam Shop Company en 1968,
el segundo mayor productor e importador de plátanos en ese momento. Laempresa opera en más de 90 países y
emplea, en promedio, a 45.000 empleados permanentes a tiempo completo y 42.000 empleados estacionales
o temporales a tiempo completo en todo el mundo.
Del Monte Foods es una empresa estadounidense de producción y distribución de alimentos con sedeen
San Francisco, California. Del Monte fue uno de los productores, distribuidores y comercializadores más
grandes y conocidos del país de alimentos de marca de primera calidad y productos para mascotas para los
Estados Unidos. mercado minorista, generando aproximadamente US $ 3.4 mil millones en ventas netas en
el año fiscal 2007. Con una poderosa cartera de marcas, incluyendo Del Monte, S&W, Contadina,
College Inn, Meow Mix, Kibbles 'n Bits, 9Lives, Milk-Bone, Pup-Peroni, Meaty Bone, Snausages y Pounce,
los productos de Del Monte se pueden encontrar en uno de cada diez hogares estadounidenses. La compañía
también produce, distribuye y comercializa alimentos de marca privada y productos para mascotas. 6
Chiquita fue la sucesora de la United Fruit Company, que fue fundada en 1899. En 1903, la compañía
revolucionó el comercio de banano al utilizar barcos refrigerados por primera vez. Fueron el mayor
empleador de América Latina durante muchos años. En 19700, United Fruit se fusionó con AMK Corporation
para convertirse en United Brands Company, con Eli M. Black como presidente , presidente y CEO. En
1975, la Comisión de Bolsa y Valores descubrió un soborno de US $ 1.25 millones que la compañía
había acordado pagar a un funcionario hondureño a cambio de reducir los impuestos sobre exportaciones
de banano. También se emitieron citaciones con respecto a posibles pagos en Italia, Alemania Occidental,
Panamá y Costa Rica. Poco después, Black se quitó la vida.
En 1985, el empresario de Cincinnati Carl H. Lindner, Jr., quien tenía una reputación en la
comunidad financiera por "pescar en el fondo", asumió el timón. La compañía cambió su nombre en 1990,
esta vez a Chiquita Brands International, y ha operado con ese nombre desde entonces. La propiedad
mayoritaria de Lindner de la compañía terminó cuando Chiquita Brands International se declaró en
bancarrota bajo el Capítulo 11 el 19 de marzo de 2002.
La compañía y la industria experimentaron una volatilidad considerable en los años siguientes. Según
el CEO Fernando Aguirre, "La volatilidad es el enemigo número 1 para la compañía". Además de la volatilidad
financiera, la industria enfrentaba cambios en las preferencias de los consumidores por alimentos saludables y
convenientes, como ensaladas preenvasadas, frutas en rodajas y plátanos que permanecieron rasgados, pero no
demasiado maduros, durante varios días.
En una entrevista de 2007 con CEO Magazine, Aguirre comentó: "Nuestro desafío clave es controlar los
costos mientras apoyamos los esfuerzos de innovación. Los programas de ahorro de costos no han sido
suficientes para compensar los mayores costos de la industria y otros". Continuó: "El segundo desafío es seguir
siendo ágil en un mercado competitivo y acelerado que se caracteriza por las crecientes expectativas de los
consumidores. Para fortalecer nuestro negocio y el poder de nuestra marca, estamos desarrollando estrategias
basadas en marcas de consumo para alimentos saludables y frescos y centrándonos en la diversificación y la
innovación". Concluyó: "Estamos haciendo la transición de productos básicos de bajo margen a productos
más rentables y de valor agregado, al tiempo que mantenemos la excelencia en seguridad alimentaria,
gestión de la cadena de frío, calidad del producto, servicio al cliente y ejecución en la tienda".
En 2007, Chiquita fue el principal distribuidor de banano en los Estados Unidos, con ingresos
anuales de US $ 4.7 mil millones. En los quince meses anteriores a esto, Chiquita Brands había
enfrentado desafíos significativos, incluida la imposición por la Unión Europea de un "arancel oneroso" a
los bananos importados de América Latina, su mayor mercado para ese producto; un susto de espinacas
contaminadas que "hundió las ventas de ensaladas en bolsas de Chiquita"; y una multa de 25 millones de
dólares EE.UU . gobierno.
Durante décadas, el gigante frutero fue sinónimo de la noción de multinacional rapaz. Los trabajadores
agrícolas trabajaban largas horas en condiciones peligrosas, el agua contaminaba la escorrentía de
agroquímicos y los bosques tropicales eran talados para su expansión. Sin embargo, en 1992, Dave
McLaughlin, Director General y Vicepresidente de Agricultura de
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el Fondo Mundial para la Naturaleza, utilizó sus dos granjas costarricenses como bancos de pruebas para frenar
los abusos ambientales en un proyecto llamado Better Banana Project. Los cambios que hizo, y su impacto en
el resultado final, persuadieron a Chiquita en 1996 a asignar US $ 20 millones para revisar los estándares
ambientales y de empleo en todas sus 127 granjas, que empleaban a 30,000 trabajadores en siete países
latinoamericanos. Chiquita eliminó gradualmente los pesticidas tóxicos, construyó nuevos almacenes para
almacenar productos químicos, comenzó a monitorear la calidad del agua, proporcionó a los trabajadores
equipos de seguridad y comenzó programas de reciclaje. A finales de 2006, Chris Wille, jefe de agricultura
sostenible del grupo ambientalista Rainforest Alliance, con sede en la ciudad de Nueva York, que certificó
los progresos de Chiquita, dijo: "Sería un desafío encontrar una empresa que ¡Ha llegado tan lejos y tan
rápido!" 7
Colombia
La República de Colombia limita al este con Venezuela y Brasil; al sur con Ecuador y Perú; al norte con el
Mar Caribe; al noroeste con Panamá; y al oeste con el Océano Pacífico. Con una población de más de
45 millones de personas, Colombia tiene la 29ª población más grande del mundo y la segunda más
grande de América del Sur, después de Brasil. Colombia tenía la tercera población de habla hispana más
grande del mundo, después de México y España.
Los pueblos indígenas habitaron originalmente el territorio de Colombia. Los españoles llegaron en
1499 e iniciaron un período de conquista y colonización, matando o tomando casi el 90 por ciento de la
población nativa como esclavos. Luego crearon el Virreinato de Nueva Granada (que comprende la actual
Colombia, Venezuela, Ecuador, la región noroeste de Brasil y Panamá), con su capital en Bogotá. La
independencia de España se ganó en 1819, pero en 1830, la Gran Colombia se había derrumbado con la
secesión de Venezuela y Ecuador. Lo que hoy son Colombia y Panamá surgió como laRepública de Nueva
Granada. La nueva nación experimentó con el federalismo como la Confederación Granadina (1858), y luego
los Estados Unidos de Colombia (1863), antes de que la República de Colombia fuera finalmente declarada en
1886. Panamá se separó en 1903 bajo presión para cumplir con las responsabilidades financieras hacia el
gobierno de los Estados Unidos para construir el Canal de Panamá.
Colombia tiene una larga tradición de gobierno constitucional. Los partidos Liberal y Conservador,
fundados en 1848 y 1849, respectivamente, son dos de los partidos políticos más antiguos que sobreviven en
las Américas. Colombia es una potencia media permanente con la cuarta economía más grande de América
Latina, aunque la desigualdad de ingresos prevalece debido a la distribución de riqueza muy desigual.
En 1999, al inicio del "Plan Colombia", el Banco Mundial declaró que más de la mitad de los
colombianos vivían en la pobreza; La proporción de pobres había vuelto a su nivel de 1988 , después de
haber disminuido en un 20% entre 1978 y 1995. La recesión de mediados de la década de 1990 contribuyó
a un aumento de la desigualdad, una disminución en el desempeño macroeconómico y una duplicación del
desempleo. En 1990, la relación de ingresos entre el diez por ciento más pobre y el más rico era de 40 a
uno. Después de una década de reestructuración económica, esta proporción había aumentado a 80 a uno en
2000.
Colombia es étnicamente muy diversa, y la interacción entre los descendientes de los habitantes nativos
originales, los colonos españoles, los africanos traídos como esclavos y los inmigrantes del siglo 20 de Europa
y el Medio Oriente ha producido un rico patrimonio cultural. Esto también ha sido influenciado por la variada
geografía de Colombia. La mayoría de los centros urbanos se encuentran en las tierras altas de las
montañas de los Andes, pero el territorio colombiano también abarca las selvas amazónicas, los pastizales
tropicales y las costas del Caribe y el Pacífico. Ecológicamente, Colombia es uno de los países con mayor
biodiversidad del mundo. La región de Urabá está alfombrada con un exuberante follaje de plantaciones de
banano, que durante mucho tiempo han proporcionado un medio de vida para la gente del norte de Colombia.
Durante la mayor parte de un siglo, su producto más conocido fue el plátano Chiquita.
Colombia, el banano y los terroristas

Desde la década de 1980, el negocio del banano en Colombia había estado salpicado de disparos. El
conflicto armado colombiano y la guerra civil colombiana son términos que se refieren al conflicto armado
asimétrico de baja intensidad en Colombia que comenzó a mediados de los años 196. En ese momento, se
fundaron las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) y más tarde el Ejército de Liberación
Nacional (ELN) y posteriormente comenzaron su insurgencia guerrillera.
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campañas contra sucesivas administraciones colombianas. Los orígenes se remontan a un conflicto conocido
como La Violencia, que había sido desencadenado por el asesinato en 1948 del líder político populista Jorge
Eliécer Gaitán. Los ataques posteriores contra civiles e infraestructura pública por parte de las diferentes
facciones armadas contribuyeron tanto a la creación de la guerrilla como de grupos paramilitares privados
organizados para luchar contra ellos. Después de la caída de la Unión Soviética, la ola de tráfico ilegal
de drogas, el surgimiento de poderosos cárteles de la droga y la Guerra contra las Drogas respaldada por
Estados Unidos aumentaron la intensidad del conflicto.
Las FARC son una organización guerrillera revolucionaria marxista-leninista. Es un ejército

campesino, que se ha proclamado como una organización agraria revolucionaria, antiimperialista de
inspiración bolivariana. Afirma representar a los pobres rurales en una lucha contra las clases más ricas de
Colombia, y se opone a la influencia de los Estados Unidos en Colombia, el neoimperialismo, la
monopolización de los Estados Unidos. recursos naturales por parte de corporaciones multinacionales, y
violencia paramilitar/gubernamental. Se financia principalmente a través de secuestros de rescate y
"impuestos" del tráfico ilegal de drogas.
Las FARC siguen siendo el grupo insurgente más grande y antiguo de América. Según el gobierno
colombiano, las FARC tenían entre 6.000 y 8.000 miembros en 2008, frente a los 16.000 de 2001. De 1999 a
2008, se estimó que las FARC-EP, junto con el grupo guerrillero ELN, controlaban hasta el 40 por ciento
del territorio en Colombia. Se cree que las mayores concentraciones de guerrilleros de las FARC se esconden
en las partes del sureste de las 193,000 millas cuadradas de selva de Colombia y en las llanuras en la base
de la cordillera de los Andes.
El ELN es un grupo guerrillero marxista revolucionario que ha estado operando en varias regiones de
Colombia desde 1964. Su membresía, a partir de 2009, se estimó en alrededor de 1.500, por debajo de un
máximo de alrededor de 4.000 en 1999. El ELN, menos conocido que las FARC, fue fuertemente influenciado
por la teología de la liberación en su fundación. La principal fuente de ingresos del ELN era el impuesto de
"impuestos" a las empresas y civiles de clase media en sus áreas de operación. Para hacer cumplir estos
"impuestos", con frecuencia llevaban cautivos a civiles para usarlos como palanca. Si bien el ELN utilizó los
términos "impuestos de guerra" y "retenciones" para estas acciones, los críticosconsideraron que eran, de
hecho, "extorsión" y "secuestro". El Departamento de Estado de Estados Unidos había incluido al ELN como
una organización terrorista extranjera, aparentemente debido a su reputación de secuestros de rescate y
ataques armados contra la infraestructura de Colombia. En abril de 2004, la Unión Europea agregó al ELN a
su lista de organizaciones terroristas por esas acciones y sus violaciones de las leyes humanitarias.
Para mostrador el FARC y ELN, el AUC era Creado en

1997 como un paraguas organización de regional extrema Anexo 4. Miembros de las AUC
derecha grupos paramilitares en Colombia, cada uno con la
intención de proteger diferente local económico social y
político Intereses por peleando Insurgentes en su Áreas.
Eso era estimativo Para have más que 20,000 Activistas. El
AUC era Considera a have- Rorist organización por muchos
países, incluidos los Estados Unidos Estados y países de la
Unión Europea. Las AUC Reclamado su primario objetivo
era Para proteger su Patrocinadores y sus partidarios de los
insurgentes y sus actividades, porque el Históricamente, el
Estado colombiano no lo había hecho. Las AUC Afirmó se
como a regional y nacional Contrainsurgencia fuerza. En Fuente: Kevin Gray. La Guerra del Banano.
2000, anterior AUC líder Carlos Castaño Gil alegó que 70 http://www.portfolio.com/news-markets/international-
por ciento de el AUC operacional costos Fueron financiado noticias/portafolio/2007/09/17/Chiquita-
con ganancias relacionadas con la cocaína, el resto proviene de Escuadrones de la Muerte.
"Donaciones" hecho por su Patrocinadores. En total
Chiquita hecho sobre 100 Pagos Totalizando sobre US$1,7
millón Para el AUC.8
A partir de agosto de 2004, los EE.UU. tenía 400 militares y 400 contratistas civiles sobre el
terreno en Colombia, y había gastado 3.000 millones de dólares en ayuda militar. Antes de la guerra de
Irak, Colombia era el tercer mayor receptor de ayuda militar estadounidense, detrás de Egipto e Israel. La
mayor parte de las AUC se desmovilizó a principios de 2006, y su antiguo liderazgo superior fue extraditado a
Estados Unidos en 2008. Sin embargo, los sucesores locales como las Águilas Negras continuaron existiendo.
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Como en muchos otros lugares donde han operado, Chiquita se encontró nuevamente tratando de hacer
negocios en un entorno inestable, uno en el que el gobierno local y su ejército no ayudaban. Fernando Aguirre,
quien se convirtió en el CEO de Chiquita mucho después de que todo esto sucediera, describió la
situación: "Estas tierras eran tierras donde no había ley. Era imposible para el gobierno proteger a los
empleados de Chiquita".
Aguirre reflejó que la compañía se vio obligada a pagar "impuestos" a las guerrillas cuando
controlaron el territorio a fines de la década de 1980 y principios de la década de 1990. En 1997,
cuando las AUC se apoderaron de la selva, exigieron lo mismo, según Aguirre:
Hubo una señal muy, muy fuerte de que si la compañía no hacía los pagos, las cosas sucederían.
Ya habían matado al menos a 50 empleados de la compañía, estaba claro para todos allí que estos tipos iban en
serio.
Hacer frente a las realidades de los países menos desarrollados

Mientras que en los países consumidores de plátanos en Occidente, la famosa mascota Chiquita
cantando y bailando reflejaba felicidad y a menudo hacía que uno anhelara un plátano, en las selvas de
La violencia en las selvas tropicales reinó. Quedaba un lado oscuro en el negocio del banano. Las
realidades de hacer negocios en algunos de los lugares más peligrosos del planeta habían sido parte de la
vida cotidiana de la administración desde el principio. Pocas compañías estadounidenses que operan en
América Latina habían sido criticadas más consistentemente que Chiquita y sus predecesoras, incluida la
United Fruit Company.
Al principio, la United Fruit Company poseía vastas extensiones de tierra en las tierras bajas del
Caribe. En su apogeo, poseía o arrendaba aproximadamente 3.5 millones de acres en Guatemala,
Honduras, Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Cuba, Jamaica, República Dominicana , Colombia y
Ecuador. Durante la década de 1930, United Fruit empleó a más de 100,000 personas, más del 90 por ciento
de ellas latinoamericanas. La compañía también dominó las redes de transporte regionales, incluidos los
ferrocarriles y una gran cantidad de barcos de vapor. Una de las principales estrategias de la compañía para
mantener el dominio del mercado fue controlar la distribución de las tierras bananeras. United Fruit
afirmó que los huracanes, las enfermedades de las plantas y otras amenazas naturales requerían que
tuvieran tierras adicionales o tierras de reserva.
En la práctica, lo que esto significaba era que United Fruit, conocida como "el pulpo" debido a
su amplio alcance e influencia sobre los gobiernos y las vidas de sus empleados, pudo evitar que el gobierno
distribuyera tierras bananeras a los locales. individuos que querían una parte del negocio bananero. La
United Fruit Company se basó en gran medida en la manipulación de los derechos de uso de la tierra para
mantener su dominio del mercado; este hecho tuvo una serie de consecuencias a largo plazo para la región. Para
que la empresa mantuviera sus propiedades de tierra, a menudo se requerían concesiones gubernamentales.
Esto, a su vez, significaba que la compañía tenía que estar involucrada políticamente en la región, a pesar de
que era una empresa estadounidense. De hecho, la participación de mano dura de la compañía en
gobiernos a menudo corruptos creó el término "república bananera".
La United Fruit Company tenía un historial mixto en la promoción del desarrollo de las naciones
en las que operaba. En América Central, la compañía construyó una amplia infraestructura de
transporte , proporcionó empleo y construyó numerosas escuelas para las personas que vivían y
trabajaban en tierras de la compañía. Por otro lado, permitió que vastas extensiones de tierra bajo su
propiedad permanecieran sin cultivar y, en Guatemala y en otros lugares, desalentó al gobierno a
construir carreteras, lo que disminuiría el rentable monopolio de transporte de los ferrocarriles bajo su
control.
En 1928, las fuerzas militares en Ciénaga, Colombia, asesinaron a miles de trabajadores de la

United Fruit Company que protestaban contra las malas condiciones de trabajo en las plantaciones de la
compañía . Este episodio fue conocido en la historia de Colombia como la "Masacre de las Bananeras
".
En Cuba, el gobierno revolucionario de 1959 dirigido por Fidel Castro expropió las participaciones
de la United Fruit Company, que incluía ingenios azucareros. En April 1960, Castro acusó a la compañía de
ayudar a los exiliados cubanos y partidarios del ex líder Fulgencio Batista al iniciar una invasión de Cuba
dirigida desde los Estados Unidos. En uno de los muchos intercambios diplomáticos combativos antes de la
fallida invasión de Bahía de Cochinos de 1961, Castro advirtió
8 TB0245
los EE.UU. que "Cuba no es otra Guatemala". A pesar de la importante presión económica sobre Cuba,
United Fruit no pudo recuperar el costo y la compensación del gobierno cubano por sus activos
expropiados.
En ninguna parte la compañía había sido más castigada que en Guatemala. En 1954, el gobierno
guatemalteco democráticamente elegido del coronel Jacobo Arbenz Guzmán fue derrocado por las fuerzas
respaldadas por Estados Unidos dirigidas por el coronel Carlos Castillo Armas, quien se desplazóde Honduras.
Instigada por la administración de Eisenhower, esta oposición militar fue armada, entrenada y organizada
por los Estados Unidos. Agencia Central de Inteligencia. Los directores de la United Fruit Company
habían presionado para convencer a las iniciaciones de Truman y Eisenhower de que el coronel Arbenz tenía
la intención de alinear a Guatemala con el bloque soviético. Al mismo tiempo, United Fruit percibió una
amenaza de la legislación de reforma agraria del gobierno de Arbenz y el nuevo código laboral. United
Fruit Company era el mayor terrateniente y empleador guatemalteco, y la reforma agraria de Arbenz
incluyó la expropiación del 40 por ciento de las tierras de United Fruit Company. EE.UU. Los
funcionarios tenían pocas pruebas para respaldar sus afirmaciones de una creciente amenaza comunista en
Guatemala.
La relación entre la administración de Eisenhower y United Fruit demostró la influencia del

interés corporativo en la política exterior de Estados Unidos. El Secretario de Estado estadounidense John
Foster Dulles fue un opositor declarado del comunismo, cuyo bufete de abogados de Sullivan y Cromwell
había representado a United Fruit. Su hermano, Allen Dulles, era el director de la CIA, y era miembro
de la junta directiva de United Fruit. Era la única compañía conocida por tener un criptónimo de la
CIA. El hermano del Secretario de Estado Adjunto paraAsuntos Americanos, John Moors Cabot, había sido
presidente de United Fruit. Ed Whitman, quien fue el principal cabildero de United Fruit, estaba casado
con la secretaria personal del presidente Eisenhower , Ann C. Whitman. Muchas personas que influyeron
directamente en la política de Estados Unidos hacia Guatemala en la década de 1950 también tenían vínculos
directos con United Fruit Company. El derrocamiento de Arbenz, sin embargo, no beneficióa la compañía. Su
valor bursátil disminuyó, junto con su margen de beneficio. La administración de Eisenhower procedió con una
acción antimonopolio contra la compañía, lo que la obligó a desinvertir.
En 1972, la compañía vendió el último de sus negocios guatemaltecosa Del Monte después de más de una
década de declive. En 1975, una investigación de la SEC reveló que la compañía había sobornado al presidente
hondureño Oswaldo López Arellano y a funcionarios italianos. Si bien no era ilegal en ese momento sobornar a
funcionarios del gobierno, era ilegal ocultar el pago de sobornos a los accionistas. El escándalo fue
nombrado Bananagate. Cuando se reveló el soborno, provocó el derrocamiento del gobierno militar
hondureño.
Exposición y Responsabilidad Corporativa

El 3 de mayo de 1998, el Cincinnati Enquirer publicó una sección de 18 páginas bajo el título "Chiquita
Secrets Re- vealed". En este artículo, los periodistas de investigación Michael Gallagher y Cameron
McWhirter acusaron a la compañía de maltratar a los trabajadores en sus plantaciones centroamericanas,
contaminando el medio ambiente. permitir que la cocaína sea traída a los Estados Unidos en sus barcos,
sobornar a funcionarios extranjeros, evadir las leyes de las naciones extranjeras sobre la propiedad de la tierra,
impedir por la fuerza que sus trabajadores se sindicalicen y una serie de otras faltas.
Chiquita negó todas las acusaciones y demandó al periódico después de que se reveló que Gallagher
había pirateado repetidamente el sistema de correo de voz de Chiquita. (Ninguna evidencia indicó que
McWhirter estuviera al tanto del crimen de Gallagher o de un participante). Se nombró un fiscal especial para
investigar, porque el fiscal electo en ese momento tenía vínculos con Carl Lindner, Jr. El 28 de junio de
1998, el Enquirer se retractó de toda la serie de historias, publicó una disculpa de primera plana y pagó a la
compañía un acuerdo multimillonario. El Informe Anual de Chiquita menciona "una liquidación en efectivo
superior a US$10 millones". Gallagher fue despedido, aunque Chiquita hasta hoy no ha impugnado
formalmente ninguna de las afirmacionesplanteadas en los artículos originales. Parecía que la victoria sobre
el Cincinnati Enquirer era solo una victoria de etapa en un caso mucho más grande.
Esta "serie de artículos particularmente dañina" fue un catalizador que llevó a la alta gerencia de Chiquita
a reconsiderar la personalidad de su empresa. Reconocieron la necesidad de tener un "estándar uniforme de
responsabilidad corporativa y los sistemas establecidos para poder demostrar consistentemente la calidad y
confiabilidad de Chiquita con respecto a [Responsabilidad Corporativa]". La cooperación de la compañía
con Rainforest Alliance a través del Better Banana Project y los valores del nuevo CEO, Steve Warshaw,
fueron fuerzas impulsoras en la compañía
TB0245 9
Abrazar formalmente la responsabilidad corporativa. Los gerentes de Chiquita informaron que, "El impulso
personal del CEO probablemente fue el factor más importante para energizar a la compañía para CR". 9
En agosto de 1999, después de la formación de un Grupo de Alta Dirección para la

Responsabilidad Corporativa, casi un año de discusión con el liderazgo superior y la solicitud de aportes de
casi 1,000 empleados de Chiquita, la compañía adoptó un conjunto de cuatro Valores Fundamentales (Anexo
5) guiar las acciones diarias de todos los empleados y proporcionar un contexto para las decisiones
estratégicas de negocio . Estos fueron ampliamente distribuidos en pequeñas tarjetas para uso individual y en
carteles para la entrada en cada ubicación de Chiquita. Además, la compañía creó un alto cargo de
responsabilidad corporativa.
Anexo 5. Los valores fundamentales de Chiquita
Nuestros valores fundamentales fueron el resultado de entrevistas y discusiones con aproximadamente 1,000
empleados en todo el mundo sobre sus valores personales y los valores que creen que Chiquita debería representar.
Está claro que estos mismos valores que apreciamos como empleados también son fundamentales para mantener
relaciones de confianza y exitosas con nuestros consumidores, accionistas, proveedores, gobiernos anfitriones y
comunidades.
Integridad
• Vivimos de acuerdo con nuestros valores fundamentales.
• Nos comunicamos de una manera abierta, honesta y directa.
• Llevamos a cabo negocios de manera ética y legal.
Respeto
• Tratamos a las personas de manera justa y respetuosa.
• Reconocemos la importancia de la familia en la vida de nuestros empleados.
• Valoramos y nos beneficiamos de las diferencias individuales y culturales .
• Fomentamos la expresión individual, el diálogo abierto y el sentido de pertenencia.
Oportunidad
• Creemos que el continuo crecimiento y desarrollo de nuestros empleados es clave para nuestro éxito.
• Fomentamos el trabajo en equipo.
• Reconocemos a los empleados por sus contribuciones al éxito de la empresa.
Responsabilidad
• Nos enorgullecemos de nuestro trabajo, de nuestros productos y de satisfacer a nuestros clientes.
• Actuamos responsablemente en las comunidades y entornos en los que vivimos y trabajamos.
• Somos responsables del uso cuidadoso de todos los recursos que se nos confían y de proporcionar rendimientos
apropiados a nuestros accionistas.
Fuente: www.chiquitabrands.com/CorporateCommitment/CoreValues.aspx.
Rendir cuentas
En 2004, Chiquita reveló voluntariamente que una de sus subsidiarias bananeras colombianas había
realizado pagos de protección desde 1997 hasta 2004 a grupos terroristas. El Departamento de Justicia inició
una investigación criminal que examinó el papel y la conducta de Chiquita ta y algunos de sus oficiales en la
actividad criminal. Esto resultó en un acuerdo de culpabilidad en 2007, a través del cual Chiquita se
convirtió en el primer gran estadounidense . empresa alguna vez condenada por tratos financieros con
terroristas.
En el caso contra Chiquita, el Departamento de Justicia se centró en sus pagos a las AUC. La
subsidiaria colombiana de Chiquita, Banadex S.A., comenzó a financiar a AUC en 1997 después de recibir
amenazas veladas dirigidas a su propiedad y empleados. Antes de eso, Banadex había pagado a las FARC.
Chiquita enviaba dinero a las AUC aproximadamente cada mes "para proteger a los empleados y la
propiedad de Banadex". Los pagos siempre se disfrazaron como un cheque a un tercero que pasaba el
dinero a las AUC, o como ingresos a un empleado de Banadex que pagaba a las AUC. en efectivo. 10
Cuando el juez federal de distrito Royce Lamberth aceptó la declaración de Chiquita en septiembre de
2007, la compañía no recibió la sanción financiera más alta posible. En virtud de la Ley de Poderes
Económicos de Emergencia Internacional, el
10 TB0245
La empresa podría haberrecibido una multa máxima del doble de su ganancia financiera. Chiquita ganó alrededor
de US$49,4 millones de sus operaciones bananeras colombianas entre septiembre de 2001 y enero de
2004, y podría haber sido multada con hasta US$98,8 millones. Al determinar la multa, los fiscales
tomaron en cuenta la autorevelación y la plena cooperación de Chiquita.
El juez Lamberth no tomó la decisión de la declaración de culpabilidad a la ligera. A pesar de aceptar la

súplica, le preocupaba el hecho de que ningún funcionario de la compañía fuera específicamente nombrado o
responsabilizado directamente. Sin embargo, el fiscal Malis había informado a varios de los ejecutivos de
Chiquita, incluido el ex asesor general Robert Olson, que no serían acusados por su papel en el escándalo.
El juez Lamberth dejó en pie la decisión del fiscal.
Como resultado, de vuelta en las colinas de Cincinnati, donde Chiquita tenía su sede y Olson, de
60 años, disfrutaba de la jubilación, el ex asesor general pudo comenzar a poner las piezas. de su vida
destrozada de nuevo juntos. Durante casi cuatro años, la investigación federal se había cernido sobre Olson.
Si hubiera sido acusado bajo un estatuto que penaliza ofrecer apoyo material a terroristas, podría haber
enfrentado una pena máxima de cadena perpetua . Aunque Olson nunca discutió el juicio en detalle, declaró:
"Toda la experiencia fue una pesadilla [kafkiana] que me persiguió día y noche durante años".
Durante el juicio, el papel de Olson en el escándalo surgió con fascinantes detalles de los Estados
Unidos. La denuncia penal de 18 páginas del abogado, el acuerdo de culpabilidad, el memorando de
sentencia de 23 páginas y las presentaciones de Chiquita ante la Comisión de Bolsa y Valores . Es materia
de thrillers de espías, que describen amenazas veladas de violencia, pagos secretos y un dilema moral
insoportable. Estos documentos, así como entrevistas con abogados de ambos lados del caso, pintan un retrato
de una empresa que cede a la extorsión y paga a terroristas para proteger a sus empleados.
Olson era un ejecutivo más acostumbrado a tratar con la Ópera de Cincinnati, donde era
fideicomisario, que con terroristas. Incluso después de la terrible experiencia de cuatro años, todavía
creía en lo que hizo:
Lo que me mantuvo en marcha fue el conocimiento de que no había hecho nada malo ... En todo
momento había tratado de hacer lo correcto al dar a la compañía asesoramiento legal para
ayudarla a decidir cómo lidiar con una situación terriblemente difícil .
Incluso mientrasdeclaraba su culpabilidad en el acuerdo de culpabilidad, el abogado general de Chiquita,

James Thompson, defendió las acciones de Chiquita como moralmente correctas. La empresa no se enfrentaba
a amenazas ociosas de violencia; en el pasado, guerrilleros de izquierda habían matado a cuatro empleados
de Chiquita en dos incidentes separados. Los fiscales no aceptaron excusas. Chiquita tenía una opción,
Malis le dijo a la corte:
Chiquita "... podría haber salido de Colombia, pero tomó la decisión empresarial de quedarse.
Para Chiquita decir que no tuvo más remedio que ser, cito, 'una víctima' de extorsióndurante
años mientras cosechaba las ganancias de esas operaciones colombianas ... no resiste ningún
escrutinio legítimo".
Pagos a AUC
Olson era consciente de la verdadera naturaleza de las AUC. Asignó a un abogado interno para investigar los
pagos en el otoño de 2000. La investigación del abogado concluyó que las AUC eran "una organización de
vigilantes ilegales ampliamente conocida". Si pagarles era estrictamente una cuestión ética, porque en
ese momento todavía no era un delito en los Estados Unidos o Colombia dar dinero a grupos terroristas
no designados. Olson y el abogado interno informaron los resultados del estudio al comité de auditoría de la
junta directiva de Chiquita. El informe de los abogados de la compañía concluyó que hacer los pagos fue una
extorsión y "no una decisión voluntaria", dicen los registros. Sin embargo, los directores decidieron
continuar con los pagos.
En 2001, el estatus legal de las AUC cambió. El entonces secretario de Estado Colin Powell agregó
a las AUC a la lista de "organizaciones terroristas extranjeras especialmente designadas". Ser colocado en esta
lista, que contiene principalmente grupos con sede en Medio Oriente como Al Qaeda y Hamas, significaba que
las compañías estadounidenses no podían hacer negocios legalmente con ellos. Chiquita afirmó quesus
ejecutivos nunca vieron la cobertura noticiosa de esa designación, a pesar de los informes publicados en los
principales periódicos estadounidenses, los periódicos locales de Cincinnati y casi en todas partes de Colombia.
Los pagos continuaron.
TB0245 11
Olson afirmó que se enteraron por primera vez de que las AUC eran un grupo terrorista designado
cuando un abogado interno no identificado tropezó con la designación en Internet en febrero de 2003. Olson
luego alertó a Hills, un ex presidente de la SEC, cuya esposa era Carla Hills, Estados Unidos. Representante
comercial bajo el Presidente George
W. Bush.
Al menos tres altos ejecutivos de Chiquita participaron en las decisiones de pagar a las AUC. Aunque los
documentos judiciales los identifican solo como individuos A, B y C, fuentes cercanas al caso dicen que eran
Cyrus Freidheim Jr., entonces director ejecutivo de Chiquètay posteriormente CEO del Sun-Times Media
Group en Chicago; Roderick Hills, director y jefe del comité de auditoría de Chiquita hasta que se fue a
principios de ese año; y Olson. Los abogados de los tres insisten en que no hicieron nada malo dadas las
circunstancias.
Poco después, Olson llamó al abogado externo de Chiquita, Laurence Urgenson, en el D.C. oficina de
Kirkland & Ellis. Urgenson le dijo a Olson y a la compañía en al menos cinco ocasiones diferentes en febrero y
marzo de 2003 que los pagos eran ilegales y que Chiquita "debe detenerlos". Más tarde, cuando Chiquita
renunció a su privilegio abogado-cliente, las notas tomadas por el asociado de sugenson durante estas
conversaciones se convirtieron en parte del registro público. Aún así, Chiquita no detuvo los pagos.
Finalmente, Urgenson aconsejó a Olson que terminara los pagos o los reportara al Departamento de
Justicia. Después de la advertencia de Urgenson, Olson respondió que era de la opinión de "simplemente
dejar que nos demanden, vengan por nosotros", y dijo que Freidheim y Hills estaban de acuerdo. Sin embargo,
Olson llevó el consejo de Urgenson a toda la junta directiva, y los miembros decidieron que la compañía
debería revelar los pagos al Departamento de Justicia y buscar su orientación. Así que en abril de 2003,
Olson y Hills viajaron a Washington para reunirse con funcionarios de Justicia encabezados por Michael
Chertoff, entonces fiscal general adjunto de la división criminal del Departamento de Justicia, y secretario de
Justicia del entonces presidente Bush. Seguridad Nacional. Urgenson se unió a ellos.
Olson y Hills le dijeron a Chertoff que si la compañía simplemente dejaba de pagar a los
terroristas, Chiquita estaría poniendo en peligro a sus empleados. Además, retirarse repentinamente de
Colombia tendría serias repercusiones económicas y políticas para ese país, un aliado cercano de Estados
Unidos. Chiquita sugirió que Chertoff consultara con Estados Unidos. Departamento de Estado y otras
agencias federales preocupadas por la estabilidad de Colombia.
Exactamente lo que Chertoff les dijo a los ejecutivos de Chiquita se convirtió en un tema candente
en el caso. El Departamento de Justicia admitió en el acuerdo de culpabilidad que Chertoff dijo que los
pagos eran ilegales, pero "el tema de los pagos continuos era complicado". Según el principal abogado
defensor de Chiquita, Eric Holder, Chertoff les dijo a los funcionarios de Chiquita que "esta es una reunión
más pesadade lo que esperaba", y que se pondría en contacto con ellos. Olson y Hills creían, según abogados
cercanos al caso, que había un "entendimiento tácito, pero claro" con Chertoff de que podían continuar
temporalmente los pagos mientras Chertoff consideraba las opciones.
Holder dijo al tribunal de sentencia que sospechaba que el gobierno no quería decir
explícitamente que detuviera los pagos "y luego tener sangre en sus manos si alguien era, de hecho,
asesinado". Así que Justice tomó lo que Holder llamó una posición intermedia: reconocer que los pagos eran
ilegales, pero no decir explícitamente "alto". Holder estaba claramente indignado por laspalabrerías del
departamento. Dijo en la corte que si la revelación de Chiquita hubiera ocurrido durante el tiempo en que era
fiscal general adjunto, y si su personal del Departamento de Justicia no hubiera actuado al respecto, "las
cabezas habrían rodado".
Sin embargo, Chertoff no actuó. Olson and Hills informó a la junta directiva de Chiquita que no habría
"responsabilidad por conducta pasada", pero que "no hubo conclusión sobre la continuación de los pagos".
Dijeron que Chertoff se pondría en contacto con ellos, pero nunca lo hizo. Sin embargo, los ejecutivos
finalmente escucharon a los Estados Unidos. Oficina del Abogado. Chertoff entregó el caso al fiscal federal
Roscoe Howard Jr., entonces fiscal federal en D.C., justo antes de que Chertoff dejara el cargo en junio de
2003. Howard luego abrió la investigación de Chiquita como una investigación de asesinato.
¿Asesinato? Howard preguntó: "Ellos [los terroristas] estaban capturando ciudadanos estadounidenses en
Colombia y reteniéndolos para pedir rescate o matándolos. ¿Cómo lo llamarías?"
Para ese otoño, dijo Howard, su oficina le dejómuy claro a Chiquita que sería responsable de los pagos
pasados y futuros, "independientemente de lo que pensaran que [Chertoff] les había dicho". Registros
sup-
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portó la afirmación de Howard. En el otoño de 2003, Urgenson de Kirkland envió a Olson una nota
advirtiendo que, "Los funcionarios de justicia no han estado dispuestos a dar seguridades o garantías de no
enjuiciamiento ... y no puede respaldar pagos actuales o futuros".
Pero Chiquita continuó con los pagos. Luego, en diciembre, Hills envió un correo electrónico a
otros directores diciendo que se estaba llevando a cabo una investigación del comité de auditoría de los
pagos "... porque parece que estamos cometiendo un delito grave".
A principios de 2004, Hills contrató a Richard Thornburgh, el ex fiscal general de Estados Unidos, para
representar al comité de auditoría. La participación de Thornburgh desencadenó una batalla campal dentro
del Departamento de Justicia sobre si acusar a la compañía. Cuando Chiquita "no escuchó lo que quería
escuchar" de los EE.UU. La Oficina del Fiscal, dijo Howard, la compañía "corrió de regreso al otro lado
de la calle" hacia el Departamento de Justicia. Los registros sugieren que la división criminal de Justice
comenzó a jugar al tira y afloja con la oficina de Howard sobre cómo manejar a Chiquita. La compañía
continuó enviando fondos a las AUC hasta febrero de 2004.
Howard decidió entregar una orden de registro a la compañía y citar a los directores. El 24 de marzo de
2004, fuentes cercanas al caso dijeron que David Nahmias, entonces abogado principal de la división criminal
en DC, llamó a la oficina de Howard para tratar de persuadirlo de que los cancelara. Howard confirmó
la llamada. A pesar de la súplica de Nahmias de esperar, la oficina de Howard siguió adelante. El mismo
día que Nahmias llamó, agentes federales entregaron las órdenes de arresto en la sede de Chiquita en
Cincinnati, llevándose documentos y otros materiales. Al mismo tiempo, los agentes entregaron citaciones a los
directores, que se reunían en Fort Lauderdale. Los fiscales informaron a Chiquita que estaban investigando
tanto el papel de la compañía como el de los funcionarios individuales en el caso.
No hubo pago a las AUC en marzo, ni habría más. En junio de 2004, después de unos meses de
negociaciones legales, Chiquita vendió sus propiedades bananeras colombianas, también conocidas como
Banadex S.A., a una empresa local por más de US$43,5 millones. El acuerdo incluía contratos a largo plazo
para comprar más de 33 millones de dólares en bananas de las mismas granjas.
Sobre el motivo
Para entonces, Howard había abandonado los Estados Unidos. Oficina del Fiscal para la práctica privada,
pero otro fiscal involucrado en el caso recordó haber tratado de seguir adelante con los cargos: "Queríamos ir al
gran jurado y buscar una acusación por proporcionar apoyo material a terroristas".
Bajo la ley de "apoyo material ", los infractores podrían ser multados y encarcelados por hasta 15 años.
Sinembargo, si la muerte de cualquier persona resultó del apoyo material, entonces un infractor podría ser
encarcelado de por vida. El fiscal dijo que esperó a que el fiscal general adjunto firmara la presentación de
la evidencia al gran jurado, "y eso generalmente toma un par de semanas". Con este caso, sin embargo, tomó
más de tres años. Entre otras cosas, dijo, Thornburgh escribió una carta al entonces fiscal general John
Ashcroft que retrasó con éxito los procedimientos mientras Chiquita intentaba convencer a Justice de que
abandonara el caso, o al menos aceptara un acuerdo de no enjuiciamiento.
La estrategia casi funcionó. Desde mediados de 2004 hasta finales de 2005, apareció una brecha
notable en el progreso de la investigación . Por un lado, las presentaciones de la compañía ante la SEC no
discuten nuevos eventos. Por otro lado, los registros muestran que los honorarios legales de Chiquita
relacionados con la investigación se redujeron de US$8 millones en 2004 a US$2 millones en 2005. Después
de que la investigación se reiniciara a finales de 2005, las comisiones legales volvieron a subir a 8 millones
de dólares EE.UU. en 2006, y 6 millones de dólares EE.UU. para el primer semestre de 2007 como
La compañía cerró su acuerdo de culpabilidad.
Parte de la demora también pareció deberse al cambio de personal del Departamento de Justicia.
Desde el momento de la revelación de Chiquita hasta el día de su declaración de culpabilidad, el caso había
pasado por tres fiscales federales para el Distrito de Columbia, numerosos fiscales federales adjuntos y cuatro
fiscales generales adjuntos en el Departamento de Justicia. Además, en el departamento, el caso pasó de la
División Criminal a manos de la recién creada División de Seguridad Nacional. El portavoz Dean
Boyd se molestó ante la sugerencia de que hubo un tira y afloja entre los departamentos que retrasó el caso:
TB0245 13
"Las acusaciones [de tira y afloja] son desafortunadas y distorsionadas", dijo. "De hecho, el
departamento no reconoce ningún retraso. Llegamos al acuerdo de culpabilidad después de una
extensa investigación y discusión".
La decisión final de aceptar un acuerdo de culpabilidad fue un compromiso a tres bandas elaborado entre
el Attorney de los Estados Unidos , Chiquita y la División de Justicia de Seguridad Nacional. La persona
clave en este pacto fue Kenneth Wainstein de Justice. En el otoño de 2005, fue confirmado para reemplazar a
Howard como Fiscal de los Estados Unidos y heredó el caso. Un año después, Wainstein fue ascendido a
Fiscal General Adjunto a cargo de la División de Seguridad Nacional. A finales de 2006, cuando
comenzaron las negociaciones de declaración de culpabilidad, la División Penal de Justicia había entregado
el caso a la unidad de Wainstein. En esencia, según personas cercanas al nuevo Fiscal General Adjunto,
convenció a su nuevo personal y a su antiguo personal para poner fin al tira y afloja. Fue Wainstein quien
finalmente llegó a un acuerdo de culpabilidad, y fue él quien decidió no acusar a los individuos.
En cuanto al manejo de los pagos a las AUC, el abogado de Olson, Robert Litt, argumentó que su
cliente actuó de manera adecuada:
Si su hijo es secuestrado por terroristas que exigen dinero para devolverlo , ¿lo pagará? Creo
que sí, lo harías. ¡Yo lo haría! No había otra manera de proteger a la gente [de Chiquita].
Los tres principales ejecutivos que estaban bajo investigación federal se habían ido. Freidheim, quien se
fue a fines de 2003, se había metido en problemas como CEO del Sun-Times Media Group porque, según los
registros de la SEC, no le dijo a la junta que él era el sujetode una investigación federal. Freidheim argumentó
que lo reveló una vez que se hizo público. Hills dejó Chiquita en silencio en enero de 2007, cuando
decidió no presentarse a la reelección a la junta.
Olson dejó la compañía en agosto de 2006 en lo que se anunció como una jubilación anticipada, pero los
términos de su partida, detallados en los registros de la SEC, sugieren lo contrario. Recibió un año de
salario y bonificaciones, más una compensación para que un consultor de gestión trabajara conél en asuntos no
especificados, así como el pago del abogado que negoció su paquete de despido. Olson, quien trabajó
durante 16 años en el departamento legal de Penn Central Corporation y ascendió a asesor general allí
antes de unirse a Chiquita en 1996, diría que solo que se retiró.
El futuro
En 2010, el nuevo CEO de Chiquita todavía estaba lidiando con las consecuencias de los tratos de la
compañía con terroristas. Las familias de colombianos asesinados o torturados por las AUC habían
presentado al menos tres demandas contra Chiquita, una de ellas una demanda colectiva, acusando a la
compañía de financiar la violencia.
Fernando Aguirre cree entender el largo recorrido que Chiquita ha recorrido desde sus inicios hasta
su situación actual. Los bananos aún representan el 43 por ciento de las ventas de Chiquita y siguen siendo
clave para el futuro de la compañía. Él es optimista de que la compañía tiene los productos adecuados para
ofrecer consistencia, y observa: "El verdadero desafío para nosotros es hacerlos más disponibles, [a través
de] más puntos de distribución y más oportunidades para que todos podamos aprovechar el m,
cómpralos y consúmelos". Todavía se enfrenta al desafío de posicionar a la compañía en una trayectoria más
positiva y escapar del legado negativo y la herencia administrativa que continúa cargando a la compañía. 11
¿Qué debe hacer específicamente? ¿Habían tomado Olson y Chiquita el terreno moral más alto, como se
afirmó? ¿O habían hecho, como sostiene Malis, la elección "conveniente"?
14 TB0245
Anexo 6. Cronología de los eventos
Fuente: En el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos para el Distrito En de Florida, Caso No. 08-01916-MD-
Marra/Johnson PowerPoint: En Re: Chiquita Marcas Internacionales, Inc.
TB0245 15
Lista de actores clave
Aguirre, CEO de Fernando Chiquita (desde
2004) Ashcroft, John U.S. Fiscal General (2001-2004)
AUC Autodefensas Unidas de Colombia, una organización paraguas de
grupos paramilitares regionales de extrema derecha .
Banadex S.A. Filial colombiana de Chiquita
Chertoff, Michael Fiscal General Adjunto de la División Penal del Departamento de Justicia
(2001-2003), Juez del Tribunal de Apelaciones de los Estados Unidos para
el Tercer Circuito (2003-2005), Secretario de Seguridad Nacional (2005-
enero 2009)
Freidheim Jr., Cyrus Presidente y CEO de Chiquita (2002-2004), CEO de Sun-
Times Media Group en Chicago (2006-2009)
Gallagher, Michael Reportero de investigación para el Cincinnati Enquirer (1995-1998)
Hills, presidente de la SEC de Roderick (1975-1977), director y jefe del Comité de Auditoría de
Chiquita (2002-2007 )
Holder Jr., el principal abogado defensor de EricChiquita, ahora U. S. Fiscal
General (desde 2009) Howard Jr., Fiscal Federal de Roscoe (2001-2003), Fiscal de los
Estados Unidos para D.C. (2001-2004) Lamberth, Juez Federal de Royce en los
Estados Unidos Tribunal de Distrito de D.C. (desde 1987)
Lindner Jr., Carl H. CEO de Chiquita Brands International (1984-2002)
Litt, abogado de Robert Robert Olson
Malis, Jonathan Asistente EE.UU. Abogado de D.C.
McWhirter, Cameron Reportero de investigación para el Cincinnati Enquirer (1994-1998)
Nahmias , DavidAbogado de la División Criminal del Departamento de Justicia
(2001-2004) Olson, Robert Vicepresidente Senior y Consejero General de Chiquita
(jubilado en 2006)
Thornburgh, Richard Estados Unidos Fiscal General (1988-1991), Fiscal del Comité de
Auditoría de Chiquita (desde 2004)
Urgenson, Laurence Abogado de Kirkland & Ellis, y abogado externo de Chiquita
Wainstein, Kenneth Altos cargos dentro del FBI (2002-2004), EE.UU. Abogado de D.C. (2004-
2006), Fiscal General Adjunto para la Seguridad Nacional del Departamento
de Justicia (2006-2009)
Notas
1
Anup Shan, The Banana Trade War. "Los plátanos son un asunto serio". http://www.globalissues.org/article/63/the-
banana guerra comercial abril de 2010.
2
CBS News, The Price of Bananas, Steve Kroft sobre cómo los paramilitares colombianos metieron a una corporación
estadounidense en agua caliente. Ago. 9, 2009.
3
Sue Reisinger, Corporate Counsel (26 de noviembre de 2007). Blood Money Paid by Chiquita muestra las difíciles
decisiones de la compañía. Corporate Counsel online, pp. 1-27. http://www.corpcounsel.com consultado el abril de
2010. El caso de Thi se basa ampliamente en esta fuente para obtener información de antecedentes sobre la demanda y
utiliza citas extraídas de las transcripciones presentadas en el artículo. Todas las citas relacionadas con la demanda son
extraídas de esta fuente.
4
Patty Inglish, A Guide to the Banana—A Political Fruit. http://hubpages.com/hub/Banana-Guide. Consultado el abril de
2010. Anup Shan, La guerra comercial del banano. http://www.globalissues.org/article/63/the-banana-trade-war abril de
2010. Esta sección se basa en estas fuentes para obtener información general.
5
Banana, Marketing Chain. http://www.unctad.org/infocomm/anglais/banana/chain.htm. Consultado el abril de 2010.
Esta sección se basa en esta fuente para obtener información general.
6
Dole Food Company, SEC 10-K Report 2007, págs. 1, 25 y 127; Del Monte Foods, Informe SEC 10-K 2007. págs.
8 y 11; Historia de Chiquita. http://www.chiquitabrands.com/CompanyInfo/History.aspx; Richard Gibson (2007),
Chiquita Sees an End to Storm, The Wall Street Journal, 18 de julio de 2007, p. B3B; Dale Buss (2007), Agenda
2008, Director Ejecutivo, 2:30, p.
37. Esta sección se basa en una variedad de fuentes corporativas y de medios de comunicación para obtener información
de antecedentes.
7
Jennifer Alsever (2006, 17 de noviembre), Chiquita Cleans Up Its Act. CNNMoney.com:
http://money.cnn.com/magazines/ fortuna/fortune_archive/2006/11/27/8394414/index.htm. Retrieved abril 2010.
8
Multinational Monitor, marzo/abril de 2007, p. 52; Andy Court (2009, 9 de agosto), The Price of Bananas, CBS
NEWS. Consultado el abril de 2010. Estas fuentes proporcionan la base para esta y la sección siguiente.
9 The
Cincinnati Enquirer expose y Marco Werre (2003), Implementing Corporate Responsibility—The Chiquita Case,
Journal of Business Ethics, 44, p. 251. Esta sección se basa en estas fuentes como antecedentes.
10
A menos que se indique lo contrario, el resto de este caso se basa en Sue Reisinger, Corporate Counsel (26 de
noviembre de 2007), Blood Money Paid by Chiquita Shows Company's Hard Choices , Corporate Counsel online, pp. 1-
27. http://www.corpcounsel. .com. Consultado el abril de 2010. La información de fondo y todas las citas se
extraen de este artículo.
11
Richard Gibson (2007), Chiquita Sees an End to Storm , The Wall Street Journal, 18 de julio de 2007, p. B3B.
http://cincinnati. bizjournals.com/ Cincinnati/stories/2007/04/23/daily20.html.
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