Reformulacion Guia Metodologica

Guía Metodológica para elaboración del Plan de
Continuidad Operativa en entidades públicas de los

tres niveles de Gobierno
2018
Guía Metodológica del
Plan de Continuidad Operativa en entidades públicas
CONTENIDO
I. INTRODUCCION 04
II. BASE LEGAL 06
III. CONOCIENDO LA CONTINUIDAD OPERATIVA EN EL SECTOR

PÚBLICO PERUANO 07
3.1. La Gestión de la Continuidad Operativa – GCO 07
3.2. Primer Componente: Análisis de Riesgos, de Procesos y de
Recursos 09
3.3 Segundo Componente: Desarrollo e implementación de la Gestión
de la Continuidad Operativa 10
3.4 Tercer Componente: Pruebas y Actualizaciones de los Planes de
Continuidad Operativa 11
3.5 Cuarto Componente: Integración de la Gestión de la Continuidad
Operativa a la cultura organizacional 11
3.6 El Plan de Continuidad Operativa – PCO 12
3.3. Definiciones y términos 14
IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS TÉCNICOS PARA LA ELABORACIÓN DEL

PLAN DE CONTINUIDAD OPERATIVA 16
4.1 Fase Clave1: Organización para la implementación de la
Continuidad Operativa 17
4.2 Fase Clave2: Actividades Críticas para la Continuidad Operativa 19
4.3 Fase Clave 3: Riesgos para la Continuidad Operativa de la
entidad. 22
4.4 Fase Clave 4: Necesidades para la Continuidad Operativa de la
Entidad. 25
4.5 Fase Clave 5: Capacidades para la Continuidad Operativa de la
entidad 28
4.6 Fase Clave 6: Organización para la activación de la Continuidad
Operativa 29
4.7 Fase Clave 7: Fases de Acción para la Continuidad Operativa
Institucional 39
4.8 Fase Clave 8: Soporte Financiero para la Continuidad Operativa
Institucional 40
4.9 Documentos a incorporar en los anexos del plan 41
V. ANEXOS 46
5.1 Anexo 1. Propuesta de resolución para designación de Órgano o
Unidad Orgánica, así como Grupo de Comando 46
5.2 Anexo 2. Propuesta de la estructura del Plan de Continuidad Operativa 48
5.3 Anexo 3. Propuesta de cuestionario para levantamiento de información
en la fase de diagnóstico para la elaboración del Plan de Continuidad
Operativa 50
5.5 Anexo 4. Ejemplos para completar tablas en la elaboración del Plan
2
de Continuidad Operativa 55
5.6 Anexo 5. Pasos y acciones a ejecutar en el Plan de Continuidad
Operativa ante la ocurrencia de una emergencia. 59
5.7 Anexo 6. Plan de Ensayos, Pruebas y actualización del Plan de
Continuidad Operativa. 66
INTRODUCCIÓN
3
La ocurrencia de eventos de origen natural o inducidos por la acción humana en el país

genera una problemática en el desarrollo y establece una perspectiva de los riesgos para un
futuro debido a la vulnerabilidad existente, el cual involucra no solo a la población, sino
también a las entidades públicas representando esto un retraso o suspensión de actividades
a nivel de gobierno y estado.
La afectación de las entidades públicas, en los tres niveles de Gobierno, en términos de

instituciones, de personal y de población, no solo ha sido evidente en los desastres
ocurridos en el último decenio, sino que representa una interrupción de las actividades del
gobierno y estado para lo cual se hace necesario trabajar propuestas que permitan
fortalecer la institucionalidad en situaciones de crisis y desastre.
Frente a esta preocupación se ha considerado que “La Continuidad Operativa del Estado”,
incluida de manera expresa en el Plan Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres –
PLANAGERD 2014-2021, así como en los Lineamientos para la Gestión de la Continuidad
Operativa de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno, aprobados mediante
Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM, es importante para el funcionamiento permanente
del Estado, donde los sectores público y privado deben articular sus actividades en caso de
ocurrencia de desastres de gran magnitud.
El riesgo de interrupción de la continuidad de las operaciones del Estado y del sector

privado, por un desastre de origen natural o inducido por la acción humana, es uno de los
“riesgos más críticos” a nivel país, por lo tanto se requiere una buena Gestión del Riesgo de
Desastres la misma que aunada a una buena Gestión de la Continuidad Operativa y
viceversa, debe evidenciar el alto grado de articulación y coordinación que debe existir entre
estos importantes espacios.
En ese sentido, se elabora la presente guía como un instrumento orientador para las
entidades públicas de los tres niveles de Gobierno, a fin de garantizar la continuidad de sus
operaciones y por ende la atención de los servicios que brindan en beneficio de la población
en general, materializado en el Plan de Continuidad Operativa.
4
I. BASE LEGAL
I.1 Ley N° 29664 – Ley que crea el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de
Desastres (SINAGERD).
I.2 Ley N° 30787. Ley que incorpora la Aplicación del Enfoque de Derechos en
favor de las personas afectadas o damnificadas por Desastres
1.3 Decreto Supremo N° 111-2012-PCM que aprueba la Política Nacional de
Gestión del Riesgo de Desastres (OJO sólo está derogado el inciso 2 de la
norma)
1.4 Decreto Supremo N° 048-2011-PCM – Reglamento de la Ley que crea el
Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres (SINAGERD).
1.5 Decreto Supremo N° 051-2010-MTC, que aprueba el “Marco Normativo General
del Sistema de Comunicaciones en Emergencias” y su modificación Decreto
Supremo N° 004-2018-MTC.
1.6 Resolución Ministerial N° 145-2018-PCM, aprueba la estrategia de
Implementación del Plan nacional de Gestión del Riesgo de desastres –
PLANAGERD 2014-2021.
1.7 Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM, Lineamientos para la gestión de la
Continuidad Operativa de las entidades públicas en los tres niveles de Gobierno.
1.8 Resolución Ministerial N°180-2013-PCM, Lineamientos para la Organización,
Constitución y Funcionamiento de las Plataformas de Defensa Civil.
1.9 Resolución Ministerial N° 276-2012-PCM, Lineamientos para la Constitución y
funcionamiento de los Grupos de Trabajo de la Gestión del Riesgo de Desastres
en los Tres Niveles de Gobierno.
1.10 Resolución de Presidencia de Consejo Directivo N° 033-2017/CEPLAN/PCD,
Guía para el Planeamiento Institucional
II. FINALIDAD
Orientar a las autoridades de las entidades públicas de los tres niveles de gobierno en la
implementación de la gestión de la continuidad operativa, mediante la identificación y el
desarrollo de acciones orientadas al restablecimiento de las actividades que pueden
verse interrumpidos por la ocurrencia de un fenómeno de origen natural o inducido por la
acción humana.
III. OBJETIVO
Establecer un procedimiento que permita a las entidades de los tres niveles de gobierno
implementar acciones relacionadas a la gestión de la continuidad operativa, a fin de
restablecer de manera inmediata su funcionamiento que pueda ser interrumpido por la
ocurrencia de fenómeno de origen natural o inducido por la acción humana.
IV. ÁMBITO DE APLICACIÓN

La guía es de aplicación de las entidades públicas conformantes del SINAGERD en los
tres niveles de gobierno.
5
V. LA GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD OPERATIVA - GCO EN EL SECTOR PUBLICO

La Gestión de la Continuidad Operativa en el sector público peruano se sustenta técnica
y normativamente en el Plan Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres 2014-2021,
que en su objetivo específico 5.2. señala Desarrollar la Gestión de la Continuidad
Operativa del Estado, entre los cuales considera tres acciones como son desarrollar
instrumentos técnicos normativos, desarrollar planes de continuidad operativa y promover
la articulación de los planes de continuidad operativa.
Por otro lado, para dar cumplimiento a lo señalado en el PLANAGERD se aprobó el 05

de febrero del 2015 la Resolución Ministerial N°028-2015-PCM los “Lineamientos para la
Gestión de la Continuidad Operativa de las entidades públicas en los tres niveles de
gobierno”.
VI. CONSIDERACIONES GENERALES
6.1 Definiciones Operativas1

6.1.1. Gestión de la Continuidad Operativa: proceso continuo que debe formar
parte de las operaciones habituales de la Entidad Pública y tiene como objetivo
garantizar que siga cumpliendo con su misión, mediante la implementación de
mecanismos adecuados, con el fin de salvaguardar los intereses de la Nación, ante
la ocurrencia de un desastre de gran magnitud o cualquier evento que interrumpa o
produzca inestabilidad en sus operaciones.
6.1.2 Plan de Continuidad Operativa – PCO: Instrumento que debe formar parte de
las operaciones habituales de la Entidad, incluye la identificación de las actividades y
servicios críticos que requieren ser ejecutados y prestados de manera ininterrumpida,
la determinación de las medidas y acciones que permitan que la entidad de manera
eficiente y eficaz siga cumpliendo con sus objetivos, así como la relación del
personal que se encontrará a cargo de la ejecución de las mencionadas actividades.
Incluye los protocolos, la realización de pruebas y ensayos, entre otros.
6.1.3 Actividades críticas: Están constituidas por las actividades que la entidad
haya identificado como indispensables y que no pueden dejar de realizarse,
conforme a sus competencias y atribuciones señaladas en las normas sobre la
materia.
6.2 La Gestión de la Continuidad Operativa se implementará mediante el desarrollo de

cuatro componentes señalados como: análisis de riesgos de procesos y recursos,
desarrollo e implementación de la gestión de la continuidad operativa, pruebas y
actualización de los planes de la continuidad operativa e integración de la gestión de
la continuidad operativa a la cultura organizacional.
6.3 La responsabilidad de la implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa
recae en el titular de la entidad pública, quien delega las acciones correspondientes
en la unidad orgánica que tenga funciones afines a esta.
1
Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM
6
VII. CONSIDERACIONES ESPECÍFICAS

A fin de facilitar el proceso de implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa
se presenta lo siguiente:
7.1 Componentes de la Gestión de la Continuidad Operativa
7.1.1 Primer Componente: Análisis de Riesgo, de Procesos y de Recursos

Para desarrollar el primer componente es necesario conocer las misiones
esenciales que definen a la entidad, identificar los principales procesos,
servicios y proveedores necesarios para cumplir dichas misiones, los
servicios vitales a la población o a otras entidades de la cual son
proveedores. Las acciones a desarrollar en este primer componente son las
siguientes:
Tomado de los Lineamientos aprobados mediante la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM.
7
3.3 Segundo Componente: Desarrollo e Implementación de la Gestión de la

Continuidad Operativa
En este componente se incluyen los planes y acciones de respuesta ante eventos
analizados en las fases previas para enfrentar con éxito un evento de interrupción de
operaciones. Para alcanzar el objetivo del segundo componente se deben garantizar
las siguientes acciones, en la Gestión de Crisis y en el Plan de Continuidad
Operativa:
8
3.4 Tercer Componente: Pruebas y actualizaciones de los Planes de Continuidad

Operativa
Una vez elaborado y aprobado el Plan de Continuidad Operativa de la entidad, el
tercer componente debe conllevar la ejecución de acciones de verificación y validación
del contenido del plan, mediante la ejecución de ensayos, pruebas y actualizaciones,
tales como:
Ejecución de ensayos
Actualización
y
Planes
pruebas
Programación de ensayos y Revisión constantes de los

pruebas del Plan de Continuidad procesos, para incorporar en
Operativa con la frecuencia que el Plan cualquier cambio
determine la propia Entidad. producido en la Entidad
Elaboración y distribución del

Informe y Reporte posterior a los Actualización permanente del
ensayos y pruebas, con la finalidad Plan de Continuidad.
de corregir las deficiencias
identificadas.
No se debe esperar que se Posterior a la realización de

encuentre totalmente ensayos y pruebas.
implementada la Sede Alterna.
Una característica del Plan de Continuidad Operativa es que este debe ser probado,
revisado y actualizado permanentemente.
3.5 Cuarto Componente: Integración de la Gestión de la Continuidad Operativa a la

cultura organizacional
A fin de internalizar todo lo concerniente a la Gestión de la Continuidad Operativa, en
todo el personal que labora en la entidad, se debe ejecutar las acciones siguientes:
9
El concepto de Gestión de la Continuidad Operativa en las entidades públicas, se deriva de

la del Estado, manteniendo el objetivo de garantizar que se siga cumpliendo con la misión
institucional, ante la ocurrencia de un desastre de gran magnitud o cualquier evento que
interrumpa o produzca inestabilidad en sus operaciones.
Garantizar la continuidad operativa institucional coadyuva en forma inmediata a lograr la

Continuidad de Gobierno y Continuidad del Desarrollo frente a situaciones de desastres, en
este marco, los gobiernos regionales y municipales, como parte del Gobierno Peruano,
deben garantizar la prestación de los servicios críticos
De acuerdo al artículo 2. Implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa, de la

Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM, “las entidades públicas en los 3 niveles de
gobierno, integrantes del SINAGERD, implementan la Gestión de la Continuidad Operativa,
adecuándola a su alcance y a la complejidad de sus operaciones y servicios, bajo
responsabilidad de la máxima autoridad de las mismas. Dicha gestión se implementa
mediante la ejecución del Plan de Continuidad Operativa respectivo, aprobado por el titular
de la entidad.”
El Plan de Continuidad Operativa es pues el instrumento que evidencia que una entidad
pública ha implementado adecuadamente la Gestión de la Continuidad Operativa.
3.6 EL PLAN DE CONTINUIDAD OPERATIVA - PCO
En el marco de la Ley N° 29664 y la Política Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres,

las entidades públicas definen y planifican un conjunto de acciones para lograr la
implementación de la estrategia institucional para la continuidad operativa.
De acuerdo a las definiciones incluidas en el artículo 5.4 de los lineamientos aprobados, el

Plan de Continuidad Operativa es el “Instrumento que debe formar parte de las operaciones
habituales de la Entidad, incluye la identificación de las actividades y servicios críticos que
10
requieren ser ejecutados y prestados de manera ininterrumpida, la determinación de las

medidas y acciones que permitan que la entidad de manera eficiente y eficaz siga
cumpliendo con sus objetivos, así como la relación del personal que se encontrará a cargo
de la ejecución de las mencionadas actividades. Incluye los protocolos, la realización de
pruebas y ensayos, entre otros”.
Parte fundamental en el diseño del plan es la determinación de las actividades críticas, las
que en el artículo 5.1 de los Lineamientos aprobados son definidas como “…las actividades
que la entidad haya identificado como indispensables y que no pueden dejar de realizarse,
conforme a sus competencias y atribuciones...”.
En las entidades públicas de los tres niveles de Gobierno, las actividades realizadas por el
Grupo de Trabajo de Gestión del Riesgo de desastres – GT-GRD deben ser coordinadas y
articuladas con las actividades de la Continuidad Operativa.
En el caso de los Gobiernos Regionales y Locales, las acciones se hacen en su jurisdicción

bajo un enfoque de respuesta y rehabilitación a la población afectada, considerando
aspectos gerenciales y operacionales en atención a las necesidades identificadas de las
personas en la etapa post desastre.
El plan de continuidad operativa da a conocer las líneas de acción que se van a ejecutar
para mantener la operatividad de la sede principal o alterna donde se realizaran los servicios
o actividades críticas, indispensables o fundamentales y que, por lo tanto, si son afectadas
pueden poner en riesgo o alterar la dinámica de vida de la población.
La probabilidad de ocurrencia de emergencias y desastres en cualquier parte del país

pueden tener graves efectos en las actividades críticas, indispensables o fundamentales de
11
una institución pública debido a las condiciones de vulnerabilidad y a su actual capacidad de

resiliencia, con lo cual se afectan las estrategias de Continuidad Operativa, de Gobierno y
Desarrollo, incrementando el impacto en la vida de hombres y mujeres, en la interrupción de
las actividades productivas, en los cambios en el flujo de bienes y servicios, en la pérdida de
empleos, en la reducción de los ingresos fiscales, en la inflación o en la pérdida de
oportunidades económicas, lo que a su vez ocasiona un freno en la dinámica de
crecimiento y desarrollo de las comunidades afectadas. Ante este escenario probable, las
entidades públicas de los tres niveles de Gobierno, tienen roles y responsabilidades
asignados en situaciones de emergencia por lo que es imperativo mantener la
institucionalidad y funcionamiento de sus servicios críticos a la población. Es por ello que el
plan, debe garantizar el funcionamiento institucional post desastre para la demanda de
servicios o actividades críticas, indispensables o fundamentales.
La Presidencia del Consejo de Ministros, como ente rector del SINAGERD, seguirá
definiendo y aplicando un conjunto de estrategias de intervención frente a los cinco niveles
de emergencia que se ha establecido normativamente y su relación con los mecanismos de
Continuidad Operativa que deben definirse para cada nivel.
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico – CEPLAN, mediante la Resolución de

Presidencia de Consejo Directivo N° 033-2017/CEPLAN/PCD ha aprobado la Guía para el
Planeamiento Institucional, en el marco del ciclo de planeamiento estratégico para la mejora
continua, aplicable para las entidades que integran el Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico en los tres niveles de gobierno. Teniendo en cuenta que el Plan de Continuidad
Operativa constituye un documento que las entidades públicas de los tres niveles de
gobierno deben elaborar para seguir cumpliendo su misión, a través de la ejecución de las
actividades o procesos críticos identificados, este deberá ser elaborado en el marco de la
mencionada Guía, adecuándola a su alcance y a la complejidad de sus operaciones y
servicios.
3.7 DEFINICIONES Y TÉRMINOS
3.7.1 Alerta: Se entiende por Alerta, al estado que se declara con el fin que las autoridades
competentes, activen protocolos de acción para que la población tome precauciones
específicas, debido a la posible ocurrencia de un peligro que afecte a una determinada
zona. Al confirmarse la ocurrencia del evento, se emite la comunicación de ALARMA,
para la ejecución de los planes de contingencia y evacuación de la población.
3.7.2 Gestión del Riesgo Operativo: Proceso efectuado por todos los niveles de las
organizaciones de una entidad mediante el cual potenciales eventos de riesgo
operativo u operacional (fallas en procesos, personas, sistemas y eventos externos)
son identificados y tratados, con la finalidad de coadyuvar en el logro de los objetivos
de la entidad. Incluye al Plan de Continuidad Operativa y al Plan de Seguridad de la
Información.
3.7.3 Gestión de la Continuidad Operativa: Proceso continuo, efectuado por la Alta

Dirección y el personal, y liderado por un equipo dedicado, que implementan
12
respuestas efectivas para que la misión de la Entidad continúe siendo cumplida de

manera razonable, con el fin de salvaguardar los intereses del Estado y de la Nación,
ante la ocurrencia de eventos que puedan crear una interrupción o inestabilidad en las
operaciones de la entidad.
La entidad debe realizar una Gestión de la Continuidad Operativa adecuada a su

tamaño y a la complejidad de las operaciones y servicios. Dicha gestión se implementa
mediante Planes de Continuidad Operativa, pero debe formar parte de las operaciones
habituales de la entidad.
3.7.4 Actividades Críticas: Están constituidas por las actividades que la entidad haya
identificado como indispensables y que no pueden dejar de realizarse, conforme a sus
competencias y atribuciones señaladas en las normas sobre la materia
3.7.5 Protocolos de actuación en casos de desastre: Acuerdos establecidos entre las

entidades y/o agencias relacionadas con la atención de emergencias para realizar las
operaciones de respuesta las cuales deben integrarse en procesos que ayuden a la
toma de decisiones, al desarrollo de las funciones y tareas y a la coordinación durante
la respuesta a la emergencia /desastres.
3.7.6 Sede alterna de la entidad pública: Espacio físico o infraestructura segura y

accesible, determinada con anterioridad y de disponibilidad inmediata una vez que se
active el Plan de Continuidad Operativa de la entidad. Está habilitada con mobiliario,
ambientes de trabajo, soluciones de tecnología informática, de comunicaciones,
servicios sanitarios y líneas vitales básicas, que operan con autonomía energética y de
conectividad. Cuenta con capacidad suficiente para albergar, durante un tiempo
limitado, al Grupo de Comando, la Alta Dirección, el personal profesional y técnico
mínimo determinado para ejecutar las actividades críticas determinadas. Se puede
establecer Sedes Alternas compartidas, las que albergarán a dos o más entidades
públicas y cuentan con las facilidades de habitabilidad y de trabajo para el personal
designado. La Sede Alterna se ocupa cuando la sede principal de la entidad ha
colapsado o su condición de operatividad ha sido afectada y pone en riesgo la
seguridad del personal.
13
IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS TÉCNICOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE

CONTINUIDAD OPERATIVA EN GOBIERNOS REGIONALES Y MUNICIPALES
Para la elaboración del Plan de Continuidad Operativa de las entidades públicas, se

considera importante establecer criterios y elementos técnicos para facilitar a nivel nacional,
regional y local el desarrollo y elaboración del plan. Para ello, se han considerado 08 fases
clave que pueden ser ejecutadas en forma secuencial o simultánea dependiendo de las
capacidades y recursos asignados a la gestión de la continuidad operativa de cada entidad.
Se considera que todas las fases clave deben ser ejecutadas obligatoriamente a fin de
lograr el adecuado desarrollo e implementación del Plan de Continuidad Operativa - PCO.
Estas fases clave son:
Fase
Nombre Característica
Clave
Fase Organización para Seleccionar al órgano o unidad orgánica líder y a los
Clave 1 la implementación integrantes del Grupo de Comando, determinar la
de la COP finalidad y el ámbito de aplicación del plan.
Fase Actividades Críticas Determinar las actividades críticas (indispensables o
Clave 2 para la COP fundamentales) de la institución y los tiempos de
recuperación.
Fase Riesgos para la Valoración de los peligros y riesgos operativos, conocer los
Clave 3 COP de la escenarios probables de riesgos y de desastre.
Institución
Fase Necesidades para Determinar las necesidades para la respuesta y
Clave 4 la COP de la recuperación dentro de la continuidad de las operaciones
institución. post crisis.
Fase Capacidades para Recursos disponibles, unidades orgánicas
Clave 5 la COP en la priorizadas y actividades críticas priorizadas.
institución.
Fase Organización para Modelo de organización para soportar las operaciones de
Clave 6 la activación de la continuidad operativa y activación ante una situación de
COP. crisis y desastre que afecte una institución pública.
Fase Fases de Acción Estrategias para la recuperación rápida post emergencia o
Clave 7 para la COP desastre ante la afectación institucional o ante colapso
institucional funcional.
Fase Soporte financiero Estar preparado financieramente para garantizar la
Clave 8 para la COP continuidad operativa.
institucional
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4.1 FASE CLAVE 1. ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

CONTINUIDAD OPERATIVA:
Seleccionar al órgano o unidad orgánica líder, a los integrantes del Grupo de
Comando, así como determinar la finalidad y el ámbito de aplicación del plan.
4.1.1 Selección de la Unidad Orgánica encargada de la Continuidad Operativa
La selección de la unidad orgánica encargada de la Continuidad Operativa permite

tener una instancia líder técnica que guarde relación con el lineamiento de la gestión
de la continuidad operativa.
Es responsabilidad del Titular de la entidad el “delegar las acciones correspondientes

a la Gestión de la Continuidad Operativa, en la unidad orgánica que tenga funciones
afines al objeto de los lineamientos, en función de su estructura orgánica y la
complejidad de sus operaciones y servicios”. Esta “afinidad con la Continuidad
Operativa” permite realizar en mejores condiciones las actividades de coordinación y
articulación con las otras unidades orgánicas de la entidad, sean de línea, operativas,
administrativas, los órganos de asesoramiento, órganos de soporte, etc.
Se debe designar en el menor tiempo posible a la unidad orgánica que se encargará

de la implementación de la Gestión de Continuidad Operativa, para lo cual el titular de
la entidad debe empoderarla para que realice las coordinaciones con las demás
unidades orgánicas de la entidad, a fin de viabilizar la implementación de la Gestión de
la Continuidad Operativa.
Esta instancia lidera el diseño, elaboración y ejecución del plan, y tendrá al mismo
tiempo la iniciativa en las actividades del plan en la institución, incluyendo el
seguimiento respectivo. El/Los líder/es técnico/s del plan deben tener la autoridad y
responsabilidad necesarias para desempeñar este papel en cada unidad orgánica
institucional. Por otro lado, teniendo en cuenta que el funcionario encargado de la
Continuidad Operativa debe realizar actividades de coordinación y articulación con el
Grupo de Trabajo de GRD y/o Plataforma de Defensa Civil, según sea el caso, deberá
estar capacitado en Gestión del Riesgo de Desastres.
El plan de continuidad operativa abarca actividades que involucre a toda la entidad,

por lo que se requiere la participación activa y la cooperación de los distintos órganos
y unidades orgánicas. Si bien es cierto se debe designar a la unidad orgánica
encargada de la implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa al interior
de la entidad, esta acción, necesariamente debe ser realizada en coordinación con las
diferentes unidades orgánicas de la entidad, involucradas en las actividades críticas.
El Plan de Continuidad Operativa de la entidad debe señalar claramente cuál es la

finalidad del mismo; explicar por qué se elabora y se implementa el plan. El plan busca
garantizar la capacidad operativa institucional para que los servicios fundamentales
(actividades críticas) continúen brindándose a la comunidad ante situaciones de crisis,
15
emergencias y desastres. La finalidad nos permite establecer las prioridades que tiene
la entidad pública y seleccionar las estrategias a seguir para implementar la
continuidad operativa.
De acuerdo al artículo 5.4 de los Lineamientos para la Gestión de la Continuidad

Operativa de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno, el Plan de
Continuidad Operativa debe incluir “… la identificación de las actividades y servicios
críticos que requieren ser ejecutados y prestados de manera ininterrumpida, la
determinación de las medidas y acciones que permitan que la entidad de manera
eficiente y eficaz siga cumpliendo con sus objetivos…”.
Se debe tener al menos dos prioridades para lograr aportar a la gestión de la

continuidad operativa:
 La primera prioridad es proteger al personal y a aquellos que hacen uso del
servicio que ofrece la institución pública.
 La segunda prioridad es resguardar la institución, garantizar las actividades
críticas que son indispensables mantener para con los usuarios del servicio, a fin
de mantener la responsabilidad social como institución y contribuir con la
recuperación de la sociedad y economía a nivel regional y local.
El artículo 6.6 de los Lineamientos para la Gestión de la Continuidad Operativa de las

entidades públicas en los tres niveles de gobierno, dispone que “… cada unidad
orgánica, sea de línea, de apoyo o de asesoramiento, designe al menos una persona
encargada de las coordinaciones con la unidad orgánica a cargo de la Gestión de la
Continuidad Operativa…”. Es muy importante que dichos representantes tengan
conocimiento pleno sobre la gestión de la Continuidad Operativa, además de tener
capacidad de decisión, a fin de realizar un trabajo coordinado y eficiente.
La máxima autoridad nombrará a un funcionario de confianza dentro de la institución

pública para el seguimiento de las actividades realizadas.
4.1.2 Designación del Grupo de Comando
El artículo 6.3 de los Lineamientos para la Gestión de la Continuidad Operativa de las

entidades públicas en los tres niveles de gobierno detalla los integrantes del Grupo de
Comando. El Grupo de Comando es el conjunto de personas que se encarga
principalmente de la toma de decisiones respecto a la Continuidad Operativa de la
entidad, especialmente en la programación de pruebas y ensayos del Plan, así como
en la activación del mismo, en caso de ocurrencia de un desastre de gran magnitud.
Teniendo en cuenta el nivel profesional de los integrantes del Grupo de Comando y el
grado de coordinación entre ellos, se recomienda que el Representante de la Alta
Dirección designe a su vez a un Secretario Técnico el mismo que coordinará todo lo
relacionado a las reuniones, capacitaciones y simulaciones que desarrolle este Grupo.
Respecto al nombramiento del Grupo de Comando, se debe realizar una vez

determinadas las actividades críticas de la entidad.
16
Si el tamaño de la institución pública lo requiere, es conveniente seleccionar un equipo

técnico de apoyo que trabaje bajo la coordinación de la unidad orgánica encargada de
la Continuidad Operativa y el Grupo de Comando. La máxima autoridad debe asegurar
los recursos necesarios, incluyendo un presupuesto disponible para el diseño e
implementación del plan.
4.1.3 Ámbito de aplicación
Es importante definir las unidades orgánicas con las que se va a implementar el Plan,
para lo cual, se establece claramente el alcance del plan a unidades clave o áreas
esenciales de la entidad que deben de continuar realizando las actividades críticas en
situaciones de emergencia. Sin embargo, una vez elaborado y aprobado el Plan de
Continuidad Operativa de la entidad, este deberá ser de conocimiento de todas las
unidades orgánicas de la entidad y de todo el personal de la misma, a fin de facilitar la
ejecución de las pruebas y ensayos del plan (ejecución de actividades críticas y no
críticas).
Dado que las entidades públicas de los tres niveles de gobierno tienen su propia
particularidades, misiones y características propias, se establece el ámbito de
aplicación en base a las necesidades y requerimientos de cada entidad. Inicialmente el
equipo técnico a cargo del plan, debe hacer un primer filtro de las unidades orgánicas
claves para la ejecución de las actividades críticas identificadas por la entidad.
Posteriormente, el Grupo de Comando incluirá dentro de sus acciones el seguimiento
a las actividades de las indicadas unidades orgánicas.
4.2 FASE CLAVE 2. ACTIVIDADES CRÍTICAS PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA

Determinar las actividades críticas (indispensables o fundamentales) de la institución
y los tiempos de recuperación.
En esta fase clave se define cuáles son las actividades críticas (indispensables o
fundamentales) que sustentan el servicio o los servicios que no deben parar en la
institución en situaciones de crisis o de desastre, sean por eventos internos (que
ocurren dentro de la institución) y externos (aquellos que ocurren fuera de la institución
pero que lo puede afectar). La determinación de las actividades críticas debe ser
realizada por personal capacitado en la GCOE, en el marco de la R.M. N° 028-2015-
PCM.
En cuanto a los criterios para identificar las actividades críticas, este es un ejercicio
interno de la entidad, basado en el conocimiento pleno de las actividades que realiza,
sin embargo, algunas consideraciones generales para ello podrían ser las siguientes:
- En base a las funciones de la entidad, cuáles de ellas no pueden tener pausa (o

pausa mínima) en su desarrollo
- Debe responder a la (s) funciones principales de la entidad
17
- Deben reflejar “la razón de ser” de la entidad

- En lo posible debe considerarse el menor número de actividades críticas (mucho
depende del período de coordinación y reuniones con las diferentes gerencias o
direcciones).
- Una característica es que si la actividad se puede reiniciar en dos o más días,
entonces NO es crítica (dependiendo del periodo máximo de interrupción).
- De manera general, no se deben considerar como críticas aquellas actividades que
servirán de apoyo al desarrollo de las “verdaderas” actividades críticas
determinadas (p.e.: RRHH, Logística, presupuesto, tecnología de información, etc.).
Para lograr esta acción debemos analizar y responder en forma estricta, las siguientes
preguntas:
- ¿Cuáles son las actividades críticas (indispensables o fundamentales) cuyo

funcionamiento debe mantenerse de forma prioritaria frente a una situación de crisis
y desastre?
- ¿Cuál es el Órgano o la Unidad Orgánica responsable de la actividad crítica
(indispensable o fundamental) que no debe dejar de funcionar dentro de la
institución?
- ¿Cuáles son las actividades NO indispensables que pueden esperar el retorno a la
normalidad de la institución ante una situación de crisis o desastre?
Algunos de los servicios o actividades institucionales definidas en su Marco

Estratégico y respaldados con su Reglamento de Organización y Funciones – ROF,
pueden ser consideradas como actividades críticas (indispensables o fundamentales).
La selección de una actividad crítica (indispensable o fundamental) se inicia con la

revisión de los documentos estratégicos y de gestión de la entidad, tales como: Plan
de desarrollo Concertado-PDC, Reglamento de Organización y Funciones- ROF, Plan
Estratégico Sectorial Multianual-PESEM, Plan Estratégico Institucional-PEI, Plan
Operativo Institucional-POI y los que apliquen para la continuidad operativa.
Identificadas en un primer momento las actividades críticas (indispensables o
fundamentales), como segundo paso inmediato, debemos validar las actividades
críticas (indispensables o fundamentales) con los órganos y unidades orgánicas
responsables, a fin de poder confirmar o eliminar las que habían sido inicialmente
seleccionadas.
Al validar las actividades críticas (indispensables o fundamentales) podemos tener una

versión definitiva de la lista de actividades críticas.
A partir de un levantamiento de información sobre continuidad operativa y

coordinaciones con cada órgano institucional o unidad orgánica podemos identificar y
priorizar las actividades críticas. Es conveniente que se elabore un Informe Técnico
detallando las AACC consideradas, el mismo que se pondrá de conocimiento de todas
las unidades orgánicas de la entidad
18
Identificadas las actividades críticas, se debe definir el impacto que tendría la

interrupción total de estas actividades, para lo cual, se debe preguntar ¿cuánto tiempo
considera la unidad orgánica que transcurriría para reponer la interrupción de la
actividad crítica (indispensable o fundamental) ante cada uno de los peligros
identificados? Lo importante en este sencillo análisis es concentrarse en los impactos
de una interrupción de las actividades críticas que hacen las instancias orgánicas de la
institución, y qué tan pronto se deben reanudar las operaciones para evitar declarar el
cierre de la institución debido a un colapso funcional o estructural, con afectación
parcial o total, temporal o definitiva. Debe valorarse cada situación basado en el
conocimiento actual de la organización, el impacto que sufriría la institución si las
actividades críticas se trastornan por un evento adverso interno o externo.
Si en la determinación de las actividades críticas se identifica alguna que para su

ejecución se requiera de la intervención de algún proveedor externo o privado,
entonces se hará indispensable articularlos a fin de optimizar la ejecución de la
actividad crítica.
Se debe determinar el periodo en el cual se debe resumir las actividades críticas

(indispensables o fundamentales) para evitar pérdidas graves, ya sea días o 1
semana. A partir de esta temporalidad, se debe determina el periodo en que cada una
de las actividades o servicios deben obligatoriamente reanudarse.
Tabla 2.1. Periodo máximo tolerable de interrupción actual y tiempo ideal de

recuperación de las actividades críticas según unidad orgánica
Periodo Máximo Tiempo Ideal de

Unidad orgánica a cargo de Tolerable de Interrupción Recuperación
la actividad crítica actual
1h 6h 12h 24h
Actividad crítica A:
Actividad crítica B:
Actividad crítica C:
Actividad crítica D:
Leyenda:
 Periodo máximo tolerable de interrupción actual: una hora (1h), seis horas (6h), doce horas (12h), 24
horas (24 h)
 Tiempo ideal de recuperación: # de horas o días.
4.3 FASE CLAVE 3. RIESGOS PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA DE LA

INSTITUCIÓN.
Valoración de los peligros y riesgos operativos, conocer los escenarios probables de
riesgos y de desastre.
19
En esta fase, se debe identificar claramente qué riesgos pueden amenazar seriamente
a la entidad pública. Se debe crear una lista de estos riesgos y analizar frente a cuáles
se deben tomar medidas con alta prioridad para prevenir o reducir los daños, lo más
posible. Además, debe analizar y estimar en qué medida sus actividades críticas se
pueden ver afectados si estos riesgos se materializaran.
Se debe identificar, evaluar y priorizar los riesgos a los que está expuesta la entidad.
Primero, describir los peligros y riesgos operativos a los que se enfrenta. Por ejemplo,
desastres de origen natural como sismos, tsunamis, inundaciones, huaycos, sequías,
incendios forestales, etc.; o inducidos por la acción humana como accidentes
industriales, incendios, explosiones, apagones, fugas de sustancias químicas, o
ataques intencionales como terrorismo, conflictos sociales, sabotajes o ataques (vea
tabla 3.1).
El historial estadístico de los desastres, los mapas de riesgos y la información de las

entidades locales, son muy útiles para hacer la valoración de riesgos de la institución
pública. Se debe listar todos los fenómenos perturbadores, naturales o asociados a la
actividad humana, para establecer cuáles de ellos son los que pueden afectarlo. Si
existe una evaluación y análisis de riesgos realizada por el Grupo de Trabajo para la
Gestión de Riesgo de Desastres o de la Plataforma de Defensa Civil, se debe revisar y
emplear esta información.
Tabla 3.1. Eventos adversos generadores de emergencias y desastres
Hidrometeorológico Fenómeno El
s Niño
Fenómeno La
Niña
Inundaciones
Sequías
Friajes
Heladas
Lluvias fuertes
Vientos fuertes
Geológicos Terremotos
Actividad volcánica
Tsunamis
Deslizamientos / Huaycos
Incendios
urbanos
Incendios forestales
Tecnológicos Explosiones
Radiaciones
Derrames
Contaminación
20
Ataque Informático
Biológicos Epidemias
Plagas
Terrorismo
Sabotaje
Sociales Accidentes aéreos /
marítimos
Concentración de
masas
Alteración del Orden
Público
Se podrá registrar otros eventos, tales como: caída del servicio eléctrico, caída del
servicio telefónico, caída de servicios tecnológicos (internet, correo electrónico, red de
datos), falla de servidores, (Muy importante en el escenario actual), falla de los
sistemas de información entre otros.
El siguiente paso es evaluar el nivel de impacto ante cada riesgo, marcándolos como
Muy Alto, (X), Alto (A), Mediano (M), Bajo (B); y las probabilidades de que pase cada
riesgo, marcándolos como Muy Alto (X), Alto (A), Mediano (M), Bajo (B). Finalmente,
podrá darle prioridad a cada riesgo después de esta evaluación.
Tabla 3.2. Escala de valoración para la probabilidad e impactos ante la ocurrencia

de eventos adversos en las instituciones públicas
Grado Impactos
Daños graves graves. Afecta las operaciones e

MUY ALTO (X) infraestructura, con colapso estructural total. Muertes y
lesiones graves.
Daños severos severos. Afecta las operaciones e
ALTO (A) infraestructura. Muertes y lesiones múltiples.
Daños leves que afectan las operaciones de la institución.
MEDIO (M) Lesiones múltiples.
Daños sin efecto en las operaciones institucionales. Lesiones

BAJO (B)
leves.
Se debe evaluar la posibilidad de ocurrencia de los peligros identificados asociando la

actividad crítica que puede ser afectada e integrando algunas observaciones
relacionadas a la existencia o no de capacidades para hacer frente a esa posibilidad.
Para este paso podemos utilizar la siguiente tabla:
21
Tabla 3.3. Valoración de la probabilidad de ocurrencia de emergencias y

desastres y las actividades críticas que se pueden ver afectadas en la institución
pública
Posibilidad
PELIGROS Y RIESGOS de ACTIVIDAD
ocurrencia OBSERVACIONES
OPERATIVOS CRÍTICA
X A M B
Terremoto
Ataque informático
Eventos Corte de servicios
Externo públicos
s Alteración orden
público
Atentado terrorista
Eventos Incendio
Internos Huelga de
trabajadores
Leyenda. Posibilidad de ocurrencia: X (muy alto), A (alto), M (media), B (baja)
Asimismo, se debe valorar el nivel de afectación ante la ocurrencia de los peligros y

riesgos operativos, asociando los resultados por cada Órgano o Unidad Orgánica
responsable de las actividades críticas identificadas. Se podrá integrar observaciones
relacionadas a los daños que se pueden dar a fin de considerar qué acciones serían
necesarias tener en cuenta para la recuperación. Para este paso, utilizar la siguiente
tabla:
Tabla 3.4. Valoración del nivel de afectación ante la ocurrencia de las

emergencias y desastres identificados en las actividades críticas de la institución
públicas
Nivel de
PELIGROS Y RIESGOS afectación OBSERVACIONES
OPERATIVOS X A M B
Eventos Terremoto
Externo Ataque informático
s Corte de servicios
públicos
22
Alteración orden
público
Atentado terrorista
Eventos Incendio
Internos Huelga de trabajadores
Leyenda. Nivel de afectación: X (muy alto), A (alto), M (medio), B (bajo)
Se debe aplicar un levantamiento de información de los aspectos mencionados, a

través de un cuestionario dirigido a las Unidades Orgánicas de la institución.
La consolidación de la información de todas las Unidades Orgánicas con actividades
críticas puede conllevar a tener la información integrada por cada Unidad
mostrándonos la información de la siguiente manera:
Tabla 3.5. Consolidado del nivel de afectación por Órgano o Unidad Orgánica
según tipo de evento
Eventos externos Eventos internos

Ataque Corte de Alteración orden Atentado Huelga de
N° Órgano / Unidad orgánica Terremoto Incendio OBSERVACIONES
infórmatico servicios públicos público terrorista trabajadores
X A M B X A M B X A M B X A M B X A M B X A M B X A M B
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4.4 FASE CLAVE 4. NECESIDADES PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA DE LA

INSTITUCIÓN.
Determinar las necesidades para la respuesta y recuperación dentro de la continuidad
de las operaciones post crisis.
La ejecución de las actividades críticas (indispensables o fundamentales) depende de

diversos recursos internos y externos. En caso de una interrupción de las actividades
de la entidad, se requiere que dichos recursos estén disponibles y listos de modo que
puedan reanudarse todas las actividades críticas (indispensables o fundamentales).
Se debe enumerar los recursos necesarios dividiéndolos en cuatro categorías:

(1) Recursos humanos.|
(2) Recursos materiales y data.
23
(3) Recursos financieros.

(4) Infraestructura disponible
4.4.1 La primera categoría se refiere a recursos humanos críticos (indispensables o

fundamentales) institucionales disponibles para hacer viable la ejecución de las
actividades críticas (indispensables o fundamentales), acorde a sus habilidades
especializadas y experiencia, sean funcionarios y colaboradores, nombrados o
contratados. Para identificar los recursos humanos se puede emplear las siguientes
tablas:
Tabla 4.1. Identificación de recursos humanos críticos necesarios por tipo de

cargo o puesto según actividad crítica
RRHH SEGÚN CARGO O PUESTO CANTIDAD ACTIVIDAD CRÍTICA

(Gerente, subgerente, profesional, técnico, etc.)
Mencionar los cargos y/o puestos indispensables para Detalle la
garantizar las actividades CRÍTICAS identificadas. cantidad
requerida
Tabla 4.2. Identificación de recursos humanos críticos necesarios por modalidad

de contrato según actividad crítica
RRHH SEGÚN MODALIDAD DE CONTRATO CANTIDAD ACTIVIDAD CRÍTICA

(CAS, nombrado, confianza, terceros, etc.)
Mencionar los recursos humanos disponibles para cumplir Detalle la
con cada actividad CRITICA según su modalidad de cantidad
contrato. requerida
4.4.2 La segunda categoría se refiere a los recursos materiales, por lo que se incluyen
inmuebles, equipos, maquinarias, herramientas, sistemas de informática, etc. La
ejecución de todas las actividades críticas requiere tener definido cuales son los
materiales y equipos que vamos a necesitar para hacer viable su continuidad, la
siguiente tabla deberá ser completada por cada una de las Unidades Orgánicas
responsables de las actividades críticas:
Tabla 4.3. Identificación de recursos materiales necesarios por tipo de suministro

según actividad crítica (propuesta de clasificación)
# disponible a la # requerido para

TIPO DE SUMINISTRO fecha COP
1.- Informática y gestión de data
24
Detallar aplicativos informáticos, suministros y equipos Colocar el Colocar el

como computadoras, impresoras, discos duros número número requerido
externos, internet y otros. Disponibles a la fecha y los disponible a la para la
que serían requeridos para la continuidad operativa. fecha del continuidad.
levantamiento.
2.- Comunicación institucional

Detallar suministros y equipos como radios VHF, Colocar el Colocar el
celulares y otros. Disponibles a la fecha y los que número número requerido
serían requeridos para la continuidad operativa. disponible a la para la
fecha del continuidad.
levantamiento.
3.- Material de oficina
Detallar suministros y útiles de oficina como papel, Colocar el Colocar el
lapiceros, clips, engrapador y otros. Disponibles a la número número requerido
fecha y los que serían requeridos para la continuidad disponible a la para la
operativa. fecha del continuidad.
levantamiento.
4.- Maquinaría y equipos
Detallar vehículos terrestres de transporte, carga y Colocar el Colocar el
otros. Disponibles a la fecha y los que serían número número requerido
requeridos para la continuidad operativa. disponible a la para la
fecha del continuidad.
levantamiento.
La entidad podrá incluir en esta tabla aquellos recursos materiales que estime
necesarios para cumplir de manera óptima las actividades críticas.
4.4.3 La tercera categoría se refiere a los recursos financieros necesarios para dar
continuidad a las actividades críticas identificadas.
Tabla 4.4. Identificación de recursos financieros necesarios para la continuidad

de las actividades críticas
ACTIVIDAD CRÍTICA FINANCIAMIENTO DISPONIBLE

Escribir la actividad crítica. Recursos financieros disponibles para cumplir con cada
función CRITICA identificada en su POI, caja chica, otros.
4.4.4 La cuarta categoría se refiere a la disponibilidad de la infraestructura que la entidad

ocupa para el desarrollo de sus actividades y que podrán ser utilizados cuando se
active el Plan de Continuidad Operativa (incluyendo aquellas que se implementen
como sedes alternas).
Tabla 4.5. Identificación de la Infraestructura disponible por parte de la entidad
INFRAESTRUCTURA TIPO CARACTERISTICA USO AREA

DISPONIBLE HABITUAL APROX.
m2
25
Propio Mat. Noble Oficinas

Alquilado Semi noble Almacenes
Cesión de Madera Depósito
Uso
Otro Otro Estacionamiento
Otro
Adicionalmente, debe considerar si los servicios esenciales externos como: energía
eléctrica, agua, saneamiento, gas, gasolina; así como las comunicaciones vía internet,
teléfono, las vías de comunicación estarían disponibles. Todos estos servicios son
proporcionados por instituciones privadas o por el Estado. Usualmente las
instituciones públicas no tienen control sobre ellas. Por lo general, las instituciones no
pueden costear fuentes alternativas a estos servicios por sus altos costos; sin
embargo, se debe valorar si los servicios esenciales son básicos para garantizar las
actividades críticas. También se debe valorar las capacidades de los socios,
proveedores y aliados institucionales, pues puede pasar que a la institución pública no
le pase nada en la crisis, pero si alguno de los proveedores es afectado frena la oferta
de los servicios y puede perjudicar directamente a la entidad. Asimismo, se debe
integrar el enfoque de la continuidad operativa en los contratos con proveedores que
tiene la institución.
4.5 FASE CLAVE 5. CAPACIDADES PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA EN LA

INSTITUCION
Recursos disponibles, unidades orgánicas priorizadas y actividades críticas priorizadas.
Esta fase incluye tres partes:

 La sistematización de los recursos disponibles,
 La definición de las unidades orgánicas priorizadas, y
 Las actividades críticas priorizadas.
4.5.1 La primera parte, corresponde a la sistematización de los recursos disponibles para la

continuidad operativa derivadas del análisis de las fases 3 y 4. Respecto a los
recursos humanos disponibles, estos deben estar debidamente capacitados en
Continuidad Operativa, en el marco de lo dispuesto en el artículo 8d y 12 de los
Lineamientos aprobados por la R.M. N° 028-2015-PCM.
4.5.2 La segunda parte, debe permitir visualizar todos los órganos institucionales
considerados como críticos, indispensables o fundamentales para la entidad. Las
actividades críticas permiten saber cuáles son las instancias responsables.
4.5.3 La tercera parte, permite saber el total de actividades críticas identificadas en relación
al total de las actividades descritas en el reglamento de organización y funciones.
Representa el tercer subcapítulo.
4.6 FASE CLAVE 6. ORGANIZACIÓN PARA LA ACTIVACIÓN DE LA CONTINUIDAD

OPERATIVA.
26
Modelo de organización para soportar las operaciones de continuidad operativa y

activación ante una situación de crisis y desastre que afecte una entidad pública.
4.6.1 Grupo de Comando y Gerencias priorizadas: cadena de mando, roles y

responsabilidades
Identificada la unidad orgánica de la entidad pública que es responsable de la
continuidad operativa, los integrantes del Grupo de Comando y las unidades orgánicas
priorizadas, deben definir la cadena de mando, los roles y responsabilidades para cada
una de ellas a fin de tener establecidas claramente las acciones a ejecutar ante
situaciones de crisis por eventos adversos internos y externos.
Roles del Grupo de Comando y de las instancias priorizadas

Para cada unidad orgánica de la entidad pública que se haya identificado como crítica
(que tenga a su cargo una actividad crítica) se debe tener definido el rol que debe
cumplir cuando se active el Plan de Continuidad Operativa. Es probable que al inicio
sean pocas las instancias que estén inmersas, sin embargo, debemos de integrar de
preferencia a todas las que tienen responsabilidad en las actividades críticas.
El Grupo de Comando para la Continuidad Operativa es la instancia funcional a

cargo de la toma de decisiones para la gestión y administración de la continuidad
operativa, bajo el liderazgo de la máxima autoridad de la entidad o de su representante,
dado que realiza la implementación de la continuidad en el antes (ensayos, simulacros
y simulaciones), durante (activación del Plan de Continuidad Operativa) y después de
una crisis (vuelta a las actividades básicas de trabajo de la entidad).
En ese sentido, a fin de lograr los objetivos planteados para la continuidad operativa, se
recomienda asignar la responsabilidad para la ejecución de los siguientes roles:
Tabla 6.1. Roles que deben ser asignados a los funcionarios de la entidad pública
con responsabilidad para la continuidad de las actividades críticas
ROL ASIGNADO
Director de la Continuidad Operativa institucional - Jefe del Grupo de Comando
(Titular de la entidad o su representante (Ministro, Viceministro, Jefe Institucional,
Gobernador Regional, Alcalde, etc.)
Director Alterno de la Continuidad Operativa institucional
Líder encargado de las coordinaciones para la implementación de la Gestión de la

Continuidad Operativa dentro de la entidad.
Líder de Administración
Líder de las tareas de apoyo, control y cumplimiento

Líder de Recuperación Tecnológica
Coordinador de Recuperación
Líder de seguridad y apoyo a las operaciones
27
Coordinador de enlace con acciones de respuesta a emergencias y desastres
Asesor de Comunicaciones
Considerar que en caso el Grupo de Comando active el Plan de Continuidad, podrá

invitar a diversos funcionarios responsables de actividades que impacten las
actividades críticas (indispensables o fundamentales) de la institución, como son el
caso de las áreas de comunicación social, relaciones públicas, así como otras
instancias de la entidad pública.
De ser conveniente, cada responsable al que se ha asignado un rol específico, podrá

conformar su propio equipo de trabajo con el que ejecutará las acciones establecidas
para implementar adecuadamente la Continuidad operativa en la entidad.
En la medida que la presente guía es una referencia de ayuda para la planificación y

posterior elaboración del Plan de Continuidad Operativa de las entuidades, a
continuación, se describen a modo de sugerencia, las responsabilidades por cada rol
que se debe de cumplir desde el Grupo de Comando en lo respectivo al Plan de
Continuidad Operativa. Vale aclarar que las personas nombradas como principales y
sus representantes o alternos tienen las mismas responsabilidades ante la ejecución
de las acciones establecidas:
4.6.2 Encargado de la Continuidad Operativa institucional – Jefe del Grupo de

Comando
Es el encargado de dirigir y liderar todas las actividades de toma de decisiones

respecto a la Continuidad Operativa de la entidad.
Es responsable de declarar la situación de crisis operativa ante el escenario de
interrupción de las actividades críticas institucionales, con base en las decisiones
tomadas y los supuestos de activación del Plan aprobados por el Grupo de Comando,
o en situaciones donde se amerite realizar su activación inmediata.
Responsabilidades
 Aprobar el establecimiento de las políticas y estrategias de Continuidad Operativa.
 Apoyar y empoderar el liderazgo de la Unidad Orgánica Institucional designada y de
los integrantes del Grupo de Comando, las acciones institucionales para actualizar,
mantener y probar el Plan de Continuidad.
 Evaluar y aprobar los recursos requeridos para establecer y mantener la estrategia
de recuperación y contingencia de la institución ante la crisis interna y externa que
afecten las actividades críticas.
 Liderar las reuniones, ordinarias y extraordinarias, del Grupo de Comando para la
 Coordinar con las unidades orgánicas a cargo de actividades críticas, para la
identificación periódica y/o permanente de nuevos riesgos que afectan la
continuidad operativa normal de la entidad y que ponen al descubierto debilidades o
falencias del Plan de Continuidad Operativa.
 Monitorear los reportes sobre el estado situacional de la atención ante la crisis, de
recuperación o evaluación durante la crisis.
 Establecer los objetivos de recuperación de la continuidad operativa.
28
 Activar el Plan de Continuidad ante el escenario de interrupción teniendo en cuenta

el resultado de la evaluación inicial, durante y posterior a la situación de crisis. De
ser el caso, dispone la ocupación de la Sede Alterna desde donde se desarrollarán
las actividades críticas identificadas.
 Coordinar con el Grupo de Trabajo de Gestión del Riesgo de Desastres – GT-GRD,
la ejecución del análisis de daños y necesidades del evento que ocasionó la crisis.
 Disponer que para la activación del Plan de Continuidad Operativa, se establezca,
de ser necesario, la Doble Asignación de Funciones para el personal involucrado en
la ejecución de las actividades críticas identificadas.
 Liderar la realización de las pruebas, simulaciones y simulacros, del Plan de
Continuidad y revisar los resultados obtenidos en la misma.
 Liderar las actividades de ajuste del plan, como resultado de las pruebas
ejecutadas y acciones de mejora implementadas.
 Establecer las coordinaciones con las entidades de apoyo a la respuesta y
recuperación de la institución.
 Dar a conocer el reporte de daños, necesidades y acciones realizadas a la
autoridad competente.
4.6.3 Encargado Alterno de la Continuidad Operativa institucional
Es la persona que asume y cumple con todas las responsabilidades del Director de
Continuidad Operativa, cuando éste no se encuentre disponible.
Responsabilidades
 Realizar las actividades que le sean asignadas por el Director de la Continuidad
Operativa.
 Advertir sobre riesgos que puedan afectar la continuidad en la prestación del
servicio crítico o la funcionalidad del plan en las actividades bajo su
responsabilidad.
 Garantizar la realización de las pruebas, simulaciones y simulacros, del Plan de
 Garantizar y verificar las actividades de ajuste del plan, como resultado de las
pruebas ejecutadas y acciones de mejora implementadas.
4.6.4 Encargado de las coordinaciones para la implementación de la Gestión de la

Continuidad Operativa dentro de la entidad.
Es la persona encargada de la articulación y coordinación de la Gestión de la

Continuidad Operativa en la Entidad, prestando el soporte y apoyo en el interior de la
misma, con la finalidad de asegurar la participación de todo el personal involucrado.
Responsabilidades
 Realizar las actividades preparatorias para la implementación de la Gestión de

Continuidad Operativa en la Entidad.
 Proponer los procedimientos y metodologías apropiados para la gestión de la
continuidad operativa en la Entidad.
 Elaborar el proyecto de cronograma de implementación de la Gestión de
Continuidad Operativa y presentarlo a la Alta Dirección para su aprobación y
ejecución.
 Realizar el seguimiento del cumplimiento de los avances y del correspondiente
cronograma.
29
 Realizar las coordinaciones con las áreas competentes, con la finalidad de

identificar el estado y los riesgos de la infraestructura de la sede principal de la
Entidad y otras que pudieran existir
 Identificar y evaluar los principales riesgos operativos a los que se encuentra
expuesta la Entidad, en coordinación con las unidades involucradas.
 Identificar las actividades críticas a cargo de la Entidad, en coordinación con las
unidades involucradas.
 Identificar los recursos humanos y operativos, tales como: locales alternos,
materiales, equipos informáticos, data, entre otros, con los que se asegura la
ejecución de los procesos o actividades críticas.
 Realizar las coordinaciones para el aseguramiento del acervo documentario de la
entidad, asegurando su valor legal y conservación adecuada en caso de suscitarse
un desastre de gran magnitud o cualquier evento que pueda interrumpir
prolongadamente las operaciones de la Entidad.
 Realizar las coordinaciones con la unidad orgánica responsable de la elaboración
de los planes de evacuación, seguridad, entre otros, propios de la Entidad, a fin de
articular los mismos a la gestión de la continuidad operativa.
 Verificar las medidas adoptadas para asegurar el aprovisionamiento ininterrumpido
de los servicios básicos y otros esenciales para la Entidad, ante la activación del
plan de continuidad operativa.
 Elaborar el proyecto de Plan de Continuidad Operativa y sus correspondientes
actualizaciones, cuando corresponda.
 Coordinar con los responsables de los Centros de Operaciones de Emergencias y
las unidades de los medios de comunicaciones de la Entidad, según corresponda,
para la implementación y ejecución del Plan de Continuidad Operativa.
 Mantener a disposición de la Oficina de Control Interno la documentación necesaria
que permita sustentar el desarrollo de cada una de los aspectos, componentes y
actividades descritos en el Plan de Continuidad Operativa.
 Realizar Talleres sobre la Gestión de Continuidad Operativa de la Entidad, a fin de
difundir la cultura de la Continuidad Operativa entre los miembros de la misma.
4.6.5 Encargado de Administración
El encar gado d e Administración ayuda a coordinar los aspectos logísticos internos

cuando la Entidad se encuentre operando bajo la situación de crisis (activación del
Plan de Continuidad Operativa). Es quien ayuda a gestionar en cada una de las
instalaciones el suministro de elementos esenciales para asegurar el desarrollo de
las actividades críticas, dispone la habilitación de la sede alterna o centros alternos
acorde a los efectos en las gerencias responsables de actividades críticas.
Responsabilidades
 Coordinar el suministro de elementos esenciales relacionados a transporte,
recursos de infraestructura, materiales, equipos y otros que sean necesarios acorde
a las evaluaciones realizadas.
 Gestionar la consecución y adecuación de la sede alterna o centros alternos para la
continuidad operativa acorde a los órganos afectados según evento adverso
acontecido.
 Mantener informado al Grupo de Comando sobre los incidentes que se pueden dar
por falta de suministros.
 Apoyar las adquisiciones de emergencia acorde a las necesidades de los órganos
responsables de actividades críticas.
30

responsabilidad.
 Colaborar en la comunicación a los proveedores de los temas o servicios de su
competencia, sobre el estado de crisis en que se encuentra la institución, esto
previa decisión y autorización del Director de Continuidad, mediante comunicado
elaborado en conjunto con la Oficina Asesora de Comunicaciones.
 Entregar los reportes correspondientes al Grupo de Comando sobre el estado de la
recuperación.
 Velar por la seguridad del personal que actúa en la sede alterna y en el área del
evento.
 Velar por la ejecución del debido análisis de daños y necesidades del evento que
ocasionó la crisis.
 Apoyar la realización de las pruebas del Plan de Continuidad y revisar los
resultados obtenidos en las mismas, de las actividades bajo su responsabilidad.
 Apoyar la verificación de las actividades de ajuste sobre el plan, resultado de las
pruebas, hayan sido ejecutadas e implementadas, de las actividades bajo su
responsabilidad.
4.6.6 Encargado de Recuperación Tecnológica
Tiene la función de liderar la recuperación tecnológica, basado en las estrategias de

continuidad implementadas en la fase de preparación. Es el contacto directo entre la
unidad orgánica de tecnología y el Grupo de Comando; además, apoya las decisiones
tomadas por el Director de Continuidad durante la declaración y activación del Plan de
Continuidad ante crisis operativa.
Responsabilidades
 Liderar la recuperación tecnológica, basados en las estrategias de continuidad

implementadas.
 Informar al Director de la Continuidad y al Grupo de Comando sobre el riesgo o la
ocurrencia de un incidente tecnológico de algún aplicativo.
 Identificar los posibles riesgos de aspectos tecnológicos que afectan la continuidad
de la operación normal de la institución y que ponen al descubierto debilidades del
Plan de Continuidad.
 Mantener comunicación constante con el Coordinador de Recuperación durante la
situación de crisis.
previa decisión y autorización del Director de Continuidad Operativa, mediante
comunicado elaborado en conjunto con el Asesor de Comunicaciones.
recuperación.
 Velar por la actualización de la Estrategia Tecnológica en los casos que se
presenten situaciones como: cambios en los aplicativos, cambio en la
infraestructura, roles y responsabilidades, disponibilidad de los recursos, entre
otros.
31

responsabilidad.
4.6.7 Encargado de apoyo presupuestal, control y cumplimiento
Responsabilidades
 Establecer las modificaciones del presupuesto para responder a las necesidades de
la crisis operativa.
 Realizar los pagos correspondientes a los trabajadores y proveedores de la
institución.
responsabilidad.
previa decisión y autorización del Director de Continuidad, mediante comunicado
elaborado en conjunto con la Oficina Asesora de Comunicaciones.
recuperación, incluyendo los procesos financieros.
 Realizar las actividades que le sean asignadas durante la declaración de crisis
operativa.
4.6.8 Encargado de seguridad y apoyo a las operaciones
Unidad orgánica que establece las acciones de seguridad y apoyo a las operaciones
de continuidad operativa ante un evento adverso ocurrido.
Responsabilidades:
 Asegurar que el personal de la entidad cumpla los procedimientos de seguridad en
las áreas funcionales donde laboren.
 Apoyar en la evacuación de los activos y recursos que garanticen la continuidad
operativa.
 Brindar la seguridad de las operaciones de continuidad en la sede alterna y/o en los
centros alternos designados.
 Establecer las coordinaciones correspondientes con la Policía Nacional del Perú
para la seguridad externa.
 Establecer los mecanismos de seguridad a cargo de empresas que proveen el
servicio para la institución.
operativa.
responsabilidad.
4.6.9 Encargado de Recuperación
El encargado de Recuperación es el funcionario a cargo de liderar la recuperación de

las actividades críticas, basado en las estrategias de continuidad operativa. Colabora
32
con las decisiones tomadas por el Director de Continuidad y el Grupo de Comando

durante la declaración de la situación de crisis operativa y activación del Plan de
Continuidad.
Responsabilidades:
 Conformar el equipo para diagnosticar y evaluar las interrupciones que están
afectando la prestación del servicio.
 Ejecutar los lineamientos establecidos en el Plan de Continuidad Operativa ante el
evento adverso presentado.
 Verificar el cumplimiento de los protocolos de acción previstos para cada actividad
crítica identificada, de tal forma que cada empleado ejecute las acciones que le
competen para el desarrollo eficiente de las indicadas actividades críticas.
 Identificar los posibles riesgos que afectan la continuidad operativa normal de la
Entidad y que ponen al descubierto debilidades del Plan de Continuidad.
 Mantener comunicación constante durante el estado de crisis.
 De ser el caso, colaborar en la comunicación a los proveedores sobre el estado de
crisis en que se encuentra la Entidad, esto previa decisión y autorización del
Director de Continuidad, mediante comunicado elaborado en conjunto con la Oficina
Asesora de Comunicaciones.
 Entregar los reportes correspondientes al Grupo de Comando sobre el estado de
recuperación de los órganos y unidades orgánicas afectadas.
 Apoyar la realización de las pruebas, simulaciones y simulacros, del Plan de
 Apoyar las actividades de ajuste del plan, como resultado de las pruebas
ejecutadas y acciones de mejora implementadas.
4.6.10 Coordinador de enlace con acciones de respuesta a emergencias y desastres

Es el funcionario a cargo de la coordinación con el GT-GRD para las acciones de
respuesta a emergencias y desastres.
Responsabilidades:
 Establecer los canales de coordinación con las acciones de respuesta frente a
situaciones de desastres.
 Mantener informado al Director de la Continuidad y al Grupo de Comando de las
necesidades y proyecciones requeridas de ayuda de los órganos a cargo de las
actividades críticas.
atención del desastre o emergencias.
 Entregar informe técnico de evaluación de daños de la seguridad en edificaciones al
Grupo de Comando.
operativa.
4.6.11 Encargado de Comunicaciones
Es el órgano o unidad orgánica a cargo de las comunicaciones, relaciones públicas y

similares, que tiene la responsabilidad de asesorar en la comunicación del evento de
interrupción a nivel interno (colaboradores) y a nivel externo (entidad pública, clientes,
proveedores, alianzas, organismos de control, entre otros) de acuerdo con el
procedimiento de gestión de la comunicación en situaciones de crisis operativa.
33
Responsabilidades:
 Asesorar al Grupo de Comando y específicamente al Director de Continuidad en
temas de comunicación en momentos de crisis operativa.
 Brindar asistencia para las comunicaciones externas e internas ante las situaciones
de crisis que afectan la continuidad operativa de la institución.
 Facilitar los criterios de comunicación para la información a considerar en los
mensajes que se van a dar a nivel interno y externo.
 Preparar y adecuar los mensajes que van a ser emitidos por el Grupo de Comando
y el Director de Continuidad Operativa.
Acorde a la realidad y necesidades de la entidad pública, se pueden adecuar los roles

y las responsabilidades descritas. El plan debe tener un contenido ajustado a la
capacidad institucional.
4.6.12 Cadena de Mando en el Grupo de Comando y en las Unidades Orgánicas

Críticas Priorizadas para la Continuidad Operativa
A partir del diagnóstico situacional y las capacidades disponibles, se debe definir la

cadena de mando para la Continuidad Operativa Institucional, identificando al titular de
cada órgano y de los responsables de sus unidades orgánicas a cargo de las
actividades críticas de su competencia. Debemos completar el siguiente cuadro con el
cargo del funcionario acorde al reglamento de organización y funciones. Se debe
incluir los puestos o cargos del personal, evitando en lo posible colocar nombres
completos de las autoridades y funcionarios (alta rotación de personal).
Tabla 6.2. Cadena de mando definiendo funcionario titular y alternos con

responsabilidad para la continuidad de las actividades críticas
N° Funcionario titular Funcionario Alterno 1 Funcionario Alterno 2
1
2
3
.. ... ... …
A continuación, mostramos un ejemplo tomado de la experiencia en la Municipalidad

Metropolitana de Lima:
Gerente Municipal
1 Alcalde Metropolitana Teniente Alcalde
Metropolitana
Gerente Municipal
2 Gerente de Administración Gerente de Planificación
Metropolitano
Subgerente de Logística Subgerente de Servicios
3 Gerente de Administración
Corporativa Generales
4 Gerente de Finanzas Subgerente de Tesorería Subgerente de Logística
En todo el proceso de implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa en la

entidad se debe programar capacitaciones para todo el personal sobre aspectos
34
específicos de la Continuidad Operativa y, una vez aprobado el Plan de Continuidad

Operativa, capacitarlos en las particularidades y responsabilidad consideradas en él.
La capacitación programada debe incluir temas relacionados principalmente a los

protocolos de acción para cada una de las actividades críticas identificadas por la
entidad, y también de las “actividades no críticas” que van a permitir recomponer a la
entidad hasta una situación básica de trabajo y dejar de aplicar el Plan de Continuidad
Operativa.
4.6.13 Supuestos de Activación del Plan

El Plan de Continuidad debe contener supuestos para su activación en una situación
de crisis y desastre, se han validado los siguientes supuestos:
Situación extraordinaria
No se producen daños materiales en la infraestructura de la institución, pero queda
imposibilitada su operatividad y puede afectar el funcionamiento del aparato del
estado. El tiempo de recuperación es menor a 24 horas.
Los eventos que la ocasionan pueden ser:

 Desalojo del edificio por falla de energía,
 Intoxicaciones masivas del personal por alimentos,
 Fumigación del local,
 Amenaza de bomba,
 Escape de productos tóxicos,
 Peligros biológicos/epidemiológicos
 Toma de los locales por huelga de trabajadores, por menos de un día,
 Desordenes sociales frente o en las inmediaciones de la institución,
 Otros que defina el Grupo de Comando en el momento de crisis.
Incidencio
Cuando se ocasionan daños temporales en algún equipo o equipos de la institución
que pueden ser recuperables en un tiempo razonable, de acuerdo a las necesidades
de las funciones críticas en la institución. Las incidencias son solucionadas a partir de
acciones de mantenimiento (preventivo y/o correctivo) y de apoyo técnico contratado a
proveedores que brindan ese servicio.
 Falla de la conexión al servicio de internet,
 Falla del funcionamiento del servidor,
 Ataque cibernético,
 Falla de los equipos de cómputo vinculado a una o más funciones críticas,
 Conatos de incendio en instalaciones que son controlados.
 Otros que defina el Grupo de Comando en el momento de crisis.
Desastre
Los daños causados afectan en gran parte a alguna de las instalaciones de la
institución siendo el tiempo de estimado de recuperación superior al requerido por las
funciones críticas de la institución. La afectación total o parcial de la infraestructura e
incapacidad operacional de las operaciones de los servicios críticos, conllevarían a
una inoperatividad de las funciones críticas.
35
 Incendio de proporciones, que puede afectar o no la infraestructura física,

 Sismo de gran intensidad
 Tsunamis
 Explosiones de proporciones, que puede afectar o no la infraestructura física,
 Toma de los locales por huelga de trabajadores con acciones de violencia, por
más de 72 horas,
 Ataque terrorista,
 Otros que defina el Grupo de Comando en el momento de crisis.
En el proceso de validación del plan se pueden hacer algunas adecuaciones a esta

propuesta acorde a la retroalimentación que se den desde las Unidades Orgánicas
responsables de las actividades críticas.
4.6.14Sedes Alternas (SALTE) y Sedes Compartidas Alternas (SCA)
Todo Plan de Continuidad Operativa debe contener la ubicación y descripción general

de dos tipos de Sedes para desarrollar y ejecutar las actividades críticas identificadas
frente a un escenario de crisis asociado a un evento adverso interno y para un evento
adverso externo.
Estas son:
1. Sede Alterna Temporal – SALTE. Aquel espacio físico temporal, del cual se tenga la
seguridad que no será afectado por el desastre ocurrido, en el cual se pueden
albergar a todos los Órganos y Unidades Orgánicas responsables de las
actividades críticas identificadas ante un evento extremo. En la descripción de la
SALTE se debe mencionar: a quien pertenece las instalaciones, ubicación
geográfica, área de expansión o disponible, vista fotográfica de las instalaciones y/o
satelital del espacio físico, observaciones detallando si requiere habilitación o
alguna condición para su operatividad.
Se puede tener más de una sede alterna, si es así se designará cada sede acorde
a su capacidad de operaciones, seguridad y resistencia ante una crisis. Se puede
tener un SALTE 1, SALTE 2, etc., acorde a la disponibilidad que se tenga.
2. Sede Compartida Alterna - SCA. Aquel espacio físico, temporal y disponible en las
edificaciones de la entidad pública o de otra entidad pública, del cual se tenga la
seguridad que no será afectado por el desastre ocurrido, en el cual se pueden
albergar una o más entidades públicas que han visto afectadas sus instalaciones
ante un evento adverso interno o externo localizado. En la descripción de la SCA se
debe mencionar: a quien pertenece las instalaciones, ubicación geográfica, detalle
de las áreas disponibles en la edificación, área disponible por cada nivel de la
edificación, vista fotográfica de las instalaciones y satelital del espacio físico,
observaciones detallando si requiere habilitación o alguna condición para su
operatividad. En este caso, se deben realizar las coordinaciones con las entidades
públicas que ocuparán esta SCA, a fin de establecer y definir claramente los
espacios físicos que ocupará cada una de ellas
Se puede tener más de una sede alterna compartida, si es así se designará cada
sede acorde a su capacidad de operaciones, seguridad y resistencia ante una
crisis. Se puede tener un SCA 1, SCA 2, etc., acorde a la disponibilidad que se
tenga en la infraestructura existente.
36
4.7 FASE CLAVE 7. FASES DE ACCION PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA

INSTITUCIONAL.
Estrategias para la recuperación rápida post emergencia o desastre ante la afectación
institucional o ante colapso funcional.
Esta fase involucra la planificación e implementación de acciones para la atención de

la crisis y la recuperación rápida (y reanudación) de las actividades críticas y regresar
a operaciones normales en el menor tiempo posible para que estén a igual nivel que
antes del incidente.
La institución debe estar preparada para cualquier escenario de afectación. Para

instituciones que tienen recursos limitados puede ser muy difícil garantizar estas
acciones, pero debe establecer los mecanismos necesarios para garantizarlo ante la
posibilidad de colapso en su funcionamiento.
Las acciones han sido dividas por Pasos, acorde a la dinámica que se puede tener
inmediatamente después al impacto de un evento adverso en la entidad pública. Estos
pasos deben ser coordinados y articulados a fin de ejecutarlas en las mejores
condiciones posibles. Así tenemos:
4.7.1 Paso 1. Activación de la continuidad operativa institucional
 Atención de la alerta y alarma

 Evaluación inicial de instalaciones y recursos
 Restablecimiento de servicios y líneas vitales.
 Activación de cadena de llamadas (establecer la modalidad de comunicación).
 Acciones iniciales para la evaluación y decisión
 Procedimientos operativos para la continuidad por cada instancia a cargo de
funciones críticas a restablecer.
 Logística para desplazamiento a sede alterna.
4.7.2 Paso 2. Activación de la continuidad operativa en sede alterna

 Movilización del personal de avanzada.
 Adecuación y reactivación de líneas vitales, sistemas de comunicación y
tecnologías de información.
 Gestión y coordinación desde el Grupo de Comando.
 Distribución y funcionamiento de los órganos y unidades orgánicas.
 Gestión de la Crisis.
 Seguimiento y previsión de requerimientos.
4.7.3 Paso 3. Recuperación de Sedes y Servicios
 Evaluación y atención de situación del personal y su entorno familiar.

 Evaluación e inspección de detalle de la infraestructura de las sedes institucionales.
 Evaluación e inspección de detalle de los Servicios Básicos (Eléctrico, Agua y
Telefonía).
37
 Evaluación e inspección de detalle de los Servicios de Tecnologías de la

Información
 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios para adecuación de
infraestructura y equipamiento de Sedes afectadas y los servicios básicos.
 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios para la reactivación de los
Servicios de Tecnologías de la Información.
4.7.4 Paso 4. Desactivación de la sede alterna y desmovilización institucional
 Identificación y asignación de edificaciones y ambientes de trabajo de uso temporal

y definitivo.
 Recuperación de la información registrada en Contingencia
 Organización de la ocupación de las nuevas sedes temporales y repliegue.
 Procedimientos de retorno a inactivación de Sede Alterna.
4.7.5 Paso 5. Proceso de Retroalimentación y oportunidades de mejoras al Plan de

Continuidad Operativa.
 Revisión del cumplimiento de las actividades post emergencia.

 Análisis de informes post emergencia.
 Medidas correctivas.
 Identificación de oportunidades de mejoras al plan.
En el proceso de revisión y validación del plan se pueden hacer algunas adecuaciones

a esta propuesta acorde a la retroalimentación que se den desde las Unidades
Orgánicas responsables de las actividades críticas. Esto se puede hacer mediante
simulaciones.
Debe garantizar que las Unidades Orgánicas responsables establezcan los

procedimientos necesarios para viabilizar y optimizar el plan, asimismo todos los
procedimientos deben ser aprobados oficialmente a nivel de la instancia
correspondiente en la entidad pública.
4.8 FASE CLAVE 8. SOPORTE FINANCIERO PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA

INSTITUCIONAL.
Estar preparado financieramente para garantizar la continuidad operativa.
De acuerdo al artículo 5.2 de la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM, se define a

la Gestión de Continuidad Operativa del Estado como el “proceso continuo que debe
formar parte de las operaciones habituales de la entidad pública…”.
En el proceso de implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa-GCO en

las entidades públicas de los tres niveles de gobierno, una de las principales acciones
a ejecutarse en las entidades para institucionalizar la GCO es incluirla dentro del
proceso de planificación, y por ende tener su correspondiente presupuesto asignado
38
para estas actividades. Asimismo, se debe tener como meta incluir a la Gestión de
Continuidad Operativa en los PEI y POI de cada entidad.
Se debe reconocer las condiciones financieras de la institución pública en caso de una

emergencia y acorde al riesgo identificado, preparar las medidas necesarias de
prevención o reducción con anticipación para evitar la inoperatividad permanente de la
institución, debido a la falta o limitación de recursos financieros, ingresos, ausencia del
personal clave, o interrupción con los servicios de soporte del nivel nacional o
inmediatamente superior en la administración pública.
Si se suspenden las operaciones de la institución, se dejará de ofrecer los servicios

públicos que se dan a la población, pero seguirá teniendo las áreas de apoyo; si las
instalaciones sufrieron daños, deberá asumir con el financiamiento público los costos
de recuperación de la institución.
Es importante determinar el presupuesto asignado para estas actividades a fin de

mantener “funcionando” a la entidad pública después de un desastre, y se debe
considerar las medidas que se deben tomar para completar la falta de presupuesto
para garantizar las funciones o procesos críticos, en función a los tiempos previstos de
recuperación de la entidad.
En la estrategia financiera que maneja el gobierno a nivel nacional, a través de los

programas presupuestales del Ministerio de Economía y Finanzas, se deberá acceder a
las líneas de financiamiento acorde a las políticas y leyes vigentes tanto para las
actividades de Gestión del Riesgo de Desastres como para la Continuidad Operativa
del Estado.
Adicionalmente a la gestión de incluir a la Continuidad Operativa en el proceso de

planificación de la entidad, se debe establecer claramente las medidas de control y
fiscalización por parte del órgano de control interno, a fin de garantizar que dicho
presupuesto se emplee exclusivamente en la implementación de la Continuidad
Operativa de acuerdo a lo planeado.
4.9 DOCUMENTOS A INCORPORAR EN LOS ANEXOS DEL PLAN

Información adicional necesaria para hacer viable el plan.
El plan debe contener un conjunto de informaciones adicionales para facilitar el análisis de la

situación inmediata de la crisis y la toma de decisiones, en ese sentido debemos garantizar
tener mínimamente la siguiente información disponible en el capítulo de anexos:
4.9.1 Actividades críticas, indispensables o fundamentales identificadas para la continuidad

operativa
Se debe disponer de la información detallada de cada uno de los Órganos y Unidades
Orgánicas y las actividades críticas que tienen asignadas, a fin de poder tener
mapeado ante la crisis las actividades críticas potencialmente afectadas ante una crisis
y desastre.
Se puede utilizar la siguiente tabla para completar la información necesaria:
39
N° Órgano / Unidad orgánica Unidad Orgánica Funciones Criticas Priorizadas
1 Alcalde / Gobernador
2 Gerencia...
Subgerencia...
3 Gerencia...
Subgerencia...
Subgerencia...
Subgerencia...
Subgerencia...
4 Gerencia... Subgerencia...
Subgerencia...
Subgerencia...
Subgerencia...
4.9.2 Procedimiento de actuación ante situaciones de crisis del grupo comando para la
continuidad operativa - versión 24 - 48 horas
Ocurrido un evento que afecte la operatividad de la sede o sedes donde funcionan los
Órganos y Unidades Orgánicas a cargo de las actividades críticas, los miembros del
Grupo de Comando deben tener claro las acciones que deben ejecutar en las primeras
24 a 48 horas.
El procedimiento se puede utilizar en forma parcial o total acorde a las necesidades

post evento adverso.
4.9.3 Estimación de recursos humanos

Se debe hacer una proyección cuantitativa de los recursos humanos requeridos para
hacer viable las actividades críticas o indispensables en las Unidades Orgánicas
priorizadas. El resultado de la cantidad de personas por puesto de trabajo (no por
nombres) por cada Unidad Orgánica debe ser integrado como un anexo, para que los
tomadores de decisión conozcan la cantidad de personas que deben estar disponibles
para lograr la continuidad operativa o disponer que sean reemplazados cuando estos
puedan estar ausentes o lesionados.
4.9.4 Matriz para designación de personal a sede alterna

Se debe conocer los recursos humanos que están disponibles ante la situación de
crisis y desastre con un impacto grave. Para conocer rápidamente el personal
disponible se debe usar la siguiente matriz:
40
PERSONAL DISPUESTO EN SEDE ALTERNA

Organo:
Ubicación:
TITULAR ALTERNO 1 ALTERNO 2

Nombre Nombre Nombre
Teléfono: Teléfono: Teléfono:
Correo: Correo: Correo:
4.9.5 Estimación de bienes, equipos y presupuesto
Se debe realizar un cálculo proyectado de los bienes, equipos y presupuesto requerido

para hacer viable las actividades críticas o indispensables en las Unidades Orgánicas
priorizadas.
Para ello, se debe tener disponible un listado mínimo de bienes y equipos,

considerando el cálculo de inversión basado en costos referenciales para al menos un
período de siete (07) días en la sede alterna temporal.
Si no es posible obtener los costos exactos de los bienes y equipos mínimos, estos
deberán ajustarse según el proceso de asignación disponibles y adquisiciones de
artículos faltantes.
Cada Unidad Orgánica con actividades críticas (indispensables o fundamentales)

afectadas debe hacer una proyección de sus necesidades para ser considerados en la
fase de respuesta y de recuperación.
Los recursos humanos críticos (indispensables o fundamentales) necesarios por cada

gerencia deben ser reevaluados durante la fase de evaluación de daños para saber de
su disponibilidad.
COMPOSICIÓN SEDE ALTERNA Unidad

Costo
Móvil
TIPO DE RECURSOS Sala Gs Área de uso Total unitario Total
Sala Sala de Sala de
Unidad Administrativa y servicios (S/.)
Comando Crisis OTI Enlace
Financiera múltiples
1. RECURSOS HUMANOS
Personal Directivo Directivo
Personal Profesional Funcionario
Personal Técnico Técnico
2. MOBILIARIO
Mesa plegable 0.75 x 0.5 m mesa
Mesa plegable 1.5 x 1 m mesa
Mesa plegable 3 x 1,5 m mesa
Pizarra acrílica con trípode pizarra
Módulo prefabricado con lona 12 x 6 m carpa
toldos área de espera toldo
Módulo sanitario químico unidad
Sillas plegables unidad
Paneles portátiles 2.4 x 2 m panel
41
3. EQUIPOS
Computadoras portátiles unidad
Acces point unidad
Switch 24 capa 2 unidad
UPS 10 Kva unidad
Servidor unidad
Impresora láser Color A3 RED unidad
Impresora láser B/N A4 RED unidad
Impresora inyección Alto Rend. unidad
ScanerA4 de alto rendim. RED unidad
Proyector WIFI unidad
Telefonía celular unidad
Telefonía satelital unidad
Dispositivos portátiles de internet unidad
Radio Base HF unidad
Radio Base VHF unidad
Antena HF unidad
Antena VHF unidad
Radio repetidora unidad
Handiphone unidad
Grupo electrógeno rodante 18 KVA unidad
Grupo electrógeno rodante 2 KVA unidad
Luces de emergencia unidad
Lámparas de 1000 w unidad
Lámparas de 500 w unidad
Lámparas fluorescentes de 40 w unidad
Tablero de control de electricidad unidad
Acondicionamiento de cableado eléctrico unidad
Acondicionamiento de cableado red unidad
Radio AM/FM portátil unidad
TV portátil unidad
Empaques y embalajes unidad
Batería 12V unidad
Reproductor/grabador blue ray unidad
Linterna de mano unidad
Vehículo motorizado 4x4 unidad
Vehículo moto lineal 250cc unidad
Disco duro externo 1.5 TB 3.5" unidad
4. FUNGIBLES
Alimentación por 7 días rancho
Equipos de emergencia (mochila) mochila
Útiles de escritorio kit x semana
Botiquín kit x semana
Gasolina gal x semana
Otros combustibles gal x semana
Útiles de aseo kit x semana
4.9.6 Plan de prueba y procedimiento de actualización del plan de continuidad operativa

Prueba, revisión continua y mejoramiento del plan
Planificar y ejecutar son dos tareas muy diferentes. El plan para la continuidad
operativa de la entidad pública, debe ser efectivo para responder a la emergencia. El
propósito de ejercitar el plan es asegurarse que el plan funciona efectivamente y
puede cumplir sus objetivos.
Es importante practicar el plan, entre todas los Órganos y Unidades Orgánicas de la

entidad pública, dado que también permite empoderar al personal y les brinda la
educación y entrenamiento que refuerza sus conocimientos y experiencia al hacer uso
de los procedimientos y protocolos institucionales.
42
Existen muchos tipos de ejercicios que se pueden llevar a cabo, en ese sentido es
importante que se realicen ejercicios que considere necesarios y sobre todo realistas.
Puedes incrementar los niveles de complejidad de los ejercicios de prueba y adaptarse
a diferentes escenarios para mejorar las capacidades de las entidades públicas.
Para hacer el plan más efectivo, se debe monitorear y revisar todas las actividades
planificadas.
Si la evaluación de riesgos y capacidades de la entidad varía, se deben ejecutar

actualizaciones al plan acorde a las acciones de reducción, preparación, respuesta y
recuperación institucional ante emergencias y desastres. Es por ello que el plan debe
ser revisado por cada uno de sus componentes.
43
V. ANEXOS
Se ha considerado como anexos, una serie de documentos a elaborar por parte de las
entidades públicas, tomando como ejemplo aquellos que una Municipalidad Provincial debe
desarrollar. Las entidades públicas de los tres niveles de Gobierno deberán adaptar estos
ejemplos a su propia entidad, tomando en cuenta su alcance, dimensión y las operaciones y
servicios por ejecutar.
5.1 Anexo 1. Propuesta de resolución para designación de Órgano o Unidad

Orgánica, así como Grupo de Comando
RESOLUCIÓN DE ALCALDÍA N° ___
Lima, (Fecha)
CONSIDERANDO:
Que, mediante el Decreto Supremo N° 034-2014-PCM, se aprobó el Plan Nacional de

Gestión del Riesgo de desastres – PLANAGERD 2014-2021, el cual se constituye en el
documento orientador de la planificación de la gestión de desastres en cada ámbito territorial
de los tres niveles de gobierno en el país, entre otras acciones estratégicas a cumplir,
contempla la implementación de Planes de Continuidad Operativa, así como la elaboración
de instrumentos normativos para ello;
Que, mediante la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM, se aprueba los Lineamientos
para la Gestión de la Continuidad Operativa de las entidades públicas en los tres niveles de
gobierno, estableciendo en su artículo 2°, que las entidades públicas implementarán la
Gestión de Continuidad Operativa, adecuándola a su alcance y a la complejidad de sus
operaciones y servicios, bajo responsabilidad de su máxima autoridad. Dicha gestión se
implementará mediante la ejecución del Plan de Continuidad Operativa respectivo, aprobado
por el Titular de la Entidad y, conforme se dispone en el artículo 4°, el cronograma
respectivo se presentará a la Secretaría de Gestión del Riesgo de desastres de la
Presidencia del Consejo de Ministros;
Que, de acuerdo a lo dispuesto en los numerales 6.1 y 6.3 del artículo 6° de los
Lineamientos en mención, corresponde al Titular de la Entidad, delegar las acciones
correspondientes a la Gestión de Continuidad Operativa, en la Unidad Orgánica que tenga
funciones afines, en función a su estructura orgánica y la complejidad de sus operaciones y
servicios, así como designar al Grupo de Comando que debe encontrarse integrado por un
representante de la Alta Dirección, de la unidad orgánica cuya actividad ha sido identificada
como crítica, de la unidad orgánica a cargo de la Gestión de la Continuidad operativa, y de
cada una de las unidades orgánicas a cargo de seguridad y defensa nacional, de
administración, de recursos humanos, tecnologías de información y comunicación;
Que, en la Municipalidad (provincial – distrital), conforme al Informe N° xxx-2018-MPXX, del
de 2018, la Gestión de la Continuidad Operativa guarda concordancia con las funciones
de la Gerencia de Administración establecidas en el artículo xx del reglamento de
Organización y Funciones, aprobados por la ordenanza N° xxx y modificatorias.
44
Que, asimismo, de acuerdo con el Informe N° xxx-2018-MPXXX, de fecha xx de xxx de

2018, el Grupo de Comando, como instancia que participa en la fase de diseño e
implementación, estaría integrado por un representante de la Alcaldía, de la Gerencia
Municipalidad, de la Gerencia de Planificación, de la gerencia de Finanzas, de la
Subgerencia de defensa Civil y de la gerencia de Administración;
En uso de la facultad conferida en el numeral 6) del artículo 20° de la Ley Orgánica de
Municipalidades, Ley N° 27972, y conforme al artículo 6.3° de los Lineamientos para la
Gestión de la Continuidad Operativa de las entidades públicas, aprobado por Resolución
Ministerial N° 028-2015-PCM;
SE RESUELVE:
Artículo 1°.- Delegar en la Gerencia de Administración, las acciones correspondientes a la
Gestión de la Continuidad Operativa a que se refiere los Lineamientos para la Gestión de la
Continuidad Operativa de las entidades públicas, aprobado por Resolución Ministerial N°
028-2015-PCM.
Artículo 2°.- Disponer que la Gerencia elabore el cronograma para la implementación de la
Gestión de la Continuidad Operativa conforme a lo dispuesto en el artículo 4° de los
Lineamientos aprobados por Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM.
Artículo 3°.- Conformar el Grupo de Comando, integrado por las siguientes instancias:
- Un representante de la Alcaldía, quien lo presidirá
- Un representante de la Gerencia Municipal
- Un representante de la Gerencia de Planificación
- Un representante de la Gerencia de Finanzas
- Un representante de la Subgerencia de Defensa Civil
- Un representante de la Gerencia de Administración
Cada uno de los órganos señalados, designan a sus representantes a través de un oficio
que se dirigirá a la presidencia del Grupo de Comando.
Artículo 4°.- Encargar a la Secretaría General del Concejo, comunicar la presente
Resolución a los órganos a que se refiere el artículo anterior, para conocimiento y fines.
REGISTRESE, COMUNIQUESE Y CUMPLASE.
Firma del Titular de la Entidad
45
5.2 Anexo 2. Propuesta de la estructura del Plan de Continuidad Operativa
PRESENTACION
I. INTRODUCCIÓN
II. FINALIDAD
III. OBJETIVOS
IV. AMBITO DE APLICACIÓN
V. BASE LEGAL
VI. DEFINICIONES Y GLOSARIO DE TÉRMINOS
VII. ESTADO SITUACIONAL
VIII. ORGANIZACIÓN PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA

8.1 Grupo de Comando y Gerencias priorizadas: cadena de mando, roles y
responsabilidades
8.2. Supuestos de Activación del plan
8.3. Sedes alternas y sedes compartidas alternas
IX. FASES DE ACCION PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA

9.1 Fase 1. Activación de la continuidad operativa institucional
9.1.1 Atención de la alerta y alarma
9.1.2 Evaluación inicial de instalaciones y recursos
9.1.3 Restablecimiento de servicios y líneas vitales.
9.1.4 Activación de cadena de llamadas.
9.1.5 Acciones iniciales para la evaluación y decisión
9.1.6 Procedimientos operativos para la continuidad por cada instancia a cargo de
funciones críticas a restablecer.
9.1.7. Logística para desplazamiento a sede alterna.
9. 2 Fase 2. Activación de la continuidad operativa en sede alterna
9.2.1 Movilización del personal de avanzada.
9.2.2 Adecuación y reactivación de líneas vitales, sistemas de comunicación y
tecnologías de información.
9.2.3 Gestión y coordinación desde el Grupo de Comando.
9.2.4 Distribución y funcionamiento de los órganos y unidades orgánicas.
9.2.5 Gestión de la Crisis.
9.2.6 Seguimiento y previsión de requerimientos.
9.3 Fase 3. Recuperación de Sedes y Servicios
9.3.1 Evaluación y atención de situación del personal.
9.3.2 Evaluación e inspección de detalle de la infraestructura de las sedes
institucionales.
9.3.3 Evaluación e inspección de detalle de los Servicios Básicos (Eléctrico, Agua y
Telefonía).
9.3.4 Evaluación e inspección de detalle de los Servicios de Tecnologías de la
Información
46
9.3.5 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios para adecuación de

infraestructura y equipamiento de Sedes afectadas y los servicios básicos.
9.3.6 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios para la reactivación de los
Servicios de Tecnologías de la Información.
9.4 Fase 4. Desactivación de la sede alterna y desmovilización institucional

9.4.1 Identificación y asignación de edificaciones y ambientes de trabajo de uso
temporal y definitivo.
9.4.2 Recuperación de la información registrada en Contingencia
9.4.3. Organización de la ocupación de las nuevas sedes temporales y repliegue.
9.4.4 Procedimientos de retorno a inactivación de Sede Alterna.
X. ANEXOS
10.1 Relación de actividades críticas indispensables de la entidad
10.2 Protocolo de actuación del Grupo de Comando ante situaciones de crisis
10.3 Estimación recursos humanos
10.4 Matriz para designación de personal a sede alterna
10.5 Estimación de bienes, equipos y presupuesto para habilitar sede alterna temporal
10.6 Plan de ensayos y pruebas
10.7 Procedimiento de actualización
47
5.3 Anexo 3. Propuesta de cuestionario para levantamiento de información en la

fase de diagnóstico para la elaboración del Plan de Continuidad Operativa
Formato para Levantamiento de Información sobre Continuidad Operativa
Código: _________
Nombre de la unidad orgánica:_____________________________________________
Número de Unidades Orgánicas: _____ Número de Unidades Orgánicas COP: __________
Ubicación:_____________________________________________________________
1. Acorde al ROF de la entidad, ¿Su unidad tiene funciones críticas relacionadas a la
Continuidad Operativa? SI____ NO ____ Si es SÏ responda a la pregunta 2.
2. ¿Qué funciones/servicios críticos ofrece a la entidad? Enumere y describa:
UNIDAD ORGÁNICA FUNCIONES CRÍTICAS DE CONTINUIDAD N°

(¿Cuál?) OPERATIVA PRIORIZADAS
3. ¿Cuáles son los cargos y/o puestos indispensables para garantizar las funciones críticas
identificadas? Enumere los cargos y el número de personas que se va a requerir:
 ________________________________
 ________________________________
 ________________________________
4. ¿Qué recursos humanos tiene disponibles para cumplir con cada función crítica que
ofrece? Detalle el tipo y la cantidad de personas, acorde a cada una de las funciones
críticas a su cargo:
TIPO (CAS, nombrado, CANTIDAD FUNCIÓN CRÍTICA
confianza, terceros, etc.)
48
5. ¿Qué recursos materiales tiene disponibles para cumplir con cada función crítica que
ofrece? Detalle el tipo y la cantidad, acorde a cada una de las actividades a su cargo:
Cantidad disponible a la Cantidad requerida

TIPO DE SUMINISTRO fecha para Continuidad
Operativa
1. Informática y gestión de data
2. Comunicación Institucional
3. Material de Oficina
4. Maquinaria y Equipo
6. ¿Qué recursos financieros tiene disponibles para cumplir con cada función crítica
identificada? Detalle los recursos financieros disponibles para cada una de ellas
FUNCIÓN CRÍTICA FINANCIAMIENTO DISPONIBLE (monto
POI, caja chica, otros)
7. ¿Qué tipos de peligros y riesgos operativos considera que pueden afectar la ejecución de
cada función crítica identificada por la entidad? Detalle
Posibilidad
PELIGROS Y RIESGOS de FUNCIÓN OBSERVACIONES
OPERATIVOS Ocurrencia CRÍTICA
X A M B
Terremoto
Ataque informático
Eventos Corte servicio público
externos Alteración Orden
público
Atentado Terrorista
Eventos Incendio
Internos Huelga de
Trabajadores
Otros
Nota: Posibilidad de ocurrencia X = Muy Alto, A = Alto, M = Medio, B = Bajo
49
8. ¿Cuenta con un Plan de Resguardo de Información? SÍ ___ NO___ Si es sí, explique

brevemente el sistema
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________
9. ¿Qué nivel de afectación o impacto tendrían los peligros y riesgos operativos, si se

materializan, en las funciones críticas identificadas? Detalle:
(Especificar los puestos críticos y hacer mención de los peligros y riesgos operativos)
Nivel de
PELIGROS Y RIESGOS OPERATIVOS Afectación OBSERVACIONES
X A M B
Terremoto
Eventos Ataque Informático
Externos Corte Servicio Público
Alteración Orden Público
Eventos Incendio
Internos Huelga de Trabajadores
Otros
10. ¿Cuál es el período de tiempo máximo tolerable de interrupción y el tiempo ideal de

recuperación de las funciones críticas identificadas?
Período Máximo Tolerable de Interrupción Tiempo

FUNCIÓN 1 2 6 12 1 2 Otro Ideal de
CRÍTICA hora horas horas horas día días Recupera-
ción
11. ¿Existen medidas, planes, procedimientos o instructivos para garantizar la continuidad de

cada función crítica identificadas por la entidad? SÏ ___ NO ___ Si es sí, detalle:
FUNCIÓN ¿Existen Actividades / Medidas

CRÍTICA medidas? Sí/No Servicio adoptadas y
fecha de inicio
50
12. Condiciones de la infraestructura de la entidad, ante la ocurrencia de un peligro o riesgo

operativo. Detalle:
CONDICIONES DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA ENTIDAD
ESTRUCTURAL: CONSTRUCCIÓN
Ubicación en la Edificación 1 piso, 2 piso, 3 piso, 4 piso, 5 piso, 6 piso, 7 piso, 8 piso, 9
piso, 10 piso, 11 piso, 12 piso, 13 piso
Antigüedad Número de años
Norma de Construcción empleada Sismo resistente NO
Material de Construcción Concreto Adobe C. Otro

Reforzado
Columnas Sin daño visible Con daño Visible
Vigas Sin daño visible Con daño Visible
Diseño de la Construcción Original Remodelado
Daños Estructurales Reciente ( 1 año) De 1 a más años
Forma en Planta Simétrica Asimétrica
Forma en Elevación
Piso Estable/Nivelado Desnivelado
Planos Disponibles NO SI: Total - Parcial
Posible sede alterna NO Si: Con reforzamiento / Con Equipamiento
NO ESTRUCTURAL: ARQUITECTÓNICO
Ambientes Adaptados Originales
Acabados Combustibles %
Acabados Fijos / Adheridos %
Superficies con vidrio NO: % SI: %
Pisos Regulares: % Resbalosos: %
Obstrucción de Pasillos Total Parcial
Rutas de Evacuación Señalizados Parcialmente No Existe
NO ESTRUCTURAL: LINEAS VITALES
Existencia de Riesgo Eléctrico NO SI: 100%, 75%, 50%, 25%, 10%
Grupo Electrógeno - GE NO SÏ: Numero de GE operativos
Iluminación de Emergencia NO SÏ: 100%, 75%, 50%, 25%, 10% ambientes
Almacenamiento de Agua NO SÏ: <8 hrs. – 8 hrs. – 24 hrs. – de 24 a 72 hrs.

- >72 hrs.
51
NO ESTRUCTURAL: MATERIAL COMBUSTIBLE
Tipo A (Sólidos) Papel: % Madera: & Basura: %
Tipo B (Líquidos inflamables) Hidrocarburos Gases
Tipo C (Equipos eléctricos) NO SÏ
Material Peligroso NO SÏ
SEGURIDAD: PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS
Extintores Gabinetes Rociadores Otros (Especificar)
Equipos disponibles Rescate Atención de la Emergencia
Plan de Contingencia Institucional NO SI: Aprobado-operativo-probado-actualizado
NOTA: Cada unidad orgánica debe remitir a la Gerencia de Administración, una copia impresa y electrónica de
las medidas/planes/procedimientos/instructivos que tienen disponibles a la fecha
FIRMA DEL TITULAR DE LA ENTIDAD
Nombre del Encargado de la Continuidad Operativa:
____________________________________________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________________________________
Firma:
Fecha:
52
5.5 Anexo 4. Ejemplos para completar tablas en la elaboración del Plan de

Continuidad Operativa
4.1. POSIBILIDAD DE OCURRENCIA

Posibilidad de
PELIGROS Y RIESGOS OPERATIVOS ocurrencia FUNCIÓN CRÍTICA OBSERVACIONES
X A M B
Terremoto X INGRESAR DETALLE Una sola persona a cargo.
RESUMIDO DE LA
ACTIVIDAD O
FUNCION CRITICA
Eventos Ataque informático X Idem. Una sola persona a cargo.
Externos Corte de servicios públicos X Idem. Una sola persona a cargo.
Alteración orden público X Idem. Una sola persona a cargo.
Atentado terrorista X Idem. Una sola persona a cargo.
Eventos Incendio X Idem. Una sola persona a cargo.

Internos Huelga de trabajadores X Idem. Una sola persona a cargo.
4.2. NIVEL DE AFECTACION
Nivel de
PELIGROS Y RIESGOS OPERATIVOS afectación OBSERVACIONES
X A M B
Terremoto X
Ataque informático X
Eventos
Corte de servicios públicos X
Externos
Alteración orden público X
Atentado terrorista X
Eventos Incendio X
53
Internos Huelga de trabajadores X
4.3. CONSOLIDADO DE NIVEL DE AFECTACION POR UNIDAD ORGÁNICA
Eventos externos
Ataque Corte de Alteración orden Atentado
Órgano / Unidad orgánica Terremoto
infórmatico servicios públicos público terrorista
X A M B X A M B X A M B X A M B X A M B
Alcaldía Metropolitana X X X
Gerencia Municipal Metropolitana X X X X X
Gerencia de Administración X X X X X
Gerencia de Finanzas X X X X X
Gerencia de Planificación X X X X X
Gerencia de Transporte Urbano X X X X
Gerencia de Desarrollo Social X
Gerencia de Salud X X X X X
Gerencia de Participación Vecinal X X X X X
Gerencia de Desarrollo Económico X X X X X
Gerencia de Seguridad Ciudadana X X X X X
Gcia. Ss a la Ciudad y Gs. Ambiental X X X X X
4.4. CONSOLIDADO GRÁFICO DE NIVEL DE AFECTACION POR UNIDAD ORGÁNICA
54
Area Funcional de la Impacto de evento adverso en funcionamiento

Municipalidad Corte de
Metropolitana de Incendio de Ataque Atentado Alteración
Sismo servicios
Lima proporción informático terrorista orden público
básicos*
Alcaldía
Muy Alto Muy Alto Medio Bajo Muy Alto Bajo
Metropolitana
Gerencia Municipal
Muy Alto Muy Alto Medio Medio Bajo Medio
Metropolitana
Gerencia de
Muy Alto Alto Alto Muy Alto Muy Alto Bajo
Planificación
Gerencia de
Muy Alto Alto Medio Alto Bajo Bajo
Participación Vecinal
Gerencia de
Muy Alto Alto Alto Medio Bajo Medio
Transporte Urbano
Gerencia de
Muy Alto Alto Alto Bajo Bajo Bajo
Desarrollo Social
Gerencia de
Muy Alto Alto Alto Medio Bajo Bajo
Desarrollo Económico
Gerencia de
Muy Alto Muy Alto Alto Muy Alto Muy Alto Bajo
Administración
Gerencia de Finanzas Muy Alto Alto Bajo Muy Alto Muy Alto Medio
Gerencia de
Alto Alto Alto Alto Bajo Medio
Seguridad Ciudadana
Gerencia de Servicios
a la Ciudad y Gestión Muy Alto Alto Alto Alto Alto Alto
Ambiental
4.5. CADENA DE MANDO PARA LA CONTINUIDAD OPERATIVA
Cadena de Mando Propuesta – Nivel Sectorial (Educación)
1 Ministro Viceministro 1 Viceministro 2

2 Viceministro 1 Viceministro 2 Jefe de gabinete de asesores
Jefe de gabinete de
3 Viceministro 2 Secretario General
asesores
4 Jefe de gabinete de asesores Secretario General Dirección de Administración
Dirección de Dirección General de
5 Secretario General
Administración Infraestructura
Dirección General de
6 Dirección de Administración Dirección de logística y Servicios
Infraestructura
Dirección General de Dirección de logística y
7 Director de recursos Educativos
Infraestructura Servicios
8 Dirección de logística y Director de recursos Director General de Gestión
55
Servicios Educativos Educativa

Director de recursos Director General de Oficina de Defensa Nacional y
9
Educativos Gestión Educativa GRD
Director General de Gestión Oficina de Defensa
10 Oficina general de Administración
Educativa Nacional y GRD
Oficina de Defensa Nacional Oficina general de Oficina General de
11
y GRD Administración Comunicaciones
Cadena de mando Propuesta – Nivel Regional
1 Gobernador Regional Vice Gobernador Regional Gerente General Regional

2 Vice Gobernador Regional Gerente General Regional Gerente Regional de Planificación
Gerente Regional de
3 Gerente General Regional Gerente de Administración
Planificación
Gerente Regional de Gerente Regional de Gerente Regional de Desarrollo
4
Planificación Administración Económico Logística
Gerente Regional de Gerente Regional de Gerente Regional de Desarrollo
5
Administración Desarrollo Económico Social
Gerente Regional de Gerente Regional de Gerente Regional de recursos
6
Desarrollo Económico Desarrollo Social Naturales y Gestión del MA
Gerente Regional de
Gerente Regional de Gerente Regional de
7 recursos Naturales y
Desarrollo Social Infraestructura
Gestión del MA
Gerente Regional de
Gerente Regional de Gerente Regional de Saneamiento
8 recursos Naturales y Gestión
Infraestructura Físico Legal
del MA
Gerente Regional de Gerente Regional de Oficina Regional de Seguridad y
9
Infraestructura Saneamiento Físico Legal Defensa Nacional
Oficina Regional de
Gerente Regional de Oficina Regional de
10 Seguridad y Defensa
Saneamiento Físico Legal Comunicaciones
Nacional
Oficina Regional de
Oficina Regional de Oficina Regional de Tecnologías
11 Seguridad y Defensa
Comunicaciones de Información
Nacional
Cadena de mando Propuesta – Nivel Local
1 Alcalde Teniente Alcalde Gerente Municipal

2 Gerente Municipal Gerente de Administración Gerente de Planificación
Subgerente de Logística Subgerente de Servicios
3 Gerente de Administración
Corporativa Generales
4 Gerente de Finanzas Subgerente de Tesorería Subgerente de Logística
Subgerente de Subgerente de
5 Gerente de Planificación Tecnologías de la Planeamiento
información Corporativo
Subgerente de
Gerente de Transporte Subgerente de
6 Fiscalización de
Urbano Ingeniería del Transito
Transporte
56
Subgerente de Bienestar y Subgerente de Sanidad

7 Gerente de Desarrollo Social
Promoción Social y Promoción de la Salud
Subgerente de
Gerente de Participación Subgerente de
8 Organizaciones
Vecinal Organizaciones Vecinales
Juveniles
Subgerente de
Gerente de Desarrollo Subgerente de Desarrollo
9 Autorizaciones
Económico Productivo
Comerciales
Subgerente
Gerente de Seguridad Subgerente de Defensa
10 de Operaciones de
Ciudadana Civil
Seguridad
Gerente de Servicios a la
Subgerente de Subgerente de Gestión
11 Ciudad y la Gestión
Operaciones Ambiental
Ambiental
5.6 Anexo 5. Pasos y acciones a ejecutar en el Plan de Continuidad Operativa ante la

ocurrencia de una emergencia.
57
A continuación, se detallan algunas acciones a ejecutarse al activar el Plan de Continuidad

Operativa:
Paso 1. Activación de la continuidad operativa institucional

Ocurrido el evento que afecta las funciones críticas de la entidad pública en horario de
trabajo o fuera de este. Se deben de ejecutar las siguientes acciones iniciales:
1.1 Evaluación inicial de instalaciones y recursos

 Aplicación de la evaluación inicial de daños y recomendaciones acorde a la condición de
habitabilidad o no habitabilidad, así como la capacidad de operatividad o no operatividad
de las unidades orgánicas Críticas
 Ejecución de la evaluación inicial de habitabilidad y disponibilidad técnica, que es
aplicada por la Gerencia de Administración del Grupo de Comando cuando la
emergencia sucede dentro del horario normal de trabajo. En el caso que la emergencia
ocurra fuera del horario normal o en días no laborables, será aplicada por el operador de
turno del COE para cada una de las sedes institucionales.
 Para el caso de la sede central, la evaluación inicial será aplicada por una brigada
capacitada, bajo la coordinación del Grupo de Comando. Los nombres de los integrantes
de la brigada serán actualizados por cada entidad y registrados en los anexos del plan y
visibles junto a los planos de evacuación y seguridad que existen por piso.
 Se dispondrá una coordinación con los responsables de seguridad de cada sede para
que se lleve a cabo el acordonamiento y seguridad externa de las sedes institucionales,
así como la seguridad interna.
1.2 Alerta y alarma para la continuidad

 Comunicación directa por todos los medios disponibles, de los responsables de los
resultados de la evaluación de la sede principal y alternas, con él titular del Grupo de
Comando o quien le suceda en la función, teniendo en cuenta el cuadro se sucesión de
mando y rol de disponibilidad y retenes previamente difundido y colocado en un lugar
visible y accesible.
 Personal que realiza la evaluación de daños en cada una de las sedes, emitirá un
reporte de situación de la condición de habitabilidad y operatividad institucional de cada
sede institucional. Los informes son enviados a la Gerencia de Administración y/o al
Grupo de Comando.
 Con los resultados de la evaluación el Grupo de Comando decide emitir la clave del nivel
de crisis, decidiendo la convocatoria de los miembros del Grupo de Comando y
determinando las acciones para la continuidad operativa. De no ser posible la presencia
física de los miembros se coordinará vía mensajes de texto o telefonía celular o
radiocomunicaciones VHF la condición de cada sede, con mensajes cortos. Debe
conocerse la disponibilidad de equipos de comunicación en las sedes priorizadas.
1.3 Restablecimiento de servicios y líneas vitales.

 Todos los servicios públicos que sean afectados ante el evento adverso deben ser
restablecidos lo más rápidamente posible. Cada entidad establecerá los procedimientos
58
de coordinación con las entidades responsables de los servicios públicos afectado, para
su restablecimiento.
 Proceder con la pronta recuperación y operatividad de los equipos e insumos necesarios
para generar energía y otras líneas vitales indispensables. Si es necesario disponer del
uso de grupos electrógenos y demás materiales que permitan acceder a los servicios
que permitan la continuidad.
 Restablecer la comunicación interna y externa. Disponer de los equipos de comunicación
en VHF y otros que se tengan disponibles, reasignación de los equipos acorde a las
acciones dispuestas por el Grupo de Comando. Acorde a las necesidades del evento
adverso ocurrido.
 Restablecer la conexión a la fibra óptica o a medios alternativos para garantizar la
comunicación vía internet y la operatividad de los medios de interacción institucional a
nivel global por este medio. A cargo de la Sub gerencia de Tecnologías de la
Información.
1.4 Activación de cadena de llamadas.

 A partir de la recomposición de la cadena de mando, acorde a la disponibilidad de los
integrantes del Grupo de Comando, con apoyo del personal fundamental disponible, y en
excepciones con el apoyo del COE, se activará el procedimiento de convocatoria vía
mensaje de texto SMS para todos los miembros del Grupo de Comando.
- En las entidades públicas de los tres niveles de Gobierno, el Flujo de cadena de
llamadas se inicia en el responsable de la unidad orgánica encargada de la Continuidad
Operativa en la entidad y seguidamente a los integrantes del Grupo de Comando en
horario de trabajo; y fuera del horario de trabajo será apoyado por el COE hacia los
miembros del Grupo de Comando.
- Un directorio institucional actualizado debe estar disponible.
 Los integrantes del Grupo de Comando concurren de oficio a la sede habitual salvo que
por cadena de llamadas se indique cambio de locación2.
 A partir de la recomposición de la cadena de sucesión de mando, se activará el
procedimiento de consigna de convocatoria del Grupo de Comando.
 Del mismo modo cada órgano y unidad orgánica considerada en el presente
plan, debe activar los procedimientos 3 de convocatoria de su personal, teniendo
en cuenta el cuadro de sucesión de mando de su unidad y el rol de turnos y
alternancias previamente elaborado, actualizado y puesto a disposición en un
lugar visible y accesible.
 Los órganos y unidades orgánicas coordinan con el Grupo de Comando, las facilidades
para la adecuación tecnológica de los equipos de comunicación que les han sido
asignados acorde al plan de implementación, para disponer de la activación de sus
cadenas de convocatoria.
1.5 Acciones iniciales para la evaluación de la afectación y decisión en sedes

 El Grupo de Comando físicamente instalado o coordinado vía virtual asume las acciones
de dirección y coordinación para la reposición de las funciones críticas.
2
El cambio de locación puede ser a la Sede Alterna Temporal.
3
Cada dirección u oficina debe definir sus procedimientos de actuación, que al ser oficiales serán integrados al
presente plan.
59
 La evaluación realizada por los primeros respondedores, define alguna de las siguientes
opciones y acciones inmediatas:
Resultado de Condición de Acción a ejecutar por el

Condición de habitabilidad
la evaluación disponibilidad técnica Grupo de Comando
Sin afectación No daños estructurales en la Personal y recursos sin Revisión de posibles riesgos
sede institucional afectación secundarios. Continuidad
de las actividades claves y
de las misionales.
Leve Daños mínimos no estructurales Personal y recursos sin Adicional:

en la sede institucional. afectación física, pero si Evaluación de las
Edificación ha resistido evento. emocional condiciones de riesgo.
Moderado Daños de fisura y grietas en la Al menos un porcentaje Adicional:

estructura de la sede del personal y recursos Revisión de infraestructura.
institucional. Y en los con afectación física y Evacuación del personal.
componentes estructurales emocional Valoración de evacuación
de vigas y columnas. de material institucional.
Edificación ha resistido Activación de sede alterna
evento, pero está parcialmente temporal
afectado.
Grave Daños en al menos el 50% de Al menos el 50% del Adicional:
los elementos estructurales y personal con afectación Desplazamiento a sede
25% no estructurales. Edificio física y emocional. alterna de actividades clave.
afectado y con colapso Recursos destruidos en el Atención de víctimas.
parcial. 50% o más. Coordinación para rescate.
Decisión de “liberar” al
personal.
Muy Grave Sede institucional colapsada Múltiples víctimas, Adicional:

o en inminente colapso físico. fallecidos, personas Perímetro de seguridad en
atrapadas. Recursos sedes destruidas.
destruidos en forma total. Identificación del personal
afectado.
Requerimientos y costos
proyectados.
Movilización de personal de
ser necesario.
Fuente: Elaboración propia
1.6 Procedimientos operativos para la continuidad por cada instancia a cargo de actividades
fundamentales a restablecer.
 Todos los órganos y unidades orgánicas inmersas en la continuidad operativa ejecutan
sus procedimientos aprobados.
 Personal previamente identificado o disponible por tipo de perfil requerido, es puesto a
disposición del Grupo de Comando y la sede alterna temporal.
 Materiales y equipos previamente adquiridos y/o disponibles en las unidades orgánicas
son habilitados en la sede alterna temporal.
 Las unidades orgánicas afectadas proyectan los requerimientos y presupuestos para
lograr la continuidad por los siguientes meses. Se hacen proyecciones para garantizar el
funcionamiento durante 3, 6, 9 y 12 meses de ser necesario. El Grupo de Comando
integra los requerimientos para su aprobación.
1.7. Logística para desplazamiento a sede alterna.
60
 La Gerencia de Administración, o la unidad orgánica que haga sus veces, dispone las
acciones necesarias para garantizar el desplazamiento del personal y los recursos
necesarios a la sede alterna.
 Bajo el Grupo de Comando, los órganos y unidades orgánicas con funciones críticas
disponen el personal y recursos a ser movilizados.
2. Paso 2. Activación de la continuidad operativa en sede alterna
2.1 Movilización del personal de avanzada.

 El responsable de la Secretaría Técnica del Grupo de Comando que forma parte del
equipo de avanzada lidera el grupo y verifica que sus integrantes, dispuestos en el rol
de turnos, se constituyan en la sede alterna. La movilización puede ser en forma directa
en horarios no laborales o por medio de los vehículos institucionales si ocurre en
horario laboral.
 Personal de Seguridad Ciudadana y del COE se integran obligatoriamente en el grupo
de avanzada.
2.2 Adecuación y reactivación de líneas vitales, sistemas de comunicación y tecnologías de

información.
 El equipo de avanzada constituido en la sede alterna, inicia las tareas de recuperación y
activación de fuentes de energía, así como la activación de los sistemas de
comunicación.
 El líder del equipo de avanzada establece contacto con la Secretaría del Grupo de
Comando y con el titular de la entidad para confirmar su operatividad y da inicio a la
gestión y registro de información de la emergencia.
2.3 Gestión y coordinación desde el Grupo de Comando.

 La gestión y coordinación de las diferentes salas y ambientes de trabajo de la sede
alterna son responsabilidad de la Secretaría del Grupo de Comando, en coordinación
con los responsables y técnicos de la sede alterna elegida.
 El mobiliario y equipamiento para las salas de trabajo debe estar disponible con
anterioridad en la sede alterna.
2.4 Distribución y funcionamiento de los órganos y unidades orgánicas.

 La Secretaría del Grupo de Comando debe verificar y asistir la instalación de los equipos
directivos, profesionales y técnicos teniendo en cuenta los ambientes acondicionados en
la sede alterna, su correspondencia con el cupo asignado, disponibilidad de espacio y
aforo final.
2.5 Gestión de la Crisis.

 La Gestión de la crisis se sustenta en la continuidad de las funciones críticas definidas.
Estas funciones se desarrollan e implementan en las diferentes salas de trabajo que
existen previamente en la Sede Alterna.
 Las salas de trabajo activadas, están conformadas por el personal mínimo indispensable
(Directivo y Técnico/Administrativo) de los órganos y unidades orgánicas con actividades
fundamentales funciones críticas para garantizar la representación y capacidad de
61
resolución problemas de gestión y operatividad de la toma de decisiones. Para ello, han

previsto la asignación de su personal en los correspondientes formatos de sucesión de
mando, asignación de titulares y alternos.
2.6 Seguimiento y previsión de requerimientos.

 El trabajo bajo condiciones no favorables requiere un mecanismo de seguimiento a las
acciones en ejecución y a los recursos en ejecución. La secretaría técnica del Grupo de
Comando es la responsable de esta acción y reporta al titular.
 Los requerimientos de recursos adicionales, así como el posible desplazamiento de
personal de las sedes desconcentradas debe ser considerado acorde al tiempo previsto
de trabajo en la sede alterna temporal.
 Los nuevos requerimientos deben ser canalizados en el menor tiempo posible.
 Requerimientos financieros y disponibilidad de recursos económicos deben ser
proyectados.
3. Paso 3. Recuperación de Sedes y Servicios
3.1 Evaluación y atención de situación del personal.

 Elaboración del censo de personal institucional en coordinación con las unidades
administrativas de recursos humanos de todos los órganos y unidades orgánicas en
caso que, por las consecuencias del tipo de evento se requiera movilizar recursos.
 La instancia a cargo de Recursos Humanos y otras que sean necesarias debe organizar
las acciones de soporte emocional y vital de los trabajadores ubicados en la sede alterna
y sus familiares.
 La instancia a cargo de Administración y de Planeamiento y Presupuesto deberán
disponer de los mecanismos administrativos que permitan mitigar el impacto del evento
en el personal.
3.2 Reevaluación e inspección de detalle de la infraestructura de las sedes institucionales.

 Trascurrido un máximo de 24 horas posterior a la emergencia, el Grupo de Comando
debe disponer la concurrencia de personal capacitado y de terceros acreditados, para
realizar una evaluación detallada sobre la situación real de la infraestructura de la sede
principal y de ser el caso, en las sedes desconcentradas de la entidad con el objetivo de
proponer alternativas de acción.
 Las acciones de evaluación definitiva de habitabilidad y operatividad que realiza el
equipo técnico deben evacuar su informe y recomendaciones en un plazo no mayor a 5
días.
3.3 Evaluación e inspección de detalle de los Servicios Básicos (Eléctrico, Agua y

Telefonía).
 Trascurrido un tiempo no mayor a 24 horas posterior a la emergencia, el Grupo de
Comando debe disponer la concurrencia de personal de Servicios Generales, Defensa
Civil u otras áreas involucradas, para realizar una evaluación e inspección detallada
sobre la situación real de los servicios básicos de la sede principal y sedes
desconcentradas de la entidad con el objetivo de proponer alternativas de acción.
62
 La evaluación e inspección que realiza el equipo técnico debe ser escrita en un informe
junto con recomendaciones y un plan de acción, en un plazo no mayor a 5 días.
3.4 Evaluación e inspección de detalle de los Servicios de Tecnologías de la Información
 Trascurrido un tiempo no mayor a 12 horas posterior a la emergencia, el Grupo de
Comando debe disponer la concurrencia de personal de Tecnología de la Información,
Servicios Generales o las unidades orgánicas que hagan sus veces, para realizar una
evaluación e inspección detallada sobre la situación real de los servicios de tecnologías
de la información en la sede principal y sedes desconcentradas de la entidad con el
objetivo de proponer alternativas de acción.
 La evaluación e inspección que realiza el equipo técnico debe ser escrita en un informe
junto con recomendaciones y un plan de acción, en un plazo no mayor a 2 días.
3.5 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios para adecuación de infraestructura

y equipamiento de Sedes afectadas y los servicios básicos.
 Adicionalmente a las tareas de apoyo a las operaciones de emergencia, la instancia a
cargo de la Administración debe asignar un equipo específico de personal dedicado a
resolver las demandas de la implementación de los nuevos ambientes dispuestos para la
operatividad de la Administración institucional.
3.6 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios para la reactivación de los Servicios

de Tecnologías de la Información.
 Con la evaluación e inspección de detalle en un tiempo no mayor a 24 horas posterior a
la emergencia, el Grupo de Comando debe disponer la activación de los procedimientos
de adquisición de bienes y servicios para la reactivación de los servicios de tecnologías
de la información. El personal de Tecnología de la Información, Administración,
Finanzas, Planificación y terceros acreditados, de ser necesario, deben hacer uso de sus
procedimientos para situaciones de emergencia.
 Con la declaratoria de emergencia, desde la entidad y con la oficialización de la
situación de emergencia, se debe proceder a modificar y adecuar el POI, así como las
actividades que serían canceladas por necesidad de mantener la(s) actividad(es)
crítica(s), indispensable(s) o fundamental(es) afectada(s).
4. Paso 4. Desactivación de la sede alterna y desmovilización institucional.
4.1 Identificación y asignación de edificaciones y ambientes de trabajo de uso temporal y

definitivo.
 La instancia a cargo de control patrimonial y administración o la que haga sus veces,
deben contar con alternativas de locales para la reubicación progresiva de las unidades
operativas de la entidad. Para ello, se debe coordinar con las áreas de planificación y
finanzas.
 Con la declaratoria de emergencia, se debe proceder a modificar y adecuar el POI, así
como las actividades que serían canceladas para alquilar una edificación o los
ambientes necesarios para mantener la(s) actividad(es) crítica(s), indispensable(s) o
fundamental(es) afectada(s).
4.2 Recuperación de la información registrada en Contingencia
63
 Las gerencias cuyas actividades críticas han sido afectadas por el evento son
responsables por la gestión de la información que hayan generado y utilizado durante la
fase de emergencia y recuperación por lo que deben mantener una copia en versión
electrónica e impresa para aspectos administrativos y de contraloría.
 El Grupo de Comando debe disponer que el equipo de Tecnologías de la Información
brinde la asistencia técnica y acompañamiento a las gerencias afectadas para la
custodia y copia de la información generada.
4.3 Organización de la ocupación de las nuevas sedes institucionales.

 La instancia responsable de administración debe informar al Grupo de Comando la
disponibilidad de los nuevos espacios asignados para ambientes de trabajo regular
institucional y coordinar el repliegue progresivo.
4.4 Desmovilización y desactivación de Sede Alterna y/o Sedes Compartidas Alternas.

 Ante las condiciones de recuperación de las actividades críticas afectadas, el Grupo de
Comando debe disponer la desactivación de la Sede Alterna y/o Sedes Compartidas
Alternas a fin de dar por finalizado la respuesta a la contingencia.
 La desactivación puede conllevar a la desinstalación de módulos temporales, equipos y
materiales, desmovilización de personal, cierre de contrato de un alquiler temporal, el
Grupo de Comando debe de coordinar con las gerencias correspondientes los
procedimientos y mecanismos de acción para el cierre de las operaciones.
64
5.7 Anexo 6. Plan de Ensayos, Pruebas y actualización del Plan de Continuidad

Operativa.
Plan de Ensayos y Pruebas
CONSIDERACIONES
El Plan de Continuidad Operativa debe responder a la realidad imperante y a las
necesidades de garantizar las actividades indispensables de la entidad, las mismas que han
sido identificadas previamente y son parte del plan.
El Plan de Ensayos y Pruebas, busca la realización de actividades que pongan en ensayo y

prueben los contenidos establecidos en el plan. Asimismo, permite a partir del análisis de los
resultados integrar modificaciones o adecuaciones a la realidad vigente o a los cambios que
han ocurrido en la organización o en las actividades críticas acorde a la tendencia de
desarrollo institucional.
La entidad debe hacer que el plan sea probado, adecuado y mejorado periódicamente, para
lo cual la interacción desde el Grupo de Comando para la Continuidad Operativa y el órgano
institucional encargado de la Gestión de la Continuidad Operativa en casos de desastres de
la entidad, serán pertinentes y permanentes. El plan de Ensayos y Pruebas es una actividad
clave para lograr la implementación institucional de la continuidad operativa en el corto y
largo plazo en todas las instancias que son parte de la organización municipal.
Todo plan debe ser probado para demostrar su habilidad de mantener la continuidad de las
actividades críticas de la empresa. Las pruebas se efectúan simultáneamente a través de
múltiples órganos y unidades orgánicas de la institución, incluyendo entidades externas,
desconcentradas y descentralizadas.
Realizando pruebas se descubrirán elementos operacionales de la continuidad operativa

que requieren ajustes para asegurar el éxito en la ejecución del plan, de tal forma que
dichos ajustes perfeccionen el Plan de Continuidad Operativa vigente al momento del
ejercicio.
OBJETIVOS DE LOS ENSAYOS Y PRUEBAS

El objetivo principal, es determinar si el Plan de Continuidad Operativa institucional
aprobado y vigente de la entidad es capaz de proporcionar el nivel deseado de respuesta
para la continuidad de las actividades críticas, probando la efectividad de las acciones,
mecanismos y procedimientos existentes en la institución.
Las pruebas permiten efectuar una valoración detallada de los efectos adversos y costos de
operación de la continuidad operativa en el momento de ocurrencia de una situación de
crisis. Siendo en el caso de las entidades públicas, el costo social y de afectación
institucional a recuperar post crisis.
CRITERIOS PARA LOS ENSAYOS Y PRUEBAS

El Grupo de Comando para la Continuidad Operativa y el órgano institucional encargado de
la Continuidad Operativa deben desarrollar las estrategias que desean ensayar y probar del
plan, para lo cual es relevante tener disponibles desde las unidades orgánicas Priorizadas
todas las acciones previstas, procedimientos y mecanismos establecidos en el plan.
Se debe trabajar para tener en claro cómo se pasará de una situación normal a una
alternativa de crisis, y de qué forma se va a retornar a la situación normal. Para lo cual se
65
deben considerar diferentes posibilidades de escenarios que permitan ensayar y probar la

Habrá escenarios en los que se debe contemplar la afectación de una actividad crítica, así
como de dos o más actividades críticas que pueden ser afectadas en simultáneo en forma
parcial o total, como, por ejemplo:
 Situación alterna de crisis 1: Afectación parcial de una actividad crítica a cargo de una
unidad orgánica Prioritaria.
 Situación alterna de crisis 2: Afectación total de una actividad crítica a cargo de una
unidad orgánica Prioritaria.
 Situación alterna de crisis 3: Afectación parcial de dos actividades críticas a cargo de
igual número de unidades orgánicas Prioritarias.
Antes de realizar los ensayos y pruebas, el plan debe ser revisado y juzgado en forma
integral en lo que respecta a su eficacia y razonabilidad. La prueba recomendada para el
Plan de Continuidad Operativa debe incluir, al menos, una prueba periódica preliminar y un
ensayo general, en el que se crea un simulacro de una crisis con el fin de observar la
eficacia del plan.
La ejecución de las actividades previstas en los ensayos y pruebas debe lograr:

 La validación de las estrategias de continuidad operativa previstos para las actividades
críticas definidas, integrando a las unidades orgánicas involucradas y priorizadas.
 La validación en la implementación de los procedimientos institucionales en cada una de
las entidades públicas de los tres niveles de Gobierno, para la ejecución de las
actividades críticas identificadas.
 Realización de pruebas y ensayos en cada entidad pública, priorizando las actividades
críticas para ver la eficacia de la solución de continuidad operativa adoptada y prevista
en el plan.
 La preparación y ejecución de pruebas integradas entre las unidades orgánicas
priorizadas responsables de las actividades críticas para verificar la eficacia de la
solución de continuidad operativa adoptada y prevista en el plan.
La preparación y ejecución de los ensayos y pruebas del Plan de Continuidad Operativa

deben permitir probar la respuesta institucional considerando la intensidad de los
potenciales peligros identificados u eventos adversos que pueden ocurrir al azar y se
intensifican en forma gradual (como en el caso de los incendios); o que ocurren al azar y son
intensos desde el momento en que ocurren (como el caso de los sismos).
PROCEDIMIENTOS RECOMENDADOS PARA LAS PRUEBAS

Niveles de Prueba
Se recomiendan tres niveles de prueba:
 Pruebas en unidades orgánicas priorizadas.
 Pruebas entre unidades orgánicas integrantes de la entidad o con otras entidades
externas relacionadas.
La clave es ir de una prueba relativamente simple a una de mayor complejidad, por lo que
hay que comenzar la prueba en las unidades orgánicas priorizadas más pequeñas,
extendiendo el alcance a las unidades orgánicas más grandes, para finalmente realizar las
pruebas con otras instituciones externas relacionadas.
Ejecución de las pruebas
A fin de realizar las pruebas del plan de continuidad operativa se deben realizar las
siguientes fases de prueba:
66
 Preprueba.
Conjunto de acciones necesarias para armar el escenario para la prueba. Varía desde
ubicar mesas en la sede alterna hasta el transporte e instalación del equipo telefónico de
respaldo. Estas son actividades que no se realizarían en caso de una emergencia real,
donde no existiría preaviso del hecho y, por lo tanto, no habrá tiempo para realizar
acciones preparatorias.
 Prueba.
Acción real de probar el Plan de Continuidad Operativa institucional. Se realizan las
acciones operativas, el manejo de los datos, llamadas telefónicas de enlace y
coordinación, logística de respuesta, órdenes de transporte y movimiento de personal,
equipo y proveedores o socios institucionales. Los evaluadores hacen un examen del
personal involucrado mientras realizan las tareas designadas. Esta es la prueba que
indica el nivel de preparación de la organización para responder a la situación de crisis.
 Postprueba.
Consiste en la limpieza de las actividades realizada en la fase de prueba. Comprende
actividades de desmovilización operacional, tales como devolver todos los recursos a su
lugar correcto, desconexión de los equipos, retorno del personal, borrar todos los datos
de la empresa de los sistemas de terceros, entre otros; así como evaluar formalmente el
plan e implementar las mejoras identificadas.
Métodos para realizar Pruebas del Plan de Continuidad

a) Prueba operativa específica
Consiste en probar una sola actividad crítica, entrenando al personal de la unidad orgánica u
órgano institucional en esa única actividad o función indispensable, basándose en los
procedimientos estándar previamente definidos por esta instancia, para lograr la ejecución
de su rol y responsabilidades comprendidas en el Plan de Continuidad Operativa. De esta
manera el personal de la unidad orgánica tendrá una tarea definida y desarrollará la
habilidad para cumplirla. Es un ejercicio de papel o escritorio previamente definido.
Es una versión restringida de la prueba operativa completa. Esta prueba se hace

periódicamente sobre diferentes aspectos o partes del plan de continuidad operativa, y
puede ser una forma eficiente de obtener gradualmente evidencia sobre cuán bueno es el
plan. También sirve para proveer un medio tangible de evaluación para mejorar el plan
gradualmente.
b) Prueba operativa de gestión del plan

Implica el desarrollo de una secuencia de pruebas a través de un conjunto de preguntas
relacionadas a supuestos de afectación, respuesta y recuperación de las actividades críticas
para la continuidad operativa (ejercicio de gabinete).
Características:
 El ejercicio y su ejecución se basa en un formato preestablecido de situaciones que
afectarían la continuidad operativa y del que hacer.
 Está dirigido al equipo de respuesta y recuperación de la continuidad operativa en la
institución.
 Permite probar las habilidades gerenciales del personal que tiene una mayor
responsabilidad.
El ejercicio de gabinete o escritorio, es ejecutado por el encargado de la prueba de escritorio

y el personal responsable de poner el Plan de Continuidad Operativa en ejecución 4, en una
situación hipotética de crisis o evento adverso. Se define un conjunto de preguntas
elaboradas a las que se pedirá una o más soluciones por el personal de la activación y
gestión del plan. El encargado institucional y el personal gerencial utilizarán el plan para
4
Para efectos del ejercicio es el Grupo de Comando para la Continuidad Operativa.
67
resolver las respuestas a cada situación. Se debe contestar a las preguntas considerando la
disponibilidad del personal entrenado, suficiencia de los recursos, suficiencia de suministros
y equipos, y conociendo que los requerimientos necesarios están a la mano. Los ajustes
serán hechos al plan o a la sede alterna determinada durante esta fase si cualquier parte del
plan no cumple con los objetivos propuestos.
c) Prueba operativa completa o simulación en tiempo real

La prueba de simulación real, en la institución municipal, órgano municipal priorizado, o una
unidad orgánica municipal priorizada, está dirigido a la realización de una situación de crisis
que se da en un período de tiempo definido.
 Las pruebas se hacen en tiempo real, considerando una equivalencia con el tiempo de la
simulación.
 Se usa este ejercicio para probar partes específicas o el total del plan de continuidad
institucional.
 Permite probar las habilidades de coordinación y de trabajo en equipo de los grupos
operativos asignados para afrontar la situación de crisis.
Este tipo de ejercicio permite probar cómo se respondería ante un desastre, en esta prueba
se simula al desastre como si éste efectivamente hubiere ocurrido, manejando tiempo de
inicio, tiempo secuencial de impactos y tiempo de finalización.
Preparaciones Pre Prueba

 Repasar el contenido del plan de continuidad y los procedimientos vigentes de los
órganos municipales priorizados.
 Verificar si el personal de las entidades públicas y de las unidades orgánicas priorizadas
tienen asignado las respectivas responsabilidades para la continuidad operativa.
 Verificar que el plan este aprobado por la alta dirección de la institución.
 Entrenar a todo el personal involucrado, incluyendo orientación completa de los objetivos
del plan, roles, responsabilidades y la apreciación total del proceso de respuesta de la
 Programar la fecha y la hora para la ejecución de la prueba.
 Desarrollar un documento que indique los objetivos, alcances y metas de la prueba y
distribuirlo antes de su ejecución.
 Asegurar la disponibilidad del ambiente o ambientes donde se hará la prueba y del
personal indispensable en los días de ejecución de dichas pruebas.
 No hacer «over test» la meta es aprender y descubrir las vulnerabilidades, no generar
fracaso y frustración.
 La prueba inicial se enfoca principalmente en entrenar al equipo que ejecutará con éxito
el plan de continuidad operativa, solucionando el problema y reestableciendo a la
normalidad las actividades críticas identificadas.
 Enfocar las actividades críticas que dependen de sistemas institucionales específicos o
entidades externas donde se asume que hay problemas.
 Definir el ambiente donde se realizarán las reuniones del Grupo de Comando y de los
equipos operativos.
 Distribuir una copia de la parte o de todo el Plan de Continuidad Operativa a ser
probado.
Comprobación integral e integrada del Plan de Continuidad

Se debe asegurar que exista una prueba final, anual si es posible, la misma que debe ser
una prueba integrada que involucre a todas las unidades orgánicas de la entidad pública a
cargo de actividades críticas e instituciones externas relacionadas. La capacidad funcional
del plan de continuidad radica en el hecho, de lograr que los resultados de la prueba
permitan validar la vigencia del plan de continuidad elaborado o actualizado.
68
Documentación de resultados
Durante cada prueba, debe llevarse la documentación detallada de las observaciones,
problemas y las soluciones. A menudo esta documentación actúa como importante
información histórica que puede facilitar la continuidad operativa real en caso de un
desastre. Asimismo, la documentación contribuye a realizar un análisis detallado de las
fortalezas y debilidades del plan.
Procedimientos de Actualización
CRITERIOS PARA LA ACTUALIZACIÓN
El Grupo de Comando para la Continuidad Operativa y el órgano institucional encargado de

la Gestión de la Continuidad Operativa en casos de desastres de las entidades públicas de
los tres niveles de gobierno, en el marco de la Ley N° 29664, de obligatorio cumplimiento, y
la R.M. N°028-2015-PCM, son los responsables de ejecutar la actualización del plan.
En ese marco, se definen al menos 07 (siete) criterios técnicos para proceder con la
actualización del plan:
Criterio 1. Modificación del reglamento de organización y funciones de la institución, el
manual de organización y funciones u otro documento de gestión institucional.
Criterio 2. Modificación parcial de la estructura, función u organigrama de la institución,
los órganos y/o unidades orgánicas a cargo de actividades críticas
indispensables.
Criterio 3. Modificación total de la estructura, función u organigrama de la institución, los
órganos y/o unidades orgánicas a cargo de actividades críticas
indispensables.
Criterio 4. Ejecución de ensayos y pruebas cuyos resultados sugieren una mejora
continua parcial del plan.
Criterio 5. Ejecución de ensayos y pruebas cuyos resultados sugieren una mejora
continua total del plan.
Criterio 6. Actualización por el periodo de tiempo de dos o más años de vigencia.
Criterio 7. Actualización por modificación del marco normativo nacional sobre
La actualización del plan se basa en que:

 Una estrategia que es adecuada en un momento puede no resultar adecuada a medida
que cambian las necesidades de la organización.
 Pueden desarrollarse o adquirirse nuevas responsabilidades o funciones.
 Los cambios en la estrategia y oferta de los servicios que se ofrece a los ciudadanos
pueden alterar la importancia de las actividades críticas o hacer que pasen a
considerarse como críticas otras actividades que no lo eran.
 Los cambios institucionales a las necesidades de la ciudadanía pueden convertir en
obsoletas o inapropiadas las actividades críticas y previsiones realizadas en la
continuidad operativa institucional.
La responsabilidad de mantener actualizado el Plan de Continuidad Operativa frente a

desastres recae en el Grupo de Comando y en la unidad orgánica designada para la
Continuidad Operativa. Por lo que, las responsabilidades específicas del mantenimiento del
plan deben incluir:
69
 Desarrollo de un cronograma para revisiones y mantenimiento periódicos del plan,

asesorando al personal respecto de sus funciones y las fechas límites para recibir las
revisiones y sugerencias.
 Evaluación de las revisiones y sugerencias, y actualización del plan antes de los treinta
días posteriores a la fecha de revisión.
 Realizar arreglos y coordinar pruebas planificadas y no planificadas del plan de
continuidad operativa para evaluar su adecuación.
 Participación en pruebas planificadas del plan cuatro veces por año en fechas
determinadas, de preferencia en cada trimestre del año.
 Para las pruebas planificadas y no planificadas, el Grupo de Comando definirá las
evaluaciones e integrará los resultados en un informe de evaluación dentro de los 30
días calendario posteriores a la ejecución de la prueba.
 Desarrollo de un cronograma de entrenamiento del personal crítico para la continuidad
de las actividades críticas indispensables, que incluyen los procedimientos
institucionales según lo especifique el plan. Las fechas de entrenamiento deben
planificarse y deben estar incluidas en el Plan Operativo Institucional – POI, se deben
ejecutar capacitaciones y entrenamientos al menos dos veces al año acorde a un
cronograma.
 Llevar los registros de las actualizaciones del plan, acorde a las pruebas, entrenamientos
y revisiones realizadas.
 Revisar y actualizar los procedimientos y los documentos de soporte al plan, tales como
el directorio, cambios de personal, números telefónicos, responsabilidades, o cargos
dentro de la municipalidad.
PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS PARA LA ACTUALIZACIÓN

El Grupo de Comando para la Continuidad Operativa de las entidades públicas de los tres
niveles de Gobierno, debe coordinar los cambios y modificaciones del plan, considerando a
las instancias responsables de las actividades críticas indispensables.
Criterio Actividades a ejecutar para la Medio de Responsable Lidera y

para actualización confirmación asesora los
cambio cambios
1  Revisión de la nueva versión Documento Órganos y Grupo de
del documento oficial. oficial unidades Comando y
 Revisión de las actividades aprobado. orgánicas unidad
críticas indispensables. priorizadas. orgánica
 Revisión de los órganos y designada
unidades orgánicas priorizadas. COP.
 Revisión del contenido de
peligros y escenarios de riesgo
operativo.
 Revisión del personal y
recursos disponibles por cada
actividad crítica indispensable.
 Revisión de las actividades
operativas del plan de
 Revisión de la capacidad y
funcionalidad de la sede alterna
y sedes compartidas alternas.
 Revisión de los procedimientos
de cada órgano y unidad
orgánica priorizada.
70
 Revisión de los convenios y

alianzas con entidades
externas.
 Elaboración de la nueva versión
del plan.
 Documentar e integrar los
cambios a realizar en el plan.
 Aprobación de la nueva versión
del plan por autoridad
institucional.
operativo.
externas.
del plan.
institucional.
operativo.
71

externas.
del plan.
institucional.
4  Revisión de los resultados de la Documento Órganos y Grupo de
evaluación. del resultado unidades Comando y
 Revisión y modificación de las de la prueba orgánicas unidad
partes del plan evaluadas en o ejercicio priorizadas. orgánica
las pruebas y ejercicios realizado. designada
realizados. COP.
del plan.
institucional.
5  Revisión de los resultados de la Documento Órganos y Grupo de
evaluación. del resultado unidades Comando y
 Revisión y modificación de las de la prueba orgánicas unidad
partes del plan evaluadas en o ejercicio priorizadas. orgánica
las pruebas y ejercicios realizado. designada
realizados. COP.
del plan.
institucional.
del documento. institucional unidades Comando y
 Revisión de las actividades que identifica orgánicas unidad
críticas indispensables. la necesidad. priorizadas. orgánica
operativo.
72

externas.
del plan.
institucional.
del documento normativo. normativo unidades Comando y
operativo.
externas.
del plan.
institucional.
FORMATO PARA LA ACTUALIZACIÓN Y CONTROL DE CAMBIOS

En las primeras páginas del plan se debe integrar el siguiente formato para la actualización y
control de cambios que se hagan al Plan de Continuidad Operativa institucional.
N° de
Fecha del Sección que Páginas Descripción del Origen del
Cambi
cambio cambia afectadas cambio cambio
o
73
El proceso de actualización con lleva a hacer revisiones y mejoras del plan, así como a su
contenido considerando estrategias de respaldo a la información necesaria para poder
identificar los requerimientos de cambio.
74

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IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS TÉCNICOS PARA LA ELABORACIÓN DEL

La ocurrencia de eventos de origen natural o inducidos por la acción humana en el país

La afectación de las entidades públicas, en los tres niveles de Gobierno, en términos de

El riesgo de interrupción de la continuidad de las operaciones del Estado y del sector

IV. ÁMBITO DE APLICACIÓN

V. LA GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD OPERATIVA - GCO EN EL SECTOR PUBLICO

Por otro lado, para dar cumplimiento a lo señalado en el PLANAGERD se aprobó el 05

VI. CONSIDERACIONES GENERALES

6.1 Definiciones Operativas1

6.2 La Gestión de la Continuidad Operativa se implementará mediante el desarrollo de

VII. CONSIDERACIONES ESPECÍFICAS

7.1 Componentes de la Gestión de la Continuidad Operativa

7.1.1 Primer Componente: Análisis de Riesgo, de Procesos y de Recursos

Tomado de los Lineamientos aprobados mediante la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM.

3.3 Segundo Componente: Desarrollo e Implementación de la Gestión de la

Tomado de los Lineamientos aprobados mediante la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM.

3.4 Tercer Componente: Pruebas y actualizaciones de los Planes de Continuidad

Programación de ensayos y Revisión constantes de los

Elaboración y distribución del

No se debe esperar que se Posterior a la realización de

Tomado de los Lineamientos aprobados mediante la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM.

3.5 Cuarto Componente: Integración de la Gestión de la Continuidad Operativa a la

Tomado de los Lineamientos aprobados mediante la Resolución Ministerial N° 028-2015-PCM.

El concepto de Gestión de la Continuidad Operativa en las entidades públicas, se deriva de

Garantizar la continuidad operativa institucional coadyuva en forma inmediata a lograr la

De acuerdo al artículo 2. Implementación de la Gestión de la Continuidad Operativa, de la

3.6 EL PLAN DE CONTINUIDAD OPERATIVA - PCO

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3.7 DEFINICIONES Y TÉRMINOS

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