Ejemplo Maestria

Expansión emprendimiento Máquinas Vending
EXPANSIÓN DE UN EMPRENDIMIENTO QUE OPERA MÁQUINAS VENDING
POR: RICARDO JUNCO LAMUS
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C – 2021

Expansión emprendimiento Máquinas Vending ii
EXPANSIÓN DE UN EMPRENDIMIENTO QUE OPERA MÁQUINAS VENDING
POR: RICARDO JUNCO LAMUS
Proyecto de grado para obtener el título de:
Maestrante en Gerencia de Proyectos
Asesor: DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C – 2021
Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Expansión emprendimiento Máquinas Vending iii
Agradecimientos y Dedicatoria
Agradezco a Dios por permitirme aprender con cada experiencia y disfrutar de las
bendiciones que me brinda cada día. Agradezco a Marthik mi esposa amada, por su paciencia, por
mantenerse detrás de la trinchera dando el frente a toda la vida familiar y al mismo tiempo,
manteniendo a flote nuestro emprendimiento, mientras tanto, yo avanzaba con mi maestría, con
este trabajo de grado e iba implementando cada mejora en el negocio que este documento plantea.
Agradezco a Juanes, Gabo e Isa, por ese amor tan grande para entender que su padre estaba en
algo importante encerrado jornadas enteras en el estudio, además por celebrar cada pausa que me
tomé para que compartiéramos tiempo de calidad pues ello fue un balance clave de energía e
inspiración para darle nuevos componentes clave a este documento.

Expansión emprendimiento Máquinas Vending iv
Hoja de Aceptación
_______________________________
Firma del Jurado
_______________________________
Firma del Jurado
_______________________________
Firma del director de trabajo de grado
Bogotá, D.C. 10/ 2021

Expansión emprendimiento Máquinas Vending v
Tabla de Contenido
1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL PROYECTO ..................................................................................... 16

1.1. ANTECEDENTES ...............................................................................................................................16
1.1.1. Antecedentes de la oportunidad. ..........................................................................................16
1.1.2. Descripción del Problema. .....................................................................................................17
1.1.3. Objetivos del Proyecto ...........................................................................................................18
1.1.4. Matriz de Marco Lógico. ........................................................................................................19
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................................26
1.2.1. Descripción General ...............................................................................................................27
1.2.2. Direccionamiento Estratégico de la Organización .................................................................28
1.2.3. Estructura Organizacional .....................................................................................................31
1.3. CASO DE NEGOCIO ..........................................................................................................................32
1.3.1. Análisis de la situación actual ................................................................................................32
1.3.2. Descripción de Alternativas ...................................................................................................35
1.3.3. Criterios de Selección de Alternativas ....................................................................................36
1.3.4. Análisis de Alternativas .........................................................................................................37
1.3.5. Selección de Alternativas .......................................................................................................38
1.3.6. Justificación del Proyecto.......................................................................................................38
1.4. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................................39
1.4.1. El mercado del Vending en Colombia ....................................................................................39
1.4.2. Los Operadores del Vending ..................................................................................................40
1.4.3. Los Proveedores de Máquinas ...............................................................................................42
1.4.4. El entorno de la Propiedad Horizontal: Los conjuntos residenciales. ....................................43
1.4.5. Integrando Ideas: Un emprendimiento del Vending ..............................................................44
1.5. MARCO METODOLÓGICO PARA REALIZAR EL TRABAJO DE GRADO ...............................................................45
1.5.1. Preguntas de Investigación....................................................................................................45
1.5.2. Enfoque de Investigación .......................................................................................................45
1.5.3. Tipo de Investigación .............................................................................................................46
1.5.4. Variables ................................................................................................................................46
1.5.5. Resultados Esperados ............................................................................................................46
1.5.6. Población y Muestra ..............................................................................................................48
1.5.7. Herramientas para la recolección de información .................................................................48
1.5.8. Fuentes de información .........................................................................................................52
2. ESTUDIOS Y EVALUACIONES .......................................................................................................... 52
2.1. ESTUDIO DE MERCADO.....................................................................................................................52
2.1.1. Población ...............................................................................................................................52
2.1.2. Proyección demanda del mercado.........................................................................................55
2.1.3. Proyección oferta del mercado ..............................................................................................56
2.1.4. Punto equilibrio oferta- demanda de mercado .....................................................................56
2.1.5. Pronóstico de ventas y comercialización del producto ..........................................................58
2.1.6. Factores de Competencia del mercado y distintivos del proyecto .........................................58
2.1.7. Determinación de precios /estrategia de comercialización del producto..............................61
2.2. ESTUDIO TÉCNICO ...........................................................................................................................62
2.2.1. Definición técnica y conceptual del proyecto – producto ......................................................63
2.2.2. Ingeniería del proyecto – procesos productivos ....................................................................65
2.2.3. Tamaño del proyecto .............................................................................................................67
2.2.4. Localización del proyecto .......................................................................................................68
2.2.5. Organización del proyecto .....................................................................................................68
2.2.6. Requerimiento para el desarrollo del proyecto .....................................................................68

Expansión emprendimiento Máquinas Vending vi
2.2.7. Supuestos y restricciones del proyecto ..................................................................................69

2.3. ESTUDIO FINANCIERO.......................................................................................................................70
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto ..................................................................70
2.3.2. Definición y determinación de costos y gastos de operación ................................................71
2.3.3. Determinación de fuentes de financiación, costo de capital y uso de fondos .......................74
2.3.4. Flujo de caja del proyecto ......................................................................................................74
2.3.5. Proyección de estados financieros del proyecto ....................................................................76
2.3.6. Determinación del flujo de caja neto del proyecto ................................................................78
2.3.7. Determinación tasa de descuento del proyecto ....................................................................79
2.3.8. Evaluación financiera del proyecto ........................................................................................80
2.3.9. Análisis de sensibilidad y planes de contingencia ..................................................................80
2.4. ESTUDIO SOCIAL Y AMBIENTAL...........................................................................................................83
2.4.1. Definición del impacto social y ambiental .............................................................................83
2.4.2. Análisis, descripción y categorización de beneficios y costos sociales. Balance social ..........84
2.4.3. Análisis, descripción y categorización de beneficios y costos ambientales. ..........................86
2.4.4. Análisis del ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado (EcoIndicador 99). ........87
2.4.5. Definición de flujo de entradas y salidas. ..............................................................................90
2.4.6. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM. ..............................................................91
2.4.7. Cálculo de huella de carbono. ................................................................................................93
2.4.8. Estrategias de mitigación de impacto ambiental ..................................................................95
3. INICIO Y PLANEACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................... 96
3.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ..............................................................................................97
3.1.1. Justificación del Proyecto.......................................................................................................97
3.1.2. Producto del Proyecto............................................................................................................97
3.1.3. Alcance de alto nivel del Proyecto .........................................................................................97
3.1.4. Presupuesto de Alto nivel del Proyecto..................................................................................98
3.1.5. Restricciones ..........................................................................................................................99
3.1.6. Autoridad del Director del Proyecto ......................................................................................99
3.1.7. Riesgos iniciales ...................................................................................................................100
3.1.8. Dependencias del Proyecto..................................................................................................100
3.1.9. Registro de Supuestos..........................................................................................................100
3.2. PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................................102
3.2.1. Gestión del Involucramiento de Interesados .......................................................................102
3.2.2. Gestión del Alcance del Proyecto .........................................................................................110
3.2.3. Gestión de las Comunicaciones ...........................................................................................134
3.2.4. Gestión del Cronograma del Proyecto .................................................................................144
3.2.5. Gestión del costo del Proyecto.............................................................................................166
3.2.6. Gestión de la calidad del Proyecto .......................................................................................184
3.2.7. Gestión de los Recursos del Proyecto ..................................................................................194
3.2.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto .....................................................................................220
3.2.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ...........................................................................235
4. LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................................................. 244
4.1. CON RESPECTO AL NEGOCIO DE VENDING ...........................................................................................244
4.3. CON RESPECTO A LA GESTIÓN DEL PROYECTO.......................................................................................244
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................... 245
5.1. ACERCA DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ..........................................................................................245
5.2. ACERCA DEL EMPRENDIMIENTO EN EL NEGOCIO DE VENDING ..................................................................246
5.3. ACERCA DE LA MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS ........................................................................246
6. REFERENCIAS .............................................................................................................................. 248

Expansión emprendimiento Máquinas Vending vii
7. ANEXOS ...................................................................................................................................... 249

Expansión emprendimiento Máquinas Vending viii
Índice de Figuras
Figura 1 Árbol de problemas del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico ___________________________ 18
Figura 2. Árbol de objetivos del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico. ___________________________ 19
Figura 3. Estructura analítica del proyecto de grado, alineada con Marco Lógico. __________________________ 20
Figura 4. Matriz de Marco Lógico primera parte - Fines _______________________________________________ 21
Figura 5. Matriz de Marco Lógico segunda parte - Propósito. __________________________________________ 22
Figura 6. Matriz de Marco Lógico tercera parte – Componentes y Actividades. ____________________________ 24
Figura 7. Matriz de Marco Lógico cuarta parte – Componentes y Actividades. _____________________________ 25
Figura 8. Matriz de Marco Lógico quinta parte – Componentes y Actividades. _____________________________ 26
Figura 9. Presentación de la Empresa Pasabocas y Bebidas ____________________________________________ 27
Figura 10. Mapa estratégico - Pasabocas y Bebidas __________________________________________________ 31
Figura 11. Capacidades por desarrollar para lograr sostenibilidad del negocio. ____________________________ 33
Figura 12. Análisis de brechas de capacidad en la organización _________________________________________ 34
Figura 13. Árbol de Alternativas del proyecto de grado. _______________________________________________ 36
Figura 14. Modelo de puntajes para seleccionar una alternativa para el proyecto de grado __________________ 38
Figura 15. Cifras del Negocio de Vending en Colombia año 2017 ________________________________________ 41
Figura 16. Análisis de involucrados del proyecto de grado. _____________________________________________ 47
Figura 17. Modelo propuesto del negocio de ventas en máquinas dispensadoras __________________________ 47
Figura 18. Matriz de Trazabilidad de Requisitos del Proyecto de Grado. __________________________________ 51
Figura 19. Pirámide poblacional proyectada Bogotá año 2020. _________________________________________ 53
Figura 20. Informe movilidad Bogotá 2019, caracterización económica. __________________________________ 54
Figura 21. Área geográfica cercana al punto actual de operación._______________________________________ 55
Figura 22. Punto de equilibrio entre oferta y demanda de sitios en el sector. ______________________________ 57
Figura 23. Productos de mayor demanda en el negocio actual y su precio a agosto 2020. ____________________ 62
Figura 24. Descripción de las Máquinas dispensadoras de 35 y 28 pulgadas. ______________________________ 65
Figura 25. Proceso de Compras en Pasabocas y bebidas. ______________________________________________ 66
Figura 26. Tamaño del proyecto __________________________________________________________________ 67
Figura 27. Fuentes de Inversión del proyecto. _______________________________________________________ 71
Figura 28. Presupuestos de Gastos Indirectos _______________________________________________________ 72
Figura 29. Gastos de producción proyectados _______________________________________________________ 72
Figura 30. Gastos de operación proyectados. _______________________________________________________ 73
Figura 31. Fuentes de Inversión del proyecto. _______________________________________________________ 74
Figura 32. Proyecciones de ventas para el período 2020-2022 __________________________________________ 75
Figura 33. Flujo de caja proyectado, Pasabocas y Bebidas. _____________________________________________ 76
Figura 34. Estado de Resultados proyectado. _______________________________________________________ 77
Figura 35. Balance general proyectado - Pasabocas y Bebidas __________________________________________ 78
Figura 36. Flujo de caja neto proyectado ___________________________________________________________ 79
Figura 37. Histórico del índice de precios al consumidor en Colombia ____________________________________ 79
Figura 38. Flujo de Caja con Indicadores. ___________________________________________________________ 80
Figura 39. Análisis de Sensibilidad con 1 variable de ingresos y 2 de costos _______________________________ 82
Figura 40. Escalas de valoración propuestas para afectaciones sociales y ambientales. ______________________ 84
Figura 41. Análisis de impactos Sociales. ___________________________________________________________ 85
Figura 42. Análisis de impactos ambientales. _______________________________________________________ 86
Figura 43. Materiales y procesos en el ciclo de vida del proyecto. _______________________________________ 88
Figura 44. Estimación de unidades de mili punto EcoIndicador. _________________________________________ 89
Figura 45. Ciclo de Vida Ambiental con entradas y salidas._____________________________________________ 90
Figura 46. Matriz de Sostenibilidad - parte 1 ________________________________________________________ 92
Figura 47. Matriz de Sostenibilidad - parte 2 ________________________________________________________ 93
Figura 48. Cálculo de huella de carbono para un sitio de operación en un año._____________________________ 94
Figura 49. Cronograma de Alto nivel del proyecto. ___________________________________________________ 98
Figura 50. Presupuesto de Alto Nivel del Proyecto. ___________________________________________________ 98

Expansión emprendimiento Máquinas Vending ix
Figura 51. Registro de supuestos del Proyecto de Grado. _____________________________________________ 101

Figura 52. Análisis de involucrados del proyecto de grado. ____________________________________________ 106
Figura 53. Matriz de Dependencia- Influencia del Proyecto de Grado. ___________________________________ 107
Figura 54. Requisitos del Negocio del Proyecto de Grado. ____________________________________________ 114
Figura 55. Requisitos de Interesados del Proyecto de Grado. __________________________________________ 115
Figura 56. Requisitos de la Solución Proyecto de Grado – Primera parte. ________________________________ 117
Figura 57. Requisitos de la Solución Proyecto de Grado – Segunda parte. ________________________________ 119
Figura 58. Requisitos de la Solución Proyecto de Grado – Tercera parte. _________________________________ 121
Figura 59. Matriz de Trazabilidad de Requisitos del Proyecto de Grado. _________________________________ 124
Figura 60. EDT del Proyecto de Mejoramiento y expansión del emprendimiento Máquinas vending. __________ 126
Figura 61. EDP del Proyecto de Mejoramiento y expansión del emprendimiento Máquinas vending. __________ 127
Figura 62. Diccionario EDT parte 1 – Título y primer entregable principal. _______________________________ 128
Figura 63. Diccionario EDT parte 2 – Segundo y tercer entregable principal. ______________________________ 130
Figura 64. Diccionario EDT parte 3 – Cuarto y quinto entregable principal. _______________________________ 132
Figura 65. Diccionario EDT parte 4 – Sexto y séptimo entregable principal._______________________________ 133
Figura 66. Matriz de Comunicaciones Resultante. ___________________________________________________ 138
Figura 67. Flujograma para aprobación de una mejora a la operación. __________________________________ 139
Figura 68. Flujograma para instalación de un nuevo sitio de operación. _________________________________ 140
Figura 69. Surtido de Máquina por punto. _________________________________________________________ 141
Figura 70. Listado de Actividades – Parte 1. _______________________________________________________ 145
Figura 74. Línea base de tiempo representada con la escala de tiempo de MS Project. _____________________ 149
Figura 75. Diagrama de Red – Parte 1.____________________________________________________________ 150
Figura 84. Diagrama de Red – Parte 10. __________________________________________________________ 156
Figura 85. Diagrama de Gantt – Tareas de Resumen e Hitos. __________________________________________ 157
Figura 86. Detalle del cronograma – Parte 1. ______________________________________________________ 158
Figura 93. Listado de Actividades – Hitos. _________________________________________________________ 163
Figura 94. Uso de Recursos de tipo trabajo. ________________________________________________________ 164
Figura 95. Nivelación de Recursos. _______________________________________________________________ 165
Figura 96. Distribución del presupuesto total del proyecto, cifras en millones COP. ________________________ 166
Figura 97. Línea Base del Costo. _________________________________________________________________ 167
Figura 98. Línea Base del Costo mostrando Reserva de Contingencia. ___________________________________ 168
Figura 99. Línea Base del Costo mostrando costos de Compras y Materiales. _____________________________ 169
Figura 100. Línea Base del Costo mostrando el recurso de trabajo con mayor costo. _______________________ 169
Figura 101. Línea Base del Costo con distribución y reserva hasta el nivel 2 de cronograma. _________________ 171
Figura 102. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 1. _____________________________ 172

Expansión emprendimiento Máquinas Vending x
Figura 109. Estructura de desagregación de recursos. _______________________________________________ 178
Figura 110. Estructura de desagregación de costos. _________________________________________________ 179
Figura 111. Visión general de indicadores sobre el reporte al primer día del proyecto. _____________________ 180
Figura 112. Descripción de los indicadores de desempeños con umbrales y estrategias. ____________________ 181
Figura 113. Seguimiento al mes 2 del proyecto, 30 junio 2020. ________________________________________ 182
Figura 114. Seguimiento al mes 4 del proyecto, 30 de agosto de 2020. __________________________________ 183
Figura 115. Seguimiento al mes 6 del proyecto, 30 de octubre de 2020. _________________________________ 183
Figura 116. Seguimiento mensual del proyecto. ____________________________________________________ 184
Figura 117. Criterios de Aceptación de cada uno de los 47 requisitos del proyecto. ________________________ 187
Figura 118. Criterios de Aceptación. ______________________________________________________________ 189
Figura 119. Formato de Inspecciones. ____________________________________________________________ 191
Figura 120. Formato de Auditorías. ______________________________________________________________ 192
Figura 121. Checklist de criterios de calidad en la redacción de los requisitos del proyecto. __________________ 193
Figura 122. Estructura de desagregación de recursos. _______________________________________________ 199
Figura 123. Matriz RACI. _______________________________________________________________________ 210
Figura 124. Visión general de los recursos. ________________________________________________________ 211
Figura 125. Escalas de Sonido. __________________________________________________________________ 216
Figura 126. Criterios para la estimación del impacto de los riesgos. ____________________________________ 221
Figura 127. Matriz de Probabilidad e impacto. _____________________________________________________ 222
Figura 128. Riesgos Identificados. _______________________________________________________________ 223
Figura 129. Estructura de desagregación de riesgos con los riesgos identificados. _________________________ 225
Figura 130. Análisis cualitativo de Riesgos. ________________________________________________________ 226
Figura 131. Seguimiento al nivel de riesgo del proyecto. _____________________________________________ 227
Figura 132. Análisis cuantitativo de Riesgos. _______________________________________________________ 228
Figura 133. Matriz de Riesgos. __________________________________________________________________ 230
Figura 134. Árbol de decisión para definir la estrategia de respuesta de un riesgo. ________________________ 231
Figura 135. Estrategias de respuesta de los riesgos. _________________________________________________ 233
Figura 136. Cronograma de actividades de compra. _________________________________________________ 242

Expansión emprendimiento Máquinas Vending xi
Índice de Tablas
Tabla 1. Registro de Riesgos Iniciales. .......................................................................................................................100
Tabla 2. Capital financiero perteneciente a la Dirección del Proyecto. .....................................................................195
Tabla 3. Capital financiero de contratación externa de servicios. .............................................................................195
Tabla 4. Capital financiero destinado a activos del negocio. .....................................................................................197
Tabla 5. Responsabilidades y Competencias del Project Manager. ...........................................................................203
Tabla 6. Responsabilidades y Competencias del Operador de vending. ....................................................................205
Tabla 7. Responsabilidades y Competencias del Técnico de Sistemas. ......................................................................207
Tabla 8. Responsabilidades y Competencias del Surtidor. .........................................................................................208
Tabla 9. Ejemplo de criterios de contratación de personal externo. ..........................................................................236
Tabla 10. Ejemplo de criterios de selección de una máquina de vending, cifras en pesos COP. ................................237
Tabla 11. Ejemplo de criterios de selección de proveedor de productos alimenticios. ..............................................239

Expansión emprendimiento Máquinas Vending xii
Resumen
Este trabajo presenta un caso real, en donde se han mejorado los resultados financieros y de
proceso, dentro de un emprendimiento de venta de alimentos, gracias a un conjunto de acciones
planeadas aplicando mejores prácticas del mercado de vending, la experiencia y métodos de
mejora continua. El emprendimiento ya tenía en operación un punto de venta con procesos
empíricos, compras e inventario gestionados por el instinto, registros de movimientos en papel,
poca claridad en las cifras reales de rentabilidad y atención de incidentes prevenibles de forma
reactiva, por el nivel de ventas parecía que iba funcionando bien, al examinar con detalle se
hallaban múltiples puntos de mejora. La optimización del proceso y la búsqueda de inversionistas
permitió un uso más eficiente de recursos, registrar indicadores reales de las finanzas, optimizar
los niveles de inventario e inaugurar dos puntos de venta adicionales al existente.
Palabras Clave: VENDING, EXPANSION, EMPRENDIMIENTO, CONJUNTOS
RESIDENCIALES

Expansión emprendimiento Máquinas Vending xiii
Abstract
This master’s thesis shows a real case, where better results have been generated in a
entrepreneurship of food sales with vending machines, thanks to an improvement supported by the
application of best practices in the vending market and process improvement. The organization
already had a point of sale in operation with empirical processes, purchases and inventory managed
experimentally, manual records of movements on paper, little clarity in the real indicators of
profitability and a reactive service attention, however due to sales it seemed to be working well.
The application of improvements and search for investors, allowed to standardize and automate
processes, register real financial indicators, optimize inventory levels, and put into operation two
additional points of sale to the existing one.fgdr
Key Words: VENDING, EXPANSION, ENTREPRENEURSHIP, RESIDENTIAL SETS

Expansión emprendimiento Máquinas Vending xiv
Introducción
Este proyecto ha permitido crecer a un emprendimiento que se ha puesto una tarea retadora,
como lo es entrar a un mercado en donde hay jugadores muy grandes como lo es el mercado del
vending con máquinas automáticas, lo ha logrado enfocándose en un segmento de mercado
específico poco atendido como lo es los conjuntos residenciales. La evaluación previa para un
diagnóstico, la búsqueda de mejores prácticas en la operación y la estructura de procesos han
permitido que este emprendimiento tenga mayores en ingresos y un talento humano mejor
preparado para seguir aportando en un siguiente nivel de crecimiento. Se describe en este trabajo,
el plan de proyecto aplicado y los aprendizajes que llevó su ejecución. Se espera que sea una guía
útil tanto en método como en ideas para aportar a otros emprendimientos similares. Una forma de
resumir el alcance es desde los extremos de este camino, el punto de partida y el punto final
proyectado a alcanzarse en el mediano plazo.
Estado Actual: Se tiene en funcionamiento 1 Máquina, en un conjunto de 800 apartamentos, con
utilidad mensual de 1 Millón COP, dedicación de 20 horas/ semana, Rentabilidad media producto:
20%. Inversión inicial 30 millones COP (70% emprendedor, 30% inversionista). Beneficio del 8%
en un año al inversionista. Pagos administración y servicios $400 mil COP.
Estado Futuro: Se proyectan 3 Máquinas, en 3 Conjuntos, con una utilidad integrada mensual de
4 Millones COP, dedicación de 40 horas/ semana, Rentabilidad media producto: 35%. Inversión
inicial 90 millones COP (50% emprendedor, 50% inversionista). Beneficio del 8% en un año al
inversionista. Pagos administración y servicios $1200 mil COP

Expansión emprendimiento Máquinas Vending xv
Objetivo del Proyecto
Ampliar la operación existente a dos sedes más y mejorar los procesos del negocio en un
plazo de 12 meses, incrementando la rentabilidad de un 20% a un 30%.
Objetivos específicos
• Encontrar sitios óptimos para la operación en cuanto a flujo de clientes y visibilidad para
incrementar las ventas.
• Reducir el tiempo promedio de inventario de 15 a 10 días sincronizando compras
frecuentes de producto con el flujo de ventas.
• Lograr participación de dos inversionistas para apalancar la compra de las máquinas.
• Estandarizar los procesos de surtido, toma de datos, registro de compras y actualización de
inventarios e implementando tecnologías para monitoreo remoto de los puntos que
reduzcan el tiempo de atención de incidentes

Expansión emprendimiento Máquinas Vending 16
1. Planteamiento inicial del Proyecto
En el primer capítulo, se presenta una visión general del entorno del proyecto, con factores
que justifican la realización de este y un marco metodológico para la realización de este. Se espera
que, con este planteamiento inicial, el lector logre una mejor comprensión del negocio de venta de
alimentos en máquinas automáticas dispensadoras, su proyección como negocio del futuro y
criterios para identificar qué publicidad es real y qué es mito.
1.1. Antecedentes
1.1.1. Antecedentes de la oportunidad.
En el tiempo que se plantea la idea del proyecto, existe un emprendimiento de entre muchos
en el país, que se dedica a prestar el servicio de venta de pasabocas y bebidas, por medio de una
máquina automática dispensadora, el servicio se presta en un conjunto residencial. Esa operación,
ha permitido identificar como oportunidad, que es posible replicar el negocio en otros sitios, que
la rentabilidad permite la participación de inversionistas y que los recursos se pueden optimizar si
hay mayor volumen en ventas, compras y productos para surtir.
Como lo ha compartido la persona que inició el emprendimiento y que ha permitido que el
proyecto utilice recursos de su empresa (el emprendedor), hay varios aspectos personales que debe
poseer la persona que vaya a iniciarse en este negocio, como, por ejemplo:
a. Alta tolerancia al riesgo para probar y conocer un modelo de negocio poco tradicional, con barreras de entrada
como la inversión inicial, el dominio de mayoristas y el acceso a canales de distribución directos.
b. Disposición y flexibilidad para involucrarse en labores tan diferentes como limpieza de superficies de la máquina
en un extremo, y la sustentación ejecutiva del negocio con administradores de sitios e inversionistas.
c. Paciencia para esperar al menos 2 años por el retorno de la inversión.

d. Apertura para recibir y dar respuesta a solicitudes, quejas y sugerencias de clientes de múltiples edades, estratos
y niveles de educación.
e. Disciplina para usar sólo fuentes de ingresos complementarias que soporten las necesidades básicas del
emprendedor y permitan que el negocio crezca sin generar ingresos hasta que el volumen alcance tanto para
reinvertir como para disfrutar de los excedentes.
f. Resiliencia para volver a comenzar, luego de rechazos de los interesados o luego de posibles problemas técnicos
de funcionamiento costosos.
g. Capacidad de aprendizaje para ver en cada problema una lección para orientar de nuevo la forma de llevar el
negocio.
1.1.2. Descripción del Problema.
1.1.2.1. Análisis del Problema.
Se ha hecho un análisis de posibles problemas que justifican el proyecto, además de las
causas y los efectos de esos problemas. No siempre es fácil dividir en esos tres aspectos las
situaciones que se identifican. Luego de algunas iteraciones se estima que el problema que aborda
este proyecto de grado es un crecimiento no sostenible del emprendimiento, en el país, hay
estudios, como el realizado por Confecámaras en Agosto de 2017 (http://bit.ly/2vsZxig) donde se
comprueba como el 60% de nuevas empresas en Colombia cierran antes de 5 años de operación,
por tanto, se ha escogido como problema el Crecimiento no sostenible, también se puede ver como
oportunidad de un crecimiento sostenible. Hay causas que podrían llevar al negocio a esta
situación, como la falta de organización en manejo del dinero, falta de estructura para saber cuántos
recursos o tiempo invertir y la incapacidad para delegar funciones que no permita el crecimiento
como organización. De igual forma ese problema puede tener efectos en los beneficios y
capacidades del negocio. En la Figura 1 se puede observar el resultado del análisis.

Figura 1 Árbol de problemas del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico
Fuente: Construcción del Autor
Es posible que, con iteraciones y verificaciones adicionales, como lo recomienda Marco
Lógico, se pueda refinar aún más la definición del problema o se pudiera identificar una de las
causas como problema central, por ejemplo, la falta de estructura financiera. Sin embargo, se
tomará como base este problema central para los análisis siguientes de este documento.
1.1.3. Objetivos del Proyecto
Ahora, se presenta un análisis desde el punto de vista de la solución, las mejores prácticas
generalmente aceptadas para proyectos recomiendan establecer un acuerdo del estado futuro, lo
cual permite aterrizar expectativas, priorizar acciones y tener criterios para estructurar el resto del
proyecto. Como resultado del análisis, se redacta el problema central como objetivo central, en

este caso lograr un crecimiento sostenible gracias a una estructura y buenas prácticas de
administración del negocio.
Figura 2. Árbol de objetivos del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico.
El resultado es un escenario más motivador que el árbol de problemas que permite enfocar
los esfuerzos en beneficios y acciones.
1.1.4. Matriz de Marco Lógico.
1.1.4.1. Estructura analítica del Proyecto (EAP).
Luego de elegida una alternativa, la recomendación de Marco Lógico es construir una
estructura analítica de proyecto que permite aterrizar la planificación del proyecto a ejecutar.

Lo primero serán los fines, son beneficios esperados de cumplir el propósito. Ese propósito
se ubica en un siguiente nivel y es coherente con la alternativa elegida en el paso anterior. Para
cumplir el propósito es necesario lograr productos o componentes, que en otras prácticas para
gerencia de proyectos se les llama entregables. A su vez, para lograr esos entregables se identifican
acciones principales, identificadas en el diagrama como Actividades. El resultado para este
proyecto de grado se presenta a continuación.
Figura 3. Estructura analítica del proyecto de grado, alineada con Marco Lógico.
Como aporte de este análisis, se logra una definición de componentes o entregables, los
cuales permitirán aplicar más adelante mejores prácticas del PMI® al mismo proyecto. Las 16
actividades propuestas también se convierten en la base para en un futuro estructurar un
cronograma y una línea base para el proyecto.

1.1.4.2. Matriz de Planificación Marco Lógico
La matriz de planificación permite un análisis vertical (incorporando los cuatro niveles del
EAP) y horizontal (Resumen narrativo, Indicadores, Medios de Verificación y Supuestos), para
así construir una base resumida del proyecto. Al hacer los análisis horizontal y vertical se busca
una coherencia entre niveles. Para el trabajo de grado, se ha construido una primera versión, con
los fines y propósitos descritos completamente, y con una primera versión de descripción de los
componentes y actividades. En cada sección se incluyen los indicadores, medios de verificación y
supuestos que aplica por componente.
1.1.4.3. Fines
Al construir la estructura para los fines, se ha buscado responder a la pregunta: ¿Por qué el
proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad? Se ha mantenido la premisa de que el
emprendedor es quien recibe los beneficios, brindando a su vez un servicio que resuelve un
problema, cubre una necesidad, genera un beneficio a los usuarios finales que son, personas de un
sitio de operación que deciden comprar un pasa boca o bebida en la máquina dispensadora
automática.
Figura 4. Matriz de Marco Lógico primera parte - Fines

Se puede concluir que para lograr un beneficio neto con una estructura sostenible, se
requiere una operación flexible, además que el negocio opere y haya fluidez de comunicación entre
los actores del negocio y el Project Manager que desarrolla el proyecto de grado. También, una
disposición por parte del negocio a adoptar las medidas que el análisis sugiera, para finalmente,
dar una retroalimentación oportuna de la efectividad de las medidas.
1.1.4.4. Propósito
Al construir la estructura para el propósito, se ha buscado responder a la pregunta: ¿Por
qué el proyecto es necesario para los beneficiarios? La idea de negocio que el emprendimiento ha
implementado ha demostrado que funciona, al mismo tiempo requiere consolidarse como un
negocio que funcione y produzca mientras el emprendedor realiza otras actividades o duerme. A
como está hoy, depende del tiempo del emprendedor y de sus contactos más cercanos por lo que
aún le falta para convertirse en fuente de ingresos estable para estos actores y empleados formales.
Figura 5. Matriz de Marco Lógico segunda parte - Propósito.
La supervivencia de un emprendimiento es un reto al que se enfrenta cada día y por el cual
vale la pena pensar en una estructura viable, eficiente, rentable e independiente. En el mismo
negocio, hay personas que lo están logrando, el mercado no se encuentra saturado por lo que hay

oportunidad de posicionamiento. Siempre y cuando se tomen las decisiones y riesgos medidos para
crecer.
1.1.4.5. Componentes y Actividades
Al construir la estructura para los componentes, se ha buscado responder a la pregunta:
¿Qué entregará el proyecto?, al mismo tiempo se han propuesto actividades que respondan a la
pregunta ¿Qué se hará para construir y entregar los componentes? Lo primero que se propone es
un análisis de brechas entre el estado actual y el estado deseado, es un análisis que propone el área
de conocimiento de evaluación de necesidades en la guía de mejores prácticas del IIBA. En este
caso dará orientación en cuanto a los procesos a intervenir, que corresponden con los demás
componentes de la MML, financiero, de personal, de compras, y de inventario.

Figura 6. Matriz de Marco Lógico tercera parte – Componentes y Actividades.
Cabe resaltar que hay una actividad clave en donde el emprendedor debe definir las metas
a lograr en cada proceso, esto le dará alcance a todo el proyecto del que trata el proyecto de grado.
Continuando con los componentes, tenemos el relacionado con un control eficiente de compras e
inventario, este negocio puede manejar hasta 72 referencias de productos, provenientes de 20
proveedores, que se exhiben en máquinas con 45 espirales. Además, que los precios y cantidades
deben poderse ajustar de acuerdo con las preferencias de compra de los usuarios en cada sitio y
que además varían con la época del año.

Figura 7. Matriz de Marco Lógico cuarta parte – Componentes y Actividades.
En cuanto a la expansión del negocio, se plantea una etapa de pasar de uno a tres sitios de
operación durante los próximos 10 meses, lo cual requiere un estudio de favorabilidad y acuerdos
con administradores para inicio de operación, aplicando los procesos optimizados.

Figura 8. Matriz de Marco Lógico quinta parte – Componentes y Actividades.
Finalmente, se presenta como componente vital, tener una estrategia viable para atraer
inversionistas, acordar beneficios y cumplir esos compromisos. Además, la definición del proceso
para estructurar y controlar recursos de personal, que es lo que finalmente dará la independencia
financiera al emprendedor.
1.2. Descripción de la Organización
La organización involucrada en este proyecto es un emprendimiento que para este trabajo
se llama “Pasabocas y Bebidas”. La siguiente es la presentación de la empresa:

Figura 9. Presentación de la Empresa Pasabocas y Bebidas
1.2.1. Descripción General
Esta organización, ofrece servicios de alimentación a personas residentes de conjuntos
residenciales mediante máquinas dispensadoras automáticas. Es un emprendimiento creado por
una pareja de esposos un año antes de la realización de este trabajo de grado, en capítulos anteriores
han sido identificados ambos como “El emprendedor”. Su propósito, fue formar un plan B de
ingresos a mediano plazo (3 años).
Los fundadores, realizaron una búsqueda intensa por 6 meses, tanto de opciones de
máquina para un primer punto, como de opciones de sitios viables para iniciar con el servicio.
Lograron aprobación de un administrador de un conjunto en donde habían habitado anteriormente,
con él hicieron un acuerdo de uso de un espacio en el área de la recepción del conjunto, donde
habría mayor circulación de personas y visibilidad para el personal de vigilancia. Fue así como
inició en operación el primer punto de venta, como todo negocio ha requerido un aprendizaje en

cada proceso, desde el manejo y mantenimiento de la máquina, como encontrar la mejor forma de
llevar control de la operación y de conseguir productos a un precio que permite una
comercialización viable.
1.2.2. Direccionamiento Estratégico de la Organización
Se presenta a continuación, una estructura alineada con el estándar de gestión del
portafolio del PMI®, capítulo de Alineación Estratégica, donde propone definir la estrategia
desde lo general a lo particular, comenzando con la Misión y Visión y finalizando con la
definición de objetivos estratégicos.
1.2.2.1. Visión
Esta definición en una organización muestra lo que quiere llegar a SER una organización,
con un enfoque inspirador mostrando el futuro proyectado de la organización. Debe capturar la
esencia del negocio y guiar las acciones dentro de la organización. Para esta organización la visión
es:
“Ser la opción elegida además de la más atractiva para el consumo de bebidas y snacks
dentro de los conjuntos residenciales del área donde operamos”
Esta visión permite ampliarla al mismo tiempo que se amplía el área de operación,
inicialmente definida como la zona nor-occidental de la ciudad de Bogotá.
1.2.2.2. Misión
Ahor se mostrará cual es el enfoque general para el cumplimiento de la visión, en una frase
que resuma lo que hará el negocio de la organización. Se busca que sean términos simples de fácil
interpretación y que se pueda ajustar cuando las necesidades de los clientes cambien. Para esta
organización la misión es:

“Ofrecer a nuestros clientes siempre algo delicioso, dentro de la comodidad y seguridad
de su conjunto residencial, con la mejor calidad, precios competitivos y excelente nivel de
servicio”
Es de anotar que la misión no limita la prestación del servicio mediante máquinas de
vending de tal forma se pueda ampliar el negocio a otras opciones para la venta de productos
alimenticios.
1.2.2.3. Valores
Esta organización busca el bienestar tanto de su propio equipo como de los clientes del
servicio los valores que apoyan ese propósito son:
• Transparencia: Ser claros en los términos del servicio con todos los interesados.
• Cercanía: Hacer partícipes a los clientes y colaboradores en la filosofía corporativa.
• Diligencia: Tomar acciones de forma oportuna y sin vacilación.
• Cumplimiento: Se coherentes entre la promesa y las acciones.
1.2.2.4. Metas Estratégicas
Antes de la definición de objetivos estratégicos, se hace una definición cualitativa de lo que
se debe hacer para el cumplimiento de la misión, mediante afirmaciones que deben ser entendibles,
coherentes con los valores de la organización y flexibles para adaptarse si el mercado así lo
requiere. Las cinco metas de esta organización son:
a. Cultura de Servicio: Construir una cultura de servicio y aporte al crecimiento mutuo en nuestro equipo de trabajo.
b. Clientes Motivados: Mantener un nivel de servicio diferencial, que motive el consumo de parte de nuestros
clientes y su recomendación a nuevos clientes.
c. Innovación Constante: Innovar en la forma de hacer las cosas, en el portafolio de productos y en medios
tecnológicos que aceleren los resultados.

d. Operación Rentable: Lograr una operación rentable, optimizando el flujo de caja en todos los procesos del
negocio.
e. Expansión Sostenible: Expandirse gradualmente, de tal forma que se pueda realizar el surtido de sitios de
operación con la menor cantidad de rutas y tiempo.
1.2.2.5. Objetivos Estratégicos
Luego de definir las metas, ahora se define la estrategia con decisiones más específicas,
factibles, alcanzables, medibles, verificables, adaptables y flexibles. De esta forma se definen
objetivos estratégicos. Para esta organización se han definido los siguientes:
a. Aumentar la cantidad de puntos en un 40% anual, abarcando un área que inicia en el noroccidente de Bogotá y
que va creciendo en conjuntos residenciales cercanos.
b. Encontrar una combinación óptima de productos a ofrecer por punto, que asegure un margen de ventas del 30%,
realizando rotación del 10% de productos cada mes.
c. Lograr máximo un incidente por cada 200 ventas en las máquinas dispensadoras en el primer año de operación
de cada punto.
d. Crear una red de contactos sólida que permita llegar a 3 acuerdos por año con administradores de puntos,
realizando 2 entrevistas efectivas por mes.
e. Estandarizar el proceso para que pueda funcionar de forma autónoma al cabo de dos años, con dedicación de
tiempo de máximo un 20% por parte del emprendedor.
f. Crear un equipo de trabajo comprometido, que se encargue de un 80% de la operación, con un riesgo bajo de
pérdidas por no conformidades con el proceso estandarizado.
g. Lograr el apoyo financiero de un inversionista adicional por año para apalancar las compras de nuevas
máquinas.
1.2.2.6. Mapa Estratégico
Ahora se presentará de forma gráfica un diagrama que consolida las definiciones de la
estrategia dadas en las secciones previas.

Figura 10. Mapa estratégico - Pasabocas y Bebidas
Se observa la alineación entre los 7 objetivos estratégicos y las 5 metas estratégicas, las
metas a su vez están alineadas con la misión y visión. Tener claridad en esta definición, permite
evaluar cualquier iniciativa que luego se estructura como proyecto para obtener los beneficios
esperados.
1.2.3. Estructura Organizacional
Este emprendimiento tiene como estructura inicial, a sus fundadores involucrados en todos
los procesos del negocio, es precisamente este proyecto de grado el que le va a permitir la
construcción de una estructura estándar a la organización.
Una propuesta a futuro sería una estructura plana, un solo nivel jerárquico y roles que se puedan
complementar en caso de que alguno faltara:

Nivel de Coordinación: Coordinador de Servicio, Coordinador Operativo, Coordinador de
Compras y Finanzas.
Nivel de Operación: Generalistas con capacidad de realizar el surtido, administración de bodega,
compras, mantenimiento de máquinas y uso de las herramientas tecnológicas desarrolladas.
1.3. Caso de Negocio
1.3.1. Análisis de la situación actual
Como se ha planteado en la sección 1.1.3 (Descripción del Problema), la empresa se
encuentra en el riesgo de tener un crecimiento no sostenible. Hay causas que podrían llevar al
negocio a esta situación, como la falta de organización en manejo del dinero, falta de estructura
para saber cuántos recursos o tiempo invertir y la incapacidad para delegar funciones que no
permita el crecimiento como organización. De igual forma ese problema puede tener efectos en
los beneficios y capacidades del negocio. A continuación, se detallan las causas que pueden llevar
a que se materialice el riesgo de la sostenibilidad.
1.3.1.1. Causa Raíz/ Motivadores
Se presentan las causas del problema “Sostenibilidad de la Organización en el Tiempo”, en
cuatro categorías que son:
a. De organización y procesos: Elementos que le dan estructura a la organización para asegurar una operación
estándar.
b. De la gestión financiera: Manejo que se le da a las inversiones, a las compras de producto, a los ingresos por
ventas y a los beneficios resultantes.
c. Del mercado objetivo: Situaciones a monitorear para asegurar las ventas y crecimiento dentro del segmento de
mercado al que se orientan los servicios.

d. De tecnología: Automatización y uso de herramientas para optimizar los procesos, de tal forma que el servicio
se preste con eficiencia.
Figura 11. Capacidades por desarrollar para lograr sostenibilidad del negocio.
Se han determinado 12 causas, que pueden ser leídas también como capacidades a
desarrollar para la sostenibilidad del negocio.
1.3.1.2. Estado deseado y Análisis de brechas (capacidades necesarias en la
organización)
Se hará un análisis del nivel de desarrollo actual en la organización, para 12 capacidades,
que, según el apartado anterior, permitirían tener sostenibilidad en el tiempo a la organización,
además, se establecen las condiciones deseadas para el avance del negocio:

# Categoría Capacidad Nivel Actual Descripción del Nivel Actual Nivel Deseado Descripción del Nivel Deseado
Definición optimizada de:

Se usa un procedimiento Proceso de surtido de máquinas
Organización y Definición estándar de
1 Bajo recomendado por el fabricante Alto Proceso de compras de producto
procesos procesos de la operación
de las máquinas. Proceso de mantenimiento de máquinas
Proceso de gestión del personal
Definición de roles, perfiles y funciones
Definición de estructura de
No hay estructura de personal, se Definición de cantidad de horas/ hombre por
Organización y personal con roles,
2 Bajo dedica el tiempo posible del Alto proceso
procesos funciones y dedicación al
emprendedor. Definición de estrategias de creación de
negocio.
cultura de compromiso en la organización
Se ha utilizado una distribución
Definición de productos de mayor demanda en
Definición de estrategia de de productos y precios similares
Organización y conjuntos residenciales
3 procesos
productos, precios, Bajo a máquinas funcionando en sitios Alto Creación de base de proveedores que
proveedores y mercado. públicos como clubes y centros
aseguren calidad, disponibilidad y precio
comerciales.
Se ha utilizado una distribución Definición de precios comparados con los de
Aplicación de políticas de de productos y precios similares tiendas de barrio
4 Gestión Financiera precios, descuentos y Bajo a máquinas funcionando en sitios Medio Política de trasladar o no descuentos de
promociones. públicos como clubes y centros temporada al precio final a cliente
comerciales.
Se tiene un registro en papel del Indicadores de rentabilidad por producto
Uso de indicadores de conteo de ventas diario y se Indicadores de rentabilidad consolidada
5 Gestión Financiera
rentabilidad e inversión.
Bajo procura comprar con un 20% por
Medio Indicadores de ingreso medio por punto
debajo del precio final al cliente. Indicadores de efectivo luego de compras
Definición del nivel de inventario por producto.

Definición de número de días de inventario por
Definición de políticas de Se va comprando según producto.
6 Gestión Financiera inventario y reservas de Bajo estimación empirica del Medio Definición de inventario máximo de productos
efectivo. emprendedor. en promoción.
Control de fechas de vencimiento por
producto.
Como parte de la investigación

Conocimiento y decisiones inicial se tuvo en cuenta si los
7 Mercado Objetivo sobre normas de ventas en Medio reglamentos de propiedad Medio Monitoreo de cambios en normatividad.
conjuntos residenciales. horizontal permitían la
operación.
Se ha utilizado una distribución Criterios para incluir o excluir un producto en
Adaptación constante a de productos y precios similares exhibición.
8 Mercado Objetivo preferencias de productos Bajo a máquinas funcionando en sitios Alto Sondeos de preferencias con clientes.
de los clientes. públicos como clubes y centros Evaluación de ventas efectivas y tendencias
comerciales. por producto.
Políticas de promociones.
Se tiene un modelo básico de Difusión de medidas de bioseguridad,
Implementación de
promoción de producto, según lo certificaciones de manipulación de alimentos
9 Mercado Objetivo estrategias de venta Bajo Medio
sugerido por el fabricante de las y procedimientos de servicio que no tienen
diferenciadas.
máquinas. otros operadores.
Monitoreo de prácticas de otros operadores.
Automatizar:
Ingreso de ventas diarias
Ingreso de productos
Herramientas para el
Registro de operaciones en Actualización de planimetría de las máquinas
10 Tecnología registro de la actividad de Bajo papel.
Alto Ingreso de compras
operaciones.
Informes de ventas, ingresos y rentabilidad
por punto
Monitoreo del Cámara de vigilancia para servicio, seguridad y

funcionamiento de las No hay alguna estrategia de revisión de nivel de ventas.
11 Tecnología Bajo Medio
máquinas y control monitoreo remoto. Conexión con la tarjeta de la máquina para
remoto. lectura de datos.
Implementación de No se espera cambiar medios de pago hasta
Sólo se reciben monedas y
12 Tecnología servicios de pago sin Bajo Bajo tener mayor control de las máquinas y
billetes.
contacto. volumen de puntos.
Figura 12. Análisis de brechas de capacidad en la organización

El cuadro anterior, permite identificar acciones clave como el control financiero y
estructura de recursos, otras opcionales como la implementación de tecnología adicional a la
incorporada de fábrica en las máquinas.
1.3.2. Descripción de Alternativas
Luego de tener claridad en las brechas a superar entre el estado actual y el deseado, se hará
un análisis de distintas alternativas de proyecto que le pueden proporcionar mayor valor al
emprendimiento. Se proponen acciones que puedan lograr tener esos medios y luego se identifican
cuáles se pueden agrupar, las que quedan aisladas serían acciones excluyentes. Con las
agrupaciones de acciones se crean las alternativas. En el caso de este proyecto de grado, se tienen
siete medios y a cada uno se le ha establecido una acción, así:
Medio → Acción
I. Cada sucursal depende de una máquina → Lograr que una máquina pueda dar servicio a varios sitios.
II. Estructura de personal → Definir dimensionamiento de funciones y perfiles.
III. Independencia del tiempo del emprendedor → Definir dimensionamiento de funciones y perfiles.
IV. Administrar flujos de caja del negocio → Crear proceso de gestión financiera.
V. Sistematización compras e inventarios → Estructurar el proceso de compras e inventarios.
VI. El negocio depende de una sucursal → Abrir nuevos sitios de operación cada uno con su máquina.
VII. Inversión externa → Estrategia para atraer y cumplir beneficios a inversionistas.
Así mismo se han agrupado las acciones para generar tres alternativas:
I. Abrir locales con una máquina que sea accesible a varios sitios objetivo: Acción 1 – Excluyente
II. Mejorar la operación existente: Acciones 2, 4 y 5 – Complementarias
III. Mejorar y expandir la operación existente: Acciones 2,3,4,5,6 y 7 – Complementarias
El análisis se puede resumir en el siguiente diagrama.

Figura 13. Árbol de Alternativas del proyecto de grado.
El árbol de alternativas permite ver como la opción más completa será “Mejorar y expandir
la operación existente”, abordaría mejoras en lo financiero, lo operativo, inventarios y estructura.
1.3.3. Criterios de Selección de Alternativas
Con el fin de complementar el análisis del árbol de alternativas, se hará una comparación
que las compare con ocho criterios diferentes a saber:
a. Necesidad de la Población: Qué tanto beneficia cada alternativa a los intereses y necesidades de la población
objetivo de los productos y servicios.
b. Relación entre el fin y el propósito: Si hay coherencia interna entre la estrategia definida y los medios elegidos
para cumplir los objetivos estratégicos.
c. Deseable en el aspecto social: Qué tanta orientación al beneficio social tiene la alternativa.

d. Manejable en términos de la organización existente: Qué tantos conocimientos, recursos, disponibilidad y
compromiso, tiene la organización para lograr los entregables que propone cada alternativa.
e. Factible en sus aspectos técnicos y económicos: Qué tan posible se considera implementar las nuevas
capacidades dentro del tiempo estimado y con el recurso actual.
f. Sostenibilidad económica: Qué aporte a la sostenibilidad financiera del negocio da esa alternativa.
g. Sostenibilidad social: Qué aporte a la sostenibilidad social del negocio da esa alternativa.
h. Si el impacto es significativo: Qué nivel de transformación en los procesos y resultados actuales, se cree que
generará la alternativa.
1.3.4. Análisis de Alternativas
Existen varias opciones para comparar alternativas, entre ellas están:
I. Proceso Analítico Jerárquico (El Proceso de jerarquía Analítica es una técnica estructurada para tratar con
decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión «correcta», el AHP ayuda a los tomadores de decisiones a
encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema, (Thomas L., 2016).
II. Árbol de Decisión: Utiliza una estructura que divide posibles opciones, riesgos, probabilidad del riesgo y su
impacto, luego calcula un Valor Monetario esperado, la elección se hace por la opción con menor costo o con
mayor beneficio. Esta opción será utilizada en el análisis de riesgos en la sección 3.2.8.5.
III. Análisis financiero: Partiendo de un flujo de caja de inversiones, beneficios y costos, se calculan indicadores como
Valor Presente Neto (> 0 es favorable), Tasa Interna de Retorno (TIR > Tasa mínima esperada), Período de
Recuperación de la inversión (PRI entre menos tiempo mejor). Se calculan para cada opción y luego se comparan
para tomar la decisión. Esta opción será utilizada en la sección 2.3.8.
IV. Modelos de Puntajes (scoring models): Que definen unos factores de análisis, le asignan una ponderación a cada
factor y luego, a cada alternativa se le da una calificación subjetiva en una escala de 1 a 5 dependiendo de lo
que considera el evaluador en cuanto al cumplimiento del factor por cada una de esas alternativas. Se va a
aplicar este último modelo eligiendo 8 los factores de análisis elegidos en la sección anterior.

1.3.5. Selección de Alternativas
De las tres alternativas enunciadas se hará un análisis comparativo. Para ser coherente con
el problema central se le ha dado el mayor peso al factor de Sostenibilidad Económica (30%),
luego a que sea Factible en aspectos técnicos y económicos (20%) y la Relación entre el fin y el
Propósito (20%). El restante 30% se distribuye entre otros 5 factores de impacto, sociales y de
manejabilidad.
Alternativas
Abrir locales
Mejorar y
con máquinas Mejorar la No intervenir
expandir la
Factor de análisis Elemento de análisis Ponderación cerca a varios operación en el negocio
operación
puntos de existente. de Vending
existente.
interés.
Pertinencia Necesidad de la población 5% 5 5 5 2

Coherencia Relación entre el fin y el propósito 20% 2 3 4 1
Viabilidad Deseable en el aspecto social 5% 4 4 4 1
Viabilidad Manejable en términos de la organización existente 5% 2 5 3 1
Viabilidad Factible en sus aspectos técnicos y económicos 20% 2 3 5 1
Sostenibilidad Económica 30% 2 3 5 1
Sostenibilidad Social 5% 4 4 4 2
Impacto El impacto que genera es significativo 10% 2 2 4 1
TOTAL 100% 2,35 3,2 4,5 1,1
Figura 14. Modelo de puntajes para seleccionar una alternativa para el proyecto de grado
Como resultado, se obtuvo un puntaje de 4,5 /5 en la alternativa “Mejorar y expandir la
operación existente”, es la opción más completa y que permite mayores beneficios al negocio del
emprendedor de este trabajo de grado. Una segunda opción con un puntaje de 3,2 /5 sería sólo
aplicar mejoras a la operación existente. También se puede resaltar, que seguir sin el mejoramiento
es una oportunidad perdida y tiene un puntaje de 1,1 /5.
1.3.6. Justificación del Proyecto
Como conclusión del caso de negocio, se han comparado distintas alternativas, se concluye
que “Mejorar y expandir la operación existente” es coherente con las causas de la sección 1.3.1.1,

cubre la mayor parte de acciones de la sección 1.3.2 y con los criterios descritos en la sección
1.3.3.
La alternativa elegida para el proyecto tiene múltiples ventajas para la organización
“Pasabocas y Bebidas” entre ellas están:
• Involucra un mejoramiento en distintas áreas, finanzas, operación, procesos y personal.
• Involucra inyección de capital por parte de actores externos lo cual apalanca el crecimiento.
• Impulsa a crecer en puntos de operación aplicando lecciones aprendidas de la situación actual.
• Permite una implementación gradual de las mejoras a medida que se observa la respuesta del mercado
objetivo.
1.4. Marco teórico
El propósito de esta sección es dar un contexto al lector del mercado del vending, cómo se
ha comportado en Colombia, que opciones habilitan esta actividad dentro de conjuntos
residenciales y cómo se relaciona la organización de este proyecto de grado con ese contexto.
1.4.1. El mercado del Vending en Colombia
Se le llama “Vending” al negocio de ofrecer productos de toda índole por medio de
máquinas dispensadoras que reciban el dinero y entreguen el producto. A nivel internacional, la
actividad comercial del vending está clasificada como SIC 5962: Máquinas automáticas de venta,
donde 59 es la categoría para venta de productos al detalle o por unidad. En Colombia, existe la
codificación CIIU, en la cual no se encuentra incluida la actividad con máquinas dispensadoras,
siendo la categoría más parecida la siguiente: “4711 Comercio al por menor en establecimientos
no especializados con surtido compuesto principalmente por alimentos, bebidas o tabaco”.
Cuando se consulta artículos del tema en internet, es normal encontrar esta frase: “El
mercado de las máquinas dispensadoras crece en un 30% anual. Mientras que en Japón existe un

dispositivo por cada 25 habitantes, en Estados Unidos uno por cada 70 habitantes, en Colombia
hay uno por cada 7.900 en promedio.”
Una razón principal para el crecimiento de las ventas de forma automatizada es que implica
menores gastos operativos que aquellos que debe soportar el canal de ventas convencional, por
ejemplo, la mano de obra y la compra o alquiler de espacio físico, y, en tal sentido, el mismo
reporta mayores márgenes de utilidad al negocio. Además, otros factores claves de este canal
automatizado de ventas, es que las máquinas expendedoras funcionan las 24 horas del día, los 365
días del año y que la inversión requerida para su vigilancia, en comparación con la de otros canales,
es mínima (Malison, 2016).
Por el lado del consumidor, hay una tendencia a utilizar lo que signifique ahorro de tiempo,
las soluciones rápidas que permitan hacer más son atractivas, en el caso del vending, permite
acceder un producto para comer, sin necesidad de interacción humana y será mejor si está ubicado
cerca al lugar de vivienda o trabajo.
De estas primeras afirmaciones, se puede concluir que hay oportunidad de crecimiento del
negocio del vending, el cual tiene menor desarrollo al logrado en otros países y puede representar
márgenes interesantes ya que no requiere dedicación permanente de personas para funcionar.
1.4.2. Los Operadores del Vending
Se denomina “Operador” a toda persona o empresa que administre y/o sea el dueño de
máquinas expendedoras, manteniendo el servicio en funcionamiento mediante el surtido de las
máquinas y la resolución de incidentes del servicio.
En Estado Unidos se estimó para el 2019, un total de 12,590 operadores de vending (Barnes
Reports 2020), con población de 328,2 millones de habitantes, lo cual da una tasa de 38 operadores
por millón. En Colombia se hizo una estimación por parte de INSSA (La República 2018) de

18,000 máquinas instaladas a 2017, con unos 300 operadores y crecimiento estimado de 15% por
año, se podría estimar que a 2019 habría unos 390 operadores, con población de 48,2 millones de
habitantes, daría una tasa de 8 operadores por millón, serían 4,75 veces menos que en Estados
Unidos.
Figura 15. Cifras del Negocio de Vending en Colombia año 2017
Fuente: Diario la República, agosto 2017
Teniendo en cuenta que las cifras en ambos países son parcialmente comparables, por la
proporción de población urbana/rural y el nivel de vida. Es muy probable que, en Colombia, haya
mercado para al menos el doble de operadores de los existentes.

1.4.3. Los Proveedores de Máquinas
Para dar una mejor visión, se pueden clasificar las máquinas en varios subtipos
dependiendo del tipo de servicios que brindan:
I. Máquinas expendedoras de merchandising
II. Máquinas expendedoras de alimentos
III. Máquinas expendedoras de caramelos y aperitivos
IV. Máquinas expendedoras de sándwiches y alimentos calientes
V. Máquinas expendedoras de bebidas
VI. Máquinas expendedoras de bebidas frías
VII. Bebidas calientes y máquinas expendedoras de sopa
VIII. Máquinas expendedoras de cigarrillos
Para este trabajo de grado, las máquinas que usa el emprendimiento corresponden con la
categoría iii y v, expendedoras de caramelos y bebidas. Los fabricantes más grandes de ese tipo de
máquinas son: AMS (http://www.amsvendors.com/es/) en Estados Unidos, Crane
(https://cranems.com/) en Estados Unidos y TCN (http://www.tcnvend.com/es/) en China. Hay
personas que se arriesgan a comprar directamente de los fabricantes, encargándose de los costos
de importación y luego del mantenimiento, inicialmente el costo total puede reducirse en un 30%,
el riesgo que se asume corresponde con el mantenimiento, garantía y soporte en la vida útil de
estas máquinas que puede estar entre 10 a 20 años.
La otra opción, con mayor costo y menos riesgo de operación es comprar a un representante
en el país, ellos compran por mayor a los fabricantes en el exterior, importan las máquinas, les
acondicionan sistemas de pago, les ponen una marca propia y ofrecen el servicio de garantía por
al menos el primer año, luego de ese tiempo, prestan los servicios de mantenimiento, entre los más
grandes representantes, que venden las máquinas a operadores del servicio en Colombia son:

INSSA (https://inssa.com.co/): Son una organización dedicada a orientar, gestionar, apoyar
y crear oportunidades para los emprendedores por medio de las dispensadoras automáticas en las
líneas Vending, Horeca y EAS. Integran tecnología en sus equipos para lograr mayor eficiencia.
Diveco (https://diveco.co/): Somos DIVECO el DIstribuidor VEnding de COlombia desde
2012, distribuyen máquinas dispensadoras del mundo para toda Colombia. Son representantes
exclusivos de Rheavendors y Crane empresas de Italia y de E.E.U.U. respectivamente.
Autosnack (http://www.autosnack.com.co/): AutoSnack lleva 20 años ofreciendo a
empresas, clínicas, hospitales, aeropuertos, colegios y universidades, soluciones integrales para el
suministro de alimentación automática a través de máquinas expendedoras automáticas.
1.4.4. El entorno de la Propiedad Horizontal: Los conjuntos residenciales.
El mercado objetivo del emprendimiento es habitantes de conjuntos residenciales, se trata
generalmente de agrupaciones de edificios de al menos 5 pisos de altura, con 4 o 6 apartamentos
por piso y un promedio de 3 personas por apartamento. Estas comunidades están regidas por las
leyes establecidas para propiedad horizontal (PH). La mayoría de las disposiciones vigentes para
PH se encuentran en la Ley 675 de 2001, la cual en su artículo 19, parágrafo 2º, dice que los
administradores de la propiedad horizontal tienen la potestad de autorizar la explotación
económica de los bienes comunes para la venta de productos, la instalación de máquinas
dispensadoras o negocios con fines lucrativos. Esto se complementa con el decreto 1060 DE 2009,
(marzo 31), el cual explica cómo se pueden explotar las zonas comunes así:
«Artículo primero: Objeto social de la persona jurídica originada en la constitución de
la propiedad horizontal. Para los efectos de la ley 675 de 2001, entiéndese que forman parte del
objeto social de la propiedad horizontal, los actos y negocios jurídicos que se realicen sobre los

bienes comunes por su representante legal, relacionados con la explotación económica de los
mismos que permitan su correcta y eficaz administración, con el propósito de obtener
contraprestaciones económicas que se destinen al pago de expensas comunes del edificio o
conjunto y que además facilitan la existencia de la propiedad horizontal, su estabilidad,
funcionamiento, conservación, seguridad, uso, goce o explotación de los bienes de dominio
particular.»
En cuanto a la ubicación del servicio dentro de la PH, lo más es conveniente es un lugar
por donde haya alta circulación de personas, donde la máquina sea visible e invite a los clientes a
comprar. Como los productos a ofrecer son pasabocas, que no constituyen la base de la
alimentación de un hogar, esto es, que no están considerados como esenciales en la canasta
familiar, la venta de estos está asociada al impulso, dado por ver en el momento la oportunidad de
llevar algo delicioso entre comidas y luego por la idea de que el servicio existe y está muy cercano
a su vivienda.
1.4.5. Integrando Ideas: Un emprendimiento del Vending
Ya se han brindado elementos de base para comprender mejor el objeto del
emprendimiento, se puede resumir como:
I. Un servicio automatizado, inmediato y cercano de pasabocas y bebidas.
II. Servicio, habilitado legalmente, que se ubica dentro de conjuntos residenciales en lugares de alta visibilidad para
que los residentes lo puedan usar y se motiven a utilizarlo.
III. Servicio prestado por un operador de vending, quien mantiene un surtido disponible para que los clientes puedan
comprar a cualquier hora del día.
IV. Un surtido que se ofrece a través de máquinas dispensadoras automáticas, que reciben dinero en efectivo y
devuelven cambio para que la experiencia del cliente sea de autogestión.

V. Unas máquinas dispensadoras que venden distribuidores locales, quienes a su vez prestan servicio de
mantenimiento y garantía.
VI. Unas máquinas dispensadoras, fabricadas por industrias extranjeras y que integran avances tecnológicos de
mecánica, electrónica y programación, además de cumplir estándares ambientales, de energía, de calidad y de
diseño.
1.5. Marco metodológico para realizar el trabajo de grado
Aunque el enfoque de este trabajo de grado es aplicado, también implica un trabajo de
investigación que dé una orientación a las mejoras que se le aplicarán al emprendimiento. A
continuación, se presentan aspectos de la metodología a utilizar para esa investigación.
1.5.1. Preguntas de Investigación
Al ser una investigación cualitativa, hay preguntas que surgen al inicio del proceso, se van
obteniendo respuestas y las mismas llevan a nuevas preguntas. Las preguntas que inicialmente
surgen para apoyar el proyecto de grado son:
I. ¿Qué características deben cumplir los nuevos sitios para ubicar las máquinas?
II. ¿Qué beneficios reales se puede ofrecer a los inversionistas?
III. ¿Cómo demostrar la rentabilidad para obtener aceptación de inversionistas?
IV. ¿Cuál es el costo de oportunidad de este negocio comparado con productos de inversión de los bancos?
1.5.2. Enfoque de Investigación
El proyecto surge como una oportunidad de negocio y por tanto requiere una investigación
del mercado, productos y clientes para decidir, es un entorno altamente cambiante, en el cual se
requiere profundizar e ir evolucionando las hipótesis a medida que se avanza, por tanto, es
conveniente el enfoque Cualitativo. Como lo plantea el libro de Metodología de la Investigación
(Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista, 2010), el enfoque cualitativo pretende “Describir,

comprender e interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y significados producidos
por las experiencias de los participantes.”
1.5.3. Tipo de Investigación
Se realizarán estudios descriptivos los cuales, especificarán propiedades y características
importantes para tener en cuenta en el modelo de negocio de máquinas dispensadoras. Además,
describir tendencias de consumo de la población objetivo que en este caso son habitantes de
conjuntos residenciales.
1.5.4. Variables
Para esta investigación se tendrán en cuenta las siguientes variables, todas analizadas a un
período de 30 días para efectos de simulación:
I. Estrato social de la población objetivo.
II. Cantidad de habitantes del conjunto residencial.
III. Consumo de productos por tipo de producto: Paquetes, Dulces, Bebidas
IV. Ventas por día por máquina por producto.
V. Inventario por producto.
VI. Compra por producto por semana.
VII. Otros gastos por mes.
1.5.5. Resultados Esperados
Se planear reflejar los resultados de la investigación cualitativa en distintos artefactos
entre los cuales están:
I. Mapas conceptuales con los intereses, posiciones y aportes de los interesados.

Figura 16. Análisis de involucrados del proyecto de grado.
II. Análisis de Hallazgos: Matrices que describan hipótesis, validez, beneficios y propuestas
a incluir en el proyecto de grado que surgen de las hipótesis.
III. Modelos
Figura 17. Modelo propuesto del negocio de ventas en máquinas dispensadoras

1.5.6. Población y Muestra
Población: Corresponde con 2500 habitantes de conjuntos residenciales en Bogotá, en la
zona de la Colina campestre, estrato 4, un promedio de 3 habitantes por apartamento.
Qué buscan: En lo que interesa a este proyecto y de acuerdo con la experiencia con el
negocio actual, estos habitantes necesitan acceso a opciones atractivas de alimentos para pequeñas
comidas, que estén disponibles las 24 horas del día y que tengan precios accesibles.
Cómo es el mercado de los operadores de máquinas dispensadoras: En Colombia hay
cerca de 15.000 máquinas dispensadoras de alimentos, los operadores más grandes tienen entre
500 y 6000 puntos en operación, estos operadores tienen el 85% del mercado, lo cual se puede
calificar como un oligopolio. El restante 15% del mercado está integrado por pequeños operadores
que tienen de 1 a 25 máquinas. Así mismo, los puntos ubicados en oficinas, centros de
concentración de público como coliseos, teatros y centros comerciales son dominados por los
operadores más grandes. En el caso de los conjuntos residenciales, hay aún un mercado por
explorar, es por eso por lo que hay una oportunidad de instalar nuevos puntos en esos sitios.
Tipo de Muestra: Es una muestra no aleatoria, con cuatro grupos homogéneos que
corresponden con: 5 operadores del servicio, 4 administradores de conjunto, 3 posibles
inversionistas, 10 residentes de conjuntos tipo.
1.5.7. Herramientas para la recolección de información
Para esta investigación se utilizarán métodos recomendados en la Guía del PMBOK® para
la labor de recolección y análisis de información de requerimientos, a continuación, la descripción
de esos métodos:

1.5.7.1. Entrevistas estructuradas
Consiste en escenarios en donde se va a indagar a los interesados de este proyecto, acerca
de sus expectativas, recomendaciones e intereses, con una preparación previa de preguntas clave
que pueden ir cambiando de acuerdo con las respuestas que se van recibiendo. Las ventajas que
tiene esta técnica son, tener un entendimiento del punto de vista de la persona en donde comparte
información que puede lo lograrse en presencia de otros interlocutores, poder establecer una
relación de confianza con el entrevistado a través de la escucha activa y la actitud de entender sin
juicios los puntos de vista de este. Como desventajas, se tiene que requiere un tiempo de
preparación, un lugar especial sin interferencias y una dedicación total en el tiempo de la entrevista,
además de que puede ser difícil la sincronización de agendas para la cita de la entrevista.
1.5.7.2. Análisis de documentos
Para complementar con los puntos de vista de las entrevistas, es útil recopilar información
de informes de mercado, informes de asambleas de propietarios de los conjuntos, manuales de
operación de las máquinas, informes nutricionales de comportamiento de consumidores y
recomendaciones de mercadeo para la exhibición de productos. El análisis de documentos tiene
como ventajas, ser base para la preparación de otras técnicas y para la confrontación de datos.
Tiene como desventajas, que no se puede tener una retroalimentación de la información y que cada
documento está situado en un momento del tiempo, en muchos casos es difícil o requiere
inversiones adicionales el obtener datos de estudios recientes que reflejen la realidad cambiante
del mercado.
1.5.7.3. Taller de requisitos
Se trata de un escenario en donde se convoca a representantes conocedores del tema a tratar,
que en este caso será relacionado con el modelo de negocio; y llegar en conjunto con ellos a

conclusiones acerca de los requisitos mínimos, recomendables y deseables que debe tener el
modelo de negocio para máquinas dispensadoras. Este taller debe tener una estructura, en donde
se establecerán expectativas y objetivos, luego se realizará un acuerdo de características
principales para luego entrar en el detalle de los requisitos. Tiene como ventaja que se obtienen
recomendaciones depuradas, validadas por la experiencia y con acciones muy concretas para
aplicar. Como desventajas, tiene la dedicación de tiempo en la preparación y luego en la
depuración de información obtenida, al igual que con la entrevista, se tiene como desventaja la
disponibilidad de tiempo de los involucrados pues debe hacerse de forma sincrónica con todos los
invitados, mínimo 6 personas y máximo 12 personas para encontrar un balance entre validación y
dispersión.
1.5.7.4. Matriz de trazabilidad de requisitos
El concepto de trazabilidad consiste en asegurar que el alcance definido en los requisitos
está soportado por los objetivos y que los objetivos están suficientemente soportados por los
requisitos de tal forma que haya una alta probabilidad de cumplir con los beneficios del proyecto
si se cumple con la construcción de lo que establecen los requisitos.
A continuación, un ejemplo del resultado que se obtiene esta matriz.

Figura 18. Matriz de Trazabilidad de Requisitos del Proyecto de Grado.

1.5.8. Fuentes de información
1.5.8.1. Primarias
Principalmente se obtendrá información de los involucrados claves a saber: 5 operadores
del servicio, 4 administradores de conjunto, 3 posibles inversionistas, 10 residentes de conjuntos
con las características tipo definidas en la población objetivo.
1.5.8.2. Secundarias de precios de mercado
Se complementará con análisis de documentos como: informes de mercado, informes de
asambleas de propietarios de los conjuntos, manuales de operación de las máquinas, informes
nutricionales de comportamiento de consumidores y recomendaciones de mercadeo para la
exhibición de productos.
2. Estudios y Evaluaciones
Como siguiente paso al planteamiento inicial, se presentan ahora los aspectos más
relevantes a nivel de estudios, que permiten concluir sobre la viabilidad, conveniencia y beneficios
del proyecto.
2.1. Estudio de Mercado
El primer estudio, corresponde con los aspectos que le darán vida al nuevo emprendimiento
con respecto al mercado en el que opera, que es en donde se generan las ventas, éstas a su vez, son
el disparador de todos los procesos del negocio, que permiten a los interesados clave obtener
beneficios de este y en el tiempo darle un sentido para que el negocio sea sostenible.
2.1.1. Población
Tanto la población objetivo actual como la del emprendimiento expandido corresponden a
personas de la ciudad de Bogotá, que habitan en las localidades de Engativá y Suba. Según los

datos de la página web oficial saludata.saludcapital.gov.co, esas localidades suman una población
de 2.273.766 habitantes (892,169 en Engativá y 1,381,597 en Suba). La distribución se observa en
el siguiente diagrama.
Figura 19. Pirámide poblacional proyectada Bogotá año 2020.
Fuente: www.movilidadbogota.com.co
Aunque las máquinas son de fácil manejo, se pueden filtrar personas que puedan requerir
asistencia en el uso del servicio, como son personas con menos de 9 años y mayores de 75 años lo
cual le reduce 377.444 personas, además, según el Censo Inmobiliario de Bogotá, vigencia 2018,
en el cual Catastro explica que el 70 por ciento de los predios de la ciudad está en propiedad
horizontal.

Figura 20. Informe movilidad Bogotá 2019, caracterización económica.
Fuente: www.movilidadbogota.com.co
Como se puede observar en la figura, en las localidades involucradas hay una media de
66% de población en estrato medio que es el público objetivo, las cuentas finales de la población
serían:
Población total de las 2 localidades: 2.273.766
(-) Menores de 9 años y mayores de 75 años: 377.444
(-) 33% de estrato alto y bajo
(-) 30% en viviendas que no son propiedad horizontal
(=) 876.100 personas
Aunque cada conjunto tiene un tamaño distinto, si se tomara como parámetro una población
media de 810 personas por conjunto (270 apartamentos con 3 residentes cada uno), se tendrían
1.081 conjuntos residenciales potenciales.

2.1.2. Proyección demanda del mercado
Según la experiencia del emprendedor, la opción más eficiente en costos de transporte de
productos es crecer en los conjuntos cercanos al sitio operativo existente, por lo tanto, de los 1081
conjuntos posibles, se proyecta la demanda de expansión de 2 sitios, sobre los 25 conjuntos que
están a menos de 600 metros del punto inicial.
Figura 21. Área geográfica cercana al punto actual de operación.
Fuente: Google Maps
En los dos sitios a realizar la expansión, y según la operación actual se tendría una demanda
de 100 productos por día por punto, con una población objetivo de 1200 personas. Lo anterior se
traduce a un promedio diario de $120.000 pesos por punto.
Se hará la labor de contactar a los administradores y dejar propuestas en cada recepción de
estos conjuntos, para lograr las entrevistas y posteriores acuerdos en los nuevos puntos.

2.1.3. Proyección oferta del mercado
Según los sondeos que se han hecho con la red de contactos del emprendedor, hasta agosto
2020, el mercado del vending en Colombia está compuesto por 15.000 puntos en funcionamiento,
distribuidos en 2 operadores dominantes que tienen por lo menos 10.000 máquinas en
funcionamiento, otras entidades que han comprado máquinas propias sumando 2.000 máquinas
más y operadores entrantes con 3 máquinas o menos que suman 3.000 máquinas adicionales. El
85% de esas 15.000 máquinas, funcionan en instituciones educativas y edificios de oficinas, un
7% en sitios comerciales, el restante 8% en otros lugares que incluyen los conjuntos residenciales.
Son entonces, un máximo de 1200 puntos en propiedad horizontal, un 80% de ellos (960) en la
ciudad de Bogotá distribuidos en 8 de las 14 localidades, pues son las que tienen un promedio de
estrato mayor al 3 según la Figura 20. Da una media de 120 máquinas por localidad, 240 teniendo
en cuenta las dos localidades incluidas en el mercado objetivo.
2.1.4. Punto equilibrio oferta- demanda de mercado
Como se mencionó en la sección 2.1.1, hay 1081 conjuntos residenciales, por tanto, se
estima que el 22% (240/1081) de propiedades horizontales en el mercado objetivo, tienen el
servicio de vending.
Este servicio no depende del precio sino de la disponibilidad de puntos. Los precios por
cada producto ofrecido en las máquinas tendrán un análisis detallado como parte del modelo de
compras que este proyecto construirá. El punto de equilibrio se deducirá por cantidad de sitios
posibles a instalar contra la disponibilidad de conjuntos residenciales.
En cuanto al sector en particular, hay 25 conjuntos potenciales, en uno de ellos está el sitio
en operación, se establece éste como punto de partida del 22% de oferta, puede haber interés de la
competencia en el mismo sector acelerando el ritmo de la oferta. Por experiencia del emprendedor

y por factores de competencias expuestos más adelante, se considera que podría haber un máximo
de 8 puntos de 25 con el servicio. Lo anterior establece los límites de las gráficas de oferta y
demanda.
Punto de Equilibrio
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Oferta en sector Demanda en el sector
Figura 22. Punto de equilibrio entre oferta y demanda de sitios en el sector.
Se comprueba que hay una oportunidad potencial de crecimiento en este sector de hasta 5
puntos, la meta es que 3 de los anteriores serán tomados por la empresa de este proyecto.
Por tanto, se concluye que en un plazo de 12 meses se debe iniciar contactos en otros
sectores de la ciudad, de tal forma que el negocio se siga expandiendo.

2.1.5. Pronóstico de ventas y comercialización del producto
Los 25 conjuntos residenciales del área tienen un tamaño de entre 250 y 800 apartamentos,
lo que da una demanda de entre 750 y 2400 personas por conjunto. Con un promedio de flujo de
1500 personas, se pueden obtener ventas diarias de 70 productos por sitio, con un precio medio de
$1480 pesos, se obtiene un estimado de una demanda de ventas por $2.664.000 al mes, con un
margen medio de 31% según el histórico del negocio actual, se tendría ingreso mensual de
$825.840 por punto. Este proyecto plantea una optimización del proceso, de la distribución de
productos y de proveedores para elevar el margen de 31% a 35%.
2.1.6. Factores de Competencia del mercado y distintivos del proyecto
El mercado de vending tiene oportunidades de crecimiento y amenazas de sostenibilidad,
es necesario conocer el entorno para lograr un modelo de negocio sostenible, viable y con una
expansión que balancee los riesgos. Se han identificado 9 factores de competencia que influyen en
este mercado.
Importación de las máquinas: Estos dispositivos automatizados, son producidos países
como Estados Unidos, Alemania, España y China. Aunque ya hay algunas empresas de Colombia,
que están produciendo sus propias versiones, aún no igualan la calidad y reconocimiento de las
marcas internacionales. Las empresas dedicadas a distribuir las maquinas a nivel nacional, ofrecen
los productos por un valor de hasta un 40% más de su precio en fábrica. El operador que decida
hacer el proceso de importación por su cuenta puede obtener un ahorro inicial de un 20%
(asumiendo el costo de importación) sin embargo, el soporte, la configuración de medios de pago
y la garantía le pueden generar mayores costos a largo plazo.

Soporte y repuestos: Al igual que las máquinas, la mayor parte de los repuestos es
importada por los distribuidores, los precios de los repuestos son en algunos casos el doble del
costo original. En cuanto a los servicios de soporte, existe una escasa oferta desde personal
independiente a los distribuidores lo que aumenta la dependencia de los operadores por sus
servicios.
Grandes operadores: El mercado del vending en Colombia, tiene hoy en día un oligopolio
de dos operadores con más del 75% de los sitios instalados, su poder de negociación influye en los
precios finales al público que puedan ofrecer, sin embargo, se ha demostrado en secciones
anteriores que existe un mercado cautivo en sitios residenciales y sitios de nuevos negocios.
Cultura de la compra autónoma: En algunos segmentos de clientes, existen personas con
cierta prevención al uso de tecnología y aunque las máquinas automáticas existen hace más de 10
años en el país, existen mitos acerca de la posibilidad de perder el dinero en una compra, o de tener
errores al manipular la máquina y de la posibilidad de que no le entregue el producto. Las
tecnologías actuales permiten mantener una tasa de error menor al 0,5% en las entregas, sin
embargo, hay que seguir realizando acciones para aumentar esa confianza en los clientes finales.
Relacionamiento: Como en otros servicios que no son necesidades esenciales, existe una
barrera de entrada en múltiples sitios, y es lograr presentar la oferta de servicio para obtener su
correspondiente aprobación, la probabilidad de lograr el contacto con una presentación de parte de
un conocido es mayor que, si se busca un contacto en frío enviando propuestas impresas a los sitios
candidatos.
Precios competitivos vs volumen de compra: Los usuarios de las máquinas, en especial
los que las usan en conjuntos residenciales, son conocedores de los precios de cada producto en
tiendas de barrio y supermercados, por tanto, su expectativa es obtener precios similares en las

máquinas dispensadoras. Lograr esos precios implica, que el operador debe asegurar una cadena
de suministro de productos, con unos costos de al menos un 30% por debajo de los precios al
público. Sin embargo, lograr esos costos puede requerir negociaciones de alto volumen de compras
por semana, por lo que para este mercado es un reto continuo la consecución de productos en
precio favorable.
Productos saludables: Las tendencias recientes en hábitos de alimentación, apuntan a
tener dietas balanceadas entre calorías y nutrientes. Por lo cual, puede haber exigencia de los
administradores de sitios para que, en el portafolio de productos exhibido, se incluya un porcentaje
de alimentos nutritivos en conjunto con los otros productos de pasabocas y bebidas azucaradas. Lo
anterior no tendría ningún inconveniente para un operador, si así mismo hubiera un alto interés de
compra por parte de los usuarios. Se puede definir mejor este fenómeno con una frase del
emprendedor de Pasabocas y Bebidas: “A los clientes les gusta ver una manzana y un yogurt en la
máquina, los miran y dicen que es bueno tener esas opciones, luego compran un Chocorramo con
una coca cola y se van”.
Métodos de control autónomo: Las máquinas dispensadoras, se pueden controlar de
forma remota, esta opción no viene habilitada por defecto en la configuración de los distribuidores,
requiere la conexión y configuración de dispositivos adicionales con conexión a una red. A esta
opción se le llama “Telemetría”, en Colombia es provista por al menos 4 proveedores locales.
Permite un control más cercano del comportamiento de las compras y reduce el tiempo de solución
de posibles incidentes. Su costo mensual es desde $40.000 hasta $200.000 pesos por punto, por lo
que se debe estudiar su viabilidad de acuerdo con el nivel de ventas y beneficios obtenidos.

Salud pública: Los eventos ocurridos en 2020 como el COVID-19 con cierta probabilidad
de repetirse con futuras pandemias, cambiaron el estilo de vida de la mayoría de las personas, para
este mercado algunos de los efectos de esa situación han sido, entre otros:
I. Cierre de colegios, universidades y edificios de oficinas donde había servicios con máquinas dispensadoras.
II. Restricción de uso de zonas comunes en conjuntos que son candidatos para el servicio.
III. Aumento de exigencias en medidas de limpieza, manipulación de alimentos y contacto con superficies.
IV. Aversión al uso de elementos que hayan tocado otras personas como barandas, botones de ascensor y tableros
de las máquinas dispensadoras.
2.1.7. Determinación de precios /estrategia de comercialización del producto
En cada punto, es necesario mantener un surtido atractivo para los clientes, los factores
identificados que debe cumplir ese surtido son:
I. Productos de marcas reconocidas, con publicidad en medios masivos.
II. Rotación de productos, dos productos nuevos por mes, productos que se reintegran luego de dos meses sin
ofrecerse, mantener productos con un promedio de venta de al menos 4 por día, por punto, cambiando su
ubicación dentro de la máquina periódicamente.
III. Por lo menos dos bebidas sin azúcar añadida por cada 6 referencias ofrecidas.
El siguiente es el listado de los productos más demandados en máquinas similares y su
correspondiente precio.

Figura 23. Productos de mayor demanda en el negocio actual y su precio a agosto 2020.
Fuente: Reporte de ventas de la empresa Pasabocas y Bebidas.
Cabe mencionar que los productos más vendidos son: Bom Bum, Coca Cola de 400 ml,
Galleta Gol, Chocorramo y Tostacos Picantes. Los productos bajos en azúcar y con contenido de
fruta aparecen desde el puesto 18 hacia dentro del top 50 de los ofrecidos.
En cuanto a estrategias de comercialización, se debe tener en cuenta que quien hace todo
el trabajo de cada venta es la máquina automática, por tanto, para que la misma tenga alta demanda
se debe asegurar que:
• La ubicación de la máquina sea de alto tráfico
• El estado de limpieza y organización de los productos sea impecable
• La atención a posibles incidentes sea en máximo 48 horas
• Se asegure existencia de producto
2.2. Estudio Técnico
Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones tecnológicas para
producir los bienes o servicios que se requieren, lo que además admite verificar la factibilidad

técnica de cada una de ellas. Este análisis identifica los equipos, la maquinaria, las materias primas
y las instalaciones necesarias para el proyecto y, por tanto, los costos de inversión y de operación
requeridos, así́ como el capital de trabajo que se necesita (Rosales, 2005).
2.2.1. Definición técnica y conceptual del proyecto – producto
El objeto de la empresa es prestar un servicio de venta de alimentos a través de máquinas
automáticas dispensadoras. El producto de este proyecto es la expansión y mejoramiento de los
procesos del negocio de la empresa Pasabocas y bebidas. Una parte esencial del negocio es la
máquina dispensadora, tanto del negocio actual como de la expansión que plantea el proyecto, a
continuación, se describen las características técnicas de las dos versiones que se manejarán de
este equipo.
Usos permitidos y no permitidos de esta máquina
I. Esta máquina está diseñada para expender alimentos, dulces, bebidas, tentempiés y productos similares
previamente embalados. No se permite el uso de productos alimentarios no embalados.
II. No se permite el uso de esta máquina al aire libre ni en entornos en presencia de vapores inflamables o
explosivos.
III. Esta máquina no está diseñada ni debe usarse para expender artículos inflamables o explosivos, ni artículos que
no se puedan expender de manera segura dejándolos caer en el contenedor de recogida.
IV. Esta máquina no es adecuada para la instalación en zonas donde puedan utilizarse chorros de agua.
V. La máquina no debe ser utilizada por personas (incluso menores de edad) cuya capacidad física, sensorial o
mental esté reducida, o que no dispongan de experiencia y conocimiento, excepto que sea bajo supervisión o
instrucción. En el caso de los menores de edad, es necesario supervisarlos para que no jueguen con la máquina.
Margen aceptable de temperatura ambiental de funcionamiento: Este equipo ha sido
diseñado y probado para funcionar apropiadamente a un margen de temperatura de 10C a 32C

(50F a 90F) en viento en calma (Humedad relativa del 45%, sin condensación). El uso en
condiciones ambientales que estén por fuera del margen de prueba puede ocasionar
comportamientos o rendimientos inaceptables.
Condiciones de almacenaje: La máquina puede almacenarse a un margen de temperatura
de -18C a 68C (0F a 155F). Temperaturas de almacenaje menores que 0C (32F) exigen que
el operario tome las precauciones exigidas para eliminar el agua del sistema de condensación antes
de almacenar la máquina.
Uso en zonas interiores únicamente: Esta máquina está diseñada para ser utilizada
únicamente en entornos interiores. Entorno interior se define como el interior de una estructura
construida con cuatro paredes y un techo, y lo suficientemente protegida de las condiciones
ambientales y no sujeta a los efectos del clima. Cualquier otro uso es una contravención directa de
estas instrucciones y dejará sin validez la garantía de la máquina y sus componentes.

Máquina de 35 pulgadas, para Máquina de 28 pulgadas, para

conjuntos de más de 400 unidades. conjuntos de menos de 400 unidades.
Características Técnicas Características Técnicas

Altura: 183 cm Altura: 180 cm
Anchura: 112 cm Anchura: 90 cm
Profundidad: 98 cm Profundidad: 85 cm
Tamaño del contenedor: 1,5 metros Tamaño del contenedor: 1,1 metros
cúbicos cúbicos
Peso: 231 Kg Peso: 171 Kg
Amperios en funcionamiento: 3 A Amperios en funcionamiento: 2,5 A
Carga del refrigerante: 0,213 Kg Carga del refrigerante: 0,213 Kg
Figura 24. Descripción de las Máquinas dispensadoras de 35 y 28 pulgadas.
Fuente: Fichas de producto de fabricantes CRANE y AMS.
2.2.2. Ingeniería del proyecto – procesos productivos
En el emprendimiento, se estiman 4 procesos como básicos para la operación.
Proceso de surtido: Tiene las actividades necesarias para abastecer a diario cada máquina,
con productos del portafolio y según una planeación de mercadeo. El proceso será descrito más
adelante en la sección 3.2.3.2.

Proceso de compras: Ahora se presentan a manera de diagrama de flujo con responsables
(swimlane), las actividades de un proceso vital que se debe realizar al menos dos veces por semana,
conservando así el flujo de productos para la venta. Consiste en las compras a realizar con
proveedores, según las políticas de producto descritas en las secciones del estudio de mercado.
Figura 25. Proceso de Compras en Pasabocas y bebidas.
Fuente: Procesos de la empresa Pasabocas y Bebidas.
Proceso de control financiero: Como parte de los entregables del proyecto, se propone
desarrollar un proceso financiero formal para la empresa.
Proceso de limpieza diaria
Antes de dejar la máquina después de cada visita, es necesario inspeccionar y limpiar la
máquina de la siguiente manera:
I. Cristal – interior y exterior – utilizar un producto de limpieza para cristales y toallas desechables.
II. Parte frontal del panel monetario – no utilizar productos de limpieza a base de amoníaco porque pueden
ocasionar el agrietamiento prematuro de la superficie de policarbonato. En el caso de las unidades
equipadas con pantalla táctil, nunca rociar directamente el producto de limpieza sobre la pantalla táctil,

tampoco permitir el ingreso de líquidos a la pantalla. Aplicar el producto de limpieza a una toalla desechable
y posteriormente a la tableta o la pantalla táctil. Tratar la pantalla táctil como se haría con cualquier
dispositivo electrónico sensible y nunca usar materiales de limpieza abrasivos.
III. Contenedor de recogida – Interior y exterior – Limpiar los derrames o residuos con un jabón suave y una
solución acuosa y posteriormente secar con un paño.
2.2.3. Tamaño del proyecto
Para determinar el tamaño del proyecto se hará un comparativo entre los principales
aspectos de la capacidad instalada y de la proyectada para el final de los 12 meses del proyecto.
Figura 26. Tamaño del proyecto
Como puede verse, habrá diferencias en los 4 aspectos de capacidad, por lo que este
proyecto es estratégico para la organización.

2.2.4. Localización del proyecto
El proyecto se ejecutará en la ciudad de Bogotá, Colombia, en conjuntos residenciales, en
la zona de la Colina campestre, estrato 4, un promedio de 3 habitantes por apartamento, se puede
observar el detalle en la Figura 21. Área geográfica cercana al punto actual de operación.
2.2.5. Organización del proyecto
Como parte del mejoramiento y expansión del emprendimiento, se va a construir una
propuesta de estructura en aspectos de procesos, finanzas, legal, estructura organizacional,
personal.
Por ejemplo, en finanzas se quiere establecer un conjunto de criterios para determinar si un
producto a vender será rentable, en la parte legal se establecerá un mecanismo para monitorear los
cambios en el entorno del negocio de vending y las normas de propiedad horizontal, en estructura
organizacional se determinarán las condiciones para decidir si conviene contratar una persona
adicional.
2.2.6. Requerimiento para el desarrollo del proyecto
Para el desarrollo del proyecto, se necesita asegurar tres aspectos importantes, acerca del
emprendimiento, acerca de la legislación y acerca de la dirección del proyecto.
2.2.6.1. Requerimientos del Emprendimiento
I. Este proyecto depende de que el negocio a ampliar opere normalmente.
II. Este proyecto depende de la estabilidad en las normas y leyes de comercio existentes al iniciar el proyecto.
2.2.6.2. Requerimientos de Legislación
Existen dos normas que permiten el funcionamiento de este servicio dentro de los conjuntos
residenciales.
I. DECRETO 1060 DE 2009, (marzo 31), el cual permite a los administradores, explotar las zonas comunes para
mejorar las finanzas del conjunto.

II. El parágrafo 2º del artículo 19 de la Ley 675 del 2001, que dice que, los administradores de la propiedad
horizontal tienen la potestad de autorizar la explotación económica de los bienes comunes para la venta de
productos, la instalación de máquinas dispensadoras o negocios con fines lucrativos.
2.2.6.3. Requerimientos de la dirección de Proyectos
Serán descritos al detalle en la sección 3.2.2.2.
2.2.7. Supuestos y restricciones del proyecto
Para el desarrollo de este proyecto, se han identificado supuestos y restricciones que serán
ampliados más adelante en las secciones de inicio y planificación.
2.2.7.1. Supuestos
I. El emprendimiento permitirá conocer información detallada de dedicaciones de tiempo y rentabilidad obtenida.
II. El emprendedor aprobará las metas propuestas en la misma semana de ser presentadas.
III. El emprendedor estará dispuesto a cambiar su forma de administrar información e indicadores y a probar
opciones de herramientas.
IV. El proceso será implementable al negocio en el primer mes posterior a su definición.
V. Las grandes superficies seguirán ofreciendo promociones periódicas en bebidas y productos de pasabocas para
surtir la o las máquinas y mantener flujos de compra.
VI. Se tendrá acceso a la información completa de operación, indicadores y problemas actuales en cada proceso.
VII. Los administradores de los sitios estarán dispuestos a firmar un contrato formal para que el servicio se mantenga
operativo al menos un año en el mismo punto.
VIII. Las normas y leyes laborales vigentes al inicio del proyecto se mantendrán hasta lograr el producto del proyecto.
2.2.7.2. Restricciones
I. Costos: En total se estiman $56 millones de pesos de recurso de la organización, sin tener en cuenta el dinero
que pueda entrar de los inversionistas.
II. Tiempo: Los cambios en el negocio tomarán 12 meses, lo cual incluye la fase de investigación y recomendaciones
que tomaría 9 meses.

III. Normatividad: Las opciones del proyecto deben estar enmarcadas dentro de las leyes vigentes para el territorio
de Colombia y en especial tener en cuenta normas relacionadas con el comercio de alimentos, impuestos a
pequeñas empresas y servicios dentro de instalaciones de conjuntos residenciales y edificios empresariales.
IV. Movilidad: Se tendrá que realizar la mayor cantidad de trabajo viable de forma virtual y a distancia, debido a
que por temas de salud mundial hay restricciones en esta época para actividades que requieran interacción
directa con las personas.
V. Geográficas: El proyecto se desarrollará en el territorio colombiano, utilizando idioma español, moneda pesos
colombianos y sistema métrico.
2.3. Estudio Financiero
Se ha realizado un estudio de la viabilidad financiera de este proyecto, utilizando como
base los datos de la operación actual, las proyecciones de costos y ventas de acuerdo con lo
observado en el mercado.
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto
El producto del proyecto corresponde con una operación ampliada y estable, por tanto las
inversiones que se proyectan corresponden con las compras de las máquinas y los gastos de
montaje de cada nuevo punto, el primer año, se estima una inversión de $32,5 millones de pesos,
de ahí en adelante, se estima tener el respaldo de inversionistas que hayan visto las oportunidades
que brinda el negocio y quieran ser parte de los beneficios sin tener que dedicar tiempo o trabajo
en la operación diaria.

Figura 27. Fuentes de Inversión del proyecto.
Se presenta un plan de inversiones para los próximos 3 años, con un incremento anual
equivalente a la inflación. No se tiene contemplado recurrir al sistema financiero por créditos
adicionales.
2.3.2. Definición y determinación de costos y gastos de operación
Se identifican tres usos de capital que tendrá la nueva operación del emprendimiento,
gastos indirectos, que incluyen mantenimiento y depreciación; costos de producción, que incluyen
los gastos indirectos y agregan la mano de obra requerida, finalmente gastos de administración y
ventas, que incluyen los costos de transportes y arrendamientos.

Figura 28. Presupuestos de Gastos Indirectos
Como componente que más influye en los gastos indirectos se tiene la depreciación
estimada, teniendo en cuenta una vida útil de las máquinas de 10 años, aunque por especificaciones
puede ser de hasta 20 años, se está teniendo en cuenta un riesgo de obsolescencia.
Figura 29. Gastos de producción proyectados

Se estima un consolidado de gastos de producción por año que tiene en cuenta la mano de
obra y los gastos indirectos, se van incrementando a medida que se van incorporando nuevos
puntos en operación, lo anterior será balanceado con las ventas estimadas por cada uno de esos
años. Para tener en cuenta en las variaciones del costo de mano de obra, el primer año se tiene
sueldo de sólo una persona dedicada en la operación por medio tiempo, el segundo año dos
personas en medio tiempo y el tercer año dos personas en tiempo completo, lo cual multiplica por
cuatro la dedicación de personal en dos años. La ventaja es que esas mismas dos personas podrían
gestionar hasta 2 puntos de operación más en los siguientes 2 años, claro está, con los procesos
optimizados como lo plantea este trabajo de grado. El incremento en cada salario se estimó con un
5% por año.
Figura 30. Gastos de operación proyectados.
Finalmente se estiman gastos adicionales de arrendamientos por espacio de las maquinas
dentro de los conjuntos residenciales y gastos de los recorridos para realizar el surtido de cada
punto.

2.3.3. Determinación de fuentes de financiación, costo de capital y uso de fondos
Como se presentó en la sección 2.3.1, las inversiones provienen de capital del emprendedor
en el primer año, para luego incorporar fondos desde inversionistas privados que, a cambio de un
porcentaje de la rentabilidad lograda en la operación, disponen de dinero para la compra de las
máquinas. No se tienen cálculos de créditos u otros productos del sistema bancario.
Figura 31. Fuentes de Inversión del proyecto.
2.3.4. Flujo de caja del proyecto
Para estimar el flujo de caja se incorporan ahora las estimaciones de ingresos por ventas.
La operación actual, tiene un promedio de ventas mayor al que se presenta para el primer año, se
está tomando $105 mil pesos de venta diaria como cifra conservadora previendo cambios en las
variables económicas del país, por tanto, los indicadores financieros resultantes pueden ser
mayores en el ejercicio real de la operación. Por ejemplo, para calcular las ventas del tercer año se
estima una venta por día y por máquina de $125 mil pesos (la optimización en la combinación de
productos y una periodicidad óptima de surtido va generando el aumento de ventas año a año),
tomando 3 máquinas por 30 días y por 12 meses se obtiene el estimado de ventas por $135 millones
de pesos.

Figura 32. Proyecciones de ventas para el período 2020-2022
En cuanto a los egresos, fueron detallados en la sección 2.3.2, al integrar ambas
proyecciones, se obtiene un flujo de caja proyectado. En la Figura 33 se observa cómo, en el primer
año de operación, las inversiones son mayores que los ingresos. En los dos años posteriores, se
logra un flujo neto positivo, bajo el supuesto que el emprendedor no requiera retirar los
rendimientos de forma anticipada.

Figura 33. Flujo de caja proyectado, Pasabocas y Bebidas.
2.3.5. Proyección de estados financieros del proyecto
Se presenta ahora un estado de resultados y un balance general, incluyendo las
proyecciones para los años desde el 2020 hasta el 2022. Se toman como base los resultados de los
anteriores análisis, permiten más adelante concluir acerca de la salud financiera del negocio.

Figura 34. Estado de Resultados proyectado.
Se presenta en el balance general proyectado una evolución gradual en los activos hasta un
valor de $245 millones y pasivos hasta un valor de $105 millones, se puede ver que el negocio es
viable y va generando valor a través del tiempo.

Figura 35. Balance general proyectado - Pasabocas y Bebidas
2.3.6. Determinación del flujo de caja neto del proyecto
Se han tomado los resultados del flujo de caja proyectado y se le ha adicionado el Valor
Actual Neto, lo anterior permitirá el cálculo de indicadores financieros.

Figura 36. Flujo de caja neto proyectado
Utilizando una inflación estimada de 5% se calculan los valores actuales de cada período,
luego aplicando la fórmula para Valor Actual Neto se obtiene un valor de:
VAN = $101,843,232 (Ciento un millones, ochocientos cuarenta y tres doscientos treinta
y dos pesos colombianos).
2.3.7. Determinación tasa de descuento del proyecto
Para el cálculo de los indicadores del proyecto se ha determinado una tasa de descuento del
5%, teniendo en cuenta que la inflación en Colombia se ha mantenido en el rango entre un 2% y
7% por los últimos 10 años, tendiendo a estabilizarse alrededor de un 4% en los últimos 5 años.
Figura 37. Histórico del índice de precios al consumidor en Colombia
Fuente: www.dane.gov.co

2.3.8. Evaluación financiera del proyecto
Ahora se calculan los indicadores que permitan concluir sobre la viabilidad financiera,
utilizando los datos del flujo de caja neto del proyecto.
Figura 38. Flujo de Caja con Indicadores.
Se observa una tasa interna de retorno del 101%, lo cual es mayor a la tasa de expectativa
del emprendedor. Las inversiones en el negocio pueden tener un retorno de la inversión en un
factor de 4,28 que es el cálculo del ROI. En unos 18 meses es posible recuperar la inversión lo
cual aumenta la rentabilidad del año 2 en adelante.
2.3.9. Análisis de sensibilidad y planes de contingencia
Para realizar un análisis de negocio proyectado al futuro, es necesario medir la
incertidumbre de las distintas variables para saber así cuál de ellas tiene un mayor efecto sobre los
resultados financieros esperados. La hipótesis es que puede haber una gran influencia en los
siguientes factores: (1) Nivel de Ventas, (2) Salarios, (3) Arriendo pagado en cada sitio y (4) Costo
inicial de las máquinas dispensadoras. El análisis de sensibilidad permitirá conocer las respuestas
a preguntas que se pueden dar en las decisiones de negocio de la operación como, por ejemplo:

I. ¿Si las ventas se incrementan en un 20% que tanto se podría incrementar en cantidad o remuneración del
personal?
II. Si un administrador propone un valor de arriendo mayor en un punto que pueda vender un 20% más de la media,
¿Qué tanto margen hay para pagar de más sin sacrificar rentabilidad?
III. ¿Vale la pena comprar una máquina un 20% más costosa para un punto que puede vender un 20% más de la
media?
IV. Si hay una baja en las ventas, ¿Qué conviene más, instalar una nueva máquina de menor valor o renegociar
arrendamientos?
V. Si la media de ventas real es un 20% por debajo de las ventas reales. ¿Sigue siendo rentable el negocio?
El método para este análisis de sensibilidad ha sido el siguiente:
I. Se han tomado una variación neta del 40% en las 4 variables elegidas, con puntos intermedios de -20%, -10%,
0%, +10% y +20%, obteniendo así 20 escenarios diferentes.
II. Para cada variable y cada punto de variación se han calculado indicadores financieros.
III. Se realiza un comparativo del valor actual neto para ver la dimensión del impacto en el flujo de dinero.
IV. Se realiza un comparativo de la tasa interna de retorno y de la relación costo beneficio, para conocer el valor
que se obtiene por los recursos invertidos.
V. Se calcula la variación total en los indicadores causado por la variación del 40% de cada variable.

Figura 39. Análisis de Sensibilidad con 1 variable de ingresos y 2 de costos
Luego de aplicar el método anunciado se tiene puede concluir que la variable más sensible
es el nivel de ventas que con una variación del 40% genera variaciones de 56% en los indicadores.
La variable menos sensible es el costo de arrendamientos de los sitios, el cual sólo impacta en un
2% los indicadores al variar un 40%.
Planes de contingencia: El análisis de sensibilidad brinda una base que aporta en la toma
de decisiones del negocio. Por ejemplo, alineados con las preguntas del inicio de esta sección, se
pueden tener las siguientes contingencias:
I. Mejorar las condiciones del recurso humano cuando aumentan las ventas: Si las ventas se incrementan en un
20%, las condiciones del personal se pueden mejorar un 10%. Obteniendo además del beneficio financiero un
fortalecimiento del equipo para obtener aún mejores resultados.
II. Obtener un punto atractivo en ventas justifica ofrecer un incremento en el arriendo: Si un administrador
propone un valor de arriendo mayor en un punto que pueda vender un 20% más de la media, se puede ofrecer
incrementos hasta de un 40%.

III. Pagar una máquina más costosa se justifica por un punto con alta demanda: Conviene equipar con opciones
de tecnología de control y medios de pago una máquina en un punto que pueda vender un 20% más de la media,
incluso si el costo adicional de la máquina es por aumento en la tasa de cambio, vale la pena pagarlo.
IV. En puntos con baja de ventas conviene mantenerlos instalando una máquina de menor costo: Si hay una baja
en las ventas, no es buena idea pedir descuento en el arriendo al administrador del sitio pues su efecto en las
finanzas no es significativo comparado con el detrimento en el relacionamiento con la propiedad horizontal.
V. Ante una baja de ventas no es conveniente retirar puntos: El negocio sigue siendo atractivo con bajas hasta de
un 20% en las ventas, recuperar los equipos no compensa el esfuerzo de conseguir un nuevo sitio de operación.
2.4. Estudio Social y Ambiental
2.4.1. Definición del impacto social y ambiental
El impacto social del proyecto de expansión y mejoramiento del emprendimiento que
ofrece servicio con máquinas de vending se define como un consolidado de impactos positivos y
negativos sobre la comunidad del mercado objetivo. Cada sitio donde opera el servicio beneficia
a la totalidad de residentes de los conjuntos residenciales en donde se establece, corresponde una
población de entre 800 a 3200 personas por sitio. La valoración del impacto social se detalla más
adelante en la sección 2.4.2.
El impacto ambiental también incluye las oportunidades y amenazas que, para el medio
ambiente, signifique la operación de la máquina dispensadora, los desperdicios que genere y los
consumos de energía que requiera. En las secciones siguientes, se presentará el análisis de ciclo de
vida del producto con el flujo de entradas y salidas y se calculará el impacto bajo criterios P5 y
determinando la huella de carbono según PAS 2050. Los criterios por utilizar en las valoraciones
del impacto a población y medio ambiente serán definidos a continuación.

Figura 40. Escalas de valoración propuestas para afectaciones sociales y ambientales.
2.4.2. Análisis, descripción y categorización de beneficios y costos sociales. Balance
social
Los beneficios sociales al proyecto serán analizados en la figura siguiente, los
identificados, son positivos para los residentes de los conjuntos residenciales donde opera el
servicio de vending. Las valoraciones se alinean con las definidas en la sección 2.4.1.

Figura 41. Análisis de impactos Sociales.
La población más beneficiada con este servicio corresponde con cuatro grupos a saber:
I. Acceso a pasabocas y bebidas a personas que tienen restricciones para salir de su conjunto residencial, como,
por ejemplo, niños en edad escolar, adultos mayores y personas con afecciones de salud que tengan
recomendación médica para permanecer en el hogar.
II. Trabajadores en modalidad remota, con poco tiempo durante el día para desplazarse a sitios comerciales.
III. Trabajadores del conjunto residencial que puedan aprovechar pausas dentro de su jornada laboral.
IV. Personas que, en horarios de cierre del comercio, requieran una opción de alimentación inmediata, dentro de la
seguridad de su conjunto.

2.4.3. Análisis, descripción y categorización de beneficios y costos ambientales.
Figura 42. Análisis de impactos ambientales.
Se ha identificado cinco aspectos de entorno que pueden verse afectados por la operación
de cada sitio, las afectaciones son negativas, aunque bajas comparadas con otros servicios que
tienen en funcionamiento los conjuntos residenciales como plantas de agua, plantas eléctricas,
ascensores y sistemas de vigilancia.

2.4.4. Análisis del ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado
(EcoIndicador 99).
El análisis de ciclo de vida del producto utilizando el EcoIndicador 99, se construyó sobre
las indicaciones dadas en el Manual Práctico de Ecodiseño del gobierno vasco. Así mismo se
tomaron de esta fuente los valores numéricos de los ecoindicadores, los cuales expresan el impacto
ambiental en función de la cantidad o unidad propia de los materiales o procesos utilizados en el
mejoramiento y expansión del emprendimiento de vending. Se han definido cinco fases relevantes
en el ciclo de vida del producto de este proyecto, de acuerdo con el tipo de procesos, por lo tanto,
son fases diferentes a las que se estimarán más adelante en el cronograma. Las fases son:
I. Dirección del Proyecto: Actividades de escritorio, talleres de requisitos, desplazamientos para entrevistas o
consecución de materiales, intercambios de información.
II. Mejoras de Proceso: Actividades de escritorio, interacción con distintos interesados, desplazamientos para
implementar las mejoras en los sitios e intercambios de información.
III. Desarrollo de software: Actividades de escritorio, uso de herramientas de software, almacenamiento de
información en la nube e intercambios de información
IV. Instalación de Sitios: Transporte de las máquinas, embalado y desembalado, insumos iniciales, pruebas de
equipos, actividades de surtido, configuración, acta de recibo y configuración de precios.
V. Operación inicial de Nuevos sitios: Transporte del surtidor, movimiento de inventarios y productos, surtido de
productos, actualización de planillas, labores de limpieza y ubicación de residuos.
A continuación, se presenta una relación de los materiales y procesos en cada fase del ciclo
de vida.

Figura 43. Materiales y procesos en el ciclo de vida del proyecto.
Ahora, para cada uno de los materiales y procesos se ha estimado la cantidad por fase y se
calcula la cantidad utilizando el indicador y cantidades en unidades de mili punto EcoIndicador
99.

Figura 44. Estimación de unidades de mili punto EcoIndicador.
Se puede observar, que la mayor cantidad de unidades se generan en la fase de la operación
inicial de sitios, este proyecto desarrolla actividades en paralelo a la operación de dos sitios por al
menos 45 días, debido a que es necesario evaluar el impacto de las mejoras. La carga ambiental
total del proyecto es de 67,869 unidades de mili punto, esto es un 0,7 de la carga ambiental
promedio de un habitante de ciudad de nivel de ingreso medio (99,000 unidades de mili punto).
Por lo que el impacto del proyecto completo es medio bajo.

2.4.5. Definición de flujo de entradas y salidas.
El diagrama de flujo de la Figura 45, muestra las entradas en forma de materia y energía
(combustible y energía eléctrica), los procesos o etapas del proyecto y las salidas en forma de
residuos y emisiones.
Figura 45. Ciclo de Vida Ambiental con entradas y salidas.

Se pueden observar los diferentes resultados de cada proceso, algunos que contribuyen a
los objetivos del proyecto como los documentos y otros que requieren un manejo adecuado y
estrategias de respuesta como los residuos, emisiones, ruido y vertimientos.
2.4.6. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM.
El cálculo del impacto ambiental bajo los criterios del Green Project Management puede
ser consultado en la matriz de sostenibilidad que ayuda a percibir qué tan sostenible es el proyecto
en los aspectos ambiental, social y económico, permitiendo conocer los impactos generados en
cada uno de los citados aspectos y posibilitando establecer acciones y/o medidas que ayuden a
mitigar aquellos que tienen efectos negativos y a potenciar los que apalancan en buena medida la
sostenibilidad. Cada uno de los aspectos se valora de acuerdo con la siguiente escala: +3 Impacto
negativo alto, +2 Impacto negativo medio, +1 Impacto negativo bajo, 0 No aplica o Neutral, -3
Impacto positivo alto, -2 Impacto positivo medio, -1 Impacto positivo bajo. Son 39 categorías
quiere decir que el mayor valor sería 117, un proyecto con cero sostenibilidad y el menor valor
sería -117, lo cual significa altamente sostenible. Se valorará la sostenibilidad desde tres puntos de
vista, económica, ambiental y social, en cada aspecto se dará una breve justificación de la
calificación obtenida y al final se analizará el resultado con respecto a la sostenibilidad completa
del proyecto.

Figura 46. Matriz de Sostenibilidad - parte 1
En los primeros aspectos se calcula un total de -25 de -51 puntos posibles, por tanto,
deberían plantearse estrategias de mitigación relacionadas con la sostenibilidad económica y
ambiental.

Figura 47. Matriz de Sostenibilidad - parte 2
En la segunda parte, se obtiene un puntaje de -38 de -57 puntos posibles, se obtiene un total
de -63, lo cual indica que el proyecto es muy sostenible según los parámetros del estándar GPM.
2.4.7. Cálculo de huella de carbono.
Luego de una investigación por entornos similares a los de la operación de un sitio de
vending, se logró determinar que un cálculo del consumo de una persona con una dieta media de
calorías, con automóvil y una actividad del 30% de su tiempo en labores de trabajo con informática,
es similar a la operación de una máquina de vending por el mismo año. Entonces se utilizó una
herramienta web de la página carbonfootprint.com, con los parámetros más similares posibles.

Figura 48. Cálculo de huella de carbono para un sitio de operación en un año.
Fuente: www.carbonfootprint.com
Como resultado, se obtiene una huella de carbono estimada de 5 toneladas métricas por
año, lo que quiere decir que se tendrían una huella de carbono de 10 toneladas métricas para los
dos puntos que entran en operación. El indicador muestra que es un impacto bajo y es coherente
con el cálculo del Ecoindicador 99 realizado en la sección 2.4.4.

2.4.8. Estrategias de mitigación de impacto ambiental
Las siguientes son estrategias que se aplicarán y serán parte de las recomendaciones a
realizar al emprendimiento para su operación de largo plazo.
I. Iluminación LED: Usar este tipo de bombillas tanto en las máquinas como en las utilizadas para los sitios de
almacenamiento, se debe verificar su buen funcionamiento, libre de corto circuitos o cables degradados que
impliquen una pérdida de energía por calentamiento.
II. Reducción del uso de plásticos en la logística de productos a surtir: Utilizar siempre bolsas ecológicas en la
recepción de pedidos para el inventario de productos a vender. Evitar que se incluyan por defecto, costos por
bolsas plásticas. En caso de recibir bolsas, conservarlas para reutilizarlas la mayor cantidad de veces posible.
III. Clasificación de desperdicios: Se recomendará al personal de compras y de surtido, que, al abrir cajas o
empaques de varios productos, se debe asegurar que, al eliminarlos, se utilice la caneca destinada para plásticos
y si hay cartón también usar la caneca correspondiente, de esta forma facilitar todo el proceso posterior de
reciclaje.
IV. Eliminación del uso de papel: Se hará la utilización de controles de actividad de compras, de surtido, de control
de efectivo, de indicadores financieros y de comunicación con interesados por medios electrónicos.
V. Mantenimiento preventivo de las máquinas: Se requiere planificar revisión periódica de las máquinas para
asegurar que en su funcionamiento no haya pérdidas energéticas, además que el nivel de ruido se mantenga por
debajo de los 70 dbA como lo exigen normas internacionales.
VI. Verificación de cumplimiento de estándares: Las nuevas máquinas deben cumplir con normas que aplican para
el mercado del vending que son:
• 83/23/EEC (93/68/EEC), Directiva de baja tensión.
• 89/336/EEC, Directiva de CEM.
• 60335-1, Seguridad de aparatos eléctricos caseros y similares.
• DIN VDE 0700 T224, Requisitos de seguridad para máquinas y dispositivos de control de uso
comercial automáticos y operados por monedas.

• EN 55022 Clase B, Límites y métodos de medición de las características de radio interferencia de
equipos informáticos.
• IEC 801-1, Compatibilidad electromagnética para la medición y el control de procesamiento
industrial. Parte 1: General.
• IEC 801-2 Parte 2; Requisitos de descarga electrostática para equipos de control de medición de
procesos industriales.
• IEC 801-3 Part3 3; Requisitos para los campos electromagnéticos irradiados.
• IEC 801-4 Parte 4; Transiente rápido eléctricamente.
• IEC 801-5 Borrador; Requisito de inmunidad contra sobretensión.
• IEC 801-6 Borrador; Inmunidad a las perturbaciones transmitidas e inducidas por radiofrecuencia.
• EN 50082-1, Requisitos genéricos de inmunidad; Sector residencial, comercial y de Iluminación.
• UL541 para máquinas refrigeradas
VIII. Cumplimiento de protocolos de bioseguridad: En las labores de manipulación de los alimentos, se debe asegurar
que todos los involucrados tengan certificación vigente de manipulación de alimentos. Además del uso
obligatorio de guantes desechables únicos para cada rutina, gorro que abarque el cabello y delantal dedicado.
Se debe asegurar las rutinas de lavado de manos e implementos de limpieza previo a cada surtido de las
máquinas.
3. Inicio y Planeación del Proyecto
Se presentarán cada uno de los componentes de planificación del proyecto, alineados a
mejores prácticas descritas en la guía para la administración de proyectos PMBOK® del PMI®.
La integración del proyecto define toda la gestión que hace directamente el director del proyecto,
es en donde se consolidan los resultados del trabajo y donde se construyen los informes del estado
del proyecto. Como primer paso, se definirá el acta de constitución del proyecto.

3.1. Acta de Constitución del Proyecto
Título: Expansión de un Emprendimiento que opera Máquinas Vending: Consiste en un
proyecto aplicado, que va a evaluar las condiciones del mercado de alimentos con máquinas
automáticas, va a tomar las experiencias de un emprendimiento existente que ya tiene una de estas
máquinas en operación y va a plantear qué hacer para que se convierta en un negocio ampliado,
sustentable, rentable y que permita generar nuevos empleos.
3.1.1. Justificación del Proyecto
El emprendimiento existente tiene información de productos, clientes, ventas y operación,
que es valiosa para replicar y mejorar, el primer paso necesario era tener una sucursal operativa,
este paso ya está dado, es el momento de intervenir para llevar al negocio a otro nivel. El negocio
del vending es una muy buena opción de inversión, siempre y cuando se logre escalar (varios
puntos de operación) para capturar beneficios de una economía de escala.
3.1.2. Producto del Proyecto
La expansión y el mejoramiento tienen un producto principal que es la expansión de la
organización actual, con tres sucursales en lugar de una, con un modelo de negocio replicable y
sostenible en el tiempo, con procesos estándar y políticas para el mejoramiento continuo.
3.1.3. Alcance de alto nivel del Proyecto
El proyecto realizará un diagnóstico inicial, luego intervendrá los procesos internos,
logístico, financiero, de talento humano y de ventas. Obtendrá el apoyo de inversionistas externos
para la compra de las máquinas dispensadoras de cada sucursal y evaluará los resultados de las
primeras recomendaciones para definir un modelo replicable.
Cronograma de alto nivel del Proyecto

El proyecto se ha realizará entre los meses de mayo de 2020 y mayo 2021, se espera tener
toda la optimización definida al mes de Julio 2020, una línea base definida en marzo 2021 y la
instalación de los sitios en Mayo 2021.
Figura 49. Cronograma de Alto nivel del proyecto.
3.1.4. Presupuesto de Alto nivel del Proyecto
A continuación, se presenta un resumen de los costos presupuestados, más adelante en el
análisis financiero, se distribuyen en las reservas y las actividades.
Figura 50. Presupuesto de Alto Nivel del Proyecto.

3.1.5. Restricciones
I. Costos: El negocio tiene un capital de inversión de $23 millones de pesos, las labores de la investigación, de
análisis de opciones, de prueba en el entorno del emprendimiento actual, tienen un presupuesto de $20 millones
de pesos. Los desarrollos de herramientas y compras para los sitios nuevos se estiman en $13 millones de pesos.
La reserva de contingencia será de $5 estará distribuida dentro las mismas estimaciones de las actividades (en
los $23 más $20). En total se estiman $56 millones de pesos de recurso de la organización, sin tener en cuenta el
dinero que pueda entrar de los inversionistas.
II. Tiempo: Los cambios en el negocio tomarán 12 meses, lo cual incluye la fase de investigación y recomendaciones
que tomaría 9 meses.
III. Personal: Para la investigación y recomendaciones se necesitará disponibilidad de 8 horas semanales del
estudiante, de 2 horas semanales de personas que vayan contribuyendo con información y soporte, además de
una dedicación de 2 horas quincenales del asesor para el proyecto de grado.
IV. Normatividad: Las opciones del proyecto deben estar enmarcadas dentro de las leyes vigentes para el territorio
de Colombia y en especial tener en cuenta normas relacionadas con el comercio de alimentos, impuestos a
pequeñas empresas y servicios dentro de instalaciones de conjuntos residenciales y edificios empresariales.
V. Movilidad: Se tendrá que realizar la mayor cantidad de trabajo viable de forma virtual y a distancia, debido a
que por temas de salud mundial hay restricciones en esta época para actividades que requieran interacción
directa con las personas.
VI. Geográficas: El proyecto se desarrollará en el territorio colombiano, utilizando idioma español, moneda pesos
colombianos y sistema métrico.
3.1.6. Autoridad del Director del Proyecto
El director de proyecto tendrá autoridad sobre la asignación de recursos a involucrar,
métodos de gestión del proyecto, adquisición de recursos y ejecución de cambios en los procesos
de gestión.
El director de proyecto no tendrá autoridad sobre las aprobaciones de cambios para aplicar
en los procesos del negocio, sobre el portafolio de productos, decisiones de compra, decisiones de

proveedores o de inversionistas, son decisiones que pertenecen al emprendedor y su equipo de
trabajo.
3.1.7. Riesgos iniciales
Causa Efecto Impacto Probabilidad Nivel Impacto

Por objeciones acerca de Demora en De 4 a 8 semanas de Alta (60%) Bajo (8 de 52
beneficios para la aprobación de los atraso en la puesta semanas)
comunidad de los administradores en marcha de nuevos
conjuntos y acerca de de sitios. sitios.
condiciones de operación
de las máquinas.
Por haber pocas Podría De 2 a 10 Media (50%) Bajo
opciones tecnológicas en requerirse mayor semanas de atraso (10 de 52
el mercado, para el desarrollo propio por actividades de semanas)
control remoto de estas de herramientas. control de datos del
máquinas. negocio.
Por cambios en Variación Disminución Baja (30%) Alto
políticas de precios y en los índices de de 10% en la (10% de un
promociones en los rentabilidad rentabilidad de los 30%
proveedores. reales. productos a ofrecer. esperado)
Por no tener Se De 4 a 8 Baja (30%) Bajo
personal formalmente pueden dilatar semanas para (8 de 52
contratado hasta que tareas de obtener beneficios de semanas)
haya un equilibrio mejoramiento del las mejoras.
financiero. negocio.
Por Habría De 2 a 10 Media (50%) Bajo
desconocimiento de que probar varias semanas de atraso (10 de 52
detalles del negocio. estrategias de por tareas que se semanas)
mejora por tengan que repetir al
proceso. cambiar la
estrategia.
Tabla 1. Registro de Riesgos Iniciales.
3.1.8. Dependencias del Proyecto
I. Este proyecto depende de que el negocio a ampliar opere normalmente.
II. Este proyecto depende de la estabilidad en las normas y leyes de comercio existentes al iniciar el proyecto.
3.1.9. Registro de Supuestos
La recomendación del PMBOK® es que, tanto al acta de constitución como al enunciado
del alcance, se les complemente con un registro de supuestos, que pueda ser actualizado a medida

que el proyecto avance. Se presenta a continuación la primera versión de este registro para este
proyecto en particular.
Figura 51. Registro de supuestos del Proyecto de Grado.
Aunque los supuestos deberían estar en responsabilidad de externos al equipo de trabajo,
haya algunos a nombre del gerente de proyecto, en estos habrá aprobación externa según como se
definió en el acta de constitución.
Aprobaciones
Patrocinador (Sponsor): Martha Rodríguez
Director del proyecto (Project manager): Ricardo Junco
Cliente (Emprendedor): Juan Esteban Junco

3.2. Plan de gestión del proyecto
Se presenta ahora el plan de dirección del proyecto, con sus componentes de planes de
gestión y línea base, comenzando con la gestión de involucramiento de interesados.
3.2.1. Gestión del Involucramiento de Interesados
Una responsabilidad clave del director de proyectos, consiste en mantener una
comunicación directa y cercana con los interesados. Es necesario establecer cuál es el nivel de
participación que requiere el proyecto por parte de cada uno, para luego compararlo con el nivel
de participación identificado. Las diferencias son las que necesita superar el director de proyecto,
mediante estrategias de involucramiento. Algunos interesados se oponen por desconocimiento de
los beneficios, otros porque no han sido escuchados. Las secciones siguientes de este documento
presentan todo el proceso de identificación, análisis y posibles estrategias a implementar en el
proyecto de Expansión y Mejoramiento del Emprendimiento.
3.2.1.1. Plan de gestión del involucramiento de Interesados
El plan incluye, estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento de los
interesados. Se inicia con la definición de niveles de participación y luego con las estrategias para
la participación de estos.
Niveles de participación
Para este proyecto se clasificará a los interesados en cinco niveles de acuerdo con su nivel
de participación, los niveles son:
Líder: Un interesado que además de tener un apoyo activo en actividades y en lograr los
recursos requeridos por el proyecto, realiza acciones para lograr mayor apoyo de otros que son
neutrales, opositores o desconocedores.

De apoyo: Es quién participa activamente en su día a día, con trabajo y conversaciones que
construyen parte de los resultados y objetivos del proyecto. Ha identificado sinergias entre los
intereses del proyecto y sus propios intereses.
Neutral: Es quien conoce del proyecto, conoce su alcance y entregables esperados. Sin
embargo, no ha decidido tomar acciones de apoyo para el proyecto y/o no es parte de su función
tomar esas acciones y/o no le interesa apoyar el proyecto pues aún no ha encontrado coincidencias
entre sus intereses y los beneficios del proyecto.
Opositor: Es quien conoce del proyecto, conoce su alcance y entregables esperados. Ha
decidido tomar acciones de oposición o rechazo hacia una parte del proyecto, hacia los interesados
o hacia los procesos que son parte del proyecto.
Desconocedor: Es quien no conoce del proyecto, no conoce su alcance o entregables
esperados. Por lo tanto, no ha decidido tomar acciones de apoyo para el proyecto y/o no es parte
de su función tomar esas acciones y/o no le interesa apoyar el proyecto pues aún no ha encontrado
coincidencias entre sus intereses y los beneficios del proyecto.
Acciones para aumentar el nivel de participación
Para lograr que un interesado pase de ser desconocedor u opositor a neutral, de neutral a
apoyo y de apoyo a líder, se plantean ocho acciones, la combinación de estas se convertirán en una
estrategia para un interesado en particular.
I. Identificar las motivaciones e intereses del interesado en particular. ¿Qué necesidades tiene? ¿Qué objetivos
debe cumplir? ¿Qué lo motiva?
II. Identificar y presentar el “Por qué” del proyecto, tener claros los beneficios y poderlos orientar a las motivaciones
del interesado.
III. Escuchar acerca de las inquietudes y preocupaciones del interesado con respecto al proyecto.

IV. Presentar puntos en común entre lo que necesita el proyecto y lo que motiva al interesado.
V. Lograr una propuesta del interesado en cuanto a cómo apoyaría al proyecto y de qué forma se sabe si ese apoyo
obtiene resultados.
VI. Establecer un compromiso de apoyo con el interesado de manera consensuada.
VII. Lograr que sea el interesado mismo quien pueda identificar si su apoyo está generando los resultados
comprometidos.
VIII. Recibir inquietudes y buscar opciones de solución a dificultades, que pueda presentar el interesado en sus labores
de apoyo al proyecto.
Técnicas de Identificación para utilizar
Para la identificación de los interesados, tanto al inicio como en cada seguimiento del
proyecto, será importante elegir de entre diferentes opciones según lo permita el entorno y según
la información disponible.
I. Análisis de Documentos: Tomar información documentada de procesos, políticas, proyectos anteriores y datos
publicados, en donde se logren identificar roles y personas que pueden apoyar o ser afectados de alguna forma
por el proyecto.
II. Interesados Conocidos: Entrevistar a interesados conocidos acerca de qué otras personas o grupos pueden influir
en alguna medida al proyecto.
III. Juicio de Expertos: Tomar contacto con interesados clave, patrocinador, directores de otros proyectos y gerentes
funcionales, para que aporten con referencia de interesados para tener en cuenta.
Seguimiento a interesados
Se recomienda actualizar la documentación de interesados, como el registro y clasificación
de estos, como parte de las labores de seguimiento de avance del proyecto. Se propone realizar por
lo menos los siguientes seguimientos:

I. Nuevos interesados, cada semana, se evalúan posibles actores que pueden influir y que no estén aún
documentados en el registro de interesados.
II. Nivel de participación, cada mes del proyecto, se deciden ajustes a las estrategias definidas y se definen
estrategias para los nuevos interesados.
III. Resultados de las estrategias, cada tres meses, en donde se evalúen los resultados de las estrategias ejecutadas,
el nivel de recursos utilizados, los ajustes necesarios en la interacción con los interesados y las lecciones
aprendidas para aplicar en adelante.
3.2.1.2. Identificación de Interesados
Estudiar los intereses y expectativas de las personas que tengan relación con el proyecto,
permite anticiparse a estrategias para lograr los beneficios y disminuir la oposición. Este proyecto
busca capitalizar beneficios de una oportunidad para ampliar un negocio existente. Se presentará
una descripción de los tres involucrados claves y luego una tabla con la valoración para otros nueve
con una importancia media.
El primer involucrado a mencionar, quien por su nivel de fuerza e intensidad tendrá la
mayor atención, corresponde con el emprendedor, el dueño del negocio quien espera los beneficios
de la expansión permite el acceso a la información de operación del negocio y permite probar las
hipótesis que el trabajo de grado genere.
En nivel de importancia, los administradores de los sitios en donde se instalen las máquinas
son aliados clave para asegurar condiciones de operación, de surtido diario y tarifas cómodas de
arrendamiento de espacio. En este proyecto serán protagonistas para que permitan las estrategias
para obtener eficiencias y hacer el negocio más rentable.

Como tercer involucrado clave, se tiene a los posibles inversionistas, ellos con su aporte de
recursos harán posible la compra de nuevas máquinas y le imprimen un impulso al negocio pues
debe cumplir los beneficios que ellos esperan.
Figura 52. Análisis de involucrados del proyecto de grado.

En perspectiva, los involucrados con disposición de apoyo son mayoría, con solo dos
posibles opositores que tendrían una baja fuerza, por tanto, se tiene un entorno favorable para
desarrollar el proyecto.
3.2.1.3. Matriz de Dependencia - Influencia
Alineado con la identificación de interesados, se han ubicado ahora en la matriz de
dependencia (participación) e influencia (autoridad). Como resultado, quedarán clasificados en
cuatro cuadrantes.
Figura 53. Matriz de Dependencia- Influencia del Proyecto de Grado.
Se observa entonces que en todos los cuadrantes hay al menos dos de los interesados
identificados. Se proponen las siguientes estrategias para mantener y aumentar la participación de
los interesados.
Alta autoridad- Baja Participación (Cuadrante A): Interesados como los inversionistas,
requieren que se asegure y se haga un seguimiento de los beneficios acordados. La estrategia de

comunicación con ellos sería mensual y cada vez que lo demanden, les interesa conocer niveles de
rentabilidad de su inversión.
Alta autoridad- Alta Participación (Cuadrante B): Estos son los interesados clave del
proyecto, son quienes requieren mayor atención, más información, tanto de la operación, como de
las actividades de mejoramiento del proyecto, como de la investigación de nuevos puntos y de
nuevos inversionistas.
Baja autoridad – Alta Participación (Cuadrante C): Corresponde con el equipo de
trabajo y los usuarios del servicio que aportan constantemente retroalimentación para conocer el
efecto de las mejoras. Requieren un apoyo continuo, que se les facilite su participación, que se les
guíe y reconozca.
Baja autoridad – Baja Participación (Cuadrante D): Son interesados que en cualquier
momento pueden cambiar en su nivel de autoridad o en su nivel de participación. Por lo tanto,
requieren un seguimiento periódico e incluirlos como fuentes de riesgos con probabilidad media y
baja.
3.2.1.4. Formato para la Resolución de Conflictos y gestión de expectativas
No será necesario un formato específico para este propósito por la autonomía que se dará
al equipo, ya que una parte clave de los interesados corresponde con el equipo de trabajo, a quienes,
adoptando la filosofía de las metodologías ágiles, se les va a dar toda la autonomía posible, esto
implica la toma de decisiones en la asignación de tareas, la estimación de las métricas de
desempeño y resolución de conflictos. Para los demás interesados, se establecen las siguientes
pautas.

3.2.1.4.1. Resolución de Conflictos
En casos de desacuerdo, lo cual también puede ser una situación de beneficio para encontrar
opciones creativas en el proyecto, se establecen 4 pasos que logren la construcción de un acuerdo
o descubrimiento:
Paso 1: Entender las motivaciones e intereses de cada parte además de espacio completo
del problema.
Paso 2: Escuchar los argumentos de ambas partes, con un diálogo constructivo que permita
encontrar opciones de construcción.
Paso 3: Elegir una opción que permita beneficios a ambas partes y además la obtención de
ventajas no identificadas al inicio del conflicto.
Paso 4: Establecer compromisos con el acuerdo y realizar un seguimiento posterior a su
cumplimiento.
3.2.1.4.2. Gestión de expectativas
Para reducir riesgos de malentendidos y aportar valor real a los interesados del proyecto,
es necesario tener claridad en las expectativas desde el inicio del proyecto. En este proyecto, se
establece un conjunto de preguntas que permitan el aterrizaje de expectativas.
¿Cuál es el valor esperado de la solución?
¿Por qué es importante el tema que estamos tratando?
¿Cómo se ha enfrentado el problema hasta ahora?
¿Qué está funcionando bien y debe continuar?
¿Qué opciones no hemos evaluado?
¿Cuál es el beneficio mínimo que se espera?

3.2.2. Gestión del Alcance del Proyecto
Al aplicarse un método predictivo de gestión del proyecto, las definiciones en el alcance
serán las que determinen los detalles en las demás restricciones del proyecto, los requisitos
describirán los entregables, los entregables definirán las actividades, las actividades definirán un
cronograma, los recursos del cronograma determinarán la estimación del presupuesto y la curva S
para el seguimiento. Así mismo, las decisiones en el alcance serán las que determinen aspectos de
calidad, gestión del riesgo, comunicaciones, interesados y adquisiciones.
Se presentarán ahora los aspectos de requisitos, enunciado del alcance y EDT, coherente
con la elaboración progresiva, esta primera versión de línea base del alcance, se podrá ajustar y
mejorar a medida que avance el proyecto.
3.2.2.1. Enunciado del Alcance
Este elemento de la planificación del proyecto complementa las descripciones del alcance
del proyecto, incluye también los requisitos que ya se han presentado en la sección anterior. A
continuación, se adicionan algunos componentes relevantes que aportan a tener una definición
completa de la línea base del alcance.
3.2.2.1.1. Descripción del trabajo del Proyecto
Construir los entregables del proyecto, lo cual incluye etapas del ciclo de vida y los
procesos de dirección de proyectos. Más específicamente el trabajo consiste en:
I. Realizar un diagnóstico de estado actual y futuro, que permita aterrizar las expectativas sobre las mejoras
necesarias y viables.
II. Crear una estructura de recursos, que dimensione las actividades del negocio, la cantidad y perfil de personas
que las realizarán y las responsabilidades a asignar.
III. Crear un proceso de Gestión Financiera, que facilite la toma de decisiones de compras, gastos, inversiones y
beneficios.

IV. Crear un proceso de Compras e Inventario, que guíe la gestión diaria de productos, logística con proveedores y
manejo de existencias de productos.
V. Establecer dos nuevos sitios en Operación, con todo lo necesario para operar, tanto físico como a nivel de
acuerdos y recurso humano.
VI. Crear un proceso para lograr inversión, que permita apalancamiento financiero de interesados externos con
expectativa de obtener rendimientos de su dinero.
VII. Realizar la dirección del proyecto, alineada a las mejores prácticas del PMI®, principalmente las contenidas en el
PMBOK®.
3.2.2.1.2. Hitos:
I. Aprobación de las mejoras a implementar.
II. Definición de requisitos.
III. Primera versión de la línea base.
IV. Ganancias tempranas: Primeros resultados de estructurar mejor el negocio.
V. Liberación de cada proceso.
VI. Acuerdo con administradores para cada nuevo sitio.
VII. Aprobación de apoyo financiero de parte de inversionistas.
VIII. Evaluación de resultados de las mejoras en procesos.
IX. Ajuste final y conclusiones.
Controles por realizar en el ciclo de vida del proyecto:
I. Cumplimiento de entregables.
II. Cumplimiento de hitos.
III. Aprobaciones de contenido.
IV. Ajustes según sugerencias del asesor.
V. Verificación de calidad.
VI. Validación de pertinencia.

3.2.2.1.3. Alcance del Producto
El resultado final del proyecto es un emprendimiento operando con dos sitios nuevos,
procesos estándar, rentabilidad mínima de un 20% y un modelo de negocio replicable a más sitios
y/o a más emprendimientos similares.
3.2.2.1.4. Lista de Entregables
Se tienen catorce entregables definidos, con los cuales se cumplirán los requisitos del
negocio, coinciden con los elementos del tercer nivel de la EDT, los cuales serán descritos en el
diccionario de la EDT en la sección 0:
I. Modelado de la situación actual
II. Recomendaciones de mejoras
III. Modelado de cargas de trabajo
IV. Perfiles y funciones estándar
V. Estructura de información financiera
VI. Proceso de gestión financiera
VII. Proceso de gestión logístico
VIII. Automatización para facilitar toma de decisiones
IX. Primer sitio nuevo operativo
X. Segundo sitio nuevo operativo
XI. Proceso para lograr inversión externa
XII. Plan de dirección del proyecto
XIII. Documentos del proyecto
3.2.2.1.5. Criterios de Aceptación
Cada uno de los entregables, tendrá por lo menos un criterio de aceptación, esta
información será presentada con mayor detalle en el diccionario de la EDT en la sección 0.

3.2.2.1.6. Exclusiones
Tan importante como definir lo que incluye el proyecto, es definir que no estaría incluido,
se procura que sea lo más relevante para que sirva de prevención de riesgos por expectativas no
aterrizadas y no que sea tan extenso que desvíe la atención del plan en lo que no se tendrá:
I. No se realizarán actividades de operación del emprendimiento para obtener la información base, por ejemplo,
surtir de producto la máquina expendedora o realizar las compras de producto.
II. No se harán recomendaciones de productos a comprar o de productos a dejar de ofrecer.
III. No se harán recomendaciones de proveedores a usar o de tipo de acuerdos con ellos.
IV. El proyecto no aportará capital al emprendimiento, sólo conocimiento, mejores prácticas y estructura.
V. No se hará un estudio de leyes, normas o entidades de control que puedan influir con el negocio.
3.2.2.2. Requisitos del Proyecto
Según la Guía para el Análisis de Negocios del PMI®. Un requisito es una condición o
capacidad necesaria para cumplir una necesidad. Hay varios tipos de requisitos que permiten
definir lo que debe cumplir un proyecto. En este trabajo, se han organizado en requisitos del
negocio, de interesados y de la solución, finalmente se relacionan los tres tipos en una matriz de
trazabilidad, la cual permitirá identificar que correspondencia hay entre cada requisito de la
solución y los requisitos de un nivel superior. Esto sirve de verificación para saber si cada uno de
estos requisitos están alineados con los objetivos del negocio.
3.2.2.2.1. Requisitos del Negocio e Interesados
Se inicia a describir los requisitos del negocio, son los que muestran el “Por qué” del
proyecto, para este proyecto hay cuatro aspectos clave que justifican que el proyecto exista. Cada
uno de esos aspectos se describirá de forma que cumpla las características de objetivo SMART
(específico, medible, realizable, relevante y limitado en el tiempo).

Figura 54. Requisitos del Negocio del Proyecto de Grado.
Es así como el futuro de este emprendimiento se puede resumir en un nuevo modelo para
que el negocio sea sostenible, una optimización de los procesos del negocio, una expansión en
cantidad de puntos de operación y un apalancamiento financiero por parte de inversionistas
externos con un perfil de tolerancia media al riesgo.
En un siguiente nivel de requisitos, se tienen en cuenta las expectativas que tienen los
interesados clave, sobre los beneficios que obtendrán del proyecto, se les llama requisitos de los
interesados. Cada requisito de la solución tendrá que alinearse a requisitos de la solución y/o de
interesados, de esa forma se asegura el criterio de trazabilidad en todo el alcance.

Figura 55. Requisitos de Interesados del Proyecto de Grado.
Como puede verse, los consumidores de los productos, el emprendedor, los
administradores de sitios, los inversionistas y el Project Manager son los perfiles clave que
determinan el éxito de este proyecto, son los mismos interesados con mayor importancia según lo
planteado en la sección 3.2.1.3.
3.2.2.2.2. Requisitos de la Solución
El mayor detalle del alcance se obtiene en las descripciones de los requisitos de la solución,
a cada uno se le asignará un identificador, una descripción y clasificación entre requisito funcional
o no funcional. Adicional a lo anterior se podría incluso tener atributos como un flujo de procesos,
un diagrama de datos, historias de usuario o escenarios de casos de uso, a estos recursos se

recurriría en un futuro si en la elaboración progresiva del proyecto se hace necesario para clarificar
el alcance de alguno de estos requisitos.
La primera parte, mostrará requisitos que tienen que ver con un diagnóstico inicial del
negocio, una definición de metas y procesos, además de los requisitos que tienen que ver con el
proceso de gestión financiera del negocio.

Figura 56. Requisitos de la Solución Proyecto de Grado – Primera parte.

Los requisitos funcionales definen procesos y acciones que puede brindar cada entregable,
de esta primera parte se pueden resaltar los análisis que puedan sacarse de los modelos y la utilidad
real que puedan brindar los componentes del proceso financiero.

Figura 57. Requisitos de la Solución Proyecto de Grado – Segunda parte.

Hay dos componentes clave en la segunda parte de requisitos, el top 10 de atributos de
calidad para los procesos y las funcionalidades esperadas en la herramienta para el seguimiento
del negocio, en esta parte no se sugiere algún sistema o método porque los requisitos deben
describir necesidades y no soluciones.

Figura 58. Requisitos de la Solución Proyecto de Grado – Tercera parte.

La tercera y última parte de los requisitos, que contiene sólo del tipo no funcionales, por
referirse a características de calidad, cumplimiento y/o atributos observables. Incluye las
condiciones que deben tener los dos nuevos puntos de operación, los elementos que debe tener el
proceso de conseguir inversionistas y los componentes de gerencia del proyecto.
Al ser un proyecto con un enfoque mayormente predictivo, el documento de requisitos
busca tener la mayor cantidad de aspectos claros desde una primera iteración, esto no descarta que,
en las próximas fases, dentro de la ejecución del proyecto, se vayan refinando, ampliando o
realizando cambios a estos requisitos presentados.
3.2.2.3. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
El concepto de trazabilidad consiste en asegurar que el alcance definido en los requisitos
está soportado por los objetivos y que los objetivos están suficientemente soportados por los
requisitos de tal forma que haya una alta probabilidad de cumplir con los beneficios del proyecto
si se cumple con la construcción de lo que establecen los requisitos.
Se han definido 47 requisitos de la solución, a cada uno de ellos, se les ha hecho el análisis
de alineación con alguno de los 4 requisitos del negocio y/o alguno de los 5 requisitos de
interesados. La alineación se ha calificado en 4 niveles, alta alineación que significa que ese
requisito de la solución es vital para el cumplimiento de los requisitos de mayor nivel, alineación
media que significa que el requisito de la solución aporta al cumplimiento de los requisitos de
mayor nivel, alineación media que implica relación entre lo que resultará de implementar el
requisito de la solución y el requisito de interesado o de negocio, por último, ninguna alineación
que identifica que aspectos no se aportan entre sí los requisitos.

Se puede observar, que los requisitos relacionados con el proceso financiero, con la
herramienta para facilitar los procesos de seguimiento diario de la operación y los procesos de
gestión del proyecto, son los más alineados. También se puede observar que cada uno de los 47
requisitos de solución está suficientemente sustentado con lo definido como justificación y las
expectativas de interesados.

Figura 59. Matriz de Trazabilidad de Requisitos del Proyecto de Grado.

3.2.2.4. EDT/ WBS
Teniendo la claridad de lo que se espera en el proyecto, se va a presentar el alcance
completo mediante una estructura de desglose, se hará de forma gráfica y luego se dará una
descripción de cada componente en un diccionario de la EDT.
3.2.2.4.1. Estructura de desglose del Trabajo
La siguiente EDT, se ha organizado en cuatro niveles a saber:
I. El título del proyecto
II. Entregables/ fases principales, a cada una se ha asignado un peso relativo al valor que aportan en el proyecto,
la suma de todos los elementos de este nivel conforma el 100% del alcance. Por ejemplo, cuando se tengan
disponibles los entregables 1.1 y 1.5 se puede decir que hay un 50% de cumplimiento de los entregables. Esta
asignación de peso servirá para hacer seguimiento por resultados y será complementaria al seguimiento por
costos que generalmente se hace en el método de valor ganado.
III. Entregables secundarios, es un desglose intermedio que servirá para agrupar los paquetes de trabajo y luego
para dar estructura a las actividades del cronograma.
IV. Como se ha procurado llevar cada rama hasta el mismo nivel, en el cuarto nivel se encuentran los 37 paquetes
de trabajo, los cuales tendrán total coherencia con los 47 requisitos definidos en la sección 3.2.2.2.2.

Figura 60. EDT del Proyecto de Mejoramiento y expansión del emprendimiento

Máquinas vending.
Esta estructura será el fundamento para el resto de la estructuración de la línea base del
proyecto tanto en temas de cronograma como de recursos y costos. En la sección 3.2.2.5, se
describe cada entregable principal. En la sección 3.2.2.6, será descrito cada paquete de trabajo.
3.2.2.5. EDP
La estructura de descomposición del producto corresponde con entregables que sólo se
refieran al producto final, por lo tanto, se han tomado los componentes de primer nivel de la EDT
que corresponden con parte del producto o el producto mismo.

Figura 61. EDP del Proyecto de Mejoramiento y expansión del emprendimiento

Máquinas vending.
A continuación, una descripción de cada uno de los seis componentes de la estructura de
descomposición del producto para este proyecto.
I. Diagnóstico de brechas por proceso: Consiste en un documento elaborado de forma progresiva, a medida que
se van identificando mejoras en los procesos, tanto en uso de recursos como en calidad.
II. Estructura de personal, perfiles y funciones: Modelo con las funciones que requiere la nueva operación,
distribuidas en los perfiles necesarios y con una estimación de cantidad de personas que deberían tener esos
perfiles.
III. Proceso de gestión financiera: Modelo con las recomendaciones para estimación de inventarios, determinación
de precios, rentabilidad por producto, estructura de gastos y plan de reinversión de rendimientos.
IV. Proceso de compras e inventario sistematizado: Consiste en los informes para toma de decisiones del negocio
y las herramientas que permitan analizar los datos para sustentar esas decisiones.
V. Dos nuevos sitios de operación: Registra el logro de poner en funcionamiento dos sitios adicionales al existente,
cada uno con su correspondiente máquina dispensadora, inventario y acuerdos.
VI. Proceso para atraer inversionistas: Documenta un proceso que permita hacer sostenible el modelo de negocio
para personas que quieran invertir dinero siendo dueños de las máquinas y recibiendo un porcentaje de
rendimientos de las ventas de esta en operación.

3.2.2.6. Diccionario de la EDT
En esta sección se podrá ver el resultado de tomar requisitos y EDT, relacionarlos y hallar
criterios de aceptación. Es una herramienta muy útil para guiar la construcción de cada entregable
y una referencia clave para entender todo el contexto del proyecto.
Figura 62. Diccionario EDT parte 1 – Título y primer entregable principal.
Se observa el detalle de elementos como el diagnóstico inicial y las recomendaciones de
mejoras, varios de ellos tienen como criterio de aceptación, la mejor práctica de hacer una
verificación (revisar que algo esté bien hecho), su responsable será el mismo que construya el

entregable; y luego una validación (revisar que algo cumpla expectativas y genere valor), su
responsable será el cliente, usuario o un representante de ellos dentro del equipo de trabajo del
proyecto.
La siguiente parte del diccionario de la EDT, mostrará el detalle de la estructura de personal
y proceso de gestión financiera a proponer para el negocio.

Figura 63. Diccionario EDT parte 2 – Segundo y tercer entregable principal.

En los entregables de la segunda parte del diccionario, se crean dos elementos clave para
la operación. La mediciones y criterios de decisión para asignar los recursos, lo cual le dará
estructura al negocio para que pueda incorporar nuevas personas con una guía clara de lo que
harán, lo que se espera que cumplan y sobre qué aspectos tienen autoridad.
Por otro lado, el proceso financiero, que será el foco para la toma de decisiones y será el
que confirme al negocio, en qué momento se pueden entregar rendimientos de dinero a los
inversionistas, al igual que en qué monto.
Tenemos ahora la tercera parte del diccionario, en donde se incluyen los componentes que
le permitirán al negocio organizar la logística, del éxito de este proceso dependerán indicadores
como nivel de inventario por producto (stock), nivel de rotación de inventario, días de inventario
por producto y criterios para realizar ajustes a precios, crear promociones para productos que
requieran un impulso y la dinámica clave de precio y demanda.
Se define que debe haber una herramienta para ese control de inventario, la herramienta
específica a utilizar no se establece aquí. En general, sea con un formato en papel o con una
herramienta ofimática como Excel, o con un aplicativo Web, lo importante es que se cumpla con
las funcionalidades y calidad establecidas en los requisitos de cada entregable.

Figura 64. Diccionario EDT parte 3 – Cuarto y quinto entregable principal.

Figura 65. Diccionario EDT parte 4 – Sexto y séptimo entregable principal.

Con las descripciones completas, se tiene un insumo muy importante para asignación de
responsabilidades, desglose a nivel de actividades, estimación de recursos y estimación de fechas
de entrega de cada entregable. Al igual que pasaba con los requisitos, es probable que la
elaboración progresiva y las solicitudes de cambios vayan ajustando la EDT y por consiguiente las
descripciones de su diccionario.
3.2.3. Gestión de las Comunicaciones
En este proyecto es clave que fluya la información entre los interesados para aterrizar
expectativas y asegurar que cada entregable aporte valor al emprendimiento.
3.2.3.1. Matriz de comunicaciones
El plan de comunicaciones organizado en forma de matriz presentará las interacciones
acordadas entre los interesados definiendo cuatro aspectos básicos:
¿Qué?: Se refiere al propósito y contenido que motiva la interacción entre los interesados.
A su vez, el contenido puede estar orientado a cuatro niveles, como lo establecen múltiples normas
y estándares, en los cuales la información va evolucionando, es llamado el modelo DIKW.
a. La D se utiliza para describir datos, en ese nivel se recopilan hechos, cifras, conteos, sin
comparaciones o índices, por ejemplo: “Hoy se han instalado 6 ventanas”.
b. La I significa información, es una evolución a los datos, se incluyen las comparaciones, los
indicadores, las tasas como, por ejemplo: “Con 6 ventanas instaladas, se cumplió un 85% del
objetivo planeado que eran 7 ventanas por día”.
c. La K es el siguiente nivel en donde la información se convierte en conocimiento, es en donde se
difunde, se comparte, se generan tendencias, pronósticos que permitan la toma de decisiones,
como por ejemplo: “El proyecto de instalación de acabados, ha completado un 115% de lo
planeado a la fecha, a este ritmo tendríamos un adelanto de 2 semanas, sin embargo los otros
proyectos paralelos van a tiempo por lo que hay un riesgo de tener que esperarlos hasta la fecha
programada para poder entregar a cliente”.

d. La W es el último nivel y corresponde con el conocimiento aplicado o sabiduría. Los análisis llevan
a las decisiones, tanto para el proyecto presente como para la organización y las personas como,
por ejemplo: “Serán transferidas dos personas a proyectos paralelos, que mitiguen el riesgo de
atraso en los mismos, nuestro proyecto reducirá el ritmo de entrega en 20%, para sincronizar la
entrega completa al cliente”.
Para este proyecto, el ¿Qué? contiene:
I. Formalización Inicio de Proyecto: Luego de revisado el caso de negocio, establecidas las expectativas acerca de
los objetivos del proyecto y de que se ha integrado un equipo de trabajo inicial, se realiza una sesión en donde
se acuerda una visión y metas únicas para el proyecto, se nombra al Project manager, además, se hace oficial el
apoyo con recursos para el proyecto.
II. Presentación del Plan: Puede tener varias fases, una con un plan inicial, otra con la línea base y otra con un plan
comparado con un 30% del avance del proyecto. En este escenario se revisan restricciones y posibles ajustes a la
planeación.
III. Talleres de toma de decisiones: Destinados para evaluar el alcance de las mejoras al emprendimiento, tanto en
temas financieros como logísticos y de recursos.
IV. Avance diario de tareas: Sesión corta de 15 minutos con el equipo de trabajo, al estilo de reunión de pie de
prácticas ágiles, se revisa que se logró ayer, que se hará hoy y que impedimentos se tienen que atender. Sólo
interviene quién tiene respuestas a esas preguntas.
V. Revisión de riesgos: Se harán de forma periódica para responder a preguntas como: ¿Qué acciones inmediatas
requieren los riesgos próximos? ¿Qué nuevos riesgos se identifican? ¿Qué actualizaciones requiere el registro de
riesgos? ¿Cómo va el uso de la reserva de contingencia? ¿Qué aprendizajes deja la gestión de los riesgos hasta
el momento?
VI. Entrevistas con Administradores: Son escenarios en los que se sustentan los beneficios del servicio con la
máquina de vending ante los administradores, consejo de administración o asamblea de los conjuntos
residenciales. Puede ser una presentación inicial, revisión de inquietudes o una sesión para formalizar acuerdos.

VII. Entrevistas con Inversionistas: Son escenarios en los que se presentan las ventajas y beneficios de apoyar el
negocio invirtiendo para la compra de una máquina dispensadora, se presentan las proyecciones, se acuerdan
los porcentajes de participación y la periodicidad para recibir el retorno de su inversión.
VIII. Informes de Estado: Presentación de Valor Ganado, Planificación Ganada e Indicador de Avance EDT, revisión
de pronósticos y posibles opciones de control del proyecto.
IX. Retrospectiva: Escenario al final de cada fase y del proyecto completo en donde el equipo de trabajo identifica
cómo puede coordinar el trabajo de una mejor forma y que acciones pueden hacer más efectiva la entrega de
resultados.
X. Reunión de cierre: Revisión de lecciones aprendidas recopiladas a lo largo del proyecto, recomendaciones para
la operación del emprendimiento y formalización de la liberación de recursos del proyecto.
XI. ¿Quién?: Describe los responsables de generar la información, quienes esperan o necesitan recibirla y quienes
pueden aportar al flujo de esa información. Para este proyecto, el ¿Quién? contiene:
• Emprendedor: Responsable del emprendimiento, cumple el rol de cliente, de usuario y de dueño de
producto.
• Project Manager: Responsable de los objetivos del proyecto, coordina el trabajo del equipo, responsable
de se haga la gestión de riesgos e interesados.
• Técnico Desarrollo: Encargado de las mejoras que tengan que ver con automatización, herramientas y
tecnología.
• Administradores de sitio: Personas que representan a la comunidad que utiliza los servicios del
emprendimiento.
• Inversionistas: Personas interesadas en obtener parte de los beneficios que la operación del negocio
ofrece.
• Proveedor: Quienes suministran productos de lo que se venderán en las máquinas y quienes suministran
servicios y otros bienes para la operación del negocio.
• Comunidad conjuntos: Clientes finales del servicio.

¿Cuándo?: Define el momento oportuno en el cual se debe entregar o recibir
determinada información, puede ser algo que deba comunicarse en un momento planeado
específico o tenga un disparador o tenga repeticiones con cierta periodicidad. Para este proyecto,
el ¿Cuándo? contiene:
• Al inicio del proyecto
• Cuando se complete una tarea específica
• A diario
• Cada mes
• Al final del proyecto
¿Cómo?: Así como hay un contenido, un público y un momento oportuno, también hay
una forma adecuada para compartir la información, el cómo se refiere a esa forma, va desde
conversaciones y correos, a presentaciones formales y eventos. Para este proyecto, el ¿Cómo?
contiene:
• Conversaciones
• Mensajes de correo
• Reuniones
• Carga de información (push)
• Comités externos
• Informes formales
Como resultado del anterior análisis, se presentará la matriz de comunicaciones resumida
de este proyecto.

Figura 66. Matriz de Comunicaciones Resultante.

3.2.3.2. Flujograma de las comunicaciones
Luego de establecidas las principales estrategias de comunicación en el plan, se presentan
ahora 3 flujogramas de procesos, relacionados con la transferencia de información dentro de la
toma de decisiones y la operación de la empresa, los cuales están también relacionados con el
alcance del proyecto.
Aprobación de una mejora a la operación
Figura 67. Flujograma para aprobación de una mejora a la operación.
Este flujo será utilizado durante el ciclo de vida del proyecto, en cada oportunidad que se
tengan mejoras identificadas para implementar en el negocio, pueden ser de tipo operativo,
financiero, de compras o tecnológicas.

Consiste en un taller de aprobación de requisitos, en donde se verifica el cumplimiento de
criterios de aceptación, según lo definido en el plan de calidad del proyecto. El emprendedor es
quien da esa aprobación y el equipo de trabajo adapta las tareas siguientes para que la mejora se
implemente. En caso de no aprobación se hacen preguntas de validación, que permitan encontrar
opciones para ajustar el trabajo y los entregables para revisar en un nuevo taller de requisitos.
Otro flujo clave, tiene que ver con las tareas a realizar en la instalación de cada nuevo
punto, esto será útil tanto para los sitios iniciales incluidos en el desarrollo de este proyecto, como
en los sitios futuros en la continua expansión del negocio.
Instalación de un nuevo sitio de operación
Figura 68. Flujograma para instalación de un nuevo sitio de operación.
Se observa entonces una interacción entre los proveedores de las máquinas, el operador y
el personal del sitio en donde se hace la instalación, es necesario verificar condiciones del sitio,

condición física y funcionamiento de la máquina, además de un surtido inicial de los productos,
finalmente el personal del conjunto da su aval para el inicio de operaciones.
Surtido de máquina por punto
Figura 69. Surtido de Máquina por punto.
Como último flujo clave, se presentan las actividades necesarias para hacer el surtido de
productos en cada punto, actualizando los sistemas de información y reportando resultados al
operador que es el mismo emprendedor del negocio de vending.
3.2.3.3. Glosario de terminología común
Se presentan diez términos comúnmente utilizados en el negocio del vending, lo cual
permitirá manejar un lenguaje común entre el emprendedor y el equipo del proyecto:
Auditoría: Consiste en el proceso de consultar las operaciones de venta, diagnósticos de
hardware y eventos que ha tenido la máquina dispensadora desde la última revisión. Las máquinas

tienen opciones reservadas con clave para esta consulta. Existe un registro de auditoría total que
contiene el historial completo de la máquina y la auditoría reprogramable para recoger datos por
períodos y borrarla para nuevos datos.
Bandeja: Se le llama así a cada nivel del interior de la máquina en donde se ubican los
espirales que contienen los productos, existen modelos con 5,6 y 7 bandejas. Se ubican a una altura
de 15 a 25 centímetros de acuerdo con la altura de los productos que se van a surtir.
Espiral: Alambre curveado y recubierto para la manipulación de alimentos, que está
anclado a un motor y tiene espacios para ubicar los productos, existen espirales con 4 espacios
para productos más grandes como bebidas de 600 mililitros y otros con hasta 14 espacios para
ubicar allí paquetes de galletas o chocolatinas.
MDB: MDB significa "Multi Drop Bus". En relación con las máquinas expendedoras, esto
se refiere a una tecnología de conexión para dispositivos periféricos (validadores de monedas,
lectores de billetes, etc.). Es una tecnología estandarizada al inicio de los noventa, se ha convertido
en el lenguaje estándar de los periféricos del vending, sin embargo, para conectarse con
dispositivos modernos requiere interfaces de traducción, ese aspecto complica las modificaciones
y adaptaciones que se quieran realizar a una máquina dispensadora comercial.
Operador: Se le llama operador al empresario que administra y opera un servicio de
distribución con máquinas automáticas dispensadoras, muchas veces es también el dueño de esas
máquinas, está respaldado por un servicio técnico, es responsable de mantener las máquinas a
punto y con producto siempre disponible para los usuarios.
PH: Es una abreviatura para Propiedad Horizontal, y corresponde con un tipo de vivienda
de varios pisos donde cada propietario tiene su propio espacio y comparte con otros la propiedad
del terreno. Estas propiedades tienen unas leyes y reglamentos específicos que permiten a los

residentes compartir el espacio, respetando ciertos límites, teniendo derechos de uso y respetando
los derechos de sus vecinos.
Planimetría: Así se le llama a la configuración de productos en una máquina,
generalmente representada en una matriz de bandejas, espirales, producto, precio y ubicación.
Cada máquina dispensadora tiene una distribución de espacios, dentro de la cual el operador decide
cómo ubicar los productos de acuerdo con espacios, temperatura y estrategia de mercadeo, que es
similar a la estrategia para organizar vitrinas en establecimientos de venta directa al público.
Surtido: Corresponde con la labor que realiza un operador, de ubicar productos dentro de
la máquina dispensadora de acuerdo con una planimetría, disponibilidad en el inventario y en una
frecuencia suficiente para asegurar continuidad de ventas en la máquina dispensadora.
Telemetría: La telemetría en el vending consiste en el acceso remoto que permite conocer
el estado de funcionamiento de cada máquina, así como de cada uno de sus componentes, permite
conocer información de las ventas de los productos y el número de billetes y monedas que hay en
la máquina. Además, puede permitir ejecutar acciones de forma remota, como venta a distancia,
cambios de precios o solución de alarmas.
Vending: Es la venta de productos a través de Máquinas Automáticas. Simplemente
introduciendo monedas, billetes, fichas o tarjetas y pulsando un botón o girando una perilla
obteniéndose el producto seleccionado. Nació para satisfacer la necesidad del hombre de adquirir
todo tipo de artículos en las mejores condiciones de higiene y calidad, en cualquier horario y lo
más pronto posible. El tener una o más máquinas vending, implica el tener un vendedor las 24
horas del día los 365 días del año, el cual no recibe sueldo, no pide vacaciones, no necesita seguro
social ni prestaciones, lo que si requiere es un mantenimiento óptimo, disponibilidad de dinero
para el cambio y producto suficiente para atender las necesidades de los clientes.

3.2.4. Gestión del Cronograma del Proyecto
Luego de definidos los paquetes de trabajo y su correspondiente peso dentro de todo el
alcance del proyecto, se define ahora toda la estructura del cronograma. Para ello se ha utilizado
la herramienta Microsoft Project de la cual se han obtenido la mayoría de las figuras de este
capítulo. En algunos casos como en el listado de actividades, se ha utilizado también Microsoft
Excel, para dar formato a datos construidos en Microsoft Project.
3.2.4.1. Listado de Actividades
Para la estimación de actividades, se utiliza la descomposición como herramienta, alineado
con el estándar del PMI para EDT, los entregables se subdividen en por lo menos dos paquetes de
trabajo, en cuanto a las actividades, si se permite que cada paquete de trabajo en por lo menos una
actividad, en todos los casos se ha utilizado relación Fin a comienzo para establecer predecesoras.
Se estableció como fecha de comienzo el día 1 de mayo de 2020. Para la estimación de las
duraciones se utilizó estimación análoga con proyectos de consultoría realizados anteriormente
por el autor. Para facilitar el análisis, se ha dividido el análisis por los entregables principales del
proyecto.

Figura 70. Listado de Actividades – Parte 1.
Se muestra el primer entregable principal, que corresponde con el diagnóstico de brechas,
es una fase de 16 tareas cortas de análisis y que le dan forma a cada una de las mejoras que se van
a proponer e implementar en el desarrollo de este proyecto. La estructura de personal es clave para
establecer reglas de negocio que permitan al emprendimiento las contrataciones y administración
de carga de trabajo a medida que vaya creciendo en puntos de operación. En este entregable, hay
una dedicación mayor en el análisis de cada actividad de la operación, tanto del emprendimiento
existente como de experiencias de otros operadores del servicio de vending en la misma ciudad.

En el entregable del proceso de gestión financiera, se va a construir la base para la toma de
decisiones, tanto de inversiones como de niveles de rentabilidad. Es una de las fases más largas
del proyecto porque va tomando los resultados de otros análisis de recursos, compras e inventario,
para proporcionar una visión integrada al empresario, del estado real y pronósticos de su negocio.
Además de la estructura de recursos, será clave establecer criterios para encontrar combinaciones
de productos óptimas a surtir por máquina, el nivel de inventarios a mantener por producto para
mantener los niveles de ventas y los montos máximos de compras en productos que se estén
probando o que tengan un descuento especial, procurando que las fechas de vencimiento permitan
un almacenamiento por cierto tiempo antes de ser exhibidos. Aquí también se encuentra la
implementación de todas las mejoras identificadas en las demás fases, sobre una herramienta con
opciones para actualizar ventas por sitio, actualizar productos y precios, visualizar el nivel de

inventario disponible, actualizar la configuración de productos por sitio y tomar las decisiones de
compra.
Este proyecto incluye tanto mejoramiento de procesos como expansión del negocio, para
ésta última parte, se presentas las actividades del entregable “Dos nuevos sitios de operación”. Se
trata de los pasos necesarios para conseguir puntos con alta probabilidad de ventas, tomar contacto
con los administradores, establecer acuerdos con ellos y luego toda la instalación del punto con su
máquina dispensadora, espacios de almacenamiento, cámara de vigilancia, formatos de control
para incidentes y control de protocolos de bioseguridad. En conjunto con fortalecer los procesos y
encontrar nuevos sitios de operación, se requiere una búsqueda de aportes de inversionistas para
fortalecer el músculo financiero de la empresa. En línea con lo que el proceso financiero defina,

se podrán establecer proyecciones de beneficios para quienes deseen ser parte del negocio a cambio
de un porcentaje de los márgenes efectivos.
También se presentan todas las actividades que permiten el logro de resultados con el
equipo de trabajo, utilizando mejores prácticas de dirección de proyectos. De la guía del
PMBOK®, se han tomado elementos clave y se ha realizado una consolidación en algunas
actividades clave dentro del cronograma, son pocas actividades si se compara con los procesos de
dirección de proyectos, buscando un balance entre reflejar el seguimiento y dar suficiente espacio
en el cronograma, a las actividades de construcción de resultados visibles hacia cliente. Por último,
se han establecido seis hitos que permitan un seguimiento de alto nivel del proyecto, se irán
actualizando al tiempo con las actividades de tal forma que en cualquier momento se puedan
reportar al cliente.

3.2.4.2. Línea Base de Tiempo
Figura 74. Línea base de tiempo representada con la escala de tiempo de MS Project.
Como resultado de la estimación de las actividades, estimación de las duraciones, inclusión
de predecesoras y asignación de recursos, se ha obtenido una programación de 251 días de trabajo
en aproximadamente 12 meses y medio en el calendario. En la figura, se pueden apreciar las fases
a hitos, con la distribución en el tiempo resultante, representando la línea base del proyecto.
3.2.4.3. Diagrama de Red
Ahora se presenta el cronograma, desde el punto de vista de la relación de las actividades,
utilizando para esto el diagrama de red. Ver la programación de esta forma, permite ver de forma
cronológica el flujo de las actividades, como si se fuera narrando lo que ocurre en el proyecto.
También es una herramienta para verificar que la red sea canónica, esto es, que todas las
actividades tengan predecesoras excepto las primeras del proyecto, que todas las actividades
tengan sucesoras excepto las últimas del proyecto y que la red esté cerrada para que los cambios
en duraciones que se puedan presentar en la ejecución se reflejen en las estimaciones del proyecto
completo.

A continuación, se presentan las 95 actividades del proyecto dentro de un diagrama de red,
para facilitar la visualización, se han excluido las 48 tareas de resumen y los 6 hitos del proyecto.
El diagrama de ha dividido en 10 partes las cuales conservan una coherencia cronológica entre
ellas. Cada conexión entre las partes se ha señalizado con letras encerradas en círculos, de tal forma
que se identifique la continuidad entre ellas.
C
D
E
F G
Figura 75. Diagrama de Red – Parte 1.
El proyecto inicia con dos flujos en paralelo, como son la planificación inicial y el
modelado de la situación actual “as-is” de la organización, la parte 1 finaliza con los planes de
gestión y las mejoras definidas para el negocio.

A I
C
D
F
G
H J
Continuando con el análisis de negocios, se realiza el modelado de la situación futura, se
definen las opciones de solución para llegar a esa situación futura “to-be” y finaliza con la
priorización entre esas mejoras de tal forma que guíe la implementación efectiva de las mismas.
I L
C C
J Q
K O

En la parte 3, se observa cómo se llega a la definición de la optimización al mismo
tiempo que se completan los documentos de planificación según las mejores prácticas del PMI®.
M R
S
C C
N U
P
Q
W
O
Y
K
Z
H V X
La parte 4 muestra cómo, se inicia con definiciones para mejoramiento de los procesos de
ventas y control de costos, en paralelo, se va realizando el análisis de recursos, funciones y carga
para el funcionamiento óptimo de la nueva empresa expandida.
C C
B
W D
Y
X
X
Z E

Luego se definen los criterios financieros para la toma de decisiones, se finaliza el análisis
de recurso humano y se inicia con los planes para atraer a los inversionistas.
C C
B
G
C H
D I
X X
J
E
F F
A
En la parte 6 se ve cómo se van llegando a conclusiones en temas de compras, inversionistas
y comienzan las tareas para encontrar una herramienta que permita automatizar los nuevos
procesos definidos.

C N
H
M
F F
G D
I K
X X
J L
La parte 7, entra en las actividades de búsqueda, definición y acuerdos para los nuevos
sitios en operación, a la vez se aportan otros artefactos para una mejor dirección del proyecto como
por ejemplo los registros de incidentes, cambios y riesgos.
N O
P
M
F F
K Q
X
L

La continuación del diagrama en la parte 8, muestra las labores para la puesta en marcha
de los nuevos sitios de operación una vez que ya se han realizado los acuerdos con los
correspondientes administradores de los sitios.
O R
P S
T
F
F
Continuando con la instalación de sitios nuevos y puesta en práctica de las optimizaciones
definidas, la parte 9 completa la puesta en marcha del segundo sitio.

Finalmente, se completa el proyecto con labores de ajustes, lecciones aprendidas y reportes
que en un futuro den las bases para proponer nuevas iniciativas de expansión y mejoramiento.
3.2.4.4. Cronograma
En un numeral anterior, donde se han listado las actividades, se ha podido detallar el
conjunto de fechas, holguras y así mismo cuáles de ellas con parte de la ruta crítica. Como
complemento, se presenta ahora una vista de resumen, apoyada en un diagrama de Gantt, en donde
se observa que las tareas de resumen de “Estructura de personal”, “Proceso de gestión financiera”
y “Gerencia del proyecto”, son las que contienen actividades dentro de la ruta crítica. Otra forma
de comprobarlo es con el campo, “Margen de demora total” en el que Microsoft Project muestra
las holguras tanto a nivel de tarea normal como a los niveles superiores del cronograma.

Figura 85. Diagrama de Gantt – Tareas de Resumen e Hitos.
Se observa, además, que de las tareas de resumen en donde se construyen las mejoras a
proponer, es la llamada “Proceso de compras e inventario sistematizado” la que tiene mayor
holgura. Lo anterior permitirá llevar un proceso organizado y exhaustivo para conseguir una
herramienta que sea útil en la toma de decisiones, sin que su costo sacrifique los índices de
rentabilidad del negocio. Se presenta ahora el detalle del cronograma con holguras, tiempos y
fechas.

Figura 86. Detalle del cronograma – Parte 1.
El diagnóstico de brechas es una fase de aproximadamente 50 días con tareas cortas de
análisis el reto es lograr a mediados del mes de Julio una definición completa de lo que el negocio
debería mejorar.

La estructura de personal se tomará cerca de 100 días, teniendo una holgura de 20 días en
la definición de los perfiles necesarios.

La mayor parte de las actividades para crear el proceso de gestión financiera están en la
ruta crítica, también es de las fases con mayor duración, lo anterior hace que estas actividades
tengan más relevancia en cuanto a riesgos de atraso del proyecto.
La definición de procesos de compra y la construcción de la herramienta, requieren 140
días de la parte final del proyecto, lo cual es coherente con el hecho de que aquí se recogen las
conclusiones y mejores prácticas aplicadas en los nuevos sitios y así brindarle al emprendimiento
métodos más confiables para el control de los procesos.

Como una de las etapas de la parte final del proyecto, se encuentra la instalación de nuevos
sitios, como resultado de las gestiones previas con los interesados, realizadas en las fases
anteriores.

El proceso para atraer inversionistas está listo para compartir desde enero de 2021, justo a
tiempo para financiar las compras de las máquinas en los sitios.

La dirección del proyecto es una fase que va avanzando en paralelo con todas las demás
actividades, donde se va completando la línea base de forma gradual hasta completarse cerca del
mes de abril de 2021.
Figura 93. Listado de Actividades – Hitos.
En la programación de los hitos, puede verse como hay unas definiciones realizadas en
Julio 2020 y luego de un trabajo coordinado con el emprendimiento para aplicar las definiciones
y mejoras, se materializa en los nuevos sitios hacia marzo de 2021.
3.2.4.5. Nivelación de recursos y uso de recursos
Para el propósito de este aparte, se ha utilizado la funcionalidad de crear informes
personalizados en Microsoft Project, combinando gráficas de los informes de panel general de
proyecto, recursos y costos, luego ajustando parámetros de tiempos y tipos de recursos de los
utilizados en este proyecto.

Figura 94. Uso de Recursos de tipo trabajo.
En el informe de uso de recursos, se observa como el autor de este trabajo de grado, es
tanto el recurso con mayor dedicación requerida como el que mayores costos le significan al
proyecto.

Figura 95. Nivelación de Recursos.
Así mismo, se ha realizado una labor de nivelación del uso de los recursos, logrando
eliminar las sobrecargas, para esto se tuvo en cuenta una restricción clave y es que tanto el Project
Manager como el emprendedor, pueden dedicar un máximo de un 50% de las horas de trabajo para
este proyecto.

3.2.5. Gestión del costo del Proyecto
En esta sección, se presenta el plan y seguimiento de los costos del proyecto, se observa
cómo se han combinado recursos tipo trabajo y recursos tipo costo, más la estimación de una
reserva de contingencia, logrando así la consolidación de la línea base de costos, representada con
la curva S y que se vuelve pieza de fundamento para el posterior análisis de valor ganado.
Antes de mostrar la línea base, conviene mostrar como los costos presupuestados en el
análisis financiero, se distribuyen en las reservas y las actividades.
Figura 96. Distribución del presupuesto total del proyecto, cifras en millones COP.
Se tiene entonces un presupuesto total de $58 millones, que provienen tanto del
emprendimiento actual como de los inversionistas a integrar en el equipo, se ve como hay una
reserva de gestión de $3 millones y el resto se va distribuyendo entre reserva de contingencia que
son $5 millones y los recursos de las actividades para lograr los entregables del proyecto.

3.2.5.1. Línea Base de Costos
Para dar una primera vista global de los costos del proyecto, se presenta un informe
consolidado.
VISIÓN GENERAL DE COSTOS DISTRIBUCIÓN DE COSTOS

ESTADO DEL COSTO
Estado de costo de los recursos de trabajo. Cómo los costos están distribuidos entre tipos de recursos diferentes.
Costo real Costo restante Costo de línea base

$ 30.000.000
$ 25.000.000
$ 20.000.000
$ 15.000.000
$
$ 10.000.000 23.570.000
$ 5.000.000 $
31.337.000
$0
Tipo: Trabajo Tipo: Costo
Costo acumulado
$ 60.000.000
$ 50.000.000
$ 40.000.000
$ 30.000.000
$ 20.000.000
$ 10.000.000
$0
Costo acumulado
Nombre Costo Tasa estándar
Emprendedor $0 $ 0/ hora
Maestrante $ 21.650.000 $ 50.000/ hora
DETALLES DE COSTOS Administrador sitio $0 $ 0/ hora

nuevo 1
Detalles de costos de Administrador sitio $0 $ 0/ hora
todos los recursos de nuevo 2
trabajo.
Proveedor Maquinas $0 $ 0/ hora
Inversionista 1 $0 $ 0/ hora
Técnico sistemas $ 1.920.000 $ 40.000/ hora
Reserva de $ 4.937.000
Contingencia
Compras y Materiales $ 26.400.000
Figura 97. Línea Base del Costo.

El informe permite mostrar la distribución desde el punto de vista de los recursos, un
57% del costo se ha ubicado las compras de materiales y equipos más la reserva de contingencia,
el restante 43% corresponde a costos de los recursos humanos involucrados en el proyecto, se
observa además la primera estimación de la curva S del costo con un alto incremento en la
acumulación entre los meses de enero y marzo 2021 debido a que en esas fechas están las
compras de nuevas máquinas dispensadoras.
Figura 98. Línea Base del Costo mostrando Reserva de Contingencia.
Hay tres costos principales en este proyecto, que son la reserva de contingencia, por un
aproximado de 5 millones de pesos, la cual se ve distribuida en la figura en todo el plazo del
proyecto.

Figura 99. Línea Base del Costo mostrando costos de Compras y Materiales.
Figura 100. Línea Base del Costo mostrando el recurso de trabajo con mayor costo.
Además, se ve, la influencia de las compras de materiales y equipos por valor total de $26,4
millones de pesos, más los costos del recurso humano con mayor dedicación, por valor de $21,6

millones de pesos, cifra coherente con lo expuesto anteriormente en el informe de visión general
desde Microsoft Project.
A manera de resumen, se presenta la distribución completa de costos por cada paquete de
trabajo de la EDT y las cuentas de control, que para este proyecto coinciden con los entregables
principales.

Figura 101. Línea Base del Costo con distribución y reserva hasta el nivel 2 de
cronograma.

3.2.5.2. Presupuesto por actividades
Para presentar el presupuesto con un mayor nivel de detalles, se muestran a continuación
siete diagramas, uno por cada entregable principal del proyecto. En cada uno se tiene especificado
el costo por recursos humanos, por compras y por reserva de contingencia. Algunas actividades,
en las que el responsable es el emprendedor, no tienen estimación de costos pues es él quien da los
recursos para este proyecto y recibirá los beneficios, por lo tanto, su participación es un costo de
la operación que se recupera luego con los ingresos y rentabilidad del negocio.
Figura 102. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 1.





De esta forma, se han presentado los detalles de cada actividad del proyecto, su fuente de
datos fue el cronograma del proyecto, exportado a Microsoft Excel para dar un mayor manejo del
formato y cálculos.

3.2.5.3. Estructura de desagregación de recursos RBS
El proyecto tiene cuatro tipos de recursos que se gestionan como parte de la labor del
director del proyecto a saber:
I. Recurso Humano: La dedicación de horas de las personas responsables de actividades del proyecto.
II. Materiales: Compras necesarias para la expansión del negocio.
III. Servicios: Otras compras de labores externas y licencias requeridas.
IV. Intangibles: Recursos que se administran y se crean durante el proyecto que no necesariamente influyen en los
costos, pero que si agregan valor a la organización.
Figura 109. Estructura de desagregación de recursos.

3.2.5.4. Estructura de desagregación de Costos CBS
Como complemento a los informes anteriores de costo, se muestra ahora la distribución del
presupuesto entre los distintos entregables que a su vez son tareas de resumen en el cronograma
del proyecto.
Figura 110. Estructura de desagregación de costos.
3.2.5.5. Indicadores de medición de desempeño
Para una gestión proactiva y con resultados efectivos, es necesario realizar un monitoreo
efectivo de indicadores, tener un criterio para interpretarlos y pensamiento analítico para encontrar
las acciones de control que permitan ajustar el proyecto al plan para obtener los resultados
acordados. Primero, se presenta un resumen de los indicadores, todos organizados en una tabla de
seguimiento en Microsoft Project.

Figura 111. Visión general de indicadores sobre el reporte al primer día del proyecto.
Para tener una visión integral del desempeño, se hará seguimiento desde cuatro aspectos
del proyecto: Costo, Cronograma, Alcance y Riesgo.

Figura 112. Descripción de los indicadores de desempeños con umbrales y estrategias.
Se tienen de esa forma indicadores que se complementan entre sí para apoyar en la mejor
toma de decisiones para llevar de forma exitosa el proyecto.

3.2.5.6. Aplicación de la técnica de valor ganado con curvas S de avance
Al momento de presentar este documento, el proyecto ya ha avanzado hasta su mes 6 de
un total de 12,5 meses de plazo en el cronograma, a manera de ejemplo, se presentan diagramas
con la copia de tres de los seguimientos, mostrando en cada uno los indicadores que calcula
Microsoft Project, según los campos personalizados y actualizaciones de avance y costo.
Figura 113. Seguimiento al mes 2 del proyecto, 30 junio 2020.
Un inicio en donde se inicia a estabilizar el indicador de costo y un avance lento debido a
que, al iniciar con las actividades, había información real del negocio difícil de acceder y procesar.

Figura 114. Seguimiento al mes 4 del proyecto, 30 de agosto de 2020.
Una mejora en el ritmo de trabajo y de resultados, incluso teniendo menores costos en
varias de las actividades, normalizando así los indicadores de costo y alcance. El cronograma sigue
con un atraso de un 47% con respecto al plan (SPI=0,53). El riesgo se mantiene en un nivel medio
luego de que en la etapa inicial se hayan materializado algunos de los más importantes.
Figura 115. Seguimiento al mes 6 del proyecto, 30 de octubre de 2020.

Al iniciar con las definiciones del negocio a iniciar con la búsqueda de herramientas, se ha
reducido nuevamente la velocidad del avance, aunque sigue una ventaja en términos de costos se
aumenta el riesgo de terminación tardía del proyecto.

Nombre Valor Valor Alcance x Alcance Alcance Indicador Nivel
Mes Costo Real CPI SPI EAC1 VAC TCPI
mes Planeado Ganado Mes Planeado Logrado Alcance Riesgo
may-20 1 $2.422.575 $2.495.252 $2.204.543 0,88 0,91 $62.147.484 -$7.240.484 1,01 4,2% 4,2% 4,2% 1,00 Medio
jun-20 2 $4.821.127 $2.980.000 $3.292.500 1,10 0,68 $49.695.629 $5.211.371 0,99 12,0% 16,2% 14,7% 0,90 Medio
jul-20 3 $7.641.444 $3.692.500 $3.945.560 1,07 0,52 $51.385.379 $3.521.621 1,00 7,0% 23,2% 18% 0,79 Medio
ago-20 4 $8.667.619 $4.405.000 $4.598.620 1,04 0,53 $52.595.199 $2.311.801 1,00 1,1% 24,3% 22,1% 0,91 Medio
sept-20 5 $9.981.310 $5.895.000 $7.262.879 1,23 0,73 $44.565.904 $10.341.096 0,97 0,5% 24,8% 25% 1,00 Medio
oct-20 6 $11.295.000 $7.385.000 $9.927.138 1,34 0,88 $40.846.435 $14.060.565 0,95 6,5% 31,3% 27,6% 0,88 Medio
nov-20 7 $16.013.005 9,5% 40,8%
dic-20 8 $18.707.685 8,8% 49,6%
ene-21 9 $29.772.203 7,0% 56,6%
feb-21 10 $42.787.000 17,7% 74,3%
mar-21 11 $50.303.000 12,9% 87,2%
abr-21 12 $52.605.000 6,0% 93,2%
may-21 13 $54.907.000 6,8% 100,0%
Figura 116. Seguimiento mensual del proyecto.
En el consolidado de valor ganado se pueden hacer los análisis integrados en donde se ha
tomado como principal indicador el del alcance planeado versus el alcance logrado, es el indicador
que realmente muestra el resultado, se ve que el proyecto lleva un 12% menos de resultados de los
planeados, también tiene atraso de un 12%, aunque los costos tienen una eficiencia de 34% por
encima de lo planeado, esto último influido por que la dedicación en algunos análisis fue menor a
la planeada, en cambio las tareas de tomas de decisión y aprobaciones por parte del emprendedor
han sido la causa para una buena parte de los atrasos. Sin embargo, aún hay altas probabilidades
de lograr la finalización del proyecto dentro de las restricciones y con los resultados esperados.
3.2.6. Gestión de la calidad del Proyecto
Como definición del plan de gestión de la calidad del proyecto, se establecerán 25 criterios
de aceptación diferentes, que permitan asegurar tanto el cumplimiento de los 47 requisitos
acordados, como la aplicación de las mejores prácticas de dirección de proyectos en la ejecución.
Se presentan a continuación las definiciones de los 11 criterios de aceptación que aplican para 2 o

más requisitos, esas definiciones guían en los dos tipos de revisiones que se harán, las auditorías
para el proceso y las inspecciones para los entregables.
Criterios de Aceptación:
I. Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado: Se aplica para 10 de los requisitos
orientados a definiciones, mejoras y documentación. En cada uno se realiza el proceso de verificación, que
consiste en que el mismo responsable de la tarea evalúe el cumplimiento de parámetros de calidad y luego el
proceso de validación, que consiste en que un usuario final o el representante del producto, pruebe si el resultado
le presta la funcionalidad esperada y si le satisface una necesidad.
II. Alineación con mejores prácticas del PMI®: Se aplica para 5 de los requisitos que tienen relación con documentos,
definiciones y planes de la dirección del proyecto. Es necesario que toda la gestión de este proyecto se alinee con
métodos y prácticas exigidas para los trabajos de grado como PMI®, Marco Lógico y Green Project
Management®. Este criterio se refiere con la alineación al primer marco de referencia (PMI®).
III. Proceso completo y aplicable al negocio: Se trata de un criterio cualitativo, que revisa si las actividades reales
del negocio, más las prácticas recomendadas, se reflejan de forma correcta dentro del modelo de proceso que
construye el equipo de trabajo del proyecto.
IV. Evaluación de funcionalidad y parámetros completos: Es una validación de funcionalidad, que aplica a requisitos
de automatización de procesos, de los acordados en el alcance de este proyecto.
V. Flujo definido, acordado y documentado: Se relaciona con el criterio anterior acerca de los procesos y
corresponde con una revisión más detallada cuando el proceso implica temas que se realizan con periodicidad
diaria o semanal dentro del proyecto.
VI. Máquina lista para comenzar con el surtido: Se trata de la verificación completa de una máquina de vending,
según lo descrito en el flujo de proceso de la sección 0.
VII. Documento acordado y firmado: Validación cualitativa y aprobación por parte del negocio.
VIII. Criterios definidos, acordados y documentados: Validación cualitativa de completo o no completo, orientada a
las políticas de la operación del negocio.

IX. Reporte completo según modelo, un reporte por cada mes del proyecto: Verificación de información y coherencia
de indicadores en un informe de finanzas e inventario.
X. Indicadores permiten la toma de decisiones: Validación de parte del negocio, que confirma si las métricas
presentadas le permiten o no tomar decisiones que guíen la estrategia del negocio.
XI. Inicio de operación del punto: Criterio que confirma la finalización del proceso completo de inicio de punto
documentado en la sección 0.
3.2.6.1. Especificaciones técnicas de requerimientos
De acuerdo con la planeación del proyecto, cada requisito de la solución está relacionado
con un entregable de la EDT, también se ha definido un criterio de aceptación por cada requisito,
a continuación, se presenta la relación entre cada entregable principal, sus requisitos relacionados
y criterios de aceptación.

Entregable Principal Requisito Tipo Criterio de Aceptación

RS01 No funcional Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado.
RS02 Funcional Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado.
RS04 Funcional Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado.
Diagnóstico de brechas
por proceso RS05 Funcional
Redacción de riesgos de mayor importancia que incluya causa-efecto e impacto.
RS06 Funcional Claridad en las definiciones.
RS07 No funcional Completitud del listado.
RS08 No funcional Las métricas permiten la toma de decisiones y evaluación de logros.
RS31 No funcional Documento acordado y firmado.
RS32 No funcional Máquina lista para comenzar con el surtido.
Dos nuevos sitios de RS33 No funcional Inicio de operación del punto.
operación RS34 No funcional Documento acordado y firmado.
RS35 No funcional Máquina lista para comenzar con el surtido.
RS36 No funcional Inicio de operación del punto.
RS09 Funcional Definición completa de actividades mínimas, esporádicas y deseables.
RS10 No funcional Carga asignada a cada actividad de las definidas.
Estructura de personal RS11 No funcional Roles completos, interacciones identificadas.
perfiles y funciones Todas las responsabilidades se asocian a un rol. Todos los roles tienen
RS12 No funcional
responsabilidades mínimas.
RS43 No funcional Alineación con mejores prácticas del PMI®.
Gerencia del Proyecto RS45 No funcional Alineación con mejores prácticas del PMI®.
RS23 No funcional Parámetros definidos, acordados y documentados.
RS24 No funcional Criterios definidos, acordados y documentados.
RS25 No funcional Proceso completo y aplicable al negocio.
Proceso de compras e RS26 No funcional Proceso completo y aplicable al negocio.
inventario sistematizado RS27 No funcional Fuentes definidas, acordadas y documentadas.
RS28 Funcional Evaluación de funcionalidad y parámetros completos.
RS29 No funcional Evaluación de funcionalidad y parámetros completos.
RS30 No funcional Pruebas exitosas por funcionalidad.
RS16 Funcional Indicadores permiten la toma de decisiones.
RS17 No funcional Indicadores permiten la toma de decisiones.
Proceso de
RS18 No funcional Criterios definidos, acordados y documentados.
gestión financiera RS19 No funcional Flujo definido, acordado y documentado.
RS20 No funcional Flujo definido, acordado y documentado.
RS21 Funcional Reporte completo según modelo, un reporte por cada mes del proyecto.
RS22 No funcional Reporte completo según modelo, un reporte por cada mes del proyecto.
RS37 No funcional Se encuentran 3 personas con el perfil deseado.
Modelo, basado en históricos de la operación, con mayor rentabilidad a la ofrecida
RS38 No funcional
por CDT´s en bancos.
Proceso para atraer RS39 No funcional Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado.
inversionistas RS40 No funcional Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado.
Dos inversionistas que aceptan aportar capital para la compra de máquinas
RS42 No funcional
dispensadoras.
Figura 117. Criterios de Aceptación de cada uno de los 47 requisitos del proyecto.

En esta tabla se han relacionado los 47 requisitos del proyecto con 25 criterios de
aceptación, de tal forma que cada entregable cumpla con la calidad acordada, 11 de esos criterios
fueron descritos en la sección anterior.
3.2.6.2. Herramientas de control de la Calidad
Para cada requisito se ha definido un criterio de aceptación, así mismo se van a aplicar 6
herramientas para el control de la calidad y así conocer si se acepta o no el requisito. La descripción
de cada herramienta se hará en las secciones siguientes. Una forma de explicar la jerarquía entre
estas herramientas es:
Nivel 1: Por cada uno de los 7 entregables principales del proyecto hay unos requisitos
definidos.
Nivel 2: Por cada uno de los 47 requisitos definidos hay unos criterios de aceptación
acordados.
Nivel 3: Por cada uno de los 25 criterios de aceptación hay una relación de herramientas
de control de calidad, que para este proyecto serán 6.
Las herramientas de control a utilizar son:
I. Evaluación de Completo o no: Detalles, en la sección de Inspección
II. Juicio de Expertos: Detalles, en la sección de Auditoría
III. Checklist calidad redacción: Detalles, en la sección de Listas de verificación
IV. Diagramas de Flujo: Detalles, en la sección de Auditoría
V. Evaluación Satisfacción: Detalles, en la sección de Listas de verificación
VI. Validación de Funcionalidad: Detalles, en la sección de Inspección.

Figura 118. Criterios de Aceptación.

De esta forma se presenta la relación coherente entre criterios de aceptación y herramientas
de calidad, debido a que algunas de ellas se relacionan con inspección, otras con auditorías y otras
con listas de verificación, serán descritas en las secciones siguientes.
3.2.6.3. Formato Inspecciones
La inspección, es una técnica definida en el PMBOK® con el propósito de evaluar si los
entregables cumplen con los requisitos, hay 2 herramientas de inspección que se utilizarán dentro
de este proyecto:
I. Evaluación de Completo o no: Corresponde con el cumplimiento completo de los resultados definidos en un
procedimiento, en este caso no hay calificaciones intermedias, sólo se supera si la totalidad de los resultados
acordados está presente. Por ejemplo, en las actividades de asignación de funciones y roles para cada actividad
del negocio, se debe cumplir que todas las actividades tengan por lo menos un rol definido y todos los roles
tengan por lo menos una actividad en donde sean designados como responsable.
II. Validación de Funcionalidad: Aplica para las automatizaciones que el proyecto sugiera e implemente dentro de
herramientas de sistemas de información. Por ejemplo: La plataforma que se implemente para control de cada
punto debe permitir las siguientes funcionalidades:
• Actualización de inventarios con cada ingreso de ventas en la ruta del surtido.
• Generación de informes de compras necesarias y volumen por cada referencia, de acuerdo con nivel de
ventas por producto de los últimos 60 días y una reserva de inventario para 3 surtidos.
• Generación de informe de promedio de ventas por punto, por día de la semana y por mes.
• Consulta de compras de un producto determinado, costos de compra y fechas.
• Cálculo del valor acumulado por el punto, incluyendo efectivo luego de compras, valor del inventario en
máquina y valor del inventario en bodega.
• Consulta y actualización de planimetría actualizada de cada máquina instalada en un punto.
Para las validaciones de funcionalidad, los formatos más adecuados son los Casos de
Prueba, a continuación, un ejemplo de uno para la generación del informe de compras necesarias.

Figura 119. Formato de Inspecciones.
Se planea utilizar el formato presentado para la prueba de cada una de las funcionalidades
de la herramienta a usar como soporte para la toma de decisiones del negocio.
3.2.6.4. Formato Auditorías
La auditoría, es una técnica definida en el PMBOK® con el propósito de evaluar si los
procesos y el trabajo cumplen con las prácticas establecidas, hay 2 herramientas de auditoría que
se utilizarán dentro de este proyecto:
I. Juicio de Expertos: Consiste en consultar personas con la suficiente experiencia (Experto en Implementación) o
conocimiento (Experto en la Materia), para guiar las acciones y decisiones dentro de un proyecto. Para este
proyecto, se usará el juicio de expertos de otros operadores, de proveedores de máquinas, de personas
conocedoras de propiedad horizontal y expertos en dirección de proyectos.
II. Diagramas de Flujo: Esta herramienta, permite visualizar los pasos, decisiones y puntos de salida de los procesos,
de esta forma poder comparar con las acciones reales observadas y tomar una conclusión acerca del
cumplimiento del proceso.

Para las auditorías, se utilizarán como base los procesos, tanto los definidos previamente
en el negocio, como los propuestos en cada mejora del negocio, como ejemplo de formato se
utilizará el flujo del proceso para “Surtido de máquina por punto”, descrito en la sección 0.
Figura 120. Formato de Auditorías.
Este formato, servirá para tomar nota de las observaciones y cumplimiento de cada paso,
además permite identificar mejorar en la forma de realizar el trabajo, en la secuencia de los pasos
y para identificar desperdicios reduciendo los tiempos.
3.2.6.5. Listas de verificación de los entregables (producto / servicio)
Las listas de verificación facilitan la revisión de cumplimiento de calidad de un entregable,
como un documento o un producto tangible, se complementan con las herramientas mencionadas
en inspección y en auditoría, logrando un enfoque de revisión adaptado a cada tipo de resultado
del proyecto.

• Checklist calidad redacción: Este listado se usa para confirmar la calidad de la redacción de
documentos o definiciones, para el caso específico de la revisión de requisitos, se usa un top 10 de la
calidad como se describe en adelante.
Figura 121. Checklist de criterios de calidad en la redacción de los requisitos del

proyecto.
• Evaluación Satisfacción: En este caso los criterios no son estándar, sino que se construyen preguntas
significativas desde el punto de vista del usuario o cliente para validar su satisfacción con el resultado.
Algunos ejemplos de esas preguntas que se ubicarían en una lista de chequeo antes del lanzamiento de
un producto pueden ser:
¿Considera usted que el resultado está alineado con los acuerdos iniciales?
¿Qué tanto cumple su expectativa el resultado presentado?
¿Qué características considera que pueden mejorarse para obtener mayor valor con este
resultado?

3.2.7. Gestión de los Recursos del Proyecto
Este proyecto tiene una combinación interesante de recursos humanos, financieros y de
conocimiento, para generar nuevas capacidades a la organización en aspectos humanos, de
proceso, de activos físicos y de conocimiento aplicado.
3.2.7.1. Identificación y adquisición de recursos
En relación con el proyecto, se involucran recursos para la dirección del proyecto y recursos
para la expansión del negocio, además se pueden clasificar en 4 grupos, capital humano, capital
financiero, activos físicos, capital de conocimiento. En cada recurso se describe cómo se adquiere
el recurso.
Recursos para la dirección del proyecto
Capital humano: Para el proyecto, se tiene participación de 6 personas y del personal del
proveedor de máquinas:
I. Emprendedor (operador de vending): Son dos personas, una pareja de esposos que iniciaron el negocio.
II. Director de Proyecto: Es la persona que dirige las actividades planificadas en el cronograma y responde por los
objetivos del proyecto.
III. Administrador de sitio: Serán dos personas una por cada sitio nuevo de operación.
IV. Técnico de sistemas: El desarrollador que será contratado por horas y realizará la automatización de procesos
para la toma de decisiones en una herramienta a definir.
V. Proveedor de máquinas: Se estima tener que interactuar con un asesor comercial, técnicos de soporte y el líder
de atención al cliente.
Capital financiero: Este ítem corresponde con el presupuesto para el recurso humano y la
reserva de contingencia descrito en la sección 3.2.5.2, con un total de $28,5 millones de pesos.
Fuentes: La mayor parte de este presupuesto, $25,8 millones proviene de recursos existentes en
la organización, no requiere de la inversión externa ni de compras por los procesos de

adquisiciones. El restante presupuesto de $2,7 millones (incluyendo reserva de contingencia) será
para un recurso a contratar dedicado al desarrollo de la herramienta.
Cuenta de Control - Paquete de Trabajo Reserva Costo R.
Contingencia. Humano
Diagnóstico de brechas por proceso $ 125.000 $ 1.450.000
Dos nuevos sitios de operación $ 2.040.000 $0
Estructura de personal perfiles y funciones $ 130.000 $ 1.300.000
Gerencia del Proyecto $ 1.440.000 $ 13.300.000
Hitos $0 $0
Proceso de compras e inventario sistematizado $ 140.000 $ 1.700.000
Proceso de gestión financiera $ 130.000 $ 2.500.000
Proceso para atraer inversionistas $ 140.000 $ 1.400.000
Sub Total $ 4.145.000 $ 21.650.000
Total $ 25.795.000
Tabla 2. Capital financiero perteneciente a la Dirección del Proyecto.
Recurso Humano Técnico sistemas
Cuenta de Control - Paquete de Trabajo Reserva Costo R.
Contingencia. Humano
Proceso de compras e inventario sistematizado $ 792.000 $ 1.920.000
Sub Total $ 792.000 $ 1.920.000
Total $ 2.712.000
Tabla 3. Capital financiero de contratación externa de servicios.

Activos físicos: Para la dirección del proyecto, no se adquirirán equipos ni se arrendarán
espacios exclusivos. Se usarán equipos de cómputo de propiedad de cada persona. Las compras
de licencias y las máquinas expendedoras se van a relacionar en los recursos para la expansión
del negocio.
Capital de Conocimiento: El conocimiento es un activo clave, actualiza los activos de
procesos de la organización, permite el crecimiento profesional de las personas y el mejoramiento
en proyectos posteriores. Para este proyecto se estima lograr valor por el conocimiento adquirido
en los siguientes aspectos:
I. Ventajas de aplicar métodos en procesos de mejora
II. Métodos óptimos de control de tareas y entregables.
III. Plantillas y formatos más útiles para el control de alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo e interesados.
IV. Conocimiento del mercado del vending y verificación de los beneficios reales que proporciona.
V. Estructura de planeación y control de un proyecto que sea reutilizable en proyectos posteriores.
VI. Efectividad en las estrategias de respuesta al riesgo.
VII. Lecciones aprendidas
Recursos para la expansión del Negocio
Capital humano: Para el proyecto, se tiene participación de 4 personas y del personal de
proveedores de productos alimenticios:
I. Emprendedor (operador de vending): Son dos personas, una pareja de esposos que iniciaron el negocio.
II. Surtidor: Es la o las personas encargadas de visitar los sitios 4 o 5 veces por semana, para surtir productos,
recoger el dinero y resolver incidentes.
III. Comprador: Encargado de evaluar niveles de inventario, tomar proyecciones de ventas, cotizar opciones viables
para compra, buscar momento óptimo de compra y efectuar la compra.

IV. Proveedores de productos: Son contactos clave para obtener cantidades y precios favorables para ofrecer en las
máquinas dispensadoras, se tienen identificados hasta el momento de la planeación, 4 proveedores de una
marca específica, 4 proveedores de hipermercados y 2 distribuidores mayoristas para tiendas.
Capital financiero: Este ítem corresponde con el presupuesto de compras y materiales
descrito en la sección 3.2.5.2, con un total de $26,4 millones de pesos. Fuentes: Son elementos
por adquirir y serán incluidos en la gestión de adquisiciones.
Cuenta de Control - Paquete de Trabajo Costos Compras y
Materiales
Diagnóstico de brechas por proceso $0
Dos nuevos sitios de operación $ 20.400.000
Estructura de personal perfiles y funciones $0
Gerencia del Proyecto $0
Hitos $0
Proceso de compras e inventario sistematizado $ 6.000.000
Proceso de gestión financiera $0
Proceso para atraer inversionistas $0
Sub Total $ 26.400.000
Tabla 4. Capital financiero destinado a activos del negocio.
Las compras por realizar corresponden con el 40% del valor de dos máquinas, por valor de
$20,4 millones, licencias y equipos de control a conectar a las máquinas por valor de $6 millones.
Activos físicos: En la expansión del negocio, como se describió en el capital financiero, se
tendrán como activos, las dos nuevas máquinas, cada una con una vida útil de 15 años, se espera

que el negocio recupere el valor inicial invertido en un plazo de los tres primeros años de
operación.
Capital de Conocimiento: El conocimiento también será un activo clave, para el Know
How del negocio. Para el negocio, se estima lograr valor por el conocimiento adquirido en los
siguientes aspectos:
I. Criterios de comparación entre distintos modelos de máquinas de vending.
II. Argumentos efectivos en los acuerdos a realizar con inversionistas externos.
III. Estrategias de mercadeo del negocio de vending con residentes de conjuntos de propiedad horizontal.
IV. Conocimiento de normas relacionadas con el negocio de vending, con la operación en conjuntos
residenciales y con los impuestos en la distribución de productos alimenticios.
V. Procedimientos de mantenimiento de máquinas para hacer al operador
VI. Combinación óptima de productos surtidos en una máquina dispensadora.
3.2.7.2. Estructura de desagregación de recursos RBS
Se presenta un segundo enfoque para organizar los recursos del proyecto, adicional al
presentado en la sección 3.2.5.3. Se han tomado los dos grupos de recursos propuestos, de la
dirección del proyecto y del negocio, además las cuatro categorías de recursos para construir una
estructura de desagregación de recursos.

Figura 122. Estructura de desagregación de recursos.
La estructura facilita la visualización de los recursos involucrados y todas las
subcategorías, que para este proyecto han sido 23 en total.
3.2.7.3. Definición de Roles, Responsabilidades y Competencias del equipo
De acuerdo con la identificación de recursos, hay cuatro roles clave para el éxito del
proyecto, entre ellos es clave una coordinación de labores, funciones y puntos de contacto, de tal
forma que tanto la operación del negocio siga generando los resultados que la sustentan, como el
proyecto avance según el plan, implementando las mejoras con el menor impacto en las actividades
de la operación. Para esto, se presentan las características de perfil para cada rol.

Rol Project Manager (Maestrante)
Responsabilidades • Rendir cuentas por el cumplimiento de objetivos del proyecto.
• Guiar al equipo de trabajo de acuerdo con lo establecido en la
estrategia de la organización.
• Tomar acción ante los riesgos identificados.
• Facilitar el trabajo del equipo para la elaboración de los entregables.
• Medir el desempeño del proyecto.
• Presentar los informes de avance con estado, pronósticos y acciones a
tomar para el control requerido.
• Involucrar a los interesados asegurando su apoyo y cumplimiento de
expectativas.
• Identificar e implementar acciones de mejora en el desempeño del
equipo.
Competencia Nivel Comportamientos de evidencia
requerido
Comunicación Alto Escucha activamente al equipo y los motiva a
Efectiva proponer opciones de solución a incidentes.
Observa para entender las motivaciones e intereses
de la contraparte antes de cada interacción.
Elimina barreras de tiempo, físicas y subjetivas que
pueden influir en la entrega del mensaje.
Elige un método y contenido adecuado para
transmitir el mensaje.

Utiliza lenguaje verbal y no verbal para reforzar el
mensaje.
Negociación Medio Identifica intereses y puntos en común con su
contraparte.
Adapta su estrategia y propuestas a cada situación
para aumentar la probabilidad de acuerdo.
Resalta los beneficios de su propuesto en el
lenguaje de la contraparte.
Resuelve las objeciones con claridad.
Establece acuerdos que satisfagan a los
involucrados.
Realiza seguimiento al cumplimiento de los
acuerdos.
Administración del Alto Define criterios de priorización como metas y
Tiempo beneficios con mayor valor para el proyecto.
Evalúa cada tarea, compromiso y solicitud según
los criterios de priorización asignando un plazo o
descartando según aplique.
Organiza el trabajo desde lo más relevante y de
forma que se cumpla el plazo asignado.
Adapta el plan de trabajo según los cambios en las
prioridades y valor esperado del proyecto.
Visión Sistémica Medio Investiga los principales aspectos del mapa
estratégico de la organización.

Evidencia la relación que hay entre los resultados
del proyecto y los objetivos estratégicos a los que
aporta.
Influye en la organización del trabajo y
asignaciones para el cumplimiento de objetivos.
Desarrolla con el equipo, las capacidades que
requiere la organización.
Analiza desde la globalidad de las situaciones,
identificando interdependencias, riesgos
transversales y efectos a largo plazo de las
decisiones actuales.
Construcción de equipo Alto Desarrolla acciones de integración y entendimiento
de los intereses de los miembros del equipo.
Identifica fortalezas y preferencias para la
asignación de actividades.
Combina las habilidades de los miembros del
equipo para lograr desarrollo profesional con la
cooperación mutua.
Propicia espacios de diálogo constructivo donde se
dé una retroalimentación horizontal y vertical.
Permite al equipo que se organice y establezca la
mejor forma de llegar a los objetivos establecidos.
Incentiva el sentido de la evolución continua de las
personas ofreciendo apoyo en la ruta para lograrla.

Mantiene un ambiente de respeto y confianza para
obtener los mejores aportes que logren un
desempeño óptimo del equipo.
Retroalimenta continuamente, reconociendo en
público los logros y evidenciando mejoras en
individual.
Entendimiento del Medio Identifica el valor esperado de la organización por
Negocio los interesados externos e internos.
Reconoce las relaciones entre objetivos, procesos,
estructura y cultura dentro de la organización.
Entiende la visión a largo plazo de la organización
y cómo los proyectos aportan a la misma.
Tabla 5. Responsabilidades y Competencias del Project Manager.

Rol Emprendedor (Operador de Vending)
Responsabilidades • Definir la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.
• Evaluar los indicadores del estado real del negocio y proyectar el estado
futuro deseado.
• Identificar riesgos del negocio y su relación con el proyecto.
• Asegurar los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
• Aprobar los entregables antes de su lanzamiento.
• Realizar acciones para la sostenibilidad y rentabilidad del negocio.
• Seleccionar las personas con las competencias y conocimientos que el
negocio requiere.
requerido
Comunicación Efectiva Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager.
Negociación Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager, más:
Cierra acuerdos con interesados estratégicos para el negocio.
Guía a las personas de su organización para el desarrollo de
habilidades de negociación.
Administración del Tiempo Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager.
Visión Sistémica Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager, más:
Comunica continuamente los cambios en la visión del
negocio.
Delegación Alto Identifica el talento humano óptimo para ser designado en
cada tarea delegar.
Establece claramente los objetivos de la tarea.
Permite al delegado que establezca un plan y métodos para
lograr el objetivo.

Identifica habilidades y conocimiento a desarrollar en el
delegado para un mejor desempeño.
Realiza acciones para el desarrollo de habilidades y
conocimientos identificados.
Da la confianza para ser consultado en el proceso de
ejecución de la tarea.
Retroalimenta de forma constructiva reconociendo los
logros.
Entendimiento del Negocio Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager, más:
Da las directivas del negocio y lidera la construcción de la
cultura esperada en la organización.
Tabla 6. Responsabilidades y Competencias del Operador de vending.

Rol Técnico de Sistemas
Responsabilidades • Evaluar las necesidades de automatización de los procesos del negocio
• Investigar opciones viables de automatización
• Diseñar el entorno de la herramienta a desarrollar por incrementos de
funcionalidad
• Realizar el desarrollo y configuración de la herramienta seleccionada para
que se adapte a los procesos del negocio
• Realizar las pruebas de funcionalidad, integradas y de aceptación de usuario
• Documentar el manual de uso de la herramienta y la configuración realizada
para permitir su posterior evolución
requerido
Comunicación Efectiva Medio Observa para entender las motivaciones e intereses de la
contraparte antes de cada interacción.
Elimina barreras de tiempo, físicas y subjetivas que pueden
influir en la entrega del mensaje.
Elige un método y contenido adecuado para transmitir el
mensaje.
Utiliza lenguaje verbal y no verbal para reforzar el mensaje.
Resolución de Problemas Alto Investiga para entender el problema real a resolver y sus
posibles causas.
Evalúa las posibles opciones de solución
Pone a prueba las opciones desde la más viable para comprobar
sus efectos
Evalúa las consecuencias de las acciones tomadas, ajustando los
detalles que puedan generar no conformidades

Administración del Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager.
Tiempo
Entendimiento del Medio Reconoce las relaciones entre objetivos, procesos, estructura y
Negocio cultura dentro de la organización.
Entiende la visión a largo plazo de la organización y cómo los
proyectos aportan a la misma.
Tabla 7. Responsabilidades y Competencias del Técnico de Sistemas.
Rol Surtidor de puntos de Vending
Responsabilidades • Realizar las visitas a los puntos de operación según la programación de ruta
• Seguir los protocolos de seguridad en el trabajo o bioseguridad en el sitio de
trabajo
• Recoger la información actualizada de ventas y operación
• Realizar mantenimiento básico preventivo a las máquinas de vending
• Surtir productos para reestablecer las cantidades mínimas de inventario por
producto dentro de las máquinas de vending
• Realizar los procedimientos de limpieza de superficies y espacios de trabajo
• Reportar los resultados de su labor al operador
requerido
Comunicación Efectiva Medio Los mismos establecidos en el rol de Project Manager.
Administración del Medio Los mismos establecidos en el rol de Project Manager.
Tiempo
Actitud de servicio Alto Recibe las solicitudes en incidencias de cliente con actitud de
apertura y escucha

Ofrece su apoyo para resolver las inquietudes e incidencias de
los clientes
Se asesora con expertos para la solución de casos complejos
Explica al cliente las acciones a tomar y recibe
retroalimentación
Se mantiene actualizado en procedimientos de atención y
resolución
Documenta las solicitudes recibidas y las acciones realizadas en
consecuencia
Entendimiento del Medio Reconoce las relaciones entre objetivos, procesos, estructura y
Negocio cultura dentro de la organización.
Entiende la visión a largo plazo de la organización y cómo los
proyectos aportan a la misma.
Tabla 8. Responsabilidades y Competencias del Surtidor.
3.2.7.4. Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de
trabajo.
Además del responsable de las actividades en el cronograma, es conveniente identificar por
cada paquete de trabajo, los roles que dentro del proyecto pueden aportar desde cuatro puntos de
vista a saber.
R (Responsible) Responsable: Es quien está encargado de construir el paquete de trabajo
o coordinar su construcción.

A (Accountable) Rinde cuentas: Es quien responde por los resultados del trabajo, en
algunos casos puede ser el mismo responsable y en otros casos es quien ante el negocio muestra y
sustenta los resultados.
C (Consulted) Consultado: Participa en la construcción del paquete de trabajo como
fuente de conocimiento o para dar aprobación a los resultados.
I (Informed) Informado: Recibe información de los resultados ya sea para tomar acción
en los paquetes de trabajo siguientes o para iniciar el uso del entregable.
Para este proyecto se han asignado roles a los 39 paquetes de trabajo, se han utilizado como
abreviaturas las siguientes: ET: Equipo de Trabajo, PM: Project Manager, EMP: Emprendedor,
EXPERT: Expertos externos.

Figura 123. Matriz RACI.
Se observa que la mayor parte de paquetes de trabajo tienen como responsable al equipo
de trabajo, siendo el Project Manager quien responde por los resultados y el emprendedor quien es
informado en esos casos.

3.2.7.5. Histograma y horario de recursos
La dedicación de los recursos del proyecto se ha definido como media jornada en horario
de la mañana de las 7 a las 11 am, en los días hábiles. Con algunas excepciones como las tareas
de instalación de puntos y reuniones con los administradores que dependerán de la agenda de
ellos.
En cuanto a la asignación, aunque en la práctica puedan delegar, hay una mayor dedicación
por parte del Project Manager (Maestrante en el informe) y del emprendedor.
Figura 124. Visión general de los recursos.
Se observa la distribución de las 761 horas de trabajo en 7 recursos de tipo trabajo asignados
como responsables de las actividades.

3.2.7.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo
El equipo de trabajo del proyecto requiere un alto nivel de comunicación, capacidad
analítica para generar las ideas de mejoramiento, finalmente una capacidad óptima de
administración del tiempo para implementar las mejoras acordadas en el tiempo planeado y con la
calidad mínima exigida.
En cuanto al Project Manager, es importante fortalecer su capacidad anticipación a los
riesgos, escucha activa con el equipo de trabajo y toma de decisiones oportuna logrando que el
trabajo sea eficiente.
Se propone involucrar al equipo de trabajo en un plan de formación de 7 talleres que se irá
ejecutando en horarios no asignados a las actividades del cronograma. El presupuesto será
gestionado de forma independiente y proviene de la reserva de desarrollo de talento que tiene la
organización.
A continuación, se presenta el detalle de los talleres del plan de formación:
Taller 01: Comunicación Efectiva
Metodología: Gamificación, Pensamiento Visual, Juego de Rol y clase invertida.
Agenda
• 5 pasos de la Comunicación: Actividades y conceptos a través del proceso de: Entender al otro, Eliminar los ruidos,
Pensar antes de Hablar, Comunicar asertivamente y Recibir retroalimentación. Escucha activa del público y
sintonización.
• Lenguaje No Verbal: Claves de acceso ocular, estilos de aprendizaje, Micro expresiones, Coherencia.
Taller 02: Inteligencia Emocional
Metodología: Gamificación, Juego de Rol.

Agenda
• Coherencia cuerpo, mente y emoción, transmisión de la emoción, públicos difíciles, estrategias de control.
• Aplicación de estrategias en el día a día.
Taller 03: Oratoria y PNL
Metodología: Clase invertida, Juego de Rol, Gamificación.
Agenda
• Autoconocimiento: Estilos de aprendizaje, movimiento ocular, manejo del lenguaje no verbal.
• Reconocimiento del otro: Tips de observación, calibración o rapport.
• Preparación de tu presentación: Objetivo de lo que se quiere transmitir. Acerca del público objetivo. Tema y
manejo requerido. Técnicas y mejores prácticas.
• Presentación en público: Recursos de oratoria, presentaciones rápidas de 30 segundos (elevator pitch).
Taller 04: Delegación y Feedback
Metodología: Juego de Rol, Material audiovisual, Experiencias personales.
Agenda
• Delegación: Clasificación de lo delegable, proceso adecuado, acompañamiento y ajustes.
• Retroalimentación: Estrategia adecuada, proceso, recomendaciones, seguimiento, personalidades.
Identificar
Taller las mejoras
05: Trabajo en yEquipo
fortalezasExperiencial
que un equipo tiene en su logro de objetivos,
mediante la aplicación de dinámicas de grupo que requieren colaboración, coordinación y

Metodología: Gamificación, Juego de Roles, Clase Inversa
liderazgo.
Objetivo:

Taller 06: Eficiencia en el tiempo y reuniones
Metodología: Clase invertida, Juego de Rol, Gamificación.
Agenda
• Principios de gestión del tiempo, conceptos de priorización y comportamiento humano ante la gestión de las
actividades en lo personal y en los proyectos
• Actividades de priorización y demostración del nivel de dilatación o procrastinación que cada uno tiene
• Simulación de escenarios de reuniones efectivas.
Análisis y autodiagnóstico de mejoras para lograr mejores resultados dentro del mismo tiempo
Taller 07: Negociación
Metodología: Historias personales, Juego de Rol, Gamificación.
Agenda
• Identificación del entorno y claves para elegir las técnicas más adecuadas
• Actividades orientadas a lograr escenarios de ganar- ganar
• Reflexión sobre las diferencias de intereses, factores emocionales y de actitud ante el conflicto
• Aplicación de la gestión de conflictos dentro del trabajo diario
3.2.7.7. Identificación de procesos de seguridad y salud en el trabajo
Tanto para el personal del proyecto como para quienes están involucrados en la operación
del negocio se va a verificar que estén al día en pagos y coberturas con administradoras de riesgos
profesionales y entidades prestadoras de salud. Adicional al tema legal, se recomiendan políticas
para un ambiente propicio de trabajo, libre de riesgos por enfermedad profesional.

Prácticas para trabajo desde computador
Ubicación del equipo de cómputo: Para evitar efectos en cuello y visión, se debe asegurar
que la pantalla este a distancia de un brazo de distancia medido desde la posición de los ojos del
trabajador. El ángulo de visión hacia la pantalla debe ser menor a 15% hacia arriba y hacia abajo.
Se debe mantener un brillo de pantalla un poco menor al máximo del dispositivo para reducir el
esfuerzo visual.
Requisitos para el trabajo en posición sentada: El trabajador debe estar sentado con las
rodillas a un ángulo un poco mayor de 90 grados, con los pies apoyados en el suelo y los brazos
apoyados en brazos de la silla a utilizar. Para digitar información en el dispositivo, se debe evitar
que la muñeca se encuentre suspendida sin apoyo cercano. La silla debe permitir que la cabeza y
espalda tengan respaldo continuo.
Pausas activas: Las jornadas de actividad deben distribuirse en lapsos de máximo 45
minutos, tiempo después del cual se deben programar pausas activas de 5 minutos para
estiramientos, cambio de posición y ejercicios de enfocar la vista a distintas distancias.
Uso de auriculares: Si el trabajador desea escuchar música con algún accesorio, para
evitar daños en el tímpano u oído medio, también para poder establecer conversaciones sin una
barrera amplia, debe mantener el volumen medio bajo (80 DBa), la gráfica siguiente puede dar una
idea comparativa para estimar ese nivel de volumen.

Figura 125. Escalas de Sonido.
Fuente: World Health Organization
Limpieza de elementos de trabajo: Elementos como, escritorio, teléfono móvil y
accesorios del equipo de cómputo, pueden acumular polvo y microorganismos en su superficie, es
necesario que a diario se realice una limpieza superficial de estos elementos y cada mes con
productos limpiadores con mayor detalle.
Orden del puesto de trabajo: Al finalizar cada jornada de trabajo, es necesario dejar
despejado el escritorio de papeles, elementos de papelería u otros elementos que contribuyan a una
imagen de desorden. Así mismo, se recomienda hacer pausas cada 4 horas para renovar el orden
antes de continuar con el trabajo.
Prácticas para el surtido de máquinas
Certificación en manipulación de alimentos: En cumplimiento al Artículo 12, 13 y 36 de
la Resolución 2674 de 2013. Se recomienda que todo el personal que vaya a tener contacto con los
productos alimenticios de la máquina de vending esté certificado como manipulador de alimentos,
lo cual permite ser competitivos con los procesos de Calidad de Inocuidad de los Alimentos,

cumpliendo con todas las normas de higiene con el fin de minimizar riesgos en la Salud de los
consumidores y así ofrecer alimentos inocuos.
Uso de elementos de protección: Antes del contacto con los alimentos se debe realizar
lavado de manos, recoger cabello largo en un gorro especial, utilizar guantes desechables por cada
surtido y usar un delantal limpio exclusivo para esta labor. Por disposiciones de gobierno más
recientes, se hace necesario además portar tapabocas, asegurando que no lleguen a los alimentos
partículas con potencial de transmitir microorganismos a los clientes.
Seguimiento de rutinas estándar: Es clave seguir un orden según lo establecido en el
diagrama de flujo en comunicaciones. Esos pasos, tienen en cuenta la mitigación de riesgos de
accidentes, daños a la máquina o en los productos que se pondrán a la venta.
Documentación de cumplimiento de rutinas: Se debe registrar en planilla física el
cumplimiento de rutinas de surtido como: Limpiar Frente, Limpiar Teclado, Limpiar Techo,
Limpiar Lateral y Debajo. Mantenimiento Interno Maquina, Limpiar Piso Bodega, Organizar
Bodega
Atención a clientes durante el surtido: Es posible que haya clientes en búsqueda de
productos al mismo tiempo que se está surtiendo la máquina y por lo tanto se le tiene fuera de
servicio para venta automática. Para atender una venta se debe hacer desinfección de manos, se
prefiere sacar la bandeja para que sea el mismo cliente quien tome el producto y además indicarle
que deje el dinero de la compra en el cofre de las monedas, de esta forma reducir el riesgo de
contaminación cruzada de los productos.

Prácticas para los procesos de inventario
Ubicación de alimentos por tipo: Es importante clasificar dentro del espacio de
almacenamiento, alimentos dulces, alimentos salados, bebidas en botella, bebidas en la caja de
cartón combinado y bebidas en lata. Esto reduce el riesgo de contaminación cruzada de los
productos.
Revisión de fechas de vencimiento: Con frecuencia de al menos dos veces por semana,
se debe realizar revisión de fechas de vencimiento tanto a los productos exhibidos como a los
almacenados en bodega. Descartando productos con fecha vencida o muy próxima, dejando en
sitios más cercanos a la entrada productos con fechas de vencimiento cercanas y acomodando de
forma segura los productos con fechas mayores a 20 días.
Verificación de empaques y apariencia: El movimiento del inventario en el proveedor
de alimentos y por parte de personal de la empresa, puede causar degradación en los empaques o
cambios de apariencia en los productos, por tanto, se debe realizar una inspección visual al ingresar
productos o al surtir. En caso de encontrar un producto en condiciones no óptimas se puede donar
o descartar.
Uso de elementos de protección: Descrito en la sección anterior “Prácticas rara el
surtido de máquinas”.
Certificación en manipulación de alimentos: Descrito en la sección anterior “Prácticas
para el surtido de máquinas”.

3.2.7.8. Esquema de contratación y liberación del personal
Debido a que el emprendimiento tiene involucrados sólo a sus fundadores, como parte de
las definiciones de nuevos procesos que este proyecto realizará, dentro del entregable de
“Estructura de personal perfiles y funciones”, se definirá un esquema de contratación y
liberación de personal.
3.2.7.9. Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y
esquema de incentivos y recompensas
Para apoyar el equipo y que tengan la retroalimentación oportuna para cumplir con
resultados, se establecen los siguientes Indicadores de desempeño:
Cumplimiento del entregable (cuantitativo): Independientemente de que el entregable
tenga una o más actividades relacionadas, se mide el cumplimiento del entregable según lo
definido en la EDT, la regla será de 0/100, esto es que sólo se registra cumplimiento al tener listo
el 100%, el resto de tiempo el entregable se registra con un avance del 0%.
Impedimentos (cuantitativo): Cada miembro del equipo, debe reportar en los
seguimientos semanales, los impedimentos que tenga identificados para continuar su trabajo en el
ritmo acordado, al Project Manager. La meta es cero errores por impedimentos sin reportar. El
indicador se medirá al finalizar cada fase midiendo la cantidad de “errores escapados” (término
utilizado en el agilismo) detectados en los entregables.
Desarrollo de competencias (cualitativo) : Según lo definido en la sección 3.2.7.3, en una
sesión de retroalimentación con el Project Manager, se pedirá a cada miembro del equipo una
autoevaluación del desarrollo de competencias de su rol, las acciones que le pueden ayudar a
mejorar y que se puedan realizar en el transcurso del mes que comienza. Allí se identifica el apoyo
que requiere del resto de roles para lograr la meta que se ha propuesto para su desarrollo.

Tablero de honor: Con el fin de hacer el trabajo visible y de comunicar efectivamente los
reconocimientos, se tendrá a disposición un tablero de honor, con los cinco miembros del equipo
que tengan un avance destacado en competencias (hasta 60 puntos) y un resultado satisfactorio en
cumplimiento de entregables (hasta 40 puntos).
3.2.7.10. Identificación de habilidades blandas para el desarrollo del proyecto
Como parte del plan de desarrollo se considera importante un avance continuo en las
personas, en el desarrollo de competencias de Liderazgo, Empoderamiento, creatividad,
innovación, trabajo colaborativo, manejo de conflictos y comunicación asertiva. En la sección
3.2.7.3 donde se describen los comportamientos, se han definido las habilidades ideales por rol,
además en la sección 3.2.7.6 se ha establecido todo un plan de capacitación para el desarrollo de
las mismas dentro del proyecto, por último en la sección 3.2.7.9 se ha propuesto un indicador para
el seguimiento del desarrollo del equipo.
3.2.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
Antes de abordar los puntos requeridos por el proyecto de grado, se realizan definiciones
que guíen los procesos de gestión, a manera de dar un marco general del plan de proyecto.
Sintaxis del riesgo: Para facilitar las definiciones y posteriores estrategias de respuesta, es
importante que la redacción en la identificación de cada riesgo, se cumpla una estructura mínima
con tres componentes a saber:
• Causa: Las condiciones que hacen posible el riesgo, generalmente ayudan a identificar medidas de mitigación
que le reduzcan la probabilidad de ocurrencia al riesgo.
• Efecto: La situación observable o situación de riesgo que se cree puede ocurrir.
• Impacto: Identifica el objetivo del proyecto que estaría impactado y en lo posible, en qué medida es esa
afectación. Permite identificar acciones para proteger el proyecto de ese impacto.

Matriz de Probabilidad e Impacto: Se establece una escala para la probabilidad desde
10% (riesgos que sean posibles) hasta 80% (si la probabilidad mayor es un hecho y se debe incluir
en la línea base), así mismo, se establece una escala para el impacto desde 2 (impacto Bajo), hasta
10 (impacto muy alto). Luego se han combinado (multiplicando P x I) esas escalas para obtener
los posibles valores de importancia del riesgo desde 0,2 hasta 8.
Figura 126. Criterios para la estimación del impacto de los riesgos.
Se observan los criterios establecidos para determinar si el impacto es muy bajo (2), bajo
(4), moderado (5), alto (8) y muy alto (10).

Figura 127. Matriz de Probabilidad e impacto.
La Figura 127 muestra los niveles de criticidad de los riesgos de acuerdo a la
combinación de probabilidad e impacto, se han agregado los 15 riesgos principales identificados
más adelante en la sección siguiente.
3.2.8.1. Identificación de riesgos y determinación de umbral
Para la identificación de los riesgos, se han tenido en cuenta fuentes de riesgo como:
• Información de proyectos similares en la experiencia de los involucrados
• Posibles incidentes de comunicación y de establecimiento de expectativas.
• Supuestos del proyecto que pueden convertirse a su vez en riesgos.
• Disponibilidad de recursos humanos, técnicos y financieros.
• Posibles demoras en actividades de la ruta crítica.
• Factores externos como leyes, economía, salud pública, seguridad y clima.

De esta forma, se han identificado 15 riesgos, cada uno relacionado con una de las tareas
del cronograma, en la que probablemente se puedan materializar. Se ha tomado en cuenta la
redacción definida en el plan de gestión de riesgos al inicio del capítulo.
Figura 128. Riesgos Identificados.
Umbral y nivel de riesgo: Éste será uno de los indicadores de seguimiento del proyecto,
en cada fecha de corte se hará la suma de los puntajes de importancia de los riesgos priorizados,

que para este proyecto serán 15 riesgos. Hay dos extremos, el primero es que los 15 riesgos tengan
una baja importancia, usando la escala definida en la matriz, sumarían 3,2 (0,2 x 15). El otro
extremo es que todos tuvieran importancia crítica, sumarían 75 (5 x 15). De estos valores se tomará
el promedio que es 39 y éste será el umbral de riesgo alto. Luego tomando 2/3 de ese valor da 26,
éste será el umbral de riesgo medio. Como lo plantea el PMBOK®, la incertidumbre acerca del
éxito del proyecto se va reduciendo a medida que se van logrando los entregables en el ciclo de
vida, por lo tanto, a cada umbral se le irá reduciendo su valor a medida por cada mes que vaya
transcurriendo en la ejecución. Se pueden establecer las siguientes políticas para la toma de
decisiones del proyecto en cada seguimiento:
Nivel de riesgo mayor al umbral superior (39): Proyecto en crisis, es necesario tomar
medidas urgentes para estabilizar las restricciones, intervención del cliente y/o patrocinador para
aprobar las medidas que debe proponer el director del proyecto.
Nivel de riesgo mayor al umbral medio (26): Proyecto en alerta, es necesario ejecutar los
planes de mitigación del registro de riesgos y además evaluar opciones adicionales para reducir
los niveles de riesgo antes de que haya crisis. A la alta dirección, informar posibles acciones a
tomar.
Nivel de riesgo menor al umbral medio (26): Proyecto bajo control, seguir con el
monitoreo de posibles acciones de prevención, procurar mantener el trabajo dentro de los tiempos
planeados, anticipar actividades de ser posible y si no generan mayor costo del planeado.

3.2.8.2. Risk BreakDown Structure RBS
Se utilizará, una estructura similar a la sugerida por el PMBOK®, en donde se establecen
4 categorías principales, así mismo en la matriz de riesgos, se ubicará cada riesgo en una categoría
según la causa.
Figura 129. Estructura de desagregación de riesgos con los riesgos identificados.
Como puede observarse la mayor parte de los riesgos (6 de 15) tienen una causa externa,
lo que los hace menos controlables y en donde las medidas de mitigación podrían estar más
enfocadas a proteger el proyecto del impacto en lugar de intentar reducir su probabilidad de
ocurrencia. Además, se observan 3 riesgos en cada una de las restantes 3 categorías como son
Técnicos, Organizacionales y de la Dirección de proyectos.

3.2.8.3. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos
Para la estimación de probabilidad como primer paso en el análisis cualitativo, se ha
establecido que tendrán baja probabilidad los riesgos en los cuales no hay datos históricos de
comparación, de tal forma que no vayan a quedar sobrevalorados al compararlos con los demás
riesgos. En cuanto al impacto, se ha utilizado la Figura 126 para cada estimación, de esta forma se
ha establecido un valor para la importancia de cada riesgo.
Figura 130. Análisis cualitativo de Riesgos.

El riesgo con mayor importancia corresponde con el ID 10 (importancia 4), relacionado
con la dificultad para contactar a los administradores de los sitios. Hay tres riesgos calificados con
la menor importancia con valor de 0,9. La suma de esos valores de importancia ha dado de 24,8
que, según la escala definida, indica riesgo bajo, muy cercano al umbral de riesgo medio como
dato inicial.
Figura 131. Seguimiento al nivel de riesgo del proyecto.
Coherente con los datos presentados en la gestión del costo, se han hecho seguimientos
hasta el séptimo mes del proyecto, en los cuales el proyecto se ha mantenido en un nivel de riesgo
bajo. Realizando el análisis cuantitativo del riesgo, se ha tomado la redacción inicial del impacto
y el nivel de impacto estimado en la escala de 2 a 10, luego se han estimado recursos, factores
financieros y tiempos de demora que pueden generar esos riesgos al proyecto en su totalidad.

Figura 132. Análisis cuantitativo de Riesgos.
Tomando los valores monetarios esperados de cada riesgo identificado, se puede concluir
que la reserva de contingencia corresponde con un 8% del costo total (nivel de riesgo medio bajo)
y un 27% (nivel de riesgo alto) del plazo del proyecto. El valor de la reserva es coherente con las
estimaciones que se habían presentado en el capítulo de costos. Según este análisis, se debe prestar

especial atención a cada factor que implique retrasos en actividades de la ruta crítica para evitar
que el proyecto se desfase hasta en dos meses adicionales a los 12,5 meses planeados.
3.2.8.4. Matriz de Riesgos
Hasta este punto del documento, se ha realizado una identificación, además de los análisis
cualitativo y cuantitativo de los riesgos, se presenta entonces un resumen de los principales
resultados en la matriz (o registro) de riesgos.

Figura 133. Matriz de Riesgos.

Se tienen entonces tres argumentos para la priorización de los planes de respuesta al riesgo
de estos 15 riesgos que corresponden con la importancia y los valores monetarios esperados en
costo y tiempo de cada uno.
3.2.8.5. Plan de respuesta al Riesgo
Para cada riesgo, se ha estimado un plan de respuesta, a veces se tienen varias opciones
para responder al mismo riesgo. Esto ocurrió para el riesgo 10 de los identificados, donde para
evitar que haya demoras en obtener los contactos de administradores para nuevos sitios, se puede
adelantar la labor con recursos del proyecto o recibir apoyo externo a cambio de una comisión.
Para decidir por la mejor respuesta, se ha utilizado un árbol de decisión, con cifras en miles de
pesos.
Figura 134. Árbol de decisión para definir la estrategia de respuesta de un riesgo.

Luego de realizar el árbol de decisión se encuentra un valor monetario esperado de
$291,000 en la opción de contratar, comparado con un valor monetario esperado de $400,000 de
usar recurso propio. La decisión es contratar y se debe tener una reserva de por lo menos $351,000
para el riesgo 10, de tal forma que cubra el impacto completo de esa estrategia de respuesta.
Se presentarán las estrategias de respuesta estimadas para cada uno de los 15 riesgos
identificados, en la mayoría de los casos (13 de 15) se ha optado por mitigar, en dos de los casos,
se ha optado por transferir (riesgo 9 y riesgo 10) en donde se involucran dos recursos
subcontratados como son el desarrollador de la herramienta y contactos que estén interesados en
conseguir información de los conjuntos residenciales potenciales para la instalación de nuevo
puntos.

Figura 135. Estrategias de respuesta de los riesgos.

Luego de la evaluación, algunas de las respuestas pueden dejar riesgos residuales y otras
respuestas pueden causar riesgos secundarios.
Posible Riesgo Residual
Riesgo 14: “Si no están definidos los nuevos procesos antes de la operación del segundo
sitio nuevo habría aplicación de las prácticas anteriores generando menor rentabilidad de la
esperada por el negocio”
Respuesta: Mitigar - Adelantar una primera versión de procesos que sean prácticos para
el negocio, antes de definir los definitivos.
Residual: Una primera versión de procesos sin la verificación adecuada, puede causar
reducción de la eficiencia en el uso de recursos, finalmente impactando la rentabilidad.
Posible Riesgo Secundario
Riesgo 11: “Por objeciones acerca de beneficios y condiciones de operación de las
máquinas, habría demora en aprobación de los administradores de sitios, generando de 4 a 8
semanas de atraso en la puesta en marcha de nuevos sitios.”
Respuesta: Mitigar - Ofrecer desde el principio la opción de presentar el negocio ante los
consejos de administración, además de interactuar con los administradores.
Riesgo Secundario, nuevo riesgo con ID 16: El hecho de poner en consideración las
condiciones del servicio, con un interesado adicional que es el consejo de administración, puede
generar solicitudes de aumentar costos de arriendo mensual u otros beneficios no contemplados.

3.2.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Como se planteó en la gestión de los recursos, una parte de los servicios, equipos y
materiales requiere proceso de compras. Se van a documentar los aspectos clave para tener en
cuenta en ese proceso.
3.2.9.1. Definición y criterios de valoración de proveedores
Hay tres elementos que necesitan una evaluación comparativa previa a las adquisiciones.

• Contratación del técnico de sistemas: Se utilizará un comparativo de requisitos que incluya experiencia,
competencias (como se definieron en la sección 3.2.7.3) y su desempeño en la entrevista, se le asignará
un peso a cada aspecto para facilitar la elección.
Aspecto Descripción Nivel esperado Peso
Experiencia Desarrollo de soluciones de Dos proyectos similares en los 30%
software en interfaces Web. últimos dos años. → 30%
Un proyecto similar en los
últimos dos años →15%
Sin experiencia → 0%
Competencias Comunicación Efectiva Según lo definido en la sección 20%
Resolución de Problemas 3.2.7.3, cada competencia
Administración del Tiempo verificada tiene un peso del 5%.
Entendimiento del Negocio
Entrevista Se evalúa la capacidad para Se hace una evaluación por parte 50%
resolución de problemas. de dos entrevistadores, los
Expresión verbal, no verbal y el cuales califican en escala de :
interés por realizar la tarea Satisfactorio → 50%
requerida. Debe trabajar dos o más
habilidades → 25%
No satisfactorio → 0%
Tabla 9. Ejemplo de criterios de contratación de personal externo.
• Elección de máquina dispensadora: El modelo más conveniente, va a depender del tamaño del conjunto
residencial, precio ofrecido y respaldo por parte del proveedor, los siguientes criterios serán
considerados.

Tamaño Existen opciones de 28 y 36 pulgadas de De 28” si es un conjunto de menos de 30%
ancho, con espacio para 260 hasta 450 400 apartamentos. De 36” si es un
productos. conjunto más grande.
• Cumple: 30%
• Tamaño con máximo 4” de
diferencia con el esperado: 15%
• Otros tamaños: 0%
Garantía Tiempo de cobertura de mantenimiento, Si es una máquina nueva al menos 20%
repuestos y soporte en el tiempo de vida cobertura de 2 años → 20%.
de la máquina. Si es una máquina usada que no tiene
garantía pero es avalada por un experto.
→ 10%
No cumple condiciones anteriores → 0%
Precio Los precios oscilan entre 21 y 32 millones Precio de $21 millones o menos → 50% 50%
de pesos, con medios de pago y servicio Precio mayor de $35 millones →0%
posventa. Valores intermedios se ponderan dentro
de los dos extremos anteiores.
Proyección de ventas netas menor a $2,5
millones por mes → Máquina Usada.
Proyección de ventas netas entre $2,5 y
$3,5 millones por mes → Máquina de
máximo $25 millones.
Proyección de ventas netas mayor a $3,5
millones por mes → Máquina de entre
$25 a $35 millones.
Tabla 10. Ejemplo de criterios de selección de una máquina de vending, cifras en pesos
COP.

• Selección de proveedor de producto alimenticio: Es una operación de compra semanal para mantener
inventario de productos a ofrecer en las máquinas dispensadoras. La política de precios establecida en
el estudio de mercado es mantenerse en un rango 20% por encima o 20% por debajo del precio de tienda
de barrio, quienes son competencia directa, además se estableció en el estudio financiero, un margen
de 30% por producto. Los criterios para tener en cuenta son:

Calidad (1) Fuente confiable de productos Cada condición de las planteadas en la 30%
según referencia de otros descripción tiene peso del 10%
operadores.
(2) Presentación de producto óptima
(3) Empacado que preserve las
propiedades del alimento.
Marca (1) Marca conocida con reputación Cada condición de las planteadas en la 10%
comprobada, comercial descripción tiene peso del 5%
(2) Con publicidad en medios
masivos.
Entrega (1) Logística de envío de pedidos Debe permitir elegir sitio, día y horario, 10%
en sitio (2) Posibilidad de agendar durante la entrega puerta a puerta, sin recargos por
semana domicilio.
(3) Posibilidad de establecer hora Cada condición de las planteadas en la
(4) Distribución hasta el punto de descripción tiene un peso del 2,5%
operación.
Disponibil Cantidad de producto que pueda Que, en cualquier semana, permita pedidos 10%
idad entregar por cada semana. con las cantidades que demandan 2
semanas de venta. Criterio de cumple
(10%) o no cumple (0%)
Precio Tarifa para mayoristas. Promociones periódicas 40%
Descuentos de 25% o más comparado con
precio final en tiendas de barrio. Libre de
recargos adicionales.
Criterio de cumple (40%) o no cumple (0%).
Tabla 11. Ejemplo de criterios de selección de proveedor de productos alimenticios.

3.2.9.2. Selección y tipificación de contratos
Este proyecto incluye la negociación de tres tipos de contratos para documentar los
acuerdos con interesados clave, se han alineado las descripciones a las utilizadas en el proceso de
Gestionar las adquisiciones dentro del PMBOK® así:
Contrato de tiempo y materiales: Luego del proceso de selección para el técnico de
sistemas, se le asignarán 10 horas a una tarifa negociada, para que realice las estimaciones iniciales,
diseño y estimación de horas para cumplir con la automatización. Al recibir esta estimación se
realizará un acuerdo por las horas restantes para lograr los entregables. Según lo menciona el
PMBOK®, este tipo de contrato tiene un nivel de riesgo balanceado entre comprador y vendedor
por lo que la responsabilidad del Project Manager será establecer con detalle el alcance cuando se
calculen las horas a utilizar.
Contrato de Precio Fijo 1: Los precios de las máquinas ya están fijados de acuerdo con
las características técnicas de cada una, la responsabilidad del comprador es evaluar si la máquina
cumple los requerimientos del sitio de operación o no. Algunas condiciones que se establecen en
el contrato posventa de este producto son:
Garantía de 2 años por partes de estructura
Garantía de 1 año por medios de pago
2 mantenimientos gratis incluidos
Línea de servicio en horario hábil
Contrato de Precio Fijo 2: Con los conjuntos residenciales, se acuerda un contrato de
arrendamiento del espacio, la tarifa se pacta antes de la puesta en marcha del punto con pago
mensual y condiciones como:
Los pagos se hacen de forma anticipada en los primeros días del mes.

Se deben cumplir protocolos de bioseguridad en cada rutina de surtido.
Se debe disponer de medios inmediatos de comunicación en caso de problemas de
funcionamiento del servicio.
Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos

En todo el proceso de ejecución y control de las adquisiciones, se tienen en cuenta algunas
mejores prácticas que se propone dividir en 5 etapas así.
Convocatoria: Para la búsqueda de personal y de proveedores del servicio, se debe dar la
misma oportunidad a todos los vendedores interesados, recibir las ofertas de cada uno y confirmar
su recibo, además de indicar que no implica aceptación o compromiso, sólo que será evaluada.
Revisión de inquietudes: Permitir a todos los involucrados realizar preguntas acerca del
servicio o producto solicitado, las respuestas a las mismas se deben comunicar a todos para evitar
que haya ventajas por información privilegiada.
Contratación: Los contratos deben formalizarse para que no haya acuerdos que se
conviertan en supuestos. Los contratos deben incluir procedimientos para la resolución de
conflictos o diferencias en la ejecución de este. Así mismo se procurará incluir incentivos por
cumplimiento de objetivos según sea el caso.
Seguimiento al contrato: La relación con el proveedor debe estar fundamentada en el
crecimiento mutuo y en la transparencia, reduciendo riesgos de recortes de calidad o de alcance no
autorizados, de información no fluida en posibles problemas futuros y de conflictos que causen la
terminación anticipada. El seguimiento se hará de forma semanal en donde se decide si se han
cumplido o no los acuerdos, con un incumplimiento se genera una notificación y con dos
incumplimientos se cancela esa contratación utilizándose otro proveedor del sector.
Procedimientos de garantía: Deben estipularse claramente las coberturas de la garantía,
principalmente cuando se trate de activos físicos, temas como desplazamientos, tiempos de

atención, repuestos, escalamientos, multas e indicadores, deberían ser acordados de manera
formal.
3.2.9.3. Cronograma de compras con la asignación de responsables
Figura 136. Cronograma de actividades de compra.
Como puede verse, existen dos actividades relacionadas con la compra de servicios del
técnico de sistemas y otras cuatro actividades relacionadas con la compra de las máquinas
dispensadoras e insumos necesarios para el momento de la instalación. Importante aclarar que
este emprendimiento sólo proyecta utilizar los costos de horas de servicios especificados en los
capítulos de costos y de recursos, el software utilizado fue Google Scripts con formularios en
línea lo cual no requiere licenciamiento.
3.2.9.4. Sostenibilidad en el proceso de adquisiciones
Teniendo en cuenta que este emprendimiento se encuentra en un proceso de conocimiento
del mercado, conocimiento de las claves en la atención, la distribución de los productos y el
mercado. En los procesos de compra del proyecto, se procurará un continuo fortalecimiento de la
relación con proveedores, buscando convertirlos en fuentes viables de consulta y guía. En otras
palabras, concentrarse en las ventajas para cada parte en lugar de buscar ventajas al restar

beneficios a la contraparte. Lo anterior hará sostenible en el tiempo el proceso de adquisiciones
pues es probable que se requieran los mismos proveedores de forma continua en el proceso de
expansión, por ejemplo, cuando se requieran maquinas adicionales.
En cuanto a los procesos de compra del negocio, parte del alcance del proyecto es definir
un proceso de compras estándar que tenga unos criterios acordados de compra por producto, según
el nivel de inventario mínimo, evitando desperdicios por producto dañado en el almacenamiento.

4. Lecciones aprendidas
Los elementos del Plan para la Dirección del Proyecto que se presentan en este documento
le han dado una estructura que ha permitido acelerar los resultados para el negocio y para el
conocimiento aplicado de los participantes del proyecto. Esto se tendrá que complementar con la
puesta en marcha efectiva en el mediano y largo plazo de acciones y estrategias dentro del
emprendimiento. Se proponen conclusiones desde dos puntos de vista, el tipo de negocio o la
dirección de los proyectos.
4.1. Con respecto al negocio de vending
Este proyecto ha dejado aprendizajes valiosos para aplicar en el crecimiento y
sostenibilidad del emprendimiento Pasabocas y bebidas y de otros emprendimientos similares.
Algunas de las lecciones son:
I. Cuidando al detalle los costos, esperando 2 años para distribuir utilidades y operando 3 puntos o más, puede
obtenerse la rentabilidad planeada.
II. Para mantener un excelente servicio, se requiere rotación de productos, atención pronta a incidentes y mantener
precios comparables con tiendas de barrio.
III. Entrar en los conjuntos requiere paciencia y relacionamiento, vale la pena pues con la nueva realidad, hay más
gente trabajando desde casa.
IV. Aunque el mercado del vending en Colombia es un oligopolio, hay muchos sitios no cubiertos y, por tanto,
oportunidad de crecimiento para nuevos actores.
4.3. Con respecto a la gestión del proyecto
La dirección del proyecto ha permitido además encontrar claves para aplicar en la gestión
de proyectos futuros, de esta forma se obtiene valor tanto para el negocio como para la madurez
en los procesos de la organización. Las lecciones más relevantes se presentan a continuación.

I. El estudio previo ha permitido comprobar las oportunidades reales que presenta el negocio del vending,
aterrizando un poco las promesas de los importadores y fabricantes de máquinas.
II. Una oportuna evaluación de los riesgos ha permitido actuar en la prevención de impactos importantes que
pudieran haber detenido el proyecto.
III. Aunque se ha venido cumpliendo con los entregables del proyecto, los indicadores de valor ganado muestran
atraso en varios períodos, por lo que deberían complementarse con indicadores de alcance y riesgo.
IV. La colaboración cercana entre el cliente y el Project Manager permite llegar a conclusiones mucho más útiles de
mejoramiento y cambios oportunos en los procesos del negocio.
5. Conclusiones y recomendaciones
El análisis realizado en cada una de las fases de este proyecto, desde la evaluación inicial,
pasando por el diagnóstico de procesos y luego la implementación de mejoras, han aportado con
recomendaciones en la estrategia y en las acciones futuras de la organización. Algunas de las más
importantes se presentan en los párrafos siguientes.
5.1. Acerca de los objetivos del proyecto
I. La operación expandida durante los 12 meses del proyecto ha permitido que la rentabilidad se incremente de un
20% a un 30%. Lo anterior es consecuencia de aplicar estructura de personal, procesos estándar y políticas de
manejo financiero.
II. Los sitios óptimos para la operación tienen como características comunes, un flujo constante de posibles clientes,
una ubicación visible, un costo de arrendamiento menor al 8% del margen mensual y un relacionamiento sólido
con el consejo de administración del conjunto residencial.
III. Al sincronizar las compras de productos a proveedores con los índices de inventario óptimos, acercan la
operación a la estrategia de “justo a tiempo” logrando que los productos tengan un tiempo máximo de inventario
de 10 días, sincronizando así la salida de productos en las ventas y la entrada de productos en las compras.
IV. Una operación fluida se asegura con personal dedicado a tiempo completo en el negocio, tener ese personal
dedicado requiere al menos 3 puntos en operación.

V. La participación de inversionistas externos ha permitido apalancar la compra de las máquinas, mitigando el
riesgo financiero.
VI. Al estandarizar los procesos, se ha logrado delegar la operación a un equipo de trabajo alineado y que aporta el
mejoramiento en cada actividad de surtido, toma de datos, registro de compras y actualización de inventarios.
VII. El monitoreo remoto se ha implementado en una primera fase, con cámaras web que permiten evaluar el nivel
de existencias en cada máquina y además atender solicitudes e incidentes que reportan los clientes del servicio.
5.2. Acerca del emprendimiento en el negocio de vending
I. Un emprendimiento que aporte valor, como en este caso que se satisface la necesidad de pequeñas comidas
para comunidades de un edificio o conjunto residencial, puede crecer y mantenerse si escucha a su mercado
objetivo y se adapta constantemente a las condiciones del entorno.
II. El mercado del vending tiene como barreras de entrada, la inversión inicial en las máquinas, la consecución de
puntos óptimos, la consecución de proveedores con inventario suficiente, precios competitivos y entregas a
tiempo.
III. La inyección de capital es vital para la expansión del negocio, negociar beneficios a un año será clave para
permitir que la misma rentabilidad de la operación diaria, permita un flujo de efectivo remanente y se cumplan
los compromisos. Se requiere un balance entre pasivo y flujo de capital para no caer en la apertura de más puntos
de los que el negocio pueda sostener con las ventas.
5.3. Acerca de la madurez en Dirección de Proyectos
I. El análisis de interesados permite focalizar esfuerzos de gestión en quienes mayor influencia tendrán y además
reflexionar sobre otros posibles interesados para complementar en una versión posterior de la planificación.
II. Una estructura de requisitos coherente apoya y guía en la construcción de entregables, dando además la
confianza al equipo de trabajo para avanzar y comprometerse con los resultados.
III. Establecer límites al proyecto, aporta en la comunicación asertiva de alcances y al establecimiento de
expectativas cumplibles a los interesados.

IV. Una planificación robusta que logre coherencia entre objetivos, requisitos, entregables y criterios de aceptación,
conlleva un esfuerzo de decenas de horas de trabajo, seguramente recompensadas en la ejecución de este sobre
un terreno más seguro y acordado.

6. Referencias
Abell, T. (2017). Vending Machines. Focus Readers.
Barnes Reports: (NAICS 45421): Vending Machine Operators. (2020). United States Vending
Machine Operators Industry Report, 1–196.
Felice, F., Petrillo, A., Saaty, T., & De Felice, F. (2016). Applications and Theory of Analytic
Hierarchy Process. IntechOpen.
La República, 2018 https://www.larepublica.co/empresas/maquinas-dispensadoras-o-vending-
moveran-80000-millones-este-ano-2739893
Malison, M. (2016). Innovation Continues in Vending. Euromonitor International.
Project Management Institute. (2017). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos:
Guía del PMBOK (6th ed.). Project Management Institute.
Project Management Institute. (2018). The PMI Guide to Business Analysis. Project
Management Institute.
Rosales, Ramón (2005): “Formulación y Evaluación de Proyectos”, UNED.
Sampieri, R. H., Collado, C. F., & Lucio, P. B. (2003). Metodología de la investigación.
McGraw-Hill Education.

7. Anexos
Como anexo a este trabajo de grado, se comparte la versión del cronograma en Microsoft
Project con la línea base (Anexo A) y uno de los seguimientos (Anexo B).

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Expansión emprendimiento Máquinas Vending

EXPANSIÓN DE UN EMPRENDIMIENTO QUE OPERA MÁQUINAS VENDING

POR: RICARDO JUNCO LAMUS

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C – 2021

EXPANSIÓN DE UN EMPRENDIMIENTO QUE OPERA MÁQUINAS VENDING

POR: RICARDO JUNCO LAMUS

Proyecto de grado para obtener el título de:

Maestrante en Gerencia de Proyectos

Asesor: DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C – 2021

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

inspiración para darle nuevos componentes clave a este documento.

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Firma del director de trabajo de grado

Bogotá, D.C. 10/ 2021

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL PROYECTO ..................................................................................... 16

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

2.2.7. Supuestos y restricciones del proyecto ..................................................................................69

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

7. ANEXOS ...................................................................................................................................... 249

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Figura 51. Registro de supuestos del Proyecto de Grado. _____________________________________________ 101

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

proceso, dentro de un emprendimiento de venta de alimentos, gracias a un conjunto de acciones

planeadas aplicando mejores prácticas del mercado de vending, la experiencia y métodos de

mejora continua. El emprendimiento ya tenía en operación un punto de venta con procesos

empíricos, compras e inventario gestionados por el instinto, registros de movimientos en papel,

hallaban múltiples puntos de mejora. La optimización del proceso y la búsqueda de inversionistas

los niveles de inventario e inaugurar dos puntos de venta adicionales al existente.

Palabras Clave: VENDING, EXPANSION, EMPRENDIMIENTO, CONJUNTOS

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

additional points of sale to the existing one.fgdr

Key Words: VENDING, EXPANSION, ENTREPRENEURSHIP, RESIDENTIAL SETS

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

vending con máquinas automáticas, lo ha logrado enfocándose en un segmento de mercado

diagnóstico, la búsqueda de mejores prácticas en la operación y la estructura de procesos han

proyectado a alcanzarse en el mediano plazo.

Estado Actual: Se tiene en funcionamiento 1 Máquina, en un conjunto de 800 apartamentos, con

en un año al inversionista. Pagos administración y servicios $400 mil COP.

inversionista. Pagos administración y servicios $1200 mil COP

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

Objetivo del Proyecto

plazo de 12 meses, incrementando la rentabilidad de un 20% a un 30%.

incrementar las ventas.

• Reducir el tiempo promedio de inventario de 15 a 10 días sincronizando compras

frecuentes de producto con el flujo de ventas.

• Lograr participación de dos inversionistas para apalancar la compra de las máquinas.

• Estandarizar los procesos de surtido, toma de datos, registro de compras y actualización de

inventarios e implementando tecnologías para monitoreo remoto de los puntos que

reduzcan el tiempo de atención de incidentes

Por: Ricardo Junco Lamus ©2021

1. Planteamiento inicial del Proyecto