Departamento de Historia

Lic. en Archivística
Cátedra: Seminario I: Nociones de Administración
Año académico: 2019
Comisión N° 5

- UNIDAD N° 2 – GUÍA DE ESTUDIO

CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Tema: LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA CIENTÍFICA: APORTES DE DIVERSAS CORRIENTES

TEÓRICAS
Desarrollo descriptivo de los aportes teóricos y conceptuales que conforman la Administración como
ciencia

Presentación

Un esquema de pensamiento que conforma por una serie de aportes conceptuales, postulados y
teorías que buscan explicar una realidad determinada, aplicando uno o varios modelos explicativos.
Todo esquema de pensamiento, se asienta sobre el abordaje de una parte de la realidad. Esa
porción de la realidad, se conforma por fenómenos que se definen por aspectos culturales, sociales,
políticos y económicos de una sociedad, en la cual resulta relevante para el investigador.

En este sentido, la Administración es una disciplina que estudia los fenómenos organizacionales y
genera guías para la intervención en las organizaciones, y en la que es esencial que el método
utilizado para su estudio sea el adecuado. Justamente por la naturaleza de las organizaciones, ya
que éstas son construcciones sociales e históricas, y toda la dinámica de su desenvolvimiento, están
estrechamente correlacionados, con las características sociales, políticas, culturales, económicas,
etc. del medio o contexto en donde existen.

Por ello, la Administración como disciplina científica desde la teoría y la praxis (como conjunto de
técnicas de gestión), se fue definiendo en el surgimiento de las Ciencias Sociales, mediante aportes
de diversos paradigmas y teorías, abordando este fenómeno que se da en el ámbito organizacional,
desde los tiempos primitivos de la civilización del hombre. Como ciencia, los aportes sistemáticos
de la Administración, comenzaron de la mano de los cambios históricos y tecnológicos producidos
a partir de las revoluciones industriales, a fines del siglo XIX.

Gracias a pensadores y profesionales de diversas disciplinas, el conocimiento administrativo se

sistematizó a través de la aplicación de métodos, modelos, experiencias, hipótesis, etc., que fue
conformando una disciplina con contenidos propios desde el abordaje cada vez complejo que las
diversas organizaciones de la sociedad, como el Estado, las empresas, industrias entre otras,
estaban –y están actualmente-, sufriendo variaciones sustantivas.

De acuerdo a ello, los futuros profesionales deben conocer que cualquier modo de gestión de las
diversas instituciones y organismos de gobierno –en el cual se desempeñarán laboralmente-, se
conforman y justifican de acuerdo a los principios y aportes de las corrientes del pensamiento
administrativo que le dan hoy el carácter de ciencia a la Administración.

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 1. Antecedentes históricos al surgimiento de la Corriente Clásica de la Administración
La administración como acción cotidiana en las comunidades, aparece desde que el ser humano
comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la Administración como disciplina es uno de los
acontecimientos, que son relevantes al momento de destacar el avance del conocimiento de las
ciencias sociales a principios del siglo XX. Cabe entender también, que el ser humano es social por
naturaleza, por ello tiende a organizarse, cooperar y desarrollarse con sus pares. Con la definición
de roles y funciones que las personas desempeñarán en esa cooperación con sus pares, nacen las
organizaciones que son objeto de estudio de esta asignatura.

La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones,

partiendo desde las primeras civilizaciones conocidas en el mundo (fenicios, egipcios, comunidades
del oriente), pasando por la época prehispánica en nuestro continente, etc. teniendo en cuenta que
cuando esas comunidades pasaron a ser sedentarias, definen sus actividades de supervivencia,
sistematizando la gestión de los recursos para la alimentación, distribución de tareas, el mando para
esas comunidades, etc.

Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos
trabajaron unidos en agrupaciones formales. Por ejemplo, los ejércitos griegos y romanos, la iglesia
católica, la compañía de las indias orientales, entre otros casos. También hay registros
descubiertos, en que datan como administrar en forma más eficiente, la explotación y distribución
de los recursos, el tiempo para la cosecha, la organización de las comunidades en general, al igual
que el poder, jerarquías, etc. Todos esos aportes se realizaron, ya mucho antes de que el término
"administración" hubiera aparecido y se hubiera definido como disciplina.

A continuación, se exponen a modo de ítems, algunos aspectos y hechos que se consideran de

interés para describir sucintamente los aportes que conformaron a la Administración como una
ciencia y una práctica sistemática en el plano de las diversas civilizaciones y organizaciones de las
comunidades humanas.

• Durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, se atestiguan la existencia de dirigentes

capaces de planear y dirigir los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales
como, por ejemplo las construcciones de Stonehenge, las pirámides de Egipto, etc.

• Los papiros egipcios, en el año 1300 a.C. indicaban la importancia de la organización de los
tiempos de cosecha, el aprovechamiento de recursos hídricos y la burocracia pública, para la
administración del imperio

• En China, los escritos de Confucio sugieren prácticas para la buena administración de lo público,
y el gobierno de las comunidades.

• Desde la antigüedad, la Administración ha tomado la influencia de los filósofos como Sócrates,

Platón y Aristóteles, que analizaron los problemas políticos y sociales, así como puntos de vista
de la administración como una habilidad personal.

• Además ha recibido influencia de la organización de la Iglesia Católica tomando como base a

una jerarquía de autoridad ejecutiva como el Papa, y la administración del diezmo, los
sacramentos y las jurisdicciones eclesiásticas.

• En la Edad Media apareció el Feudalismo como forma de organización social, bajo el cual los
antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de
personajes aristocráticos importantes en busca de protección en castillos-ciudades, cerca de las

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 campiñas. Estos lugares eran cerrados –por temor a los bárbaros- y había un escaso comercio,
con economía de subsistencia. La administración del mismo, tenía que ver con el pago del
diezmo o tributo que se le hacían a los nobles por su protección mas la relación de vasallaje

• Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como
resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La
autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de
policía dentro de su dominio.

• Uno de los fenómenos históricos relevantes que son objeto de relevancia para esta asignatura
y para la carrera en general, fue el surgimiento en la Modernidad del Estado como organización
política de las comunidades. Desde fines del siglo XV y principios del siglo XVI, el Estado
moderno de conformó en los reinos en la cual fue tomando cuerpo en la consideración de los
monarcas y su cuerpo de asistentes nobiliarios, la idea de lo público, a favor de sus intereses y
predilecciones que legitimaban el origen de su poder. Por ello, organizaron un sistema tributario
de recaudación que sustente no solo los privilegios de los sectores aristocrático cercanos al
poder, sino además que financie las actividades públicas del reino, el sostenimiento de ejércitos
permanentes a la orden de dichos reinos, y la promoción del comercio de productos y servicios,
que aunque de forma precaria, ya iba ganando terreno en el plano geográfico, económico y
social de ese entonces gestado por la clase burguesa. Dicha clase será la protagonista activa y
promotora de los cambios estructurales que se producirán desde el siglo XVIII en adelante y
que tiene hasta en la actualidad, una correspondencia y continuidad absoluta en cuanto a lo
político –el paso de un régimen absolutista a democrático-, -la expansión de la economía
monetaria y comercial, con el desarrollo de nuevas tecnologías de producción-, y el surgimiento
de nuevos sectores y estratos sociales que redefinen el marco político de las sociedades.

• A inicios de la Edad Moderna surge en Prusia, un movimiento administrativo conocido como los
Cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor en 1560 y trataron de mejorar los sistemas
administrativos usados en la época. Muchos de ellos eran asistentes de las cortes reales, en las
que en muchos casos tenían funciones ejecutivas. Los mismos, pusieron énfasis en el desarrollo
de algunos principios administrativos, como el de selección y adiestramiento de personal,
especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

• Por otro lado, René Descartes creó las coordenadas cartesianas que dieron impulso a las
matemáticas dando origen al método cartesiano que influyó de manera decisiva en la
administración científica, la teoría clásica y neoclásica de la administración.

La Administración durante la Edad Contemporánea, tuvo una marcada influencia por cambios
radicales en los aspectos económicos, sociales y políticos originados por la Revolución Industrial;
la cual se define como el conjunto de importantes innovaciones técnicas surgidas en Gran Bretaña
entre los años 1780 y 1914 que modificaron las tradicionales técnicas de producción. En este
sentido, los factores en que impactaron el desarrollo del proceso de Revolución Industrial, se
pueden resumir en el siguiente esquema:

En el sector agrícola, al momento de desarrollarse nuevas fuentes de energía como el vapor de

agua, luego la electricidad, la petroquímica y el petróleo; se trabajaron con mayor cantidad de
materias primas, de tal manera que se masificó la producción y la productividad. Desde lo
demográfico, hubo un desplazamiento del campo a la ciudad, de muchas personas que eran
artesanos que ganaban su sustento en trabajos de telares y manufacturas a corta escala. Por ello
los centros urbanos aumentaron progresivamente la población conllevando un aumento de la
demanda de servicios y consumo de bienes de diversa necesidad.

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Un aspecto a destacar es la precariedad laboral en cuanto a las condiciones de trabajo que se
generaron al interior de la actividad industrial en las fábricas, ya que ocasionaron una acentuación
de las desigualdades económicas y sociales por la posesión de los bienes de producción y el capital.
En ese momento el capital era de carácter económico y tecnológico, no solamente aplicado a la
eficiencia y eficacia de diversos procesos de producción, sino al desarrollo del transporte comercial
terrestre y marítimo.

La fuerza de trabajo, era asalariada y especializada, en el que además de largas horas de trabajo y
condiciones precarias laborales, más el avance tecnológico en años posteriores (a inicio y mitad del
siglo XX), que ocasionó la automatización de ciertos los procesos productivos en líneas de montaje
por ejemplo. Todo esto generó una serie de protestas sociales, traducido en demandas sobre
mejoras en el salario de los trabajadores, de las condiciones generales de trabajo, de seguridad
social y afiliación, etc. Las demandas del sector obrero contrastaban con las necesidades de
posicionamiento en el mercado por parte de las empresas, de mejorar y diversificar la producción,
y su maximización del beneficio con menor costo para ser más competitiva frente a sus pares en el
mundo. Y el Estado no fue ajeno a ello, ya que por medio de sus políticas y normativas favoreció a
uno y otro sector respectivamente de acuerdo a sus intereses y la forma de presión para la
reivindicación de los mismos.
De todo lo expuesto, la Revolución Industrial se gestó gracias a estos factores:

2. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: INTRODUCCIÓN

El término "Escuela" se refiere a aquella corriente del pensamiento sobre Administración, reúne
en cada una de ellas a pensadores y administradores que muestran fuertes coincidencias en su
interpretación de las organizaciones, aunque no hubiese contacto personal entre ellos; pudiendo
incluirse en una misma "Escuela" a personas que hayan actuado en forma totalmente autónoma
respecto a los demás integrantes de la misma. La cátedra durante el desarrollo de esta unidad,
asume como equivalentes el término Escuela y “Corriente”, entendiéndose esta última, como un
conjunto de aportes teóricos – conceptuales en el que se propone un enfoque de análisis en base
a modelos y postulados, sobre aspectos de un fenómeno que es objeto de estudio.

Ahora bien, como todo conjunto de ideas sistematizadas por pensadores, las corrientes o escuelas,
surgen en un momento y circunstancias históricas que son producto de una época. La importancia
de sus aportes radica en la posibilidad de responder tanto a las problemáticas que se desarrollaron

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en ese momento histórico, y también a la trascendencia y vigencia de dichos aportes que con el
paso del tiempo tomaron relevancia para la gestión de las diversas organizaciones en este caso.

Por ello es que a continuación, se expone gráficamente como se estudiarán las corrientes del
pensamiento según el enfoque de la cátedra. La agrupación de estas corrientes en bloques del
pensamiento administrativo, tiene que ver con su evolución en el tiempo, ya que el bloque 1, son
aquellos aportes que sentaron las bases del estudio sistemático de los fenómenos organizacionales,
otorgándole el carácter científico a la Administración desde lo metodológico y teórico. En el bloque
2, están las corrientes que permiten abordar a la organización desde categorías conceptuales que
dilucidad su conformación funcional y jerárquica de sus componentes (Estructuralismo), y cómo
interactúan estas partes con un entorno desde una perspectiva dinámica (Teoría General de
Sistemas). En el bloque 3, ya con aportes interdisciplinarios, la organización es analizada desde la
complejidad y mutivariabilidad de su contexto interno y externo, al igual que de nuevos enfoques
vinculados a la gestión del Estado como organización política y social en la comunidad, desde una
perspectiva gerencial.

Ahora bien, tal como se expuso en la primera guía introductoria, las corrientes del pensamiento
administrativo que se abordarán en la unidad de esta cátedra, son:

▪ ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (1870 a 1925 en Estados Unidos, Francia y

Gran Bretaña): a su vez esta se divide en dos corrientes principales.
• Escuela de la Administración Científica: su principal representante es Frederick Taylor
• Escuela de la Administración General e Industrial, en la que se destaca Henri Fayol

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▪ ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1920 – 1940 en Estados Unidos y Europa): siendo
su principal representante George Elton Mayo. Otros autores se destacan de acuerdo a sub
corrientes que se desprende de esta escuela como la de Psicología y la de Sociología, como:
Lester Coch, John French, Chris Argyris, Frederick Herzberg, Douglas Mc Gregor, entre otros.
▪ ESCUELA NEOCLÁSICA (1925 – 1945 Gran Bretaña y Estados Unidos), cuyos representantes
fueron Urwick, WillianNewman, Koontz y CirilsO´Donnell, Luther Gulick.
▪ ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1925 – 1950, Alemania, Gran Bretaña, Francia), cuyos
representantes fundamentales son Max Weber (quién propuso en base al funcionamiento formal
eficiente de la estructura administrativa un modelo denominado comúnmente Burocrático.
También, Robert Merton, Philip Selznick, AlvinGouldner, Talcott Parsons.
▪ TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (1930 – 1970), Ludwing Von Bertalanffy y otros seguidores
de esta corriente como Russell Ackoff, Harold Laswell, David Easton, entre otros destacados.

Tendencias actuales

▪ 1955 - 1975: Se abre paso la dirección participativa, por obra de sociólogos que estudiaron la
dinámica del grupo reducido, como R. Lickert, y de investigadores de la gestión, como Peter
Drucker y su propuesta sobre la dirección participativa por objetivos.
▪ 1968 - 1980: Teoría de la Contingencia. Surge teniendo en cuenta hechos como los choque
del ‘68, la crisis y la aparición de una perspectiva socio-técnica, por los estudios de F. E. Emery
sobre las condiciones de trabajo y su reestructuración participativa, y los trabajos de O. Ortsman
sobre información, escucha y equipos semiautónomos. Estandarización de procesos y normas
de calidad.
▪ En la década del 80´ (incluso con estudios y aportes en la década de los 70´), surge una visión
científica sobre la dinámica de los fenómenos y su entorno, que es el Paradigma de la
Complejidad; realizando un importante logro en el estudio de temas de esta unidad, en cuanto
a las dimensiones y entornos organizacionales. Uno de los mayores enfoques considerados de
relevancia para esta teoría o paradigma, es considerar la multivariabilidad de la conformación
de los fenómenos, al igual que la coexistencia dinámica de variables antagónicas que definen
la existencia de la organización
▪ 1980 – 1990 y 2000: surgen aportes del Coaching, dirección estratégica mediante visión
compartida: Proyecto y líder, confianza total en el hombre y en el equipo. Estos aportes, no
serán estudiados en el desarrollo de la cátedra, pero se considera importante citar.
▪ Corriente del paradigma de la Nueva Gestión Pública, que en nuestro país a principios de la
década del 90´, con aportes y principios del Management, que serán aplicados en la
“Modernización” y “Reingeniería” de la gestión del sector público. Como corriente del
pensamiento que influyó en la acción de gobiernos de países europeos y latinoamericanos, el
enfoque del Gerenciamiento aplicado a lo público, ya tiene sus primeras manifestaciones desde
mitad de la década del 70.

2.1. ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN: presentación de contenidos

2.1.1. Contexto histórico del surgimiento de la Escuela Clásica

La obra principal de Taylor se desarrolla al inicio del siglo XX, en medio de una época marcada por
la búsqueda de la eficiencia, la racionalidad, la organización del trabajo, la productividad y la
ganancia como premisas básicas de las nacientes plantas industriales herederas de los talleres
fabriles en Estados Unidos del siglo XIX y principios del siglo XX. Por ello, ya en la segunda y tercer

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década del siglo XX, nos encontramos, con el grado más avanzado del maquinismo y la
automatización impulsados por el Fordismo, que estimularon la producción en masa y en serie de
diversos productos, insumos y servicios que luego fueron comercializándose en mayores partes del
mundo.
Cabe destacar que, debido a sus particularidades económicas, sociales, políticas y geográficas,
este país es cuna de la segunda Revolución industrial (1880-1930 aproximadamente), en la que se
da la transición hacia la producción masiva de la gran industria. Es en este país donde se dieron las
condiciones más adecuadas para la concepción, difusión y experimentación de principios de
administración aplicados a las empresas, así como el análisis de problemas comunes a las
organizaciones resultado de su acelerado desarrollo, lo que hizo posible el desarrollo del
pensamiento organizacional dominante. Entre estas condiciones, destaca la hegemonía política y
económica de la minoría blanca, sajona y protestante de las primeras migraciones europeas hacia
territorio norteamericano en los siglos XVII y XVIII que impuso el puritanismo calvinista preocupado
por preservar y agrandar la individualidad expresada en la ansiedad de la propiedad.
De esta manera, el surgimiento del modelo organizacional americano estuvo muy influido por la
disposición mental de los primeros inmigrantes de naturaleza práctica, inventiva y curiosa, entre los
que la acumulación de la riqueza individual era señal de haber sido “escogido y gratificado por Dios”
(Barba y Solís, 1997). Por ello se explica, en parte, que autores como Frederick W. Taylor estuvieran
más preocupados por estudiar la manera de racionalizar las operaciones más elementales en la
fábrica, y en esta misma dirección, la imposición de una actitud paternalista y disciplinaria sobre el
obrero.

En este contexto, cabe destacar que al final del siglo XIX y principios del XX se instala la tradición
estadunidense de sistematizar los conocimientos emergentes de las experiencias de la aplicación
de nuevas técnicas y procedimientos de la administración en la industria naciente. Ejemplo de esta
tradición, lo muestra la práctica de los ingenieros y asociaciones ingenieriles de Estados Unidos que
se esforzaron por documentar los hallazgos relacionados con la administración industrial, como lo
muestra, por ejemplo, el Reporte principal del subcomité sobre administración de la sociedad
americana de ingenieros mecánicos, publicado en el año de 1912.

2.1.2. En este contexto: ¿Cuál es el marco de justificación del surgimiento del Enfoque
Clásico de la Administración?

I. El crecimiento acelerado y complejo de industrias y empresas

Este crecimiento produjo una creciente complejidad en la administración, es decir dificultad para el
análisis de sus partes y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo o
experiencia.

II. La creciente necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia

Las organizaciones aumentaban la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento

posible de sus recursos y obtener competitividad. Estas necesidades dieron origen a la producción
en masa, lo cual originó el aumento del número de obreros en las industrias, evitando el desperdicio
y economizando mano de obra.

La corriente administrativa que inició Taylor enfatiza la administración de las tareas, es decir, que
se enfoca en la racionalización del trabajo operativo, en la estandarización y en el intento del uso
de métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia
industrial.

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2.2. CORRIENTE CLÁSICA: ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

2.2.1. Primer período de Frederick Taylor

El autor más importante de esta escuela, fue el norteamericano Frederick W. Taylor, quién se
preocupó por la idea de orden, de esfuerzo y por el estudio de los procesos operativos. De profesión
ingeniero, dedicó sus esfuerzos al desempeño y estudio de las actividades laborales administrativas
de las fábricas que estaban en auge en ese momento; y que requerían de una dedicación
coordinada de los esfuerzos y conducción.

El pensamiento tayloriano, condecía con la época en cuanto, a que la idea de autoridad que él tenía
era de carácter vertical, que debían los que tenían la responsabilidad de mandar, de saber hacerlo,
al igual que los que eran subordinado, saber hacer correctamente sus labores. Así cada uno debe
especializarse en lo que desempeña, y en tanto los superiores deben siempre conocer y supervisar
en forma más directa lo que hace sus dirigidos. Por otro lado, los obreros, deben “aprender a
trabajar”, empleando en forma correcta el uso de herramientas, movimientos y actividades del
trabajo, en pos de la eficiencia y eficacia.

Por sus estudios y aportes, el pensamiento tayloriano se divide en dos períodos:

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro “Administración de

talleres”, sobre técnicas de racionalización del trabajo mediante el estudio de tiempos y
movimientos. De acuerdo a ello, fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

I. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de

producción.

II. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde
las condiciones laborales sean adecuadas y sean responsables de tareas para las cuales tengan
más aptitudes.

III. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de cada tarea hasta llegar
al perfeccionamiento.

IV. Cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones estableciendo una atmósfera de
íntima y cordial relación laboral, para garantizar la continuidad de un buen ambiente psicológico.

2.2.2. Segundo período de Taylor

Corresponde a la época de publicación de una de sus más conocidas obras que aportaron a la
disciplina, denominado “Principios de Administración científica”. En la misma, concluye que la
racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
organización para la aplicación de sus principios.

Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:

I. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi la tercera parte de
la normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.

II. Desconocimiento de la “gerencia” en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.

III. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

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Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no
empíricamente. La improvisación debe ceder a la planeación y el empirismo a la ciencia. La
administración científica constituye una combinación global que puede reducirse así:

• Aplicación de un conocimiento obtenido en forma sistemática y metódica; en vez de aquél que se

aplica por medio del empirismo.

• Generar ámbitos de cooperación a través de supervisiones y áreas funcionales, y no un

individualismo.

• Maximizar el rendimiento productivo, a través de un mejoramiento en los procesos de producción.

Esto redunda en obtener mejores índices de eficiencia, eficacia y economicidad de los procesos
productivos y en la calidad final del bien.

Según Taylor los principios que establecen una serie de elementos de aplicación de la
administración científica son:

• Estudio de tiempo y estándares de producción en actividades específicas, supervisadas por

capataces funcionales. De allí se deriva otro aspecto relevante que es la supervisión funcional
y directa.

• Estandarización de herramientas e instrumentos de trabajo, de acuerdo a la función que cumpla

en un proceso de actividades y tareas específicas.

• Planeación y sistematización de actividades y tareas, a través de guías de instrucciones de

servicios

• El principio de excepción: significa en cierta medida que, “todo lo que ocurre en la organización
en el área de lo normal, no debe ser objeto de preocupación para la alta dirección”. Esta
expresión de Taylor, implica que la administración se debe concentrar en las actividades
estratégicas y de importancia de acuerdo a los objetivos principales establecidos en la
organización; dejando las actividades y tareas estandarizadas y rutinarias a los niveles
operativos.

• Utilización de la regla del cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.

• La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura.

• Definición de un sistema de incentivos a la producción por su ejecución eficiente.

• Diseño rutinas y procedimientos de trabajo sistemáticos y/o estandarizados.

Por todo ello, un de las principales propuestas de Taylor en tanto propenda a la eficiencia laboral,
son los principios y aspectos de lo que define como la Organización Racional del Trabajo (O.R.T).
Este sistema de trabajo, forma parte de unos principios fundamentales que sustenta el pensamiento
tayloriano de este período. Algunos de sus postulados son:

• Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

• Estudio de la fatiga humana.

• División y especialización de las actividades del obrero.

• Diseño de puestos, cargos, actividades y tareas.

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• Concepto de homo economicus: en este punto, es una posición antropológica en la que se
refiere a un modelo de comportamiento del ser humano definido por una lógica utilitaria y
económica. El hombre económico es una persona racional, que maximiza su bienestar, tratando
de obtener los mayores beneficios con un esfuerzo mínimo. Asimismo es un ser motivado por
la necesidad de trabajar, de conseguir mayor beneficio al menor costo o esfuerzo.

• Estandarización de métodos y procesos de trabajo, herramientas y máquinas para cada finalidad

del producto.

2.3. EXPERIENCIAS REALIZADAS POR TAYLOR

La trayectoria de Taylor se inició en las fábricas de municiones del ejército de los Estados Unidos.
Luego, sus aportes fueron ganando prestigio en diversos lugares del país como en Europa, donde
fue convocado posteriormente a realizar actividades de dirección y asesoramiento en las fábricas e
industrias más importantes del país. Por eso, las bases que sentó en esta corriente, fueron
conclusiones de una serie de experiencias que realizó principalmente en la Bethlehem Steel
Company y en la Midvale Steel Company de Estados Unidos. En ella aplicó:

• Análisis de métodos de abordaje sobre el trabajo y la supervisión

• Organización de la producción y sus procesos

• Implantación del trabajo a destajo

• Fijación de estándares de actividades, tareas y procesos específicos

• Selección científica de obreros, como fue en el caso de Taylor, quién seleccionó a Smith, que
era un obrero minero para que llevara a cabo sus experiencias en materia de estudio de tiempos
y movimientos de trabajo, con la implementación de herramientas específicas para cada tarea.

• Cambio de supervisión clásica por funcional

• Control de producción y eficiencia en el desempeño de trabajo. Aplicación de incentivos de

acuerdo a la productividad laboral

Para ello, diseño e implementó una serie de experiencias que observó detenidamente, en las
siguientes áreas sobre:

• Corte de metales

• Trabajos de albañilería (en colaboración con Frank Gilbreth)

• Manipuleo de lingotes de hierro

• Carga de carretas de carbón mineral

• Fabricación de piezas metálicas

• Canteo y verificación (en colaboración con S. Thompson y H. Gantt)

En general, los resultados que obtuvo en dichas experiencias, fueron las siguientes:

• Se obtiene una administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que
así sea.

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• Se logró un efectivo aumento de la productividad.

• Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia a pesar de que se redujo la jornada laboral
entre media y una hora.

• Al aplicar los sistemas de incentivos, los operarios aumentaban su remuneración entre un 50 y

un 100%.

• La administración científica dosificó los descansos y pausas de la labor diaria y los descansos
semanales.

• Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos.

2.4. CORRIENTE DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL

Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro “Administración Industrial y
General”, publicado en 1916. Se caracterizaba por el énfasis en la estructura que la organización
debería tener para ser eficiente.

Resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía
aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y la jerarquía del mando.

Fayol plantea seis grupos de operaciones o funciones cuya interrelación y eficiencia depende la
buena marcha de la organización:

• Funciones u actividades de tipo técnicas

• Funciones u actividades de tipo comerciales

• Funciones u actividades de tipo financieras

• Funciones u actividades de seguridad

• Funciones u actividades de contabilidad

• Funciones u actividades de tipo administrativas

2.4.1. Concepto de Administración según Fayol

Parte de la concepción básica de que administrar es como gobernar y que gobernar es, casi
por completo, administrar.

Define el acto de administrar como prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones
del administrador, a saber:

1. Planeación: adelantarse al futuro y trazar el programa de acción.

2. Organización:construir las estructuras material y social de la empresa.

3. Dirección: guiar y orientar al personal.

4. Coordinación:enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

5. Control:verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas

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2.4.2. Principios Generales de Administración
Para este autor, todas las organizaciones, se rigen por los siguientes principios:
• División de trabajo: especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar órdenes y obtener obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
• Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
• Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan de actividades con un determinado objetivo.
• Subordinación: de los intereses individuales a los generales.
• Remuneración del personal: un pago justo y garantizado para los empleados de la organización.
• Centralización: concentración de autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
• Cadena escalar: conocido como principio de mando, es la línea de autoridad desde el escalón
más alto al más bajo.
• Orden: debe existir una idea de acuerdo a la función y posición de las cosas.
• Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
• Estabilidad del personal: evitar la rotación de personal, cuanto más tiempo permanezca una
persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.
• Iniciativa: capacidad para visualizar un plan y asegurar su éxito.
• Trabajo en equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen una fortaleza para la
organización.

2.5. Conclusiones: aportes generales de la Escuela Clásica de la Administración

En general, los representantes de la Escuela Clásica de la Administración, realizaron los siguientes
aportes:

• Concepto de Administración como ciencia: sistematizan el conocimiento administrativo, debido

a que usaba métodos científicos, en especial a la observación metódica y la medición.
• Concepto de eficiencia: considerada como la correcta utilización de los recursos disponibles
para producir.
• Estudio de tiempos y movimientos: análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios
para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
• División del trabajo y especialización: indica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de
la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.
• Producción en serie: al planear las tareas específicas de cada trabajador especializado y
estructurarlas en una línea de producción.
• Pago mediante incentivos y premios: los trabajadores que más producían ganaban más dinero,
premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.
• Estandarización: con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de trabajo
fueran lo más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo.
• Supervisión de funciones: implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo
específica.

Como críticas al Taylorismo, al igual que el resto de los Clásicos, si bien entendían que en las
organizaciones podían existir otras motivaciones que no fueran de tipo económicas, en pos del

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contexto en el que vivía, priorizaron la competitividad y productividad de las empresas por sobre las
demandas laborales. Por ello, a los mismos se los criticaron por, no tener en cuenta a la iniciativa
personal y capacidad de innovar procesos de trabajo por parte de los obreros.

3. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS

ORGANIZACIONES

3.1. Aspectos principales

El enorme éxito alcanzado por EE.UU en su proceso de industrialización a comienzos del siglo XX
siguiendo el modelo taylorista, hizo que dicho modelo poco a poco se fuera extendiendo por el
mundo desarrollado y se convirtiera en el verdadero paradigma de gestión de empresas y
organizaciones durante el siglo XX.
Es cierto que el modelo tenía desajustes y prueba de ello son los resultados, ampliamente
difundidos en libros de texto y revistas especializadas, obtenidos por Elton Mayo en la planta de
Hawthorne. Probablemente el resultado más difundido de dichos estudios de E. Mayo fue descubrir
que las personas cuando son observadas, modifican su comportamiento. También es probable que
este hecho ya hubiera sido descubierto como consecuencia de la medición de la duración de las
actividades en los numerosos estudios del trabajo que en esa época ya eran muy frecuentes en la
industria, y sin duda ya se habría producido más de un caso de simulación de actividad de los
trabajadores cuando se les estaba observado.
Sin embargo, el éxito de Elton Mayo se cimentó, no tanto en el descubrimiento de que el
comportamiento de las personas varía cuando se las observa y en la influencia de este de estos
comportamientos en la productividad lograda por los trabajadores, como en una consecuencia
directa de este descubrimiento: con la motivación se podía modificar el comportamiento de los
trabajadores.
Este temprano interés de la industria por buscar incentivos que motivaran a las personas a trabajar
es sin duda una prueba palpable de que la aplicación del paradigma taylorista ya había comenzado
a presentar desajustes en esa época en la que aún se encontraba en su máximo apogeo. Lo cierto
es que el aspecto de la motivación y la posibilidad de utilizarlo para paliar los desajustes del sistema
taylorista, interesó mucho más a la industria que otros resultados de los experimentos de Hawthorne
y contribuyó a cimentar el prestigio de E. Mayo como científico, llegando a convertirse en el líder de
una escuela de pensamiento directivo la Escuela de Relaciones Humanas que aún perdura en la
actualidad.
Sin embargo en la misma exposición de los propios experimentos de Hawthorne que realizaron los
discípulos de E. Mayo, Reothlisberger y Dickson (1975) se puede deducir que los efectos de la
motivación externa al propio trabajo duran poco, pero lo que aún es peor, no arreglan los desajustes
de la aplicación del enfoque taylorista y, una vez superados los primeros efectos de la sorpresa,
suelen traer consecuencias negativas cuando los trabajadores se dan cuenta de que con la
motivación en realidad no se intenta cambiar su situación en el trabajo, sino únicamente se busca
una mayor docilidad de los trabajadores para continuar aplicando el mismo modelo taylorista. Más
allá de lo expuesto, se puntualizan algunos hechos de relevancia sobre el surgimiento de esta
corriente del pensamiento:

• Esta corriente de pensamiento se desarrolló aprox. en 1927, luego de los resultados obtenidos
de las experiencias en la Western Electric de Chicago, Estados Unidos.

13
• Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo
particularmente, de la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

• Como antecedentes, las protestas sindicales y los procesos de migración rural – urbana,
produjeron cambios en las organizaciones, redefiniendo su posición en el contexto Social y
Económico del momento.
3.2. ¿Qué pasaba en el contexto de surgimiento de esta corriente?
• Fin de la I Guerra Mundial: cambio del mapa geopolítico mundial.

• Cambios en los sistemas políticos: el paso de Estados Imperios a Repúblicas Democráticas

como en el caso de Alemania

• Cambio de perspectiva en el concepto de Autoridad, ya no entendida desde una verticalidad

rígida, sino a una horizontalizada de tipo participativa por parte de los sectores operativos.

• Existe una mayor incorporación tecnológica en procesos productivos en las Organizaciones:

implica mayor especialización funcional y cambios infraestructurales de las mismas

• Hay una mayor demanda social para la participación Política: voto igualitario, reconocimiento de
derechos, Asociativismo, etc.

• Crisis Económica – Financiera Mundial de 1929 – 1930, cuyo hecho crucial fue la caída de la
bolsa de Nueva York.

• Surgimiento de la Sociedad y Democracia de Masas: en donde diversos sectores sociales y

económicos como los trabajadores asalariados de fábricas, empleados públicos, jóvenes y
mujeres, luchan para incorporarse al sistema democrático reivindicando sus derechos políticos
y sociales. Uno de los logros más importantes de estos sectores, fue la incorporación al voto y
ser beneficiados con diversas normativas de legislación laboral que reconoce derechos como
de asociación, seguridad social, etc.

3.3. Principios fundamentales de esta corriente

Los estudios realizados por sus representantes, derivaron en la consideración de variables de la

productividad en el trabajo, como lo son:

• La integración social y las relaciones interpersonales. Se manifiestan, ciertas expectativas y

motivación de las personas en cuanto a la relación con su trabajo.

• Se preocuparon por las condiciones infraestructurales y sociales de trabajo (como iluminación,

higiene, seguridad, grupos de pares para ciertas actividades).

• Los grupos y estilos de conducción de ellos, basado en diversos esquemas de liderazgos.

• La existencia de ámbitos informales en la organización, definidos por los diversos vínculos.

3.4. Pensadores y autores principales

George Elton Mayo: nació en Adelaida – Australia-, en 1880 y murió en1949.Era un Filósofo, enseñó
en la Universidad de Queensland, acerca de temas sociales como el contenido del trabajo. Es
conocido por su investigación conocida como el experimento de Hawthorne o "Hawthorne Studies”
sobre la lógica del sentimiento de los trabajadores.

14
Asimismo hay otros pensadores como:

▪ Seguidores de Elton Mayo: William Dickson y Fritz Roethlisberger

▪ Corriente Psicológica: Kurt Lewin, Abrahm Maslow, Chris Argyris, F. Herzberg, Douglas Mc
Gregor.

▪ Corriente Sociológica: John French, Alex Babelas, Lester Coch, Rensis Likert, Leonard Sayles,
Ronald Lippitt

3.5. Experiencias realizadas, métodos y aportes

Igual que los Clásicos, realizaron: observaciones y experimentaciones; además con estudios de tipo
cualitativo al abordar factores sicológicos y sociológicos de las personas. En cuanto al proyecto
Hawthorne, se abordaron las condiciones físicas de trabajo de los obreros fabriles. Se armaron dos
grupos experimentales de trabajadores, sometiéndolos a condiciones de iluminación, funcionando
1 de ellos como grupo testigo.

Como conclusión general se estableció que al mantenerse invariables las demás condiciones y en
el que solo se afectó la iluminación, el grupo testigo que tuvo condiciones iguales que el primer
grupo y pésima iluminación, éste último aumentó su producción como el primero. Se realizaron pues
otros experimentos.

En el caso del Cuarto de los Relays telefónicos y Cámara de mica, se seleccionaron operarias
para armar piezas de teléfonos. Se les pidió que eligieran compañeras para equipo de trabajo, con
etapas de actividades. Se manejaron variables de régimen de pausas de descanso, refrigerio,
supervisión y remuneración.

Como conclusión, se obtuvo que la producción aumentara gracias al dejar la iniciativa de las
trabajadoras en aplicar sus ritmos y formas de trabajo, en coordinar los esfuerzos en grupo, y en
una supervisión más flexible en cuanto a las técnicas laborales de cada obrera. Es decir, se le dio
participación para su actividad laboral, siendo este un factor motivacional para aumentar su
productividad.

El cuarto de los Alambres, fue una experiencia de gran interés. Fue un sector de la fábrica Western
Electric que se seleccionó para experimentar las formas de supervisión, coordinación y formas de
trabajo de parte de los grupos de obreros que allí se desempeñaban. Un observador monitoreaba
las labores en cuanto se organizaban y dirigían las mismas.

Se estableció como conclusión, que los grupos generaron líderes naturales, con normas informales
que afectaban el comportamiento de sus miembros, en el ritmo de trabajo y formas de producción.
Los mismos al estar integrados, tenían sus propios intereses y fines que muchas veces se
contraponían con los de la organización. De este modo el grupo fue el nuevo ente centro del análisis,
al momento de la eficiencia y eficacia de los procesos productivos.

Otras de las experiencias realizadas, fue el Programas de Entrevistas. Fue uno de los estudios
particulares de esta escuela, de tipo cualitativo y meramente investigativo; ya que buscaba conocer
las expectativas, motivaciones, actitudes, conductas y sentimientos de los trabajadores. Dicha
actividad de investigación, a través de cuestionarios abiertos no dirigidos, fue bien recibida por los
obreros de la organización.

Finalmente se obtuvo como conclusión, que se advirtió la existencia de grupos informales, de un

sistema motivacional, que definían las formas y pautas laborales de la empresa. Dichos grupos

15
tenían sus normas y sistema de sanciones, tipos de liderazgos informales, etc. Este último
fenómeno, es otro descubrimiento importante.

3.6. Aportes al conocimiento administrativo de las experiencias realizadas

Todos los aportes de estas experiencias, llevaron a los pensadores de esta corriente a definir una
serie de aportes, que podemos sintetizar:

• Aparecen en los procesos productivos y estructuras formales de la organización, una dimensión

informal que tensiona a la dinámica de los primeros.

• Rechazo a los sistemas autoritarios de supervisión que origina conflictos.

• Rechazo a sistemas de meros incentivos económicos, apareciendo nuevos intereses,

necesidades y expectativas.

• Hubo diversas formas de integración grupal, siendo cada grupo particular según su perfil y
valores.

• Detectan exigencias crecientes de parte de los obreros de participación y toma de decisiones

en las formas de trabajo.

• El centro es: Los Grupos y formas de Liderazgos

• Necesidad de definir una Políticas de Recursos Humanos en la organización, para su

optimización, promoción y desarrollo.

• Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y en

lo social. En este aspecto, el conflicto fue considerado como fenómeno principal en la
organización, en base a la superposición de intereses y fines de los trabajadores, patrones y
organización.

4. LOS CONTINUADORES DE LOS CLÁSICOS: LA CORRIENTE NEOCLÁSICA DE LA

ADMINISTRACIÓN
4.1. Características principales
Los estudios y aplicaciones de sus principios, se desarrollan en la década del 40´y 50´del siglo XX,
en países como Estados Unidos, Francia e Inglaterra. Si bien se llevaron a cabo estudios
experimentales, abordaron el análisis organizacional y el diseño de estructuras. En la década del
70´, las universidades argentinas como la UBA, abordaban obras de los Neoclásicos,
particularmente las de la administración general Fayoliana.

4.2. Algunos hechos y factores del contexto de surgimiento de esta corriente

o Desarrollo y fin de la II Guerra Mundial: derrota del Nazismo e inicio de procesos de
Descolonización de países asiáticos y africanos.
o Comienzo de la Guerra Fría y división mundial de bloques socialistas y capitalistas. Carrera
armamentista y tecnológica espacial.
o Democracia de Sociedad de Masas: mayor cantidad y tipos de demandas sociales vinculadas
al reconocimiento de derechos y de desarrollo integral de países.
o Complejización y multiplicidad de funciones e influencias de las organizaciones en relación al
contexto. Hay factores de variables interdependientes que definen escenarios de gran alcance.

16
o Innovación tecnológica industrial: impacto en las estructuras y posición de mercado de las
organizaciones).
o Rol preponderante de los organismos supraestatales (ONU, B.M, F.M.I), frente a las políticas de
los Estados.

4.3. Principales representantes

Los autores de esta corriente, dividieron sus estudios de acuerdo a las líneas de pensamiento que
desarrollaron Taylor (orientado en las tareas, supervisión y control), y Fayol (orientado en las
funciones administrativas, estructura, autoridad y jerarquías).
Sus representantes fueron un grupo de pensadores que continuaron con los principios y aportes de
la escuela Clásica de Taylor y Fayol. Como fin general, éstos buscaban la eficiencia y eficacia en
los procesos productivos y administrativos, desde la división funcional especializada, las formas de
estructura organizacional y procesos de control.
Algunos representantes que continuaron los análisis de Taylor fueron: Harold Maynard, L. Alford y
J. Bangs. De acuerdo a ello, trabajaron los conceptos de Autoridad y Responsabilidad, Alcances de
Control en procesos y producción, Especialización del trabajador, de herramientas y productos,
Costos de fabricación, Coordinación, Homogeneidad de las tareas, Dirección, etc. Sobre la
administración de materiales y calidad de la producción y los productos, desarrollaron principios
sobre el control de materiales, el concepto y control de la calidad, circulación del trabajo, etc. En
cuanto a los salarios, éstos abordan en relación al mercado y al trabajo. Por ello, definen que los
salarios, bajan cuando la mano de obra disponible excede la demanda, y suben cuando la demanda
supera la mano de obra disponible. El nivel normal de los salarios en cada país depende de la
productividad media de la mano de obra en el mismo. El trabajador medio maximiza los resultados
cuando se le asigna una tarea definida a realizar en un tiempo determinado.

Sobre los representantes que avanzaron en los estudios de Fayol, fueron L. Urwick, Luther Gulick,
Harold Koontz, Chester Barnard, entre otros. Los primeros dos trabajaron principios como el de
Administración, bajo funciones como finalidad, especialización, autoridad, responsabilidad,
definición, correspondencia, supervisión, equilibro, continuidad, etc. Asimismo, clasificaron las
relaciones funcionales en la estructura organizacional clasificándolas en: de Línea (según una
unidad de mando de acuerdo a la cadena escalar jerárquica, Funcional en el sentido de una
especialización vertical y horizontal; y de Staff (como el conjunto de asesores de la línea). Los
demás trabajaron en los tipos de autoridad y su ejercicio funcional.

4.4. Principios fundamentales

La Escuela Neoclásica es una muestra de que los puntos de vistas clásicos subsistieron frente a
los embates de las ciencias del comportamiento. Esta escuela viene a ser una versión actualizada
y ecléctica de la teoría clásica. La Escuela Neoclásica fundamentó la Administración únicamente en
un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia
normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a
las aplicaciones de los puntos enunciados por Fayol.
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención
fueron:
i. Unidad de mando y Especialización
ii. Autoridad y Responsabilidad
iii. Autoridad de Línea y Estado Mayor
iv. Alcance del Control

17
Sobre el desarrollo de estos principios, se expondrá en los próximos apartados.
En el primer principio (Unidad de Mando y Especialización), Luther Gulick observa, que las
unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador,
exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan
debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es
fácil hacerlo colaborar con otros departamentos. En lo referente al principio de Especialización los
neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un
carácter principista. .-La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las
distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. .-La segunda es la
“especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural emanada de la división
del trabajo. .-La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por
subdivisión zonal. .- La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan
y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
En definitiva, al concepto de Especialización Funcional, los neoclásicos lo vincularon con el
concepto de Departamentalización, como una agrupación sistemática de funciones, actividades y
tareas de acuerdo a un criterio de homogeneidad.

Sobre la Autoridad y Responsabilidad, se puede citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que
establecen su concepción al explicar que la autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del
trabajo directivo lo que es. La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa. Urwick
señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de
los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables
personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y
responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad,
los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar
la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que
la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran
las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
En cuanto a la Autoridad de Línea y Estado Mayor, los neoclásicos se vieron forzados a
desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el
control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines
particularmente en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder
ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función. La Línea se refiere básicamente a la
cadena jerárquica de autoridad; mientras que el Estado Mayor trabaja con la Línea en la
consecución de metas de dirección, control y asesoramiento; y sobretodo en la definición y
transmisión de órdenes de la autoridad.

Sobre el Alcance del Control, consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para
que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual
encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas
diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a
aspectos de fondo o de concepción del principio. Urwick señala que el límite máximo de alcance del
control está entre cinco o seis subordinados por cada superior. Gulick no define números e intenta
analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior,
su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

18
Los principales representantes de esta corriente, abordaron estos aspectos mediante el diseño de
herramientas básicas expuestas por Fayol:

-El organigrama como representación gráfica del funcionamiento de la estructura organizacional.

Indica además las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
-El manual de funciones, describe y delimita los ámbitos de ejercicio y desempeño de atribuciones
de cada cargo, función asignada y ubicación jerárquica de acuerdo a la estructura definida en la
organización.
Por otro lado, a mediados de los 50´, Harold Koontz y Cyrill O’ Donell, establecieron un modelo de
proceso administrativo parecido al de Fayol, pero agregan la integración de personal y a la ejecución
la llaman dirección. Es también un modelo más ágil, que podía ser manejado más fácilmente por
empresas privadas, e incluso por organizaciones públicas que aplican principios de gerenciamiento
privado. Este modelo se compone por funciones como:
- Planeación: es una toma de decisiones que incluye la selección de los cursos alternativos de
acción que debe seguir una compañía y cada departamento.
- Organización: es la parte de la administración que comprende al establecimiento de una
estructura y la definición de roles para las personas de una organización. Esta función contiene
los siguientes elementos:
• Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
• Agrupar estas actividades en departamentos o funciones.
• Asignar esos grupos de actividades a un administrador.
• Delegar la autoridad para llevarla a cabo.
• Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la
estructura organizacional. Integración de personal. Esta función implica dotar y mantener, con
recursos humanos, los puestos que prevé la estructura organizacional, en consecuencia, deben
saberse los requerimientos de trabajo, el inventario, la evaluación y selección de candidatos
para el puesto, la remuneración y entrenamiento, y el desarrollo de los candidatos y de los
titulares actuales del puesto.
- Dirección: significa orientar el entusiasmo de los subalternos hacia el logro de los objetivos de
la organización y del grupo.
- Control: es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que
los hechos se ajusten a los planes. En definitiva, el control mide el desempeño en relación con
las metas y los planes; muestra los sitios donde existen desviaciones y al poner en movimiento
las acciones para corregirlas, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes.
De lo expuesto, para Koontz y O’Donnell, la Administración es planificar, organizar, formar cuadros,
dirigir y controlar. Reemplazan la coordinación de Fayol por el concepto de formación de cuadros.

4.4.1. Definición de la “Administración por Objetivos”

La “Administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes
de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o
ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia
con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un
“objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un
objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.

4.5. Conclusiones y aportes a la Administración

19
Los modelos y conclusiones fueron formalistas y mecanicistas, ya que definieron lineamientos
determinados en el funcionamiento de la organización; frente al complejo contexto interno y externo.

Aportaron el concepto de Staff o Unidad Asesora, que orienta técnicamente a las unidades
decisoras de cualquier nivel de la Autoridad de Línea.

Asimismo, al avanzar en técnicas de diseño de estructuras y agrupamientos funcionales,

desarrollaron el concepto de Departamentalización, como especialización funcional. Al igual que las
elaboraciones de tipos de Organigramas.

Desarrollo de modelos para estructurar las funciones operativas y de dirección de la organización.

El principio de Unidad de Mando, fue un aporte esencial, para la conducción estructural del
complejo organizacional.

Los Neoclásicos profundizaron el estudio formal de las estructuras mediante la representación

sistemática de la estructura y funcionamiento organizacional: a través de tecnologías
administrativas como Organigramas, Entegramas, Histogramas, Cursogramas y Manuales de
Funciones. Estas herramientas ofrecen información sobre el esquema de dependencia jerárquica y
alcances de las tareas, niveles de autoridad y responsabilidad.

En definitiva, esta escuela se preocupó en palabras de Héctor Larroca de mejorar la productividad,

intentando abordarla con un carácter científico y metódico. Así pues, profundizaron sus estudios en
la dimensión formal y técnica de las organizaciones, partiendo de un principio general que los
Clásicos desarrollaron, como fue la División del trabajo, según los niveles jerárquicos y funcionales.

5. LA CORRIENTE ESTRUCTURALISTA Y EL MODELO WEBERIANO

5.1. Características y principales representantes

Influenciados por la Escuela Clásica, los pensadores representantes de esta corriente aportaron a
diversas disciplinas como la Economía, la Filosofía, Sociología, etc.
Las problemáticas sociales, tenían que ver con las disposiciones de las estructuras
organizacionales, en cuanto a los sistemas de autoridad, y a la capacidad de hacer frente a las
crecientes y diversas demandas sociales del contexto. Por ello los aportes de las Ciencias del
Derecho, la Sociología y Economía, configuran un sistema de ideas en Administración aplicables a
otras disciplinas como las Ciencias Políticas, entre otras.
Como toda desarrollo histórico de procesos e ideas, esta corriente tuvo sus primeros aportes a
principios del siglo XX (primeras dos décadas), gracias a los trabajos de Max Weber. (Abogado y
Sociólogo, funcionario de la Administración Pública Alemana). Obras: “Economía y Sociedad”, “La
ética protestante y el espíritu del Capitalismo”, entre otras.
Más tarde en la década del 40´de este siglo, continuaron algunos de sus principios, intelectuales
como Talcott Parsons, Robert Merton, PhillipSelznick y AlvinGouldner.

5.2. Contexto de surgimiento y enfoque de análisis

Los representantes de esta corriente, detectaron cambios sustantivos en las funciones, partes, fines
y actividades de las organizaciones; frente a hechos relevantes que cambiaron el curso de la historia
como fue particularmente la segunda guerra mundial, la crisis financiera, y las crecientes protestas
sociales por la reivindicación de derechos políticos y sociales, al igual que por una mayor
democratización del espacio social (por ejemplo: la descolonización de países que fueron sometidos
por las grandes potencias).

20
En estos cambios, aparece como variable el conflicto como centro de análisis, respecto a las
estructuras administrativas de las organizaciones. En este sentido, el conflicto tiene asidero en los
hechos sociales que a principios y mitad del siglo XX, aparecieron con mayor notoriedad.
Básicamente producto de la sociedad de masas, se reivindican una serie de demandas sociales,
políticas y económicas, conformando un nuevo escenario mundial, en que la estructura de gestión
de los Estados y organizaciones en general, requirieron morfológicamente adaptar sus áreas
funcionales y dotar de un ordenamiento y sistematización de sus procesos y actividades para
eficientizar su acción al hacer frente a esas crecientes y complejas demandas sociales.
En este caso, diversos cientistas, elaboraron modelos administrativos que se dirigieron a canalizar
las necesidades sociales múltiples y complejas, buscando detectar y reducir y el conflicto
organizacional. Esto fue incluso más allá en profesionalizar y especializar (tomando aportes de
Neoclásicos), el funcionamiento de la estructura organizacional

5.3. Los aportes del modelo propuesto por Max Weber

Karl Max Weber nació en Alemania en 1864 y muere en 1920. Preocupado por la definición de
pautas de ordenamiento de la gestión de las organizaciones, trabajó los fenómenos como la
participación y reivindicación de las masas en la sociedad, y la reorganización de los Estados desde
su funcionamiento institucional y jurídico – administrativo. En bases a sus estudios, diseñó un
modelo al cual denominó Burocrático de Control Social, Racional - Legal. El origen histórico de
este aporte, se remonta desde la segunda revolución industrial.

Weber en palabras de Héctor Larroca, diferenciaba el poder de la autoridad. El primero es una

tipo de relación de mando y obediencia, en la cual el que detentaba el poder imponía su condición
para la obtención de obediencia del subordinado. En el caso de la autoridad, es la aptitud o
capacidad jerárquica para hacer cumplir las órdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de
los subordinados en la legitimidad y legalidad de las mismas

5.4. Valores que sustentaron el modelo Weberiano:

- Busca la racionalidad, eficiencia y eficacia en la realización de los procesos de gestión

administrativa.

- Su modelo es formal, regulado por un sistema de normas conocidas por todos los miembros,
siendo de carácter impersonal.

- Se definen funciones, ámbitos de autoridad, áreas, procesos y jerarquía de tipo vertical, en base
a un sistema de normas.

Establece y difiere los conceptos de poder y legitimidad. El primero es la capacidad de inducir a

otro a aceptar órdenes de éste, el segundo es el nivel de aceptación de esos mandatos y
ordenaciones de quién los emite.

5.5. El uso de tipologías para el estudio de la base de legitimación de la Autoridad

La clasificación de las realidades organizacionales, las establece en parámetros, marcos o modelos

teóricos de medición, que denomina tipologías

En el caso de las bases de sustentación de toda Autoridad, expresa que puede tener estas
posibilidades tipológicas:

21
- Tradicional: basada en usos y costumbres. Los subordinados consideran que las ordenes de
los superiores se justifican, porque fue siempre la manera en cómo se hicieron las cosas. Ej:
costumbres transmitidas por herencia de familia.

- Carismática: basada en cualidades personales de conducta. Los subordinados aceptan las

órdenes del superior y las justifican a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican. El carisma es una cualidad de quien ejerce la autoridad,
que no es delegada ni racional.

- Racional – legal: basada en el respaldo de las normas legitimadas por todos. Los subordinados
en este caso, aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque se legitiman de
acuerdo a un conjunto de normas también legítimas que se derivan del poder de mando. Es un
tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Los que gobiernan, son elegidos por
mecanismos normativos e impersonales, y ejercen la autoridad en base a esas normas y leyes.
Y la obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos vigentes, previamente
establecidos. En definitiva, la legitimidad del poder racional y legal, se basa en normas legales
racionalmente definidas.

5.6. Aspectos principales, sobre el contexto de surgimiento del modelo de Control Social,
Racional - Legal:

Para Weber, hay 3 factores del contexto que favorecen el desarrollo del modelo burocrático, como:

- El desarrollo de una economía capitalista monetaria: ya que la moneda facilita las transacciones
económicas, remunerando a los funcionarios por su desempeño.

- El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las actividades del Estado, a través del conjunto de
organismos y procesos administrativos, donde la burocracia puede sustentar la complejidad, tareas
y demandas.

- El criterio técnico profesional para el desempeño administrativo en la gestión burocrática, como

aspecto autónomo que prevalece ante discrecionalidades políticas del Estado.

- Un cuarto factor se relaciona con el desarrollo tecnológico, que busca el mejoramiento de las
actividades administrativas conforme a obtener eficiencia y eficacia. En las grandes organizaciones
públicas al igual que las empresas, hay una necesidad creciente de obtener control organizacional
y prever su funcionamiento integrado en base a procedimientos y tareas regladas y estandarizadas
(algo que los Clásicos también abordaron conforme a esta necesidad)

Por todo ello, los aspectos principales del funcionamiento de este modelo, son:

Carácter legal de las normas y reglamentos, establecidos por escrito que regulen el
funcionamiento de la organización con objetivos previstos. Se imponen mediante los diversos
niveles de autoridad, imponen disciplina y son escritas para asegurar una interpretación unívoca
para todos los miembros.

Carácter formal de las comunicaciones. Son de tipo escritas y definidas normativamente en

canales específicos de circulación de la información que se adecúan a cada tipo de comunicación
funcional y jerárquica.

22
 Carácter racional y división el trabajo. Las áreas, funciones, cargos y tareas se definen
normativamente sus ámbitos de competencias, autoridad y responsabilidad. Da derecho y poder
para el desempeño funcional.

Impersonalidad en relaciones laborales y cargos. Las atribuciones de cada agente es

impersonal y se deriva del cargo que ocupa en la relación autoridad – subordinado. En función de
la permanencia de la burocracia a lo largo del tiempo, las personas vienen y se van, los cargos y
funciones permanecen según su ámbito de competencias.

Jerarquía de los niveles de autoridad: los cargos se establecen según un principio de jerarquía.
Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior en forma ordenada y
unívoca. Cada nivel de autoridad se corresponde con diversas categorías. La autoridad es inherente
al cargo y no al individuo que lo desempeña.

Rutinas y procedimientos estandarizados. Cada cargo y área funcional posee un conjunto de

actividades y responsabilidades establecidas por el conjunto de normas o autoridad legal de la
burocracia. Quien lo desempeña no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas regulan la
conducta de quien ocupa un cargo, en la cual su desempeño es previsto en base a las competencias
del funcionario y a las exigencias del cargo que ejerce.

Competencia técnica de sus funcionarios (capacidades, formación). La burocracia escoge a

las personas para el desempeño de cargos, en base a un principio de Idoneidad, que procura la
competencia o pericia técnica que es requerida para el ejercicio de una serie de funciones de ese
cargo. La misma es puesta a prueba mediante exámenes, concursos, antecedentes, o cualquier
mecanismo meritocrático para la admisión y/o ascensos. Una vez dentro de la burocracia, el
empleado y/o funcionario es un especialista en las actividades de su cargo, variando en el carácter
operativo o general direccional de desempeño de acuerdo a la estructura jerárquica.

Asimismo, puede en función de su estabilidad y especialización, asegurar una carrera administrativa

dentro de la organización, avanzando en la estructura jerárquica en orden de su experiencia,
antigüedad y mérito. Por último, el profesional no es poseedor personal del cargo que ocupa, ya
que su relación es impersonal y técnica con la organización. Es un asalariado de ella en base a su
desempeño.
Previsión del funcionamiento de la estructura organizacional: es especialmente por la
regulación del marco normativo de la misma. Por ello es un modelo de control social, racional y
legal.

5.6.1. Ventajas de la implementación del modelo weberiano

Precisión en las actividades y funciones.
Evita la discrecionalidad del manejo de procesos y recursos
Uniformidad de decisiones, rutinas y procesos
Continuidad de la organización a través de la profesionalización y carrera del personal
Reducción de conflictos por interpretaciones subjetivas de normas y procedimientos.
Previsión de sus actividades

5.6.2. Desventajas del modelo

Exceso de formalismo y papeleo
Resistencia a la adaptación y cambios del contexto.
Superconformidad con rutinas y procedimientos.

23
Dificultad de atención y expedición de demandas y necesidades de pronta respuesta.
Lentitud del proceso decisorio, en función de sistema jerárquico.
Se percibe a la burocracia desde una perspectiva negativa, redundando en el papeleo y lentitud de
procedimientos y trámites
Como conclusión, uno de los aportes importantes del modelo weberiano, es que con la Burocracia
surge el administrador como un profesional. Es alguien especializado en la organización,
distinguiendo así al líder del propietario capitalista. Existe una especialización de
los participantes dentro de la organización; especialistas, asalariados, supervisores, gente que
laborará por tiempo definido e indefinido.

5.7. Otros autores representantes del Estructuralismo: aportes de sus modelos

Modelo de Gouldner: analiza los procesos disfuncionales de las organizaciones. Establece

conceptos productos de estas disfunciones como consecuencias del comportamientos negativos,
en las que asume para su corrección, corrección y sanción por la supervisión.

Modelo de Selznick: estudia técnicas de control y delegación y sus consecuencias ante

conflictos. Clasifica a las funciones de la estructura administrativa, en deseadas y no deseadas.
Contempla la posibilidad de Delegación o Descentralización de funciones ante el crecimiento
funcional de la Organización, aunque no siempre es lo deseable para un mayor control.

Modelo de Merton: analiza y establece aportes racionalistas que mejoran las funciones dentro
de los marcos estructurales. Establece las “funciones manifiestas” y “latentes”. Las disfunciones,
distorsionan las funciones básicas.

6. LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS, COMO ENFOQUE INTEGRADOR EN EL ANÁLISIS

DE FENÓMENOS

El origen de la Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos del Ludwig Von Bertalanffy
(biólogo alemán), publicados durante los años 1950 a 1968. La Teoría General de Sistemas –en
que se mencionará como T.G.S-, no soluciona problemas o da soluciones prácticas, pero produce
teorías y conceptos de aplicación en una realidad social determinada.

El fundamento de su origen se basa en que:

I. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más amplio.

II. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se estudie, excepto
el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, por lo general en los siguientes.
Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito en su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, entonces el sistema se desintegra, o sea que pierde
sus fuentes de energía.

III. Las funciones de un sistema dependen de su estructura, esta es una afirmación intuitiva para
aquellos sistemas biológicos y mecánicos, así los sistemas del organismo humano responden a la
estructura celular de las mismas, un músculo se contrae porque su estructura celular lo permite. En
cuanto al ámbito organizacional, la estructura se concreta en la toma de decisiones tanto personal
como colectiva. La TGS permite considerar los fenómenos dentro de un enfoque global, para
integrar diversos enfoques, disciplinas y aportes conceptuales.

24
6.1. Aspectos principales

Período de desarrollo (después de 1930 y 1950 con el apogeo de las ciencias de la conducta).
Asimismo, luego de la segunda posguerra, las organizaciones y el contexto social, político,
económico y tecnológico experimentan grandes cambios en sus estructuras, funciones y fines;
existiendo una mayor complejidad en el desarrollo de procesos y hechos mundiales.

Surge desde una necesidad de aportar a la integración interdisciplinaria de las ciencias, al abordaje
de los fenómenos de la realidad.

El enfoque considera trabajar en el campo complejo, con conceptos que impliquen dinámica y
movimiento de sus variables, elementos y características.

En definitiva, busca ser una metodología de abordaje y un campo conceptual de referencia para el
tratamiento de problemas científicos y objetos de estudios de diversas disciplinas, con un carácter
integrador, que tienda a la interdisciplinariedad.

6.1.1. Algunos representantes:

- Ludwing Von Bertalanffy: biólogo alemán, uno de los precursores de la TGS

- Kenneth Boulding. Estudió los tipos de sistemas y su grado de complejidad.
- Johnson, Katz y Rosenzweig: “The Theory and Management Systems”. (cuya obra son aportes de
la TGS aplicado a los principios de la Administración).

6.2. ¿Por qué una Teoría General de Sistemas?

Bertalanffy elaboró en sus investigaciones, una teoría de carácter integradora e interdisciplinaria

que trascienda los problemas exclusivos de cada ciencia. De este modo busca proporcionar
principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas; de forma que los
descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados en otras. En la TGS, se busca el
isomorfismo de las ciencias y su integración epistemológica. La Administración pasó por una
creciente ampliación de su enfoque, más allá de los aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica,
Humanista y Estructuralista; en el sentido de ampliar el objeto de estudio desde su dinámica social.

Para Volpentesta, el enfoque de Sistemas busca generar una visión amplia, comprensiva y total de
la interrelación que caracteriza la dinámica de un sistema, es decir como una entidad integradora y
distinta que la mera suma de sus partes. Por ello, la TGS se ocupa de desarrollar un marco teórico
– sistemático para la descripción de las relaciones generales de la realidad; produciendo
formulaciones y aportes conceptuales que puedan explicar los fenómenos que en esa realidad se
desenvuelven.

De este modo el enfoque sistémico –a diferencia del enfoque analítico que busca descomponer los
elementos para abordarlos-, define una visión global e integradora de los fenómenos, explicándolo
a través de la relación de sus elementos que asume una entidad diferente a la entidad de cada uno
de esos elementos componentes del fenómeno. Y en esto radica su motivación, ya que la TGS
busca integrar y entender el conocimiento de diversas disciplinas del conocimiento. Para ello,
formula una serie de conceptos que constituye una semántica científica de utilización universal.

6.3. Aportes conceptuales y categorías de análisis

25
6.3.1. ¿Qué es un Sistema?

Para Raúl Saroka y Oscar Collazo (1999), el sistema es un “conjunto de elementos interrelacionados
de modo tal que producen un resultado superior a la simple agregación de los elementos y distinto
de ella”.
Siguiendo esta línea, Volpentesta un sistema es “un conjunto organizado de elementos
interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente conformado una
totalidad, persiguiendo un fin determinado y teniendo una actuación conjunta superior a la suma de
las actuaciones individuales de sus elementos”.
Para la cátedra, esos elementos interrelacionados –además de interdependientes-, realizan
actividades para alcanzar un objetivo; operando sobre entradas y proveyendo salidas de la entidad
sistémica. De este modo, estas partes o elementos están organizadas en base a un orden y posición
que asumen, de acuerdo a las funciones que cumple dicho sistema.

Por ello, hay al menos dos condiciones indispensables que posee todo sistema:

La conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del conjunto total, y sobre el todo son
interdependientes.

Ningún elemento del sistema tiene efecto independiente sobre el todo

6.4. Elementos constitutivos

En este apartado, se recuerda que los elementos constitutivos son los componentes que se
relacionan dinámicamente entre sí y que constituyen un sistema. Ellos cumplen funciones y se
definen de acuerdo a los atributos específicos que posean un sistema, en relación a su naturaleza
y sus fines.

Demandas: al igual que los insumos y las Salidas u out-puts, forman parte de la interacción del
sistema con el ambiente. Las Demandas, Entradas o In-puts es cualquier ingreso del ambiente al
sistema: pueden ser desde personas, información, necesidades expresadas por diversos canales,
etc. Según el enfoque dado, puede haber necesidades internas (propias de subsistemas al
suprasistema) y externas (que provienen del ambiente externo del sistema). En ciertos sistemas, se
genera un cierto filtro y control sobre el ingreso de las demandas; ya que se desarrolla una selección
de aquellas más relevantes que el Procesador determina en función a sus objetivos.

Insumos: recursos de todo tipo (información, financieros, infraestructural, materia prima, etc.) que
utiliza el sistema, para su funcionamiento interno, procesamiento de las demandas, adaptar su
morfología al contexto, etc. También son denominados Recursos, ya que son los medios que
poseen los sistemas y que se utilizan para la realización de sus actividades y funcionamiento en
general. Los mismos pueden encontrarse dentro del sistema, o provenir como insumos de su
exterior

Salidas: las consecuencias del proceso de transformación o procesamiento de las demandas, son
las Salidas, Respuestas, Productos u Out-puts. Estas respuestas es cualquier elemento que sale
del sistema al ambiente. En el caso de un sistema político, son las políticas públicas que el Estado
visto como un sistema, genera de acuerdo a las demandas que fueron ponderadas de acuerdo a la
incidencia o repercusión de éstas en el ambiente o en el mismo sistema, al igual que en las
prioridades de su “agenda” o procesador. También, tiene que ver con la información ya tratada, en

26
base a los datos que ingresaron como demandas o bien incluso como insumos que el procesador
o caja negra definió.

Procesador o caja negra: es la instancia del sistema en que trata los insumos y demandas,
identificando las mismas, seleccionándolas y ponderándolas en base a sus criterios, magnitud de
las entradas y capacidad de respuesta que el mismo sistema genera. El procesamiento puede ser
de tipo político (selección y clasificación) y administrativo (generación de procedimientos y trámites),
que por intencionalidades del mismo sistema, puede dar a conocer las formas, métodos o
información en que se procesan estas demandas. Si no es definido estos procesos en cuanto a su
conocimiento sobre en que se tratan estas entradas, el procesador se denomina “caja negra”, como
centro de decisión del sistema en el que poco se sabe qué criterios toma para la generación de tales
respuestas.

Feed – back o Retroalimentación: es la función del sistema que compara las salidas o productos
que emite con objetivos, estándares o criterios establecidos; con las entradas o demandas
ingresadas, determinando su capacidad de respuesta y adaptación al medio o contexto. Esta
comparación se realiza para ajustar los mecanismos internos y de gestión externa del sistema en
el ingreso de demandas y desarrollo de respuestas, acordes a la capacidad del sistema, permitiendo
su equilibrio en el contexto que se inserta. Es un proceso de control, que mide el funcionamiento y
rendimiento del sistema, en relación a los objetivos que busca alcanzar.

Entorno o Ambiente: un sistema funciona dentro de un contexto o ambiente, que es un conjunto

de condiciones, aspectos, objetos del exterior del sistema; en la cual este último interacciona en
forma dinámica, existiendo además una interdependencia. Este tipo de relación tiene que ver con
la influencia recíproca con dicho contexto en que por lo general afecta el comportamiento del
sistema. Para que estos aspectos externos sean considerados como entorno, contexto o ambiente
para un sistema, en primer lugar el mismo sistema no puede controlar las variables de ese contexto
y que dicho contexto afecte de modo significativo a las funciones del sistema.

Flujos de comunicación: son aquellos canales o circuitos de procesos y transmisión de insumos

(que pueden ser datos, información y/o recursos de cualquier tipo), que se comunican a través de
esos canales por los componentes del sistema.
Límites del sistema: son las demarcaciones que separan al sistema respecto de su ambiente o
entorno. Es una definición del marco de actuación de los elementos constitutivos del sistema,
respecto de espacios que no son propios de su control, aunque tengan relevancia en su
funcionamiento. Es una delimitación arbitraria del campo de acción del sistema. Metodológicamente
permite a los investigadores, conocer y explicar aquellos aspectos, elementos y relaciones que se
encuentran dentro de los límites fijados.
Se aclara que estos elementos constitutivos, son categorías conceptuales que definen a los
componentes que conforman a un sistema. Se definen desde una perspectiva dinámica. No
obstante, en el abordaje de la TGS en los fenómenos de la realidad, los elementos pueden ser de
diferentes tipos: desde objetos tecnológicos, como una computadora, conceptuales como un
software. También, las personas que conforman una organización, pueden ser estudiadas como
sistemas, al igual que la organización misma; en que en el caso de esta última pueden ser parte de
sistemas mayores, o bien son conformadas por subsistemas.

27
6.5. Interacción de los elementos componentes de un sistema
Las demandas ingresan por los canales de apertura al entorno del sistema, en la cual se nutre éste
también de los insumos que necesita para su funcionamiento (recursos de todo tipo, desde material,
financiero y humano). Esas demandas son identificadas, definidas y procesadas, en una unidad
propia de procesamiento. En la misma se toman las decisiones de conducción del sistema, en base
a un poder y administración de la entidad sistémica. Una vez que las demandas son identificadas,
se encaran un conjunto de acciones que se generan para definir una serie de respuestas o
productos que se dirigen a entorno del sistema, a través de un mecanismo de retroalimentación que
se vincula las demandas que en un primer momento recibió. Si las respuestas o productos se
compatibilizan o responden a las demandas ingresadas, el sistema se adapta en forma
homeostática, sino puede entrar en una crisis de procesamiento, identificación o respuesta de esas
demandas. En cualquier caso, el proceso sistémico se reitera en forma continua de acuerdo a
nuevas situaciones del contexto, ambiente o entorno, al igual que la disposición interna del sistema
frente a esa situación.

6.6. Enfoque analítico de sistemas

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, la TGS es una herramienta de estudio de fenómenos de
cualquier índole, en el que los investigadores por mero criterio metodológico –al igual que en función
a su posición de abordaje-, le dan un alcance particular según el tipo de fenómeno. En este sentido,
el sistema puede ser entendido como entidad conformada por subsistemas o suprasistema, en la
cual sus partes adquieren un significado relevante para dicho estudio.
Hay que tener en cuenta que las partes del sistema, al ser interrelacionadas e interdependientes,
es porque además interaccionan con un ambiente o entorno en la cual condiciona y es a la vez
influenciado por el mismo sistema. Todos los sistemas existen en una ambiente; no hay sistema sin
ambiente o un entorno en el que interactúe. Tanto el ambiente como el espacio o límites del sistema,
son dinámicos, ya que el mismo investigador lo define de acuerdo al interés de su estudio.
Siguiendo con los aportes de Volpentesta, todo sistema tiene una finalidad, por lo que éstos pueden
ser definidos a partir de la función que realiza como parte de uno varios sistemas con el que se
relaciona. Para lograr sus objetivos en ambientes que se presentan cambiantes, el sistema debe
adaptarse activando mecanismos que le permitan equilibrar dinámicamente sus partes o elementos
al contexto en el que se relaciona. Esto asegura su supervivencia.

6.7. Características que pueden asumir los Sistemas

28
Se entiende por características, a los atributos o propiedades que los mismos pueden tener, en
función de la disposición de sus elementos.
Homeostasis: es una propiedad sistémica que implica un proceso de adaptación al ambiente o
contexto del sistema por su feed back, lo que provoca un equilibrio dinámico. Ese equilibrio, se
expresa a través de la capacidad de procesamiento de las demandas y la capacidad de respuesta
que un sistema pueda generar. El proceso homeostático es un dispositivo de control que permite
mantener al sistema dentro de su funcionamiento esperado; en el que el equilibrio se logra a través
del autocontrol o autorregulación.

Holismo: característica cualitativa que asume el sistema, en que sus partes asumen una
identidad mayor que la mera conjunción de sus elementos constitutivos. Metodológicamente tanto
los elementos y propiedades del sistema, deben ser analizados en su conjunto y no por sus partes
por separado.

Morfostasis: modificación en la estructura o forma del sistema por adaptación a la dinámica del
contexto. Dicha modificación se realiza desde sus componentes funcionales.

Crisis o tensión: estado de inestabilidad del sistema ante disfuncionalidades de sus elementos
y en cuanto a los procesos de adaptación al contexto.

Entropía: es estado de degeneración sustantiva del sistema, ya que se produce por un proceso
de crisis interna del funcionamiento de sus elementos componentes. La entropía es una fuerza que
lleva al sistema hacia su desorden y disfuncionalidad, tendiendo a su desaparición.

Fagocitación: un sistema en su entropía es absorbido como insumo por otro de mayor capacidad,
pudiendo formar parte como subsistema

Sinergia: es una propiedad sistémica que se representa en el que el todo siempre es mayor que
la suma individual del funcionamiento de sus partes. La sinergia tiene que ver con la actuación
conjunta de los componentes del sistema, adquiriendo una identidad y una acción superior como
un todo, que el mero accionar de cada una de esas partes por sí mismas.
Complejidad: es una condición que presenta un sistema cuando se manifiesta al menos una
serie de condiciones como que el mismo se conforme por varios elementos que interactúan en
formas diversas. Que las causas, efectos y/o funcionamiento de su estructura, no son previsibles y
a veces no controlados.

6.8. Subsistemas integradores del sistema Estado

Desde un punto de vista analítico, el abordaje del fenómeno organizacional bajo la Teoría de
Sistemas, permite comprender de acuerdo al nivel o enfoque de estudio de las mismas como
subsistemas de un sistema mayor o macrosistema; en que a su vez es compuesto por otros
sistemas de menor nivel que interactúan con otros pares, etc.
De este modo, en la dimensión de la gestión del Estado, abordando a este último como un sistema,
se compone a la vez por dos subsistemas fundamentales:

Subsistema Político: vinculado al establecimiento de planes y conducción de fines establecidos.

Se localiza en los centros de conducción y procesamiento del sistema, estableciendo los criterios
de ponderación y toma de decisiones que involucran a todos los elementos y recursos de la
organización, además de conducir los esfuerzos en base a criterios de normas de conducta,
desempeño de los recursos, etc.

29
 Subsistema Administrativo: relacionado a la realización operativa de esos planes y el normal
desenvolvimiento organizacional. En este caso Volpentesta (2007), entiende a este tipo de sistema
como “un conjunto integrado de procedimientos que define actividades y tareas, incluyendo
información y decisión, haciendo posible el logro de los objetivos organizacionales”. El Subsistema
Administrativo permite que los recursos y procesos en general, se integren dentro de un sistema
general para lograr los fines propuestos. Organiza, (como se verá después en el modelo que
propone Koontz y O´Donnell) los diversos recursos que intervienen en la entidad organizacional, los
dispone para sus funciones en base a un plan, coordina y controla los esfuerzos que se realizan en
base a los cumplimientos parciales y finales de los objetivos, permite la interacción homeostática
con el contexto, etc.

6.9. Jerarquía de los tipos de sistemas, según su grado de complejidad

De acuerdo a los elementos componentes de un Sistema y su ambiente de interactuación, Kenneth
Boulding estableció niveles que clasifican a los mismos desde los más Simples a los más
Complejos. Por ello los ordena desde un nivel 1 a un nivel 9.
Nivel 1. Sistema de estructura estática y leyes deterministas. Geografía del Universo.

Nivel 2. Es el nivel de Relojería de tipo dinámico: física y química, leyes de la naturaleza.

Nivel 7. Es el del ser humano y sus dimensiones sociales

Nivel 8. Es el nivel de las organizaciones: es más complejo que los anteriores, ya que sus
comportamientos son impredecibles y existen múltiples variables de diverso comportamiento

6.10. Clasificación general de los Sistemas

Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados: los primeros son aquellos que interactúan fluidamente
con el ambiente en el que se inserta, intercambiando regularmente insumos, información,
materiales, energía demandas y respuestas. Estos sistemas tienen la característica de adaptarse a
los cambios que se producen en su ambiente a fin de sobrevivir. Asimismo, estos sistemas poseen
la capacidad de auto-organizarse, adaptando su estructura y funciones a los cambios externos que
repercute en su dimensión interna. Como característica, estos sistemas generan un equilibrio
dinámico, denominado Homeostasis.

Los Sistemas Cerrados, no tienen ambiente o bien no interactúan con el ambiente, ni recibe
influencia de él. Funciona hacia un estado estático de equilibrio, que depende de las propias
condiciones iniciales que definen al sistema. Por lo general la tendencia natural de estos sistemas,
se dirige a la crisis y entropía, ya que se surten de insumos, recursos e inputs del entorno, en la
cual son necesarios para su existencia.

Estas categorías, al igual que en la unidad que se trabajó con los tipos de organizaciones abiertas
y cerradas, corresponden a la misma lógica de clasificación, en cuanto a la variable de su grado de
relación con el contexto o ambiente. Vale aclarar, que al ser categorías de clasificación teóricas y
analíticas, en la realidad no se presentan sistemas organizacionales de formas puras. Existen
variables “intermedias”, que definen un cierto grado dinámico de apertura o rigidez de una
organización al contexto en cuanto a la/las variables que determinan ese grado de apertura al
contexto. Por eso, según el grado de interacción con el contexto, se define además por otras
variables que le serán propias a los tipos específicos de organizaciones que se aborden.

30
 Sistemas Simples y Sistemas Complejos: de acuerdo a la cantidad de elementos constitutivos
y su grado de interacción e interdependencia entre ellos, se pueden clasificar estos tipos de
sistemas. Por lo general, los primeros se constituyen por elementos que interactúan con variables
definidas en su comportamiento, con un funcionamiento sencillo y previsible. En los Sistemas
Complejos, hay una combinación de múltiples variables y elementos componentes de dichos
sistemas. Hay una cantidad variada de interacción de esos elementos entre sí, y de ellos con el
entorno del sistema. El grado de complejidad se da de acuerdo al tamaño de la misma en sus
elementos organizativos, su disposición en la estructura funcional, al igual que las dimensiones en
las que son contenidos dentro de la unidad sistémica, y de la relación inter e intra sistémica que se
defina.

Sistemas Naturales y Sistemas Artificiales. Los primeros son dados por medio físico, biológico
o natural, mientras que los segundos son creados o recreados metodológica y/o fácticamente por
el investigador para fines analíticos y descriptivos. También estos sistemas al ser diseñados por la
racionalidad humana, tienen un grado de abstracción en cuanto al fenómeno que se aborda desde
la lógica funcional sistémica, a los conceptos que se derivan y enfoque de dicho análisis.

Sistemas Deterministas y Probabilísticos: Los primeros tienen un comportamiento definido y

previsible en torno a las funciones programadas de sus elementos. Estos sistemas desarrollan
funciones de tipo mecánicas, en la cual se crean bajo una lógica de repetición de acciones que
sostienen un modus operativo de gestión. No obstante, estos sistemas pueden tener ciertos tipos
de grados de apertura al contexto en el que se insertan.

En el caso de los Sistemas Probabilísticos, no se conocen con certeza el comportamiento de sus

variables se comportan con ciertos grados de certeza. Esto implica abordarlo en función de su
actuación probable o asumiendo una probabilidad de la dinámica de las variables de su entorno con
el que interactúa. Asume ciertos grados de error con la estimación de su comportamiento.

7. ALGUNAS CORRIENTES ACTUALES QUE APORTAN AL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

• Teoría de la Contingencia.
• Paradigma de la Complejidad.
• Nueva Gestión Pública (principios de la Administración Privada, aplicados a la Administración
Pública): surgido en los años 80´en Estados Unidos e Inglaterra.

A efectos solo de tratar expositivamente uno de estos temas, la cátedra describirá algunos aportes
en forma sucinta, al enfoque de las Contingencias, al Paradigma de la Complejidad y algunos
aspectos de la Nueva Gestión Pública a continuación.

7.1. LA TEORÍA O ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA

Esta teoría surge en siglo XX, a finales de los 50´ e inicios de los 60´ en Estados Unidos, donde
varios especialistas en las ciencias sociales y el management, realizaron diversos estudios sobre la
estructura organizacional; y encontraron como el ambiente incide de manera directa en las
organizaciones y por consiguiente en el cumplimiento de los objetivos que esta se ha trazado. Define
que el ambiente, la tecnología, el tamaño son elementos indispensables en un plan contingente,
explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos. En este sentido, no existe una teoría
única para la solución de los problemas organizacionales.

31
La Teoría de la Contingencia relaciona, cómo las acciones administrativas apropiadas en una
situación determinada, depende de los parámetros particulares de la situación. Busca identificar
principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, contexto
o coyuntura determinada; en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier
situación dada.

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la Contingencial centra su atención en el

ambiente externo de la organización, dando prioridad de análisis a los factores y dinámica multivarial
del contexto, antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho
enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor
beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito en el cumplimiento de sus
objetivos.

Desde el enfoque Contingencial, se analiza más que todo, el factor ambiente el cual es considerado
como el contexto dentro del cual se halla inmersa la organización, es decir todo aquello que la rodea
externamente, debemos basarnos en que “lo externo, influye lo interno” y que el mundo gira y actúa
en base a constantes cambios, de tal forma que podemos determinar que existe un ambiente
general que comprende el macro ambiente es decir la condiciones tecnológicas, legales, políticas,
económicas, demográficas, ecológicas, culturales, etc. que envuelven la organización y un ambiente
especifico o de tarea que hace referencia a lo más cercano a la organización. En el caso de la
tecnología esta juega un rol fundamental ya que es una variable en el que se define la competitividad
y supervivencia de las organizaciones a la dinámica del contexto; pudiendo potenciar sus ventajas
en cuanto permite a los dirigentes y personal de la organización:

✓ Coadyuvar y orientar para la decisión, en el logro de los objetivos generales

✓ Provee caminos alternativos y estrategias, que ayudan a la implementación de cursos de acción
que logren fines y metas parciales a los objetivos propuestos.
✓ Proporciona herramientas para comprender sistemas complejos.
✓ Proporciona conocimientos sobre el manejo de la información del contexto y de recursos y
escenarios contingenciales y prospectivos.

De acuerdo a lo expuesto, el enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se

establecen entre organizaciones y su entornos, intentando comprender como operan las variables
de ese contexto en condiciones distintas y en circunstancias específicas. En función de esto, busca
orientar diseños organizacionales y acciones gerenciales apropiadas, para encarar situaciones
específicas que se presentan y que no son siempre previsibles a que se den en un momento
concreto, pero en cierta medida define cursos de acción y estrategias generales de cómo encarar
ante la posibilidad de situaciones inesperadas.

El psicólogo Frederic Skinner, uno de los influyentes en la teoría Contingencial, desarrolló sus
aportes en base al comportamiento de los individuos. Se enfoca en que un comportamiento
dependen de un factor que es el ambiente externo es decir en el que interacciona, el cual debe
provocar un respectivo cambio que puede ser positivo o negativo de acuerdo a unos objetivos o
fines esperados por la organización. Entonces podríamos decir que para este psicólogo, la
contingencia se basó en 3 elementos:

- un estado ambiental (situación),

- una conducta (actuación frente a esa situación) y

32
- una consecuencia (resultados obtenidos), teniendo en cuenta estos elementos decimos que
para alcanzar los fines organizacionales, no debemos enfocarnos en un solo modelo, sino hay
que actuar de acuerdo a las circunstancias.

7.2. EL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD

A lo largo del siglo XX el concepto de complejidad se ha integrado prácticamente en todos los
ámbitos. Se habla de una realidad compleja, de relaciones complejas de la ciencia de la
complejidad, de la teoría de sistemas complejos, del paradigma de la Complejidad. Muchos de los
conceptos anteriores, si bien están relacionados entre sí, poseen un significado y un alcance
diversos.
La ciencia de la Complejidad estudia los fenómenos del mundo asumiendo otro tipo de escenarios
y entornos dinámicos, buscando explicar la existencia del azar y la indeterminación, como parte de
esa realidad. Este tipo de fenómenos se extiende como campo de estudio, no solo a las Ciencias
Experimentales sino también a las Ciencias Sociales.
Desde una perspectiva sistémica, la teoría de la Complejidad, proporciona un tipo de modelo
explicativo, que aborda los fenómenos del mundo con capacidad predictiva que reúne aportaciones
de distintas ramas del conocimiento científico. Junto a ella, el paradigma de la complejidad es una
opción ideológica, que asumiendo las aportaciones de la ciencia de la complejidad, es orientadora
de un modelo de pensamiento y de acción ciudadana.
Las primeras referencias al paradigma de la complejidad las da Morín, planteando la necesidad de
construir un pensamiento complejo y la importancia de una acción ciudadana orientada por una
forma de posicionarse en el mundo que recupera los valores de la modernidad.
Este autor, define siete principios básicos que guían el pensamiento complejo, considerándolos
complementarios e interdependientes. Sitúa:
• El principio sistémico o organizacional bajo el que se relaciona el conocimiento de las partes
con el conocimiento del todo;
• El principio holístico que incide en que las partes están dentro del todo y el todo está en cada
parte;
• El principio retroactivo que refleja cómo una causa actúa sobre un efecto y, a su vez, éste sobre
la causa;
• El principio recursivo que supera la noción de regulación al incluir el de autoproducción y auto-
organización;
• El principio de autonomía y dependencia en el que expresa la autonomía de los seres humanos
pero, a la vez, su dependencia del medio;
• El principio dialógico que integra lo antagónico como complementario;
• El principio de la reintroducción del sujeto que introduce la incertidumbre en la elaboración del
conocimiento al poner de relieve que todo conocimiento es una construcción de la mente.
El paradigma de la Complejidad constituye una forma de situarse en el mundo que ofrece un marco
creador de nuevas formas de sentir, pensar y actuar que orientan el conocimiento de la realidad y
la adquisición de criterios para posicionarse y cambiarla.
Esa realidad, en el universo y los subsistemas, son procesos ambivalentes o ambiguos,
independientes y dependientes, ordenados y desordenados, integrados y desintegrados, aleatorios
y no aleatorios, armónicos y no armónicos, etc. Por lo que establece que la aceptación de la

33
complejidad es la aceptación de todas estas contradicciones y las paradojas y principios que la
gobiernan.
Por otro lado, Jorge Etkin, actualmente es un pensador argentino que trabaja en la corriente de la
teoría de la organización y del paradigma de la Complejidad, aportando que el concepto de
complejidad es “un enfoque que considera a la organización como un espacio donde
coexisten orden y desorden, razón y sin razón, armonías y disonancias” (Etkin, 2008). Hay en
estas fuerzas relaciones que operan en un sentido complementario y también divergente.
Por ello par este autor, la organización es una entidad compleja que posee una base social,
política y técnica, ya que operan múltiples lógicas y fuerzas que no operan de un modo
estable y siempre previsible.

7.3. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

El fenómeno de la Nueva Gestión Pública (NGP), o también referenciado como New Public
Management (NPM), aunque se inserta en un proceso global de transformación del Estado, se ha
difundido enérgicamente a nivel mundial como eje central para el cambio y la modernización de las
administraciones públicas, en países con tradiciones institucionales tan disímiles como Estados
Unidos, Suecia, Gran Bretaña, Francia, Australia, incluyendo los de la propia región de América
Latina.
Como principios, este paradigma, define que un gobierno más económico y eficiente, debe
promover servicios de mayor calidad y programas más eficaces, y además introduce cambios como
la ampliación del control político, mayor libertad a los gerentes para que lleven a cabo su gestión,
mayor transparencia gubernamental y una mejora de la imagen de aquellos ministros y líderes más
comprometidos con lo público.
Acorde con estos principios, las reformas encaradas por los países de la OCDE han puesto el acento
en (...) “organizar el gobierno en grupos de agencias y departamentos (...); en la adopción de tomas
de decisiones estratégicas y orientadas a la obtención de resultados, utilizar objetivos de output,
indicadores de rendimiento, pagos en relación con los resultados y medidas de mejora de la calidad;
en recortar los gastos (...); en una mayor flexibilidad; en una mejora de la eficiencia en la prestación
de servicios públicos; en la promoción de la competencia en el ámbito y entre organizaciones del
sector público”
En la práctica, la gestión de los gobiernos conllevó al momento de aplicar políticas de este nuevo
modelo, colocar en tela de juicio los fundamentos ideológicos y culturales a partir de los cuales
cobran sentido un conjunto de técnicas y prácticas en nombre de la eficiencia y eficacia. En este
sentido, (...) “la limitación fundamental del paradigma institucional del management, tal como se ha
construido en el sector privado e importado al sector público, es su pertenencia a una lógica de
racionalidad económica individual y egoísta, concebida para ordenar el comportamiento de una
organización independiente. Trasladar esa lógica al sector público presenta claras insuficiencias,
ante la necesidad de observar valores colectivos y atender la exigencia de colaboración
interinstitucional, imprescindible en la gestión de numerosas políticas públicas”. Asimismo, la lógica
eficientista del costo – beneficio no condice con la consideración de las problemáticas sociales que
implica considerar a las necesidades de sectores vulnerables desde una perspectiva cualitativa, con
una preponderancia del sentido de pertenencia y revalorización de los asuntos públicos como
espacio para una igualdad de oportunidades.
Sobre los aspectos que desarrollan más específicamente los principios, como experiencias de la
aplicación de este modelo en los gobiernos en países desarrollados, latinoamericanos y sobretodo
en Argentina, se explayarán en asignaturas de años superiores durante el cursado de la carrera.
Sólo a modo de presentación, y teniendo en cuenta el alumno que el pensamiento administrativo

34
como todo proceso humano tiene un permanente devenir; se presentan algunas corrientes y
enfoques que en la actualidad, tienen vigencia en el campo de la gestión del Estado, como la
máxima organización política que también se estudia en la presente asignatura y en la carrera.

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8. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA PARA EL PRESENTE MATERIAL DE CÁTEDRA:

- TAYLOR, F.W. - FAYOL, H.(1972) : ¨Principios de Administración Científica. Administración

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- HERMIDA J., SERRA E. y KASTIKA E. (1996): “Administración y estrategia”. Macchi. Bs. As.
- CHIAVENATO, Idalberto (2004): ¨ Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw-
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- VOLPENTESTA, Jorge R. (2007): “Organizaciones, procedimientos y estructuras”. Segunda
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- ETKIN, J (2008): “Gestión de la complejidad en las organizaciones”. Mangement. Bs As
- LARROCA, Héctor y otros (1998): “¿Qué es Administración?”. Macchi. Bs. As
-GESTIÓPOLIS: “Evolución del pensamiento administrativo”, link:
http://www.gestiopolis.com/evolucion-del-pensamiento-administrativo-analisis-practico/. Fecha de
consulta: 13/03/2016

-BONIL, J. &SANMARTÍ, N. & Tomás, C. &PUJOL, RM. (2004): Un nuevo marco para orientar
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-MORIN, Edgar (1993): El Método, Naturaleza de la Naturaleza, Edic. Cátedra, p. 30. Bs. As

-ETKIN, Jorge (2008): “Gestión de la Complejidad en organizaciones”. 3era edición. Granica. Bs.As.

-LÓPEZ, Andrea (2003): "La Nueva Gestión Pública: Algunas Precisiones para su Abordaje
Conceptual", publicado por INAP, Serie I, Documento Nro 68, Buenos Aires. (disponible en
www.inap.gov.ar).

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