MICROPROYECTO GESTIÓN DE ACTIVOS

SEMESTRE 1-2022

Nicolás Arancibia

Felipe Araya

Francisca Becerra

Sofía González

Nicolás Santander

Julio, 2022

Contenido
1. RESUMEN 3
 2. INTRODUCCIÓN 3
3. OBJETIVOS 4
3.1. Objetivo general 4
3.2. Objetivos específicos 4
4. Herramientas de diagnóstico del problema 5
4.1. Metodología de mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) 5
4.2. Diagrama de Pareto 6
4.3. Diagrama de flujo 6
4.4. Análisis FODA 8
4.5. Diagrama de campos de fuerza 8
4.6. Método Delphi 9
4.7. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) 9
4.8. Value Stream Mapping 10
5. Análisis Estado actual 10
6. Modelos a proponer 11
7. Análisis de Casos reales 15
8. Conclusiones 18
9. Referencias 19

1. RESUMEN

Para lograr el éxito en las empresas, es necesario mantener todo en ella funcionando de
manera correcta. Muchas veces no se logra el cometido por diversas razones. En este caso, el
presente trabajo se enfocará en el mantenimiento de los activos para que el funcionamiento de
la organización sea el adecuado.

Se presentará un manual técnico, el cual contiene las herramientas de diagnóstico del

problema, las cuales son de gran utilidad a la hora de detectar posibles errores en los activos y
poder lidiar con ellos a tiempo. Con este paso es posible realizar el estado actual y así elegir
el modelo que más se adecue a la necesidad de la empresa en cuestión. La finalidad del
manual es que cualquiera que lo manipule pueda aplicar una correcta gestión del
mantenimiento para la organización que sea.

Se presentarán dos casos como ejemplos que aplican gestión del mantenimiento los cuales
han resultado con éxito a la hora de resolver sus respectivos problemas.

2. INTRODUCCIÓN

La organización del trabajo con activos y su forma de gestionarlos ha ido evolucionando

mucho desde la época de la revolución industrial, sobre todo con el reciente crecimiento de
los servicios. Es por esto por lo que la presencia de activos dentro de los procesos es cada vez
más indispensable. Por esta razón, activos físicos tales como sistemas tecnológicos
especializados en producción y servicio soportan el negocio de una entidad, jugando un rol
fundamental en el buen desarrollo de los procesos.

Es aquí donde prima la función del mantenimiento, ya que este debe garantizar un buen
cumplimiento de desarrollo de procesos que soportan la fuerza de las funciones de los activos
físicos. La gestión del mantenimiento de los activos físicos debe involucrar a un amplio
sector de la empresa, directa o indirectamente. Debe estar guiada por estrategias y políticas
que sustenten e integren la gestión empresarial.

¿Por qué es necesario realizar una gestión de mantenimiento en una organización?

La gestión de mantenimiento realizada de manera correcta ayuda en la reducción de costos

globales en la actividad productiva, garantiza el funcionamiento de los activos, minimiza el
riesgo para los colaboradores a cargo de la manipulación de estos y los posibles impactos
negativos para el medio ambiente. Asegurar el cumplimiento de la gestión de mantenimiento
entrega un valor agregado a la empresa, siendo este en la actualidad un factor importante para
establecer en la industria y hacer frente a la competencia.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo general

Crear un manual técnico de gestión de confiabilidad y organización de mantenimiento basado
en el análisis de problemas de optimización de mantenimiento real en entidades reales.
 3.2. Objetivos específicos

Comprender la importancia de la gestión de organización de mantenimiento de activos

críticos para así generar una mayor disponibilidad y productividad.

Comparar casos reales de aplicación de nuevos planes de mantenimiento para analizar la

manera en que las empresas los adquieren y los implementan.

Analizar los beneficios que las empresas obtienen a raíz de la implementación de

herramientas para mejora en los planes de mantenimiento.

4. Herramientas de diagnóstico del problema

En el momento que una empresa busca mejorar o actualizar un proceso que presenta
irregularidades, es de vital importancia realizar una evaluación de la situación inicial, donde
se buscará identificar las áreas que pueden generar los errores y saber cuáles están
relacionadas directamente con ellas para establecer conexiones entre sectores y poder llegar
de la manera más eficiente a la fuente del problema.
A continuación, observamos una gran cantidad de herramientas que pueden ayudar a
diagnosticar un problema desde distintos puntos de vista. Cabe destacar que todos tienen una
forma de trabajar distinta y pueden ser aplicados en diferentes circunstancias.

4.1. Metodología de mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)

Metodología que se basa en la estructuración de actividades y el mantenimiento para poder

desarrollar un plan organizado que se enfoca en la confiabilidad de los activos, tiene como
razón principal el resguardo de los activos para que estos puedan realizar sus operaciones sin
arriesgarse a un fallo sin precedentes.

Para que un RCM pueda funcionar de la mejor forma, se estableció una norma la cual
determina los criterios mínimos que debe seguir la metodología para establecerse como un
RCM, esta norma es la SAE JA1011, la cual requiere que la metodología pueda responder las
preguntas que aparecen a continuación de forma apropiada y en orden para poder seguir el
método:

1. ¿Cuáles son las funciones del activo en su contexto operativo?

2. ¿De qué maneras puede fallar al cumplir sus funciones?
3. ¿Qué causa cada falla funcional?
4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla funcional?
5. ¿De qué manera afecta cada falla?
6. ¿Qué se debe hacer para predecir o prevenir cada falla?
7. ¿Qué hacer cuando una tarea proactiva no está disponible?

El objetivo de la norma es que para poder responder las preguntas de la mejor forma, se
necesita completo conocimiento de los activos con los que se trabaja y es de gran importancia
recopilar información de todos los procesos que pueden ser incluidos con anterioridad, ya que
las decisiones serán tomadas en base a estos datos, además es fundamental tomar en cuenta
los procesos complementarios que continúan posterior a la aplicación de la metodología,
puesto que aplicarlos en el sistema real es igual de complejo que determinar el proceso.

Ventajas de utilizar la metodología RCM:

● Aumento en la confiabilidad de los procesos

● Aumenta la prevención de riesgos al aumentar la seguridad del proceso.
● Se mejora la producción al eliminar detenciones innecesarias a la hora de
producir.
● Se reduce el costo de mantenimiento.

4.2. Diagrama de Pareto

Herramienta utilizada en diferentes campos sociales u organizacionales la cual ayuda a

clasificar los errores que acontecen en un lugar, esta se basa en el principio del 80/20, donde
se postula que aproximadamente el 80% de los problemas se originan en base al 20% de las
causas.

La forma de ilustrar el diagrama de Pareto viene dada por un gráfico de barras donde se
ordenan las problemáticas (Variables) dependiendo de su frecuencia, desde la mayor a la
menor, siguiendo por graficar una curva que refleja el porcentaje del peso de ocurrencia que
tiene cada problema, dejando como principal objetivo a los problemas que más ocurren,
donde se deberá realizar un cambio o mejora para que dejen de suceder con la misma
frecuencia o directamente eliminarlos.

Ventajas del Diagrama de Pareto:

● Se enfoca en los principales problemas que pueden generar más beneficios.

● Se puede analizar con total facilidad.
● Da una señal de problemas que van al alza.
● Ayuda a organizar datos relevantes y analizarlos en base a su peso.

4.3. Diagrama de flujo

Diagrama que se encarga de representar un proceso describiendo los pasos que este debe
seguir, comúnmente es utilizado para documentar, planificar o mejorar procesos los cuales se
presentan de forma compleja pasándose a una explicación clara y fácil de comprender. Este
diagrama se rige bajo figuras que definen un tipo de paso a seguir, ya sean círculos,
rectángulos, triángulos u otro tipo de figura, además de líneas que facilitan el seguimiento a
través de flechas del flujo que rige sobre el proceso.

La realización de este diagrama es de mucha utilidad a la hora de intentar encontrar un

problema en el flujo del proceso, ya que, se pueden analizar de forma directa los pasos que se
deben seguir y detectar la zona donde ocurre el error al no ser congruente o seguir un
contexto dado, es por esto que la realización del diagrama es alta prioridad cuando no se tiene
conocimiento del sector donde proviene el error.

Algo indispensable en un diagrama de flujo son los símbolos que representan un camino a
seguir y cómo hacerlo, a continuación, se muestran algunos de los principales diseños
utilizados:

Inicio/Término: Se utiliza para indicar el lugar donde se empieza el flujo o donde termina
este mismo.

Datos de entrada o salida: Muestra la entrada de datos o la impresión de estos en salida.

Flecha de flujo: Señaliza el orden que debe seguir la ejecución del proceso.

Proceso: Figura que indica algún tipo de operación.

Decisión: Tiene el objetivo de señalar el área del proceso donde se debe tomar una decisión
para seguir.

Ventajas del Diagrama de Flujo:

● Ofrece claridad a la hora de visualizar un proceso.

● Rápida detección de problemas en la logística o procesos.
● Entrega eficiencia eliminando pasos innecesarios en un proceso.
● Permite documentar procesos ya utilizados.

4.4. Análisis FODA

Diagrama que se enfoca en analizar el entorno interno y externo de una empresa, su sigla
hace referencia a Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas en las que se mueve la
compañía.

A la hora de querer analizar el funcionamiento de un área o querer comprender la situación

por la que pasa esta misma en caso de haber errores, es importante realizar un análisis FODA,
ya que, saber que se está haciendo bien y que se necesita mejora son puntos que pueden
cambiar la perspectiva con la que se realiza un proceso.

Las partes que componen un análisis FODA son las siguientes:

● Internas:
○ Fortalezas: Activo que ayuda a conseguir una ventaja sobre la competencia.
○ Debilidades: Área que presenta una oportunidad de crecimiento, en el presente
genera una desventaja contra la competencia y frena el crecimiento interno.
● Externas:
○ Oportunidades: Se enfoca en factores externos que presenten un apoyo para
lograr objetivos o metas.
○ Amenazas: Se enfoca en factores externos que pueden perjudicar los objetivos
o planes.

4.5. Diagrama de campos de fuerza

Esta herramienta estratégica se utiliza para comprender qué se necesita para realizar cambios
en entornos corporativos y personales. Se llama a esta herramienta cuando se quieren
encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solución de un asunto o problema
para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado. Posee una alta
credibilidad en cuanto a su uso profesional y es fácil de construir.

Para su confección es necesario detallar sus partes:

Existen fuerzas aceleradoras o impulsoras, que es todo aquello que contribuye a lograr el
objetivo; pueden ser acciones, procedimientos, reglamentos, equipamiento, etc.

Por otra parte, existen las fuerzas frenadoras o restrictivas, de las que forman parte todo
aquello que impide el cumplimiento del objetivo; puede ser la cultura, hábitos que la
organización tenga, acciones que se realicen de mala forma, el mismo capital humano puede
estar fallando, etc.

Todo comienza con establecer un cambio deseado. Luego se considera la situación actual y se
establece una situación objetivo, a la cual se espera llegar mediante el cambio que se desee
implementar.

La idea es listar todas aquellas fuerzas aceleradoras que impulsan el cambio deseado en la
situación actual y listar las fuerzas frenadoras que restringen el paso al cumplimiento del
objetivo planteado inicialmente

4.6. Método Delphi

Método que se enfoca en resolver una duda o problema dentro de una empresa, este se centra
en la ayuda de expertos que compartiendo opiniones o discusiones si es necesario definen la
mejor propuesta para dar con la solución a la situación.

Este método cuenta con una serie de pasos los cuales pueden ser más detallados dependiendo
del enfoque que se le dé, a continuación, mostramos los 4 pasos principales a seguir:

1. Definición del Objetivo

2. Seleccionar a los expertos
3. Realizar rondas con preguntas para las opiniones
4. Evaluación de resultados

4.7. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

El diagrama de Ishikawa, más conocido como espina de pescado, es una herramienta visual
que tiene un formato gráfico. El objetivo principal de esta herramienta es ayudar en el análisis
de las problemáticas de una organización. Por lo general se usa para encontrar la causa de un
problema en su raíz. Dicho de otra forma, el objetivo esencial es ayudar al equipo a
identificar las reales causas de situaciones no deseadas, exponiendo el verdadero problema.

La metodología se basa en el principio de causa y efecto, lo cual prevé que toda acción tiene
una reacción. Por esto es que se debe conocer el problema que el equipo abordará.

La forma de construir la espina va de la siguiente manera:

● Se debe definir bien el problema central para que el diagrama siga de manera
intuitiva.
● Dibujar una flecha horizontal que se identifique como la pregunta del problema
central.
● Los trazos diagonales que se dibujen desde la horizontal representan las categorías de
las causas encontradas. Es necesario realizar un Brainstorming grupal para recopilar
las ideas sobre las posibles causas.
 ● Dentro de cada categoría definida se insertan las causas encontradas y, por lo general,
se enumeran según jerarquía.

Esta herramienta, al facilitar la visualización de causas de un problema, aporta a la

metodología de mejora continua de los procesos; brinda la oportunidad de optimizar los
tiempos de los procesos, mejorando la eficiencia de una empresa mediante la mejora de la
calidad de un producto o servicio entregado.

4.8. Value Stream Mapping

Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta y técnica gráfica que visualiza todo un
proceso, detalla el flujo de información y materiales necesarios para que un producto o
servicio llegue al cliente. Además, se puede apreciar las actividades que no entregan valor al
proceso y en base a esta información, se inician actividades que ayuden a eliminar a aquellas
que no aportan. El enfoque de esta herramienta es la mejora para obtener mejores resultados.

Los pasos para armar un VSM son los siguientes:

1) Identificar la familia de productos a dibujar, a través de una matriz de producto-

proceso.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre
operaciones, flujo de material e información, a través del VSM actual en el cual se
observa el flujo de información y el flujo de producto.
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro estableciendo como
funcionará el proceso en un corto plazo, respondiendo a las preguntas:
● ¿Cuántos operarios requiere la línea?
● ¿Cuántos equipos?
● ¿Qué espacio?
● ¿Cuánto es el stock en proceso?

Takt Time (TT): Se obtiene dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.

Lead Time (LT): Se obtiene con la suma de todos los tiempos muertos.

Contenido de trabajo (WC): Es el tiempo en el cual se le imprime valor al

producto.

La cantidad de operarios se calcula dividiendo WC entre TT.

4) Dibujar el VSM futuro el objetivo es construir procesos que estén vinculados con
los clientes, trabajando al Takt Time, en flujo continuo y pull al cliente.
En el VSM se debe identificar:
● Cuello de botella
● Dónde se desperdician productos
● Dónde se desperdician recursos
5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones esto con el fin de alcanzar la
excelencia operacional.
 5. Análisis Estado actual

Para comenzar a apuntar al diseño y desarrollo de un nuevo plan de mantenimiento en una

organización, primero se debe tener una idea clara y cuantificada de cuál es el escenario
actual que posee la empresa respecto a sus objetivos, estrategias y responsabilidades. Para la
realización de este análisis se consideran una serie de herramientas, las cuales han sido
desglosadas anteriormente, y se seleccionan las más pertinentes según los procesos
involucrados en el plan de mantenimiento actual.

En esta etapa nos podemos encontrar con que existen algunas empresas que realizan el
mantenimiento de sus activos mediante externalización, lo cual es muy común en pequeñas y
medianas empresas. Sin embargo, existen otras que deben hacerse cargo de sus
mantenimientos, por lo que se vuelve necesaria la implementación de departamentos de
mantención de activos.

Con la selección de alguna de las herramientas mencionadas anteriormente, es posible llegar

a las causas raíz de los problemas que posee el mantenimiento actual, lo cual sirve de base
para analizar los puntos críticos.

Este diagnóstico o primer análisis debe contemplar todos los aspectos que guarden relación
con el mantenimiento de equipos, tales como:

● La planificación, programación y ejecución de las tareas de mantenimiento.

● Indicadores de tiempo medio entre fallas (MTTF).
● Tiempo medio de reparación (MTTR).
● Recursos financieros asignados al mantenimiento.
● Impacto económico y/o productivo de las paradas no programadas.

6. Modelos a proponer

La ingeniería de mantenimiento se basa en la mejora continua del proceso de gestión del

mantenimiento. Este se incorpora por medio de herramientas de conocimiento intelectual y de
análisis que sirven de apoyo a la toma de decisiones en el área de mantenimiento.

Lo anterior alude a una renovación continua de la estrategia, programación y planificación de

tareas que garanticen productividad y resultados económicos viables a un costo mínimo
global. También incorpora la selección de nuevos activos con bajo costo, en base a su ciclo
de vida y seguridad de funcionamiento, que se traduce en la calidad y confiabilidad del activo
crítico que se evalúe.

El tema de Mantenimiento en un Sistema de Gestión de la Calidad está ligado principalmente

al numeral 7.1.3 Infraestructura.

En este numeral se establece que las organizaciones deberían:

1. Determinar la infraestructura necesaria para la operación y control de sus procesos.

2. Proporcionar la infraestructura.
3. Mantener la infraestructura.
En la norma también se establece que infraestructura incluye: edificios y servicios asociados
(agua, energía, internet, etc.), equipos, hardware y software, tecnología de la comunicación,
recursos de transporte (montacargas, vehículos, carros, etc.),

La norma pide en 4.4 “Determinar los procesos necesarios para el SGC y cumplir con los
requisitos de ISO 9001”.

Por lo general, los procesos que brindan mantenimiento a la “Infraestructura” de cada

organización van a depender de cada empresa; todas son muy particulares entre sí. Tienen su
propia configuración, distintas estructuras organizativas y contextos diferentes.

Es normal ver que una organización no tenga departamento de mantenimiento; por lo general,
esto sucede con las pequeñas y medianas empresas. Lo que se hace es externalizar el servicio
y se supervisa para asegurar la etapa de mantenimiento. La verdad es que la norma no
establece lineamientos guiados a las buenas prácticas de mantenimiento, por esto es por lo
que establecemos una propuesta de modelo de gestión de mantenimiento a seguir.

Antes de comenzar, se listarán y definirán algunas herramientas necesarias:

Análisis de Criticidad: Este análisis consiste en clasificar a los activos según la

criticidad de estos mismos, basándose principalmente en el riesgo que estos tengan.
Dicha clasificación puede ser cualitativa, cuantitativa o cualitativo-cuantitativas.

Análisis de Modo de Falla: Herramienta que es utilizada para identificar potenciales

puntos en los que puede fallar un proceso mirado desde el punto de vista de la
confiabilidad de los equipos, pasando a evaluar las causas de este error y los efectos
que tendrá sobre las etapas afectadas.

Una de las principales ventajas de este tipo de análisis es que funciona como un
documento dinámico con el cual se puede recopilar y clasificar mucha información
sobre productos, procesos y el sistema en sí.

El procedimiento de Análisis de Modo de Falla se puede fácilmente aterrizar a los

siguientes grupos:

● Productos: En este segmento, el análisis sirve como herramienta predictiva

para encontrar posibles fallas de diseño, incrementando la probabilidad de
anticipar los efectos que puedan impactar directa o indirectamente en el
usuario o en el proceso de producción.
● Procesos: Se utiliza como herramienta predictiva para detectar fallas en la
etapa de producción, anticipando los efectos que pueden llegar incluso a
impactar en etapas posteriores.
● Sistemas: Al aplicarlo en sistemas, es posible detectar fallas en el diseño del
software, anticipando los efectos que pueden presentarse en su
funcionamiento.
● Otros: Puede ser aplicada a cualquier proceso que involucre identificar,
clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de efectos, cuyas causas puedan
ser plasmadas.

¿Cuándo se debe implementar este tipo de análisis?

 ● Diseño de nuevos productos y/o servicios.
● Diseño de procesos
● Programas de mantenimiento preventivo
● Etapas de documentación de procesos y productos
● Etapas de recopilación de información como recurso de formación
● Por exigencia de los clientes

Pasos por seguir para realizar el Análisis de Modo de Falla:

a) Levantamiento de información.
b) Desarrollo de un mapa de procesos.
c) Formar un equipo de trabajo, ideal siguiendo la metodología Kaizen.
d) Determinar los puntos críticos del proceso.
e) Determinar las potenciales fallas, sus consecuencias y su nivel de severidad.
f) Indicar las causas de cada falla y evaluar su frecuencia.
g) Indicar los parámetros de búsqueda de fallas y evaluarlos.
h) Determinar la prioridad de riesgo para cada falla encontrada y tomar
decisiones.
i) Implementar acciones preventivas, correctivas o de mejora continua (Lean
Manufacturing).

Ilustración 1, Ejemplo formato AMEF. Elaboración propia

Análisis de riesgo: Es un estudio que consiste en investigar cuál es la frecuencia de

ocurrencia de las fallas y el tamaño de las consecuencias que estas tengan. Con este
análisis se pueden determinar aquellos factores que van a influir en mayor medida y
de forma negativa al desempeño del proceso.

Este tipo de análisis incrementa considerablemente los niveles de seguridad de las

instalaciones, identificando todos los accidentes graves, definiendo medidas de
prevención y mitigación de estos.
 Principales beneficios:
● Disminución del riesgo y establecimiento de niveles de seguridad apropiados.
● Minimización de pérdidas económicas.
● Inversión en seguridad según riesgo.

Luego, tenemos las distintas herramientas que se pueden utilizar para analizar los
riesgos:
● Análisis cualitativo de riesgos.
● Análisis cuantitativo de riesgos.
● Montecarlo.
● What if.
● Matriz FODA.
● Diagrama de Ishikawa.
● Checklist.

Pasos por seguir para realizar un Análisis de Riesgos:

● Considerar los riesgos que amenazan el proyecto.
● Categorizar los riesgos
● Calificar cada riesgo
● Pensar en una solución para los riesgos
● Calcular nuevamente los riesgos

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de análisis de riesgos:

Ilustración 2, Tabla análisis de riesgo. Fuente:https://www.hubspot.es/business-templates/risk-register?

hubs_post=blog.hubspot.es/marketing/analisis-de-riesgos&hubs_post-cta=plantilla
%20gratuita&_ga=2.5085430.49924724.1656980482-1396723641.1656980482

Diagrama de decisión: Es un diagrama que se centra en describir un proceso, tiene el

objetivo de explicar los pasos que se deben seguir de una forma clara y fácil de
 comprender, teniendo en cuenta que deben ser considerados todos los pasos que tiene
el proceso para que sea lo más eficaz posible.

7. Análisis de Casos reales

Caso de proceso de inyección de polímeros

En el caso de una empresa que se dedica a la creación de plástico a partir de polímeros, existe
una falla en el proceso de producción y en tiempos relacionados, estos problemas fueron
identificados al analizar los niveles de producción, los cuales solo llegaban a 57% de los
productos pedidos entregados en el tiempo que se estableció, por otro lado, un 43% de las
ordenes fueron entregadas en la fecha.

Posterior al análisis de documentos históricos, el equipo se percata de una enorme cantidad

de tiempo en las cuales las maquinas no eran aprovechadas, esto debido a mantenimientos o
tiempos de falla. Por parte de la empresa, llega la información que solo el 10% de horas
laborales pueden ser entregadas a paradas por fallas o acontecimientos varios (se excluye el
tiempo ya establecido a mantenimiento), esto debido a que las maquinas por política interna
deben concretar el stock de 3 meses y al detenerse no se cumplirá. En el presente se cuenta
con mantenimientos correctivos y predictivos, pero no son suficientes, demostrado por el
11,51% de deficiencia.

Caso de equipos frigoríficos de Cencosud

Cencosud hace ya un tiempo contrató a la empresa Nuova Service para realizar el

mantenimiento del sistema de refrigeración dentro de los locales Jumbo, este servicio contaba
con plantillas generales de mantención enfocadas en equipos frigoríficos, compresores y
condensadores.

Este plan posterior a un análisis de su funcionamiento refleja una gran cantidad de

deficiencias, las cuales tienen como efecto equipos dañados o fueras de servicio, baja
eficiencia, falta de historias en los mantenimientos, falta de supervisión, falta de stock crítico
y repuestos, dejando en mal estado el funcionamiento de la empresa.

Comparación Escenario Pasado y Actual

Caso proceso de inyección de polímeros

Problemas Actuales

Producción defectuosa

a) Se presenta un alto porcentaje de Mermas y Productos Defectuosos:

● El 3,31% del material reprocesado corresponde a kilogramos de merma.

● El 2.73% del material reprocesado corresponde a kilogramos de productos
fallidos.
b) Productos con materia prima reprocesada:
● Asiento elongado (Tapa) con un 29,89%.
● Asiento elongado (Aro) con un 17,56%.
 ● Asiento elongado con caída simple 16,88%.
● Asiento liviano II con un 9,48%.

Ineficiencia del personal operativo

No se cumple en ningún caso con el porcentaje mínimo de eficiencia correspondiente

al 95%. Valor mínimo: 79,4%. Valor máximo: 91,5%.

Paradas de la máquina Inyectora

● El 11,5% de las horas programadas corresponde al tiempo que las máquinas
realizan paradas. La política establece que el tiempo que se puede estar sin
producir es máximo un 10% (previstas e imprevistas).
● Las paradas imprevistas conforman el 7,5% con un tiempo de 226,99 horas
perdidas.
● Las paradas previstas conforman el 4%, equivalente a 120,02 horas.

Caso de equipos frigoríficos de Cencosud

● Solo existen reportes de las mantenciones de la empresa, sin considerar los trabajos
previamente realizados, además de las pautas de control y la recepción del
mantenimiento.
● Hay ausencia en los registros de las fallas que tienen los equipos y junto a ello, las
mantenciones a las máquinas a utilizar.
● Existen varios equipos nuevos, los cuales no son considerados en el plan de
mantenimiento.
● Al no contar con un modelo paso a paso, puede generar problemas tales como
desconectar la máquina en algún momento de mantención de esta.
● No existe un historial de cómo y cuándo fallan las máquinas.
● No hay stocks de repuestos críticos, el cual ayuda a disminuir los tiempos de
reparación de cada equipo.
● Existe poca limpieza a los equipos y con ello, baja revisión de sus componentes.

Análisis de Resultados

La última etapa final del análisis de los casos de implementación de un nuevo plan de
mantenimiento corresponde a analizar los resultados respecto a las causas
identificadas en el problema inicial.

Caso Inyección de polímeros

En el caso de proceso de inyección de polímeros, este se divide en 3 enfoques, siendo

el primero el tema respecto a la baja disponibilidad de repuestos y personal, en
donde:
 ● Se redujo el tiempo en un 42,57% del proceso de compras, o sea 9,04 horas, lo
cual se llevó a cabo mediante la ayuda de la herramienta VSM, que permitió
eliminar cuellos de botella innecesarios en el proceso.
● Se generó una redistribución de las actividades en área de mantenimiento, con
lo cual se redujo la cantidad de solicitudes del tipo reiterativo a un 35%, lo
cual impactó muy positivamente en la disponibilidad del personal de
mantenimiento, el cual aumentó hasta un 83,07%.

El segundo tema por analizar corresponde al porcentaje de materia prima

reprocesada, en donde:

● Tanto el personal operativo como el de mantenimiento cumplirán al 100% las

capacitaciones programadas con un nivel de satisfacción esperado de 8,9 sobre
10.
● Tras reducir un 44,8% de paradas no planificadas, se estimó que los
kilogramos de mermas y fallas recuperadas corresponden a 244,3 Kg, con lo
cual, la materia prima reutilizada se reduciría a 4,3%.

El tercer y último tema por analizar comprende el deterioro de la máquina

inyectora, donde:

● Tras la implementación del RCM, las paradas no planeadas relacionadas al

mantenimiento correctivo fueron reducidas a un 45,21%

Caso de equipos frigoríficos de Cencosud

El análisis de resultados del caso Cencosud se realizó en base al cálculo de la

disponibilidad, con lo cual fue posible observar cuantitativamente el comportamiento
de la implementación de mejoras en el plan de mantención a las máquinas frigoríficas.
Mediante este análisis se logró obtener los puntos más críticos, los cuales son clave
para que las mantenciones se puedan hacer más eficientes.

Además, para llegar a obtener un plan de gestión de mantenimiento mejorado, es

necesario disminuir los tiempos en las mantenciones correctivas hasta el nivel óptimo
de rentabilidad para la empresa, si bien dichas mantenciones no se pueden eliminar de
forma completa debido a que son esenciales para la conservación de productos en el
contexto de Jumbo, sí es posible disminuir los tiempos considerablemente.

A modo de generar una exposición más intuitiva de la comparación de la

disponibilidad entre el caso inicial y el nuevo, es que se presenta la gráfica a
continuación:
 Como ejemplo del análisis de resultados, se utiliza la comparación de la
disponibilidad de los equipos de murales refrigerados, en donde se ilustra la
disponibilidad correspondiente al plan de mantenimiento original y la disponibilidad
esperada, calculada en base a las mejoras implementadas en el plan, las cuales tienen
como resultado la disminución de los tiempos de mantenimiento correctivo a la mitad,
con esto se obtiene un aumento considerable, estandarizando una base mínima del
98% de disponibilidad.

8. Conclusión

La implementación de un buen plan de mantenimiento de activos físicos, junto con una buena
ejecución de este, trae consigo una alta cantidad de beneficios que pueden ser aprovechados
por las empresas. Reducción de costos globales en la actividad productiva, buen
funcionamiento de los activos, minimización de riesgos de accidente, evitar impactos
negativos medioambientales e incluso un aumento en las ganancias económicas de la
empresa.

Se evidenció, mediante la ejemplificación de casos reales, que el plan de mejora propuesto sí

es viable. Entrega beneficios en cuanto a la reducción de tiempos de falla, aumento en la
disponibilidad del activo y del personal de mantenimiento y eliminación de cuellos de botella
en el caso de la inyección de polímeros. Sin embargo, hay que discutir acerca del caso omiso
que hace a situaciones puntuales tales como la falta de hoja de ruta o de registro de fallas y
mantenciones en el caso de los frigoríficos de Cencosud; si bien es cierto que no se
implementó un análisis de modo de falla, no quiere decir que la herramienta no sea efectiva.
Es más, de haberla ocupado, tendrían un registro de las tareas administrativas que guardan
relación con la hoja de vida de los activos.

9. Referencias
Lucid Chart. (2022). Qué es un diagrama de flujo. Obtenido de:
https://www.lucidchart.com/pages/es/que-es-un-diagrama-de-flujo

Campos, O., Tolentino, G., Toledo, M. & Tolentino, R. (2019). Metodología de mantenimiento
centrado en confiabilidad (RCM) considerando taxonomía de equipos, base de datos y
criticidad de efectos. Instituto Politécnico Nacional, 23(1), 51-59. Obtenido de:
 https://www.redalyc.org/journal/614/61458265006/html/#:~:text=Resumen%3A%2El
%20mantenimiento%20centrado%20en,satisfacci%C3%B3n%20del%20usuario%0o%20propietario.

Viveros, P., Stegmaier, R., Kristjanpoller, F., Barbera, L. & Crespo, A. (2013). Propuesta de un
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Rojas Lema, S. (2019). Implementación de análisis modal de fallos y efectos (AMFE). 3C

Tecnología. Glosas de innovación aplicadas a la pyme, 8(1), pp. 64-75. doi:
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