Ske171 PDF Eng - En.es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
SKE-171
OCTUBRE 3 0 , 2 0 1 8
gabrielberger
M AR I AN ALOMÉ
Guayaki
Los inicios de Guayakí
Alex Pryor y David Karr se conocieron en la universidad. Alex estudió Ingeniería en Alimentos en la Universidad
Estatal Politécnica de California, conocida como Cal Poly San Luis Obispo, y, siendo aún estudiante, notó que los
estadounidenses comenzaron a buscar alternativas más saludables al café que proporcionaran los mismos atributos
energizantes. Como cualquier ciudadano argentino orgulloso, conocía muy bien las propiedades de la yerba mate y
comenzó a imaginar que América del Norte adoptaría esta infusión procedente de América del Sur, en particular
Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil. David comenzó a compartir la cultura del mate con su amigo Alex y experimentó
sus beneficios de primera mano: después de beber mate durante varios meses, sus alergias de toda la vida
desaparecieron.
Al principio, trabajaron en la casa rodante de Alex, y pronto se les unieron sus amigos Michel Newton,
apodado “Don Miguel”, Chris Mann, y el hermano de David, Stephen. Los cinco jóvenes se
autodenominaron el “Grupo Semillas” para celebrar la selva tropical y el cultivo –la yerba mate– que
querían ayudar a expandir. Con el tiempo, también adoptaron el título de “Cebador” para los trabajos de
su empresa –Jefe Cebador, Global Cebador, Innovación Cebador, etc.– para asimilar su negocio a la
ceremonia del mate: el cebador reúne al grupo y pasa la bebida. En 1996, Alex decidió regresar a
Argentina con su esposa y, a pesar de la ansiedad natural sobre el futuro del proyecto, quiso subir las
apuestas acercándose a los sitios de producción:
Cierto, volver a la Argentina provocaría un cambio en la empresa, pero nunca pensé que la debilitaría. Muy por el
contrario, cuando los convoqué en ese momento, quise decirles que quería volver a mi tierra natal, darle un nuevo
enfoque a mi compromiso con las comunidades que trabajan con nosotros en el Bosque Atlántico, ayudando a
restaurar ese valioso ecosistema. Para que eso sucediera, necesitábamos dar un nuevo paso todos juntos:
____________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue elaborado por los profesores Gabriel Berger y Mariana Lomé, de la Universidad de San Andrés, como parte del proyecto SEKN, el Consorcio
Caso Cladea-Balas (CBCC) y Sistema B, con el apoyo adicional de la Universidad de San Andrés Business and Programa de Casos de la Escuela de
Administración. Las opiniones expresadas en este documento no representan necesariamente las del IDRC o su Junta de Gobernadores. Los casos SEKN se
desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una
gestión eficaz o ineficaz. Algunos hechos y situaciones incluidos en este caso han sido creados para facilitar su uso como material didáctico.
Copyright © 2018 Universidad de San Andrés. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business
School Publishing, Boston MA 02163, o visite http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de
recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida de ninguna forma o por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación u otros) sin el permiso del
titular de los derechos de autor antes mencionado. institución.
En el momento en que se desarrolló este caso, la membresía de SEKN estaba compuesta por EGADE, ESADE, ESPAE, IESA, INCAE, Universidad Adolfo
Ibáñez, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad del Pacífico y Universidad de São Paulo.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el DMTC de Diana Mercedes Trujillo Cárdenas UNIANDES ADMI GERENCIA SOSTENIBILIDAD ONLINE (2022-20) en la Universidad de Los Andes -
Colombia (UniAndes) de agosto 2022 a diciembre 2022.
Guayaki
incorporando la empresa y centrándose a tiempo completo en su consolidación. Había llegado el momento de sellar nuestro
compromiso/. Al final, como me cuentan ahora, todo esto surgió como resultado de un acto de amor.
Así, a partir de 1997, el negocio comenzó a operar bajo el nombre oficial de Guayakí Sustainable Rainforest
Products, Inc., una sociedad de responsabilidad limitada registrada en California. Alex trabajó desde
Sudamérica, como consultor independiente, hasta que el equipo creó Guayakí Latin America, una corporación
constituida en Argentina, en 2005.
La idea compartida por los fundadores desde un inicio, como recuerda Alex, fue “combinar un buen negocio con el
cuidado del medio ambiente y el crecimiento del bienestar de las comunidades. Para ello, el proyecto se basó en la
producción de yerba mate orgánica, con cultivo bajo sombra”. Cuando la yerba mate crecía a la sombra,
no fue necesario talar otras especies de la selva tropical, contribuyendo a preservar el equilibrio del ecosistema.1
Sin embargo, la menor exposición solar hizo que las plantas crecieran más lentamente que en plantaciones a
gran escala en campos deforestados destinados a este monocultivo. Guayakí garantizaría comprar a los
cultivadores que se sumaron al cultivo de sombra, el esquema de producción orgánica su producción a un
precio que compensara el cuidado ambiental y les brindara un sustento sano y digno. Así, cuando los
fundadores iniciaron la empresa, la llamaron Guayakí en honor a la primera comunidad guaraní, el pueblo Aché
Guayakí, con la que comenzaron a construir el modelo de negocio que habían soñado.
Desde un principio, el impacto social de la empresa importaba tanto como su rentabilidad y el cuidado de la selva
tropical. Por eso, además de trabajar de cerca y con compromiso con las comunidades, Guayakí quería asegurarse de
que todo el trabajo se hiciera con equidad, lo que hizo que la certificación de comercio justo fuera primordial, aunque
bastante difícil de conseguir. Esto representó un gran desafío, ya que el comercio justo
Certificación2no estaba disponible en ese entonces para la producción de yerba mate.
Mientras que Alex, ya radicado en Buenos Aires, comenzó a trabajar con comunidades en crecimiento en Paraguay,
apoyándose en un capital semilla de $25.000 (que incluía una computadora Mac y los ahorros de toda la vida de David Karr), las
ventas de yerba mate en América del Norte totalizaron $40.000 en 1997. En 1998, David y Stephen, junto con Don Miguel
(Michael), recorrieron la costa oeste de los Estados Unidos, desde San Luis Obispo hasta Canadá, en una minivan Volkswagen
bautizada como “Danny” para dar a conocer la marca y vender los productos de Guayakí, recaudando en $ 178.000 en ingresos.
Para Alex, viajar a Paraguay significaba visitar un lugar familiar: su padre, un agrónomo, había
administrado varias fincas allí y, mientras crecía, Alex lo acompañaba a menudo. Con el apoyo de dos
antropólogos especialistas en el pueblo Aché Guayakí, Alex se acercó a esta comunidad para generar
confianza mutua e iniciar el proceso de producción de yerba mate orgánica, cultivando las plantas en los
sombra. Aseguró a los 55 productores locales que sus esfuerzos serían compensados con un salario decente.3
Alex describió el trabajo que realizaba en ese momento: “Básicamente, mi trabajo consistía en hablar con los agricultores para
comprender sus necesidades y encontrar soluciones juntos. Pero, al principio, no fue fácil persuadir a los pequeños
Ver, para ejemplo, realizado en 2010 en Argentina Misiones en:

1
experiencias Provincia
http://misionesonline.net/2013/08/15/investigaci-n-destaca-beneficios-de-producir-yerba-bajo-la-sombra-de-rboles/ , consultado
el 9 de agosto de 2017.
2Ver “¿Qué es el Comercio Justo?”http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s04.htm , consultado el 20 de junio de 2018.
3Russo, Michael V. y Michael Crooke, 2015, “Guayakí: asegurando suministros, fortaleciendo la misión”, competencia de redacción de casos de Oikos
2016, pista de sustentabilidad corporativa.http://www.oikos-international.org/casos , consultado el 1 de marzo de 2017.
Guayaki
yerbaros a cambiarse a este esquema, ya que estaban acostumbrados a trabajar duro y cumplir con las reglas
impuestas por los intermediarios que compraban sus cosechas a precios bajos”.
Para 1998, los cinco fundadores habían dejado sus otras actividades para dedicarse por completo a Guayakí, y cada
miembro del Grupo Seeds había asumido un rol específico para apoyar el liderazgo de Alex. El cofundador David Karr
gestionó la identidad visual de la empresa; Chris Mann, un economista graduado de Harvard con experiencia bancaria,
se desempeñó como director ejecutivo o jefe de Gourd, y Michael Newton, también conocido como "Don Miguel", se
convirtió en el embajador de la marca. Finalmente, Stephen Karr se centró en el diseño de envases y los materiales de
marketing, que fueron una característica clave de la empresa desde el principio: solo se podían usar materiales
reciclables y biodegradables, siempre asegurándose de que el sabor completo llegara a los consumidores.
Richard Bruehl4se unió a Seeds Group como vicepresidente de operaciones de EE. UU., con el mandato
prioritario de obtener certificaciones para brindar credibilidad a la marca y transmitir la filosofía de la empresa.
Desde el principio, Seeds Group consideró su trabajo con las comunidades y los productores como uno de los
diferenciadores clave de la marca. Sabían que este modelo implicaba un gran desafío: asegurar que las plantas
resultaran productivas, preservando su calidad y procesandolas cumpliendo con todos los requisitos para la
certificación orgánica. Los tiempos del ciclo de la planta de yerba mate variaron de cuatro años para las plantas que ya
crecen naturalmente en la selva tropical hasta siete años para las que se plantarán. Las comunidades de Paraguay y,
posteriormente, de Brasil pudieron comenzar a cosechar tan pronto como firmaron el acuerdo con Guayakí, ya que la
yerba mate crecía naturalmente en el“selva paranaense”, y los productores con los que la empresa había comenzado a
trabajar tenían acceso a áreas protegidas, donde la yerba mate crecía de forma natural y, por lo tanto, era posible
cultivarla bajo sombra.
El Grupo Semillas lanzó su proyecto bajo la premisa de que, si el negocio debía prestar igual atención a la
rentabilidad, el impacto social y el cuidado del medio ambiente, requería un método de trabajo que produjera la
cantidad suficiente de yerba mate para abastecer el mercado y brindar tiempo para que las comunidades se
sumen al nuevo esquema y para que las plantas crezcan a su ritmo natural.
Alex recordó que, en los primeros días, el grupo fundador creía que pagar un mejor precio por su producción llevaría
fácilmente a los cultivadores de yerba mate a unirse al proyecto y cambiar a un esquema de cultivo que tomaría más tiempo
que sus prácticas tradicionales. No se habían dado cuenta de que cambiar su sistema de trabajo ponía en juego el sustento de
los agricultores y, si a los agricultores se les ofreciera una cantidad significativa de dinero para talar
un lapacho,5les resultaría difícil negarse por el bien de la selva tropical. El esquema que involucraba a los
intermediarios que les decían a los agricultores dónde y cuándo trabajar y cuánto y cuándo se les pagaría,
no contribuyó a efectuar el cambio que Alex y sus socios/amigos vieron como el resultado más importante
a lograr. Parte del compromiso de Seeds Group consistió en persuadir a los productores de que la
protección de la selva tropical era primordial.
4Richard ocuparía ese cargo durante 15 años antes de pasar al cargo de Jefe de Innovación Cebador, con menores responsabilidades en
las operaciones diarias pero mayores responsabilidades estratégicas. Él y Patrick Lee fueron los únicos socios no fundadores que tenían
una participación accionaria significativa junto con Seeds Group.
5Los lapachos son árboles altos que pueden crecer hasta 35 metros de alto y 1,6 metros de ancho. Los árboles de esta madera dura y resistente al
agua crecen, en promedio, 0,5 centímetros al año en los bosques naturales. Su valor comercial no es muy alto, lo que amenaza la conservación de
esta especie. Fuente: Secretaría de Medio Ambiente de Paraguay, Dirección General de Protección y Conservación de la Biodiversidad Ambiental,
Centro de Datos de Conservación, consultado el 9 de agosto de 2017.
Guayaki
Al principio, Alex coordinaba todos los talleres que se realizaban en las comunidades de productores,
caracterizadas como comunidades de práctica. A lo largo de esta etapa, recibió la beca de la Fundación Avina6apoyo, no
solo financieramente para los arreglos de reuniones, sino también brindando contactos y redes que resultaron
fundamentales para el desarrollo de la empresa. Como explicó Alex,
Organizamos reuniones e invitamos a líderes de opinión y locales, como funcionarios de la administración local o
miembros del equivalente brasileño al Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) de Argentina. Cada taller
era diferente, por lo que invitamos a una gran variedad de personas: académicos, líderes empresariales, personas de
ONG, como O Boticario de Brasil o los equivalentes locales de la Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre o The
Nature Conservancy. La excusa de la invitación fue, por supuesto, el comercio de yerba mate.
Durante esos primeros años, el trabajo con los productores se concentró en las comunidades guaraníes en
Paraguay. A medida que pasaba el tiempo y la demanda crecía, la empresa también se acercó a productores de Brasil y
Argentina. El procesamiento y empaque de los productos –en un principio, los productos incluían paquetes de yerba
mate para consumo tradicional y bolsas para preparar infusiones– se realizaba en Estados Unidos, donde la empresa
podía controlar la calidad del producto y las especificaciones de cultivo de acuerdo con las certificaciones orgánicas
estadounidenses. Con algunos préstamos blandos y el apoyo de amigos y familiares, la empresa siguió creciendo. En
2001, la startup recaudó $100.000 de una primera ronda de financiamiento de amigos y familiares y casi $350.000 de
fondos de inversión socialmente responsables, incluidos los propiedad de los fundadores de Ben & Jerry ś, Chuck Lacy
(también miembros del directorio de Guayakí),
quien luego se unió a Guayakí.7
Los primeros obstáculos
En 2002, Guayakí logró alcanzar el punto de equilibrio con ingresos por una suma de $ 2,1 millones y parecía crecer
de acuerdo con las expectativas. Al mismo tiempo, la empresa y su propuesta comenzaron a captar la atención de los
medios. En 2003, después de una revista de negocios,Dinero, y una revista de salud femenina, Mundo de las mujeres,
publicó algunos artículos referentes a la empresa, Guayakí experimentó un importante impulso en las ventas. Sin
embargo, cuando sus ventas cayeron unos meses después, Seeds Group se enfrentó a su primer dilema importante.
Ante la caída de los ingresos, los fundadores consideraron varias alternativas, incluso recortes salariales y despidos.
Después de sopesar sus opciones, el grupo decidió reducir los salarios del personal en un 10% y
salarios de los ejecutivos en un 20%, ofreciendo a los empleados una parte de las ganancias futuras.8
A partir de 2003, el apoyo de un inversionista ángel resultó clave para la reorganización de Guayakí. En 2003-2005,
la empresa prácticamente no obtuvo beneficios. En 2006,9se tomó la decisión de trasladar la empresa
6Fundación Avina es una fundación latinoamericana creada por el empresario Stephan Schmidheiny en 1994. Se enfoca en impulsar cambios a gran
escala para el desarrollo sostenible regional mediante la creación de colaboraciones entre actores en varios sectores para avanzar en los Objetivos
de Desarrollo Sostenible de la ONU.http://www.avina.net/avina/fundacion/ , consultado el 2 de febrero de 2018.
Boyd, Brewster, Nina Henning, Emily Reyna, Matthew Welch, Daniel Wang, 2009,Organizaciones Híbridas: Nuevos Modelos de Negocios para el
7
Liderazgo Ambiental, Greenleaf: Gran Bretaña.
8Esta práctica cesó en 2016, cuando ya no había más acciones para repartir, ya que los socios querían mantener el control accionario de la
empresa. Además, los salarios de los empleados de Guayakí ya estaban a la par con las demandas del mercado. Para 2017, el 75% de las acciones
de Guayakí estaba en manos de los socios, mientras que el 25% restante era propiedad de los empleados y accionistas (entrevistas a David Karr y
Alex Pryor).
9 http://www.pressdemocrat.com/news/2246107-182/running-a-business-like-a?gallery=2359190&artslide=0 .
Guayaki
sede de San Luis Obispo a Sebastopol, y casi dos tercios de los empleados se trasladaron para quedarse en Guayakí. Si
bien ambas ciudades se encontraban en la costa de California, Sebastopol ofrecía más posibilidades para que la
empresa encontrara las capacidades gerenciales que pronto requeriría, así como un mercado sin explotar para las
bebidas a base de yerba mate. También era más fácil acceder a Sebastopol en avión y estaba más cerca de San
Francisco. Aún así, la ciudad era lo suficientemente pequeña para permitir que los miembros de Guayakí tuvieran una
vida personal y profesional, que formaba parte del sueño que compartieron desde el principio.10
Alex describió el período 2003-2006 como un período incierto, con los empleados de la compañía en California
ganando salarios por debajo del promedio y los ejecutivos renunciando a parte de sus ganancias. Sin embargo, todos
continuaron trabajando con entusiasmo. Chris creía que la clave estaba en el hecho de que “Todos los empleados se
sentían parte de algo más grande que ellos mismos. Las reuniones de equipo comenzaron de una manera muy poco
convencional para los Estados Unidos: una ronda de mate, preparada según las costumbres latinoamericanas, con
todos compartiendo temas personales, discutiendo tareas comunes, ponderando y haciendo compañía clave.
decisiones.”11
Los socios recordaron con frecuencia un hito importante para Guayakí: cuando la empresa pasó de
vender yerba mate a granel a producir bebidas energizantes y listas para beber envasadas. Después de un
verano caluroso y seco en California, a la empresa se le ocurrió la idea de ofrecer una bebida fresca lista
para beber. Guayakí lo había intentado en 2003 con una bebida concentrada de yerba mate, pero no logró
su objetivo hasta 2007. Chris recordó esta vez,
Finalmente habíamos encontrado el equilibrio adecuado entre el sabor y las preferencias del consumidor. Ese año, con $
7,3 millones en ingresos, el posicionamiento de la marca en términos de excelencia en salud y compromiso social y ambiental
se consolidó como único, especialmente en la Costa Oeste, donde la preocupación por la alimentación saludable y el consumo
responsable fue una tendencia en constante crecimiento.
Buscando una estrategia de marketing de crecimiento
No obstante, la estrategia para asegurarse un lugar en el mercado de las bebidas energizantes no resultó fácil de
formular. Para ayudar a la compañía a avanzar en esta nueva etapa, Patrick Lee, ex vicepresidente de Balance Bar, un
actor líder en el mercado de barras nutricionales, se había unido al equipo de gestión de Guayakí. En 2007, también se
incorporó Pierre Ferrari, quien había participado en varias empresas sociales y poseía una amplia experiencia después
de desempeñarse como vicepresidente sénior de ventas y marketing de Coca Cola. The Seeds Group tenía grandes
expectativas sobre estos dos recién llegados. Patrick se convirtió en Cebador Global de Guayakí y Ferrari se desempeñó
como Vicepresidente de Ventas y Mercadeo.
Ferrari creía que la compañía no sobreviviría si continuaba operando como una organización astuta que
promovía sus ideales y productos cara a cara. Con base en sus sugerencias, aunque no completamente
convencido de que este fuera el movimiento correcto para una empresa como Guayakí, el equipo directivo
10 http://Guayakí.com/about/134/The-Guayakí-Story.html.
En 2007, Guayakí fue incluida en The WorldBlu List of Freedom-Centered Workplaces, una lista de 35 empresas votadas por sus propios
11
empleados por sus valores democráticos internos. Verhttps://www.worldblu.com/.
Guayaki
decidió hacer una fuerte inversión en publicidad en los medios masivos de San Diego. Sin embargo, después de que la
prueba inicial no diera los resultados esperados, Seeds Group detuvo el experimento.
Poco después, Ferrari se fue de Guayakí. Si bien siguieron siendo amigos y los socios fundadores reconocieron que
su experiencia contribuyó en gran medida a la continuidad de la empresa durante este período, se dieron cuenta de
que Ferrari tenía en mente un plan de crecimiento rápido y a gran escala. Su partida resultó crítica para el Grupo Seeds,
pero lograron superarlo de forma natural. Había llegado el momento de apostar por un modelo diferente. Alex recordó
la despedida de Ferrari y el nuevo enfoque de marketing de Patrick de la siguiente manera:
Sentimos que, por un lado, Patrick –nuestro “Global Cebador” en ese momento– había encontrado la manera de que nuestro
negocio diera buenos resultados sin poner en peligro el espíritu de lo que habíamos creado. Habíamos optado por alejarnos de los
esquemas tradicionales basados en productos exitosos que crecen rápido para vender la marca y ganar mucho dinero, que es la lógica
que prevalece en el mercado de las bebidas energéticas. Ofrecimos una bebida saludable, que las nuevas generaciones prefieren a la
noción “energizante pero poco natural”. Queríamos demostrar que un negocio puede prosperar sin dejar de lado el cuidado del medio
ambiente y el bienestar de las personas que viven y trabajan para él y en él.
The Seeds Group creía que Patrick había encontrado una manera de hacer crecer el negocio con el espíritu de los
fundadores. Para Patrick, era clave que los socios con sede en EE. UU. mantuvieran su enfoque personalizado para la
promoción de productos, participando en eventos, yendo a campus universitarios y festivales. “De esa manera, siempre
obtendremos conocimiento de primera mano sobre el pensamiento de nuestros clientes, haciendo que personas en California
hablen con nuestros socios, que se quedaron en comunidades en crecimiento, lo que agrega un valor increíble”, dijo.
El enfoque de Patrick los fascinó, como recordó Alex,
Patrick dice: “Vamos a ceñirnos al modelo 30-60-90, es decir, tendremos un plan de acción para los próximos 30, 60
y 90 días. Pero todos formularán su propio plan 30-60-90”. En las reuniones de equipo, revisamos nuestros planes y
Patrick hace un seguimiento del trabajo de Seeds Group: “¿Cómo te fue con tu plan para cada fase? Entonces, lograste
hacer esto, ¿y por qué no lograste hacer aquello? ¿Necesitas ayuda?" El mismo esquema se replica con el equipo de
trabajo. Y creo que funciona.
Después de cinco años, Guayakí registró utilidades en 2008, con ingresos por $ 11,8 millones. El Grupo Seeds
decidió rechazar varios intentos de compra de la empresa y se quedó con el 60% de sus acciones, mientras que
el 20% quedó en manos de los empleados y el resto en manos de unos 40 inversores. En abril de 2008, el
“Café Guayakí Yerba Mate”12se inauguró en la planta baja del edificio de oficinas de la empresa en
Sebastopol. Los clientes no solo podían ir allí a desayunar o almorzar: los lunes por la mañana podían
tomar mate gratis, lo que deleitaba a los vecinos y asombraba a los argentinos que llegaban casualmente
a Sebastopol. La idea de expandir el “Café Guayakí Yerba Mate” a lo largo de la costa de California surgió
en más de una conversación entre los socios, pero no encontraron a nadie dispuesto a liderar el proyecto.
También en 2008, Guayakí publicó su primer Informe de Sostenibilidad, emitido por la firma independiente Marca
Consciente. La empresa comenzó a medir su huella ambiental y sus operaciones en los Estados Unidos resultaron tener
una emisión de dióxido de carbono de 28,5 toneladas. Afortunadamente, sus operaciones de producción en América
del Sur capturaron 100 toneladas de dióxido de carbono, por lo que la buena noticia fue que el carbono
12 Verhttp://Guayakí.com/about/2481/The-Guayakí-Mate-Cafe.html , consultado el 25 de febrero de 2018.
Guayaki
Equilibramos las áreas de emisión y captura de dióxido de carbono, y la empresa se mantuvo firme para seguir
creciendo sin dejar una huella ambiental negativa.13
Guayakí se esforzó por lograr el reconocimiento de organizaciones que compararon los aspectos clave de sus
operaciones. En 2007, la empresa fue certificada como Empresa B, con una puntuación de 110 de los 200 establecidos
por el sistema. Para Alex, “surgió de forma bastante natural, ya que nuestra empresa ha seguido a B
Filosofía de las corporaciones desde sus inicios.”14Otras certificaciones resultaron más difíciles de obtener debido a los
costos involucrados y porque el equipo de Marketing de Guayakí no siempre vio el sentido de pasar por el proceso para
agregar valor de marca. Después de varias conversaciones sobre este tema, por ejemplo, Richard
Bruhel logró que la empresa solicitara y fuera acreditada por el Proyecto Non-GMO,15una organización
independiente sin fines de lucro que certificó que la yerba mate de Guayakí fue producida con organismos
genéticamente modificados. Este movimiento, aun cuando el movimiento anti-OMG apenas comenzaba,
resultaría clave más tarde, cuando el tema ganó mayor atención en la agenda pública.
Finalmente, en 2009,dieciséisGuayakí también logró convertirse en la “Primera Yerba Mate Certificada de Comercio Justo”.17
Hasta entonces, las certificaciones de comercio justo solo se aplicaban al chocolate, el café, el azúcar y las bananas. Después de trabajar
juntos durante varios años, una organización suiza sin fines de lucro llamada Institute for Market Ecology certificó
Guayakí como “Feria por la Vida” (ver Anexo 3).18La certificación de producto orgánico también contribuyó a generar
confianza en la marca. Si bien Guayakí había trabajado inicialmente con ICS (Servicios de Certificación Internacional), la
empresa luego cambió a CCOP (Agricultores Orgánicos Certificados de California), que se adaptaba mejor a los
requisitos de los productos de Guayakí.
El crecimiento de Guayakí y su trabajo con los productores
En sus primeros años, la empresa solo trabajaba con agricultores de las comunidades guaraníes de Paraguay. En
2007, Guayakí comenzó a trabajar con una comunidad agrícola de 50 familias en Turvo, un pueblo en el estado
brasileño de Santa Catarina.
En 2010, la compañía comenzó una vez más a centrarse en generar confianza con los nuevos productores, esta vez
en una comunidad de Marrecas de 250 familias en Brasil con acceso a 16 000 hectáreas (40 000 acres) en la selva
tropical, donde la yerba mate crece naturalmente a la sombra. Guayakí empezó a trabajar con ellos en 2011,
13Boyd, B. y col., op. cit. , página 87.
“Las corporaciones B son empresas que redefinen el significado del éxito empresarial, utilizando las fuerzas del mercado para resolver problemas
14
sociales y ambientales. Este nuevo tipo de empresas amplía los deberes fiduciarios de los accionistas y administradores, incorporando
preocupaciones no financieras, comprometiéndose a generar impactos sociales y ambientales positivos, y operando con altos estándares de
desempeño y transparencia”.http://sistemab.org/espanol/la-empresa-b/ , consultado el 25 de julio de 2017.
15https://www.nongmoproject.org/product-verification/ , consultado el 1 de julio de 2017.
dieciséis http://Guayakí.com/about/137/Guayakí-Certificaciones.html .
Según la FAO de la ONU, “el comercio justo se esfuerza por mejorar el acceso al mercado y las condiciones comerciales para los pequeños productores y los
17
trabajadores de las plantaciones agrícolas. Con este fin, el comercio justo garantiza un precio mínimo para los productos, más un premio monetario que las
organizaciones de productores deben utilizar para mejorar las condiciones de la comunidad”. Para la certificación obtenida por Guayakí, ver https://
www.globalhand.org/en/documents/28305 , consultado el 1 de junio de 2017.
18Véase, por ejemplo,http://www.fairforlife.org/ , consultado el 29 de agosto de 2017.
Guayaki
y, tres años más tarde, la empresa pudo comprar a esta comunidad unas 150 toneladas de yerba
mate de sombra, cantidad similar a la que aún suministran los primeros socios de la empresa, la
comunidad Aché Guayakí.
Las ventas crecieron a buen ritmo, pero Alex creía que era necesario seguir llegando a más agricultores. Una
experiencia de aprendizaje que entristeció a Alex y se quedó grabada en la mente del equipo de liderazgo de la
empresa se refería al propietario de una finca de yerba mate en Paraguay. El campesino pertenecía al Partido
Verde y poseía todas las características de un socio ideal para Guayakí. Sin embargo, en su finca, la empresa
había descubierto que miembros de familias nativas trabajaban bajo un esquema que chocaba con los valores
del Grupo Seeds. Alex recordó: “Recibieron su salario en Semana Santa y Navidad, o lo que quedaba después de
una larga lista de descuentos por compras realizadas en una tienda que el propio dueño administraba en su
finca”. Alex empezó a visitarlo con las certificadoras de Comercio Justo. Guayakí envió a un miembro de su
equipo a trabajar en la finca y descubrió que el dueño amenazaba a sus trabajadores y guardaba dos juegos de
libros. Fiel a su filosofía, Alex concluyó: “Tratamos de seguir hablando con él, pero finalmente dejamos de
trabajar con él. Si las partes no están comprometidas entre sí, ¿de qué sirve hacer negocios juntos?”.
A pesar de los desafíos encontrados, trabajar en estrecha colaboración con las comunidades siguió siendo una
característica clave de las operaciones de Guayakí. A los grupos existentes se unieron 35 productores en Rio de Areia y 135 en
Mangueirinha, ambos ubicados en el estado de Paraná, Brasil.
A medida que la empresa fue creciendo, talleres mensuales fueron coordinados por el equipo de Guayakí liderado
por Nelson Garay, para asegurar la continuidad del acuerdo y viabilizar la ejecución de decisiones. Alex, sin embargo,
continuó organizando los talleres anuales que se llevan a cabo. Esta parte de su trabajo significaba más para él, ya que
le daba sentido a todo lo demás. Alex elaboró,
Yo mismo sigo coordinando los talleres anuales, fijamos la fecha y luego, juntos, convocamos a las personas clave a
participar. Trabajamos compartiendo fortalezas, oportunidades, retos y sueños. Luego trabajamos en pequeños grupos
que pueden estar relacionados con temas como “género”, “calidad”, “producción”, “juventud”. Hay materiales como
cartulinas, rotuladores, plastilina y de repente alguien dice “yo empiezo”, y empiezan a salir las ideas, los dibujos, las
palabras. Con todo ese material entonces cubrimos los pasillos del ayuntamiento. Y a partir de ahí se disparan cosas
que son el resultado del común denominador. Si tengo que pensar en cómo empezamos a hacerlo, creo que fue algo
que aprendí por experiencia en mis años en California, de la cultura de toma de decisiones de la comunidad: si
cometemos un error, están todos mal juntos. ¡Ya sabes, eso en las comunidades era bastante contracultural!
En 2010, Guayakí finalmente logró construir un esquema de trabajo continuo en Misiones, Argentina. Apoyándose
en algunos contactos en esa provincia del noreste argentino, en 2004, el equipo de la empresa se había acercado a las
familias campesinas del lugar, reclutando socios potenciales para su negocio. El pueblo escogido, Andresito, estaba
ubicado cerca del Parque Nacional Iguazú. Según Fabiana Pose, directora ejecutiva de Guayakí para América Latina, en
2010 la empresa decidió que había llegado el momento de embarcarse en un nuevo desafío, luego de seis años de
intentos fallidos. ella recordó,
Involucrar a los agricultores no había resultado fácil. Además de vivir en una economía de supervivencia, les resultó muy
difícil mantenerse hasta que la yerba mate cultivada a la sombra comenzó a rendir y generar ventas. Acostumbrados
culturalmente y rodeados de prácticas intensivas de cultivo, con plantas creciendo bajo el sol, lo que acelera el proceso pero
reduce la calidad de la yerba, lucharon con el nuevo esquema que perseguíamos. También sentimos la presión de los locales
Guayaki
intermediarios, ya que las operaciones tradicionales de cultivo de yerba generalmente implican arreglos muy informales, poca seguridad laboral, a
veces incluso trabajo infantil y salarios bajos, a menudo pagados por adelantado para mantener a los trabajadores bajo control en el momento de
la cosecha. Trabajar en Misiones resultó ser un desafío.
En 2010, con una donación de capital de un donante que había cerrado su fundación en Estados Unidos, Alex
y Fabiana vieron la oportunidad de idear un nuevo esquema: no implicaría una producción a gran escala, pero
mostraría que cultivar yerba en la sombra y proporcionar trabajos decentes eran buenos negocios. El
propietario de unas 60 hectáreas (aproximadamente 148 acres) en la selva virgen de Misiones, junto al Parque
Nacional, accedió a vender su tierra. Así, la Fundación Agropecuaria Ambiental Iguazú (Fundación Agroecológica
Iguazú,FAI)fue creado para poseer y administrar los terrenos adquiridos con la donación. El sitio web de la FAI
describió a la fundación como una “organización sin fines de lucro destinada a promover
armonía ambiental, social y económica en la región de Iguazú, provincia de Misiones,Argentina”.19
En este terreno se sembraron siete hectáreas (17 acres) de plantas nativas para crecer a la sombra y, de
inmediato, se sembraron otras tres hectáreas (10 acres) también, para que estas plantas estuvieran listas para
producir en siete años. A fines de 2016, esta reserva aportaba cuatro toneladas al año a la producción anual
total de Guayakí, mientras que los grupos que trabajaban en Brasil producían 20 toneladas al mes. Sin embargo,
Alex consideraba muy importante el cultivo de yerba mate en Misiones, porque permitía otro tipo de
participación en el proceso de producción, diferente a la que existe en otras comunidades. La plantación de la
Reserva siguió principios biodinámicos destinados a enriquecer el suelo de forma natural, lograr un equilibrio
entre los cultivos y la flora y fauna local, y crear un ecosistema agrícola único en
cada sitio –conocido como organismo agrícola.20Visiblemente emocionada, recordó Fabiana,
Requiere un gran esfuerzo y, si lo miras desde un punto de vista tradicional, puede parecer imposible de entender. Sin
embargo, construimos esta empresa para demostrar que es posible. La yerba de Andresito es el único producto certificado
biodinámico de Guayakí.21También brindamos apoyo a la Planta de Secado de la Planta Cuatro Caminos, en Campo Viera, para
obtener la misma certificación, de modo que podamos mostrar el modelo completo de cultivo, cosecha y procesamiento. Si
bien está bastante alejada de Andresito, esta planta fue la única que apostó por esta nueva forma de hacer negocios, y
pensamos que valía la pena el esfuerzo, aunque el avance sea muy lento.
Como en cualquier otra iniciativa de Comercio Justo, los empleados recibieron una prima o recompensa que
debían utilizar colectivamente para algo relevante y necesario para la comunidad. En un principio, esto provocó
cierta desconfianza y reticencia entre los trabajadores y en la propia comunidad. El trabajo de Fabiana y Rocío,
una agrónoma que optó por mudarse a Andresito para sumarse a este proyecto, según explicó Alex, necesitaba
ser paciente y sostenido. Fabiana elaboró,
http://www.agroecologicaiguazu.org/ , consultado el 28 de agosto de 2017.

19
“La técnica de cultivo ambiental consiste en: elaboración de compost, (…) rotación y combinación de cultivos, cercas vivas, espacios para el crecimiento de flora
20
y fauna nativa integrados a las áreas de producción, cobertura de suelos, sistemas mixtos de cultivo y ganadería.
La agricultura biodinámica también recomienda una técnica para cuidar el suelo: mejorar la fertilidad mediante el uso de soluciones para revitalizar el suelo. El
21
uso de soluciones homeopáticas que aumentan la actividad biológica del suelo, mejoran la calidad nutricional de los productos, aumentan la resistencia de
plantas y animales a plagas y enfermedades, intensifican la captura de influencias cósmicas por parte de las plantas, fortalecen la formación de humus en el
suelo. La biodinámica depende de la creación de un ecosistema agrícola único en cada situación específica, lo que se conoce como organismo agrícola. Este
organismo crece más fuerte y más saludable a medida que se convierte en una unidad agrícola completa. http://demeter.es/biodinamica.html , consultado el
14 de agosto de 2018.
Guayaki
Esto requiere mucho trabajo y, a veces, es frustrante porque nos encontramos con muchos obstáculos. Sin embargo,
algunas historias te mantienen tan emocionado y comprometido como al principio. Al principio, uno de los productores vendría
a cobrar y simplemente no podía entender por qué no podía obtener el dinero adicional de la prima para abordar necesidades
personales urgentes. Entonces, un día, pasó a pedir que se construyera un galpón en el pueblo para que la organización local
que trabaja para prevenir la drogadicción entre niños y jóvenes pudiera realizar sus reuniones, incluso cuando llovía o hacía
frío. Rocío y yo empezamos a trabajar en negociar con el alcalde, conseguir permisos, combatir la desconfianza. Fue duro, pero,
finalmente, el alcalde estuvo de acuerdo e incluso instruyó al arquitecto del pueblo para que diseñara el edificio,
proporcionando también materiales y mano de obra. Para los agricultores, esto era enorme, ya que típicamente son
discriminados y descuidados. ¡Vieron que las autoridades locales y la comunidad en general apoyaron su iniciativa! El mismo
tipo que requirió el granero me dijo hace un tiempo que asistía a un programa de alfabetización. Es solo un caso, pero, cuando
pasan estas cosas, ¡no puedes evitar amar el proyecto!
Financiada en gran parte por donantes extranjeros, la Fundación también se centró en la investigación y el desarrollo de
programas educativos con su Centro de Educación Ambiental, así como en la promoción de la agricultura biodinámica entre los
pequeños productores locales.
Para 2014, Guayakí logró aumentar sus ventas y crecer de manera sostenida, como lo señaló Chris: “Recaudamos $ 27
millones en ingresos y aseguramos una tasa de crecimiento anual del 25% que no comprometió el ritmo de producción.
ni calidad.”22Ese año, la empresa empleó a casi 300 productores en América del Sur y 45 personas en los
Estados Unidos, mientras restauraba unas 20.000 hectáreas (50.000 acres) de la Selva Atlántica. Los
productos envasados de Guayakí se vendieron en 15.000 puntos de venta en Estados Unidos y Canadá.
Planta Procesadora Propia de Guayakí en Brasil y la Búsqueda de Nuevos Inversionistas o Socios
En 2015, el Grupo Semillas decidió que el proceso de producción de Guayakí requería algunas nuevas
elecciones. Hasta entonces, la yerba mate se cosechaba, molía y secaba en el lugar, mientras se procesaba y
envasaba en los Estados Unidos. La yerba producida en Brasil y Paraguay se procesaba en Estados Unidos, en
plantas de Pittsburgh, PA; Watsonville, CA y Portland, Oregón. Las bebidas energéticas se embotellaron en
Pittsburgh y Watsonville, mientras que los productos secos (yerba mate o en bolsas para infusiones) se
empaquetado en Watsonville y Portland.23Solo la yerba de Andresito Reserve fue procesada en sitio y envasada
en una planta también ubicada en Misiones, Argentina. El Grupo Semillas llegó a la conclusión de que el
crecimiento esperado de la empresa implicaba también el desafío de construir una planta de secado y
procesamiento en Brasil, lo que, a su vez, significaba buscar nuevos inversionistas o socios. Como dijo Alex,
Más allá de un cierto umbral de producción, no puede arriesgarse a tener un servicio subcontratado que, por ejemplo, podría haber
procesado un producto contaminado antes y, como resultado de un descuido, podría contaminar su producción. Se sabe que algunas
empresas de productos orgánicos muy cuidadosas encuentran una sustancia tóxica en un lote y terminan vendiendo su marca para no
perderlo todo. Con una producción lo suficientemente grande, el control de calidad debe permanecer dentro de la empresa.
Alex sintió que un paso tan significativo aseguraría el control de calidad y el volumen. En una de las primeras entrevistas
con inversionistas potenciales, David resumió el esquema que la compañía había desarrollado de la siguiente manera:
22 Russo, M. y otros, op. cit., pág. 7.
23 Russo, M. y otros, op. cit., pág. 11
10
Guayaki
Nuestro modelo de negocio es una restauración impulsada por el mercado. Queremos que los consumidores sepan que, cuando
compran productos Guayakí, están impulsando la demanda de un producto que hace sostenible el manejo de los recursos renovables,
no solo para la selva tropical sino también para las comunidades que allí viven. Las medidas de éxito de este esquema tienen en cuenta
tres pilares: viabilidad económica, justicia social y cuidado del medio ambiente. Y queremos que los consumidores, por su amor al mate,
se conviertan en la fuerza que oriente el mercado hacia la conservación y el desarrollo comunitario pagando un precio de comercio
justo.
Al hablar con posibles inversionistas, Alex y David reiteradamente subrayaron la importancia de preservar la
cultura corporativa de Guayakí. El Grupo Seeds se mantuvo en contacto con otras corporaciones B y otras
empresas con un propósito social y ambiental, y habían visto cómo algunas de ellas habían comprometido su
cultura organizacional, su mayor activo para sus empleados, para asegurar un rápido crecimiento. Los
fundadores de Guayakí se preguntaban constantemente, “¿Cómo puede crecer la empresa sin amenazar su
cultura y valores?”
Además, para garantizar que la producción respaldara el pronóstico de crecimiento de las ventas de Chris y que el
crecimiento de la empresa no fuera en contra de los tiempos de producción justos y ambientalmente responsables,
Guayakí necesitaba reclutar y desarrollar nuevos agricultores para duplicar el área de selva tropical protegida. Con ese
fin, Alex volvió a sus giras para visitar, conocer, escuchar y generar confianza con un nuevo grupo de unos 50
productores y una cooperativa incipiente en el sur de Brasil. Basándose en el conocimiento adquirido durante tantos
años, se centró en dos tareas clave al forjar una nueva alianza: llegar a los propios productores, dejando de lado a los
intermediarios, y controlar que las comunidades no contrataran trabajadores temporales de cosecha ilegalmente o que
no siguieran los principios del comercio justo.
El trabajo comunitario continuó destacándose como un componente clave en el modelo de negocios de

Guayakí después de casi 20 años. Alex explicó apasionadamente el trabajo de la empresa a cualquiera que
quisiera conocer Guayakí y, en las reuniones anuales de Seeds Group, compartió ejemplos de los logros de la
empresa. En la reunión de 2016, cuando llegó el momento de discutir el trabajo con los productores, Alex, aún
pasando el mate, se puso de pie y comenzó a caminar alrededor de la mesa para transmitir las noticias del
último taller anual. Sus ojos se iluminaron aún más cuando informó sobre la comunidad Kue Tuvy de Aché-
Guayakí en la Reserva Mbaracayú de Canindeyú en Paraguay, donde había comenzado a trabajar cuando la
empresa comenzó.
Los productores socios en desarrollo habían demostrado ser un proceso lento, basado en prueba y error. Para Alex,
todo estaba tan claro como lo había sido en 1996, cuando visitó pequeños agricultores guaraníes y comunidades que
cultivaban yerba mate y se acercó a David con la idea de exportar la yerba bajo dos condiciones: tenía que ser cultivada
orgánicamente y a la sombra. . A estas alturas, Guayakí había trabajado sin parar con algunas comunidades y pequeños
productores durante más de 16 años. Los impulsaba el deseo de preservar la selva tropical y, al mismo tiempo,
promover el desarrollo comunitario. Al principio, David y Alex se habían comprometido a restaurar 80 000 hectáreas
(aproximadamente 198 000 acres) de selva tropical, beneficiando a 1000 familias en el proceso, para 2020. Para 2016,
esa meta se había vuelto inútil para David, como compartió en una de las reuniones de trabajo de Guayakí. :
Lo que realmente nos une e inspira es nuestro modelo: saber que cada onza de yerba se produce con la mejor calidad para
los consumidores, con condiciones laborales dignas para los trabajadores y demostrar que es posible producir sin destruir el
ecosistema local. El ritmo de crecimiento de Guayakí –medido en superficie de selva tropical restaurada o en número de
familias involucradas y comprometidas– es el adecuado. Y el crecimiento de nuestro negocio debería respaldar ese ritmo.
Tenemos que demostrar a los demás que este esquema es factible.
11
Guayaki
Desafíos adelante
A medida que la reunión anual transcurría entre risas, aplausos y momentos de reflexión en silencio,
todos los socios informaron sus novedades. Alex y David se miraron. Después de pasar cuatro días
compartiendo la belleza de esa playa, surfeando y divirtiéndose, quisieron exponer el dilema que veían
por delante. Los resultados de Guayakí a fines de 2016 superaron sus expectativas, pero algo más unió al
grupo fundador. David concluyó,
“Tenemos una marca con una prestigiosa reputación de innovación que nos enorgullece y nos mantiene tan
entusiasmados como cuando empezamos este viaje. Y tomar decisiones y correr riesgos juntos es la mejor parte
de todo”.
Sin duda, el compromiso que los cinco fundadores habían decidido renovar en aquel encuentro merecía una
celebración. Sin embargo, como siempre y como con las comunidades, necesitaban mantener el rumbo. Los informes
emitidos sistemáticamente para medir la huella ambiental de la empresa indicaron que, desde las plantaciones bajo
sombra hasta las botellas de vidrio y las latas de aluminio que utilizan los consumidores para beber sus productos,
Guayakí aún capturaba más dióxido de carbono de lo que emitía. Sin embargo, los planes de crecimiento de la
compañía podrían cambiar el balance positivo de su huella de carbono.
A su vez, Alex tenía una nueva preocupación que requería atención. En la última reunión anual, celebrada en
Vancouver, el equipo llamó a una bióloga marina para discutir el impacto de la producción en el medio
ambiente, y ella reveló el efecto dañino de las latas de aluminio en los océanos. Un tiempo después, un asociado
le dio a Alex las opiniones y publicaciones de grupos activistas que concientizan sobre el
Gran Parche de Basura del Pacífico,24con un contenido estimado de 4% de latas de bebidas. Los materiales
incluían varias fotografías de un sitio web que impactaron a los empleados de Guayakí (ver Anexo 2). Mirando
las terribles imágenes, Alex reflexionó:
Bien, nuestro informe de huella de carbono indica que podemos seguir creciendo sin una huella negativa, pero ¿qué hacemos con
esto ahora? Cuanto más avanzamos en nuestro compromiso con el medio ambiente, más problemas se vuelven más complejos y más
desafíos enfrentamos. No podemos simplemente sentarnos y seguir creciendo porque nuestros informes de huella de carbono
muestran un buen equilibrio. Incluso con las mejores prácticas implementadas, todavía estamos dañando el planeta.
En ese contexto, Alex comenzó a preguntarse si la empresa no debería suspender sus planes de crecimiento hasta que
encontrara una manera de remediar el impacto negativo causado por las latas.
La mente de Alex también luchó con otra preocupación mencionada en la reunión: dos nuevas marcas habían aparecido en
el mercado, utilizando argumentos de venta que se parecían a los de Guayakí y tratando de confundir a sus clientes copiando
los colores y el diseño de sus etiquetas. Alex sintió que estas empresas no estaban vendiendo yerba cultivada a la sombra ni
cuidando a las comunidades nativas. Por ejemplo, en 2016, después de que Guayakí hubiera construido su propia empresa de
distribución, The Yerba Mate Co., en Jacksonville, Miami, su antiguo distribuidor había lanzado una de las marcas de la
competencia. Alex señaló,
Tras veinte años de trabajo artesanal y esmerado, acabamos repartiendo mercado con estas nuevas marcas que, en lugar de
ampliar el segmento y ofrecer buenos productos con sus propios rasgos diferenciadores, intentan competir por nuestros propios
consumidores. Y este producto vino directamente de nuestro antiguo distribuidor. La única buena comida para llevar aquí.
24 Ver:https://www.nationalgeographic.org/encyclopedia/great-pacific-garbage-patch/ Consultado el 21 de febrero de 2018.
12
Guayaki
es que claramente tomamos la decisión correcta cuando construimos nuestra propia planta, porque tener el mismo distribuidor
administrando ambos productos habría resultado muy peligroso.
Alex colocó el mate y el termo de agua sobre la mesa y dijo: "¿Qué tal si discutimos nuestros grandes
dilemas?"
Siempre hemos dicho que el desarrollo empresarial, el cuidado del medio ambiente y el respeto por las comunidades con las que
trabajamos eran igualmente importantes para nosotros... Después de todo lo que hemos hablado en esta reunión, ¿tiene algún sentido
seguir persiguiendo nuestra visión de hacer crecer nuestra negocio de $ 50 a $ 100 millones, si nuestros contenedores de productos
terminan en el océano y tienen un impacto terrible en la vida marina? ¿Realmente queremos seguir adelante con nuestro plan para
duplicar nuestro crecimiento? ¿Estaríamos rescatando un ecosistema a expensas de otro? ¿No deberíamos aplazar nuestros planes hasta
que encontremos una forma de medir ese impacto a fondo o crear un paquete innovador para nuestros productos?
Alex sabía que exponer este dilema generaría otras preguntas. Si Guayakí optara por detener su crecimiento
económico hasta encontrar una solución al problema, ¿no estaría dejando espacio para que crezcan sus nuevos
competidores? Claramente, el equipo tenía una larga discusión por delante.
13
Guayaki
Anexo 1 Ingresos de Guayakí
Fuente: Elaborado por autores de casos a partir de las siguientes fuentes:
Boyd, Brewster, Nina Henning, Emily Reyna, Matthew Welch, Daniel Wang, 2009,Organizaciones Híbridas: Nuevos Modelos de
Negocios para el Liderazgo Ambiental, Greenleaf: Gran Bretaña.
Russo, Michael V y Michael Crooke, 2015, “Guayakí: asegurando suministros, fortaleciendo la misión”, Concurso de redacción de
casos de Oikos 2016, Seguimiento de sostenibilidad corporativa,http://www.oikos-international.org/casos , consultado el 1 de
marzo de 2017.
Entrevista con Chris Mann el 31 de julio de 2017.
14
Guayaki
Anexo 2 Noticias en Redes Sociales sobre Contenedores y su Impacto Ambiental
15
dieciséis
Guayaki
Anexo 3 Certificación Fair-for-Life – Producción en Brasil
Fuente:http://www.fairforlife.org/pmws/indexDOM.php?client_id=fairforlife&page_id=certified&lang_iso639=en&compan y_id=262 ,
consultado el 30 de agosto de 2017.
17

Ske171 PDF Eng - En.es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ske171 PDF Eng - En.es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Los inicios de Guayakí

Certificación2no estaba disponible en ese entonces para la producción de yerba mate.

Ver, para ejemplo, realizado en 2010 en Argentina Misiones en:

2Ver “¿Qué es el Comercio Justo?”http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s04.htm , consultado el 20 de junio de 2018.

quien luego se unió a Guayakí.7

Los primeros obstáculos

la empresa prácticamente no obtuvo beneficios. En 2006,9se tomó la decisión de trasladar la empresa

Liderazgo Ambiental, Greenleaf: Gran Bretaña.

Buscando una estrategia de marketing de crecimiento

empleados por sus valores democráticos internos. Verhttps://www.worldblu.com/.

El enfoque de Patrick los fascinó, como recordó Alex,

12 Verhttp://Guayakí.com/about/2481/The-Guayakí-Mate-Cafe.html , consultado el 25 de febrero de 2018.

creciendo sin dejar una huella ambiental negativa.13

El crecimiento de Guayakí y su trabajo con los productores

13Boyd, B. y col., op. cit. , página 87.

15https://www.nongmoproject.org/product-verification/ , consultado el 1 de julio de 2017.

18Véase, por ejemplo,http://www.fairforlife.org/ , consultado el 29 de agosto de 2017.

http://www.agroecologicaiguazu.org/ , consultado el 28 de agosto de 2017.

Planta Procesadora Propia de Guayakí en Brasil y la Búsqueda de Nuevos Inversionistas o Socios

22 Russo, M. y otros, op. cit., pág. 7.

23 Russo, M. y otros, op. cit., pág. 11

El trabajo comunitario continuó destacándose como un componente clave en el modelo de negocios de

24 Ver:https://www.nationalgeographic.org/encyclopedia/great-pacific-garbage-patch/ Consultado el 21 de febrero de 2018.

Anexo 1 Ingresos de Guayakí

Fuente: Elaborado por autores de casos a partir de las siguientes fuentes:

Entrevista con Chris Mann el 31 de julio de 2017.

Anexo 2 Noticias en Redes Sociales sobre Contenedores y su Impacto Ambiental

Anexo 3 Certificación Fair-for-Life – Producción en Brasil

También podría gustarte