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South African Journal of Industrial Engineering Jul 2022 Vol 33(2), pp 143-156

REVISIÓN DEL MODELO LEAN MANUFACTURING DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN BAJO LA PREVENCIÓN

ENFOQUE DE MANTENIMIENTO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA EN PYMES DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO: UN ESTUDIO DE CASO

JC Quiroz-Flores1* & ML Vega-Alvites1

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO RESUMEN

Detalles del artículo

Enviado por los autores 04 de febrero de 2022 La falta de entrega de los pedidos por baja capacidad productiva es uno de los principales
Aceptado para publicación el 06 jun 2022 problemas a los que se enfrentan las empresas del sector del plástico. Esto tiene
Disponible en linea 29 de julio de 2022
repercusiones, creando insatisfacción en los clientes y afectando directamente las ganancias
al aumentar los costos de producción. Entre las principales causas de estos problemas está
Detalles de contacto
el tiempo de inactividad de la producción, que es causado por tiempos de preparación
ÿ Autor de correspondencia
pciijqui@upc.edu.pe elevados y fallas en las máquinas durante el proceso de producción. Para solucionar estos
problemas se propone un modelo de manufactura esbelta que incluye herramientas 5S,
Afiliaciones de autor SMED (Single Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance) y Jidoka. Este
1 Facultad de Ingeniería, Universidad modelo fue validado en una empresa dedicada a la producción de plásticos por moldeo por
Peruana de Ciencias Aplicadas,
inyección, lo que resultó en un aumento del OEE (Overall Equipment Efectividad) del 13 por
Lima, Perú
ciento y una reducción de los tiempos de preparación del 48 por ciento.
Identificadores ORCID®
JC Quiroz-Flores
0000-0003-1858-4123
OPSOMMING
ML Vega-Alvites
0000-0002-0673-3657
Versuim om bestellings te lewer weens 'n lae produksievermoë is een van die hoof probleme
wat ondernemings in die plastiek sektor ervaar.
DOI
Dit lei tot die ontevredenheid van kliënte en verhoogte produksiekoste
http://dx.doi.org//10.7166/33-2-2711
beïnvloed winste direk. Een van die hoof-oorsake van voorgenoemde probleme is produksie-
stilstand, wat veroorsaak word deur hoë opsteltye
en masjienmislukkings tydens die produksieproses. Om hierdie probleme op te los, word 'n
lenige vervaardigingsmodel voorgestel wat 5S, “SMED”
(Enkel-minuut omruil van dobbelsteen), totale voorkomende instandhouding, en Jidoka
gereedskap bevat. Hierdie model está bekragtig en 'n onderneming wat toegewy is aan die
vervaardiging van plastiek deur spuitgieting wat gelei het tot 'n toename in algehele toerusting
doeltreffendheid van 13 persent and 'n vermindering in opsteltyd van 48 persent.

1. INTRODUCCIÓN

El plástico se utiliza en todo el mundo por su capacidad de adquirir diferentes formas y texturas, por lo que tiene diferentes aplicaciones
como la medicina, la alimentación, la agricultura, la construcción y los objetos de uso cotidiano. A nivel mundial, la producción de productos
plásticos ha mantenido un importante nivel de crecimiento, alcanzando los 348 millones de toneladas en 2017, superando la cantidad del
año anterior en un 3,8 por ciento. En 2018, los países latinoamericanos miembros de la Alianza del Pacífico experimentaron un crecimiento
en la fabricación de productos plásticos. Colombia obtuvo el mayor crecimiento con una tasa de 4,8 por ciento, seguido por Perú con 4,5
por ciento, México con 1,3 por ciento y Chile con -2,3 por ciento [1]. En Perú, el consumo promedio anual de plástico es de 30 kg por
habitante, mientras que en otros países como Brasil, Argentina y Chile, el consumo promedio es de 37, 44 y 50 kg por habitante
respectivamente. Estos indicadores están directamente relacionados con el desarrollo de cada país, de lo cual se desprende que la
industria del plástico en el Perú debe desarrollarse [2]. La industria del plástico en ese país aporta el cuatro por ciento del PIB industrial y
genera más de 200.000 puestos de trabajo. Asimismo, aporta el 13 por ciento de los impuestos que pagan los fabricantes peruanos. Este
sector importa maquinaria todos los años y, a su vez, genera más empleo formal [3]. Actualmente esta industria es considerada la quinta
actividad industrial más innovadora. Sin embargo, los estudios revelan que las empresas de este sector operan al 71,5 por ciento de su
capacidad. Esto demuestra que esas empresas tienen problemas con sus procesos de producción y están utilizando sus recursos de
manera ineficiente. Además, debido a las nuevas leyes que debe enfrentar este sector, las empresas deben encontrar la manera de ser
más competitivas en el mercado, mejorando la calidad, diversidad y eficiencia de sus procesos productivos.

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2 PROBLEMA

El presente estudio de caso se llevó a cabo en una planta del sector plásticos peruano. Esta empresa cuenta con más de 300
productos plásticos para el hogar y la industria, fabricados mediante moldeo por inyección. Actualmente la empresa cuenta con 23
líneas de producción, cada una de ellas utilizando el mismo proceso para fabricar sus productos. Las máquinas, cada una de las
cuales utiliza diferentes cantidades de energía, permiten la entrada de moldes de diferentes tamaños. A cada molde se le asigna una
máquina particular que puede inyectar el producto; y estos se designan de acuerdo con las especificaciones del molde.

El problema que se ha identificado en este sector, según una revisión de la literatura, puede ser el resultado de diferentes factores,
como un alto nivel de no conformidad, averías o atascos de máquinas, falta de planificación o tiempos de preparación elevados. Así
las empresas muestran un bajo nivel de eficiencia en sus procesos [4] [5]. Las causas de este problema son la reelaboración y los
productos defectuosos. La falta de una aplicación de herramientas o métodos de trabajo hace que las entregas a los clientes queden
sin cumplir, generando insatisfacción [6]. Para identificar el principal problema de los pedidos no cumplidos, se realizó un análisis de
Pareto, como se puede apreciar en la Figura 1.

Causas de la no entrega de los pedidos

120,0%
98,4% 100,0%
93,6%
100,0%
82,3%
80,0%
82,3%
Porcentaje

60,0%

40,0%

20,0% 11,3%
4,8% 1,6%
0,0%
planta baja Retraso en orden Materia prima Factores externos
eficiencia Servicio escasez (paradas,
accidentes, entre
otros)

Causas

Porcentaje Porcentaje acumulado

Figura 1: diagrama de Pareto

Luego de realizar el análisis de Pareto de las principales causas de incumplimiento en la entrega de pedidos, se encontró que este
problema se puede atribuir al 82.3 por ciento de baja eficiencia con la que operaba la planta productiva. Para conocer el nivel de
eficiencia con el que venía operando la empresa de este caso de estudio, se solicitó información del indicador OEE (Overall
Equipment Efectividad) del año anterior. Este indicador fue considerado la herramienta más eficiente y eficaz para promover una
mejor producción en la planta.

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Tabla 1: Datos históricos mensuales del indicador OEE

Mes Calidad Rendimiento Disponibilidad OEE

enero 98,43% 87,05% 47,38% 40,60%

Febrero 97,89% 85,89% 75,68% 63,63%

Marzo 98,14% 90,65% 72,66% 64,64%

Abril 98,59% 88,21% 67,90% 59,05%

Mayo 97,66% 88,30% 63,31% 54,59%

Junio 97,93% 90,80% 63,46% 56,43%

Julio 96,80% 89,36% 56,53% 48,90%

Agosto 98,07% 88,33% 56,14% 48,63%

Septiembre 97,05% 89,47% 67,54% 58,65%

Octubre 97,58% 89,91% 73,96% 64,89%

Noviembre 97,84% 89,81% 71,75% 63,05%

Diciembre 97,51% 84,44% 59,21% 48,75%

De acuerdo con el cuadro anterior, la empresa trabajaba con un nivel de OEE inaceptable, pues el promedio del indicador estaba por debajo
del 65 por ciento, por debajo del estándar de clase mundial. Esto representó importantes pérdidas económicas y un bajo nivel de competitividad.
Cabe señalar que, cuando aumentan los costos de producción, el margen de utilidad disminuye. En el mercado de los plásticos es vital
mantener precios competitivos porque de eso depende la cuota de mercado. Del análisis anterior, se puede concluir que el indicador se vio
más afectado por una baja tasa de disponibilidad que por cualquier otra cosa.

Tabla 2: Principales indicadores iniciales

Indicador Situación inicial

OEE 57%

Disponibilidad 64,63%

Tiempo de establecimiento (UTU) 4.82 horas

% de productos defectuosos 2,7 %

3 ANTECEDENTES

Las empresas están en constante cambio en respuesta a diversos factores, como la globalización de la competencia.
Esto les dificulta desarrollarse y permanecer en el mercado; por lo que deben ser capaces de gestionar los cambios que son necesarios para
sobrevivir. Por lo tanto, las empresas deben modificar sus estrategias para cumplir con los requisitos de los clientes y ofrecer productos de
calidad a un precio competitivo [7]. Se pueden utilizar diversas metodologías para mejorar los procesos en las empresas; entre ellas se
encuentra la manufactura esbelta, que es la técnica más utilizada para reducir o eliminar los desperdicios [6] [8]. Los beneficios de la
implementación de esta filosofía son la reducción de los tiempos de entrega, el aumento de la satisfacción del cliente y la motivación del
personal, y la mejora de las relaciones con los proveedores. Según estudios realizados, este enfoque ha tenido un impacto positivo en la
creatividad y el desempeño del personal, ya que fomenta el trabajo en equipo, aumentando así la autonomía de los empleados. Lean se basa
en sus herramientas para lograr sus objetivos. Estos deben ser seleccionados de acuerdo al tipo de problema que enfrentan las organizaciones
[7] [9]. Para que las empresas del sector elegido cumplan con las expectativas de los clientes, los equipos deben trabajar juntos para lograr
entregas a tiempo. El compromiso mostrado por la alta dirección con el proceso demostrará que la implementación de la metodología ha sido
exitosa [8] [10].

Una revisión del estado de la literatura confirma que la metodología de manufactura esbelta arroja resultados positivos cuando se aplica en
diferentes empresas porque reduce los costos de producción, mejora la productividad y permite reducir los tiempos de entrega [9] [10]. Las
herramientas que ayudan a reducir los tiempos de entrega a los clientes son

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SMED (Single Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance), 5S, Kanban, Jidoka y mapeo de flujo de valor. Los autores
argumentan que algunos aspectos, como la madurez del sistema con el que opera la empresa, influyen directamente en la implementación de
prácticas lean [8] [12]. Los autores coinciden en que se debe dar mayor importancia al trabajo en equipo, otorgando mayor autonomía a los
empleados para que puedan realizar sus actividades de tal forma que se genere en ellos un compromiso de mejora constante; sin la
participación de la gerencia, puede lograr los resultados deseados [9] [11]. La implementación de lean debe ser posible con una comunicación
efectiva y el compromiso y colaboración de los trabajadores, así como una visión compartida de los objetivos; por lo que el factor humano
juega un papel fundamental en el proceso de aplicación del lean manufacturing. Al involucrar a más personas en las actividades de trabajo en
equipo y brindar tiempo para resolver los problemas identificados, la organización inicia el proceso de transformación de la cultura laboral [8]
[9].

En definitiva, la aplicación de la manufactura esbelta en las empresas les permitirá mejorar los resultados de sus procesos aumentando la
eficiencia productiva, mejorando la calidad de sus productos, reduciendo costos y creando un mejor ambiente para que los trabajadores
realicen su trabajo. Un pilar muy importante para garantizar el éxito de la implementación de lean manufacturing es el mantenimiento productivo
total [12].

Las empresas del sector del plástico comienzan a darse cuenta de que las estrategias efectivas dependen del mantenimiento de los equipos
y la confiabilidad con la que operan, porque influye en la competitividad de las empresas. La gestión del mantenimiento preventivo es una
estrategia que permite a los empresarios reducir los riesgos de fallas en las máquinas, que pueden causar tiempos de inactividad en las líneas
de producción [15]
[13]. Los estudios afirman que el TPM es considerado una excelente herramienta para lograr la excelencia empresarial y mejorar las
habilidades de los empleados, desarrollado a partir del concepto de mantenimiento preventivo. TPM es un proceso continuo de mantenimiento
de máquinas y equipos por parte de operadores y técnicos de mantenimiento; se enfoca en maximizar la eficiencia a través de acciones
preventivas durante los procesos productivos [16] [17]. En algunas empresas existe la creencia de que el personal de mantenimiento es el
único responsable de dar solución a los problemas que se presentan durante la producción. Sin embargo, es importante involucrar a los
operadores en tareas sencillas que puedan realizar por sí mismos. Lo mismo se aplica al desarrollo del pilar de mantenimiento autónomo. [9]
El impacto de su aplicación hace que cada vez más organizaciones la implementen para mejorar su capacidad de respuesta y satisfacer las
necesidades de los clientes [10] [18].

Al analizar las principales conclusiones a las que llegan los autores, se puede afirmar que una adecuada gestión del mantenimiento preventivo
asegura la confiabilidad con la que operan los equipos. Además, es de suma importancia dotar a los operadores de los conocimientos
necesarios para que puedan realizar un mantenimiento autónomo en sus respectivas áreas de trabajo. Esto podría lograrse capacitándolos
en tareas sencillas que pudieran realizar sin necesidad de apoyo del personal de mantenimiento; con el fin de reducir la dependencia de
quienes están a cargo del mantenimiento.

3.1 5S

La herramienta 5S sirve para garantizar la productividad, seguridad y calidad en las organizaciones. El uso de esta herramienta se considera
el primer paso en la implementación de manufactura esbelta para ayudar a reducir el desperdicio en los procesos de producción; también es
la base para TPM. 5S ayuda a las organizaciones de varias maneras, incluido un mejor uso de los espacios de trabajo, espacios de trabajo
más limpios y una mayor satisfacción del operador, así como una mejor comunicación y una reducción de los errores repetitivos. El nombre
de la herramienta proviene de cinco actividades, todas las cuales deben implementarse debido a cómo se interrelacionan entre sí. La siguiente
tabla muestra el objetivo de cada uno [14].

Tabla 3: Concepto de 5S [14]

Término japonés Término inglés Meta

Seiri Clasificar
• Guarde las cosas que son necesarias
• Eliminar cosas innecesarias
• Reducir la pérdida de tiempo
• Eliminar obstáculos
• Reducir o eliminar accidentes, aumentar la seguridad

Seiton Poner en orden • Arregle los artículos muy cerca

• Haga que el flujo de trabajo sea más fácil y fluido
• Minimice el tiempo para acceder a herramientas o elementos

• Agregue etiquetas para una fácil identificación

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Término japonés Término inglés Meta

Seiso Brillante • Lugar de trabajo limpio y seguro

• Lugar de trabajo impecable
• Libre de polvo, suciedad o cualquier contaminante extraño

Seiketsu Estandarizar • Establecimiento de documentos y procedimiento para la repetición

y mantenimiento de las tres primeras 'S'
• Asegúrese de que los miembros del personal/empleados conozcan las
funciones y responsabilidades de 5S

Shisuke Sostener • Asegúrese de que se sigan las 5S en la organización

3.2 Mantenimiento productivo total

TPM es una filosofía japonesa que se considera una excelente herramienta para lograr la excelencia empresarial y mejorar las habilidades de
los empleados, y se ha desarrollado a partir del concepto de mantenimiento preventivo. TPM es un proceso continuo de mantenimiento de
máquinas y equipos por parte de operadores y técnicos de mantenimiento. Se enfoca en maximizar la eficiencia a través de acciones
preventivas durante los procesos productivos. Cuando una empresa implementa TPM, las máquinas pueden funcionar sin interrupción. Las
actividades de TPM ayudan a reducir las seis pérdidas principales relacionadas con la disponibilidad, la tasa de rendimiento y la calidad. Se
pretende conseguir cero averías, cero defectos y cero accidentes de trabajo, y aumentar el OEE [9] [15] [16]. OEE es un indicador clave para
la ejecución de una mejora de TPM, ya que mide la eficiencia de una máquina o un sistema de fabricación integrado [17]. TPM se basa en
siete pilares, de los cuales el más importante es el mantenimiento autónomo. Este pilar incluye actividades cuyo objetivo principal es capacitar
a los trabajadores para que puedan detectar anomalías y realizar reparaciones simples [9]. El impacto de su aplicación hace que cada vez
más organizaciones la implementen para mejorar su capacidad de respuesta y satisfacer las necesidades de los clientes [18].

3.3 SMED

La herramienta SMED (Single Minute Exchange of Die) es uno de los métodos que aplican las empresas para reducir los desperdicios en sus
procesos. Su objetivo principal es estandarizar y reducir las actividades que no agregan valor al proceso de cambio de producción y se utiliza
como un elemento del TPM [19]. La aplicación de SMED en las empresas se debe principalmente a tres motivos: mejorar la respuesta a la
demanda del mercado, que está en constante cambio; aumentar la capacidad mediante la reducción de tiempos; y reducción de costes a
través de la mejora del rendimiento de los equipos. La implementación de esta herramienta es adecuada para procesos en los que interviene
tanto una máquina como una persona. La formación teórica es necesaria para que los trabajadores se familiaricen con la herramienta.

Además, se considera una ventaja para cualquier organización que produzca diferentes productos en una sola línea [20]. En investigaciones
realizadas en empresas que tienen problemas con tiempos de preparación elevados, se ha demostrado que SMED es una herramienta eficaz
para eliminar tiempos muertos y mejorar la productividad y las respuestas a los clientes [21].

3.4 JIDOKA

Jidoka es una herramienta de manufactura esbelta que busca la automatización con un toque humano. El objetivo de esta herramienta es
mejorar la eficiencia de los procesos enfocándose en la reducción de defectos en las actividades. Para aplicar esta herramienta es necesario
revisar y cambiar los métodos de trabajo, y con ello reducir un gran porcentaje de materiales defectuosos [6]. El factor humano debe entender
la automatización de estos procesos y estar en constante capacitación. Por ello, se requiere la implicación constante del personal, ya que se
trata de un compromiso mutuo.
aprendizaje que permitirá la rápida adopción de soluciones de automatización [22]. Jidoka requiere dos tipos de conocimiento: el conocimiento
que está implícito en el personal, llamado conocimiento estático o saber hacer; y el conocimiento dinámico que consiste en actividades
cooperativas para facilitar el aprendizaje mutuo entre personas y máquinas [22]. El operador es responsable de su máquina; y antes de que
surja cualquier problema, deben ser capaces de encontrar la causa y dar una solución [23]. Se han realizado estudios en los que se han
obtenido beneficios como reducción de desperdicios, mejora en el cumplimiento de los tiempos de entrega, aumento de la productividad y
reducción del retrabajo [6] [22].

Con base en la discusión anterior, la motivación de esta investigación fue poder demostrar que, con la aplicación del modelo propuesto, se
puede lograr una tasa de disponibilidad mejorada y, con ello, un mejor cumplimiento de pedidos y satisfacción del cliente, así como una
reducción costos de producción y por lo tanto una mejor utilidad, en comparación con los modelos que ya existen en la literatura. En esta
investigación se propone un modelo de gestión de producción lean manufacturing bajo el enfoque de mantenimiento preventivo, que sea capaz
de reducir el tiempo de inactividad de las máquinas y mejorar los tiempos de cambio de molde en empresas del sector plásticos. Este

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El modelo incluye las herramientas de 5S, TPM, SMED y Jidoka, que juntas pueden alcanzar los objetivos marcados. Cabe
mencionar que la implementación de herramientas lean permitiría a los trabajadores desempeñarse mejor en sus actividades
diarias, debido a que estas herramientas garantizan espacios de trabajo limpios y ordenados.

4 PROPUESTA INNOVADORA

Para dar solución a los principales problemas identificados en el caso de estudio, se elaboró una propuesta de mejora (Figura
2), en la que se detallan las entradas, el proceso y las salidas de su implementación.

Entradas Modelo de mejora propuesto Salidas

Etapa 0: Sensibilización y formación

- Altos tiempos de
preparación Situación inicial Beneficios de la propuesta trabajo en equipo
- Reducción de los

- Horas paradas por tiempos de preparación

fallas en las máquinas
Fase 1: Fase 3:
Fase 2: - Reducción de
Fase 4: Garantía de
Eliminación de Garantía de
calidad fallas en las máquinas
Optimización del tiempo
residuos disponibilidad
- Alto índice de
incumplimiento de - Reducción de la
la entrega tasa de residuos
Calidad
de pedidos 5S SMED TPM
garantía
- Aumento en el
Preventivo Sistema de detección
- Alto índice de Auditorias manuales de trabajo cumplimiento de la
Mantenimiento entrega de pedidos
mermas en el de errores

proceso de Mantenimiento
Optimización del tiempo
producción planes de limpieza autónomo

Figura 2: Propuesta innovadora

El modelo propuesto está compuesto por la integración de las herramientas SMED, TPM, 5S y Jidoka bajo el enfoque Kaizen.
Estas herramientas se integraron de acuerdo con las necesidades específicas identificadas en el estudio de caso. El modelo se
compone de cuatro fases. La primera fase se enfoca en la eliminación de desperdicios a través de la aplicación de la herramienta
5S; posteriormente se realiza la optimización de tiempos a través de la aplicación de la herramienta SMED, la cual busca una
reducción de tiempos a través de la conversión de actividades internas a externas. Luego se realiza el aseguramiento de la
disponibilidad mediante la aplicación de dos pilares del mantenimiento productivo total (TPM), que son el mantenimiento
preventivo y el mantenimiento autónomo. Finalmente, para asegurar la calidad de los procesos, se propone la aplicación de
Jidoka como sistema de detección de errores.

Figura 3: Vinculación de herramientas a las causas del problema

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Figura 4: Diagrama de flujo de actividades de implementación

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4.1 Indicadores del modelo

Esta investigación utilizó los siguientes indicadores para medir el desempeño de la propuesta implementada.
4.1.1 Eficiencia general del equipo (OEE): Este indicador
mide el rendimiento del equipo en el caso de estudio. Tiene tres componentes: rendimiento, calidad y disponibilidad.

OEE = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad

4.1.2 Tiempo de preparación

(SUT): Permite el cálculo de la mejora obtenida en los cambios de molde antes y después de la implementación de la propuesta de
mejora.

(SUTi - )
IVU = × 100

4.1.3 Toneladas de producto defectuoso en proceso (TDPP):

Permite evaluar el porcentaje de desperdicio obtenido durante el proceso de inyección al dividir el total de toneladas obtenidas de
productos defectuosos entre el total de toneladas inyectadas.

N° Toneladas de productos defectuosos

TDPP = × 100
N° Toneladas de productos inyectados

5 IMPLEMENTACIÓN

5.1 Etapa 0: Sensibilización y formación

En esta etapa inicial se informó a los trabajadores sobre la situación actual de la empresa y sobre la aplicación de la propuesta de mejora.
Para ello se convocó a una reunión en la que se explicaron los principales conceptos de lean manufacturing con el fin de familiarizar a los
trabajadores con los términos. Tras esto, se comunicó el objetivo principal de su implementación y las mejoras que se obtendrían. Esta
fase buscó generar compromiso por parte de los trabajadores para cumplir con la implementación y crear en ellos un sentido de
pertenencia y responsabilidad durante todo el proceso.

5.2 Etapa 1: Herramienta 5S

La implementación de la herramienta 5S permitió mantener más ordenados los espacios de trabajo y así reducir los tiempos de cada
actividad que se realizaba. También mejoró el ambiente de trabajo, que se mantuvo limpio y ordenado. La siguiente figura detalla los
pasos tomados para implementarlo.

Figura 5: Implementación de 5S

Comenzó con capacitación en el uso de la herramienta y formación de equipos. Luego de esto, comenzó la clasificación de las
herramientas de trabajo, separando las necesarias de las innecesarias. Una vez clasificadas, las herramientas se colocaron en sus
respectivos lugares. Además, se realizó la reubicación de moldes para facilitar el proceso de cambio de molde. Se utilizaron tarjetas
amarillas para clasificar y ordenar. Luego se realizaron planes de limpieza para establecer la frecuencia de cada actividad. Finalmente,
se establecieron políticas de orden y limpieza para estandarizar el proceso, y se elaboró un checklist de las actividades de limpieza que
se debían realizar para que el
podría evaluarse la eficacia de la herramienta a lo largo del tiempo.

Finalmente, para asegurar que la implementación había sido exitosa, se realizó una auditoría final para evaluar las mejoras obtenidas.

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Figura 6: puntuación 5S antes y después de la mejora

5.3 Etapa 2: implementación SMED

Figura 7: Intercambio de matriz en un solo minuto

5.3.1 Seguimiento del tiempo:

En esta actividad inicial se realizó un seguimiento del tiempo para registrar las horas invertidas en realizar los cambios de molde en el caso
de estudio. Para ello se definieron las actividades realizadas, con sus respectivos tiempos, con el fin de identificar las más críticas. El tiempo
inicial que tomó un cambio de molde en el caso de estudio fue de 4,82 horas en la máquina crítica que se eligió para la evaluación.

5.3.2 Clasificar actividades internas y externas: Luego de la

primera actividad, se procedió a definir qué actividades internas y externas se realizaron en el proceso de cambio de molde. Se definieron
de la siguiente manera:

• Actividades internas: Realizadas mientras la máquina no estaba funcionando.

• Actividades externas: Realizadas mientras la máquina estaba operativa.

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5.3.3 Convertir actividades internas en externas:

Una vez identificadas las actividades como internas o externas, se procedió a evaluar qué actividades internas podían convertirse
en externas; y, para cada uno de ellos, se aplicaron técnicas o métodos que redujeron el tiempo de las actividades.

Una de las técnicas utilizadas para reducir los tiempos de cambio de molde fue el rediseño de trabajo para que en la máquina se
dispusiera de todas las herramientas necesarias para realizar el proceso con mayor rapidez. Además, se realizaron OPLs para el
proceso de cambio de molde con el fin de brindar información de manera visual y de fácil comprensión.

5.3.4 Seguimiento del tiempo final:

Finalmente, se tomó el tiempo con la implementación de las herramientas, dando como resultado una reducción a 2,49 horas.
Esto fue gracias a la adquisición de las herramientas necesarias para cada técnico y también a una mejor organización en el área
de trabajo.

5.4 Etapa 3: implementación de TPM

Figura 8: Implementación de TPM

5.4.1 Mantenimiento preventivo

Para llevar a cabo la implementación de la herramienta TPM se realizó un análisis de la situación actual y en base a ello se elaboró
un plan de mantenimiento, teniendo en cuenta los sitios de inspección y la frecuencia de cada inspección. Para estas actividades,
el personal de mantenimiento contaba con procedimientos de trabajo para llevarlas a cabo.

5.4.2 Mantenimiento autónomo

Para aplicar el mantenimiento autónomo se realizó una ficha de verificación de las actividades que los operarios deben realizar
antes de iniciar su jornada laboral.

El mantenimiento autónomo se planteó como un apoyo al mantenimiento preventivo porque brinda a los operadores la oportunidad
de realizar actividades sencillas sin necesidad de personal de mantenimiento.

La validación del TPM se realizó mediante una simulación en un periodo de dos meses, para lo cual se consideró como salida la
productividad de la empresa; debido a las paradas de las máquinas durante el proceso de producción, no pudo alcanzar su
capacidad de producción. Para obtener el resultado se utilizó la herramienta 'Schedule' del software Arena, en la cual se registró la
eficiencia por la frecuencia de paradas y la duración de cada falla para la situación inicial y para la situación después de la mejora.
Se tuvo en cuenta el reducido número de averías realizando mantenimientos preventivos y autónomos.

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5.5 Etapa 4: herramienta Jidoka

Figura 9: Implementación de Jidoka

Para implementar esta herramienta, se crearon dos archivos: el primero fue el archivo central, en el que se registraron los parámetros del
producto para reducir el porcentaje de desperdicio; y el segundo fue el archivo de diagnóstico del molde, que se utilizó para garantizar la
calidad durante el proceso de producción al reducir el tiempo de inactividad para el mantenimiento del molde.

6 RESULTADOS

Los resultados de la implementación piloto fueron satisfactorios.

Cuadro 4: Indicador del proyecto piloto

Indicador Mejora
Situación inicial situación final

OEE 57% 70% + 13%

IVU 4.82 2.49 - 48%

TDPP 2,7 % 1,93% - 0,77%

• La aplicación del modelo lean de gestión de la producción utilizando el enfoque de mantenimiento preventivo aumentó la eficiencia
general de los equipos en un 13 por ciento en un período de dos meses. A medida que pase el tiempo y los operadores, técnicos
y demás personal se sigan adaptando a los cambios, este resultado mejorará.

• La herramienta 5S permitió una mejora de 2,4 puntos, resultando en un puntaje de 3,9. Esta herramienta mejoró los espacios de
trabajo al mantenerlos limpios y ordenados, lo que permitió a los trabajadores realizar sus actividades diarias con mayor
determinación y mejor aptitud.
• Se redujeron significativamente las horas invertidas en el proceso de cambio de molde, pasando de 4,82 horas a 2,49 horas. Esto
se debió principalmente al diseño de puestos que se propuso en el presente caso y a los métodos de trabajo que se modificaron
para reducir el número de actividades internas. Agregue a eso el hecho de que
cada técnico disponía ahora de su propio maletín con todas las herramientas necesarias para realizar el desmontaje y montaje
del molde.
• La tasa de merma se redujo del 2,7% al 1,93% gracias al uso del sistema de detección de errores de Jidoka. La aplicación de la ficha
de parámetros y la ficha de revisión de moldes arroja resultados positivos para el presente caso de estudio.

• Se estandarizaron los procesos, lo que facilitó el desempeño de los operadores, técnicos,

y actividades del personal de mantenimiento.

7 ESCENARIOS

Para identificar la efectividad del modelo propuesto, se realizó un análisis con tres escenarios diferentes para evaluar los indicadores
propuestos en el modelo. El análisis se realizó en la segunda máquina más crítica, con la cual se fabricaron los productos que se
encuentran en la categoría A, es decir, despensa plástica, base escurreplatos y tapa escurreplatos. El proceso de fabricación de esos
productos fue el mismo que el escenario inicial, pero con tiempos de ciclo diferentes. Se describen a continuación los resultados obtenidos
para cada uno de los productos antes mencionados.

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Escenario 1: Línea de producción de despensas de plástico

La despensa de plástico es uno de los principales productos fabricados por la empresa por su resistencia y gama de colores. Este
producto se produjo semanalmente y siguió el mismo flujo de trabajo que en el escenario inicial.

Tabla 5: Resultados del primer escenario

Unidad
Indicador HERRAMIENTA Situación inicialsituación final Mejora

TPM OEE % 59% 68% 67,57%

SMED TSU Horas 4.15 2.50 39,76%

JIDOKA TDPP % 2,14% 1,6% 1,74%

Escenario 2: Línea de producción de base de escurreplatos

El escurridor de platos tiene tres componentes: base, tapa y rejilla. Este producto ingresó a la gama de productos de la compañía en
2019 y fue muy bien recibido por los clientes. Sin embargo, se experimentaron problemas en el montaje del molde por el tiempo que
llevaba y la cantidad de residuos que generaba. Como producto alimenticio transparente, los defectos se pueden ver más fácilmente.

Tabla 6: Resultados del segundo escenario

Unidad
Indicador HERRAMIENTA Situación inicialsituación final Mejora

TPM OEE % 62% 70% 70,4%

SMED TSU Horas 3.96 2.35 40,66%

JIDOKA TDPP % 2,14% 1,8% 1,84%

Escenario 3: Línea de producción de tapas de escurreplatos

Para el tercer escenario, se eligió la línea de producción de tapas de escurridores. Como se mencionó anteriormente, este producto es
una de las partes de un producto terminado. Debido a la gran cantidad de pedidos que recibió este producto, se eligió como la mejor
opción a evaluar.

Tabla 7: Resultados del tercer escenario

Unidad
Indicador HERRAMIENTA Situación inicialsituación final Mejora

TPM OEE % 64% 74% 72,3%

SMED TSU Horas 3.85 2.10 45,45%

JIDOKA TDPP % 2,8% 1,7% 1,81%

Luego de validar los tres escenarios, se realizó un análisis comparativo de los resultados.

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Tabla 8: Análisis comparativo de resultados

Herramienta TPM SMED Jidoka

Indicador OEE TSU TDPD

Escenario 0 70,00% 48,00% 1,93%

escenario 1 67,57% 39,76% 1,74%

Escenario 2 70,40% 40,66% 1,84%

Escenario 3 72,30% 45,45% 1,81%

Promedio 70,07% 43,47% 1,83%

Desviación
1,94% 3,92% 0,08%
Estándar

Diferencia 0,04% 0.15 0,00%

Del análisis de los resultados estadísticos obtenidos de los diferentes escenarios validados, se puede concluir que:

• Para el indicador de eficiencia general de los equipos (OEE), el promedio de todos los escenarios fue de 70.07 por ciento en el proceso
de producción, lo que se aproximó al resultado obtenido en el escenario 0.
Esto demostró que el resultado positivo obtenido en el escenario inicial también fue exitoso en los demás escenarios.

• La desviación estándar para el proceso de cambio de molde fue de 3.92 por ciento entre los escenarios analizados, lo que indica que
no hubo mucha variación entre los resultados obtenidos para cada escenario. Al aplicar la herramienta SMED en el escenario 0 se
logró una mejora del 48%, siendo este el mejor escenario.

• Con respecto a las toneladas de producto defectuoso producto del proceso, se obtuvo una varianza igual a 0, lo que indica que el
resultado obtenido en el escenario inicial fue el mismo que para el resto de escenarios. Para este indicador se obtuvo un indicador
promedio de 1,83 por ciento, siendo el escenario 1 el mejor indicador con 1,74 por ciento.

8 CONCLUSIÓN

La implementación del modelo propuesto, que incluyó las herramientas 5S, SMED, TPM y Jidoka, arrojó resultados favorables en los casos
de estudio. Este modelo permitió mejorar la respuesta de entrega a los clientes a través de una mayor eficiencia a nivel de producción. Con
la mayor disponibilidad de las líneas de producción y la disminución de los tiempos de cambio de molde, fue posible aumentar el OEE en un
13 por ciento. Además, al realizar mantenimientos autónomos y preventivos en las líneas, se logró reducir el porcentaje de pérdida de
productos en un 0,77 por ciento y las paradas no programadas se redujeron en un 37 por ciento. Para que la implementación fuera exitosa,
fue necesaria la comprensión y participación de todos los involucrados, ya que esto facilitó el proceso.

Se podría esperar que los resultados de este estudio motiven a otras empresas que se dedican a esta área a aplicar el modelo propuesto
para mejorar la operación de sus líneas, mejorar sus espacios de trabajo y optimizar sus procesos.

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