William Edwards Deming

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W. Edwards Deming

Información personal

Nombre en
William Edwards Deming 
inglés

Nacimiento 14 de octubre de 1900

Sioux City Iowa, EUA

Fallecimiento 20 de diciembre de 1993

Washington DC, EUA

Nacionalidad Estadounidense

Religión Anglicanismo 

Educación

Educado en Universidad de Wyoming

Universidad Yale
University College de Londres
Universidad de Colorado 

Información profesional

Ocupación Físico-estadístico, consultor y gurú de la calidad

Empleador Universidad de Nueva York

Universidad de Columbia
Universidad de Colorado 

Miembro de Asociación Estadounidense para el Avance de la

Ciencia 
 Distinciones Fellow of the American Physical Society
Orden del Sagrado Tesoro
Fellow of the Institute of Mathematical
Statistics (1941)
Fellow of the American Statistical
Association (1942)
Wilks Memorial Award (1983)
Medalla Nacional de Tecnología e Innovación (1987)
Wilbur Cross Medal (1991) 

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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un

estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de
Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).1
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de
la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción
es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes
en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por
tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal
del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de
manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
Índice

 1Biografía
 2Los 14 principios de Deming
 3Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
 4Algunas publicaciones
 5Véase también
 6Referencias
 7Bibliografía
 8Enlaces externos
Biografía[editar]
Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete
años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming,
donde terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la
maestría en Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo
el doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como
consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la
telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas
en Estados Unidos.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las
cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera
de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.2En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar
en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio
Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre
es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan
los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías
económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un
error.3
Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la
Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación
Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la
calidad y la productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería,
y recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de
Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el
Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso
observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como
un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los
directivos japoneses desde 1950 en adelante:

 La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto
lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una
mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de
más trabajo.
Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo
común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la
calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón,
aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público
en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming”
indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo.

Los 14 principios de Deming[editar]

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana.
La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la
intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de
trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este
va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13.Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo,
junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la
gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre
ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se
centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el
logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.
La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está
centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se
destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
 4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace
que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta
movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que
se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por
aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que
incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,

considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente
por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que,
resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la
calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo,
ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y
productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa
se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras
compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase.6 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales
están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya
gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento
de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la
calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los
directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los
trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en
lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener.
Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad,
sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o
cualquier otro estándar en este.5

Algunas publicaciones[editar]
 Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Statistical Adjustment of Data. Dover. ISBN 0-486-
64685-8. LCCN 64024416.

 Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Some Theory of Sampling. Dover. ISBN 0-486-

64684-X. LCCN 66030538.

 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-

0. OCLC 13126265.

 Deming, W. Edwards (1982). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la

crisis. Díaz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.

Véase también[editar]
 Desarrollo de proveedores
 Genba
 Gestión empresarial en Japón
 Kaoru Ishikawa
 Joseph Juran
 Lean manufacturing
 Monozukuri
 Sistema de producción
 Toyotismo

Referencias[editar]
1. ↑ Deming, W. Edwards (1993). «4». The New Economics for Industry, Government, and Education.
Boston: MIT Press. ISBN 0262541165.
2. ↑ Deming, W. Edwards (1993). The New Economics for Industry, Government, and Education. Boston,
Ma: MIT Press. p. 132. ISBN 0262541165.
3. ↑ Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. (2010). «Circling back: Clearing up myths about the Deming
cycle and seeing how it keeps evolving». Quality Progress 43 (11): 21-28.
4. ↑ Deming, W. Edwards (2000). Out of the crisis (1. MIT Press edición). Cambridge, Mass.: MIT Press.
p. 88. ISBN 0262541157.
5. ↑ Saltar a:a b Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Tradujo Teruhide Haga. Visto 24 de
febrero 2015.
6. ↑ Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94.

Bibliografía[editar]
 Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing
Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772.

 Casadesus, Martí (2005). Calidad práctica. Prentice Hall. ISBN 84-205-4614-3.

 Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Pretice Hall. ISBN 84-205-4262-8.

¿Quién fue William Edwards Deming?

Nacido el 14 de octubre de 1900 en Sioux City (EE. UU.), Deming se
graduó en ingeniería y matemáticas en la Universidad de Wyoming
en 1922. Después de eso, fue a la escuela en Minas de Colorado, e
hizo una maestría en Matemáticas y Física.

Con un doctorado completado en 1928 en Yale, fue a trabajar en el

gobierno de los Estados Unidos, en el Departamento de Agricultura
(USDA), donde trabajó como físico matemático en el Laboratorio de
Investigación de Fijación de Nitrógeno. Mientras estuvo al frente del
departamento, realizó 38 publicaciones sobre estadística.

Entre los años 30 y 50 se desempeñó como profesor especial en el

Departamento Nacional de Normalización; fue profesor de estadística y
matemáticas; también se desempeñó como director del Departamento de
Matemáticas y Estadística en la Escuela de post graduación USDA; y en
1943 publicó su libro “Ajuste estadístico de datos”.

También durante este período, estudió Teoría Estadística en la

Universidad de Londres, y poco después publicó el libro ” Charlas y
conferencias en estadística matemática”.

¿Cómo contribuyó Deming a la calidad?

Buscando siempre una mejora significativa de los procesos en
USA, durante el período de la Segunda Guerra Mundial, y después de
ella, después de 1950, Deming recibió de JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros) la invitación para dar charlas y conferencias a
empresarios japoneses, llevándolos a realizar los métodos propuestos por
Deming para el control de calidad y principios de administración.

Este cambio de visión y métodos por parte de los empresarios japoneses

hizo que la industria japonesa comenzara a liderar varios mercados en los
que competía, entre ellos el automotor y el tecnológico.

Con el éxito en la implementación e implantación de esta nueva

visión, muchos expertos consideran este cambio de paradigma
japonés como el punto cero en la historia de la calidad en Japón. Con
este éxito, en 1951 Japón creó el Premio Nacional de Calidad, Premio
Deming, en su honor.

Difusión del ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar –

Actuar)
El PHVA es una herramienta de calidad utilizada en el control de
procesos. Muchos creen que fue una creación de Deming, pero al
contrario de lo que piensan, este ciclo fue creado por Walter A.
Shewart en la década de 1920. 
Anteriormente, se conocía como PHV (Planificar – Hacer –
Ver). Deming fue responsable de una mejora significativa en el proceso,
que llevó a su expansión a Japón, y para una mejor comprensión de los
japoneses, fueron necesarios cambios, ya que interpretaron el verbo ver
como una actitud pasiva de solo estar expectante. Deming fue capaz de
explicar adecuadamente la interpretación del método, no solo ver o
revisar, sino realizar alguna acción, take action en inglés. Con eso, el
verbo de acción se agregó al modelo, eliminando el verbo tomar.

Entonces el ciclo pasó de “Planificar – Hacer – Ver” a “Planificar –

Hacer – Verificar – Actuar”, que luego su mejora y difusión pasó a ser
conocido como “Ciclo Deming”, por todos los que lo usaban.

Las 3 creencias de William Edwards Deming

Hay tres creencias difundidas por Deming en la gestión organizacional,
son: constancia de propósito; mejora constante; conocimiento
profundo, cuyas pautas se traducen en sus catorce principios de calidad:

 Cree constancia de propósito.

 Adopte la nueva filosofía: vivimos en una nueva era económica.
 No dependa de la inspección para lograr la calidad.
 Deje de aprobar cotizaciones basadas en precios.
 Perfeccione constante y continuamente los procesos de la empresa
(mejora continua).
 Instituto de formación en el lugar de trabajo.
 Adopte y establezca liderazgos.
 Elimine el miedo.
 Rompa las barreras entre departamentos.
 Elimine consignas, exhortaciones y metas forzosas de trabajo.
 Elimine cuotas (patrones de trabajo) y metas numéricas.
 Remueva las barreras que privan a las personas del derecho a estar
orgullosas de su trabajo.
 Establezca un programa riguroso de educación y superación personal.
 Ponga a toda la empresa a trabajar para la transformación.
Si quieres saber más sobre los 14 Principios Deming, tenemos un artículo
que explica cada uno y también un podcast completo (archivo de audio
100%).

Las 7 enfermedades organizacionales

En su obra de 1986 “Out of the Crisis” (Fuera de la crisis), Deming
propone 7 puntos (o 7 enfermedades mortales) que puede sufrir
la dirección de una organización. Estas enfermedades se contraponen
precisamente a las tres creencias que predica: mejora continua,
constancia de propósito y conocimiento organizacional. Las 7
enfermedades organizativas son:

 Falta de constancia en los propósitos.

 Énfasis en ganancias a corto plazo.
 Evaluación de desempeño, clasificación por mérito.
 Rotación de ejecutivos.
 Gestión de la empresa basada únicamente en cifras y números.
 Costos médicos excesivos.
 Costo excesivo de garantías.
Conclusión
Como hemos visto a lo largo del artículo, gracias al esfuerzo de
William Edwards Deming, se han producido varias mejoras en los
procesos de calidad a nivel mundial. Ayudó a que las empresas que
viven su filosofía sean más competitivas, buscando la mejora constante y
una visión a largo plazo. Tal fue su aportación, que aún hoy es uno de los
nombres más recordados en lo que a calidad, excelencia y gestión se
refiere. Además, dejó varios aportes en todo el mundo, cabe recordar que
incluso existe una fundación llamada The W. Edwards Deming Institute,
que busca enriquecer la sociedad a través de la filosofía de Deming.
Biografía de William Edwards Deming 
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de
1993),  estadístico y profesor universitario estadounidense. Oriundo de la ciudad de
Sioux City, Estado de Iowa, Estados Unidos. Desde pequeño se trasladó a Powell, debido a
un problema que afrontó su padre, por una demanda judicial. Por ello, perdió credibilidad
como abogado y cayeron en la ruina, viviendo en una casa humilde. Con tan sólo 8 años
tuvo que trabajar en un hotel local. A la edad de 17 se mudó solo a Laraman. Luego,
ingresó a la Universidad de Wyoming en 1921 donde obtuvo con ciertas dificultades el
título de físico y matemático.
Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, pero en el
contexto americano esta idea no fue abrazada por los efectos de la Segunda Guerra
Mundial, que produjo una demanda excesiva de productos para la guerra, provocando que
las empresas se orientaran a la producción en serie, caracterizando el mercado de este
periodo en un mercado estandarizado y muy cerrado. Cuestión que no permitió que los
planteamientos de Shewhart, Deming y otros tuvieran impacto.
Durante y después de la confrontación bélica trabajó en la Oficina de censos de Estados
Unidos. En 1950, William Edwards Deming  tuvo que dirigir un censo de población en
países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control estadístico de la calidad
en importantes empresas. Deming vendió la idea de la importancia de convertirse en un
líder en el control de calidad. Los japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en
esta idea un motor para salir de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su
derrota militar. En ese sentido, Japón asumió y desarrolló, por medio de figuras
como Kaoru Ishikawa, los planteamientos de Deming, convirtiéndolos en su estrategia de
desarrollo empresarial nacional.
La Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), lo invitó a mediados de la
década del cincuenta para dar una serie de conferencias para mejorar la economía de este
empobrecido país. La JUSE en su honor creó el Premio Deming, que hoy es el galardón
honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980
fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.
Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la calidad
debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y responder a las
demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en vista de que las
necesidades y deseos del consumidor están en movimiento. También fue gran impulsor del
control estadístico, porque permite predecir los límites de las variaciones; se dividen en:
fortuitas e imputables. Deming fue un fuerte crítico del estilo de administración en Estados
Unidos y un defensor del poder del trabajador en las empresas, esto fue inspirador para
Ishikawa.

Afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no con
más esfuerzo. Deming insiste que la administración debe procurar que el trabajador pueda
desarrollar una tarea eficiente, para ello los directivos deben asegurar un ambiente
adecuado. También impulsó el aprovechamiento de una única fuente de aprovisionamiento,
asegura que contactar múltiples proveedores es una práctica costosa, y que tener un
proveedor único genera un mayor compromiso del mismo.

En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los famosos 14

Puntos de Deming. Básicamente, se tocan puntos fundamentales como: el mejoramiento del
producto y del servicio, la cultura empresarial, el establecimiento de un objetivo para la
organización de la empresa, evaluación del compromiso de la dirección, asumir nuevos
roles en el liderazgo, la implementación de herramientas modernas de calidad, como el
control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el
despliegue de la función de la calidad.
Deming adelantó una hipótesis sobre los obstáculos para tener éxito en las empresas, tales
como: descuidar la planificación y la transformación de largo plazo, el mal uso de la
automatización, no seguir los principios básicos de la calidad, ignorar los problemas de la
empresa, desactualización por parte de todos los trabajadores, reducir el manejo de la
calidad a los departamentos de control, recaer la responsabilidad de una falla al personal,
uso de la inspección en la calidad, entre otros puntos. Estos planteamientos son dilucidados
en su libro Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia.

William Edwards Deming falleció el 20 de diciembre de 1993, debido a su avanzada

edad. Es considerado actualmente como uno de los pioneros de la gestión de calidad, y
todavía es reconocido como el precursor de la tercera revolución industrial. Se ha ganado el
respeto de la comunidad japonesa por sus grandes aportes en los momentos de guerra e
inestabilidad vivida. Además, fue el inspirador del influyente innovador de la gestión de
calidad Ishikawa y de ahí en delante de otros estudiosos de la calidad.