Iniciación A Los Recursos Humanos

INICIACIÓN
A LOS RECURSOS HUMANOS

Esteban Fernández Sánchez
Beatriz Junquera Cimadevilla
INICIACIÓN
A LOS RECURSOS HUMANOS
Iniciación a los recursos humanos
E-SEPTEM
Primera edición: enero, 2013

© 2013 Esteban Fernández Sánchez y Beatriz Junquera Cimadevilla
© de esta edición: Septem Ediciones, S.L., Oviedo, 2013
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autenticidad de la información proporcionada.
DISEÑO CUBIERTA Y COMPAGINACIÓN: M&R Studio
ISBN: 978-84-15279-68-6
Disponible en www.elibro.com
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................. 11

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE................................................................................................................................. 11
LECTURA: ¿LE GUSTARÍA QUE EL TÍO GILITO FUERA SU JEFE? ....................................................................... 12
ÍNDICE ........................................................................................................................................................................ 16
1.1. LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN....................................................................................................... 16
1.2. EL CONTRATO PSICOLÓGICO .................................................................................................................... 18
1.3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................................................. 22
1.3.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.................................... 34
1.4. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 38
1.4.1. FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................. 42
WEB ............................................................................................................................................................................ 44
EJERCICIOS Y CUESTIONES ................................................................................................................................... 44
CAPÍTULO 2. PROCESOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS............................................. 51

LECTURA: DISEÑO DE PUESTOS EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL................................................................... 52
ÍNDICE ........................................................................................................................................................................ 55
2.1. EL ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO ................................................................................................... 55
2.2. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................. 61
2.3. DISEÑO DE PUESTOS.................................................................................................................................. 66
2.3.1. EMPOWERMENT................................................................................................................................. 74
2.3.2. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS................................................................................................................ 76
2.3.3. DISEÑO DE PUESTOS HACIA LA FLEXIBILIDAD.............................................................................. 77
WEB ............................................................................................................................................................................ 86
EJERCICIOS Y CUESTIONES ................................................................................................................................... 86
CAPÍTULO 3. INCORPORACIÓN DEL INDIVIDUO A LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... 89
LECTURA: CÓMO COTIZAR EN EL MERCADO DEL TALENTO.............................................................................. 90
ÍNDICE ........................................................................................................................................................................ 92
3.1. EL RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................. 92
3.2. LA SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS..................................................................................... 103
3.3. SOCIALIZACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS ............................................................................................ 124
ANEXO I. CURRÍCULUM VITAE Y CARTA DE PRESENTACIÓN ........................................................................... 128
MODELO DE CARTA DE PRESENTACIÓN PARA DEMANDANTE DE PRÁCTICAS EN EMPRESA............... 141
MODELO DE LO QUE NO DEBE SER UNA CARTA DE PRESENTACIÓN....................................................... 142
WEB .......................................................................................................................................................................... 142
EJERCICIOS Y CUESTIONES ................................................................................................................................. 142
CAPÍTULO 4. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 145

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE............................................................................................................................... 145
LECTURA: SUSPENSO EN CALIDAD DE FORMACIÓN........................................................................................ 146
ÍNDICE ...................................................................................................................................................................... 147
4.1. FORMACIÓN................................................................................................................................................ 147
4.2. NECESIDADES DE FORMACIÓN............................................................................................................... 149
4.3. PROGRAMAS DE FORMACIÓN. SU IMPLANTACIÓN............................................................................... 155
4.4. LA CARRERA PROFESIONAL Y SU GESTIÓN .......................................................................................... 160
4.5. IMPLANTACIÓN DE PROGRAMAS DE PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL.................. 170
WEB .......................................................................................................................................................................... 173
CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................... 181

LECTURA: LA HORA DEL CAMBIO SALARIAL....................................................................................................... 182
ÍNDICE ...................................................................................................................................................................... 184
5.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO........................................................................................................ 184
5.2. DECISIONES RELATIVAS AL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ................................... 188
5.3. DISEÑO DE LA EVALUACIÓN..................................................................................................................... 191
5.4. LAS COMPENSACIONES EN LAS EMPRESAS......................................................................................... 198
5.4.1. DISEÑO DEL SISTEMA RETRIBUTIVO ............................................................................................ 201
5.4.2. RETRIBUCIÓN DIRECTA................................................................................................................... 204
5.4.3. INCENTIVOS SALARIALES............................................................................................................... 206
5.4.4. RETRIBUCIÓN INDIRECTA............................................................................................................... 216
5.4.5. COMPENSACIÓN INTRÍNSECA........................................................................................................ 219
WEB .......................................................................................................................................................................... 222
CAPÍTULO 6. RETENCIÓN Y RUPTURA LABORAL ....................................................................................................... 225

LECTURA: GOOGLE Y APPLE, ACUSADAS DE PACTAR PARA NO ‘ROBARSE’ EMPLEADOS. ........................ 226
ÍNDICE ...................................................................................................................................................................... 227
6.1. RETENCIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SEGURIDAD EN EL EMPLEO ...................................................... 227
6.2. RUPTURA LABORAL: BENEFICIOS Y COSTES ........................................................................................ 229
6.3. GESTIÓN DE LOS DESPIDOS.................................................................................................................... 239
WEB .......................................................................................................................................................................... 246
CAPÍTULO 7. DESAFÍOS ACTUALES EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 251

LECTURA: LA DIVERSIDAD, UN CONCEPTO QUE MARCA LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS....... 252
ÍNDICE ...................................................................................................................................................................... 254
7.1. EQUIDAD Y JUSTICIA ORGANIZATIVA ...................................................................................................... 254
7.2. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL .................................................................. 265
7.3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS INTERNACIONALES ................................ 281
WEB .......................................................................................................................................................................... 289
LOS AUTORES ................................................................................................................................................................. 295

INTRODUCCIÓN
El factor humano se considera ya desde hace décadas un factor clave para

la competitividad empresarial, para cuya dirección son necesarios más que
conocimientos, habilidades y aptitudes: como señalara Emerson, “El talento
solo no basta para hacer. Detrás de cada obra debe haber un hombre”. Hoy en
día, los cambios en el entorno empresarial de los últimos años han complicado
la dirección de los recursos humanos: el aumento de la esperanza de vida, las
migraciones nacionales e internacionales, la participación de las mujeres en el
mercado laboral, el aumento del nivel de formación de la población, el aplaza-
miento del momento de tener hijos, las familias con doble fuente de ingresos,
los cambios en las preferencias laborales, el mayor interés por la salud y el
deporte o la preocupación creciente por el medio ambiente, la introducción de
las nuevas tecnologías de la formación y la comunicación, entre otros factores.
ȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱÇȱ¤-
sicas de recursos humanos, al tiempo que ha supuesto la irrupción de nuevos
modelos de dirección asociado a los retos a que se enfrentan las empresas como
consecuencia de las novedades acaecidas en su entorno.
Este libro pretende afrontar ese doble reto. En consecuencia, el primer capítu-
lo supone una descripción de las razones que explican la relevancia de la direc-
ción de los recursos humanos, las relacionadas con la naturaleza del ser humano
en sí mismo y las vinculadas a los cambios en el entorno empresarial de los úl-
timos años. Asimismo, se realiza una introducción a la dirección de los recursos
ȱȱȱȱ·ȱȱę£ȱȱȱ¤ȱȱȱ
cometidos del departamento de recursos humanos.
Los cinco temas siguientes abordan las decisiones de recursos humanos con-
sideradas clásicas. En el capítulo segundo se incluye el análisis y descripción
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puestos, atendiendo tanto a su concepción clásica como a los planteamientos
ESTEBAN FERNÁNDEZ Y BEATRIZ JUNQUERA || INICIACIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS
¤ȱǰȱȱȱȱĚ¡ǯȱȱȱȱÇȱȱǰȱ
por una parte, el reclutamiento y la selección de personal como fases clave para
la empresa y para los empleados que desean su incorporación, así como el pro-
ceso de socialización de los empleados seleccionados. Se han incluido observa-
ciones en relación con el papel de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación en dichos procesos. El capítulo cuarto estudia la formación como
aspecto fundamental para la empleabilidad del individuo y para la competiti-
vidad empresarial. Un papel especial en el capítulo corresponde al desarrollo
de la carrera individual, que facilita la adaptación puesto de trabajo-individuo.
El capítulo quinto muestra diferentes vías para evaluar el rendimiento de los
trabajadores y para decidir en cuanto a su retribución. El capítulo sexto, por su
parte, describe los procesos de retención y ruptura laboral. Su importancia se
apoya en su vínculo a los litigios padecidos por las empresas, a los problemas
asociados al abandono de las mismas por parte de los mejores talentos, a la
ȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱĚȱȱȱȱȱȱ-
presa y en la productividad futura de los empleados supervivientes. Finalmen-
te, el capítulo séptimo aborda tres nuevos retos para la dirección de recursos
humanos: la consideración de la equidad y la justicia organizativa, el trabajo en
entornos diversos y la dirección en contextos internacionales.
Este libro va dirigido fundamentalmente, y a ellos lo dedicamos, a nuestros
estudiantes. Esperamos que les resulte útil para un mejor conocimiento de la
función de recursos humanos. Asimismo, consideramos que puede ser prove-
choso para todas aquellas personas a las que, por ocio o negocio, interesa la
dirección empresarial.
Es humanamente imposible considerar todos aquellos aspectos capaces de
catapultar hacia el éxito a la dirección de recursos humanos. Tras prolongadas
discusiones, hemos acordado que los que aparecen en este libro son los más
relevantes. Sin embargo, estamos seguros de que existen otros que o bien no
hemos elegido o bien no hemos considerado. Agradeceríamos a los lectores la
amabilidad de hacernos llegar todas esas sugerencias emanadas de su expe-
riencia y de su sentido común. Pueden hacerlo mediante correos electrónicos a
las siguientes direcciones: esfernan@uniovi.es y beatrizj@uniovi.es.
||10
CAPÍTULO 1.
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Objetivos de aprendizaje
1. ȱȱȱǰȱȱȱȱȱǰȱĚ¢ȱȱ
la motivación de los empleados.
2. Explicar los vínculos entre estrategia empresarial y dirección de recursos
humanos.
3. Describir el modo en que las empresas pueden utilizar las prácticas de
recursos humanos para abordar los cambios y tendencias en el trabajo.
4. Comprender los principios en que se asienta la dirección de recursos
humanos.
5. Analizar el papel del departamento de recursos humanos.
6. Debatir estrategias de recursos humanos que puedan ayudar a la empre-
sa a obtener una ventaja competitiva sostenible.
Lectura: ¿Le gustaría que el Tío Gilito fuera su jefe?

Si quien le manda tiene trazas de Montgomery Burns (Los Simpson), Tony Soprano o Charles
)RVWHU.DQHTXL]iGHELHUDFDPELDUGHWUDEDMR7RGRVVRQGLUHFWLYRVGH¿FFLyQSHURWLHQHQXQUHÀHMR
real en muchas compañías.
¿4XLpQ KDFH ODV FODVL¿FDFLRQHV VREUH HMHFXWLYRV \ &(2 GH ¿FFLyQ" 4XL]i DOJ~Q UHVHQWLGR
GROLGRQLQJXQHDGRRYHMDGRSRUMHIHVFRQDQWLYDORUHVGpVSRWDVRWy[LFRV«6yORDVtVHH[SOLFDTXH
HQHVRVUiQNLQJV¿JXUHQGLUHFWLYRVFXWUHVFRPRDHO0LFKDHO6FRWWGH7KH2I¿FH; b) la déspota
Miranda Priestly, editora de Runaway Magazine en El diablo viste de Prada; o c) el maquiavélico J.
R. Ewing, en Dallas.
Se puede hacer un hipotético TopGHORVGLUHFWLYRVGH¿FFLyQ\VDFDUGHHOORVFRQVHFXHQFLDV
reales para el mundo real, porque en las empresas hay directivos que tienen tendencia a cumplir
FRQORVHVWHUHRWLSRVH[DJHUDGRVGHHVWRVSHUVRQDMHVLUUHDOHV8QRGHHOORVHV&KDUOHV)RVWHU.DQH
DUTXHWLSRGHOtGHUDXWRFUiWLFR\HMHPSORGHORV~OWLPRVDxRVGHHPSUHVDFRQXQDDPELFLyQ
GHVPHGLGD\HJRtVWD([LJHQWHFRQVLJRPLVPR\FRQORVGHPiVDPELFLRVR\SHUVRQDOLVWDTXHPX\
DO¿QDOGHVXYLGDVHGDFXHQWDGHTXHHOp[LWRSURIHVLRQDOORVUHVXOWDGRV\HOGLQHURYDOHQPHQRV
que el afecto de los que le quieren (o deberían quererle).
El Tío Gilito también podría ser su jefe. Se ha hecho a sí mismo, es inseguro y tiene miedo a
perder su dinero, pero disfruta contemplándolo, le gusta marcarse nuevos retos, en los negocios es
agresivo y engañoso y piensa que “lo que importa son los resultados”. No cree en buenas condicio-
QHVSDUDVXHTXLSRSRUTXHHVWiVHJXURGHTXHWLHQHQVXHUWHVyORSRUWHQHUXQWUDEDMR¢OHVXHQD
esto?) y es tacaño, pero trabaja duro para lograr sus objetivos personales.
Tony Soprano forma parte de la lista. Para él lo importante es tener el poder sin que lo parezca.
(VFRQVFLHQWHGHTXHOHIDOWDIRUPDFLyQDFDGpPLFD\FRQItDHQVXLQWXLFLyQ6DEHJDQDUVHODOHDOWDG
de sus empleados porque es un hombre cercano, cariñoso y familiar y, al mismo tiempo, tiene ca-
UiFWHU\GHFLVLyQ(VXQOtGHUSUDJPiWLFRTXHYDORUDTXHVHWRPHQGHFLVLRQHVUiSLGDV
(OFXDUWRSHUVRQDMHHV0RQWJRPHU\%XUQVMHIHGH+RPPHU6LPSVRQ(VPX\IiFLOGHGH¿QLU6H
WUDWDGHXQMHIHWy[LFR\FRQDQWLYDORUHVSRUDQWRQRPDVLD
<SRU¿QXQOtGHUDOTXHPHUHFHODSHQDVHJXLU0i[LPRHO+LVSDQRJHQHUDO\JODGLDGRU'LULJH
con valores, leal a su empresa (a Roma).
Charles Foster Kane. Trasunto de William Radolph Hearst, magnate de la prensa amarilla y de
uno de los mayores emporios periodísticos de la Historia, Kane es el arquetipo de líder autocrático.
Ignacio García de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de He-
nares, ve en Kane todas las grandezas y miserias de este tipo de liderazgo. “Sus puntos fuertes
VRQODDVXQFLyQGHUHVSRQVDELOLGDGODYLVLyQHPSUHQGHGRUDODWRPDGHGHFLVLRQHVDXGDFHVOD
VHJXULGDGHQVtPLVPR\ODGHWHFFLyQGHWDOHQWRDMHQRRODHOHYDGDFDSDFLGDGGHWUDEDMR3HUR
también tiene carencias fatales, como la incapacidad de delegar, el uso del poder coercitivo con
VXVFRODERUDGRUHVODIULDOGDGHPRFLRQDOODDGLFFLyQFRPSXOVLYDDOHVWDWXVGHOp[LWR«<DO¿QDOOH
OOHJDODVROHGDGSRVWUHUDTXHVyORUHFXHUGDXQLQVWDQWHIHOL]HQODLQIDQFLD´-RUJH&DJLJDVVRFLRGH
(StFWHOHVFRLQFLGHHQTXH³ODFRQVHFXFLyQGHUHVXOWDGRVRHOp[LWRVRQSURSRUFLRQDOHVDWHQHUXQ
FLHUWRHVWDGRGHSD]LQWHULRU/DDPELFLyQHVEXHQDVLQRHVGHVPHGLGD.DQHPXHUHVRORWUDV
||12
CAPÍTULO 1 || INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
KDEHUDFXPXODGRSRGHUGLQHURHLQÀXHQFLDSHURVyORWLHQHDVXODGRDDTXHOORVDTXLHQSDJD
porque no ha generado afecto”. Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, destaca el hecho
GHTXH.DQHSUH¿HUDHOSRGHU\HOORJURDODIHFWR
/D UHGDFFLyQ GHO YHUGDGHUR +HDUVW DQWH OD SHOtFXOD GH 2UVRQ :HOOHV WDPELpQ WLHQH XQD
PRUDOHMD&DJLJDVFUHHTXH³VHWUDWDGHODWtSLFDUHDFFLyQGHDOJXLHQTXHVDEHTXHORTXHVH
dice es verdad, pero que no quiere que se lo digan. Este tipo de gente no pretende engañar.
Simplemente, no le gusta verse en ese espejo ni que otros les interpreten”.
Tony Soprano. Paco Muro, presidente de Otto Walter, cree que, dejando al margen el sec-
tor en el que ejercen el liderazgo, los FDSRV como Tony Soprano dirigen unas organizaciones
perfectamente estructuradas, orientadas a resultados y capaces de sobrevivir hasta nuestros
días. “El liderazgo del FDSR consiste en un estilo simple y claro, ligado al principio de lealtad
y el cumplimiento. El FDSR tiene un estilo paternalista, protector, defensor y hasta mentor de
los suyos. Pero a su vez es implacable. Logra el respeto y la autoridad de todo el equipo y
WRGRVVDEHQTXHVLOHQHFHVLWDQQXQFDOHVIDOWDUi$FDPELRH[LJHXQDOHDOWDGIpUUHD\HOTXH
VXFXPEHDODWHQWDFLyQGHLQFXPSOLURSHRUD~QGHWUDLFLRQDUVXFRQ¿DQ]DHVHOLPLQDGRGHO
grupo sin dudar y de la forma más deshonrosa posible para que todos entiendan el mensaje
GHULJRU\GXUH]DFRQHOTXHDFW~DDQWHORVTXHQRUHVSHWDQORVYDORUHVGHODRUJDQL]DFLyQ´
0XURFUHHTXHHOYDORUGHODFRQ¿DQ]DHVFODYH³&DGDXQRUHFLEHLQVWUXFFLRQHVSUHFLVDV\
después se confía en su buen hacer. Si es así, se premia, se protege y se aprecia el trabajo. El
miedo a las consecuencias del mal hacer está siempre presente en la mente de sus subordi-
nados, pero también saben que, si cumplen con el FDSRHVWiQVHJXURV\WRGDODRUJDQL]DFLyQ
cuidará de ellos. Todos lo quieren, lo respetan y lo temen, porque se entera de todo, lo sabe
todo y lo controla todo. El FDSRHVFDSD]GHORPHMRU\ORSHRUVyORKD\XQFyGLJRGHYDORUHV
Dentro de él todo está bien, fuera de él ‘estás muerto’, literalmente hablando. Su paternalismo
H[WUHPRKDFHTXHPiVTXHGHSDGUHHMHU]DHOSDSHOGHOµGXHxR¶GHODVYLGDVGHVXVFRODERUD-
GRUHV\DO¿QDOVXSRGHUDV¿[LDQWHKDFHTXHODVSHUVRQDVFRQPiVWDOHQWRQRWHQJDQVLWLRSDUD
crecer y se harten de obedecer, por lo que a menudo suelen acabar eliminados por algunos de
los suyos que no encuentra otra forma de escapar de sus redes”.
6HJ~Q0XURORPHMRUGHXQGLUHFWLYRDOR7RQ\6RSUDQRHV³ODFRQ¿DQ]DFRPRYDORUOD
GHOHJDFLyQHOKHFKRGHTXHVHSUHRFXSHRLQWHUHVHSRUORVVX\RVTXHOHVKDFHVHQWLUVHJXURV
UHVSHFWRGHODVDGYHUVLGDGHVH[WHULRUHV7DPELpQGHVWDFDODVLPSOLFLGDGGHODRUJDQL]DFLyQ\
GHODFRPXQLFDFLyQDVtFRPRVXJUDQIRUWDOH]DFDULVPiWLFD´
3DUDHOSUHVLGHQWHGH2WWR:DOWHU³ORSHRUHVODJHVWLyQGHOPLHGRFRPRKHUUDPLHQWDGH
VXPLVLyQODSRFDFDSDFLGDGSDUDDGPLWLULGHDVDMHQDVVXFUXHOGDGODGHSHQGHQFLDGHpOTXH
WLHQHWRGDODRUJDQL]DFLyQ\TXHKDFHTXHHVWDVHDLQFDSD]GHRSHUDUVLQVXSUHVHQFLDSRUTXH
Soprano se cree dueño de las almas de sus empleados”.
Tío Gilito. 5HSUHVHQWDXQDFXOWXUDTXHWULXQIyHQXQDHFRQRPtDGHWUDQVDFFLRQHVQRGH
H[SHULHQFLDV0RQWVH9HQWRVDGLUHFWRUDGH6WLFN\&XOWXUHKDEODGHXQDFXOWXUDHQODTXHWRGR
se puede comprar, hasta el compromiso, con altas resistencias al cambio y, por tanto, para
innovar y adaptarse.
13||
Ventosa cree que “disfrazado con una capa de las personas son importantes, este tipo de
MHIHHQFXHQWUDGLItFLOOLGLDU\JHVWLRQDULQWDQJLEOHVDSHVDUGHORTXH(LQVWHLQGHPRVWUyQRWRGR
lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta). El respeto a la
JHQWHHVXQPHGLRSDUDFRQVHJXLUHO¿Q~OWLPR\SRUORWDQWRJHQHUDQFXOWXUDVGHOPLHGR\
WDPELpQRULHQWDGDVHQH[FHVRDOEHQH¿FLRDWRGDFRVWD´9HQWRVDFRQVLGHUDTXHHVWHWLSRGH
GLUHFWLYRVHVWtSLFRGHXQHQWRUQRHQHOTXHODLQIRUPDFLyQHVSRGHU\³QRLPSRUWDSLVDUDORWUR
FXDQGRVHWUDWDGHFRQVHJXLUHOREMHWLYR\EHQH¿FLRSURSLR(OVHQWLPLHQWRGHXQHTXLSRFRKH-
VLRQDGRVXSRQHXQDDPHQD]DGHPDVLDGRDUULHVJDGD/DVSHUVRQDVVyORYHQXQPHGLRSDUD
FRQVHJXLUVXVREMHWLYRVTXHVXHOHQHVWDUSRFRDOLQHDGRVFRQORVGHODRUJDQL]DFLyQFRQOD
TXHQRVHLGHQWL¿FDQ\VHFRQYLHUWHQHQPHUFHQDULRV1RKD\engagement ni enamoramiento”.
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, coincide en que “la falta de gene-
rosidad de directivos-Gilito con gente que no resulta ser tan espabilada afecta al compromiso
GHHVDVSHUVRQDV(VSURSLRGHTXLHQQRFRPSDUWHORVp[LWRVRORVEHQH¿FLRVGHTXLHQTXLHUH
más para sí que para los demás. En general, no motiva para que la gente pueda contribuir, es
XQOtGHUTXHQRFRQVLJXHFRODERUDFLyQ\EDMRVXPDQGRVyORORVPiVEULOODQWHVUHFLEHQWRGDV
las recompensas. Otro tipo de jefe podría tener más paciencia y ofrecer más oportunidades”.
En otro caso, McEncroe advierte algunos rasgos positivos: “Es listo, pero no malo. Evolu-
ciona hasta ser un personaje con sentido del bien y del mal, todo lo contrario de Montgomery
%XUQV(VXQHPLJUDQWHTXHHPSH]yGHVGHDEDMR\UHVSHWDDODJHQWHOLVWDHOWUDEDMR\HO
esfuerzo”.
Máximo el Hispano. ,xDNL*DUFtDGH/HiQL]RSLQDTXHHQOD¿JXUDGH0i[LPRTXHQRV
muestra Gladiator vemos encarnados dos tipos de liderazgo: “El transformacional, en el que el
OtGHUWLHQHODFDSDFLGDGGHPRGL¿FDUODHVFDODGHYDORUHVLPSHUDQWHHQHVWHFDVRORVLPSXHV-
WRVSRUODWUDLFLyQGH&yPRGRDVtFRPRODVDFWLWXGHV\ODVFUHHQFLDVGHORVVHJXLGRUHV<HO
OLGHUD]JRHPSUHQGHGRUTXHIRPHQWDODSDUWLFLSDFLyQ\HOPXWXRDSUHQGL]DMH1RHVFDVXDOLGDG
TXHHO¿QDOGHODYLGDGH0i[LPRVHDUDGLFDOPHQWHGLVWLQWRGHDTXHORWURGH)RVWHU.DQHHO
primero mira al futuro y el segundo al pasado”.
0RQWVH9HQWRVDFRQVLGHUDTXH³0i[LPRQXQFDSLHUGHVXVHQWLGRGHODUHVSRQVDELOLGDG
6HLGHQWL¿FD\VHGH¿QHFRQVXUHODFLyQDXQDFDXVDPD\RU0HQFLRQDDVXIDPLOLDQRROYLGD
y la venganza le mueve, pero es piadoso. No humilla a su adversario; es inspirador, buen co-
municador; espiritual; y lucha por un bien superior a sí mismo”. Para Ventosa, el liderazgo de
0i[LPR³JHQHUDXQDFXOWXUDQHFHVDULDHQXQDHFRQRPtDGHH[SHULHQFLDHQODTXHVHPRWLYD
con el sentido del trabajo. Se trata de culturas auténticas que emanan de la creencia de que
los resultados conseguidos traicionando ciertos principios éticos no sirven de nada. Aunque no
VHLQYLHUWDHQVR¿VWLFDGDVSUiFWLFDVGHUHFXUVRVKXPDQRVTXHHQHOPHMRUGHORVFDVRVVyOR
OOHYDQDODQRLQVDWLVIDFFLyQORTXHVHKDFHHVFRKHUHQWH\OOHJDDODVSHUVRQDV(OWUDEDMR
HQHTXLSRHVHOPHGLRSDUDOXFKDUFRQWUDODVDPHQD]DVH[WHUQDV6RQFXOWXUDVHQODVTXHVH
comparte el sentimiento de formar parte de algo más grande”.
/DGLUHFWRUDGH6WLFN\&XOWXUHSLHQVDTXHHOOLGHUD]JRWLSR0i[LPR³FUHDHVSDFLRVSDUDOD
LQQRYDFLyQHQXQDFXOWXUDGHDOWRUHQGLPLHQWRSRUTXHVHJHVWLRQDHOHUURUFRQUHVSHWRFRPR
||14
HOPHGLRSDUDLQQRYDU\ODVDWLVIDFFLyQTXHSURGXFHFRQVHJXLUKDFHUDOJRQXHYRHVXQDFHOH-
UDGRUGHODUHQRYDFLyQ6RQFXOWXUDVHQODVTXHKD\HVSDFLRSDUDODVFRQYHUVDFLRQHVGLItFLOHV
que contribuyen al crecimiento y desarrollo de las personas y, por tanto, a ser más fuertes. Se
lidera desde la humildad”.
-RUJH&DJLJDVH[SOLFDTXH³QRHVFDVXDOLGDGTXH0i[LPRVHDHVSDxRO+D\XQHOHPHQWR
de cultura de país en el que se basa el grado de tolerancia a la incertidumbre o la ambigüedad.
En general, los españoles toleramos poco ambas, y somos más del ‘o conmigo o contra mí’. El
VRFLRGH(StFWHOHVYHDOJXQRVSXQWRVRVFXURVHQHOOLGHUD]JRGHOJHQHUDO³(VFLHUWRTXH0i[L-
PRPXHVWUDYDORUHV\SULQFLSLRVDUUDLJDGRV¿UPHVHLQDPRYLEOHVSHURKD\TXHWHQHUFXLGDGR
con esto, porque hay momentos en los que se está equivocado y se puede ir contra el bien
FRP~Q0i[LPRHVWiFRQYHQFLGRGHTXHDFW~DFRUUHFWDPHQWHSHURHOKHFKRGHPDQWHQHUVXV
principios hace que maten a su familia”. Cagigas concluye que “hay ejecutivos con principios
WDQLQDPRYLEOHVTXHVHROYLGDQGHOELHQFRP~Q6HUPX\¿UPHHQSULQFLSLRV\YDORUHVHVEXHQR
pero se corre el riesgo de no atender a las necesidades de los demás, y se puede caer en una
cierta vanidad o en un orgullo equivocado”.
Montgomery Burns.(OMHIHGH+RPPHU6LPSVRQWLHQHVHJ~Q-XOLR0RUHQRXQD³YLUWXG´
positiva: “es coherente y se sabe lo que se puede esperar de él. Lo peor. Opta siempre por
ODVROXFLyQPiVGDxLQD\HVHOHMHPSORGHMHIHWy[LFR´'RXJODV0F(QURHFRLQFLGHHQTXH³XQ
GLUHFWLYRFRPR%XUQVUHVXOWDSHOLJURVR\KDFHGDxRDODRUJDQL]DFLyQ1RWLHQHVHQWLGRGHOELHQ
y del mal y genera siempre impactos negativos dentro y fuera de la compañía. Se trata de un
ejemplo de jefe con antivalores”.
Moreno concluye que directivos de este tipo no suelen ser comunes en el mundo real: “se
WUDWDGHXQSHUVRQDMHGLFNHQVLDQRTXHDFW~DVLHPSUHHQXQUHJLVWURPX\SUHYLVLEOH\DOTXHVH
pueden asociar anticompetencias como la falta de respeto a la diversidad (maltrata a quienes
no son como él), el sentido utilitario de las personas o la incapacidad para mantener sus pala-
bras y la falta de honestidad”.
Burns no es un líder y suele rodearse de gente sumisa. Moreno sostiene que estos medio-
FUHVGHVLHPSUHOHGDQODUD]yQDOMHIHWLSR%XUQV³VHFXHQWDQWDPELpQHQWUHORVSHUVRQDMHVPiV
GDxLQRVTXHSXHGHKDEHUHQXQDRUJDQL]DFLyQ´
Fuente: Fernández, T. (2011): “¿Le gustaría que Tío Gilito fuera su jefe?”, Expansión &
Empleo. El Mundo, 161, 20 de febrero, 25-26.
Efectivamente, no todo tipo de dirección es idéntica, sino que la forma de

abordar las relaciones humanas dentro de la empresa no es única. En este tema
se destacará la importancia de considerar la diferencia a la hora de dirigir a
las personas. A su vez, se enmarcará la dirección de los recursos humanos en
el marco de la estrategia empresarial. En tercer lugar, se expondrán detalla-
ȱȱÇȱȱȱȱȱę£ȱȱȱ¤ȱȱ
departamento responsable de las mismas y con las características que deben
ęȱȱȱȱȱȱȱȱǯ
15||
Índice
1.1. Las personas y la organización
1.2. El contrato psicológico
1.3. La gestión estratégica de los recursos humanos
1.3.1 Objetivos y estrategia de la función de recursos humanos
1.4. El departamento de recursos humanos
1.4.1. Funciones y actividades de la dirección de recursos humanos
1.1. Las personas y la organización

ȱȱȱȱȱęȱȱȱǰȱȱȱȱȱ
una base y un clima que motiven a las personas y sean capaces de explotar el ta-
lento. De lo contrario, se producirán desajustes entre lo que la empresa espera de
sus empleados y las actitudes de estos últimos. Tales desajustes producen efectos
nefastos sobre la productividad y los resultados de las empresas, de los cuales el
expuesto en el Cuadro 1.1 es tan sólo un ejemplo. De ahí que sea imprescindible
dirigir con esmero los recursos humanos en la empresa. No es tarea fácil debido
a la variabilidad humana. Los seres humanos son diferentes en múltiples dimen-
siones, distintos en aptitudes, pero también en patrones de conducta aprendidos.
En los últimos años el entorno empresarial ha sufrido relevantes transfor-
maciones, que han incrementado la complejidad de la dirección de los recursos
humanos. El aumento de la esperanza de vida proporciona al mercado laboral
una fuerza de trabajo que desea seguir en activo después de la jubilación. El
desplazamiento de la población del campo a la ciudad y de las zonas depri-
midas a las más pujantes afecta a la oferta y demanda tanto de los factores de
producción como de los productos.
En la actualidad se han acometido una serie de cambios socioculturales,
como la participación de las mujeres en el mercado laboral, el aumento del
nivel de formación de la población, el aplazamiento del momento de tener hi-
jos, las familias con doble fuente de ingresos, los cambios en las preferencias
laborales, el mayor interés por la salud y el deporte o la preocupación creciente
por el medio ambiente.
El cambio masivo de las preferencias laborales provoca movimientos secto-
ȱȱȱǯȱȱÇȱȱȱȱàȱęȱȱ-
turaleza del trabajo, sino lo que motiva a los trabajadores. Está aumentando el
número de personas que trabajan desde su casa utilizando medios electrónicos
y se espera que esta tendencia aumente a gran velocidad a lo largo de este siglo.
También se incrementa el número de trabajadores a tiempo parcial en la econo-
mía mundial como consecuencia de cierres y reestructuraciones de empresas,
lo que provoca un cambio de actitudes en el trabajo.
||16
Cuadro 1.1. Hasta esquelas falsas para no ir al trabajo
En un país en donde hay gente que se pelea a diario por conseguir un puesto otros no
YDQDOTXHWLHQHQ<SDUDTXLHQODH[FXVDGH³KHSDVDGRXQDPDODQRFKH´VHDJRWyKDFH
tiempo, ha nacido una industria de la picaresca, que proporciona soluciones imaginativas
FRPRIDOVL¿FDUHVTXHODVRMXVWL¿FDQWHVPpGLFRV$KRUDELHQHQHVWDJXHUUDGHMXVWL¿FDQWHV
los empleadores también cuentan con agencias especializadas para investigar a los posibles
enfermos imaginarios.
Anécdotas aparte, el absentismo laboral es una de las grandes preocupaciones de las
FRPSDxtDV\PiVHQPRPHQWRVGHFULVLV(QODSDVDGDUHXQLyQPDQWHQLGDHQWUHHO(MHFXWL-
YR\ORVHPSUHVDULRVHQOD0RQFORDHOSUHVLGHQWHGHOD&(2(-XDQ5RVHOOVHxDOyTXHOD
ausencia de los empleados a sus puestos de trabajo supone unos 13.000 millones de euros
anuales, cifra que equivale al 1% del PIB. Este mismo dato es corroborado por Adecco en su
informe de 2009.
La tasa media de absentismo en España fue en 2009 del 5,35% superior a la media euro-
SHDTXHURQGyHO(QWpUPLQRVPRQHWDULRVODVHPSUHVDVVHYHQREOLJDGDVDDVXPLUXQRV
costes de 2.500 euros anuales por trabajador, de acuerdo con la encuesta realizada a 720
empresas españolas por Creade Lee Hecht Harrison, perteneciente a Adecco.
Los informes empresariales apuntan a los lunes y a los viernes como los días preferidos
SRUORVWUDEDMDGRUHVSDUDIDOWDUDOWUDEDMR\SURUURJDUHO¿QGHVHPDQD/DVUD]RQHVTXHDOH-
gan son muy variadas, siendo las enfermedades comunes y los motivos personales los más
frecuentes.
(QPRPHQWRVGHH[SDQVLyQGHYLUXVFRPRHVHOFDVRGHODVROHDGDVGHJULSHPXFKRV
aprovechan la coyuntura y aseguran sufrir esa patología. Junto a ello, la lumbalgia y otras
HQIHUPHGDGHVFRPXQHVFRPROD¿HEUHRHOGRORUGHWULSDVRQORVSUHWH[WRVHVWUHOODV
/DPXHUWHGHODOJ~QDOOHJDGRHVRWUDGHODVH[FXVDVSUHIHULGDVSRUORVSURIHVLRQDOHVGHO
engaño, los cuales han visto en Internet una herramienta que se ajusta a sus necesidades, al
SURSRUFLRQDUOHVQXHYDVLGHDVSDUDHODEVHQWLVPRVHJ~QGHFODUDFLRQHVGH)UDQFLVFR&DQDOV
director de la Agencia para la Picaresca, especializada en prevenir timos o engaños. Por la
UHGFLUFXODQFRQVHMRVWDQSRSXODUHVFRPRFRPHUWL]DSDUDTXHDSDUH]FDOD¿HEUHXRWURVPiV
VR¿VWLFDGRV FRPR LQJHULU IyVIRUR DOJR TXH D OD ODUJD HV PX\ FRQWUDSURGXFHQWH SRUTXH
genera anemia a nivel pulmonar.
El absentismo se ha convertido en un tema prioritario de la política de recursos humanos
de las compañías, especialmente en el caso de las grandes empresas a nivel nacional o en las
PXOWLQDFLRQDOHVTXHVRQODVTXHUHJLVWUDQODVWDVDVPiVDOWDV/DGHVYLQFXODFLyQGHOWUDEDMDGRU
o la ausencia de control por parte de los directivos facilitan que las personas opten por no acudir
al trabajo.
Fuente: Escribano, G. (2011): “Hasta esquelas falsas para no ir al trabajo”, www.cincodias.com,

30 de marzo.
17||
Hoy en día está prohibida la discriminación por razón de etnia, color, cre-
do, género y origen nacional. Como resultado, muchas empresas otorgan gran
atención y cuidado a la contratación de trabajadores que pertenecen a grupos
protegidos. La regulación también proporciona al público protección sobre las
medicinas y los alimentos, lo que en la actualidad se ha ampliado hacia juguetes,
automóviles, etiquetas y garantías, entre otros productos y servicios. El salario
Çȱȱ¢ȱȱĚ¡ȱȱȱȱȱȱȱ-
ción del gobierno con los sindicatos y la patronal.
ȱÇȱȱęȱȱȱȱȱÇęȱȱȱȱȱ-
nocimiento organizado en el desarrollo, transformación y comercialización
de bienes y servicios. Con la llegada de los avances tecnológicos, los gerentes
pueden supervisar a los empleados desde un lugar distante y la necesidad de
interacción cara a cara ha disminuido en forma apreciable. En muchos casos, el
trabajo ocurre ahí donde están los ordenadores. El teletrabajo permite que los
empleados vivan en cualquier parte. Con este potencial muchos empleadores
ya no tienen que pensar en localizar su negocio cerca de sus trabajadores. En
esencia, la tecnología de la información ha reforzado la capacidad del gerente
para desempeñar su función.
La globalización implica una mayor permeabilidad de las fronteras tradicio-
nales. Fundamentalmente es la integración más estrecha de los países y los pue-
blos del mundo, producida por la enorme reducción de los costes de transporte
¢ȱàǰȱ¢ȱȱȱȱȱȱęȱȱȱĚȱȱ
bienes, servicios, capitales, conocimientos y (en menor grado) personas a través de
las fronteras[19]. Los trabajadores se desplazan de un país a otro buscando mejores
ȱȱǯȱȱȱȱȱȱĚ¢ȱȱȱ
libertad entre economías, cada vez es más frecuente que las personas más aptas
provengan de cualquier parte. La realidad diaria de los negocios globales implica
interacciones y relaciones con personas de diferente cultura. Incluso en las empre-
sas locales, debido a la inmigración, puede existir una gran diversidad cultural.
ȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱĚǰȱȱȱȱȱ
necesidad de comprender la diversidad cultural. Los emigrantes transmiten infor-
mación y recursos transnacionalmente y mantienen los lazos con sus hogares (te-
lefoneando, haciendo visitas o enviando dinero). En cierto sentido, estas personas
viven multilocalmente: en diferentes lugares y culturas al mismo tiempo.
1.2. El contrato psicológico

Entre la empresa y su empleador existe un contrato explícito o escrito, que
regula la relación entre los individuos y las empresas que los emplean y cuyo
cumplimiento es exigible por ley, aunque también un contrato implícito o psi-
ǽŗşǾȱĵǰȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱEl Malestar de la Globalización, Santillana Ediciones, Madrid.
||18
cológico, presente en la mente del trabajador, que consiste en un conjunto de

creencias de lo que le debe a su empresa y de lo que esta le debe a él. Emplea-
dos y directivos cada vez se toman más en serio el contrato psicológico debido
a los cambios en el entorno, como la necesidad de trabajadores externalizados
ȱȱĚ¡ȱǰȱȱȱȱȱȱ-
ción que deben asumir ‘mayor carga de trabajo’ y al ‘capital humano’ cada vez
más crítico para la mejora del resultado empresarial. Un contrato psicológico
que funcione hace que los empleados se sientan más comprometidos con la
empresa y más satisfechos con su trabajo. Los directivos de línea son clave para
mantener dicho compromiso. Las iniciativas para lograrlo son de naturaleza
muy diversa (Cuadro 1.2).
Asumir la existencia de un contrato psicológico supone aceptar que una re-
àȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ·ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ
laboral escrito y se circunscribe exclusivamente a la aplicación de la ley, sino
que incluye una variedad de percepciones, expectativas y creencias que am-
bas partes sostienen en relación con las condiciones establecidas para ese em-
pleo. Además, supone admitir que la relación laboral está inserta en un amplio
marco de interacción social, que no incluye sólo al trabajador y a su superior
inmediato, sino que se extiende más allá para incorporar a los compañeros de
trabajo, a otros niveles jerárquicos y a la sociedad entera.
Rousseau[20]ȱȱęȱȱȱàȱȱȱȱȱ-
cias individuales acerca de los términos y condiciones de un acuerdo de inter-
cambio recíproco entre un empleado y el empleador. Sin embargo, esto no sig-
ęȱȱȱȱȱȱȱàȱøȱ
de todos los términos del contrato. El contrato psicológico no se hace de una
sola vez, sino que se revisa durante la permanencia del empleado en la orga-
nización. Cuanto más dure la relación y cuanto más interactúen ambas partes,
más amplia será la serie de contribuciones que puede incluirse en el contrato.
Rousseau sugiere que los contratos psicológicos consisten en un continuo,
que va de lo transaccional a lo relacional. Los contratos de tipo transaccional
ȱȱÇęǰȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ
propio interés. Los contratos de tipo relacional persiguen un compromiso in-
ęȱ¢ȱȱȱȱę£ȱȱȱǱȱȱȱȱȱȱ-
ȱ£ǰȱȱȱȱęȱ¢ȱǰȱȱȱ
ȱ¢ȱȱęàǯȱȱȱȱȱÇȱȱ
valor de la propia relación, en la que una parte da prioridad a los intereses in-
mediatos de la otra parte sobre los suyos propios, esto es, las obligaciones son
ambiguas y evolucionan continuamente.
[20] Rousseau, D.M. (1995): ¢ȱȱȱ£ǯȱȱĴȱȱ Ĵȱ-

ments, Sage, London.
19||
Cuadro 1.2. El voluntariado gana puntos en la estrategia empresarial
El voluntariado corporativo, una práctica que tiene su origen en la cultura anglosajona,

VHFDUDFWHUL]DSRUHVWDUSURPRYLGRSRUODSURSLDHPSUHVD6XLPSODQWDFLyQFREUDIXHU]DHQ
España y cada vez son más las compañías interesadas en desarrollar esta actividad.
Un estudio realizado por el Observatorio de Voluntariado Corporativo, organizado por el
,(6(%XVLQHVV6FKRRO\OD21*&RRSHUDFLyQ,QWHUQDFLRQDOSHUPLWHREWHQHUXQDUDGLRJUDItD
del voluntariado corporativo entre las organizaciones empresariales españolas.
(OGHODVHPSUHVDVGHPiVGHTXLQLHQWRVWUDEDMDGRUHVGHVDUUROODDOJ~QWLSRGHYROXQ-
WDULDGRIUHQWHDOTXHQRRUJDQL]DQLQJXQDDFWLYLGDG'HHVWDV~OWLPDVHOD¿UPDQR
UHDOL]DUORSRUWHQHUµRWUDVSULRULGDGHV¶HQODRUJDQL]DFLyQ\FHUFDGHRWURQRVHORKDSODQ-
WHDGR6LQHPEDUJRVHLVGHFDGDGLH]PDQL¿HVWDLQWHUpVHQSRQHUORHQSUiFWLFDDFRUWRSOD]R
$OLPHQWDFLyQ\EHELGDVEDQFD\WHFQRORJtDVGHODLQIRUPDFLyQ\WHOHFRPXQLFDFLRQHVVRQ
los sectores que más actuaciones de voluntariado corporativo realizaron durante el año pa-
VDGR(QHOODGRFRQWUDULRKRVWHOHUtD\WXULVPRTXtPLFDV\IDUPDFpXWLFDVVDOXGFRQVWUXFFLyQ
\WH[WLO
/RVEHQH¿FLRVTXHSXHGHDSRUWDUHOYROXQWDULDGRHVXQDGHODVSULQFLSDOHVFXHVWLRQHVTXH
se preguntan las empresas cuando se plantean poner en marcha este tipo de actuaciones.
6HJ~QHOOLEUR/DJUDQFDUSD9ROXQWDULDGRFRUSRUDWLYRHQODHUDJOREDO, de Ken Allen, pre-
VHQWDGRSRUOD)XQGDFLyQ7HOHIyQLFDHQWUHORVEHQH¿FLRVGHVWDFDHOYDORU\ODUHSXWDFLyQGH
ODPDUFDHOGHVDUUROORGHORVWUDEDMDGRUHVDFWXDOHV\GHORVIXWXURVODH¿FDFLDRSHUDWLYDOD
UHGXFFLyQGHOULHVJRODERUDOHOLPSDFWR¿QDQFLHURGLUHFWR\HOFUHFLPLHQWR
Para las compañías que participaron en la encuesta del Observatorio, los objetivos se
centran en la mejora del clima de trabajo (74%), fomentar el orgullo de pertenencia a la orga-
QL]DFLyQ\VDWLVIDFHUXQDGHPDQGDGHORVHPSOHDGRV'HHVWRVGDWRVVHJ~QORV
autores del estudio, se desprende que la mayoría de las empresas emplean el voluntariado
como herramienta de recursos humanos.
Pero, además, el estudio muestra otros datos. El 67% de las compañías alinean sus
SURJUDPDVGHYROXQWDULDGRFRQXQDHVWUDWHJLDGHQHJRFLRORTXHDXPHQWDVXLPSODQWDFLyQ\
que las horas dedicadas por empleado en la mayor parte de las organizaciones oscila entre
XQD\WUHVKRUDVDODxRDXQTXHVyORWUHVGHFDGDGLH]LPSDUWHIRUPDFLyQDVXVHPSOHDGRV
para realizar estas actuaciones.
Entre los principales obstáculos que encuentran para implantar y desarrollar actividades
GHYROXQWDULDGRFRUSRUDWLYR¿JXUDQVREUHWRGRHOKRUDULRODERUDOVHJXLGRGHODIDOWD
de recursos y la ausencia de apoyo o de respuesta por parte de los empleados.
Fuente: Medina, A. (2012): “El voluntariado gana puntos en la estrategia empresarial”,

www.expansión.com, 20 de julio.
||20
Tres factores determinan la reacción del empleado a los incumplimientos de

un contrato psicológico[21]. El primero es el tipo de contrato en vigor. El incum-
plimiento de un contrato transaccional, especialmente si es de corta duración,
se percibe de modo menos intenso, de forma que es más fácil que el empleado
acepte la corrección en comparación con el incumplimiento de un contrato re-
lacional de larga duración. De hecho, Rousseau señala que el incumplimiento
de un contrato relacional produce sentimientos profundos equivalentes a un
ultraje moral. El segundo factor es la magnitud percibida del incumplimien-
to. Un incumplimiento menor probablemente induce al empleado a renovar el
contrato con objeto de solucionar el malentendido percibido. Sin embargo, un
incumplimiento grave impulsa al empleado a centrarse en el daño emocional
del incumplimiento, no en su resolución. El tercer factor es qué responsabili-
dad directa se atribuye al empleador en relación con el incumplimiento. Si se
percibe una ruptura involuntaria del contrato psicológico, la importancia del
incumplimiento es menor que si se la percibe como voluntaria o deliberada:
por ejemplo, si algunos empleados pierden sus trabajos porque la empresa su-
fre daños por un desastre natural (como un incendio), la sensación de incum-
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęǯ
En general, los contratos psicológicos se hacen menos relacionales y más
transaccionales después de los incumplimientos, ya que los empleados se ale-
ȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱę-
cios monetarios de la relación, esto es, aumenta la distancia psicológica entre
ȱȱ¢ȱȱȱ¢ǰȱȱǰȱȱȱȱęàȱ
de los comportamientos de los empleados (Cuadro 1.3Ǽǯȱȱȱęȱȱ
modelo secuencial de cinco respuestas de los empleados a los incumplimien-
tos[22]. El primero es la expresión: el empleado expresa su inquietud sobre el
incumplimiento con la pretensión de restablecer el contrato. Sin embargo, a las
personas que utilizan mecanismos formales de expresión (sistemas de queja y
àǼȱȱę¤ȱȱȱ£ǰȱȱȱȱ
habitual que padezcan represalias. En consecuencia, los empleados suelen re-
currir a tácticas sutiles. De hecho, cuando las quejas y reclamaciones no tienen
éxito, dicha expresión viene seguida de silencio, que connota una aceptación
de la empresa, aunque suele ir acompañada de una pérdida de compromiso.
ȱǰȱȱȱ£ǰȱȱȱȱȱǰȱȱȱęȱȱȱ-
dad, la negligencia y la elusión de responsabilidades. Más tarde, suele llegar
la destrucción: los empleados responden al empleador con robos, amenazas,
sabotajes y, en casos extremos, violencia homicida contra individuos que se
[21] Shore, L.M. y Tetrick, L.E. (1994): “The psichological contract as an explanatory framework in the employ-
ment relationship” (91-109), en Cooper, C.L. y Rousseau, D.M. (eds.): Trends in Organizational Behavior, Vol. 1,
John Wiley, New York.
[22] Muchinsky, P.M. (2006): ¢¢ȱȱȱȱ(8ª edición), Wadsworth/Thomson Learning, Belmont.
21||
ȱŗǯřǯȱȱǰȱęȱ
Ya no basta con un buen salario. Ni siquiera con la promesa de una rápida y ascendente
carrera profesional. Las prioridades y los valores de los trabajadores ya no son los mismos
TXHORVGHKDFHXQDGpFDGD$KRUDVHSUH¿HUHOOHYDUXQDYLGDHTXLOLEUDGD'HKHFKRPiVGH
ODPLWDGGHODSREODFLyQDFWLYDXQRVPLOORQHVGHHVSDxROHV³QHFHVLWDGLVSRQHUGHPiV
WLHPSROLEUHSRUUD]RQHVSHUVRQDOHV´VHJ~QXQHVWXGLRUHFLHQWHGH5DQGVWDG
De ahí que, aunque muy lentamente, algo esté cambiando en la manera de gestionar las
HPSUHVDVHQ(VSDxD(QHOSODQRWHyULFRDOJXQRVH[SHUWRVOROOHYDQDQXQFLDQGRGHVGHKDFH
varios años: la sostenibilidad de las organizaciones pasa por construir entornos laborales que
fomenten y respeten el bienestar físico y mental de sus trabajadores. Es el llamado ‘huma-
nismo empresarial’.
Dado que hoy en día “los profesionales con talento son más escasos que los recursos
HFRQyPLFRV´ODVFRPSDxtDV³HVWiQWRPDQGRFRQFLHQFLDGHODQHFHVLGDGGHWUDQVIRUPDUVHD
sí mismas” para ofrecer las mejores condiciones posibles, de manera que “atraigan, retengan
\FRPSURPHWDQ´DHVWRVHMHFXWLYRVD¿UPDODSVLFyORJD\FRDFK Montse Ventosa, directora del
Instituto Great Place to Work en España.
Desde 2001 esta consultora realiza una auditoría voluntaria para investigar y analizar la
JHVWLyQGHORVVHUHVKXPDQRVGHHPSUHVDVTXHVRQRDVSLUDQDVHUVRFLDOPHQWHUHVSRQVD-
EOHV¢4XpWLHQHQHQFRP~QHVWDVRUJDQL]DFLRQHV"%iVLFDPHQWHWUHVFRVDV(QSULPHUOXJDU
“cuentan con un director de personas o de recursos humanos consciente de que el activo
más importante de la compañía son sus propios trabajadores”, apunta Ventosa. Como con-
VHFXHQFLDVXUJHXQDVHJXQGDFDUDFWHUtVWLFDHQFRP~Q³/DSHUFHSFLyQ\YDORUDFLyQSRVLWLYD
GHXQDJUDQPD\RUtDGHVXVWUDEDMDGRUHV´VRVWLHQH9HQWRVD(QWHUFHUOXJDU³FyPRQROD
propia empresa es la que más sale ganando”.
Fuente:ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŞǼǱȱȃȱǰȱęȱȄǰȱNegocios. El PaísǰȱŘŝȱ
de abril, 98.
perciban como contribuyentes al incumplimiento. El último tipo de reacción se

produce en la fase de salida, caracterizada o bien por el abandono de la empre-
sa por parte de los empleados o bien por su despido.
Es tal la relevancia del contrato psicológico que algunas empresas intentan
cumplir con las expectativas de sus empleados a través de acciones de distinto
tipo (Cuadro 1.4).
1.3. La gestión estratégica de los recursos humanos

El diseño, formulación y puesta en práctica de la estrategia deber abordar-
se como un proceso, es decir, como un conjunto interrelacionado de activi-
||22
Cuadro 1.4. ¿Cómo motivan las empresas a sus empleados?
/DHFRQRPtDHVSDxRODVHKDHVWDQFDGRVHJ~QKDUHFRQRFLGRHO%DQFRGH(VSDxD&RQXQ
mayor retroceso del empleo y del PIB, el consumo de los hogares sigue disminuyendo, lo que lleva
a muchas empresas a realizar despidos o, incluso, a echar el cierre. El trabajador no vive uno de
VXVPHMRUHVPRPHQWRV\ODVLWXDFLyQHFRQyPLFDLQÀX\HQRVyORHQVXWUDEDMRVLQRWDPELpQHQHO
ambiente laboral.
3DUDFRQWUDUUHVWDUHVWDVLWXDFLyQORVGHSDUWDPHQWRVGH5HFXUVRV+XPDQRVVHFRQYLHUWHQ
en una pieza clave. Aránzazu Salguero Cruz, directora de recursos humanos de la empresa
alimentaria Mars España, comenta algunas de las herramientas con las que cuenta su empresa
SDUDPHMRUDUODPRWLYDFLyQ³+DFHPRVHQFXHVWDVGHFOLPDODERUDOGHVDWLVIDFFLyQRSURJUDPDV
GHVXJHUHQFLDV,GHQWL¿FDPRVODPRWLYDFLyQGHQXHVWURVHPSOHDGRVSDUDGHVDUUROODUSURJUD-
mas dirigidos a trabajar las áreas de mejora. Los más habituales son aquellos enfocados a crear
equilibrio entre su vida personal y laboral o de salud. También son importantes los programas que
ayudan a tener una actitud más positiva y generan y contagian el optimismo”.
&XDQGRFRPHQ]yODFULVLVHQ(VSDxDHQ,1*'LUHFWFRPXQLFDURQDWRGRVORVWUDEDMDGRUHVGH
forma clara y directa, que su empleo estaba asegurado en condiciones normales y que manten-
GUtDQODVPLVPDVYHQWDMDV\EHQH¿FLRV)HUQDQGR&yUGREDGLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVHQOD
HQWLGDGVHxDODTXHHV³LPSRUWDQWHWHQHUXQDEXHQDFRPXQLFDFLyQFRQORVHPSOHDGRV/HVKLFLPRV
partícipes de las distintas iniciativas para sobrellevar esos momentos y, por ejemplo, invitamos a
todos los profesionales a dar ideas que contribuyesen al banco a controlar los costes”.
En Procter & Gamble, empresa que encabeza las listas de los mejores lugares para trabajar,
HVWiQFRPSURPHWLGRVFRQODPRWLYDFLyQGHVXVHPSOHDGRV³$SRVWDPRVSRUODUHWHQFLyQGHWD-
OHQWRODGLYHUVLGDGODIRUPDFLyQ\HOGHVDUUROORFRQWLQXDGRV7RGRHOORFRQWULEX\HDTXHQXHVWURV
profesionales estén motivados, porque sienten que pueden progresar y crecer en la compañía.
Les ayudamos a equilibrar el desarrollo de la carrera profesional con la vida personal y disfrutan
de programas de asistencia con los que sobrellevar las gestiones cotidianas”, comenta Francesca
Sagramora, directora de recursos humanos de P&G para España y Portugal.
Fuente: Albarracín, P. (2010): “¿Cómo motivan las empresas a sus empleados?”,ȱǯȱ

Infoempleo.com, 15 de noviembre, 36.
dades. El proceso comienza con la denominada visión, que explicita aquello

que quiere llegar a ser la empresa. A continuación, se enuncian los objetivos
y, posteriormente, se formula la estrategia. Todo ello teniendo en cuenta las
oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades
de la empresa (Figura 1.1). La puesta en práctica y la evaluación del desempe-
ño completan el proceso.
23||
Figura 1.1. Proceso estratégico
La visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la

empresa[23], que proporciona una guía para poder distinguir entre aquello que
la organización debe preservar y lo que es susceptible de cambio. Por tanto,
determina lo que quiere llegar a ser la empresa: la visión de Disneylandia es
‘ser el lugar más feliz del mundo’ y la de Google ‘organizar la información del
mundo y permitir su acceso y utilidad universales’.
El líder de la empresa suele ser quien crea la visión, pues hace partícipe al
ȱȱȱȱ¢ȱǰȱȱ·ȱȱĚȱȱ
partir de la interacción entre los diferentes gerentes o ser una consecuencia de
la propia historia de la empresa. Sea cual sea su origen, es imprescindible que
el personal colabore en su puesta en práctica.
La visión tiene dos componentes (Figura 1.2): a) el propósito, que se orienta
hacia el interior, con objeto de mostrar quién es y por qué existe la empresa; y
b) la misión, con una orientación más externa, que se concreta en qué hace y
qué debe hacer la empresa.
El propósito representa los valores y las creencias organizativas permanen-
ǰȱȱ¢ȱȱęȱ¢ȱȱȱ¤ȱȱȱǯȱȱȱ
[23] Bennis, W. y Nanus, B. (1985): Ǳȱȱȱȱȱ, Harper & Row, New York.
||24
àȱȱȱȱ£àȱȱȱ¢ȱęȱȱ·ȱȱȱ¡ǰȱȱȱ
ȱȱ¡ȱȱęàȱ¡ǯȱȱàȱȱȱȱȱȱ
la empresa a medida que esta crece, amplia la línea de productos, descentraliza
ȱȱȱȱȱȱ¡ȱ¤ęǯȱȱȱȱȱȱ
en el horizonte, el propósito pretende servir de guía, aunque nunca será posible
alcanzarlo[24].
Figura 1.2. Componentes de la visión
La misión proporciona descripciones generales de los negocios que abarca

ȱǯȱȱȱȱ¡àȱȱȱȱęȱȱȱȱ
producto-mercado, es decir, una líea que productos que la empresa comercia-
liza y los mercados que pretende atender desplegando los recursos que posee
o están a su alcance. También incluye la forma de competir de la empresa en
los diferentes mercados. En concreto, intenta ofrecer respuestas a las siguientes
preguntas: a) ¿cuáles son nuestros negocios actuales y cuáles
es serán en el futu-
ro? y b) ¿qué debemos hacer para superar a nuestros competidores en cada uno
de los negocios? Por tanto, la misión tiene dos componentes fundamentales: los
ȱȱęȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱǯ
Çȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ àȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
¤ȱȱǰȱǰȱȱȱ£ǰȱȱȱȱǻȱǼȱȱęȱ
[24] Collins, J.C. y Porras, J.I. (1996): “Building your company’s vision”, Harvard Business ReviewǰȱŝŚǻśǼȱŜśȬŝŝǯ
25||
sus límites. Por tanto, la misión debería describir, de manera bastante aproxi-
mada y en términos cualitativos, los límites dentro de los cuales operará la
ǯȱȱȱǰȱȱȱȱęȱĚ¡ȱȱȱȱ
características diferenciales de los negocios que la empresa decida incorporar
en el futuro. A menudo, la pequeña y mediana empresa (PYME) comprende un
ȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱę¤-
dose normalmente cada uno de ellos con una división.
El segundo componente de la misión recoge los grandes retos que la empre-
sa espera lograr para superar a los rivales en la arena competitiva. Trata de res-
ponder básicamente a una pregunta: ¿qué debemos hacer para superar a nues-
tros competidores?, esto es, ¿cómo pretendemos triunfar en este negocio? De
acuerdo con este planteamiento, la misión determina la individualidad de la
empresa y centra la atención de todo el personal en la idea profunda de derro-
tar a los rivales y ser el mejor competidor del mercado, lo cual implica que los
clientes compren nuestros productos en lugar de los de la competencia. Para
ello, la misión debe forzar y retar a la empresa, aunque, a la vez, ser factible.
La visión tiene su máximo impacto cuando despliega los objetivos de la em-
ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ àȱ ęȱ ȱ
ęǰȱȱȱȱȱȱȱęȱȱȱøȱ
objetivo a conseguir. En realidad, la mayoría ni siquiera los mencionan[25]. Por
ȱǰȱȱȱȱȱ¡£ȱȱęȱȱȱ£ǰȱ
una buena declaración de la visión debe comunicar por qué la empresa es espe-
cial para, de esta manera, motivar a los trabajadores, a la par que permite a los
ȱȱȱȱǯȱȱęȱȱ·Ǳȱȱȱȱ
ȱęǰȱȱȱ¤ȱȱǰȱȱȱȱ¤ȱ
ȱȱ¢ȱ¤ȱęǯ
ȱȱȱȱęȱȱȱàȱǰȱȱȱȱȱǰȱȱ£àȱȱ
ȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱÇȱ ǰȱȱȱęȱȱȱ
futuras que espera conseguir la empresa. Determinan ‘qué’ debe lograrse, si
ȱȱęȱȁàȂǰȱ¢ȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ
ǰȱȱȱȱȱęǱȱȱȱȱ-
vas para lograr el mismo objetivo. Los objetivos nos dicen hacia dónde hay que
ir, lo que favorece las posibilidades de llegar. De esta forma, sirven de guía en
ȱȱȱȱ¢ȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ¤ȱ
valorar lo que se vaya consiguiendo. En suma, los objetivos orientan en una
dirección determinada el comportamiento en una empresa, lo que permite, a
su vez, establecer una base para medir el rendimiento.
ȱȱȱȱȱȱęȱȱȱȱǱȱàȱ
[25] Lipton, M. (1996): ·”Demystifying the development of an organizational vision”, Sloan Management Review,
řŝǻŚǼǰȱŞřȬşŘǯ
||26
¢ȱǯȱȱȱàȱȱęȱ¢ȱȱȱÇȱȱ
mercado su logro se hace indispensable para la supervivencia de la empresa.
Los economistas asumen que el objetivo económico de la empresa es maximi-
£ȱȱęȱȱȱȱȱøȱȱǻ¡£ȱȱ£ȱ
de los accionistas, el valor económico de la empresa o la tasa de crecimiento
ǰȱȱǼǯȱȱǰȱ¡£ȱȱęȱȱȱȱȱ-
dor para el trabajador a nivel taller y nada dice a los clientes potenciales y otros
grupos de interés sobre la naturaleza de los productos y la forma de competir
ȱȱǯȱ¡ȱȱȱȱǱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱ
aire a una persona, necesario para sobrevivir, si bien no el objetivo de su vida.
La empresa debe formular objetivos competitivos, cuyo logro contribuye a que
los clientes compren los productos de la empresa y no los productos de las riva-
les, a la par que ayudan a todos los integrantes de la misma a tomar decisiones
en la dirección acertada.
ȱȱȱȱøȱǻǰȱǰȱĚ¡ǰȱ-
ción, plazo de entrega, servicios y medioambientales, entre los más importantes).
También son transversales, ya que se formulan para todos los departamentos de
ȱǯȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱ
la empresa espera alcanzar en relación con los productos (o servicios) ofertados,
por lo que proporcionan un carácter unidireccional al comportamiento de los
trabajadores y guían sus pensamientos y acciones a un resultado más que a otro.
Si la empresa no logra alcanzarlos, quedará detrás de los competidores debido a
una calidad inferior, unos costes más elevados o la incapacidad de entregar sus
productos a tiempo. Estos objetivos son de tipo instrumental, ya que su logro
tiende a fortalecer la competitividad de la empresa a largo plazo y, como conse-
ǰȱȱ¡£ȱȱę[26]. Por tanto, en una relación causal, los obje-
tivos competitivos son la causa de la mejora de la competitividad de la empresa
¢ȱȱęȱȱȱ¤ȱǰȱȱȱȱȱǯȱȱ
suma, el logro de los objetivos competitivos contribuye a que la empresa obtenga
ȱęȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱ
ȱȱęȱȱȱ¢ȱȱȱȱǯ
Los objetivos competitivos orientan el comportamiento de los trabajadores
ȱȱȱ£ȱ¢ȱàȱȱȱàȱÇęǰȱȱȱȱȱ-
duce la incertidumbre en la toma de decisiones. Los buenos objetivos deben
cumplir los siguientes criteriosǽŘŝǾǱȱȱǰȱȱÇęǰȱȱǰȱ
ser realistas, ser temporales y dar retroalimentación.
ȱȱȱȱȱ¢ȱȱęǯȱȱǰȱȱ¡-
tir un indicador (una variable) que evalúe el avance hacia el cumplimiento del
[26] Imai, M. (1986): Kaizen –The Key to Japan’s Competitive Success, McGrawHill, New York.
ǽŘŝǾȱǰȱǯȱǻŘŖŖŗǼǱȱȃȱȱ ǱȱȱȱȄǰȱ
Scherreik, S. (2001): “Your performance review: Make it perform”, ȱ, 16 de diciembre, 139-140.
27||
objetivo. Es necesario un dispositivo de medición para evaluar el grado en que

ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ
tener en cuenta dos elementos: a) la variable que se escoge como unidad de
medida y b) la escala con la que se medirá la variable. Ahora bien, no conviene
caer en la sobremedición o tendencia de la mayoría de las organizaciones a for-
ȱȱøȱ¡ȱȱȱ¤ȱęǯ
ȱȱÇęȱęȱȱȱȱȱ¤ȱȱ¢ȱȱ
alcanzar y proveen un mensaje claro respecto a lo que hay que hacer, por lo que
ȱȱàȱ¢ȱàȱȱȱȱȱȱęǯȱȱȱȱ
empleado, sin lugar a dudas, una conducta aceptable evitando ambigüedades
del tipo ‘hazlo lo mejor que puedas’, que permiten al individuo interpretar casi
ȱàȱȱǯȱȱǰȱȱęȱȱęȱȱȱ
ȱȱȱ£ȱȱȱȱȱęǯȱȱǰȱ-
ȱȱȱȱȱ£ȱȱÛȱȱàȱȱȱŝŘŝȱȱȱ
ÛȱǰȱȱȱȱȱȱȱÇęǱȱȱ
ŝŘŝȱÇȱȱȱȱŗřŗȱǰȱȱȱȱȱȱȱ ȱ
York y aterrizar en la pista 4-22 de La Guardia (se escogió esta pista de aterriza-
je por su longitud, de menos de una milla, demasiado corta para cualquiera de
los aviones de pasajeros existentes en aquel momento). Gracias a un objetivo
ȱÇęǰȱȱȱȱę£ȱȱȱȱȱȱ
expertos en diferentes campos de la ingeniería y la fabricación; esto no hubiera
sido posible si el objetivo hubiera sido construir el mejor avión de pasajeros del
mundo[28].
Para ser adecuados (apropiados y acordados) los objetivos necesitan des-
prenderse de la visión de la empresa y, por tanto, ser consistentes con la misma.
De esta forma, el personal no busca sus objetivos de manera independiente,
sino que persigue los de la empresa. Por otra parte, los objetivos contribuyen a
mejorar el rendimiento sólo cuando los empleados están comprometidos: sin
ese compromiso, el rendimiento será menor[29]. En general, los trabajadores ad-
quieren un mayor compromiso cuando participan en el proceso de formula-
ción de objetivos.
Los objetivos deben ser realistas para que resulte posible alcanzarlos. En
ǰȱȱȱȱ¢ȱęǯȱȱȱȱȱȱ
àǰȱ¢ȱȱȱȱȱȱǯȱȱǰȱȱęȱȱ-
tivo está relacionada con el rendimiento[30]. El establecimiento de objetivos difí-
[28] Collins, J.C. y Porras, J.I. (1994): Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper-Business, New
York.
ǽŘşǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşşŞǼǱȱȃȱȱȱȱȱȱȱȱȱĜ
ǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşşŞǼǱȱȃȱȱȱȱȱȱȱȱȱĜ¢Ȭ-
ȱȱ¢ȬȬ
formance relationship: A meta-analytic review and critical reanalysis”, ȱȱȱ¢¢, 83(2), 308-315
ǽřŖǾȱǰȱǯǯȱǻŗşşŖǼǱȱȃ£ȱȱȱĜ
ǰȱǯǯȱǻŗşşŖǼǱȱȃ£ȱȱȱĜ¢ȱȱȱȱȱȱȱĜ¢Ȭȱ
ȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱĜ
ȱȱ¢Ȭȱ
relationship”, ȱȱȱ¢¢ǰȱŝśǻřǼǰȱŘŘŝȬŘřŚ
||28
ciles, aunque alcanzables, motiva a los individuos a lograr un alto desempeño

por varias razones. En primer lugar, impulsan al personal a concentrarse en su
logro. En segundo lugar, motivan a los empleados a dedicar mucho tiempo y
esfuerzo a desarrollar métodos para alcanzarlos. En tercer lugar, incrementan
la persistencia de la gente para conseguirlos. Si el objetivo es muy fácil, tal vez
la persona demore su cumplimiento o lo aborde con desgana.
·ȱȱęȱȱȱȱȱ£ȱȱǯȱ
No obstante, conviene hacer un seguimiento a intervalos reducidos para com-
probar el grado de avance en el logro de los objetivos y tomar las medidas
oportunas cuando sea necesario. Para un período determinado, los objetivos
están afectados por las siguientes variables: a) los objetivos del período ante-
rior, b) la trayectoria actual y pasada de la organización, c) la experiencia que
otras organizaciones similares hayan experimentado con los objetivos en el pe-
ríodo anterior, d) los recursos totales de que dispone y e) las características y
oportunidades del entorno competitivo.
Finalmente, hay que tener en cuenta que, sin la oportuna retroalimentación,
los implicados desconocen los resultados de sus actuaciones y el grado en que
están logrando los objetivos formulados. Por tanto, la retroalimentación se
hace imprescindible y debe ser rápida y veraz. En general, los empleados que
ȱàȱÇęȱ¢ȱȱȱȱÛȱȱ
mejores resultados.
ȱ ȱ ęȱ ȁàȂȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ -
re elegir la mejor alternativa posible entre las varias factibles para lograr los
objetivos propuestos. Por tanto, delimita los recursos a los que tendrá acceso
la empresa para desempeñar sus tareas y la forma en que se asignarán. La es-
trategia es el compromiso de emprender una serie de acciones en vez de otras,
entendiendo dicho compromiso como una asignación de recursos[31]. Así pues,
cuando la empresa opta por una estrategia decide seguir un curso de acción
en lugar de otros. Las acciones que abarca el curso de acción expresan cómo se
lograrán los objetivos de la organización.
Una estrategia correctamente diseñada contiene cuatro componentes o pila-
res básicos[32]: el alcance, el despliegue de recursos, la ventaja competitiva y la
sinergia.
ȱȱǻ¤ȱȱǼȱ·ȱęȱȱȱȱȱÇȱȱ
productos que comercializa la empresa y la extensión de los mercados que sir-
ve. Una empresa monoproducto (especializada) compite sobre la base de un
único negocio (binomio producto-mercado), mientras que la empresa diver-
[31] Oster, S. M. (1999): ȱȱ¢ȱ(3ª edición), Oxford University Press, New York
ǽřŘǾȱ
ǰȱǯ
ǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşŝŞǼǱȱ
ȱ
ǰȱǯ
ǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşŝŞǼǱȱ¢ȱǱȱ¢ȱ, West Publishing Company, St. Paul.
29||
ęȱȱ ȱ ȱ ȱǯȱȱȱǰȱȱȱȱ

Ěȱȱàȱȱȱǯȱȱȱøȱȱȱȱȱ
¢ȱȱęȱȱ£ȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱ-
bería ser.
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱ-
tegia. Posteriormente, ha de lograr que los recursos estén disponibles para lle-
varla a cabo. Es lo que se denomina despliegue de recursos, que debe ir acompa-
ñado por la potenciación de sus recursos base: aquellos que contribuyen a crear
las capacidades que generan valor para los clientes. Los recursos no necesitan ser
propiedad de la empresa, sino que deben de estar bajo su control. Cada empresa
ȱȱȱęȱ¢ȱȱǯȱȱȱȱ
consiste en decidir la forma en que los recursos necesarios han de obtenerse y
asignarse en negocios, mercados, departamentos funcionales y actividades.
La empresa despliega los recursos que están a su alcance para orientarlos,
más allá de las necesidades actuales, hacia un futuro deseado. Este despliegue
o asignación de recursos conlleva tres importantes características: a) condiciona
el futuro de la empresa, b) compromete una ingente cantidad de fondos y c) es
irreversible a corto plazo (incluso muchos de los recursos comprometidos tienen
el carácter de inversión irrecuperable o coste hundido).
La ventaja competitiva es todo lo que una empresa hace especialmente bien
en comparación con sus rivales al crear valor para sus clientes. Se alcanza un
valor superior cuando se obtienen costes de producción menores que los com-
petidores para productos equivalentes o se diferencia el producto, de tal ma-
nera que sea posible cobrar un precio mayor que el de las rivales. La ventaja
competitiva se hace sostenible cuando los rivales no pueden imitar o sustituir
los recursos y capacidades que la empresa despliega para lograrla.
La sinergia se obtiene cuando los negocios (o los recursos) gestionados por
la misma empresa se complementan y refuerzan recíprocamente, es decir,
cuando dos negocios (o recursos) proporcionan unos resultados combinados
superiores a la suma de los resultados de esos negocios (o recursos) gestiona-
dos cada uno de ellos de forma independiente. Si la sinergia es fuerte, una ven-
taja sostenible en un mercado puede utilizarse para lograr una sostenibilidad
similar en otro.
Existen una serie de factores externos e internos que afectan a la creación de
una estrategia, sea cual sea el nivel considerado. Estos factores son implícitos a
la determinación de la visión y los objetivos de la empresa.
La estrategia debe tratar de explotar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas del entorno. En consecuencia, debe analizar las fuerzas externas que
ÇȱĚȱȱȱȱȱȱǯȱȱǰȱȱȱ
||30
tener en cuenta tanto el entorno general como el competitivo. El primero afecta

a todo tipo de empresas, mientras que el segundo está directamente relaciona-
do con una empresa concreta.
Debe considerarse la totalidad de recursos internos que están a disposición
de la empresa y evaluar de manera realista sus fortalezas y debilidades. Antes
de intentar explotar una oportunidad, es imprescindible contar con las fortale-
zas necesarias.
El modelo tradicional de Harvard de formulación de la estrategia, denomi-
ȱȁȱȱȂǰȱȱȱȱęȱȱȱ
alineen o acoplen los recursos y capacidades de una empresa con las demandas
del entorno donde opera, esto es, se trata de un modelo que pretende utilizar
las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades que brinda el
entorno, al tiempo que se minimizan las amenazas y se superan las debilidades.
ȱȱęȱǰȱȱǰȱȱȱȱ¤Ǳȱ
ǰȱȱǻȱȱȱęȱȱȱàȱȱȱ¢Çȱȱ
las empresas) y departamento. En cada uno de los niveles se debe explicitar la
visión, así como formular los objetivos y las estrategias correspondientes (Fi-
gura 1.3). En una empresa especializada (monoproducto) el nivel corporativo
se mimetiza con el negocio, por lo que sólo tiene dos niveles jerárquicos.
Figura 1.3. Relación de la visión, los objetivos y la estrategia con la jerarquía

estratégica
La visión es única para la empresa, si bien cada nivel puede resaltar algún
aspecto más concreto. Los objetivos se formulan de forma jerárquica. La estra-
31||
tegia persigue alcanzar, en cada uno de los niveles, los objetivos formulados
previamente. A su vez, las estrategias de los niveles inferiores apoyan a las
del nivel superior y, aunque cada una tiene sus propios imperativos, todas se
refuerzan mutuamente, es decir, cada estrategia está limitada por la del nivel
superior, si bien debe ser completa en sí misma y congruente con el nivel de
descentralización proyectado. Así pues, cada nivel formula su propia estrate-
gia para un período de tiempo relevante, que variará dependiendo de la natu-
raleza del negocio. En general, el plazo medio estimado es de cinco años.
Los objetivos competitivos deben formularse en los diferentes niveles jerár-
quicos. Por ello, Simon[33] propone una jerarquía de los mismos, al considerar
ȱȱȱȱȱȱ£ȱȱȱȱȱȱȱęȱ¤ȱ-
nos lleva a disponerlos en una jerarquía en la que cada nivel ha de considerarse
ȱȱęȱȱàȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ
àȱȱȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱȬęǰȱȱ-
ción de la cual se desglosa el objetivo grande y abstracto de la alta dirección
en objetivos menores y concretos a medida que se formulan hacia abajo en la
jerarquía organizativa. De esta forma, los objetivos de los niveles más bajos de
la pirámide organizativa facilitan la obtención de los objetivos del nivel supe-
rior. Así, de los objetivos de la empresa en su conjunto se derivan los objeti-
vos de los diferentes negocios, de los que se desagregan de forma coherente
ȱ ȱ ¤ȱ ȱ ¢ȱ Çęȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱ
emanar de la jerarquía superior, los objetivos departamentales deben apoyar
el logro de los objetivos del negocio (coherencia vertical). En este proceso de
desagregación también hay que vigilar la compatibilidad de los objetivos de
un departamento con los del resto (coherencia horizontal). Unos objetivos de-
partamentales contradictorios, junto a la falta de comunicación, dan lugar a
ȱǰȱȱȱȱęȱǰȱǰȱȱȱȱ
negocio en el mercado.
Estas coherencias vertical y horizontal deben mantenerse también dentro
de cada departamento, ya que los objetivos de los centros de responsabilidad
deben ser consistentes entre sí (coherencia horizontal) y con los objetivos del
departamento del que forman parte (coherencia vertical). En caso contrario,
los diferentes especialistas, con independencia del nivel que ocupen, se hiper-
sensibilizarán hacia sus problemas y tratarán de alcanzar unos objetivos, que,
aunque válidos y tradicionales en su campo profesional, podrían ser contra-
dictorios con los de otros centros de responsabilidad y, por tanto, entorpecer el
logro de los objetivos del departamento. Este proceso debe desagregarse hasta
llegar a la base de la pirámide organizativa. Sólo cuando los objetivos de los
trabajadores respaldan el logro de los objetivos departamentales y estos los de
ȱǰȱ
ǯǯȱǻŗşśŝǼǱȱȱ (2ª edición), Free Press, New York.
ǽřřǾȱȱǰȱ
ǯǯȱǻŗşśŝǼǱȱ
||32
ȱàǰȱȱȱȱȱȱàȱȱȱȱę-
mente completo. Así pues, los objetivos individuales y organizativos deben
estar vinculados unos con otros.
Esta jerarquía de objetivos conlleva diversas ventajas. En primer lugar, se
ȱ ȱ Çęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ -
gundo lugar, cada trabajador conoce exactamente las contribuciones que debe
hacer a la empresa, lo que facilita su evaluación y la asignación de recompensas
en función de los objetivos acordados. En tercer lugar, debido a que los trabaja-
dores y los gerentes conocen los objetivos a lograr, la jerarquía de objetivos faci-
ȱȱĚȱȱ¢ȱȱȱàȱȱȱȱǯ
ȱȱȱȱȱęȱȱȱȱ-
va. La estrategia de la unidad de negocio también recibe el nombre de estrate-
gia competitiva y la estrategia de un departamento se conoce como estrategia
funcional (Figura 1.4). En una empresa monoproducto no tiene sentido la es-
trategia corporativa, pues cuenta con un único negocio.
Figura 1.4. Niveles de estrategia
La estrategia corporativa abarca las actuaciones necesarias que deben em-

prenderse para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y direc-
ción de una combinación de negocios. En esencia, una estrategia corporativa
permite que toda la empresa sea algo más que la suma de sus diferentes nego-
cios y conlleva las siguientes iniciativas: a) administrar la cartera de negocios
presente y futura; b) apoyar y aprobar las actuaciones de los diferentes nego-
ȱ¢ȱȱȱȱęȱȱ£ȱȱȱȱȱȱ
mercados donde comercializan sus productos; c) aprovechar sinergias entre los
negocios; y d) obtener los recursos corporativos necesarios y distribuirlos entre
33||
los negocios y las funciones de la empresa.

ȱȱȱȱǻȱȱǼȱęȱàȱȱ¢ȱ-
talecer la competitividad a largo plazo del negocio con objeto de derrotar a los
competidores. Para ello, debe centrarse en: a) determinar el alcance del nego-
cio; b) responder a los cambios del entorno y, siempre que sea posible, tomar la
iniciativa; c) lograr que los diferentes departamentos funcionales proporcionen
sinergias y apoyen la estrategia de negocio; y d) desplegar los recursos necesa-
rios para lograr una ventaja competitiva sostenible.
La estrategia funcional es el conjunto de actividades que se llevan a cabo
para desplegar los recursos de un departamento concreto. Debe apoyar y re-
forzar la estrategia de negocio para apalancar la ventaja competitiva. Incluso,
en algunos casos, puede ser la base de la misma. La estrategia funcional de un
departamento debe complementar y ser coherente con el resto de estrategias
funcionales y crear sinergias intradepartamentales. En este contexto es donde
se desarrolla la estrategia funcional de recursos humanos.
1.3.1. Objetivos y estrategia de la función de recursos humanos

En el marco de una perspectiva estratégica de la dirección de recursos hu-
ǰȱȱȱȱȱàȱȱȱȱȱęȱ
en tres categorías: a) competitivos; b) funcionales (explícitos e implícitos) y c)
económicos. Son tres categorías complementarias, nunca excluyentes entre sí.
Los objetivos competitivos se desprenden de la visión de la empresa y deben
ser apoyados por todos los departamentos funcionales, incluido el departa-
mento de recursos humanos. Los objetivos funcionales deben reforzar los obje-
tivos competitivos y son propios de cada departamento. Los económicos son,
en realidad, una consecuencia de todo lo anterior.
Los principales objetivos funcionales explícitos en la dirección de recursos
ȱȱȱǱȱǼȱȱȱȱęȱ¢ȱ
capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la empresa; b)
retener a los empleados deseables; c) motivar a los empleados para que estos ad-
quieran un compromiso con la empresa y se impliquen en ella; y d) ayudar a los
empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa. Dos son los objetivos
funcionales implícitos relacionados con los recursos humanos: la mejora de la
calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislación. Hay programas
y enfoques cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los que
el departamento de recursos humanos desempeña un papel importante a la hora
de su implantación (interviniendo sobre el diseño del trabajo, diseñando siste-
mas de carreras y de formación, sistemas retributivos equitativos, trabajos más
ergonómicos, etc.). Igualmente, la empresa debe acatar leyes, normas, arbitrajes
y decisiones de los tribunales, los cuales afectan a todas las funciones y activi-
||34
dades de la dirección de recursos humanos. De hecho, el marco normativo debe

ȱȱȱȱ¢ȱęȱȱÇȱȱàȱȱȱǯ
ȱȱȱȱęǰȱǰȱ£ȱȱǰȱ-
àȱ¢ȱȬęǰȱȱǯȱȱȱȱȱȱȱȱ-
ȱȱȱǯȱȱøǰȱȱȱàȱȱęȱȱ
ȱȱ¢ȱȱȱęǰȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱǯ
En cuanto a la estrategia de recursos humanos, existe una gran variedad de
modelos, si bien la investigación se centra básicamente en tres enfoques: uni-
versalista, contingente y enfoque basado en los recursos.
El enfoque universalista (prácticas laborales de alto rendimiento o alto com-
promiso) considera que existe una relación entre determinadas prácticas de
recursos humanos y el desempeño organizativo. Uno de los modelos más di-
ȱ ȱ ȱ ȱ ě[34]ǰȱ ȱ ęȱ ȱ ¤ȱ ȱ ȱ Ǳȱ
a) seguridad en el empleo, b) contratación selectiva, c) equipos autodirigidos y
descentralización en la toma de decisiones, d) retribución relativamente alta y
contingente a los resultados, e) formación intensiva, f) reducción de estatus y ba-
rreras jerárquicas y g) participación de los empleados. En general, es la sinergia
entre las prácticas las que las hace superiores a una aplicación individualizada.
El enfoque contingente niega la existencia de prácticas o sistemas de recursos
humanos mejores que otros en todas las circunstancias, al asumir que su relación
con el rendimiento organizativo siempre estará condicionada por terceras varia-
bles con las que deberá ser consistente. Por ejemplo, un modelo considera que el
conjunto de las prácticas dependerá de la estrategia elegida para competir.
Seguidamente, mostramos el enfoque basado en los recursos, que en la ac-
tualidad es el más utilizado por los investigadores. De acuerdo con Barney[35],
el capital humano proporciona una ventaja competitiva sostenible cuando es
valioso, escaso, difícil de imitar y no tiene sustitutos. A continuación, se anali-
zan los factores que condicionan el cumplimiento de dichos criterios.
Como la mayor parte de los intangibles, el valor de los empleados de una
empresa no aparece en el balance de situación. El capital humano es valioso si:
a) posee las competencias necesarias para llevar a cabo las actividades que sa-
tisfacen las necesidades de los clientes y b) está comprometido con la empresa
manteniéndose leal. La competencia es una condición necesaria. El compromi-
ȱȱȱȱȱ£ǯȱȱȱęȱȱȱȱ-
prometidos, ya que estos contribuyen activamente a satisfacer las necesidades
de los clientes. A su vez, los empleados comprometidos se sienten orgullosos y
ǽřŚǾȱě
ȱěǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱȃȱȱȱȱ£ȄǰȱCalifornia
ȱǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱȃȱȱȱȱ£Ȅǰȱ Management Review, 40(2), 96-124.
[35] Barney, J.B. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of ManagementǰȱŗŝǻŗǼǰȱşşȬ
129.
35||
satisfechos por pertenecer a la organización, lo que mejora su motivación y po-

tencia su lealtad a la misma. Todo ello repercute favorablemente en la rentabi-
lidad empresarial. En este sentido, un personal profundamente implicado con
la organización sustenta una cultura que facilita la obtención de un producto
ęȱ¢Ȧȱȱȱȱǯ
En cuanto a la escasez, se podría argumentar que el capital humano es abun-
dante, ya que, en general, todos los países tienen tasas apreciables de paro, lo
cual indica que existe un ȱde trabajadores disponible en el mercado laboral.
ȱǰȱȱęàȱȱȱ£ȱȱȱȱȱȱȱ-
ta de trabajadores a la cual nos referimos. Si los puestos de trabajo son de bajo
contenido profesional y no requieren que los trabajadores posean competencias
relevantes, el exceso de oferta en el mercado de trabajo hace que los trabajadores
no sean escasos. Ahora bien, demanda y oferta de trabajo no son homogéneas.
Las empresas cuentan con diferentes puestos de trabajo, que requieren determi-
ȱǰȱ¢ǰȱȱȱǰȱȱȱęȱȱȱȱ¢ȱȱ
ȱ ęǯȱ ȱ ¤ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
demás, pues siempre poseerá alguna información única de la que puede hacerse
ȱȱęǰȱȱȱàȱȱ£ȱȱȱȱȱȱ
de ella se delegan en el individuo en cuestión o permiten su cooperación activa.
En estos casos, dicho recurso puede resultar escaso, al no ser un denominador
común a todos los trabajadores disponibles en el mercado.
La escasez del recurso humano puede medirse a través de la base de co-
nocimiento que acumula. Ello implica que los individuos con competencias
ȱǰȱȱęàǰȱǯȱȱȱȱȱȱȱ
integrar los recursos de la empresa creando una ventaja competitiva.
Para que un recurso sea difícil de imitar es necesario que los competidores
no sean capaces de duplicarlo a la vez que las circunstancias en las que dicho
recurso actúa. El argumento de la inimitabilidad del factor humano puede apo-
yarse en cuatro pilares: a) la unicidad, b) la dependencia de la trayectoria, c) la
ambigüedad causal y d) el carácter idiosincrásico.
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ¡ȱ -
ce a la unicidad: por ejemplo, un equipo de fútbol con el mejor delantero del
mundo. La dependencia de la trayectoria se apoya en que la empresa crea su
historia a través del desarrollo de su propia cultura y procedimientos, por lo
que su imitación requiere un largo período de tiempo y resulta excesivamente
costosa para los competidores[36]. Por ello, la actuación superior de un equipo
ȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
tiempo un grupo cohesionado.
[36] Wright, P.M., McMaham, G.C. y McWilliams, A. (1994): “Human resources and sustained competitive ad-
vantage: A resource-based perspective”, International Journal of Human Resource Management, 5(3), 301-326
||36
La ambigüedad causal es consustancial a la complejidad social (múltiples

ȱ Ǽȱ ¢ȱ ȱ ęȱ ¤ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
equipo. La producción en equipo es aquella en la que: a) no es evidente y, por
lo tanto, resulta costoso averiguar la aportación de cada factor o participante
en la obtención del producto total; y b) el resultado obtenido por un conjunto
de recursos es superior a la suma del resultado que por separado obtendrían
dichos recursos. Puesto que el output del equipo no es la suma de los outputs
ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
competitiva que surge de la producción de un equipo de trabajo. Además, dado
ȱȱȱȱȱȱǻȱȱ¡ȱȱȱȱȱęȱ-
te), es improbable que un competidor pueda crear un equipo con exactamente los
mismos atributos que el de la propia empresa y, así, reproducir su ventaja compe-
titiva. No obstante, esta barrera podría superarse contratando equipos completos,
pero incluso la efectividad de estos estaría sujeta a las relaciones que mantienen
con otros equipos dentro de la misma empresa. De esta forma, contratar al equipo
ȱÇȱȱȱȱȱȱȱøǰȱȱǰȱȱę-
tiva, supondría adquirir la empresa. Incluso ante esta circunstancia, la efectividad
del equipo de trabajo estará sujeta a que sus miembros no abandonen la empresa
y continúen funcionando de igual modo bajo la nueva dirección.
No todo el capital humano es homogéneo, sino que puede ser de carácter
Çęȱǻȱ¤Ǽȱȱȱȱȱȱȱȱȱàȱȱ-
rior al que poseería bajo cualquier otra. Sucede cuando los individuos poseen
conocimientos válidos únicamente para realizar ciertas tareas o para ocupar
un puesto determinado en una empresa concreta. Un ejemplo típico es el del
ȱȱ¡ȱàȱȱȱǯȱȱȱȱȱęȱȱȱ
trabajador que desarrolla redes de comunicación entre trabajadores clave y el
ȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱęǯȱȱ-
mado de relaciones sociales es difícil de duplicar y, por lo tanto, puede consti-
tuir el pilar para la creación de una ventaja competitiva. Además, es razonable
ȱȱȱȱ¢ȱę£ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
tengan valor únicamente en el seno de dicho contexto. Por ello, un sistema de
recursos humanos válido para una fábrica no necesariamente genera resulta-
dos positivos en las nuevas plantas. Esta falta de consolidación de las prácticas
de recursos humanos en nuevos contextos se debe precisamente a la distinta
£ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
forma en que se desarrollan las relaciones humanas, incluso entre contextos
que a prioriȱȱȱ¢ȱęǰȱȱȱȱ£ȱ¢ȱȱęǯȱȱȱ
modo, se debe tener presente que las habilidades para trabajar en un equipo no
son exactamente iguales a las necesarias para trabajar en otro, debido a que la
capacidad de trabajar de forma efectiva, dados los miembros determinados de
un equipo, depende de la interacción entre sus personalidades.
37||
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱȱ
otra empresa pueda compensar una ventaja basada en el capital humano con
otros recursos, como, por ejemplo, una tecnología superior. Asimismo, convie-
ne recordar que el capital humano es el recurso que contribuye a integrar las
capacidades elementales en otras de orden superior. Dichos argumentos ava-
ȱȱęàȱȱǯ
1.4. El departamento de recursos humanos

El departamento de recursos humanos de cualquier empresa debe intentar
anticiparse a las situaciones y ser el primero en plantear acciones que permitan
responder a las amenazas y aprovechar las oportunidades antes que sus com-
petidores, esto es, el departamento de recursos humanos debe ser proactivo.
Para lograrlo debe partirse de una serie de premisas: a) los directores de recur-
sos humanos deben disponer de las competencias necesarias; b) debe integrarse
la dirección de recursos humanos en la gestión general de la empresa, participan-
do de forma activa en la toma de decisiones; c) las políticas de recursos humanos
deben aplicarse en el conjunto de la empresa; y d) el departamento de recursos
ȱȱȱȱ¢ȱȱęȱȱȱ£ȱȱ-
cación de sus políticas sin discriminación y de acuerdo con la legalidad.
Ahora bien, el peso del departamento de recursos humanos estará condicio-
nado por la percepción y valor que la alta dirección otorgue a las actividades
ȱȱǯȱȱĚȱȱȱ¤ȱȱȱȱȱȱǰȱ
que, a su vez, explica los papeles asignados.
Para desarrollar plenamente los papeles que debe asumir el departamento
de recursos humanos, su máximo responsable debe estar en la cúspide de la
organización, lo que le permitirá diseñar las políticas de recursos humanos que
afecten al conjunto de la empresa, integrándolas en la gestión global de esta y
disponiendo del poder necesario para aplicarlas.
El estudio de los papeles del director del departamento de recursos huma-
nos es imprescindible, pues, de hecho, los análisis realizados sobre su activi-
dad suelen ser críticos con su desempeño (Cuadro 1.5).
El director de recursos humanos debe ser partícipe activo de la estrategia
de la empresa y responsabilizarse de la ejecución de las políticas de recursos
humanos derivadas de un planteamiento estratégico. Un director de recursos
humanos debe realizar en concreto las siguientes actividades:
Ȋȱ Arquitectura de recursos humanos. El director de recursos humanos
debe realizar un diagnóstico de las necesidades, de trabajadores con ob-
jeto de crear un plan maestro bien adaptado a la estrategia empresarial.
Ȋȱ Construcción de recursos humanos. Posteriormente, el director de recur-
||38
Cuadro 1.5. Los directivos de recursos humanos no dan la talla
/DJHVWLyQGHSHUVRQDVWLHQHTXHFDPELDU1RSXHGHSHUPDQHFHUDMHQDDDVXQWRVFRPR
ODFRQJHODFLyQVDODULDOHOFRQÀLFWRJHQHUDFLRQDOODSURORQJDFLyQGHODHGDGGHMXELODFLyQ\OD
futura fuga de talento que ya están condicionando el funcionamiento de las organizaciones.
Algunas empresas, como ING Direct, han decidido transformar su modelo creando un área de
FRQVXOWRUtDGHQWURGHOGHSDUWDPHQWRGHUHFXUVRVKXPDQRV³$FW~DFRPRVRFLRSHUPDQHQWHGH
ODVGLVWLQWDViUHDVGHODFRPSDxtD&RQHOFRQRFLPLHQWRHVSHFt¿FRGHORTXHVXFHGHHQFDGD
unidad, estos partners son capaces de adelantarse a las necesidades de los diferentes departa-
PHQWRV\RIUHFHUOHVVROXFLRQHVDPHGLGDSRUHMHPSORHQJHVWLyQGHOFDPELRLGHQWL¿FDFLyQGHO
WDOHQWRJHVWLyQGHOGHVHPSHxR\QXHYDVFRQWUDWDFLRQHV´H[SOLFD)HUQDQGR&yUGRYDGLUHFWRU
GHUHFXUVRVKXPDQRVGHODHQWLGDG,QLFLDWLYDVGHHVWHWLSRFRQWULEX\HQDDOLQHDUODJHVWLyQGH
SHUVRQDVFRQHOQHJRFLRSHURD~QTXHGDPXFKRSRUKDFHU
(VWHiUHDQHFHVLWDXQDSXHVWDDSXQWRLPSRUWDQWHVLTXLHUH¿GHOL]DU\FRPSURPHWHUDOD
SODQWLOOD6HJ~QXQHVWXGLRGH0HUFHUVyORHOGHODVDFWLYLGDGHVGHUHFXUVRVKXPDQRV
VRQHVWUDWpJLFDV6LQHPEDUJRHOGHODViUHDVGHJHVWLyQGHSHUVRQDVVHFRQVLGHUDQDVt
mismas socios estratégicos. ¿A qué dedica su tiempo este departamento? Fundamentalmente
DSUHVWDFLyQGHVHUYLFLRV\DDUFKLYRV\UHSRUWHVHLQYLHUWHQHOPLVPRWLHPSR
en el diseño de programas o sistemas de recursos humanos y en gestiones internas. Las cosas
tienen que cambiar. ³)DOWDGDUXQVDOWRFXDOLWDWLYRGHORFRQWUDULRODIXQFLyQQXQFDVHSRGUi
despegar de la parte administrativa”, dice Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, quien añade que
ORVGLUHFWRUHVGHUHFXUVRVKXPDQRVGHEHQGHMDUGHVHUWpFQLFRV\WHQHUXQDYLVLyQPiVDPSOLD
del negocio.(OGHORVSDUWLFLSDQWHVHQHOLQIRUPHGH0HUFHUD¿UPDTXHHOGHSDUWDPHQWRGH
UHFXUVRVKXPDQRVD~QQRHVXQVRFLRHVWUDWpJLFRSHURHVWiDXPHQWDQGRVXLQÀXHQFLD
Alicia Malumbres, socia de Avalon, asegura que “hasta ahora, los departamentos de recur-
sos humanos han tenido en cuenta las necesidades de las empresas. Es el momento de hacer
un esfuerzo para servir al empleado y tienen que ayudarle a que todo funcione. Los trabajadores
son un recurso, porque trabajan por un sueldo, pero también son humanos y, si se les trata
como una máquina, no producen”ËxLJR0DQVRFRQVHMHURGHOHJDGRGHODPLVPD¿UPDDxDGH
TXH³HVQHFHVDULRUHHVWUXFWXUDUODVHOHFFLyQ\HOHVWLORGLUHFWLYR/RVFRQFHSWRVGHVHOHFFLyQ\
desarrollo tienen que estar integrados. Y, por supuesto, si se considera a los recursos humanos
FRPRXQDIXQFLyQHVWUDWpJLFDGHEHHVWDUUHSUHVHQWDGDHQHOFRPLWpGHGLUHFFLyQ´
6HJ~QXQHVWXGLRGH0HUFHUVyORHOGHODVDFWLYLGDGHVGHUHFXUVRVKXPDQRVVRQHVWUD-
WpJLFDV6LQHPEDUJRHOGHODViUHDVGHJHVWLyQGHSHUVRQDVVHFRQVLGHUDQDVtPLVPDV
socios estratégicos.
6HJ~Q&DUORV5HFDUWHVRFLRGH1HXPDQQ,QWHUQDWLRQDOHOSDSHOGHHVWDiUHDGHEHVHUYLU
para conseguir que el ámbito de trabajo sea el adecuado: “En sus manos está generar un
entorno de trabajo en el que los profesionales puedan desarrollarse. Para ello son necesa-
ULDVJUDQGHVGRVLVGHFRPXQLFDFLyQ\WUDQVSDUHQFLD/RVSODQHVKRPRJpQHRVQRH[LVWHQ\
(Continúa...)
39||
Cuadro 1.5. Los directivos de recursos humanos no dan la talla (...Continuación)
hay que conocer a la plantilla, a los jefes, acompañándolos en su crecimiento profesional”.

Carmen Carvajal, directora de recursos humanos de Psicosoft, asegura que “en los tiempos
GLItFLOHVKD\TXHVHUYDOLHQWH\QRKXLUGHOFRQÀLFWR/DVROXFLyQSDVDSRUXQDFRPXQLFDFLyQ
FODUD\WUDQVSDUHQWHGHODVLWXDFLyQ\SRUKDFHUXQDSROtWLFDVDODULDOTXHGLVFULPLQHSRVLWLYD-
mente a aquellas personas más comprometidas”.
Claves para ajustar el cambio
3DUD XQD EXHQD SXHVWD D SXQWR OR SULPHUR TXH GHEH FDPELDU HV HO SHU¿O GHO GLUHFWRU
GHUHFXUVRVKXPDQRV(OLVDEHWK5RX[GLUHFWRUDJHQHUDOGH3HQQDRSLQDTXHORVPi[LPRV
responsables de personas deben ser más creativos y audaces en sus soluciones. “Se van a
ORFOiVLFRDORTXHVDEHQTXHIXQFLRQD´2WURGHORVDVSHFWRVTXHVHxDOD5RX[HVTXHHVWRV
GLUHFWLYRVGHEHQFRQRFHU\PDQHMDUFRQPiVVROWXUDHOLPSDFWRHQQ~PHURVGHVXVDFFLRQHV
\VXVPHGLGDV³7LHQGHQDKDFHUPXFKDWHRUtDSHURQRVRQEXHQRVHQDQWLFLSDFLyQ\HQHO
cálculo del dato. Por ejemplo, tenemos casos de directores que no habían presupuestado
posiciones en nuevas áreas de negocio”.
/DFRQJHODFLyQ\HOUHFRUWHVDODULDOTXHLPSHUDHQEXHQDSDUWHGHODVHPSUHVDVHVXQR
GHORVIDFWRUHVTXHGL¿FXOWDODPRWLYDFLyQGHORVHPSOHDGRV-RVHS*LQHVWDGLUHFWRUGHOiUHD
GHSHUVRQDVGHOD82&D¿UPDTXH³KD\TXHIRPHQWDUODFRPSHQVDFLyQHPRFLRQDODTXHOOD
que tiene que ver con el proyecto y su estabilidad, con el equipo al que se pertenece y con
UHWULEXFLyQHQLQWDQJLEOHV7RGRHVWRVXSRQHXQPHQRUFRVWH\JHQHUDFRPSURPLVR´(OHV-
tudio de IBM Trabajar más allá de las fronteras±UHFRJHODRSLQLyQGHPiVGHGLUHFWRUHV
GHUHFXUVRVKXPDQRVHQWRGRHOPXQGR±FRQ¿UPDTXHHOVXHOGRQRORHVWRGR$OHMDQGUR
Modarelli, director del área de consultoría de recursos humanos de IBM, comenta que “en
los países desarrollados, los empleados valoran más tener un buen equilibrio entre la vida
laboral y personal que un buen sueldo”.
Otro de los asuntos que requiere un ajuste es la convivencia de distintas generaciones
HQODPLVPDRUJDQL]DFLyQ0RGDUHOOLSURSRQHDORVGLUHFWRUHVGH55++GRVSDODQFDVSDUD
VROXFLRQDUHOFRQÀLFWR/DJHVWLyQGHOWDOHQWRGHVGHHOSXQWRGHYLVWDLQGLYLGXDO\GHVGHXQD
perspectiva global. “En primer lugar, para los puestos de menor relevancia se puede estable-
FHUXQSURJUDPDGHURWDFLyQHQWUHGLVWLQWDViUHDVSDUDPHMRUDUVXVFRQRFLPLHQWRV\H[SHULHQ-
FLD/RVSHU¿OHVVpQLRUVRQXQDVROXFLyQSDUDKDFHUFRDFKLQJDORVPiVMyYHQHV\IDFLOLWDUDVt
TXHHOWDOHQWRSDVHGHJHQHUDFLyQHQJHQHUDFLyQ´'HVGHHOSXQWRGHYLVWDJOREDO0RGDUHOOL
observa una gran oportunidad en las multinacionales: “Pueden aprovechar el conocimiento y
H[SHULHQFLDGHORVHPSOHDGRVPiVPD\RUHVHQORVSDtVHVHQFUHFLPLHQWRPRYLOL]DQGRWDOHQWR
hacia esas zonas en desarrollo”.
6REUHORVSHU¿OHVVpQLRU,JQDFLRGH-RUJHUHVSRQVDEOHGHOiUHDGHFRQVXOWRUtDGHUHFXU-
sos humanos de Penna, señala que “muchas veces hablamos de meritocracia, pero en reali-
dad hay unas etiquetas ocultas de edad que dicen que a partir de una determinado momento
(Continúa...)
||40
Cuadro 1.5. Los directivos de recursos humanos no dan la talla (...Continuación)
XQDSHUVRQDQRHVWDOHQWRSRUTXH\DQRWLHQHSUR\HFFLyQ/RTXHOODPDPRVPHULWRFUDFLDD
veces no lo es tanto”.
Aprovechar todo el potencial
(QFXDQWRDORVPiVMyYHQHVODGLUHFWRUDJHQHUDOGH3HQQDSURSRQHDSURYHFKDUHOpipeli-
ne GHOWDOHQWRGHVGHODHGDGPiVWHPSUDQD³,GHQWL¿FDUORDQWHVGHWUDEDMDUFRQHOORV´
Esto se hace muy bien en el sector de retail por parte de multinacionales como WallMart,
)QDF R /HUR\ 0HUOLQ /D WLHQGD HV XQ HVFHQDULR FRQ PXFKD ULTXH]D GH H[SHULHQFLDV SDUD
desarrollar talento joven, con promociones internas y planes de carrera potentes: tienen una
SUR\HFFLyQUiSLGDDMHIHGHVHFFLyQVHFWRU\WLHQGD´1XQR&DUGRVRGLUHFWRUGHUHFXUVRV
KXPDQRVGH/HUR\0HUOLQ(VSDxDD¿UPDTXH³HOYHUGDGHURPRWRUGHODVHPSUHVDVVRQODV
personas y, por tanto, nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a conseguir su mayor compromi-
so en los proyectos”.
/DFODYHSDUDXQDJHVWLyQH¿FD]GHSHUVRQDVSDVDSRUDOLQHDUDODJHQWHFRQHOQHJRFLR
Joan Daura, socio de PwC, concluye que “si recursos humanos no está pegado a la estra-
WHJLD HPSUHVDULDO \HUUD HO WLUR /D IXQFLyQ GHEH SURSRUFLRQDU ORV PHFDQLVPRV QHFHVDULRV
para desarrollar el talento en cada uno de los puestos. Hay que trasladar la burocracia a una
JHVWLyQPiVWUDQVYHUVDO´3DUD-RVHS*LQHVWDGHOD82&³ODVJUDQGHVSROtWLFDVGHUHFXUVRV
KXPDQRVGHEHQGHMDUSDVRDODPLFURJHVWLyQGHSHUVRQDV6HGHEHGHSURGXFLUHOSDVRGHV-
de las direcciones de los equipos para desarrollar modelos organizativos descentralizados y
HQORVTXHODSUR[LPLGDGVHFRQYLHUWHHQHODOLDGRSDUDODJHVWLyQGHSHUVRQDV´
Fuente: Mateos, M. (2011): “Los directivos de recursos humanos no dan la talla”, El

Mundo. Mercados, 160, 13 de febrero, 21-22.
sos humanos debe establecer las políticas más concretas en las diversas
áreas (diseño de puestos, selección, formación, gestión de carreras, retri-
bución, comunicación, etc.) que permitan poner en práctica la estrategia
de recursos humanos.
Ȋȱ Facilitación y liderazgo. Para cambiar las políticas en vigor en un momen-
to dado o poner en práctica otras nuevas, el director de recursos humanos
tiene que liderar los cambios, haciendo que los planes se cumplan, mane-
jando resistencia y creando compromiso. Asimismo, el director de recur-
sos humanos es el líder de un equipo de profesionales y debe ser capaz de
ȱ¢ȱȱȱęȱȱȱȱȱàȱȱÇǯ
Ȋȱ Conciencia de la organización. Las cuestiones éticas y de responsabili-
dad social que surjan en el desarrollo de la actividad empresarial y la
aplicación de las políticas de recursos humanos deben ser especialmente
importantes para el director de recursos humanos.
41||
Ȋȱ Coaching. El director de recursos humanos debe ser un entrenador per-

sonal de la alta dirección, alguien que pueda asesorar a la primera línea
ejecutiva acerca de cómo alcanzar sus objetivos, cómo manejar las re-
laciones con las personas afectadas y ayudar al resto de la dirección a
llevar sus acciones a cabo.
No todas las decisiones de recursos humanos se toman en la cúspide del
departamento, sino que algunas se descentralizan. Desde arriba suelen trans-
mitirse las líneas básicas que deben inspirar la dirección de recursos humanos,
mientras que se dota de ámbitos de libertad a los responsables jerárquicos de la
gestión de las políticas marcadas. Cuando las empresas tienen divisiones, en la
sede central suele existir un departamento de recursos humanos encargado de
marcar las grandes líneas estratégicas del grupo en dicho área, que sirven como
marco de referencia a los distintos responsables de las divisiones o unidades
del negocio, los cuales son responsables de adaptarlas a la situación particular
de su ámbito de dirección.
Los directores de recursos humanos diseñan las estrategias, políticas y prác-
ticas de dirección, pero son los responsables funcionales quienes cuentan con
relación directa con el personal de la empresa: son los encargados de su im-
plantación. La dirección de recursos humanos dispone de los conocimientos,
ȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱ¤ȱę£ȱȱàǰȱ
sirviendo, así, de apoyo al resto de la empresa. Sin embargo, son los directores
y supervisores quienes gozan de la capacidad para tomar decisiones que inci-
den en el comportamiento de aquellos que están bajo su responsabilidad, por
ȱǰȱȱęǰȱȱȱȱȱȱȱȱ
promoción o una compensación monetaria, por ejemplo.
1.4.1. Funciones y actividades de la dirección de recursos hu-

manos
Hoy en día la dirección de personal es la función que se ocupa de cómo
dirigir a los empleados de una empresa para que esta y aquellos logren sus ob-
ǯȱȱȱȱȱęàȱȱȱȱȱȱàȱȱȱ
recursos humanos deben plantearse, en primer lugar, una serie de cuestiones,
que, a través de su respuesta, nos conducen a las funciones básicas desde una
perspectiva directiva:
Ȋȱ ¿Qué debo hacer en mi empresa y cómo organizarla al efecto?: diseño de
puestos y descripción de funciones y responsabilidades.
Ȋȱ Ƕ¤ȱȱȱȱǵǱȱęàȱȱȱǰȱ
tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
Ȋȱ ¿Quiénes deben o pueden hacerlo?: reclutamiento, selección y socializa-
ción de empleados.
||42
Ȋȱ ¿Cómo deben hacerlo?: formación de los empleados para el puesto de

trabajo y para el desarrollo de su carrera profesional.
Ȋȱ ¿Cuánto vale que lo hagan? ¿Qué tal lo están haciendo?: evaluación del
rendimiento de los empleados, valoración de puestos y retribución.
A continuación, ampliaremos el contenido de cada una de dichas funciones de
ȱǯȱȱęàȱȱȱȱȱȱǰȱ
por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como cualitativas, del personal,
partiendo de los objetivos y la estrategia que ha establecido la empresa para un de-
terminado horizonte temporal y, por otra parte, conocer si las disponibilidades de
los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades. De este
modo, sirve para indicar: a) cuántos empleados y de qué clase se necesitan; b) cómo
se conseguirán los empleados (mediante reclutamiento externo o mediante trabajo
y promoción interna); y c) las necesidades de formación que tendrá la empresa.
El análisis de puestos de trabajo pretende conocer, por un lado, sus contenidos
(qué se hace, cómo se hace y por qué se hace) y, por otro, los requisitos más rele-
vantes para su correcta ejecución. En consecuencia, se relaciona muy directamente
con el reclutamiento, la selección, la formación, las carreras, la valoración de pues-
tos y la retribución.
Una vez determinadas las necesidades de recursos humanos de la empresa y
sus vínculos con el conjunto de la misma, deben cubrirse los puestos de trabajo.
La dotación de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo
(candidatos), seleccionar a los más adecuados y orientarlos y asignarlos a los distin-
tos puestos. Son actividades que sirven tanto para los candidatos internos, que ya
trabajan en esa empresa, como para los externos, que todavía no pertenecen a ella.
Dos áreas que han incrementando el interés de la dirección de recursos huma-
ȱȱȱøȱÛȱȱȱȱàȱ¢ȱȱ¢ȱȱę-
cación y gestión de la carrera profesional. De hecho, muchas empresas recurren
a actividades de formación y perfeccionamiento para seguir siendo competitivas
en un mundo caracterizado por una evolución tecnológica acelerada. Asimismo,
debido a los impresionantes costes derivados de la rotación de personal, muchas
empresas elaboran trayectorias profesionales cuyo propósito es ayudar a los em-
pleados a desarrollar sus carreras dentro de la organización.
La evaluación es crítica para conocer y hacer un seguimiento de la contribución
de los empleados, además de permitir tomar decisiones en cuanto a ascensos, tras-
lados, formación y retribución (reconocimiento de las diferencias individuales).
La retribución de las personas se realiza en función del valor del puesto de tra-
bajo, de sus contribuciones personales y de su rendimiento. El sistema de retri-
bución de las empresas tiene un importante impacto tanto en la capacidad de
atracción de personas como en el de su retención.
43||
Web
www.greatplacework.es. Este sitio web incluye, entre otras cuestiones de
interés, la lista de las cincuenta mejores empresas para trabajar en España en
ŘŖŗŘǰȱÇȱȱȱȱ£ȱȱ£ȱȱęàǯ
Ejercicios y cuestiones
1. Documéntese recurriendo a trabajos de pensadores clásicos y contem-
poráneos y, tras dicho período de revisión, redacte un artículo (aproximada-
mente 1 ó 2 páginas) acerca de la naturaleza humana. A continuación, en
otra página, intente deducir algunas implicaciones de lo que ha descubierto
mediante el proceso de documentación sobre la vida empresarial.
2. ¿Es posible para una empresa compatibilizar el deber de cuidado para
FRQWRGRVVXVHPSOHDGRV\XQDOWRQLYHOGHH¿FLHQFLDHQFRVWHV"'RFXPpQWHVH
antes de responder a esta pregunta.
3. Elija una empresa real y, tras aprovechar la información que pueda en-
contrar sobre ella, argumente sus respuestas en relación con las siguientes
SUHJXQWDVD¢TXpKDFHDHVDHPSUHVDGLVWLQWD"E¢HQTXpHVHVSHFLDOPHQ-
WH EXHQD OD HPSUHVD WUDEDMDQGR" F ¢TXp KD OOHYDGR D OD HPSUHVD D WHQHU
p[LWR"\G¢FyPRSRGUtDLQWHUYHQLUVHHQODIXQFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVSDUD
PHMRUDUODSRVLFLyQFRPSHWLWLYDDFWXDOGHODHPSUHVD"
4. Investigue acerca de la pregunta siguiente y, a continuación, responda
redactando un ensayo. ¿En qué media existe una ‘forma perfecta’ en la di-
UHFFLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQRVGHXQDHPSUHVD"(QVXHQVD\RFRQVLGHUH
argumentos a favor y en contra de la proposición.
5. Seleccione dos empresas de un mismo sector, una con una estrategia
competitiva de liderazgo en costes y otra con una estrategia de diferenciación
apoyada en la alta calidad. Partiendo de la información pública disponible (por
ejemplo, webs corporativas), examine las diferencias aparentes entre las polí-
ticas de recursos humanos de ambas organizaciones (con respecto, por ejem-
plo, al reclutamiento, a la formación, a la promoción y a la compensación). ¿En
qué medida una estrategia competitiva distinta parece dar lugar a una política
GHUHFXUVRVKXPDQRVWDPELpQGLVWLQWD"
6. La empresa Tarambana, SA lleva muchos años dedicándose a la pro-
GXFFLyQ GH EROVRV GH FXHUR 6LQ HPEDUJR QDGLH VH KDEtD ¿MDGR KDVWD HVWD
primavera de las pérdidas registradas el pasado año, producto de una terrible
disminución de las ventas. No se había conocido nada igual desde principios
de los años cuarenta. El propietario y gerente de la empresa reúne a los direc-
WRUHV¿QDQFLHURGHYHQWDVGHSURGXFFLyQ\UHFXUVRVKXPDQRVSDUDEXVFDUDO-
guna solución. Sin embargo, aquel día, para colmo, su coche pinchó de cami-
QRDODR¿FLQD\OOHJyWDUGHDODUHXQLyQ(QODVDODGHMXQWDVVXVVXERUGLQDGRV
||44
GLVFXWtDQDFHUFDGHODFDSDFLGDGPHQWDOGHOMHIH¢3DUDTXpORVUHXQtD"7RWDO
ya se sabía, el mercado estaba mal y no se vendía. Tenía que echar a una
buena parte del personal y trabajar bajo mínimos hasta que esto empezara a
PHMRUDU6LQHPEDUJR¢TXLpQOHSRQGUtDHOFDVFDEHODOJDWR"
El director de producción señaló a sus compañeros que la semana pasada,
el rancio jefe le había dicho que su nieta preferida había pedido para su cum-
pleaños un bolso de una artesana que sólo tenía una pequeña tienda y que
había empezado vendiendo en las calles. El director de ventas constató que a
él también le había hecho el mismo comentario, que había investigado y que
sí, eran unos bolsos de colores estridentes, formas desiguales y respecto a la
diseñadora sólo destacó que era una excéntrica. Los demás callaron, ya que
el tema no iba con ellos.
Llega entonces el propietario-gerente. Todos se ponen de pie. Les pide que
se sienten y comienza la reunión. El propietario-gerente cede la palabra el di-
UHFWRU¿QDQFLHURTXHQRVHH[WLHQGHPXFKRSXHVVyORSXHGHGHFLUORTXH\D
conocen todos. Le toca el turno al director de ventas que señala que él piensa
que, ya hace muchos años, habría sido necesario innovar en el diseño de los
bolsos, pero que duda mucho que los trabajadores de la línea sean capaces
de asumir el cambio. El director de producción dice que se está produciendo
FRPRVHSURGXFtDVLELHQ~OWLPDPHQWHGHPRGRPiVH¿FLHQWHTXHORVEROVRV
VRQGHSULPHUDFDOLGDGGHVGHHOPDWHULDOKDVWDHOFRVLGR¿QDO\TXHHQFRQVH-
cuencia, no hacen falta nuevos cambios. Por último, toma la palabra el director
de recursos humanos, que señala que no sabe qué hace allí, que parece que
tendría que estar preparando los papeles de aquellos a los que se va a des-
pedir y que a estas alturas no tiene preparadas las nóminas del mes, lo cual
es su obligación. El propietario-gerente da un golpe encima de la mesa y hace
pasar a su nieta.
a) ¿4XpSDSHOGHVHPSHxDODQLHWDGHOSURSLHWDULRJHUHQWHHQHVWHGLOHPD"
b) ¿Qué valoración le merece el comportamiento de cada uno de los direc-
WRUHV"¢<HOGHUHFXUVRVKXPDQRV"
c) ¿4XpGHFLVLRQHVDGRSWDUtDVLIXHUDHOSURSLHWDULRJHUHQWH"
d) ¿Qué cree que debe hacer el director de recursos humanos de esta em-
SUHVD"
7. Tras leer con deteminientos el siguiente artículo, responde a las dos
FXHVWLRQHVSODQWHDGDVMXVWRDO¿QDO
El ranking de las mejores empresas para trabajar
El ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar que elabora cada ve-
rano Actualidad Económica basa su puntuación en un completo cuestiona-
rio, elaborado y revisado para cada edición por prestigiosos expertos, con
45||
un centenar de preguntas que suman mil puntos. Se contacta cada año a

PiV GH HPSUHVDV $XQTXH PXFKDV SUH¿HUHQ GHFOLQDU OD LQYLWDFLyQ
(especialmente en años difíciles como el actual), en 2012 hemos vuelto a batir
récord de participación con 191 cuestionarios recibidos, completados por los
departamentos de Recursos Humanos de las empresas participantes. Los
únicos requisitos para participar son llevar más de cinco años en España y
tener una plantilla superior a los 100 empleados. Se valoran los siguientes
aspectos:
Gestión del talento (230 puntos). Aborda la proyección profesional, el
rendimiento y la rotación no deseada, entre otros asuntos.
Retribución y compensación (215 puntos). Evalúa la combinación de sa-
ODULR¿MR\YDULDEOHODUHPXQHUDFLyQHQHVSHFLH\ORVEHQH¿FLRVVRFLDOHV
Ambiente (220 puntos). Horario, teletrabajo, conciliación, etc.
RSC (50 puntos). Políticas sociales y de voluntariado en las que se in-
volucra a la plantilla.
Formación (225 puntos). Valora la inversión en formación en el emplea-
do (subvención de máster propio o en el extranjero, etc.).
Empleados (60 puntos). Dos empleados cuentan su experiencia.
Al ‘Blog de Gonzalo’ acceden cada semana más de 7.000 empleados de
Banesto y ya ha tenido más de un millón de visitas desde que el director de
banca minorista, Gonzalo Alonso, empezó a escribir en él. Con esta herra-
mienta 2.0, Alonso aprovecha para tener una línea de comunicación coloquial
y directa con los más de 8.600 empleados del banco. Alonso actualiza su blog
DGLDULRLQFOXLGRVORV¿QHVGHVHPDQD\UHVSRQGHSHUVRQDOPHQWHORVpost en
los que los empleados le plantean alguna duda o sugerencia.
El ‘blog de Gonzalo’ es muy útil, por ejemplo, cuando se lanza un produc-
to nuevo, porque los empleados que están a pie de calle, en las sucursales,
pueden contarle el día a día en tiempo real al director, que así puede tomar el
pulso de primera mano a su gente”, explica Miguel Sanz, Director General de
Recursos Humanos de Banesto. Para el banco, el ‘blog de Gonzalo’ es un sím-
bolo de que se toma muy en serio la proximidad y transparencia con la planti-
lla. “En tiempos tan difíciles como estos para el sector, es más importante que
nunca mantener una comunicación efectiva”, explica Sanz. “Por un lado, para
que los empleados se sientan escuchados y, por otro, para buscar soluciones
rápidamente y que las buenas ideas no se pierdan por el camino”.
(IHFWLYDPHQWH VRQ PRPHQWRV HVSHFLDOPHQWH DJLWDGRV HQ HO VHFWRU ¿QDQ-
ciero. Algunos expertos hablan incluso de una transformación semejante a la
que tuvo lugar durante la reconversión industrial de la España de los años 80.
(QORV~OWLPRVWUHVDxRVVHKDQFHUUDGRPiVGHR¿FLQDVGHEDQFRV\
cajas, lo que equivale a un ajuste del 20%, y se ha reducido la plantilla en un
<ORPiVLPSRUWDQWHHVTXHHODMXVWHD~QQRKDWHUPLQDGR7RGRDSXQWDD
||46
que en los próximos doce meses el mapa del sector bancario español seguirá
cambiando.
Según los datos de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA),
sólo la reconversión de las cajas había destruido hasta 2011 más de 20.000
empleos y los bancos, por su parte, se han deshecho, a la vez, de unos 8.500
trabajadores (casi la tercera parte que las cajas) entre 2008 y 2011. Si en 2012
las cosas no han hecho más que empeorar, ¿de verdad puede ser un banco la
PHMRUHPSUHVDSDUDWUDEDMDUHQ(VSDxD"
“Banesto ha tenido los pies en la tierra durante los años de bonanza y ahora
UHFRJH ORV IUXWRV´ D¿UPD XQ FRQVXOWRU GH 5HFXUVRV +XPDQRV H[SHUWR HQ HO
VHFWRU TXH SUH¿HUH QR VHU FLWDGR ³&DVRV GH p[LWR FRPR HO GH %DQHVWR GH-
PXHVWUDQTXHPiVTXHXQDFULVLVGHODVHPSUHVDV¿QDQFLHUDVORTXHHVWiHQ
cuestión es un mal modelo de gestión. Hay muy pocas entidades que puedan
presumir de haber hecho bien las cosas en España y Banesto es una de ellas.
Para ser un banco expuesto únicamente al mercado nacional, es doblemente
PHULWRULR OR ELHQ TXH HVWi FDSHDQGR OD VLWXDFLyQ< JUDQ SDUWH GH HVWH p[LWR
se debe a una política de recursos humanos muy sensata y sostenida en el
tiempo”.
La prueba está en que Banesto es una de las pocas entidades que mantie-
ne estable la plantilla desde 2008 y en el último año ha seguido contratando.
“En el mejor momento del ciclo económico la plantilla bajó”, recuerda Sanz.
“Los ajustes hay que hacerlos en tiempos de bonanza, no cuando llega la
crisis, porque entonces ya es tarde y no tienes capacidad de reacción. Noso-
tros estamos renovando talento permanentemente, es la gimnasia que una
organización necesita para estar en forma: en el último año hemos contratado
a unos 100 trabajadores nuevos y han salido 200. Una rotación así en una
SODQWLOODGHSHUVRQDVQRHVVLJQL¿FDWLYD´6HJ~Q6DQ]HVWHDxR%DQHVWR
QRYDDWHQHUTXHKDFHUQLQJ~QUHDMXVWHVLJQL¿FDWLYRDXQTXHUHFRQRFHTXHQR
son inmunes a la crisis. “Evidentemente hay divisiones de negocio o territorios
con más problemas, por lo que haremos una reasignación de medios de unas
áreas a otras para seguir trabajando por la rentabilidad del banco”.
¢< ORV VDODULRV" (Q HO GH OD SODQWLOOD FREUy HO ERQXV DQXDO /D
subida de sueldo está desestacionalizada y directamente vinculada a la
productividad. “No creemos que haya que subir los salarios porque toca, las
alzas se hacen en cualquier momento y tienen que ir para los mejores”, explica
Sanz.
Los empleados de Banesto, a los que el banco llama ‘clientes internos’,
tienen un plan de carrera a medida. El banco ha sido una de las empresas pio-
neras en España en tomarse en serio la personalización de los planes de ca-
rrera, no sólo de sus directivos, sino de toda la plantilla. Un modelo de gestión
que se apoya en los responsables de Recursos Humanos repartidos por todo
47||
el territorio nacional, encargados de hacer un seguimiento cercano del poten-

cial de su talento y de trazar las oportunidades profesionales. En el último año
los empleados realizaron más de 9.000 entrevistas con su gestor de recursos
humanos directo, que les asesora sobre qué formación interna deben seguir
según el recorrido que deseen. Para ello cuentan con una herramienta virtual
que permite hacer simulaciones de desarrollo profesional.
“Diferenciamos a los empleados en cada segmento (directivos, alto poten-
cial, nuevas incorporaciones, etc.) y establecemos distintos niveles de servicio
SDUDHOORV´H[SOLFD6DQ]%DQHVWRKDFUHDGRXQPDSDGHWDOHQWRTXHLGHQWL¿FD
a las personas que son capaces de ascender de forma inmediata a los puestos
más críticos en un breve espacio de tiempo. En 2011 la organización tuvo un
8,09% de promociones internas.
490 directivos del banco forman parte del programa Top Ten y reciben un
trato diferencial para cuidarlos de forma singular. Además de un gestor indivi-
dual para guiarlos en su carrera, tienen un sistema personalizado de retribu-
FLyQÀH[LEOHXQVHJXURGHVDOXGSDUDpORHOOD\VXIDPLOLDDFFHVRDSURJUDPDV
en escuelas de negocios internacionales y una línea de asistencia para facilitar
la conciliación a través de la empresa Alares, que ofrece servicios que van
desde llevar la ropa a la lavandería o realizar las tareas del hogar, a encontrar
un canguro para los niños.
“La crisis está dejando claro que en la banca hay dos velocidades, la de los
que han apostado por la innovación y la de los que no”, explica Juan Carlos
&XEHLURVRFLRGLUHFWRUGHODFRQVXOWRUD,GHR³<VL%DQHVWRHVWiHQFDEH]DHV
entre otras cosas, porque ha sabido crear una cultura de liderazgo propia y
fomentar la participación e implicación de los empleados”.
En la línea de la innovación, Banesto ha desarrollado la iniciativa InnoBa-
nesto para impulsar el crecimiento y la productividad de los empleados. En
torno a una red social interna, se anima a todos a proponer y seleccionar ideas
que mejoren de algún modo el negocio. La plataforma recibió el año pasado
casi 5.000 ideas y más de 100.000 votos de los trabajadores, que han derivado
en la implantación de 100.
Para aprovechar la experiencia de toda la plantilla, la empresa ha creado
también una comunidad virtual como punto de encuentro para todos los pro-
fesionales del área de Empresas. El objetivo es que quien lo necesite pueda
necesitar apoyo, ayudar a otros o encontrar soluciones a problemas cotidianos
que les surgen a los clientes. El portal tiene 2.400 visitas al día y más de 800
usuarios al mes.
³(O VHFWRU ¿QDQFLHUR HVWi YLYLHQGR XQD SURIXQGD WUDQVIRUPDFLyQ QR VyOR
por la crisis, sino porque las nuevas tecnologías han cambiado el modelo de
QHJRFLR´ D¿UPD &XEHLUR ³(VRLPSOLFD TXHKDKDELGR TXHDSUHQGHU DKDFHU
las cosas de otra manera, más abierta y participativa, y quienes empezaron a
||48
tiempo esa reconversión ahora llevan mucha ventaja a los demás”.

Encontrar un empleo en el sector es más difícil que en otros tiempos, pero
no imposible ni mucho menos. Banesto contrató un centenar de personas en el
último año (un 1,38% sobre el total de la plantilla) y planea captar otras tantas
en 2012. Si quiere entrar a trabajar en este banco, tenga en cuenta que los
departamentos que más han reclutado en el último año son Riesgos, Banca
Mayorista, Banca de Empresas, y algunos de nueva creación en el área co-
mercial relacionados con el marketing y la innovación.
(OSHU¿OTXHEXVFD%DQHVWRQRUHTXLHUHQHFHVDULDPHQWHXQDIRUPDFLyQHQ
economía o empresariales, aunque obviamente es lo que más abunda. “Bus-
camos personas, no títulos. Lo importante para nosotros es captar talento, ya
venga de la ingeniería, la medicina o la FP”, explica Sanz. “Queremos gente
con ganas de aprender y ganas de crecer, capaces de trabajar en equipo y
que sean polivalentes. El resto se lo enseñamos nosotros”. Más de un 50% de
quienes entran en prácticas se quedan trabajando en la entidad.
³(OPD\RUUHWRGHWRGRVHVUHFXSHUDUHOR¿FLR(VRHVORTXHGLIHUHQFLDD
XQRVEDQFRVGHRWURVHOR¿FLR\ORVYDORUHV$QWHVORVEDQFDULRVHUDQSHUVR-
QDVTXHLQVSLUDEDQFRQ¿DQ]DHQODFRPXQLGDG1XHVWURJUDQUHWRHVGHPRVWUDU
que nosotros lo seguimos haciendo”, explica Sanz. De ahí la idea de la últi-
ma campaña de publicidad del banco, cuyo eslogan es Como debería ser un
banco³ÒOWLPDPHQWHQRKDVHVFXFKDGRKDEODUPXFKRGHQRVRWURV<HVRHVWi
ELHQSRUTXHSXHGHTXHQRVHDPRVHOEDQFRGHODVR¿FLQDVVXSHUPRGHUQDVQL
el que acapara los titulares de los telediarios. No somos el banco happy, ni el
de las sucursales en los países exóticos, ni mucho menos el que más arries-
ga”. Con estas palabras se describe a sí mismo Banesto en el spot que alude
al orgullo de pertenencia y, según reconoce el director de Recursos Humanos,
“ha tenido un gran impacto de motivación de la plantilla, porque habla de cómo
somos. Las campañas no hay que pensarlas sólo de puertas para fuera, tam-
bién en cómo podemos motivar a los de dentro”. De hecho, para fomentar,
también con esta excusa, la implicación de los empleados, el banco les pidió
que propusieran sus propios lemas. Los ganadores se utilizarían luego en car-
telería interna y se llevarían un iPad de regalo. Elena Colombas, que trabaja
HQORV6HUYLFLRV&HQWUDOHVGH0DGULGIXHXQDGHORV¿QDOLVWDVFRQHOVX\R³1R
queremos llegar muy lejos, sino permanecer muy cerca.
Fuente: García, M. (2012): “Las empresas más deseadas”, Actualidad Eco-
nómica, nº 2.722, pp. 19-32.
1. De acuerdo con la ponderación detallada al principio del artículo, realice

XQDYDORUDFLyQMXVWL¿FDGDGHFDGDXQDGHODVGLPHQVLRQHVFLWDGDV
2. ¿Cuál es para usted el aspecto más atractivo de Banesto como
HPSOHDGRU"¢<HOPHQRV"
49||
CAPÍTULO 2.
PROCESOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN

DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. Evaluar un análisis de los puestos de trabajo y discutir las descripciones
¢ȱęȱȱȱǯ
2. Conocer las técnicas básicas de análisis de puestos de trabajo.
3. Tomar decisiones sobre las cuestiones más relevantes que deben consi-
derarse a la hora de seleccionar los métodos de análisis de puestos de
trabajo.
4. ȱȱȱȱȱȱȱęàȱȱȱ
humanos.
5. ȱ ȱ ¤ȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ -
nos.
6. Valorar la importancia potencial del diseño del puesto como parte del
proceso de dirigir y liderar personas.
ŝǯȱ ÛȱȱȱȱĚ¡ǯ
Lectura: Diseño de puestos en el sector del automóvil

En Figueruelas, junto a Zaragoza, General Motors tiene una fábrica que funciona 24 horas
al día. Tres mil metros de cadena de montaje avanzan para dejar delante de un operario un
coche cada ciento veinte segundos, treinta por hora, doscientos cuarenta por día, cuarenta y
cuatro mil ochocientos por año, desde el pasado 27 de marzo de 1988.
Pili es una de las mil personas agraciadas con un puesto de trabajo en la cadena de
montaje. Enfundada en un mono azul, con bolsillos por todas partes, Pili se mete en el coche,
embadurna de cola el interior y se baja para subir al siguiente. “Los primeros días tuve agujetas
en los dedos, luego ya nada”.
El coche avanza. Cada pocos metros le añaden complementos. Cuando llega al área de
trabajo de Rosa Isabel y Mari Ángeles, el coche tiene radio. A un tiempo las dos mujeres tra-
bajan y atienden a la visita. Al periodista le dan ganas de echar una mano, angustiado de que
llegue el siguiente coche y no les dé tiempo a enmoquetarlo. Ellas no dudan que les sobran
YDULRVVHJXQGRV3RU¿QHOHQFDUJDGROHVGDSHUPLVRSDUDDEDQGRQDUODFDGHQD'RVµSDXVH-
ros’ ocupan su lugar. Ellos se encargan de tapar los huecos que dejan el absentismo laboral,
XQDFFLGHQWHRXQDQHFHVLGDG¿VLROyJLFD
(OULWPRGHWUDEDMR\HOUHQGLPLHQWRYDQHVWUHFKDPHQWHXQLGRV(OFURQyPHWURKDLQYDGLGR
ODVIiEULFDV\ODFDGHQDPDUFDHOULWPR(QPHGLRHOWUDEDMDGRUTXHFRPRXQDXWyPDWDGD
vueltas de rosca, coloca una pieza o realiza un gesto mecánico en un período concreto de
WLHPSR³(O~QLFRLQFRQYHQLHQWHGHOWUDEDMRHVTXHQRSXHGHVSDUDUFXDQGRTXLHUHV´GLFH
5RVD,VDEHO(OWUDEDMRDULWPRDXPHQWDHOULHVJRGHDSDULFLyQGHPRQRWRQtD\IDWLJDPHQWDO
las manifestaciones más agudas de estos problemas se muestran en forma de crisis nervio-
sas y desvanecimientos, ya sea en el propio trabajo o en casa.
3DUDORVVLQGLFDWRVODSULQFLSDOSUHRFXSDFLyQHVHOIXHUWHULWPRGHODFDGHQD\ODUHSHWLFLyQ
GHPRYLPLHQWRV/DPDQRGHUHFKDGHOOLPSLDFULVWDOHV)pOL[SRUHMHPSORDO¿QDOGHODxRKDEUi
apretado el pulverizador de agua 69.120 veces y su mano izquierda habrá pasado el secador
YHFHV(OµVtQGURPHGHODFDGHQD¶HVP~VFXORVDWUR¿DGRVWHQGLQLWLVDQJXVWLD(QORV
seis años de funcionamiento de General Motors España ya ha habido algunas bajas perma-
nentes por tendinitis mal curadas o problemas psiquiátricos.
(Q9ROYRGHVPRQWyODFDGHQDGHPRQWDMHHQVXSODQWDSURGXFWLYDGH.DOPDU6XH-
FLD/DUHHPSOD]ySRUXQVLVWHPDHQTXHODFRQVWUXFFLyQGHORVYHKtFXORVFRUUtDDFDUJRGH
HTXLSRV GH WUDEDMR GHVFHQWUDOL]DGRV TXH SURGXFLUtDQ ODV GLYHUVDV VHFFLRQHV GHO DXWRPyYLO
(OFLFORGHWUDEDMRGHXQRSHUDULRWHQtDXQDGXUDFLyQGHWUHLQWDPLQXWRVHQFRPSDUDFLyQFRQ
ORVGRVPLQXWRVGHXQDFDGHQDGHPRQWDMHFRQYHQFLRQDO/RVGLUHFWLYRVGH9ROYRFUHtDQ¿U-
memente que los equipos y el regreso de la artesanía mejorarían la calidad y fortalecerían la
VDWLVIDFFLyQGHOWUDEDMDGRUSRUVXWUDEDMR7DPELpQLPSODQWDURQHVWHVLVWHPDHQODIDFWRUtDGH
8GGHYDOODTXHHPSH]yDIXQFLRQDUHQHQVDPEODQGRORVPRGHORV\$¿QDOHVGH
ODSODQWDIDEULFDEDFRFKHVSRUDxR6HHVWLPDEDTXHVLDOFDQ]DEDVXPi[LPD
capacidad productiva, fabricaría 40.000 coches por año y daría empleo a 1.000 trabajadores.
/DIiEULFDGH8GGHYDOODVLWXDGDHQHO0DUGHO1RUWHFRQYLVWDDXQ¿RUGRFRQWDEDFRQXQD
||52
CAPÍTULO 2 || PROCESOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EXHQDLOXPLQDFLyQ\DSHQDVWHQtDUXLGRV/RVFRFKHVTXHHVWDEDQHQPRQWDMHQRSDVDEDQ
mediante una cadena transportadora desde un trabajador a otro, sino que su ensamblaje tenía
OXJDUHQXQDSRVLFLyQHVWDEOH/RVWUDEDMDGRUHVVHPRYtDQDOUHGHGRUGHOFRFKH(VWDIiEULFD
estaba menos mecanizada que una cadena de montaje convencional y utilizaba más herra-
mientas y máquinas de uso general.
/D HVWUXFWXUD RUJDQL]DWLYD HUD PX\ SODQD VyOR WUHV QLYHOHV MHUiUTXLFRV FRQ XQ ÀXMR GH
LQIRUPDFLyQ PXOWLGLUHFFLRQDO \ UiSLGR (Q 8GGHYDOOD KDEtD JHUHQWHV SDUD XQD IXHU]D GH
WUDEDMR GH RSHUDULRV &DGD SULPHUD OtQHD GH PDQGR JHUHQWH GH VHFFLyQ WHQtD XQ WUD-
PRGHFRQWUROGHWUDEDMDGRUHVHQFRPSDUDFLyQFRQORVGHXQDFDGHQDGHPRQWDMH
convencional. Estaba dividida en seis ‘talleres de ensamblaje’. Al comienzo, cada taller fue
dividido en cuatro secciones separadas, que producían de forma independiente una cuarta
SDUWHGHOFRFKH(QXQDVHFFLyQWUDEDMDEDQGRVHTXLSRVFDGDXQRIRUPDGRSRUXQDPHGLD
GH GLH] WUDEDMDGRUHV 8Q QXHYR GLVHxR RUJDQL]DWLYR KL]R TXH HQ XQD VHFFLyQ RSHUDULRV
HQVDPEODUDQXQFRFKHFRPSOHWR)LQDOPHQWHHVWHORJURVHFRQVLJXLyFRQXQHTXLSRGHRFKR
SHUVRQDVTXHHQVDPEODEDFXDWURFRFKHVSRUWXUQR3DUDHOORKXERTXHHTXLSDUODVHFFLyQFRQ
un mecanismo especial que inclinaba el coche noventa grados, lo que facilitaba la labor de los
operarios. También resultaba factible que un par de trabajadores pudieran construir un coche
trabajando simultáneamente. En el momento del cierre, la fábrica contaba con una veintena
GHREUHURVFDSDFHVGHHQVDPEODUXQFRFKHFRPSOHWR(QGH¿QLWLYDORVRSHUDULRVFRQRFtDQ
FyPRHQVDPEODUDOPHQRVXQDFXDUWDSDUWHGHOFRFKHSRUORTXHVXFLFORGHWUDEDMRGXUDED
SRUWpUPLQRPHGLRGRVKRUDV6HSDVyGHODLGHDGHWUDEDMDGRUHVHQXQDOtQHDFRQXQ
ciclo de trabajo de dos minutos, a otra de 48 equipos que ensamblaban coches con un ciclo de
WUDEDMRGHKRUDV/DVWDUHDVGHORVHTXLSRVQRHVWDEDQHVWDQGDUL]DGDVSRUORTXHQRH[LVWtD
GRFXPHQWDFLyQVREUHHOWLHPSRHVWiQGDUGHRSHUDFLyQ\FyPRUHDOL]DUFDGDWDUHDGHODIRUPD
PiVH¿FLHQWH6LQHPEDUJRVHHVWLPXODEDDORVWUDEDMDGRUHVDFRPSDUWLUVXVH[SHULHQFLDVFRQ
los demás y a intercambiar ideas.
Uddevalla contaba con un sistema muy democrático en la toma de decisiones y en la direc-
FLyQGHODSODQWD/RVHTXLSRVWHQtDQXQDDPSOLDDXWRQRPtD\DTXHGHFLGtDQVREUHODURWDFLyQ
GHSXHVWRVODSODQL¿FDFLyQGHODSURGXFFLyQODHODERUDFLyQGHSURFHGLPLHQWRVGHWUDEDMRHO
SHGLGRGHVXPLQLVWURVODVHOHFFLyQGHORVWUDEDMDGRUHV\ODSURJUDPDFLyQGHOWUDEDMR7DPELpQ
tomaban parte en las decisiones de política de la empresa. Cada equipo tenía su propio repre-
VHQWDQWHTXHLQIRUPDEDDXQRGHORVVHLVJHUHQWHVGHVHFFLyQTXLHQHVDVXYH]LQIRUPDEDQ
al director de la fábrica. No había supervisores ni capataces de planta.
(OVLQGLFDWRFRRSHUyFRQODHPSUHVDHQODSODQL¿FDFLyQGHODSODQWD\HQODIRUPDFLyQGH
los trabajadores. En Uddevalla las competencias básicas de un trabajador igualaban, al me-
nos, las competencias de 60 trabajadores tomadas en conjunto en una cadena de montaje.
Debido a la importancia que tenía el dominio del ensamblaje, a los trabajadores se les paga
SRUDFXPXODFLyQGHFXDOL¿FDFLRQHV9ROYRIRUPyDORVWUDEDMDGRUHVGXUDQWHVHPDQDVDQWHV
GHLQLFLDUVXWUDEDMRHQODIiEULFDFRPRSDUWHGHXQSURJUDPDGHFDSDFLWDFLyQ\GHVDUUROORTXH
duraba 16 meses.
53||
(OGLVHxRGHODIiEULFDPHMRUyPXFKRODHUJRQRPtDGHOWUDEDMR,QFOXVRVHGLVHxDURQKH-
rramientas para facilitar la labor de las trabajadoras. Más del 80 por ciento del trabajo podía
UHDOL]DUVHHQXQDSRVLFLyQFyPRGD
(OHQIRTXH8GGHYDOODGHVXSULPLUQLYHOHVGHGLUHFFLyQ\HOLPLQDUDWRGRVORVHQFDUJDGRV
para dar a los trabajadores más control sobre sus trabajos reducía la tediosidad de la línea
de ensamblaje y motivaba a los trabajadores a ampliar sus habilidades. Haciendo esto, Volvo
HVSHUDEDWDPELpQDWDFDUHOWUDGLFLRQDOSUREOHPDVXHFRGHODEVHQWLVPR\URWDFLyQGHOSHUVRQDO
que están entre los más altos del mundo desarrollado.
El nivel de calidad alcanzado en Uddevalla fue muy alto. Sin embargo, por más que la
moral fuera alta y el absentismo cayera a niveles muy bajos, la productividad no alcanzaba
HOQLYHOGHODIDFWRUtDGH9ROYRHQ*DQWHV%pOJLFDGRQGHODFRQVWUXFFLyQGHXQFRFKHHQVX
cadena de montaje se realizaba en la mitad de tiempo. Montar un coche en Uddevalla requería
KRUDVGHPDQRGHREUDHQFRPSDUDFLyQFRQODVKRUDVGH.DOPDUFRQDxRVGHDQ-
tigüedad), las 25 horas de su fábrica de Gantes, las 22 horas de las empresas japonesas en
((88\ODVKRUDVGHODVHPSUHVDVMDSRQHVDVHQ-DSyQ9ROYRUHFRQRFLyTXHODSODQWDGH
8GGHYDOODQRSRGUtDDOFDQ]DUQLYHOHVGHSURGXFWLYLGDGGHFODVHPXQGLDO\ODFHUUyHQFRQ
VyORFXDWURDxRVHQRSHUDFLyQ/DOtQHDIXHDEROLGDFRQJUXSRVGHWUDEDMDGRUHVHQVDPEODQGR
FRFKHVFRPSOHWRV(UDEXHQDHQFDOLGDG8QDxRGHVSXpVFHUUyODIiEULFDGH.DOPDU$PEDV
plantas tenían una escala demasiado pequeña.
Fuente: Adaptado de: Ortega, J. (1985): “Locos por el trabajo”, El País, 2 de noviembre,
ŗŘǲȱ Çǰȱ ǯȱ ǻŗşŞŞǼǱȱ ȃȱ ȱ ȱ ęȄǰȱ El Paísǰȱ Şȱ ȱ ¢ǰȱ ŜȬŝǲȱ ǰȱ ǯȱ ǻŗşŞşǼǱȱ
“Volvo’s radical new plant: The death of the assembly line?”, ȱȱ,
28 de agosto, 92-93; Adler, P.S. y Cole, R.E. (1993): “Designed for learning: A tale of two
auto plants”, Sloan Management Review, 34(3), 85-94; Hancké, B. y Rubinstein, S. (1995):
ȃȱȱȱȱ ȱ£ǵȄȱǻŗŝşȬŗşŞǼǰȱȱǰȱǯȱǻǯǼǱȱEnriching
Production, Avebury, Aldershot.
En una empresa trabajan personas en funciones o actividades también di-

versas. En efecto, estar en un puesto de trabajo supone responder a unos obje-
tivos, realizar ciertas actividades y operar con diferentes herramientas y equi-
pos manteniendo entre ellas relaciones de colaboración o jerárquicas con otros
puestos de la misma empresa. En este tema, por una parte, analizaremos el
análisis y descripción de los puestos de trabajo. Asimismo, nos ocuparemos de
ȱęàȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱ
el que se apoyan el resto de las áreas que conforman la dirección y gestión de
recursos humanos. Finalmente, se analizará el diseño de puestos, atendiendo
tanto a su concepción clásica como a los nuevos planteamientos que potencian
ȱĚ¡ǯ
||54
Índice
2.1. El análisis del puesto de trabajo
2.2. Planificación de recursos humanos
2.3. Diseño de puestos
1.3.1. Empowerment
1.3.2. Equipos autodirigidos
1.3.3. Diseño de puestos hacia la flexibilidad
2.1. El análisis del puesto de trabajo
Prácticamente todas las funciones y actividades en la dirección de recursos
humanos, así como los comportamientos y las actitudes de los empleados, tienen
sus raíces en la interrelación de estos con sus puestos de trabajo, por lo que tales
puestos son el proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás
actividades relacionadas con los recursos humanos.
El puesto de trabajo es el nexo de unión entre el desarrollo de la estructura or-
ganizativa de una empresa y la dirección de recursos humanos. Es el conjunto de
tareas que puede realizar de manera habitual o permanente una persona, tenien-
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ¤¡ȱęȱ
a partir de la división y coordinación del trabajo.
El análisis del puesto de trabajo consiste en describir los objetivos y las tareas
que se llevan a cabo en el puesto, documentar las condiciones bajo las que se rea-
liza el trabajo y determinar las competencias personales necesarias para lograr
ȱȱÛǯȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱ£ȱȱĚȱ
ȱȱ¢ȱȱęȱȱȱȱȱÛǯȱ
Una adecuada explicación del puesto exige recurrir a cuatro conceptos relacio-
nados entre sí: tarea, puesto, puesto de trabajo y familia de puestos de trabajo.
Una tarea es una unidad elemental de trabajo que se dirige a un objetivo laboral
ÇęǯȱȱȱǻȱàǼȱȱȱȱȱȱȱȱȱ-
bajador, constituido por el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades, que,
en el marco de las condiciones de trabajo de una empresa concreta, conforman
la actividad laboral regular de una persona. En las empresas hay tantos pues-
tos (posiciones) como empleados. Ahora bien, muchos puestos (posiciones) son
idénticos. En ese caso, pueden agruparse para formar un puesto de trabajo: por
ejemplo, en el puesto de trabajo de secretaria puede haber dos o más personas
trabajando como secretarias, cada una en su puesto. A su vez, puestos de trabajo
similares pueden agregarse sobre la base de una similitud general de contenido
para formar una familia de puestos de trabajo. Es el caso de la familia de puestos
ȱȱȱęȱǻǰȱȱ¢ȱǼǯȱȱȱȱȱ
y las familias de puestos son los bloques de construcción básicos de la estructura
formal de una empresa, que se describen en un organigrama.
55||
El objetivo del análisis del puesto de trabajo es doble (Figura 2.1). En pri-
mer lugar, determina los contenidos relativos al puesto: las tareas que abarca,
las condiciones físicas y laborales donde se realiza el trabajo, las herramien-
tas utilizadas y las responsabilidades que conlleva. Es lo que se conoce como
ȁàȱȱȂǯȱȱȱǰȱęȱȱǰȱȱ-
cimientos, las habilidades y otras características de la personalidad, especial-
mente las actitudes, indispensables para obtener un desempeño satisfactorio.
ȱȱȱȱȱȁęȱȱȂȱ¢ȱȱęȱȱȱȱ
estándar, utilizando en la actualidad la expresión ‘competencias de’.
Figura 2.1. El proceso de análisis del puesto de trabajo
Fuente: Bohlander, G., Sherman, A. y Snell, S. (2000): Managing Human Resources (12ª edi-
ción), South-Western/Thomson Learning, Cincinnati.
La descripción del puesto detalla en un documento qué debe hacer la per-

sona que lo ocupa (tareas a realizar), con qué recursos (métodos, utensilios y
herramientas), cómo lo hará (procedimientos estándar de operación y reglas) y
||56
por qué (resultados a obtener). En general, habla del contenido del trabajo, de
su contexto y de los términos del empleo. La descripción del puesto examina
las tareas que lleva a cabo el trabajador, habitualmente en términos de qué es
lo que se consigue, esto es, cuál es el output del puesto. Suele incluir dos tipos
de información: a) qué hace un trabajador: los procedimientos que utiliza y los
procesos que desarrolla mientras desempeña una tarea; y b) cómo se realiza
una tarea: la participación física, mental e interpersonal del trabajador en la
tarea y las herramientas que utiliza. Toda esta información normalmente se
recoge en un manual y se utiliza para detallar las tareas del trabajador y con-
cretar sus resultados.
ȱęȱȱȱȱȱȱÇȱȱȱ
debe contar la persona que ocupa un puesto para que realice debidamente el
ȱȱǰȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱÛȱȱęȱ
en la ejecución de las tareas asignadas.
ȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱęȱ
como un conjunto de conductas que contribuyen al logro de los resultados es-
perados. En general, una competencia puede considerarse como un conjunto
de conocimientos, habilidades, aptitudes y otras características de la persona-
ǰȱȱȱǯȱȱȱȱȱÇęȱȱ
información que necesitan las personas para desarrollar un trabajo: algunos ya
disponibles para los trabajadores antes de ser contratados y otros adquiridos al
£ȱȱǯȱȱȱȱęȱȱȱ£ȱǻǼȱ-
sarias para ejecutar una tarea con facilidad y precisión: su nota distintiva es que
se derivan de la experiencia (de la repetición). Normalmente hacen referencia
a las capacidades psicomotoras y tienden a mejorar mediante la práctica: por
ejemplo, la destreza en mecanografía. Las aptitudes son atributos relativamen-
te duraderos, por lo general estables a lo largo del tiempo, tales como la capa-
cidad cognitiva, la capacidad física o la capacidad espacial, entre otras. En oca-
siones, las aptitudes requieren la aplicación de conocimientos. Las habilidades
y aptitudes son fáciles de confundir y la distinción no siempre está clara. En
general, los altos niveles de aptitud pueden cultivarse para convertirse en altos
niveles de habilidades. Por ejemplo, una persona con relevante aptitud para la
música puede adquirir una gran habilidad para tocar un instrumento musical.
Las otras características incluyen todos los demás atributos personales, en su
mayoría factores de personalidad (por ejemplo, permanecer tranquilo en situa-
ciones de emergencia), aunque especialmente las actitudes (manifestación de
la disposición de ánimo de una persona para desempeñar una actividad con
ęǼǯȱȱȱǰȱȱȱȱǰȱ-
ȱȱǰȱȱȱȱȱȱÛȱęȱȱ
su trabajo simplemente porque esto le exige menos esfuerzo que actuar como
57||
procede. Así pues, las competencias son realmente conjuntos y patrones de

atributos de la diferencia individual más que características separadas.
La descripción del puesto incluye los aspectos intrínsecos al mismo (deno-
minación, posición en el organigrama, relaciones y comunicaciones), así como
su contenido, es decir, sus principales tareas y atribuciones. Por el contrario,
ȱęàȱȱȱȱȱȱȱȱ¡Çǰȱȱ-
cluyen la información relativa a las competencias que serían deseables en la
persona que vaya a ocupar el puesto, expresadas, en su mayor parte, en térmi-
nos de formación, esto es, se preocupa de los requisitos exigidos al empleado.
ȱ¢ȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱCua-
dro 2.1.
Cuadro 2.1. Análisis del puesto de un Gerenteen un call center
)XQFLRQHVHVSHFtÀFDV
3ODQL¿FDUORVREMHWLYRVJHQHUDOHV\HVSHFt¿FRVGHODHPSUHVDDFRUWR\ODUJRSOD]R
Organizar la estructura de la empresa actual y al futuro, así como las funciones y los
cargos.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de esta.
&RQWURODUODVDFWLYLGDGHVSODQL¿FDGDVFRPSDUiQGRODVFRQORUHDOL]DGR\GHWHFWDUODV
desviaciones o diferencias.
Coordinar con el coordinador de Venta y la Secretaría las reuniones, aumentar el
Q~PHUR\FDOLGDGGHFOLHQWHVUHVROYHUVREUHUHSDUDFLRQHVRGHVSHUIHFWRVHQODHP-
presa.
'HFLGLUUHVSHFWRDODFRQWUDWDFLyQVHOHFFLyQFDSDFLWDFLyQ\XELFDFLyQGHODVSHUVR-
nas.
$QDOL]DUORVSUREOHPDVGHODHPSUHVDHQHODVSHFWR¿QDQFLHURFRPHUFLDOHWF
Realizar cálculos y previsiones.
Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.
(VSHFLÀFDFLRQHVGHOFDUJR
(GXFDFLyQODSHUVRQDTXHHMHU]DHOFDUJRGHJHUHQWHJHQHUDOGHEHVHUXQDSHUVRQD
FRQDOWRQLYHOGHHGXFDFLyQSDUDODDGPLQLVWUDFLyQGHODVHPSUHVDV
([SHULHQFLD+DEHUWUDEDMDGRGHWHOHPDUNHWLQJSRUORPHQRVXQDxR
Habilidades. Ser una persona con actitud de liderazgo, saber comunicarse con las
personas y saber llevarlas hacia los objetivos de la empresa.
Fuente:ȱ ǯęǯȦŞŗȦȬȬȦȬȬǯǯ
||58
ȱ¢ȱęȱȱȱȱęȱȱ
como para que quien las lea pueda entender: a) qué hay que hacer (campo
de acción, comportamiento, cometidos y resultado); b) qué resultados deberán
ȱ ǻęȱ ȱ ȱ ȱ Ǽǲȱ Ǽȱ ·ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
(calidad y cantidad); d) bajo qué condiciones se realizará el trabajo; y e) las
características de las tareas de los puestos de trabajo. En consecuencia, los do-
ȱęȱȱ¤ȱȱȱȱȱ¤ȱǰȱȱǰȱ
los parámetros siguientes[19]:
Ȋȱ ȱȱǯȱęȱȱȱȱȱȱ·ȱ-
pecto de sus cometidos principales. Algunas veces una denominación
es engañosa, pues algunos puestos en diferentes empresas o departa-
mentos tienen el mismo nombre con cometidos distintos. Por lo tanto,
a la hora de valorar dos puestos de cara a retribuciones o procesos de
selección debe analizarse el grado de superposición de cometidos, no la
similitud de denominaciones.
Ȋȱ ȱ¢ȱàȱȱȱ£ȱȱǯ
Ȋȱ ȱȱȱȱȱ£ȱȱ¤ȱȱǰȱȱøȱ£-
ción y cuándo debe volver a actualizarse.
Ȋȱ ȱ ȱ ȱ ǻǼȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ øȱ
ȱȱȱȱȱǯȱȱȱęȱȱȱàȱȱ
ǰȱÇȱȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱ
ȱǰȱĚȱȱȱȱȱȱȱǯ
Ȋȱ ȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱ¤ȱ£ȱȱȱ
asignación de puestos, el anuncio de cara al reclutamiento y en estudios
salariales.
Ȋȱ àȱȱȱ¢ȱȱǰȱȱȱȱȱȱ-
dencia. Si se desempeñan tareas de supervisión, deben detallarse los co-
metidos relacionados con esta en la descripción que se realice del puesto.
Ȋȱ ȱ ¢ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ àȱ ȱ ȱ
que se repiten y no son triviales, los cuales deben priorizarse en relación
con el tiempo dedicado y su importancia.
Ȋȱ ȱȱȱȱǯȱȱȱ¡ǰȱàǰȱ-
mación, acreditaciones, conocimientos, habilidades y actitudes necesa-
rios para desempeñar un puesto de trabajo.
Ȋȱ ¡ȱȱȱȱǯȱȱȱȱǻȱ¡ǰȱȱȱ
temperaturas, expuesto a humos o enfermedades, etc.).
El análisis del puesto de trabajo proporciona una información valiosa. En
ȱǰȱȱȱęȱȱȱàǰȱȱȱȱàȱ
ǽŗşǾȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱLa Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), McGrawHill,

Madrid.
59||
a los candidatos de forma realista de toda la información pertinente –positiva y

negativa– sobre el puesto a desempeñar. Por ejemplo, el empleador puede usar
la descripción del puesto para informar con detalle a los posibles candidatos
ȱȱȱȱȱȱǯȱȱęȱȱȱȱȱ
àȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱ¤ȱȱȱ
persona que ocupe el puesto y lo ayuda a determinar los candidatos más aptos.
Más aún, cuando la empresa contrata a las personas basándose en la informa-
ción que contienen estos dos documentos, puede asegurarse que no existe dis-
criminación en el proceso de contratación. En segundo lugar, permite detectar
la formación que necesita el trabajador para desarrollar un buen trabajo. En
tercer lugar, contribuye a determinar el contenido de la evaluación. Por último,
permite conocer el valor relativo de los puestos de trabajo en la empresa, que,
a su vez, ayuda a calcular el nivel de compensación.
Son múltiples los procedimientos, métodos o técnicas disponibles para el
análisis de puestos de trabajo. Citaremos, por más relevantes, el cuestionario,
la observación, la entrevista, el diario y la reunión de expertos.
El cuestionario consiste en que el trabajador que ocupa el puesto cumpli-
mente una serie de preguntas sobre los requisitos que, en su opinión, son pre-
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱǰȱȱ¢ȱ
habilidad, obligaciones y responsabilidades.
Mediante la observación, el analista, que previamente se ha documentado
respecto al puesto, observa al trabajador que lo ocupa y registra cómo se hace
el trabajo, cuánto tiempo dura cada tarea, qué equipos se utilizan, cuál es el
entorno del trabajo, etc.
La entrevista permite al analista recabar información directamente del ocupan-
te del puesto y de su jefe inmediato en una reunión conjunta o por separado. Es el
propio analista de puestos quien escribe o sistematiza la información. Las entrevis-
tas pueden ser estructuradas o no. Las primeras permiten al analista tratar todos
los aspectos considerados relevantes con relación a un puesto de trabajo concreto,
por lo que, en términos generales, son preferibles a las no estructuradas.
El uso del diario consiste en que la empresa pide a varios trabajadores que
escriban un diario (esto es, que lleven un registro) de sus actividades cotidia-
nas en el que indiquen el tiempo que dedican a cada actividad. Un diario suele
abarcar largos períodos de tiempo.
La reunión de expertos es similar a la entrevista, salvo que en este caso par-
ticipan varias personas, conocedores expertos de los puestos que se pretenden
analizar. Es un método que puede utilizarse para las descripciones de puestos
de trabajo nuevos y para hacer descripciones relativas a la evolución de los
puestos en el futuro.
||60
2.2. Planificación de recursos humanos

ȱęàȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱęȱȱȱȱ
implantar planes y programas para asegurarse que hay disponibles el número
y tipo de personas adecuadas en la empresa en cada momento para el que se
£ȱȱęàǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ-
presa, por lo que está estrechamente vinculada a la estrategia empresarial. Des-
de una perspectiva estratégica, es una de las áreas más importantes y con un
crecimiento más rápido en los últimos tiempos (Cuadro 2.2). Supone prever las
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱà¡ȱÛȱ¢ȱęȱ
ȱȱȱȱȱȱǯȱȱęàȱȱ-
sos humanos, por una parte, ayuda a asegurar que la empresa logre sus planes
en términos de objetivos económicos, de resultados, productos, tecnologías y
necesidades de recursos y, en segundo lugar, permite desarrollar estructuras
organizativas viables y a determinar el número y tipo de empleados necesarios
para lograr los objetivos.
ȱęàȱȱȱȱȱȱȱȱȱ·ȱȱ
la empresa[20]. Las actividades que engloba se desglosan en las cuatro fases si-
guientes: a) recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la
oferta y la demanda de recursos humanos; b) establecer políticas y objetivos
de recursos humanos y obtener el respaldo de la alta dirección; c) diseñar e
implantar planes y programas de contratación que permitan a la empresa lo-
grar sus objetivos respecto de los recursos humanos; y d) controlar y evaluar
los planes de gestión de los recursos humanos para facilitar el avance hacia los
objetivos de recursos humanos.
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ -
poner u obtener información acerca de la estrategia, los objetivos, políticas y
planes de la organización con la intención de determinar la incidencia sobre
los recursos humanos. En esta fase son cuatro los pasos a seguir. El primero
consiste en el análisis de la situación de los recursos humanos en la empresa e
implica cuatro actividades.
La primera actividad del análisis de recursos humanos consiste en inventa-
riar la fuerza laboral actual y los puestos de trabajo existentes en la empresa,
con objeto de conocer las competencias, intereses y preferencias de la fuerza
laboral con la que se cuenta, así como las características de los puestos de tra-
bajo y de la empresa y las competencias necesarias para desempeñarlos. El
conjunto de datos relativos a los recursos humanos constituyen el sistema de
información de recursos humanos (SIRH), el fundamento para un conjunto de
herramientas de gestión que permiten a los directivos establecer objetivos de
ǽŘŖǾȱȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱLa Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), McGrawHill,

Madrid.
61||
Cuadro 2.2. Oferta y necesidad de médicos especialistas en España
El reto de ajustar oferta y demanda de médicos dinámicamente implica tomar decisio-

QHVFRUUHFWDVHQHOPRPHQWRDGHFXDGRVREUHHOQ~PHURGHSOD]DVHGXFDWLYDVFRQVLGH-
UDQGRODQRUPDWLYDVREUHUHWHQFLyQ\UHWLURGHORVPpGLFRVHQHMHUFLFLR\ODVSROtWLFDVGH
LQPLJUDFLyQHQWUHRWURVIDFWRUHVDDVHJXUDUXQDFRPSRVLFLyQUD]RQDEOHSRUHVSHFLDOLGD-
GHV\XQDGLVWULEXFLyQJHRJUi¿FDHTXLOLEUDGD\EWRPDUGHFLVLRQHVVREUHODVFRQGLFLRQHV
GHWUDEDMR\VREUHORVPpWRGRVGHUHPXQHUDFLyQ/DGL¿FXOWDGLQWUtQVHFDGHHVWDVWDUHDV
VHDJUDYDSRUODVWHQVLRQHVSURSLDVGHOSURFHVRGHGHVFHQWUDOL]DFLyQTXHLPSRQHFRVWHV
GHWUDQVDFFLyQDOVLVWHPD
/DIRUPDFLyQGHHVSHFLDOLVWDVPpGLFRVSRUHOVLVWHPD0,5KDGHSURYHHUORVHVSHFLD-
listas que necesite y demande el país, incluyendo los que ejercerán la práctica privada.
8QDYLVLyQOLPLWDGDGHVGHODVFRPXQLGDGHVDXWyQRPDVTXHWXYLHUDSRUREMHWRIRUPDU~QL-
FDPHQWHDODIXHU]DGHWUDEDMRTXHVHSUHYpUHTXHULUiQORVFHQWURVVDQLWDULRVS~EOLFRVGHO
VLVWHPDUHJLRQDOGHVDOXGWHQGHUiDODODUJDDSURYRFDUGp¿FLWGHHVSHFLDOLVWDVJHQHUDQGR
tensiones provocadas por la escasez y el consiguiente aumento del valor de mercado de
los especialistas.
7DQWRORVH[FHVRVFRPRORVGp¿FLWVGHPpGLFRVVHSDJDQ(QODSUiFWLFDORVSDtVHV
que dejan actuar libremente a las fuerzas de mercado suelen coincidir con los de pago por
acto y con sistemas tipo ELVPDUFNLDQRVWLHQGHQDOH[FHVRGHPpGLFRV\DODLQGXFFLyQGH
ODGHPDQGDPiVDOOiGHOQLYHOGHXWLOL]DFLyQVRFLDOPHQWHySWLPR/RVTXHUHJXODQODHQWUD-
da, particularmente si las propias organizaciones médicas participan activamente, suelen
LQFXUULUHQGp¿FLWVFUyQLFRVGHELGRDOHMHUFLFLRGHOSRGHUPRQRSROLVWD(VSXHVQHFHVDULR
DERUGDUHOSUREOHPDFRQµQHXWUDOLGDG¶FLHQWt¿FDHYLWDQGRORTXHVXHOHRFXUULUFRQPXFKDV
reformas, que se acometen como respuestas a corto plazo a crisis agudas, pero, una vez
superada la fase aguda de la crisis, la reforma se suspende.
(VSDxDSXHGHµDSUHQGHUHQFDEH]DDMHQD¶/DJpQHVLVGHOGp¿FLWGHODHQIHUPHUtDHQ
el Reino Unido y las medidas para afrontarlo, incluidas en las políticas de reclutamiento y
UHWHQFLyQLQWHUQDFLRQDOFXHQWDQXQDKLVWRULDVLPLODUDORTXHHVWiVXFHGLHQGRDTXt\DKRUD
con algunas especialidades médicas. Estas crisis han sido cíclicas y se agravan al aumen-
tar el diferencial de renta entre el Reino Unido y otros países de lengua inglesa.
1RKD\TXHSUHWHQGHUVHUDXWRVX¿FLHQWHV\PXFKRPHQRVDQLYHOUHJLRQDO/DOLWHUDWXUD
LQWHUQDFLRQDO VHxDOD TXH ODV VROXFLRQHV YLHQHQ PiV SRU OD YtD GH OD ÀH[LELOLGDG TXH SRU OD
VHJPHQWDFLyQSURIHVLRQDO\RJHRJUi¿FD+D\YDULDEOHVLPSRUWDQWtVLPDVTXHFRQGLFLRQDQOD
SROtWLFD HVSDxROD GH UHFXUVRV KXPDQRV SDUD OD VDOXG IXHUD GHO FRQWURO GHO SODQL¿FDGRU OD
WHQVLyQDWUDFWRUDGHORVPHUFDGRVLQWHUQDFLRQDOHV\ODGHPDQGDGHOVHFWRUSULYDGRVRQGRV
FODYHVHVHQFLDOHVHQHVDHFXDFLyQ
Fuente:ȱ £¤£ǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱOferta y Necesidad de Médicos Especialistas en

España (2006-2030), Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas.
||62
cara a los recursos humanos. La información que debe recogerse es toda la re-
lativa al historial de los individuos: edad, formación, cursos de especialización,
experiencias laborales en la organización y fuera de ella, responsabilidades
asumidas, evoluciones salariales, rendimientos obtenidos, etc.
La segunda actividad en relación con el análisis de la situación de los re-
cursos humanos es la relativa a la composición actual y futura del mercado de
trabajo. Es un estudio que suele realizarse con base en grupos salariales, ocupa-
cionales y sectoriales. Los datos históricos sobre composición de la población
activa, junto con la demografía actual y los datos económicos, se emplean para
hacer proyecciones de recursos humanos.
La tercera actividad del análisis de los recursos humanos supone la determi-
nación de la productividad actual de la mano de obra y su probable evolución
ǯȱ àȱ ȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ ǰȱ Ě¢ȱ ȱ ȱ
productividad de la fuerza laboral y, en consecuencia, en sus necesidades futu-
ras de recursos humanos.
Como última actividad del análisis de la situación se encuentra el estudio
y proyección de la estructura organizativa, que ayuda a determinar el tamaño
probable de los niveles superiores, intermedios e inferiores de la organización,
además de proporcionar información acerca de los cambios en las necesidades
de recursos humanos y sobre actividades concretas o áreas en las que se espera
un crecimiento o disminución especialmente grande.
El segundo paso dentro de la fase de obtención de información es la previ-
sión de la demanda de recursos humanos, que puede efectuarse gracias a una
variedad de métodos de previsión. Suelen emplearse dos clases de técnicas de
previsión para proyectar la demanda de recursos humanos de una empresa: a)
la previsión informada (realizada por expertos) y b) la basada en proyecciones
estadísticas convencionales.
En cuanto al primer grupo, la más habitual es la determinación de las ne-
cesidades mediante informes de gerencia, siguiendo un proceso descendente
de comunicación de las estimaciones en los distintos niveles, seguido por una
revisión que comienza en los niveles inferiores y es ascendente. Otro proceso
informado es la técnica Delphi, que reúne gran número de expertos que pre-
sentan por turno un informe de previsión y sus supuestos. Un intermediario
pasa la previsión y los supuestos de cada experto a los demás, que revisan sus
propias previsiones. El proceso continúa hasta lograr cierto consenso.
Los procedimientos de proyección estadística más habituales son el análisis
de regresión lineal simple y el análisis de regresión lineal múltiple, que se apo-
yan en la relación entre los niveles de empleo pasados en la organización y una
variable relacionada con el empleo, como las ventas.
63||
El tercer paso de la fase de obtención de información es la previsión de la

oferta de recursos humanos, que exige considerar el mercado de trabajo inter-
no y el externo. Este estudio puede basarse en parte en la información recogida
durante el análisis de la situación de los recursos humanos. Para ello deben
considerarse los factores que afectan a la demografía profesional interna y ex-
terna y las políticas de recursos humanos de la empresa.
El análisis del mercado externo exige prestar atención, al menos, a los si-
guientes aspectos: a) composición cualitativa del mercado de trabajo, b) movi-
mientos migratorios y c) demandas efectuadas por los competidores.
El estudio del mercado interno exige, en primer lugar, disponer de informa-
ción sobre la composición actual de personal y, en segundo lugar, determinar
ȱ¢ȱ¤ęȱȱȱȱȱȱǰȱĚȱȱȱȱȱ
salida (voluntarias e involuntarias) del personal. Otro aspecto que debe consi-
derarse son las reglas que rigen los movimientos internos en la empresa y que
ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ
niveles de la empresa.
El último paso de la etapa de obtención de información es cuadrar el pre-
supuesto. La previsión de personal debe expresarse en términos monetarios y
considerar las limitaciones presupuestarias.
ȱȱȱȱȱȱęàȱȱȱȱȱ-
siste en establecer objetivos y políticas de recursos humanos coherentes con los
objetivos globales de la empresa.
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
orienta al ajuste entre oferta y demanda a través de los diversos procesos de
gestión de los recursos humanos. Los programas de actuación pueden diseñar-
se para aumentar la oferta de empleados de la empresa (si la demanda supera
la oferta) o para disminuir los que ya existen, en caso contrario. Tres son las
situaciones en que se puede encontrar una empresa[21].
I. Que la demanda supere la oferta. En este caso la empresa necesitará más
empleados de los que tiene disponibles. Las políticas que puede llevar a cabo
para ello podrían ser:
Ȋȱ àȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
los trabajadores más productivos a niveles superiores. También puede
formarlos y reciclarlos para colocarlos en puestos de trabajo más intere-
santes o reubicarlos en aquellos que queden vacantes.
Ȋȱ ȱȱȱ¡ǯȱȱȱȱȱ¡ȱȱàȱ
máxima de la jornada ordinaria de trabajo. Las horas extras compen-
[21] Gómez-Mejía, L., Balkin, D. y Cardy, R. (2008): Dirección y Gestión de Recursos Humanos (5ª edición), Prentice
Hall, Madrid.
||64
sadas no deben superar las 80 al año. Se puede optar entre abonar una
Çȱȱȱęȱȱȱȱȱǻȱøȱȱȱȱȱ
la hora ordinaria) o compensarlas por descanso retribuido.
Ȋȱ àȱȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱȱę-
tes empleados internos que pueda promocionar o reasignar para ocupar
las vacantes, puede recurrir al mercado externo e iniciar un proceso de
reclutamiento y posterior selección de nuevos empleados. A los trabaja-
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱ
ǻȱȱęǼǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
duración determinada, entre los que se encuentran: contrato de obra y
servicio determinado, contrato eventual por circunstancias de la produc-
ción y contrato de interinidad.
Ȋȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
un número de horas inferior a la jornada a tiempo completo.
Ȋȱ àȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ
transferir ciertas tareas (normalmente las más intensivas en mano de
obra o las más secundarias) a otra empresa, que se especializa en ese
ȱ¢ȱȱȱ£ȱȱ¢ȱęǯȱ
Ȋȱ ȱȱȱǯȱȱ¢ȱȱȱȱȱ
a disposición de otra (empresa usuaria), con carácter temporal, trabaja-
dores por ella contratados.
II. Que la oferta supere la demanda. En este caso la empresa dispone de más
empleados de los que necesita. Las acciones alternativas pasan en este caso por:
Ȋȱ àȱǯȱȱȱȱȱ£ȱȱȱ-
plazando a todos los trabajadores que se jubilan o abandonan.
Ȋȱ àȱȱǯȱ£ȱȱȱȱȱȱȱàǰȱ
ȱȱàȱȱȱęǯȱ·ȱȱȱȱȱ
pagas extraordinarias o directamente bajar los salarios.
Ȋȱ àȱȱǯȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ
laboral del trabajador con la consiguiente reducción proporcional de su
salario. Una forma de reducir la jornada es fragmentar en dos partes un
puesto de trabajo a jornada completa, para que puedan compartirlo dos
trabajadores con reducción de jornada (a media jornada).
Ȋȱ ȱȱ¢ȱǯȱȱȱàȱȱȱ-
jadores reducen su jornada laboral. La pensión que el trabajador cobra es
complementaria al salario que continua recibiendo por su trabajo a tiem-
po parcial en la empresa. La jubilación anticipada es el retiro volunta-
rio de los trabajadores antes de cumplir la edad ordinaria de jubilación,
siempre que se cumplan unos requisitos (por ejemplo, acreditar treinta
años de cotización a la Seguridad Social).
Ȋȱ ȱǯȱȱȱȱȱȱàȱ
65||
a ciertos empleados para que abandones la empresa. El peligro es que la

abandonen los empleados más productivos, ya que suelen tener menos
problemas para encontrar trabajo en otro sitio, incluido un competidor.
Ȋȱ ȱǯȱȱȱȱȱȱę£ȱȱ
un contrato laboral con su empleado si concurren una serie de causas
objetivas que determina la ley –económicas, técnicas, organizativas o de
producción– con el objetivo de mantener la viabilidad económica de la
empresa.
III. Que la demanda se ajuste a la oferta. En este caso la empresa únicamente
debe atender a las posibles sustituciones de empleados que causan bajas, utili-
zando para ello bien empleados internos o externos. Asimismo, también debe
ęȱȱàȱȱȱǱȱȱȱȱȱȱȱȱ
personas capacitadas para asumir los puestos clave una vez que estén vacantes.
ȱȱȱȱȱȱęàȱȱȱȱȱȱȱ
y evaluación ȱȱǰȱȱȱȱȱàȱę£ǯȱȱ-
ȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱ-
los como un activo de la empresa. El sistema de información de recursos hu-
manos facilita el control, además de constituir un buen método de evaluación
de los planes o programas establecidos para el ajuste. La recogida de datos y su
àȱȱ£ȱȱȱęȱȱȱęȱȱȱǯȱ
ȱǰȱȱȱĚ¤ȱȱȱȱȱǰȱȱ¢ȱ
ȱ£ǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęàȱȱ
recursos humanos son[22]: a) nivel de personal existente frente a necesidades
establecidas de contratación; b) nivel de productividad frente a objetivos for-
mulados; c) programas implantados frente a planes de actuación; d) resultados
de los programas frente a resultados esperados (por ejemplo, reducción de los
índices de abandono o mejora de los índices de sustitución); e) costes de mano
de obra y de los programas frente a lo establecido en los presupuestos; y f) re-
àȱȱȱǻęǼȱ¢ȱȱȱȱǯ
2.3. Diseño de puestos

El puesto es la unidad de trabajo que un empleado tiene la obligación de
realizar. El diseño de puestos o rediseño de puestos es el conjunto de activida-
ȱȱȱȱàȱȱęàȱȱȱÇęȱȱȱ
interdependientes de puestos con la intención de mejorar la calidad de la ex-
periencia laboral de los empleados y su productividad en el trabajo[23]. Intenta
determinar qué actividades deben colocarse juntas y cómo deben armonizarse
ǽŘŘǾȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ La Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), Mc-
GrawHill, Madrid.
[23] Bowditch, J.L. y Buono, A.F. (1985): ȱȱȱ£ Behavior, John Wiley, New York.
||66
para mejorar el desempeño del trabajador.

El diseño de puestos puede basarse en distintos enfoques. El enfoque me-
canicista, el más antiguo, se basa en las investigaciones de la ingeniería indus-
ȱ¢ȱȱȱàȱÇęǰȱȱĚȱȱȱȱ
¢ǯȱȱȱÇȱȱȱęȱȱȱÛȱ-
doso de la tarea para aumentar la productividad. Defendía la estructuración
ȱȱȱȱȱȱęàȱ¢ȱ£àȱǻ£àǼǯȱ
ȱęàȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱ
innecesarias, para, posteriormente, documentar ‘la mejor forma’ de hacer cada
tarea. De esta manera, el proceso de trabajo se estandariza, lo que conlleva para
cada tarea ejecutar siempre la misma secuencia de actividades y realizarlas de
idéntica forma. En general, se asigna un trabajador a cada tarea, dando lugar a
la especialización. El trabajador ejecuta la tarea de forma repetida. Este proceso
se conoce en la actualidad como estudio de métodos y tiempos.
ȱęàȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ
ęǯȱȱǰȱÇǰȱȱȱȱȱȱȱȱ
evidente de que la habilidad aumenta con la especialización (economías de la
£àǼȱ ¢ǰȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ǯȱ ȱ
suma, la especialización proporciona las siguientes ventajas[24]:
Ȋȱ Aumenta la habilidad del trabajador. Quien realice solamente una acti-
vidad la repetirá más veces que si tuviera que realizar dos o más, por lo
que la habilidad que consigue es mayor.
Ȋȱ Se elimina el tiempo utilizado en cambiar de una herramienta a otra
(cuando se llevan a cabo diversas tareas y cada una requiere una herra-
mienta diferente), ahorrándose, en consecuencia, tiempos improducti-
vos.
Ȋȱ Facilita la invención de maquinaria. Cuanto más sencilla es una tarea,
más fácil resulta diseñar una máquina que pueda ejecutarla. De este
modo, la especialización favorece la sustitución de trabajadores por má-
quinas.
Ȋȱ Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea y, por tanto, se
promueve un aprendizaje rápido. El dominio de una tarea depende de
ȱęȱ¢ȱȱøȱȱȱȱȱǯȱȱ
dividir una tarea en subtareas de manera continuada hasta llegar a nive-
les mínimos, el aprendizaje de la actividad elemental resultante (micro-
tarea), apenas requiere tiempo y esfuerzo, pudiendo incluso dominarse
en algunos minutos.
Ȋȱ ȱȱȱȱȱȱȱÇȱȱ£ǯȱȱ-
[24] Duncan, W.J. (1989): Great Ideas in Management, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
67||
tar por primera vez un nuevo trabajo siempre se cometen errores, que,
lógicamente, representan un gasto. En consecuencia, cuanto más fácil
sea el contenido de la tarea, más fácil será su aprendizaje y menos erro-
res se cometerán.
Ȋȱ ¢ȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱǯȱȱ
división de las tareas en microtareas incrementa la variedad de puestos
de trabajo en la empresa, por lo que los trabajadores tienen más donde
elegir, pudiendo, por tanto, encontrar con mayor facilidad el puesto que
mejor se adapte a sus características o preferencias.
Ȋȱ ȱ£àȱȱȱȱȱȱȱȱàȱȱ
aprendizaje, sino también la sustitución e incorporación de trabajadores,
¢ȱǰȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱęàȱ
alguna.
Ȋȱ
¢ȱȱ¢ȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱ
ȱøȱ¢ȱȱȱǰȱȱȱȱę-
caciones.
Ȋȱ ȱȱ£ȱȱǰȱȱȱȱȱ
sólo se le asigna una tarea, de tal modo que esta no retrasará la realiza-
ción de una segunda actividad mientras se está llevando a cabo.
Existe un punto en el cual aparecen deseconomías humanas como producto
de la división del trabajo. Ello es así porque el diseño de puestos según los prin-
ȱȱȱàȱÇęȱ·ȱȱȱǯȱ
Los trabajos simples y repetitivos generan insatisfacción en el trabajo, lo que pro-
voca retrasos, absentismo y estrés: el ejemplo clásico de una tarea desmotivadora
es el sumamente especializado trabajo en una cadena de montaje, donde cada
trabajador realiza una operación aburrida antes de pasarle el trabajo al siguiente.
Tal especialización, o enfoque mecanicista del diseño de los puestos, constituyó
la práctica prevaleciente durante la mayor parte del siglo XX.
Con posterioridad al enfoque mecanicista, los enfoques motivacionales del
diseño de puestos intentan mejorar las reacciones afectivas y las actitudes de
los empleados, como la satisfacción en el trabajo derivada de la motivación
intrínseca, además de muchos otros resultados de la conducta, como el ab-
sentismo, la rotación de personal y el rendimiento. Entre otros enfoques se
encuentran los siguientes: ampliación horizontal del puesto, enriquecimiento
del puesto, características del puesto y sistema sociotécnico.
ȱȱȱęàȱ¡ǰȱȱȱȱȱ
el incremento del campo de trabajo (número de tareas que el empleado realiza)
con objeto de reducir la naturaleza reiterativa del trabajo y, de este modo, eli-
minar el aburrimiento del trabajador. A esta forma de incrementar el campo de
trabajo se la denomina ampliación horizontal del puesto. Los programas más
||68
conocidos son la extensión del puesto y la rotación de puestos.

La extensión del puesto (o ampliación de las responsabilidades laborales)
combina una serie de tareas en un puesto nuevo y más amplio. Esta técnica
tuvo su origen a mediados de la década de 1940 como respuesta a las quejas
que realizaban los trabajadores acerca de puestos tediosos y excesivamente es-
pecializados[25]. Consiste en ampliar la variedad en el puesto de un trabajador
ȱȱàȱȱȱ£ȱȱęȱǯȱȱ
veces, se la denomina ‘carga horizontal’ del puesto. Sin embargo, cuando se
combinan diversas tareas simples que se dominan con facilidad, los trabajado-
res pueden contemplar que la extensión del puesto es más de la misma rutina
y aburrimiento. En general, se recomienda usar la extensión del puesto como
parte de un enfoque más amplio, en que se apliquen métodos motivacionales
ǰȱ¢ȱǰȱȱÇȱǰȱȱȱȱȱȱ¢ȱę-
cativos en el rendimiento laboral.
En la rotación de puestos, los trabajadores cambian de puesto de forma es-
ȱ ¢ȱ ęǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
empleado, se le asigna otro trabajo, normalmente en el mismo nivel jerárquico
y con requisitos de habilidades similares. Este comportamiento crea una am-
pliación horizontal sin combinar o rediseñar de otra forma los puestos de la
empresa. La rotación de puestos proporciona varias ventajas:
Ȋȱ Familiariza a los trabajadores con varios trabajos de la empresa y les
ofrece la oportunidad de aprender mediante la práctica (aprender ha-
ciendo).
Ȋȱ Proporciona a los trabajadores una variedad de experiencias y desafíos,
con lo que evitan la rutina, promueve la concentración de tareas y actúa
como elemento motivador.
Ȋȱ Facilita la formación de los operarios en una amplia variedad de tareas
y, en consecuencia, además de reducir la monotonía, favorece la sustitu-
ción de unos trabajadores por otros ante diferentes cargas de trabajo en
los diferentes puestos, en períodos de vacaciones o en caso de enferme-
dad y absentismo.
Ȋȱ Permite a los trabajadores conocer y relacionarse con personal de dife-
rentes áreas de la empresa, dotándolos de una visión más general de la
misma, induciéndolos a ayudarse entre sí comunicándose información
sobre los procedimientos de trabajo, solucionando problemas y desarro-
llando ideas de mejora. Asimismo, los trabajadores empiezan a conside-
ǽŘśǾȱ ȱ ŗşŚŚǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ĵȱ ǻ ȱ Ǽǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £àȱ ȱ
combinar las tareas de dos o más operadores de maquinaria en un solo puesto. IBM llamó a esto ampliación
de responsabilidades y descubrió que esta práctica llevaba a una mayor calidad de los productos, a una menor
desocupación de los trabajadores y de las máquinas y que enriquecía el trabajo al introducir variedad y respon-
sabilidades. Véase Walker, C.R. (1950): “The problem of the repetitive job”, Harvard Business Review, 28(3), 54-58.
69||
rar el funcionamiento global de la organización como si se tratase de un

área de interés propio. Por último, hace que resulte más fácil poner en
práctica los pequeños cambios que requieren comunicación y coopera-
ción entre varios centros diferentes.
Ȋȱ Los recién llegados descubren con facilidad actividades susceptibles de
mejora que pasan desapercibidas a las personas con más experiencia en
el puesto, pero acostumbrados a realizarlas de forma rutinaria.
Ȋȱ Se reducen las probabilidades de lesiones, ya que cada trabajador debe
volver a concentrarse en una nueva tarea a lo largo del día de trabajo.
Además, también disminuye la incidencia de lesiones por tensión repe-
titiva.
Como cualquier método, la rotación de puestos tiene sus limitaciones. Incre-
menta los costes de formación y reduce la productividad de los individuos que
rotan entre puestos, ya que inician el aprendizaje del nuevo trabajo. Si se paga a
los trabajadores por unidad de obra o a comisión, pueden ganar más dinero en
algunos puestos y menos en otros, ya que las condiciones de trabajo no son las
mismas para todos los puestos. Los trabajadores, posteriormente, no querrán
rotar fuera del trabajo más valioso. La rotación en el puesto también cuestiona
uno de los principios básicos del diseño del trabajo: asignar los trabajadores a
las tareas que mejor se adapten a sus competencias e intereses. Por otra parte,
algunos empleados desconfían de un sistema de formación que los ubique en
puestos de trabajo que no les gustan o en los que no son buenos. Además, la
rotación de puestos crea interrupciones: los miembros del grupo de trabajo
tienen que ajustarse al nuevo empleado y los supervisores tienen que dedicar
más tiempo a monitorizar el trabajo de los empleados que acaban de cambiar
de tarea.
La rotación de puestos es más común entre los empleados al principio de su
vida laboral. Una explicación puede ser que los más jóvenes están más intere-
sados en aprender nuevas tareas, ya que consideran el aprendizaje de mayor
valor para su carrera profesional que los empleados de más edad. Otra expli-
cación es que la alta dirección puede considerar la rotación de puestos como
ȱàȱ¤ȱęȱȱȱ£ȱȱȱȱȱȱȱȱ
sus carreras (es decir, se obtiene una mayor rentabilidad para la organización
debido a un mayor plazo de amortización).
El enriquecimiento del puesto de trabajo no sólo aumenta el número de ta-
reas que realizan los trabajadores, sino también la profundidad del puesto, al
otorgarles mayor discrecionalidad en su trabajo. Esta técnica es la aplicación
práctica de la teoría de los factores motivacionales de Frederick Herzberg.
La diferencia entre ampliación y enriquecimiento es algo confusa. Los de-
fensores del enriquecimiento del puesto argumentan que la diferencia estriba
||70
en que la ampliación hace una estructuración ‘mayor’ del trabajo (carga de

trabajo horizontal), mientras que el enriquecimiento brinda la oportunidad de
que el empleado crezca psicológicamente a través de la carga vertical. La carga
vertical añade al trabajo actividades que permitan al empleado ser cada vez
¤ȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱǰȱȱȱę-
cación y la organización hasta la evaluación de resultados. Así pues, son ele-
ȱÇęȱȱȱȱǱȱǼȱȱȱȱøȱ
de tareas y de su variedad, b) la concesión de la autonomía en relación con el
ritmo de trabajo, c) el aumento de la responsabilidad sobre la calidad del traba-
jo, d) el aumento del criterio en los métodos del trabajo y e) la libertad para la
terminación de una unidad completa de trabajo[26]. En un puesto enriquecido,
las tareas se organizan de forma que constituyan ciclos de actividad comple-
tos, aumenten la autonomía y responsabilidad del empleado y le proporcionen
retroalimentación para que pueda valorar y corregir su propio desempeño. La
aplicación con éxito del enriquecimiento del trabajo está limitada por la tecno-
logía productiva disponible y por la competencia de los empleados.
En experimentos realizados para enriquecer el trabajo se apreció una me-
jora apreciable en la calidad de la producción, además de un aumento de la
Ě¡ȱȱȱǻȱȱȱȱȱȱȱȱȱÇȱȱ
requiere), mayor facilidad de captación y retención de empleados y aumento
de la satisfacción laboral.
El enriquecimiento del trabajo no está exento de barreras. Una fuente de
resistencia es el determinismo tecnológico, o sea, la creencia de que los trabajos
deben organizarse primero con base en el imperativo tecnológico de la fábrica
y, más adelante, capacitar a la gente para que pueda ejecutar el trabajo en for-
ma apropiada. Otra barrera es de orden económico. Mucho trabajo no puede
ęȱęȱȱȱàȱȱȱȱ¤ȱ¢ȱȱ
la maquinaria. Finalmente, la persistencia de la creencia de los directivos en la
teoría X (la persona no quiere trabajar y, en cuanto puede, se escaquea) evita
que les otorguen autonomía a los trabajadores en el desempeño de su trabajoǽŘŝǾ.
El modelo de las características del puesto de trabajo (Figura 2.2Ǽȱ ęȱ
que los empleados obtienen recompensas cuando saben (conocimiento de los
resultados) que han obtenido personalmente (responsabilidad experimentada)
ȱ ȱ Ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ ęǼǯȱ
Cuanto más presentes estén estos tres estados psicológicos, mayores serán la
motivación, el desempeño y la satisfacción de los empleados y menores su ab-
ǽŘŜǾȱ·ȱǰȱǯ
ǯȱ¢ȱ ǰȱǯǯȱǻŗşŜśǼǱȱȃȱ¢ȱ¢ȱȱȱǱȱ¢ǰȱ
·ȱǰȱǯ
ǯȱ¢ȱ ǰȱǯǯȱǻŗşŜśǼǱȱȃȱ¢ȱ¢ȱȱȱǱȱ¢ǰȱ
costs, and behavioral implications”, Industrial and Labor Relations Reviewǰȱ ŗŞǻřǼǰȱ řŝŝȬřşśȱ ¢ȱ
ǰȱ ǯǯȱ ¢ȱ ǰȱ
ǯǯȱǻŗşŜŞǼǱȱȃȱǰȱȱěǰȱȱ ȱȄǰȱPsychological Bulletin, 69(1), 41-55.
ǽŘŝǾȱ Bolman,
ǰȱ L.Q.
ǯǯȱ y
¢ȱ Deal,
ǰȱ T.E.
ǯǯȱ (1991):
ǻŗşşŗǼǱȱ ȱ £ǯȱ¢ǰȱ ȱ ȱ , Jossey-Bass, San
Francisco.
71||
sentismo y rotación[28].
Figura 2.2. Modelo de características del puesto
Fuente:ȱ
ǰȱ ǯǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻŗşŝŜǼǱȱȃȱȱȱȱȱ Ǳȱ
Test of a theory”, Organizational Behavior and Human PerformanceǰȱŗŜǻŘǼǰȱŘśŖȬŘŝşǯ
En términos generales, podemos describir cualquier puesto de trabajo en tér-

minos de cinco dimensiones fundamentales. Se trata de características comunes,
presentes con grado variable en todos los puestos de trabajo. Tres de esas dimen-
ȱȱȱȱȱȱęȱȱȱȱǱ
Ȋȱ Variedad de habilidades: grado en que el puesto supone que el emplea-
do desempeñe distintas actividades, que exigen el uso de talentos y ha-
bilidades diferentes. El puesto debería exigir que el trabajador empleara
habilidades y aptitudes valiosas.
Ȋȱ Identidad de la tarea: grado en que el puesto precisa que el trabajador
ȱȱȱȱȱęȱȱǯȱȱȱǰȱ
la identidad de tarea es alta cuando la persona trabaja en un producto o
¢ȱȱȱȱȱȱęȱ¢ȱȱȱȱȱ-
gible. El trabajo debería permitir al trabajador percibirlo como un todo y
ȱȱ£ȱ¢ȱȱęǯ
Ȋȱ Importancia de la tarea: grado en que el trabajador considera que la tarea
que realiza tiene para él un valor. Para ello, el trabajo debe producir un
impacto o resultado visible en la organización y en la sociedad. Es más
probable que el trabajador cuya función consiste en revisar los frenos de
ǽŘŞǾȱ
ǰȱ ǯǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻŗşŝŜǼǱȱȃȱȱȱȱȱ Ǳȱȱȱȱ¢Ȅǰȱ

ǰȱ ǯǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻŗşŝŜǼǱȱȃȱȱȱȱȱ Ǳȱȱȱȱ¢ȄǰȱOrganiza-
tional Behavior and Human PerformanceǰȱŗŜǻŘǼǰȱŘśŖȬŘŝşǯ
||72
ȱàȱȱȱȱȱ¤ȱęȱȱȱȱȱȱ
empaquetar fruta.
La responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo se apoya
en la autonomía del puesto, el grado en que el puesto permite que el trabajador
experimente libertad, independencia y discrecionalidad en la programación y
determinación de los procedimientos usados para realizar la tarea. Por último,
el conocimiento de los resultados del trabajo se genera en la retroalimentación
del puesto, que debería proporcionar periódicamente información directa y
ęȱȱȱ£àǯȱȱȱǰȱȱȱȱȱ·¡ȱà-
gico cuando el desempeño ha sido correcto.
El modelo del sistema sociotécnico surge a principios de los años 50, cuando
los investigadores del Instituto Tavistock de Inglaterra intentaron corregir los
fallos en los procedimientos empleados en la minería del carbón en Gran Breta-
ña. Trist y Bamforth[29] estudiaron las consecuencias de introducir en Inglaterra
un nuevo método de extracción de carbón, llamado ‘método del frente largo’,
en el que el carbón se extrae por medio de una hoja automática que lo rebana
por un lado de la veta. El método tradicional requería equipos de obreros auto-
dirigidos, que trabajaban de manera progresiva sobre la veta para picar, cargar
y remover el carbón. La interdependencia y autonomía del equipo provocaba
el desarrollo de unas relaciones emocionales y afectivas muy fuertes entre sus
ǯȱȱȱÇȱ¢ȱȱȱĚȱȱȱȱȱ
mejor sección de excavación, lo que repercutía positivamente en la productivi-
dad y el rendimiento. Esta actitud se aceptaba como normal en la comunidad
y no creaba ningún tipo de tensión social. Cuando se instaló el método del
frente largo, se deshicieron los equipos y los trabajadores fueron colocados en
diferentes puestos a lo largo del nuevo proceso mecanizado para controlar su
funcionamiento. Esta tecnología, además de aislar a los trabajadores, también
creó diferencias de estatus entre los mismos, al diferenciar el tipo de trabajo
que realizaban, lo que provocó frustración. Todas esas circunstancias contribu-
yeron a una caída de la productividad.
Las raíces de la insatisfacción de los mineros descansan en la pérdida de la
interacción social que provocaron los nuevos procesos mecanizados, de modo
que el rendimiento de la mina tan sólo podría mejorarse compensando ese des-
equilibrio. En efecto, después de que se formaran pequeños equipos para el
manejo y el mantenimiento de los grupos de máquinas eléctricas, la producti-
vidad aumentó de forma sustancial. Este hallazgo, junto con resultados simila-
res encontrados en otras empresas investigadas, hizo que los investigadores de
Tavistock formularan una teoría general para explicar cómo podía verse perju-
ǽŘşǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻŗşśŗǼǱȱȃȱȱȱ¢ȱȱȱȱ ȱȱȱ
ǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻŗşśŗǼǱȱȃȱȱȱ¢ȱȱȱȱ ȱȱȱ
ȬĴȄǰȱHuman Relations, 4(1), 3-38.
73||
dicada la productividad del personal si se permitía que únicamente los factores

técnicos modelaran los procedimientos laborales. Además, sugirieron que el
diseño del trabajo que buscaba un equilibrio entre los factores sociales y los tec-
nológicos (diseño sociotécnico) fomentaba el rendimiento y la satisfacción en el
lugar de trabajo. De hecho, los empleados deberían trabajar en equipos que les
permitieran conversar sobre su trabajo mientras cumplen con sus obligaciones.
Hoy en día las empresas han rediseñado sus puestos mediante la introduc-
ción de innovaciones organizativas relevantes. A continuación, nos referiremos
brevemente al empowerment, a los equipos autodirigidos y al diseño de puestos
ȱȱĚ¡ǯ
2.3.1. Empowerment
El empowerment es un proceso que proporciona mayor autonomía a los traba-
jadores al compartir con ellos información pertinente y ofrecerles control sobre
los factores que afectan al rendimiento del trabajo, es decir, consiste en delegar
poder a los empleados, de modo que puedan actuar con más libertad para des-
empeñar sus puestos (Cuadro 2.3Ǽǯȱȱȱȱ¤ȱę£ȱȱempowerment
incluye dos componentes clave: a) los gerentes deben permitir a las personas de
ȱȱȱȱȱȱȱǰȱ¡ȱę£ȱȱ
su capacidad para alcanzar niveles de desempeño elevados, diseñar sus puestos
ȱȱȱ¢ȱǰȱȱȱęȱ¢ȱǰȱ
elogiar el desempeño sobresaliente y alentar a los empleados a responsabilizar-
se de su trabajo; y b) los gerentes deben proporcionar a los trabajadores infor-
mación, recursos, conocimientos y habilidades necesarias para tomar decisiones
adecuadas, así como ofrecerles apoyo social, e incluso emocional[30].
Çęǰȱ ȱ empowerment despierta las siguientes creencias en los
empleados de una empresa[31]:
Ȋȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
ȱȱęǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱ
el éxito de la empresa.
Ȋȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱàȱ
ȱ ęȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
àȱȱȱ¢ȱȱǰȱȱ·ȱȱę-
za de que pueden rendir satisfactoriamente.
Ȋȱ ȱàȱęȱȱȱȱȱȱàȱȱ
ǽřŖǾȱĵ
ĵǰȱ ǯǯȱǻŗşşŜǼǱȱȃȱȱȱȱ¢ȱ Ȅǰȱ¢ȱȱ-
ȱ ǰȱ ǯǯȱǻŗşşŜǼǱȱȃȱȱȱȱ¢ȱ Ȅǰȱ
ment Journal, 39(2), 483-504.
ǽřŗǾȱǰȱ ǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşşŖǼǱȱȃȱȱȱ Ǳȱȱȱȱȱ
ȱǰȱ ǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşşŖǼǱȱȃȱȱȱ Ǳȱȱȱȱȱ
intrinsic task motivation”, ¢ȱȱȱ ǰȱŗśǻŚǼǰȱŜŜŜȬŜŞŗȱ¢ȱĵǰȱ ǯǯȱǻŗşşŝǼǱȱȃ ȱȱ-
ȱȱȱęȱ ȄȱǻřŗȬŜŘǼǰȱȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻǯǼǱȱResearch in Organi-
zational Change and Development, vol. 10, JAI Press, Greenwich.
||74
Cuadro 2.3. Dar autonomía al trabajador
Pocos directivos creen que una fábrica pueda llegar a ‘manejarse a sí misma’ y que un
equipo de trabajadores bien integrado, con reglas de juego claras y adecuados niveles de
GHOHJDFLyQSXHGDREWHQHUUHVXOWDGRVWDQEXHQRVRPHMRUHVTXHORVGHRWUDVSODQWDVHQODV
TXHODVGHFLVLRQHV\ORVSURFHGLPLHQWRVVHGHFLGHQGHVGHODF~SXOD
Pero Lynn Mercer, la directiva de una de las plantas de ensamblaje de Lucent Technolo-
gies, una empresa de alta tecnología de Estados Unidos, no forma parte de esa categoría de
gerentes escépticos. Ella se encoge de hombros cuando le hablan de la supuesta carencia de
iniciativa de los trabajadores o de la necesidad de que los directivos mantengan un alto grado
de control sobre los procedimientos de trabajo. Sus 480 empleados conforman un equipo
autodirigido que nunca ha incumplido una fecha de entrega.
(QODSODQWDGH0HUFHUQRKD\IyUPXODVRPpWRGRVUtJLGRVHOFDPELRHVODFRQVWDQWH3HUR
VXHVWLORGHDGPLQLVWUDFLyQVLJXHFLQFRSULQFLSLRVEiVLFRV
La actitud es más importante que la aptitud: en muchas plantas, el trabajo es de natu-
raleza técnica, pero se puede enseñar. Lo que no se puede enseñar es la iniciativa, la
FXULRVLGDG\HOHVStULWXGHHTXLSR/DVSUXHEDVGHLQJUHVRHVWiQGLVHxDGDVSDUDH[-
cluir a los individualistas o los irritables. Nadie ingresa como empleado permanente:
WRGRHOPXQGRHVXQWHPSRUDOKDVWDTXHGHPXHVWUDVX¿FLHQWHLQLFLDWLYD\FDSDFLGDG
de trabajo en equipo. Los equipos eligen a sus propios líderes en áreas como la ca-
SDFLWDFLyQOD¿MDFLyQGHKRUDULRV\ODVFRPXQLFDFLRQHVFRQRWURVHTXLSRV
/DPLVLyQVHVHxDODGHVGHDUULEDORVPpWRGRVVXUJHQGHVGHDEDMR$XQTXHODGL-
UHFFLyQ¿MDORVREMHWLYRVORVWUDEDMDGRUHVGLVHxDQORVPpWRGRVSDUDDOFDQ]DUORV/RV
equipos cambian constantemente los procesos de manufactura e incluso el diseño
del producto. A estas alturas, usted se preguntará: ¿qué impide que el caos se apo-
dere de la planta?
/DUHWURDOLPHQWDFLyQXQVLVWHPDDELHUWRGHFRPXQLFDFLRQHVTXHH[DOWDORVFDPELRV
SRVLWLYRV\SRQH¿QDORVQHJDWLYRVHVHVHQFLDO7RGRVORVSURFHGLPLHQWRVVHKDFHQ
SRUHVFULWRSHURFXDOTXLHUWUDEDMDGRUSXHGHSURSRQHUFDPELRV³+D\VX¿FLHQWHVFRQ-
troles internos”, dice Mercer. Cualquier retraso se destaca en rojo y el que tiene unos
minutos libres consulta la lista de ‘urgentes’ para ayudar a los responsables de un
pedido retrasado.
Contacto con el cliente: los empleados saben a quién está dirigido cada producto. Los
WpFQLFRVFRQRFHQDORVFOLHQWHVSRUTXH0HUFHUORVHQYtDDODVH[SRVLFLRQHV
+D\TXHUHFRPSHQVDUHOWUDEDMRHQHTXLSRODERQL¿FDFLyQDQXDOTXHSDJD/XFHQW±HQ
HOGHOVDODULR±VHEDVDHQXQDFRPELQDFLyQGHSURJUHVRLQGLYLGXDO\ORJURV
del equipo.
Fuente:ȱĵǰȱǯȱǻŗşşŝǼǱȱȃǶ·ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ-
presa?”, Cinco Días, 11 de marzo, 44.
75||
responsabilidad y pertenencia sobre su actividad, esto es, puede elegir

qué hacer, cómo hacerlo y cuándo llevarlo a cabo.
Ȋȱ Los individuos en los que se ha delegado autoridad creen que pueden
Ěȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱÛȱȱ
trabajo, e incluso los gerentes, escucharán sus ideas.
2.3.2. Equipos autodirigidos

Un equipo autodirigido (autogestionado o de alto rendimiento) es un conjun-
to de empleados que asumen la responsabilidad de la totalidad de un proceso o
segmento de este que proporciona un producto o servicio a un cliente interno o
externo. Se responsabilizan de la fabricación completa de un componente, un pro-
ducto o un servicio. Se integran formalmente en la estructura organizativa, tienen
una larga duración y los empleados se asignan al equipo a tiempo completo. Están
formados por empleados con niveles diferentes de competencias, generalmente
ȱęȱ¢ȱǯȱȱȱȱàȱȱàȱȱĚ¡-
bilidad, sino que infunde a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad y
ȱȱàȱȱȱȱęǯȱȱȱȱȱȱ
dos tipos de competencias: a) técnicas, necesarias para que los individuos puedan
ejecutar funciones múltiples; y b) aptitudes interpersonales y grupales.
Todos los miembros del equipo son conscientes de que tienen un objetivo
común, mantienen una identidad como unidad diferenciada y desarrollan in-
ternamente las normas que permiten regular la actividad que desempeña y las
relaciones entre sus miembros. La dirección de la empresa asigna al equipo unas
tareas estrictas y unos objetivos a alcanzar, delegando en sus miembros la pla-
ęàȱ¢ȱ£àȱȱǰȱ£ǰȱȱȱǰȱȱ-
ción de las tareas, la programación del trabajo, la gestión de la calidad, el control
de los inventarios, la evaluación del rendimiento de cada miembro e incluso la
selección de nuevos integrantes. Dentro de cada equipo no existe una división
nítida del trabajo, sino que, por el contrario, todos los miembros tienen idéntica
responsabilidad, pueden sustituirse unos a otros si es necesario y rotan en sus
tareas. El control y los incentivos se aplican al equipo en su conjunto, no a sus
miembros de forma individual. En consecuencia, el propio equipo debe resolver
ȱȱȱȱȱęȱȱȱęȱȱȱ
algunos de sus miembros.
Su principal ventaja frente al trabajo individual reside en que la interacción
entre los distintos trabajadores provoca que el rendimiento del equipo sea su-
perior a la suma de los rendimientos de cada uno de sus miembros. Además,
se trata de un sistema organizativo que permite mejorar el clima laboral, la
comunicación interna, la integración de los nuevos miembros, la motivación de
los trabajadores y la transmisión de los valores y la cultura de la organización.
||76
Una de las implicaciones de los equipos autodirigidos es que no sólo mo-

ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ
requieren y fomentan la introducción de cambios en la organización de las
tareas, olvidando creencias muy arraigadas sobre autoridad, responsabilidad
e individualismo. Por otro lado, en muchos casos los equipos se utilizan como
catalizadores del cambio.
En contraste, entre las desventajas de este enfoque se mencionan: a) el tiem-
po prolongado para implantarlo (que abarca con frecuencia varios años); b) la
ȱ àȱ ȱ àǲȱ Ǽȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
rotación de puestos; y d) la incapacidad de algunos empleados para adaptarse
a una estructura de equipo.
2.3.3. Diseño de puestos hacia la flexibilidad

ȱ¤ȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱĚ¡ȱǻCuadro
2.4). La seguridad del empleo conlleva un compromiso duradero de la empresa
ȱȱǯȱȱȱęȱȱȱ¤ȱȱȱǰȱ
se preocupan por las mejoras en productividad sin miedo al despido, así como
de integrar al resto de personal en la organización. Cuanto más tiempo trabaja
ȱȱȱȱǰȱ¢ȱ¤ȱȱęàȱȱȱǰȱȱȱ
redunda en una mayor lealtad y entrega. A su vez, probablemente serán em-
pleados con unas relaciones laborales más satisfactorias y cooperativas si saben
que van a estar juntos durante una buena parte de sus vidas[32]. La seguridad del
empleo conlleva, asimismo, que el personal adopte una visión a largo plazo en
su trabajo. Adicionalmente, la reputación de una empresa que evita despedir
empleados se consolida, lo cual supone aumentar la probabilidad de atraer y
retener a trabajadores más valiosos.
La seguridad del empleo está íntimamente relacionada con la formación,
dado que las empresas son más reticentes a invertir en formación si saben que
ȱȱȱȱȱȱȱȱ£àȱȱÇȱęȱ
de tiempo como para recuperar la inversión realizada mediante mejoras en la
productividad[33].
ȱȱȱęȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ
más económico, en el sentido de que atraerá a personal más valioso motivado
por las expectativas que genera una empresa preocupada por sus trabajadores.
La seguridad del empleo hace que se cuide más la contratación, porque la em-
presa sabe que es muy costoso despedir personal. Una contratación más ajusta-
da puede lograr que la fuerza laboral sea más productiva, pues los trabajadores
[32] Maidique, M.A. y Hayes, R.H. (1984): “The art of high-technology management”, Sloan Management Review,
ŘśǻŘǼǰȱŗŝȬřŗǯ
[33] Becker, G.S. (1964):
ȱǱȱȱȱȱȱ¢ȱ ȱȱȱȱ, Na-
tional Bureau of Economic Research and Columbia University Press, New York.
77||
Cuadro 2.4. Flexiseguridad
/DVUHODFLRQHVODERUDOHVGHEHQDIURQWDUHOUHWRGHFRQFLOLDUXQDPD\RUÀH[LELOLGDGODERUDO
H[LJLGDSRUODVHPSUHVDVFRQODQHFHVLGDGTXHWLHQHQORVWUDEDMDGRUHVGHPD[LPL]DUODVH-
JXULGDGHQHOHPSOHR/DÀH[LELOLGDG\ODVHJXULGDGVRQGRVFRQFHSWRVFOiVLFDPHQWHFRQVLGH-
UDGRVDQWLWpWLFRV$KRUDELHQQLODÀH[LELOLGDGHVPRQRSROLRGHODHPSUHVDQLODVHJXULGDGOR
es del empleado. En la actualidad, muchas empresas valoran positivamente mantener unas
UHODFLRQHVODERUDOHVHVWDEOHVFRQHPSOHDGRVDOWDPHQWHFXDOL¿FDGRV3RUVXSDUWHPXFKRV
trabajadores son conscientes de que para poder conciliar su vida laboral y familiar necesitan
IRUPDVPiVÀH[LEOHVGHRUJDQL]DUHOWUDEDMR(VWRVSODQWHDPLHQWRVFRQ¿JXUDQODVEDVHVGHOD
ÀH[LVHJXULGDGWpUPLQRXWLOL]DGRSRUHOVRFLyORJRKRODQGpV$GULDDQVHQVSDUDKDFHUUHIHUHQFLD
DXQWLHPSRDODÀH[LELOLGDG\VHJXULGDGHQHOPHUFDGRODERUDO
7DQWRODÀH[LELOLGDGFRPRODVHJXULGDGVRQFRQFHSWRVPXOWLIXQFLRQDOHVTXHVHSUHVHQWDQ
GHPXFKDVIRUPDV(QVXFRQFHSFLyQWUDGLFLRQDOVXHOHQLGHQWL¿FDUVHODVVLJXLHQWHVGLPHQ-
VLRQDOHVGHODÀH[LELOLGDG
)OH[LELOLGDGQXPpULFDTXHVHUH¿HUHDODFDSDFLGDGGHODHPSUHVDGHDGDSWDUHOYR-
OXPHQGHODPDQRGHREUDDODVH[LJHQFLDVSURGXFWLYDVEDViQGRVHHQODIDFLOLGDGGH
FRQWUDWDFLyQFRQWUDWRVWHPSRUDOHV\GHGHVSLGR
)OH[LELOLGDGGHODMRUQDGDODERUDOTXHSHUPLWHKDFHUIUHQWHDODVH[LJHQFLDVGHODSUR-
GXFFLyQHQFDGDPRPHQWRDWUDYpVGHODRUGHQDFLyQGHOWLHPSRGHWUDEDMR
)OH[LELOLGDGIXQFLRQDOUHIHULGDDODSRVLELOLGDGGHRUJDQL]DUHOWUDEDMRDWUDYpVGHOD
movilidad funcional de los trabajadores, la polivalencia y las rotaciones, así como
ODSRVLELOLGDGGHPRGL¿FDUODVFRQGLFLRQHV\HOFRQWHQLGRGHODUHODFLyQGHWUDEDMR
LQFOX\HQGRODPRYLOLGDGJHRJUi¿FD
)OH[LELOLGDGVDODULDOTXHSHUPLWHUHGXFLURUHHPSOD]DUHOVDODULREDVHFRQODUHWULEX-
FLyQYDULDEOHSRUSURGXFWLYLGDGRUHQGLPLHQWR
([LVWHQFXDWURIRUPDVGHVHJXULGDG(QSULPHUOXJDUODVHJXULGDGHQHOSXHVWRGHWUD-
EDMRVHJXULGDGGHOHPSOHRUHIHULGDDODSURWHFFLyQ\ODRFXSDFLyQGHOSXHVWRHQODPLVPD
HPSUHVD\TXHSXHGHH[SUHVDUVHPHGLDQWHQRUPDVFRQWUDHOGHVSLGR(QVHJXQGROXJDUOD
seguridad en el empleo, que implica la seguridad de seguir empleado, aunque no necesaria-
PHQWHHQODPLVPDHPSUHVD6HUH¿HUHVREUHWRGRDODFDSDFLGDGRH[SHFWDWLYDGHFRQVHJXLU
XQQXHYRHPSOHRIXQGDPHQWDOPHQWHDWUDYpVGHSROtWLFDVDFWLYDVGHHGXFDFLyQIRUPDFLyQ
y mercado de trabajo. En tercer lugar, la seguridad de los ingresos se relaciona con tener
JDUDQWL]DGRVXQRVLQJUHVRVHQFDVRGHGHVHPSOHRHQIHUPHGDGRDFFLGHQWH\VHH[SUHVDD
WUDYpVGHORVVLVWHPDVS~EOLFRVGHWUDQVIHUHQFLDGHLQJUHVRVFRPRORVVLVWHPDVGHSUHVWD-
FLRQHVHFRQyPLFDV\SRUGHVHPSOHR3RU~OWLPRODVHJXULGDGFRPELQDGDLQFOX\HODVSRVLEL-
lidades disponibles de combinar la vida laboral y privada (por ejemplo, mediante programas
GHMXELODFLyQEDMDVSRUPDWHUQLGDGWUDEDMRQRUHPXQHUDGRHQVHFWRUGHOYROXQWDULDGRHWF
Como fácilmente se puede advertir, caben diversas combinaciones entre esas distintas di-
(Continúa...)
||78
Cuadro 2.4. Flexiseguridad (...Continuación)
PHQVLRQHVGHODÀH[LELOLGDG\GHODVHJXULGDG\GHHOODVVHGHULYDUiXQGHWHUPLQDGRPRGHORGH
ÀH[LVHJXULGDG$OJXQDVGHODVFRPELQDFLRQHVUHSUHVHQWDQFRPSHQVDFLRQHVHQHOVHQWLGRGH
TXHXQQLYHOPiVHOHYDGRGHVHJXULGDGHQHOSXHVWRSRUHMHPSORLPSOLFDUiXQDPHQRUÀH[LEL-
OLGDGQXPpULFD\YLFHYHUVD6LQHPEDUJRHOQH[RÀH[LELOLGDGVHJXULGDGWDPELpQSXHGHUHÀHMDU
relaciones de apoyo mutuo o complementarias. Así, la seguridad en el puesto puede provocar
TXHORVHPSOHDGRVVHDQOHDOHVDODHPSUHVD\TXHLQYLHUWDQHQFDSLWDOKXPDQRHVSHFt¿FRSDUD
HOODDXPHQWDQGRGHHVWDIRUPDODÀH[LELOLGDGIXQFLRQDOLQWHUQD
(OPRGHORGHOPHUFDGRODERUDOGDQpVVXHOHGHVFULELUVHFRPRXQWULiQJXORGRUDGRGHÀH[LVH-
JXULGDG6HEDVDHQUHDOLGDGHQWUHVSLODUHVODÀH[LELOLGDGDODKRUDGHFRQWUDWDU\GHVSHGLUODDOWD
SURWHFFLyQVRFLDOSDUDORVGHVHPSOHDGRV\XQDSROtWLFDGHIRUPDFLyQ\UHLQVHUFLyQODERUDOPX\DF-
WLYD/DPRYLOLGDGPHGLGDHQWpUPLQRVGHPRYLOLGDGSURIHVLRQDOFUHDFLyQGHHPSOHRGHVWUXFFLyQ
GHHPSOHR\RFXSDFLyQPHGLDGHORVWUDEDMDGRUHVGDQHVHVHVH[WUDRUGLQDULDPHQWHHOHYDGDHQ
XQDFRPSDUDFLyQLQWHUQDFLRQDO(VWHHOHYDGRQLYHOGHPRYLOLGDGVLQGXGDHVWiOLJDGRDOUHODWLYD-
PHQWHPRGHVWRQLYHOGHSURWHFFLyQGHSXHVWRVGHOPHUFDGRODERUDOGDQpV2WURPRWLYRSRGUtDVHU
WDPELpQODPD\RUGLVSRVLFLyQDDVXPLUULHVJRVHQWUHORVWUDEDMDGRUHVGHELGRDODUHGGHVHJXULGDG
VRFLDOJHQHUDO$SHVDUGHWHQHUXQRGHORVQLYHOHVGHSURWHFFLyQGHSXHVWRVGHWUDEDMRPiVEDMR
HQWUHORVSDtVHVGHOD2&'(HQWUHORVWUDEDMDGRUHVGDQHVHVH[LVWHODVHQVDFLyQGHXQDHOHYDGD
VHJXULGDGHQHOHPSOHR8QHVWXGLRGHO(XUREDUyPHWURKDVHxDODGRTXHDXQDPD\RUtDGHPiVGHO
70 por 100 de los daneses les parecía que era bueno cambiar de trabajo cada pocos años. Esto
contrasta con un nivel de menos del 30 por 100 en países como Austria, Alemania y Polonia. Inclu-
so aunque la tasa de desempleo sea baja desde una perspectiva internacional, Dinamarca prác-
ticamente tiene el récord en el porcentaje de empleados a los que cada año afecta el desempleo
y que reciben prestaciones por desempleo o asistencia social. Sin embargo, la mayoría de estos
desempleados se las arregla para encontrar la forma de volver a trabajar. Como indicio, la tasa de
GHVHPSOHRGHODUJDGXUDFLyQFRPRSRUFHQWDMHGHODSREODFLyQDFWLYDIXHGHOSRUHQ
comparada con el 3,6 por 100 en toda la UE-27. Aquellos que se convierten en desempleados de
ODUJDGXUDFLyQWHUPLQDQHQHOJUXSRREMHWLYRSDUDODSROtWLFDDFWLYDGHOPHUFDGRGHWUDEDMRTXHOHV
ayuda a volver a encontrar trabajo. Como resultado de las medidas activas, los participantes en
GLVWLQWRVSURJUDPDVSRUHMHPSORIRUPDFLyQODERUDO\HGXFDFLyQDVFLHQGHQGHFDWHJRUtD\SRU
tanto, mejoran sus posibilidades de conseguir trabajo.
Fuente:ȱǰȱ ǯȱǻŘŖŖŞǼǱȱȃ¡ǯȱǶȱȱȱȱȱȱȱ
mercado laboral en Europa?”, Boletín Económico de ICEǰȱŘşśŖǰȱŗŜȱȱřŗȱȱǰȱŗŝȬŘŚǯ
tienen más que perder si se les despide[34]. Finalmente, una relación a largo
plazo proporciona a los gerentes más tiempo para conocer las habilidades, los
hábitos de trabajo, los intereses y las competencias de los empleados[35].
ǽřŚǾȱě
ěǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱThe
ȱǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱ Human Equation, Harvard Business School Press, Boston.
ǽřśǾȱ ¢ǰȱ ǯǯǰȱ ǰȱ ǯǯǰȱ ǰȱ ǯǯȱ ¢ȱ Ĵǰȱ
Ĵȱǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖřǼǱȱ Designing Organizations to Create Value, Mc-
GrawHill, New York.
79||
Sin embargo, en el entorno actual una empresa no puede prometer un empleo

estable de por vida, es decir, no despedir nunca no es una política acertada, aun-
que sí lo es el compromiso de no despedir salvo circunstancias muy concretas,
como las situaciones de grave riesgo para la supervivencia de la propia empresa
o la falta de disciplina o rendimiento del trabajador.
ȱĚ¡ȱȱȱȱȱȱęȱȱ-
ȱ£ȱȱǰȱȱęȱȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱ-
sario: por ejemplo, ayudar en los incrementos estacionales o esporádicos de la
demanda o sustituir a los trabajadores enfermos o en un período de vacaciones.
Esto conlleva pagar a los trabajadores por sus competencias, lo que aumenta el
coste de la mano de obra. Por ejemplo, la Goodyear Tire and Rubber Company
de Akron (Ohio) creó una escuadra ligera de 500 trabajadores (el 5 por ciento de
ȱǼȱȱȱȱàȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱ
que rotaran por toda la fábrica según fuera necesario. El objetivo de la empresa
no era simplemente cubrir los huecos que surgieran en las líneas de producción,
ȱ·ȱ£ȱȱȱ¡ȱȱęȱȱȱ¡-
tentes en las operaciones[36]ǯȱȱ¢ȱȱȱàȱȱȱĚ¡-
ȱȱȱÛȱȱǱȱȱȱǰȱȱĚ¡ȱȱ
Ě¡, trabajadores a tiempo parcial, compartir el puesto y teletrabajo.
En la semana comprimida se acorta la cantidad de días laborales, alargando
el número de horas que se trabaja cada día. Los empleados tradicionalmente tra-
bajan 8 horas al día, 5 días a la semana durante una jornada semanal de 40 horas.
La semana laboral comprimida permite al trabajador, por ejemplo, acumular 10
horas al día durante 4 días, lo que se conoce popularmente como ‘jornada 4/40’.
La semana laboral comprimida presenta varias ventajas. El ajuste de horarios
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱàȱÇęǰȱȱȱȱ
la semana laboral estandarizada, reduce los tiempos de arranque y de parada
y, con frecuencia, permiten obtener una mayor producción semanal. Los indi-
ȱȱȱęȱȱȱȱřȱÇǰȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱ
ocio, la oportunidad de tener un segundo trabajo, más tiempo para la vida fami-
liar, etc. En este sentido, la jornada tiene un efecto positivo sobre la vida familiar
y el hogar, así como sobre el ocio y el tiempo libreǽřŝǾ. Por otra parte, disminuye el
absentismo, mejora la satisfacción en el puesto y aumenta la productividad labo-
ral[38]. Entre los efectos negativos se encuentran[39]: a) cansancio y disminución de la
productividad de los trabajadores en las últimas horas del día, b) empeoramiento
[36] Piore, M.J. y Sabel, C.F. (1984): The Second Industrial Divide. Possibilities for Prosperity, Basic Books, New York.
ǽřŝǾȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŞŝǼǱȱȃȱȱ ȱ ȱȱ£ȱǱȱȱȱȬ
ǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŞŝǼǱȱȃȱȱ ȱ ȱȱ£ȱǱȱȱȱ-
titudinal outcomes”, ¢ȱȱȱ ǰȱŜǻŗǼǰȱŜŗȬŝŚǯ
ǽřŞǾȱ ǰȱ ǯǯǰȱ ǰȱ ǯǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯǯȱ ǻŗşŞŝǼǱȱ ȃȱ ȱ Ǳȱ ȱ ę
ęȱ
ȱȱ Ȭ¡Ȭ
Ȭ¡-
ments”, Personnel Psychology, 40(2), 215-242.
ǽřşǾȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŝŞǼǱȱȃȱȱȱȱ ȱ Ȅǰȱ
ǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŝŞǼǱȱȃȱȱȱȱ ȱ ȄǰȱPersonnelǰȱśŜǻŗǼǰȱŝřȬŝŝǯ
||80
del servicio al cliente, c) falta de predisposición para trabajar jornadas más largas
si hay necesidad de cumplir con una fecha de entrega y d) baja utilización de los
equipos. Una importante barrera para la puesta en práctica es la regulación de las
horas extraordinarias.
ȱȱȱȱȱȱȱøȱÇęȱȱȱȱȱ
semana, pero están en libertad de variar esos horarios dentro de ciertos límites, se
ȱȱȱȱĚ¡ȱȱĚ¡. Durante un número designado de ho-
ras (horario central) todos los empleados deben estar en sus puestos, pero las horas
ȱǰȱàȱ¢ȱ£ȱȱĚ¡ȱǻȱȱĚàǼǯȱȱȱ
de accidentes de trabajo Asepeyo[40], con más de 4.500 personas contratadas, tiene
ęȱȱȱȱȱŗŖȱȱśȱȱȱǯȱȱàȱȱȱȱȱ
trabajadores comienzan su jornada entre las 8 y las 10 y la terminan entre las 5 y las
ŝǯȱǰȱȱȱȱȱ£ǰȱȱȱŘȱ¢ȱȱŚǰȱȱ£ȱȱ
dos horas o conformarse con una y salir más temprano (Figura 2.3). Aun cuando
los trabajadores tienen la opción de variar la hora de entrada y salida, la realidad
es menos dramática que las posibilidades. Después de la introducción del horario
Ě¡ǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
más tarde que anteriormente y el promedio de la hora de salida fue de 22 minutos
después[41]. Por otra parte, Narayanan y Nath[42] examinaron el impacto del horario
Ě¡ȱȱȱȱ£Ǳȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱǯȱ
ȱȱȱàȱȱȱȱȱĚ¡ȱęȱȱȱȱ
ȱȱȱȱ¤ȱ¤ȱĚ¡ȱȱȱǯȱ
ȱȱǰȱȱȱȱȱĚ¡ȱȱ£ȱȱ-
ma informal que ya tenían en la empresa.
ȱŘǯřǯȱ
ȱĚ¡
ǽŚŖǾȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȱȱĚ¡ȱȱȱȱȄǰȱCinco DíasǰȱŘŗȱȱ£ǰȱŚŜȬŚŝǯ
ǽŚŗǾȱǰȱǯȱǻŗşŞŗǼǱȱȃȱȱȱĴ
ǰȱǯȱǻŗşŞŗǼǱȱȃȱȱȱĴȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ
ȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ
ȱĚ¡ȄǰȱPersonnel PsychologyǰȱřŚǻŚǼǰȱŞŗŝȬŞŘŘǯ
ǽŚŘǾȱ¢ǰȱǯ ǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşŞŘǼǱȱȃ
ȱȱȱȱȱȱĚ
¢ǰȱǯ ǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşŞŘǼǱȱȃ
ȱȱȱȱȱȱĚ¡ȄǰȱIndustrial
ȱ¡Ȅǰȱ Relations, 21(2),
216-230.
81||
ȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱȱȱĚ¡ȱȱȱ-
cir el absentismo, disminuye los gastos de horas extras, mejora el clima laboral
y aumenta la productividad[43]. Los problemas con los compromisos familiares,
el ocio, otros trabajos, el transporte y el estrés se pueden aliviar mediante los
ȱ Ě¡ǯȱ ȱ ȱ ¤ȱ ȱ ǰȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ
de trabajo comienza con la llegada. El retraso sólo cuenta si el trabajador llega
después del inicio del horario central. El Ě¡ también tiene sus desventajas:
Ǽȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱ
ǼȱȱàȱȱȱȱȱǰȱǼȱȱȱęȱȱ
alguien con una habilidad particular no está disponible, d) vuelve más difícil y
ȱȱęàȱ¢ȱȱȱ¢ȱǼȱȱȱȱȱȱȱȱ
su semana de trabajo si han de controlar a todo su personal.
Existen algunos puestos en los que el Ě¡ no es posible por la interde-
pendencia entre las tareas. Así, tales programas no son comunes en las orga-
nizaciones de producción debido a que la interdependencia entre los trabaja-
dores de línea y las operaciones de proceso continuo provocan que la ausencia
ȱȱȱȱȱÇę[44]. Tampoco resulta viable
para trabajos en los que el servicio exhaustivo exige que los empleados estén
en sus puestos a determinadas horas (recepcionistas, vendedores de tiendas
ǰȱǯǼǯȱȱ¡ȱȱȱȱȱȱȱȱĚ¡ȱ
ęȱȱȱ[45], es bastante posible que sea perjudicial para el fun-
cionamiento de los equipos. Si los empleados deben trabajar como un equipo,
ȱȱ£ȱȱȱȱȱĚ¡ȱȱȱȱ
continuidad del equipo.
Las cuentas de tiempo autorizan que, a lo largo de un cierto período de
tiempo, un empleado pueda trabajar más o menos horas de lo que contempla
su contrato, acumulando un saldo positivo o negativo de horas que posterior-
mente equilibra con horas extra o tiempo libre. Esta opción permite adaptarse
a los picos de producción que demande el mercado y compensa las horas extra
aprovechando momentos de menor carga de trabajo.
Los trabajadores a tiempo parcial trabajan menos tiempo que los trabaja-
dores de plantilla a tiempo completo y reciben muchas menos prestaciones
sociales, lo cual supone al empresario ahorros sustanciales. Tradicionalmente,
en España los trabajadores a tiempo parcial desarrollan su actividad en el sec-
tor servicios y se ven obligados a ello por carecer de alternativas en el mercado
ǽŚřǾȱ ǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŞŗǼȄě

ȱ ǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŞŗǼȄěȱȱĚ¡ȱȱ¢ȱĴȱȱǱȱȱęȱ¡-
ȱȱȱĚȱ¡ȱȱ¢ȱĴȱȱȱǱȱȱęȱȱ¡Ȭ
periment”, ¢ȱȱȱǰȱŘŚǻŚǼǰȱŝŘşȬŝŚŗǯ
[44] Landy, F.J. y Conte, J.M. (2004): ȱȱȱŘŗȱ¢ǯȱȱȱȱȱȱ£ȱ¢-
chology, McGrawHill, New York.
ǽŚśǾȱ Ĵ
ȱ Ĵǰȱǯ
ǯǰȱ ¢ǰȱǯ ǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱ¡ȱȱ,
ȱǰȱǯ
ǯǰȱ ¢ǰȱǯ ǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱ John Wiley, Chichester.
||82
laboral. El contrato a tiempo parcial puede ser también una exigencia de per-
ȱ ¢ȱ ęǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
considerarse un modo de compartir el puesto.
Compartir el puesto es la práctica de tener a dos o más personas que se re-
partan una semana de 40 horas de trabajo entre ellas. Quienes comparten un
puesto suelen trabajar tres días a la semana con un día de superposición para
realizar extensos intercambios personales. El empleador también puede pro-
gramar el trabajo para ajustarlo a los momentos de carga máxima diaria en el
trabajo. Este tipo de programación puede ser atractivo para personas con hijos
en edad escolar que quieren trabajar, pero no aceptan las exigencias y proble-
mas de un puesto de tiempo completo. En general, compartir puestos se adapta
a las necesidades familiares en las que uno o ambos cónyuges desean trabajar
sólo por horas. También se adapta a las necesidades de los trabajadores de más
edad, que desean retirarse de manera gradual o abreviar su semana de trabajo.
Asimismo, compartir puestos también puede limitar los despidos en tiempos
de crisis. Quienes comparten un puesto generalmente tienen mejores niveles
de asistencia que los empleados regulares de tiempo completo, ya que los em-
pleados tienen tiempo durante la semana para sus necesidades personales.
Sin embargo, compartir puestos también causa varios problemas. Quizás los
empleadores no desean que dos trabajadores hagan el trabajo de uno, ya que
el tiempo requerido para orientar y capacitar al segundo empleado constituye
una carga adicional. Puede que tampoco quieran distribuir las prestaciones
sociales entre dos personas que trabajan por horas. Este problema se elimina
permitiendo que los interesados paguen la diferencia que supone el seguro
médico (o de vida) para un empleado a tiempo completo y la cantidad a pro-
rratear que el empleador de otro modo pagaría por un empleado por horas.
Sin embargo, el principal inconveniente desde la perspectiva de la dirección es
encontrar parejas de empleados compatibles que puedan coordinar con éxito
las complejidades de un solo trabajo. La clave para que funcione el puesto de
trabajo compartido es una buena comunicación entre los asociados, quienes
utilizan varias formas para estar en contacto: llamadas telefónicas, actualiza-
ciones por escrito, correo electrónico y correo de voz.
ȱȱǻȱȱǼȱȱȱ£ȱȱȱȱęȱȱ
menos dos días por semana las tareas que generalmente se ejecutan dentro de
la misma usando diversas tecnologías de la información que suele proporcio-
nar la empresa. No obstante, el teletrabajador cuenta con un espacio físico en la
empresa y, por lo tanto, con un compromiso de presencia física (Cuadro 2.5).
Los empleados suelen recibir y enviar trabajo desde su hogar por vía telefónica,
fax o un modem que conecte el ordenador del hogar con el ordenador central
ȱȱęǯȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱ
83||
Cuadro 2.5. Teletrabajo
(VXQDRSFLyQSRFRH[WHQGLGDHQQXHVWURSDtVSHURHPSLH]DDFDODUHQWUHORVTXHQHFH-
VLWDQXQKRUDULRPiVÀH[LEOH6yORHOGHORVWUDEDMDGRUHVHVSDxROHVVHDFRJHDpOSHUR
HVWD SRVLELOLGDG HVWi PX\ H[WHQGLGD HQ (VWDGRV 8QLGRV R HO QRUWH GH (XURSD SRU
ejemplo, en Finlandia, un 17%). Lo mejor de trabajar desde casa es que permite conciliar la
vida laboral con la familiar, nos hace más productivos y le ahorramos costes a la empresa. A
SHVDUGHWRGRHVWRSDUDHOGHORVGLUHFWLYRVD~QQRHVXQDRSFLyQSHUVRQDODXQTXHVt
KD\PXFKRVTXHDSXHVWDQSRUTXHVXVHPSOHDGRVVHDFRMDQDHVWDIyUPXOD
3HURWHOHWUDEDMDUQRHVWDQIiFLOFRPRSDUHFH/RVH[SHUWRVDFRQVHMDQPDUFDUVHXQKR-
UDULRDFRQGLFLRQDUXQDKDELWDFLyQGHVXFDVDFRPRGHVSDFKR\RUJDQL]DUHOGtDDGtDFRPR
HQODR¿FLQD(VHVHQFLDOTXHDGTXLHUDXQDVUXWLQDV6LKDGHFLGLGRTXHOHKDOOHJDGRODKRUD
GHWHOHWUDEDMDUH[SOLTXHDVXMHIHODVUD]RQHVGHSHVRTXHOHKDQKHFKRWRPDUHVDGHFLVLyQ
Normalmente tienen que ver con la imposibilidad de conciliar, los largos desplazamientos que
WLHQHTXHDVXPLUGHVGHVXFDVDDOWUDEDMR\ODIRUPDFLyQ3XHGHTXHDOJXQDVGHHVWDVVHDQ
las suyas:
Los españoles gastamos 40 horas al mes en desplazamientos. Este es un buen mo-
tivo para apuntarse a esta forma de trabajar. Puede que usted sea de los que vive a
NLOyPHWURVGHVXWUDEDMR6LHVDVtSODQWHHDODHPSUHVDODSRVLELOLGDGGHWUDEDMDU
desde casa. Usted será más productivo porque evitará la angustia que provocan los
atascos diarios y sus jefes notarán la diferencia.
/D2&'(GHQXQFLyHODxRSDVDGRD(VSDxDSRUTXHHQQXHVWURSDtVD~QUHVXOWDPX\
GLItFLOFRQFLOLDUVREUHWRGRVLHVXVWHGPXMHU/DWDVDGHRFXSDFLyQGHODVPXMHUHV
españolas es del 53% frente al 59% de media de la OCDE. Si este es su caso, puede
TXHVXHPSUHVDWHQJDSROtWLFDVGHFRQFLOLDFLyQ\TXHHOWHOHWUDEDMRHVWpHQWUHHOODV
/DIRUPDFLyQHVRWUREXHQDUJXPHQWRVLTXLHUHWHOHWUDEDMDU6XHPSUHVDYDORUDUiVX
esfuerzo y usted será mejor profesional cuando decida incorporarse de nuevo a su
R¿FLQDVLHVTXHHOWHOHWUDEDMRQROHHQJDQFKDGHSRUYLGD
Fuente: Viaña, E. (2012): “El teletrabajo es lo mío”, www.expansion.com , 22 de agosto.
les exigen un mínimo de antigüedad. Los empleados que trabajan en casa ne-
cesitan un adecuado contexto laboral para su confort y seguridad, incluyendo
ȱàȱǰȱȱȱęȱ¢ȱǯȱȱ-
bajadores necesitan tener estrictos hábitos de trabajo y la capacidad para saber
cuándo dejar el trabajo y dirigir la atención hacia los asuntos personales. El
teletrabajo está especialmente indicado para empleados autodisciplinados, con
buena capacidad para la gestión del tiempo y que requieran una supervisión
mínima, además de disfrutar de cierto grado de estabilidad personal y familiar.
||84
ȱȱȱ·ȱȱę£ȱȱȱȱȱȱȱȱ
rendimiento.
ȱȱęȱȱÇȱȱȱ¤ȱȱȱȱ-
bajo: tareas rutinarias de tratamiento de información, actividades móviles y
profesionales y otros trabajos intensivos en conocimiento. Escritores, aboga-
dos, analistas y empleados que pasan la mayor parte de su tiempo delante de
un ordenador o al teléfono son candidatos naturales para el trabajo a distancia.
Entre las ventajas personales del trabajo a distancia se incluyen la ausencia de
las distracciones del centro de trabajo, menor tiempo y gasto de dinero en trans-
ǰȱĚ¡ȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ
entorno de trabajo más adecuado, la disminución de los gastos por vestimenta,
la oportunidad de dedicar más tiempo a la familia e incluso la posibilidad de
cuidar de los hijos en casa. Además, no se necesita cumplir con determinados
formalismos que deberían respetarse dentro de la empresa. La incidencia del
trabajo a la hora de decidir la ubicación del domicilio es menor. Entre las ventajas
para la empresa, se cuentan mejoras de la productividad, menores necesidades
ȱȱȱęǰȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱ-
dores, la oportunidad de contratar a empleados clave que trabajan desde una
ciudad distante, una mayor lealtad de los empleados porque el empleador ‘hizo
ȱ£ȱȂȱȱęȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱ
empleados con impedimentos o enfermedades crónicas[46]. Algunos incluso se
sienten inclinados a dedicar más tiempo y esfuerzo a cambio de la comodidad de
trabajar en el hogar. También entraña ventajas para la sociedad, ya que se reduce
ȱ¤ęȱÇȱ¢ȱȱàȱ¢ȱȱȱàȱȱ-
nas que no pueden trabajar fuera de casa.
Sin embargo, el teletrabajo no elimina la necesidad del servicio de cuidado
de los niños porque rara vez es posible simultanear las responsabilidades del
trabajo y el cuidado de los más pequeños en casa. Para cumplir las fechas lími-
te y llevar a cabo las tareas que no se pueden terminar durante la jornada de
trabajo normal, algunos trabajan horas extras no pagadas. El aislamiento de los
Ûȱȱȱȱȱȱęȱȱǯȱȱ-
secuencia del aislamiento físico, los trabajadores a distancia pueden sentirse sin
contacto con sus redes sociales habituales, incapacitados para experimentar el
estímulo intelectual de sus compañeros de trabajo, alejados de los canales de co-
municaciones informales y aislados de muchas fuentes de apoyo social. Cuando
los empleados están fuera de onda, pueden perder oportunidades de conseguir
nuevos encargos, de competir por puestos de trabajo vacantes, de trabajar con
otros compañeros y estar al día de los últimos avances. El teletrabajo también
presenta carencias para las empresas, tales como: a) grandes desembolsos ini-
[46] Goodrich, J.N. (1990): “Telecommuting in America”, Business HorizonsǰȱřřǻŚǼǰȱřŗȬřŝǯ
85||
ciales para adquirir los equipos que necesita el teletrabajador, b) inseguridad de

ȱȱȱȱǰȱǼȱęȱȱȱ¢ȱȱ
su trabajo y d) responsabilidad de asegurar la salud y seguridad del lugar de
trabajo de los empleados. Aunque la gerencia no puede vigilar constantemente
a los empleados en sus casas, debe asegurarse de que comprendan cuáles son
las técnicas apropiadas para usar los equipos. Además, si ocurren accidentes o
lesiones, los empleados deben conocer las reglas necesarias para informarles.
ȱ£ȱȱ£ȱ¤ȱȱ·ȱȱȱȱǰȱȱęȱ
virtual, para describir a los empleados que trabajan desde su propia casa de
forma permanente. Los trabajadores virtuales carecen de una ubicación física
en las instalaciones de la empresa y desarrollan sus tareas sobre la base de unos
objetivos propuestos, aunque bajo total libertad de organización personal.
Web
ĴǱȦȦ ǯȬ ǯȦǯ. Formularios utilizados en la
àȱ ȱ ȱ ȱ ¢ǰȱ ǰȱ ȱ ȱ ęàȱ ¢ȱ ȱ ȱ
diseño y análisis de puestos.
1. Valore la importancia del análisis del puesto de trabajo dentro del pro-
ceso global de dirección de recursos humanos. Escriba un ensayo aportando
razones para su respuesta.
2. Realice el análisis de un puesto de trabajo siguiendo como guía el cues-
tionario que se proporciona. Use el cuestionario para hacer la entrevista y de-
terminar las principales responsabilidades de los puestos y los conocimientos
y habilidades que este requiere, así como las características personales para
su desempeño. Después de la entrevista, redacte la descripción del puesto de
trabajo.
A. Responsabilidades y deberes del puesto
1. Nombre del puesto.
2. Nombre del departamento y sección.
3. Nombre del puesto del supervisor más inmediato.
4. 'HVFULSFLyQ GH ORV GHEHUHV GHVFULED ORV GHEHUHV FRQ HO VX¿FLHQWH
detalle para proporcionar una exacta descripción del trabajo).
a) Proporcionar una descripción general de los propósitos del puesto.
E¢&XiOHVVRQORVSULQFLSDOHVUHVXOWDGRVTXHVHREWLHQHQ"
c) Describir las tareas y deberes que se realizan diaria, semanal y
mensualmente.
d) Describir las tareas que se realizan irregularmente.
5. Relacione algunas máquinas, herramientas, instrumentos, equipa-
||86
mientos, materiales y otras ayudas que utilice el trabajo. Indicar el

porcentaje de tiempo de uso.
6. Describa la naturaleza de las responsabilidades no relacionadas con
personas: dinero, maquinaria, equipamiento, etc. ¿Qué pérdidas mo-
QHWDULDVSXHGHQRFDVLRQDUVHHQFDVRGHHUURU"
7. ¢4XpWLSRGHLQIRUPHVSUHSDUDFRPRSDUWHGHVXWUDEDMR"¢&XiQGR
ORVSUHSDUD"
8. ¢&XiOHVODIXHQWHGHLQVWUXFFLRQHVHQVXWUDEDMRRUDOHVRHVFULWDV"
9. Describir la naturaleza y frecuencia de la supervisión recibida.
10. ¢&yPRVHUHYLVDH[DPLQDRYHUL¿FDHOWUDEDMR"
B. Relaciones
1. ¢&XiQWRVHPSOHDGRVHVWiQGLUHFWDPHQWHEDMRVXVXSHUYLVLyQ"¢&Xi-
OHVVRQORVQRPEUHVGHORVSXHVWRVVXSHUYLVDGRV"
2. ¿Tiene autoridad total para contratar, despedir, evaluar y transferir
HPSOHDGRVEDMRVXVXSHUYLVLyQ"([SOtTXHOR
3. ¿Qué relaciones requiere con otros departamentos o personas para
OD UHDOL]DFLyQ GH VX WUDEDMR" 'HVFULED OD QDWXUDOH]D \ H[WHQVLyQ GH
esos contactos.
C. Condiciones de trabajo
1. Describa las condiciones actuales de su trabajo en términos de su
localización y temperatura, ruido, humos, polvo, etc. Indique el grado
y frecuencia de exposición a las condiciones ambientales señaladas.
2. Describa algunos peligros o riesgos en su puesto de trabajo.
'&XDOL¿FDFLyQGHOSXHVWR
1. Describir los tipos de trabajos o experiencias previas necesarias para
realizar satisfactoriamente el trabajo.
2. ¢&XiQWDH[SHULHQFLDSUHYLDVHUHTXLHUH"
3. ¿Qué clase de conocimientos y habilidades son necesarios para rea-
OL]DUHOWUDEDMR"
4. ¢&XiOHVHOQLYHOPtQLPRGHIRUPDFLyQTXHVHQHFHVLWD"
5. ¿Hay alguna habilidad física especial o destreza humana que se re-
TXLHUDHQHOWUDEDMR"
6. ¿Requiere alguna licencia, permiso, registro, etc., especial para po-
GHUGHVHPSHxDUHOWUDEDMR"
3. Una peluquería de una ciudad pequeña dispone de un personal for-
mado por cinco personas: a) el propietario (también peluquero, que hace, a
su vez, funciones comerciales) y b) cuatro personas más que trabajan en la
peluquería. Últimamente se ha detectado una gran caída de la facturación
PHQVXDO3RUHOORHOSURSLHWDULRSODQL¿FDXQDUHXQLyQFRQWRGDVODVSHUVRQDV
que integra la empresa para analizar los problemas a que se enfrentan. Llegan
87||
a la siguiente conclusión: a) a la gente le cuesta mucho pagar la peluquería,

si bien a los clientes de los sábados no les importa; b) los que han dejado de
venir quizás no lo hubieran hecho a un menor precio, pero tienen gran libertad;
FJHQHUDOPHQWHODJHQWHVyORSLGHFRUWDUODYDU\SHLQDU\GODVLWXDFLyQ¿QDQ-
ciera es buena, pero, si se continúa así, se tomarán medidas drásticas, pues
los gastos se han mantenido a pesar de la caída de los ingresos.
Teniendo en cuenta la situación, el propietario sugiere que debe aumentarse la
presión comercial un 40% y tratar de introducir algún tipo de servicio adicional
(del que, de momento, deberían ocuparse los trabajadores que ya están en la
empresa), así como discriminar precios en función de los días.
Una vez establecida la estrategia, analice las cualidades, actitudes y aptitu-
des del personal con que trabaja y detecte los siguientes: a) cuenta con un
trabajador con buenas habilidades sociales y relacionales; b) cuenta con dos
trabajadores con buena disposición para el trabajo y productivos, uno de ellos
con gran experiencia en el sector; y c) la otra persona no desarrolla sus tareas
GHIRUPDH¿FLHQWHVXDEVHQWLVPRHVQRWDEOHPHQWHPD\RUTXHHOGHVXVFRP-
pañeros, pero su experiencia y conocimientos son muy distintos a los del resto
del personal, además de muy valiosos para la empresa.
a) Rediseñe los puestos de trabajo de la peluquería y asigne respon-
VDELOLGDGHV\REMHWLYRVHVSHFt¿FRVDFDGDXQDGHODVSHUVRQDVHQ
función del análisis anterior.
E (VWDEOH]FDXQSODQGHDFFLyQHQUHODFLyQFRQODSODQL¿FDFLyQGHORV
recursos humanos de la peluquería.
c) Realice una programación a medio y largo plazo en relación con la
SODQL¿FDFLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQRVGHODSHOXTXHUtD
||88
CAPÍTULO 3.
INCORPORACIÓN DEL INDIVIDUO A

LA ORGANIZACIÓN
1. Entender la importancia potencial del reclutamiento y la selección en la
dirección con éxito de los recursos humanos.
2. ęȱȱȱȱ¢ȱȱàȱȱȱ-
tar factores críticos de fallos.
3. Comprender la oferta y demanda de recursos humanos.
4. Comparar las ventajas e inconvenientes de los procesos de reclutamiento
interno y externo.
5. Diferenciar los principales métodos de selección y utilizar los más fácil-
mente defendibles.
6. Debatir decisiones sobre personal que reduzcan o eliminen las posibili-
dades de contratación y promoción de las personas equivocadas.
ŝǯȱ Describir el proceso de socialización de los empleados.
Lectura: Cómo cotizar en el mercado del talento

La tecnología y la colaboración están cambiando el reclutamiento, un pro-
ȱȱȱȱ¢ȱȱęȱȱȱǯ
/DE~VTXHGDGHWDOHQWRHVODPLVLyQPiVLPSRUWDQWH\GLItFLOGHFXDOTXLHUHPSUHVD3RU
eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez
Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, “todas las posibilidades de las herramientas
KDQUHRULHQWDGRODVE~VTXHGDV/DOLEUHFLUFXODFLyQGHLQIRUPDFLyQ±GHODVFRPSDxtDV\GH
los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre
FDQGLGDWRVFRPSDxtDV\HPSUHVDVPHGLDGRUDVFRPRODV¿UPDVGHFD]DWDOHQWRV´
-XDQ$ORQVRVRFLRGH0LFKDHO3DJHFRQWH[WXDOL]DHOUHFOXWDPLHQWRFRQHOSHULRGRGHFULVLV
TXHDWUDYHVDPRV\GHVWDFDTXH³ODHOHFFLyQGHHPSOHDGRVVHHVWiUHDOL]DQGRGHIRUPDPiV
meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el pro-
FHVRGHVHOHFFLyQ\ODYHUL¿FDFLyQGHUHIHUHQFLDVGHORVFDQGLGDWRV¿QDOLVWDV±PXFKDVHQOD
5HG±HVPiVH[KDXVWLYD´
3RUWDQWRKR\ODSUHVHQFLDHQOD5HGHVIXQGDPHQWDO6HJ~QGDWRVGH;LQJODVUHGHVSUR-
IHVLRQDOHVLQWHUYLHQHQHQHOGHORVSURFHVRVGHVHOHFFLyQTXHUHDOL]DQORVheadhunters.
“Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunida-
GHVUHFXUVRVHLGHDV,QFOXVRVHSRGUtDD¿UPDUTXHVLQRWLHQHQHVDSUHVHQFLDHQOD5HGQR
H[LVWHQSDUDPXFKDVFRPSDxtDV6RQLQYLVLEOHV´DVHJXUD0DUWD5RPRVRFLDGHODFRQVXOWRUD
Innopersonas.
Presencia en la Red
$~QKD\FLHUWDUHWLFHQFLDDIRUPDUSDUWHGHODVUHGHVSURIHVLRQDOHV6HJ~Q'DQLHO3pUH]
GLUHFWRUJHQHUDOGH;LQJ³HQ(VSDxDGHSHQGLHQGRGHOVHFWRUVyORHOGHORVSURIHVLRQDOHV
HVWiGDGRGHDOWDHQHVWHWLSRGHFRPXQLGDGHV´/DFXHVWLyQTXHKD\TXHFXLGDUHVFyPRFUHDU
\GHVDUUROODUXQDLGHQWLGDGYLUWXDO1RH[LVWHQUHJODVHVFULWDV\QRKD\TXHROYLGDUTXHD~Q
estamos en una fase de aprendizaje.
No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, “el punto esencial es la cohe-
rencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar. Si en los currículos tradicio-
nales este factor es importante, en los onlineORHVD~QPiV8QFXUUtFXORonline, además de
UHFRJHUORVGDWRVTXHXQDSHUVRQDFXHOJDGHVtPLVPDFRQWLHQHODLQIRUPDFLyQUHVXOWDQWHGH
ODLQWHUDFFLyQFRQORVGHPiV´
3DUDORVH[SHUWRVWRGDHVWDLQIRUPDFLyQIDFLOLWDXQDLPDJHQGHFXiOHVVRQODVFRPSHWHQ-
cias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede
UHVXOWDUPX\SRVLWLYRVREUHWRGRSDUDPDQGRVPHGLRVRSURIHVLRQDOHVDXWyQRPRV
Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y “eso hace más difícil
proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos”, comenta Blanco.
Daniel Pérez apunta que “la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales
tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan”.
Nuevas oportunidades
(QHVWHSDQRUDPDHQHOTXHHPSLH]DDUHLQDUODFRODERUDFLyQVHDEUHQSDVRQXHYDVIyU-
||90
CAPÍTULO 3 || INCORPORACIÓN DEL INDIVIDUO A LA ORGANIZACIÓN
mulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez
GHVWDFD OD DSDULFLyQ GH EROVDV GH WUDEDMR LQGHSHQGLHQWHV ³6RQ FRPXQLGDGHV online en las
que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por
REUD8QDYH]¿QDOL]DGRHOFRQWUDWRDPEDVSDUWHVYDORUDQODUHODFLyQ´
Por su parte, Romo señala que “una tendencia en auge en este sector es ampliar las
fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de FURZGVRXUFLQJ”. Este
WpUPLQRKDFHUHIHUHQFLDDXQDIRUPDGHWUDEDMDUTXHSLGHODSDUWLFLSDFLyQPDVLYDGHYROXQWD-
ULRVSDUDODUHDOL]DFLyQGHXQDWDUHDRODE~VTXHGDGHXQDVROXFLyQDXQDFXHVWLyQFRQFUHWD
“Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro.
Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la
FRPSDxtDRH[WHUQDOL]DUORHQXQD¿UPDHVSHFLDOL]DGDORWUDVODGDQDOD5HG6HDEUHDVtXQ
FRQFXUVRGHLGHDV\XQIRURGHGLVFXVLyQTXHDGHPiVGHEULQGDUOHVXQDVROXFLyQVHFRQYLHUWH
HQXQDLQWHUHVDQWHIXHQWHGHLGHQWL¿FDFLyQGHWDOHQWR(PSUHVDVFRPR%RHLQJ'XSRQWR3URF-
ter & Gamble ya la han usado con buenos resultados”, comenta Romo.
Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la
HOHFFLyQGHODSHUVRQDPiVDGHFXDGDHVPX\GLItFLO$YHFHVODOHMDQtD\GHVFRQRFLPLHQWRGH
ODUHDOLGDGGHOSXHVWRTXHVHTXLHUHFXEULUSRUSDUWHGHORVUHVSRQVDEOHVGHVHOHFFLyQODKDFH
más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posi-
bles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la parti-
FLSDFLyQGHOTXHYDVHUHOMHIHGLUHFWRRGHDOJ~QPLHPEURGHOHTXLSRHQHOTXHYDDLQWHJUDUVH
Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro
Ponga magia en su empresaTXH³VHLPSODQWyXQVLVWHPDSDUDTXHDOJXQRVGHORVHPSOHD-
GRV TXH WUDWDQ GLUHFWDPHQWH FRQ HO S~EOLFR SXGLHUDQ HQWUHYLVWDU D FDQGLGDWRV SDUD SXHVWRV
GLUHFWLYRV(VWRVSURIHVLRQDOHVKDFtDQSUHJXQWDVDJXGDVLQWHOLJHQWHV\QRVyORVREUHDVXQWRV
HYLGHQWHVFRPRSODQL¿FDFLyQ\H[SHULHQFLDVLQRVREUHFXHVWLRQHVLPSRUWDQWHVFRPRODGLVSR-
VLFLyQGHORVFDQGLGDWRVDWUDEDMDUFRGRFRQFRGRFRQHOUHVWRGHHPSOHDGRVVXGLVSRQLELOLGDG
y a quién implicarían en la toma de decisiones”.
En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a
VXFDUJR\DVHDGLUHFWLYRRUHVSRQVDEOHGHXQDVHFFLyQHVIXQGDPHQWDOFRPRFUHDGRUDQL-
PDGRU\OtGHUGHVXJUXSR/DXUD3DODFLRVGLUHFWRUDGHSODQL¿FDFLyQ\VHOHFFLyQGHOD¿UPD
H[SOLFDTXH³ODFRQVWUXFFLyQGHOHTXLSRHVHOFHQWURGHODPLVLyQGHOMHIH3RUHVRSDUWLFLSDQ
DFWLYDPHQWHHQHOSURFHVRGHHOHFFLyQSDUDJDUDQWL]DUODDGHFXDFLyQGHORVSHU¿OHVGHORV
candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de
UHFXUVRVKXPDQRVSDUDJDUDQWL]DUODFDOLGDG\HOp[LWR´
&LVFR(VSDxDHVRWUDGHODVFRPSDxtDVTXHHQXQDIDVHGHOSURFHVRGHVHOHFFLyQDSXHVWD
SRUODSDUWLFLSDFLyQGHOGLUHFWRUGHOtQHDGHWUDEDMRHLQFOXVRHQRFDVLRQHVGHRWURVFRPSD-
ñeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que “es un pro-
cedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos
el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos
91||
H[WHUQRV \ FRODERUDQ FRQ OD FRUSRUDFLyQ HQ XQD GHFLVLyQ WDQ UHOHYDQWH´ 'H HVWH PRGR VH
SUHPLDHFRQyPLFDPHQWHDOWUDEDMDGRUTXHKDUHFRPHQGDGRDXQDSHUVRQDVL¿QDOPHQWHHVWD
resulta seleccionada.
/RW¿ (O*KDQGRXUL IXQGDGRU GH &UHDWLYH 6RFLHW\ GHVWDFD TXH ³OR UHOHYDQWH HV TXH ODV
preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte
técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que
FRQ¿JXUDQODIRUPDGHWUDEDMDU\FRPSRUWDUVHGHOFDQGLGDWR´
Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. “Obviamente aportan mucho valor,
pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para
HOFDQGLGDWR\SDUDHOHPSOHDGRTXH\DIRUPDSDUWHGHOD¿UPD´$xDGHTXHFRPRHPSUHVD\
HQFRQFUHWRSDUDHOHTXLSRUHVSRQVDEOHGHVHOHFFLyQ³RSWDUSRUHVWDIyUPXODTXLHUHGHFLUTXH
VHDWUHYHQDDFHSWDUODRSLQLyQGHRWUDVSHUVRQDV´$GHPiVFRQXQDHOHFFLyQFRQVHQVXDGD\
respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro
GHFRVWHV3DUDHOSURIHVLRQDOTXHHVWiEXVFDQGRHPSOHR³HVWDVHQWUHYLVWDVUHÀHMDQODVHULHGDG
TXHOD¿UPDFRQFHGHDODVHOHFFLyQGHWDOHQWRUHIRU]DGRODLPDJHQGHHVWD´FRPHQWD0pQGH]
Asimismo, El-Ghandouri, considera que “los empleados que han sido llamados por la em-
SUHVDSDUDGDUVXRSLQLyQDXPHQWDQHORUJXOORGHSHUWHQHQFLDDVXPHQPiVODFXOWXUDRUJDQL-
]DWLYD\VHVLHQWHQSDUWtFLSHV\UHVSRQVDEOHVHQODLQWHJUDFLyQGHOQXHYRFRPSDxHURUHDOL]DQ-
GRXQSODQGHDFRJLGDPiVHVSRQWiQHR\HIHFWLYR´(QUHVXPHQVHIDYRUHFHODLQWHJUDFLyQ\
ODFRKHVLyQGHOHTXLSR
Fuente: Méndez, A. (2010): “Cómo cotizar en el mercado de talento”, El Mundo. Expan-
sión & Empleo, 119, 28 de marzo, 31-32.
Reclutamiento y selección son fases claves para la empresa y para los em-
pleados que desean la incorporación. Tecnología y colaboración están modi-
ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ ȱ
actitudes de gran magnitud para todos los agentes. En este tema analizaremos
ambos procesos, al igual que la socialización de los empleados seleccionados
en la empresa.
Índice
3.1. El reclutamiento de los recursos humanos
3.2. La selección de los recursos humanos
3.3. Socialización de nuevos empleados
3.1. El reclutamiento de los recursos humanos
El reclutamiento es el proceso para atraer a los candidatos potenciales de
ȱ ǰȱ ȱ ȱ ęȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
para que presenten su solicitud como demandantes de los puestos vacantes, de
forma que la empresa pueda seleccionar con posterioridad a los más adecua-
||92
dos para cubrir sus necesidades de trabajo. Una de las estrategias para atraer
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱ
ǯȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ-
ral es alta.
El reclutamiento parte, en buena medida, de la información que suministra
ȱęàȱȱȱȱ¢ȱȱ¤ȱȱȱȱȱ¢ȱǰȱ
entre otras, las siguientes funciones: a) detectar dónde debe dirigirse la empre-
sa para conseguir los recursos humanos que necesita; b) suministrar el número
ęȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱÇȱ-
ȱȱȱǲȱǼȱȱȱȱǲȱ¢ȱǼȱȱȱęȱȱ
las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento. Cumplir
ȱȱ¢¤ȱȱȱȱȱȱĚȱ¢ȱȱ
vinculados a la selección de personal.
Un problema que se le presenta a la empresa es el diagnóstico preciso de las
fuentes que aportan los recursos humanos necesarios con objeto de concentrar
en ellos los esfuerzos de reclutamiento. Las fuentes de reclutamiento son los
ȱȱȱ£ȱȱȱȱęǰȱȱȱ-
des, las ferias de empleo, el mercado de trabajo o los competidores. Así, una de
ȱȱȱȱȱęàǰȱàȱ¢ȱȱȱȱ
fuentes que pueden utilizarse como proveedoras de candidatos. Unas fuentes
ęȱȱȱȱǱȱǼȱàȱȱȱȱ-
miento, b) disminución de los costes operativos de reclutamiento y c) incre-
mento del rendimiento del proceso de reclutamiento al aumentar las relaciones
candidatos/candidatos preseleccionados y candidatos/candidatos admitidos.
Existen dos grandes políticas de reclutamiento: a) reclutamiento interno y
Ǽȱ ȱ ¡ǯȱ ȱ ȱ ȱ ¤ȱ ę£ȱ ȱ àȱ ȱ
ambas políticas que recurrir exclusivamente a una de ellas. Los métodos de
ȱȱȱȱÇęȱ£ȱȱȱȱȱȱ
potenciales hacia la empresa, como los anuncios. El Cuadro 3.1 incluye una
ęàȱȱȱȱ·ȱȱȱ£ǯ
El reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un
puesto de trabajo y la empresa acude a la promoción de sus propios empleados
(movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos horizontales).
Son diversas las ventajas del reclutamiento interno: a) el nivel de conocimiento
entre candidato y empresa (y viceversa), que evitan fallos en la selección y pro-
blemas de integración; b) mayor compromiso y satisfacción de los empleados,
debido a que les ofrecen las oportunidades en primer lugar; y c) rentabilización
de las inversiones en formación, lo que permite desarrollar la competencia in-
terna, al tiempo que es una forma de reclutamiento más barata que el externo
(se eliminan, por ejemplo, gastos de publicidad). No carece, sin embargo, de
93||
Cuadro 3.1. Distintos métodos de reclutamiento
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO

Boca a boca 3UHVHQWDFLyQHVSRQWiQHD
Archivos de personal Recomendaciones de empleados
Boletines de empresa Anuncio en los medios de comunica-
Circulares FLyQHVFULWD
Reuniones Agencias de empleo
Listas de puestos vacantes Ferias de empleo
Inventarios de habilidades Trabajo como becario
$YLVRVHQHOWDEOyQGHDQXQFLRV Empresas cazatalentos o headhunters
Referencias de los empleados Empresas de trabajo temporal
Asociaciones o colegios profesionales
Centros educativos
5DGLR7HOHYLVLyQ
Internet, sitios web, dominios.jobs,
blogs, etc.
ǱȱǼȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱ
competencias necesarias; b) puede dar lugar a luchas internas, generándose
Ěȱ ¢ȱ ȱ ȱ àȱ ȱ ȱ ǲȱ ¢ȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
otros puntos de vista (savia nueva) en la empresa.
Los métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir pasan
desde el boca a boca, los archivos de personal, boletines de empresa, circulares,
reuniones, listas de ascensos e inventario de habilidades. No obstante, quizá
el ‘aviso en el tablón de anuncios’ sea el más ventajoso: a) ofrece igualdad de
oportunidades para todos los empleados; b) crea mayor transparencia en la
empresa, al ofrecer la posibilidad de que todos los empleados se enteren de
los puestos ofertados; c) aumenta el conocimiento de los empleados sobre las
características del puesto ofertado (nivel salarial, descripción del puesto, pro-
cedimiento necesario para su obtención, etc.); y d) ofrece la oportunidad a cada
individuo de elegir por sí mismo cuál será el lugar en que mejor encaja en la
estructura de puestos de trabajo de la empresa. Habitualmente los puestos va-
cantes se anuncian antes de que ocurra el reclutamiento externo.
El reclutamiento externo consiste en buscar candidatos fuera de la empre-
sa. Entre sus ventajas se encuentran: a) aporta personal con ideas y formas de
abordar los problemas diferentes; b) aprovecha las inversiones en formación
||94
de otras empresas; y c) tiene acceso a una fuente mayor de solicitantes que

aumentan las posibilidades de encontrar el candidato idóneo. No obstante, son
mucho más numerosos sus inconvenientes: a) la duración del reclutamiento
externo suele ser alta; b) su coste suele ser elevado; c) es menos seguro que el
reclutamiento interno; d) puede originar frustración en el personal de la em-
presa al ver cortadas sus aspiraciones de carrera profesional; y e) si el externo
exige mayores compensaciones, puede afectar a la política salarial de la empre-
sa, produciendo desequilibrios importantes y agravios comparativos.
Los métodos más frecuentes de reclutamiento externo son más diversos, e
incluso algunos muy novedosos y originales (Cuadro 3.2Ǽǰȱ ǻĴǱȦȦ ǯ-
sionblogosferica.com/wp-content/uploads/2009/12/google.jpg). La presenta-
ción espontánea es un método se solicitud según el cual el candidato se acer-
ca a la sección de contratación de una empresa. El procedimiento que suele
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ
datos personales, formación, experiencia, etc. Con dichas solicitudes se elabora
una base de datos, a la que se acude cuando surge una vacante. Es un método
muy económico, que, sin embargo, no suele utilizarse para los puestos de di-
rección, pues, al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento, es posible que
ȱȱȱęȱȱȱȱȱȱǯȱȱȱę£ȱ
requiere, por una parte, una centralización de la información y, por otra parte,
ȱęàȱȱȱȱøȱȱÇȱȱȱǯ
El reclutamiento según las recomendaciones de los empleados presenta
ciertas ventajas. Los solicitantes son personas que ya vienen con información
sobre la empresa y las características del puesto a que aspiran. Por otra par-
ǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱę£ǰȱȱ¤ȱ
£ȱȱȱȱęǰȱ¢ȱàȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱȱ
¤ȱȱǯȱȱȱ·ȱȱøȱȱȱȱęȱ
no fáciles de encontrar en el mercado de trabajo, pero que pueden conocer los
propios empleados de la empresa. Además, es un método de bajo coste.
La publicidad o anuncio en los medios de comunicación escritos se con-
ȱ ȱ ȱ ȱ ·ȱ ¤ȱ ęȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ
un amplio número de personas, si bien es una técnica más cuantitativa que
ǯȱ ȱ ȱ ę£ȱ ȱ ȱ ȱ ÇǱȱ ȱ ȱ
atención, suscitar el interés, provocar el deseo e incitar a la acción. La atención
se atrae por el lugar donde se sitúa el anuncio, mediante el uso de recursos
¤ęȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱǰȱȱ
en grandes caracteres el puesto de trabajo que se desea cubrir, etc. El interés se
suscita mencionando el nombre de la empresa (sólo si esta goza de prestigio),
destacando la posición jerárquica del puesto y detallando sus funciones y com-
petencias. El deseo se logra mediante aspectos como la retribución, posibilida-
95||
Cuadro 3.2. En busca del profesional ideal
³/DIHULDHVWiUHVXOWDQGRXQDH[SHULHQFLDIUDQFDPHQWHSRVLWLYDGDGRTXHPiVDOOiGHOD
FDSDFLWDFLyQGHFDQGLGDWRVHOKHFKRGHH[SORUDUXQDIRUPDGHUHODFLyQWDQQRYHGRVDWLHQH
XQFDUiFWHUH[FLWDQWHSRUWRGRVORVTXHHVWDPRVSDUWLFLSDQGR´GHVWDFD,VPDHO3XOLGRGHOD
&DOODJHUHQWHGHVHOHFFLyQ\IRUPDFLyQGH(QGHVD(VRVtORVREMHWLYRVKDQVLGRPX\GLYHU-
VRVVHJ~QFDGDFDVR(YHULVDSRVWySRUHVWHHYHQWRSRUVXYLVLyQYDQJXDUGLVWDWDO\FRPR
FRPHQWDÏVFDU&DOODGRVRFLRUHVSRQVDEOHGHUHFXUVRVKXPDQRVGHOD¿UPD³(VWDLQLFLDWLYD
HQFDMDFRQYDORUHVFRUSRUDWLYRVGHODFRPSDxtDFRPRODLQQRYDFLyQ\ODDFWLWXGHPSUHQGHGR-
ra”. Y es que esa inquietud es la que ha caracterizado a todos los participantes en esta inicia-
WLYD³/DIHULDGHHPSOHRKDVLGRXQDH[SHULHQFLDQXHYD7RGRVKHPRVWHQLGRTXHDGDSWDUQRV
a un nuevo mundo y hemos realizado un aprendizaje”, comenta Patricia Ferrando, directora
GHHPSOHRGH,QGUD(VRVtD~QHVXQHQWRUQR³TXHHVWiSRUPDGXUDU´FRPRD¿UPD&DULQD
Pueyo, sénior manager en Recursos Humanos en Capgemini.
BBVA, como patrocinador de la feria, también se muestra satisfecho: “Hemos tenido nume-
rosas visitas al stand virtual de BBVA y hemos podido acercar la realidad de la empresa a todos
DTXHOORVTXHVHKDQLQWHUHVDGRSRUQXHVWURVSURFHVRVGHVHOHFFLyQGHQWURGHXQHQWRUQRGLIH-
UHQWH´D¿UPD6LOYLD)HUQiQGH]UHVSRQVDEOHGHVHOHFFLyQGH%%9$(VSDxD\iUHDVJOREDOHV
ËxLJR$ORQVRGLUHFWRUGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQGH/¶2UHDO(VSDxDGHVWDFD³ODPXOWL-
culturalidad de los candidatos, así como la procedencia de distintas disciplinas, porque traba-
jamos en ambientes muy distintos y atendemos a consumidores muy diferentes”.
Un paso más
El objetivo de las empresas es acercarse al profesional más joven. Este es el caso, por
ejemplo, de PricewaterhouseCoopers (PWC), que cada año incorpora a 500 nuevos profe-
sionales recién licenciados. “A través de Second Life pretendemos acercarnos a este talento
MRYHQLQFUHPHQWDUQXHVWUDFDSDFLGDGGHDWUDHUORVKDFLDXQD¿UPDOtGHUHLQQRYDGRUD(QGH-
¿QLWLYDHQULTXHFHUQXHVWURVSURFHVRVGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ´H[SOLFD3LODU5RWDHFKH
directora de capital humano. Algo que también destaca desde T-Systems Isabel Puig, de RH
PDUNHWLQJ\VHOHFFLyQ³(OFRQWDFWRFRQHOFDQGLGDWRHVPX\UiSLGR\VLHVWiLQWHUHVDGRHQ
nuestro sector y en T-Systems rápidamente puedes orientarlo para que mande su currícu-
lum”.
“La Red es el medio natural para nuestra empresa y creemos que iniciativas como esta
IHULDHQHOXQLYHUVRYLUWXDOGH6HFRQG/LIHDEUHQXHYRVFDPLQRVHQHOiPELWRGHODVHOHFFLyQ
GHSHUVRQDO´VXEUD\D-HUyQLPR&RUUDOGLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGH-D]]WHO
Y es que ahora las empresas tienen que apostar por acercarse al candidato. “Para no-
VRWURV HV LQWHUHVDQWH OD XWLOL]DFLyQ GH ODV QXHYDV WHFQRORJtDV DSOLFDGDV DO UHFOXWDPLHQWR \
selección, ya que permite que candidatos y empresa puedan entrar en contacto sin des-
SOD]DPLHQWRItVLFR´FRPHQWD3LODU5RMDVGLUHFWRUDGHVHOHFFLyQGHOJUXSR5HSVRO<3)³(Q
QXHVWUDRSLQLyQHODVSHFWRO~GLFRTXHWDPELpQVHOHKDTXHULGRGDUDOIRURVXSRQHXQDWUDFWLYR
(Continúa...)
||96
Cuadro 3.2. En busca del profesional ideal (...Continuación)
adicional para todos los participantes”, comenta Pilar Rojas. Tal y como hace Ismael Pulido,
en estos momentos “el mero nombre de tu empresa no ‘vende’ si no está acompañada de una
oferta de valor clara y real para los candidatos”. La primera feria de empleo española en SL no
VyORKDVHUYLGRSDUDFRQVHJXLUXQPDUFRGHFRQWDFWRHQWUHHPSUHVD\FDQGLGDWRVLQRSDUDSUR-
yectar una imagen dinámica de las empresas. “Es pronto para valorar los resultados, pero, en
SULQFLSLRFUHRTXHKDVHUYLGRFRPRXQDDFFLyQGHPDUNHWLQJGHODHPSUHVDTXHFRPRXQDKH-
UUDPLHQWDGHUHFOXWDPLHQWR´FRPHQWD,VDEHO3XLJGH5+PDUNHWLQJ\VHOHFFLyQGH76\VWHPV
3HURWRGRHVWRQRGHMDGHVHU³XQSDVRPiVHQODFDSWDFLyQOXHJRKD\TXHVHJXLUFRQORVSUR-
FHVRVKDELWXDOHVGHVHOHFFLyQFRPRODVHQWUHYLVWDVSHUVRQDOHV´WDO\FRPRFRPHQWD3DWULFLD)H-
rrando, directora de empleo de Indra. “Creemos que este tipo de iniciativas se deben repetir y que
surjan otras nuevas, de forma que el abanico de canales entre universidad y empresa sea cada
YH]PiVDPSOLR\ÀXLGR´FRQFOX\H/XLV/ySH]6iQFKH]GLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGH'HORLWWH
Fuente:ȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȱȱȱȱȄǰȱǯ, 21

de octubre, 9.
des de promoción, jornada de trabajo, etc. Todo ello debe incitar al candidato
potencial a la acción, enviando su currículum vitae a la empresa, para lo que es
ȱȱȱ¢ȱęȱȱȱȱǯȱ
El uso de esta técnica de reclutamiento implica decidir en qué medio escrito
se va a insertar el anuncio, ya sea en prensa general de ámbito local, nacional
o internacional, en revistas especializadas (lo que indica dirigirse sólo a un
público determinado), etc. La oferta de empleo debe realizarse mediante un
ȱȱ¢ȱǯȱȱǰȱȱȱȱ·ȱȱȱęȱȱȱ
sólo envíen solicitudes quienes las entiendan o se publica el anuncio en una
lengua distinta a la del país para evitar que no envíen sus currícula quienes no
conozcan la lengua.
Respecto a la información que debe contener el anuncio, debe distinguirse
la relativa al puesto y al candidato. En cuanto a la relativa al puesto pueden
incluirse, entre otros, los siguientes datos: el sector de actividad, el nombre del
puesto, las funciones a desempeñar, las responsabilidades, la dependencia je-
rárquica, el lugar de trabajo y el horario. En cuanto al candidato, debe incluirse
la titulación/formación o conocimientos y la experiencia requerida.
A veces, las empresas recurren a un anuncio ciego, que omite el nombre de
la empresa, ya sea para evitar presiones externas o porque haya que cubrir un
puesto todavía ocupado. En estos casos podría ocurrir que alguien de la propia
ȱȱȱęȱȱȱȱǰȱȱȱàȱȱ
abandonarla.
97||
Las agencias de empleo son uno de los medios más utilizados, que, en mu-
ȱǰȱ£ȱȱęǰȱȱȱǯȱȱ£-
nes especializadas en reclutamiento y selección de personal, ya sean de carácter
público o privado. Son especialmente útiles si se trata de localizar a trabajado-
res de una cierta especialidad y para ocupar puestos de alta responsabilidad.
ȱȱȱȱęȱȱȱøȱȱǰȱȱȱȱȱ
amplia red de contactos y realizan su seguimiento con éxito en otras empresas.
Su lema es que el mejor candidato para un puesto de trabajo es alguien que no
tiene que estar necesariamente buscando trabajo. A estas empresas que centran
su actividad en altos directivos se las llama cazatalentos o headhunters. En otro
sentido, las empresas de trabajo temporal ponen a disposición de la empresa
que necesita cubrir puestos de trabajo, con carácter temporal, trabajadores con-
tratados por las primeras. Entre sus ventajas están la especialización de las em-
presas de trabajo temporal, los ahorros en costes que generan a los usuarios de
sus servicios, el mecanismo de acceso al mercado, etc. Entre sus inconvenientes
ȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
trabajo temporal de desarrollar una carrera profesional, la precariedad en el
ǰȱȱęȱȱȱȱȱȱȱǰȱǯ
En ocasiones, las empresas se dirigen a asociaciones o colegios profesionales
en los que se agrupan las empresas o los profesionales de un sector de acti-
vidad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de
puestos que tratan de cubrir.
Los centros educativos también son excelentes fuentes de reclutamiento,
especialmente cuando hay una gran relación entre ellos y las empresas. Inclu-
so algunas universidades disponen de centros de asesoramiento y colocación
para sus estudiantes.
En raras ocasiones las empresas acuden a la radio o la televisión a buscar
empleados. Si bien a través de estos métodos puede llegarse a un enorme nú-
mero de personas, su coste es muy alto y las posibilidades de retención de la in-
formación suministrada muy bajas, a no ser que esta se emitiera con frecuencia.
Un trabajo como becario es un método especial de reclutamiento, que impli-
ca aceptar a un estudiante en un trabajo temporal sin ninguna obligación por
parte de la empresa para contratarlo. Un ejemplo aparece en el Cuadro 3.3.
La búsqueda de empleo y candidatos en Internet ha experimentado un cre-
cimiento enorme. Su cobertura y alcance más amplios, su mayor contenido, la
reducción de costes, el aumento de la presencia o la comunicación instantánea
son sólo algunas de sus ventajas (Cuadro 3.4).
||98
Cuadro 3.3. Loewe diseña su cantera de talento
,QWHJUDGRVHQGLVWLQWRVHTXLSRVFXDWURMyYHQHVGLVHxDGRUHVWUDEDMDQGHVGHSULQFLSLRVGH
setiembre codo con codo con los diseñadores sénior de Loewe gracias al proyecto Crea-LO de
HVWD¿UPDHVSDxRODGHPRGD/RVFXDWURKDQREWHQLGRXQDEHFDUHPXQHUDGDGHVHLVPHVHVFRQ
ODSRVLELOLGDGGHLQFRUSRUDUVHDODFRPSDxtD¿QDOL]DGRHOSURFHVR
/RHZHLQLFLy&UHD/2HQPDU]RGHSDUDVROXFLRQDUXQSUREOHPDGHVHOHFFLyQ\UHFOX-
tamiento de diseñadores que, además, fueran españoles. “Inconscientemente, siempre bus-
FDPRVHQHOH[WUDQMHUR3HQVpTXHDTXtWDPELpQWHQHPRVIXWXURVSURIHVLRQDOHVPX\EXHQRV´
H[SOLFD5RFtR5X¿ODQFKDVMHIHGHVHOHFFLyQ\GHVDUUROORGHODFRPSDxtD\UHVSRQVDEOHGHOOHYDU
a cabo el proyecto.
Buena respuesta
/DSULPHUDIDVHIXHODSUHVHQWDFLyQGHODLQLFLDWLYDDORVDOXPQRVGHODVSULQFLSDOHVHVFXHODV
de diseño de España. La respuesta fue mejor de lo que se esperaba: en total, ciento ochenta
HVWXGLDQWHV H[SUHVDURQ VX LQWHUpV SRU DFFHGHU D ODV EHFDV 3DUD HO SURFHVR GH HYDOXDFLyQ
/RHZHKDFRQWDGRFRQODFRODERUDFLyQGHODFRQVXOWRUDGHUHFXUVRVKXPDQRV3VLFRVRIW³$GH-
PiVGHODFUHDWLYLGDGTXHUtDPRVHYDOXDUODFDSDFLGDGGHFRPXQLFDFLyQHOWUDEDMRHQHTXLSR\
la sensibilidad hacia el mundo de la moda. Buscamos profesionales que se integren y aporten
YDORU´D¿UPD5X¿ODQFKDV
3DUDHOORVHKL]RXQDSULPHUDVHOHFFLyQGHFXUUtFXORVGHORVTXHVHHOLJLHURQ/DVH-
JXQGDIDVHFRQVLVWLyHQHQWUHYLVWDVSHUVRQDOHV\GLQiPLFDVGHOJUXSRFRQHO¿QGHGHPRVWUDU
las habilidades de los candidatos. Esta segunda criba fue superada por doce estudiantes que
pasaron a la tercera fase. “Les pedimos que realizaran una propuesta creativa, que más tarde
SUHVHQWDURQDQWHXQWULEXQDO'HDKtVDOLHURQORVFXDWUR¿QDOLVWDVTXHVHDFDEDQGHLQFRUSRUDU
DORVHTXLSRVGHGLVHxR´H[SOLFD5X¿ODQFKDV/RHZHKDFUHDGRXQVLVWHPDGHDXWRHYDOXDFLyQ
PHQVXDO4XLHQHVORVXSHUHQUHFLELUiQXQSUHPLRDODH[FHOHQFLD)LQDOL]DGDODEHFDSRGUtDQ
incorporarse a la plantilla o trabajar como colaboradores.
La primera semana en Loewe ha sido formativa. “Hemos pasado por todos los departa-
mentos, incluidas la fábrica y las tiendas, donde hemos podido estar en contacto con los clien-
WHV´D¿UPD$OHMDQGUD9DOHURXQDGHODVQXHYDVGLVHxDGRUDV$KRUDFDGDXQRWLHQHXQWUDEDMR
HVSHFt¿FRTXHGHVDUUROODUDGHPiVGHSUHSDUDUFRQORVGLVHxDGRUHVVpQLRUODFROHFFLyQGHOD
WHPSRUDGD³9HPRVORVWHMLGRV\VXFRPSRUWDPLHQWRKDFHPRVLQYHVWLJDFLyQFUHDPRVORV
SDQHOHVGHLQVSLUDFLyQ«$OVHUXQDPDUFDGHOXMRSXHGHVGLVHxDUVLQSHQVDUHQHOFRVWHGHO
PDWHULDOQRKD\OtPLWHVVyORORVFRPHUFLDOHV´GLFH3DEOR+HUQiQGH]RWURGHORVJDQDGRUHVGH
la beca.
-DYLHU$ORQVRGLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGHOD¿UPDVHxDODTXH³HOSUR\HFWRKDWHQLGR
WDQWRp[LWRTXHKDEUiXQDVHJXQGDHGLFLyQTXHLQFOXLUiDHVFXHODVH[WUDQMHUDVGH/RQGUHV0LOiQ
y New York. Queremos que haya al menos un veinte por ciento de candidatos internacionales”.
Fuente:ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ ȃ ȱ Ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȅǰȱ Expansión &
Empleo, 29 y 30 de setiembre, 10.
99||
Cuadro 3.4. El trabajo es para quien paga
(OWHUUHQRSULQFLSDOGHODE~VTXHGDGHHPSOHRHVKR\,QWHUQHW/DUHGHVHOHQWRUQRSHUIHFWR
SDUDDJHQFLDVGHLQWHUPHGLDFLyQODERUDOGRQGHPHMRUSXHGHQFDVDUODVRIHUWDVFRQORVSHU¿OHV
de los aspirantes a un puesto de trabajo. Pero lo nuevo es cobrar a los clientes para que su
currículo destaque entre los millones que circulan, que sea más visible para quien busca un em-
pleado. Algo habitual en la Red, como la publicidad de Google, pero aplicado al mundo laboral.
Entonces, ante una oferta de empleo, ¿se propone al mejor candidato o al que ha pagado la
FXRWD"(OGHEDWHVREUHVLHVWRGHVYLUW~DHOSURFHVRGHVHOHFFLyQODERUDOVHKDDELHUWR
Veinte personas han sido convocadas para una entrevista de trabajo. Están sentados, ner-
viosos, mirando al suelo, esperando su turno. Entonces, alguien de recursos humanos aparece
\OHVGLFHTXHVyORTXLHQSDJXHHXURVSRGUiVHJXLUDGHODQWH(VWRWRGDYtDQRSDVDHQODV
R¿FLQDVFRQYHQFLRQDOHVSHURVtHQOD5HG$OJXQDVGHODVZHEVGHE~VTXHGDGHHPSOHRPiV
LPSRUWDQWHVFREUDQDORVXVXDULRVSRUFLHUWRVVHUYLFLRVH[WUDEDMRODSURPHVDGHFRODUHOFXUUt-
culo por delante del de los aspirantes que no abonan cuota. Lo llaman visibilidad y cuesta entre
10 y 20 euros al mes. ¿Es esto pagar para poder trabajar, un abuso que saca provecho de la
FULVLVRVHWUDWDVLPSOHPHQWHGHXQDPyGLFDWDULIDDFDPELRGHDWHQFLyQ"(VWHPRGHORJHQHUD
GXGDVVREUHVXH¿FDFLDQDGDDYDODTXHODVHPSUHVDVFRQWUDWHQDOPHMRUGHORVFDQGLGDWRVQL
que pagar una cuota solucione el futuro del desempleado.
¢4Xp VH RIUHFH D FDPELR GH OD VXVFULSFLyQ" 3DUD HO TXH EXVFD WUDEDMR HVWDU PHMRU
posicionado en la vorágine de currículos que llegan a las empresas. Además, hay otras ventajas:
poder ver los méritos de las personas que compiten por el mismo puesto, acceso directo a los
FRQWDFWRVLQVFULWRVHQODEDVHGHGDWRVGHODZHERLQFOXVRFRQVHJXLUXQFHUWL¿FDGRonline de
LQJOpV6RQPDQHUDVGHGLIHUHQFLDUVHHQXQXQLYHUVRFRODSVDGRSRUHOH[FHVRGHDVSLUDQWHV\
la escasez de ofertas.
Las empresas del pagar por trabajar se mueven en un mercado suculento, una de las joyas
GHQHJRFLRTXHOD5HGKDDUUHEDWDGRDORVPHGLRVWUDGLFLRQDOHV/RVSHULyGLFRVGHSDSHOVHOD-
mentan por haber dejado escapar este trozo de la tarta, hasta hace no mucho parte importante
GHVXVLQJUHVRVDWUDYpVGHORVDQXQFLRVFODVL¿FDGRV(Q(VSDxD\DVRQPiVGHFLQFRPLOORQHV
ORVLQWHUQDXWDVTXHXVDQOD5HGSDUDEXVFDUHPSOHRVHJ~QGDWRVGHODFRQVXOWRUD1LHOVHQ
Online. La web Infojobs domina de manera aplastante (2,9 millones de usuarios mensuales,
IUHQWHDOPLOOyQGH,QIRHPSOHRVXLQPHGLDWRSHUVHJXLGRU,QIRMREVRIHUWDKDVWDWUDEDMRV
y apuesta por las opciones de pago. Juan Antonio Esteban, su director general, asegura que
consiguen empleo a unas 680.000 personas al año.
¢3HUR FyPR HQJDQFKDQ HVWDV ZHEV D ORV EXVFDGRUHV GH HPSOHR FXiO HV VX UHFODPR"
Después de un contacto inicial -describir el trabajo soñado, dejar algunos datos con la esperanza
de recibir la llamada de una empresa importante-, los usuarios de estas páginas reciben cada
VHPDQDFRUUHRVHOHFWUyQLFRVTXHOHVSUHJXQWDQ³¢/OHYDVPXFKRWLHPSRVLQUHFLELURIHUWDV"(O
SDFNSUHPLXPPXOWLSOLFDWXVRSFLRQHVGHFRQVHJXLUWUDEDMR´6LQHPEDUJRD~QVRQPLQRUtDORV
(Continúa...)
||100
Cuadro 3.4. El trabajo es para quien paga (...Continuación)
que hacen clic y dan sus datos bancarios. En Laboris, portal con 840.000 usuarios mensuales,
$QQD0DULD*RQ]iOH]GLUHFWRUDGHQHJRFLRD¿UPDTXHFRQWUDWDURQVHUYLFLRVGHSDJR³HQWUH
el 10% y el 20% de los candidatos”. En Infojobs reconocen que su uso es incluso menor. No
obstante, si no se marcan límites, quién sabe cuánto se llegará a pagar para poder trabajar y
FyPRVHSURWHJHUiDORVPiVSREUHV
/DFULVLVUHGXFHHOQ~PHURGHHPSUHVDVTXHVHDQXQFLDQHOQHJRFLRQDXIUDJD\HVQHFHVD-
ULRHFKDUOHLPDJLQDFLyQSDUDFRQVHJXLUGLQHUR¢3RUTXpQRGDUOHODYXHOWDDOPRGHOR\HPSH]DU
a cobrar a los que buscan trabajo? Aun así, no todos se han subido al carro de los paquetes
premium. Fernando Palacios-Pelletier, director en España de Monster, empresa pionera en la
E~VTXHGDGHHPSOHRSRU,QWHUQHWTXHQLWLHQHQLKDWHQLGRVHUYLFLRVGHSDJRRSLQDTXH³SUR-
bablemente muchos están apostando por esa vía ante la caída de ingresos en el mercado
del reclutamiento online”. Enrique Dans considera que, antes de decidir si esta tendencia ha
OOHJDGRSDUDTXHGDUVHKD\TXHGH¿QLUGyQGHHVWiHOQHJRFLR³¢4XLpQHVVRQORVFOLHQWHVORV
EXVFDGRUHVGHHPSOHRRODVHPSUHVDVTXHVHDQXQFLDQ"3DUHFHOyJLFRSHQVDUTXHHOSRUWDO
busque satisfacer a su cliente, pero no puede aprovecharse de ambos. Si el cliente es la em-
SUHVDFREUDUDORVXVXDULRVQRWLHQHVHQWLGRSRUTXHDO¿QDOODHPSUHVDQRUHFLEHDORVPHMRUHV
FDQGLGDWRVVLQRDORVTXHPiVSDJDQ(OSURFHVRGHVHOHFFLyQVHGHVYLUW~D\QRVHREWLHQHHO
VHUYLFLRPiVH¿FD]´
/RVSRUWDOHVGHHPSOHRVHKDQYHQLGR¿QDQFLDQGRKDVWDDKRUDFRQORTXHSDJDQODVHPSUH-
sas, ya sea por cada oferta publicada (300 euros como promedio en Infojobs, 100 en Laboris)
o por permitirles el acceso a los currículos de los candidatos (400 euros por consultar 15 en
Infojobs, 10 euros por cada currículo en Laboris). En los paquetes premiumHVWH~OWLPRFRVWHOR
DVXPHHOXVXDULR/DHPSUHVDTXHGDH[HQWD\OHVDOHJUDWLVFRQVXOWDUHOH[SHGLHQWHGHTXLHQKD
pagado. Andrés Álvarez, director de Infoempleo, pone como ejemplo lo que ocurre en Brasil o
&RORPELDGRQGH³HOUHFXUVRPiVHVFDVRHVHOHPSOHR\ORQRUPDOHVTXHODVZHEVVH¿QDQFLHQ
cobrando a los usuarios, sin que las empresas tengan que pagar nada”.
/RVVHUYLFLRVGHSDJRQDFLHURQFRQORVSULPHURVVtQWRPDVGHFULVLVHFRQyPLFDHQ
(QORV~OWLPRVPHVHV\SHVHDODFXOWXUDGHORJUDWXLWRTXHGRPLQD,QWHUQHWKDGHMDGRGHYHUVH
FRPRXQDH[FHQWULFLGDGSDJDUSRUFLHUWRVFRQWHQLGRV&KULV$QGHUVRQHGLWRUGHODUHYLVWDWHFQR-
OyJLFD:LUHGHVGHORVTXHPiVXWLOL]DQHOWpUPLQRpremium: sobre una base gratuita (free), se
desarrollan servicios adicionales por los que hay que pagar (premium(QORVSHULyGLFRVonline
comienza a plantearse este modelo: los titulares gratis, el análisis de pago. Así, los defensores
del premiumHQODE~VTXHGDGHHPSOHRSRU,QWHUQHWJDUDQWL]DQTXHVHJXLUiH[LVWLHQGRXQDYtD
gratuita para los que no quieran pagar. Y los 10 o 20 euros por un currículo más visible son una
cuota razonable, comparable a lo que puede costar un capricho en la página de subastas
(ED\&RQODLQYHUVLyQSXEOLFLWDULDEDMRPtQLPRVHOIXWXURHQOD5HG\IXHUDGHHOODHVWiHQ
FRQVHJXLUXQFOLHQWH¿HOTXHQRVHHVFDQGDOLFHSRUSDJDUXQDFXRWDPRGHUDGDDFDPELRGH
un trato preferencial.
(Continúa...)
101||
Cuadro 3.4. El trabajo es para quien paga (...Continuación)
Pero, ¿merece la pena pagar? El director de Infojobs cree que sí: “Los servicios adicionales
incrementan las posibilidades y, si el candidato quisiera conseguir lo mismo [visibilidad de su
currículo] en otro medio, pagaría más dinero y llegaría a menos empresas”. Aunque desde In-
IRHPSOHR$QGUpVÈOYDUH]LQVLVWHHQHOSUREOHPDGHODVDWXUDFLyQ³+D\GHPDVLDGRVFDQGLGDWRV
SRURIHUWDVLWHQHPRVSRUSXHVWR¢TXpSXHGHVKDFHU"¢\VLSDJDQORV"¢GyQGH
estaría entonces la ventaja?”. Una forma podría ser pujar por el primer puesto, con más y más
GLQHURORTXHVHUtDH[WUDRUGLQDULDPHQWHUHQWDEOHSDUDORVSRUWDOHVGHHPSOHR/RVGHSDUWDPHQ-
tos de recursos humanos tampoco creen que este modelo sea la panacea. Nadie garantiza la
YDOtDGHOFDQGLGDWRPHMRUSRVLFLRQDGR7HQHUPiVGLQHURQRHVVLQyQLPRGHPD\RUHVFDSDFLGD-
GHV(OLVD/ySH]FRQVXOWRUDGHUHFXUVRVKXPDQRV\RULHQWDGRUDODERUDOGHVGHKDFHDxRV
FUHHTXH³DO¿QDOHOp[LWRVLJXHGHSHQGLHQGRGHOSHU¿OGHODVSLUDQWH´1RVHUiLJXDOGHIiFLO
encontrar un trabajo para un ejecutivo que para un carpintero, porque en la Red se encuentran
SRFDVRIHUWDVGHR¿FLRV/RTXHSUHGRPLQDQVRQFRQWUDWRVWHPSRUDOHVSDUDDGPLQLVWUDWLYRV\
FRPHUFLDOHV/XLV(QULTXH$ORQVRFDWHGUiWLFRGH6RFLRORJtDGHO(PSOHRHQOD8QLYHUVLGDG$XWy-
QRPDGH0DGULGKDHVWXGLDGRHOIHQyPHQR³$QWHVGHODFULVLVWUDEDMDGRUHVSUHFDULRVXVDEDQ
estos portales para buscar empleos un poco menos malos. Ahora no se arriesgan ni siquiera a
HVR´6LQHPEDUJRHQVXVLQYHVWLJDFLRQHVOHKDOODPDGRODDWHQFLyQODFDQWLGDGGHHPSUHVDV\
particulares que hacen uso de estos portales, muchos de ellos desde el trabajo. El 52 % de los
TXHEXVFDQHPSOHRSRU,QWHUQHWVHGHGLFDQDDSXQWDUVHDRIHUWDVPLHQWUDVHVWiQHQODR¿FLQD
VHJ~Q1LHOVHQOnline.
Tanto las grandes empresas como la mayoría de las pymes recurren a los portales de In-
ternet para contratar personal. Compañías como El Corte Inglés echan mano de las webs de
HPSOHRVREUHWRGRFXDQGRDEUHQQXHYRVFHQWURV(OGHODVRIHUWDVGHOD¿UPDGHURSD
Mango son onlinH6LQHPEDUJRXQDFDGHQDGHKRVWHOHUtDFRPR9,36VyORFXEUHHOGHVXV
SXHVWRVSRUHVWDYtD$SHVDUGHOp[LWRGHODRSFLyQZHEORVDQXQFLRVHQSUHQVDRHOERFDDERFD
VLJXHQVLHQGRIyUPXODVPX\XWLOL]DGDVSDUDEXVFDUWUDEDMR\QRKD\TXHROYLGDUTXHDXQTXHHO
SULPHUSDVRVHDGHVGHHOWHFODGRDO¿QDOGHOSURFHVRVLJXHVLHQGRQHFHVDULRHQIUHQWDUVHDXQD
entrevista personal.
/DH[SHUWDHQUHFXUVRVKXPDQRV(OLVD/ySH]RSLQDTXHUHFOXWDUSHUVRQDODWUDYpVGHOD5HG
HVXQDRSFLyQUHQWDEOH³/RVSRUWDOHVGHHPSOHRKDQSHUPLWLGRDORVGHSDUWDPHQWRVGHUHFXUVRV
humanos reducir costes en un 85% y se ha pasado de 45 a 10 días de media para el proceso de
VHOHFFLyQ´/ySH]QRGXGDDOD¿UPDUTXHVLXQRHVWiEXVFDQGRWUDEDMRHVLPSUHVFLQGLEOHLQVFUL-
birse en una o varias de estas páginas: “Funcionan bien, pero si quiero encontrar trabajo, deberé
LUDZHEVHVSHFLDOL]DGDVHQPLSURIHVLyQ´6LQHPEDUJRHVWDRULHQWDGRUDYHLQQHFHVDULRSDJDU
³4XLHQGHEHFDUJDUFRQORVFRVWHVHVVLHPSUHODHPSUHVD6yORKDEUtDXQDH[FHSFLyQVLXQRHV
un alto directivo, entonces sí es conveniente estar en determinadas bases de datos de pago. Pero
en general, no es necesario pagar para encontrar un trabajo. Nunca lo recomendaría”.
Fuente: Calzada, M. y Chouza, P. (2010): “El trabajo no es para el mejor, es para el que
paga”, El País, 14 de abril, 28-29.
||102
3.2. La selección de los recursos humanos

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información so-
bre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién de-
berá contratarse. La meta del proceso de selección es el acoplamiento adecuado
de las personas con los puestos de trabajo y con la empresa. Unos criterios
precisos ayudan a determinar qué tipo de información debe obtenerse de los
candidatos a un puesto y, hasta cierto punto, el método que se empleará para
recabar dicha información.
Una decisión es correcta cuando se anticipó que el solicitante tendría éxito
y, más adelante, demuestra un alto desempeño en el puesto, o bien cuando se
anticipó que el solicitante no tendría éxito y puede demostrarse que, si fuera
ǰȱȱÛȱÇȱęǯȱȱȱȱȱȱ-
do con éxito, mientras que en el segundo hemos rechazado con éxito.
No obstante, los problemas se presentan cuando o bien cometemos errores
por rechazar, es decir, rechazamos a candidatos que, de ser contratados, ha-
Çȱȱȱȱȱȱǻȱȱȱȱȱȱȱ΅Ǽǰȱȱȱ
cometemos errores por aceptar, esto es, aceptamos candidatos que después
ȱȱȱÛȱǻȱȱȱȱȱȱȱΆǼǯȱȱȱȱȱ
ȱȱ£ȱàȱęȱȱȱȱȱȱȱàǰȱ
porque era necesario tamizar a una mayor cantidad de candidatos. Hoy las
técnicas de selección que producen errores por rechazar pueden exponer a la
empresa a demandar cargos por discriminación en el empleo, sobre todo si hay
una cantidad desproporcionada de rechazos de solicitantes de grupos protegi-
dos. Por otra parte, los errores por aceptar suponen costes muy evidentes para
la empresa, incluyendo el coste de capacitar al empleado, los costes generados
o las pérdidas debidas a la incompetencia del mismo y el coste del despido, así
como los costes posteriores de tener que volver a reclutar y tamizar la selec-
ción. Por tanto, el motor central de toda actividad realizada para seleccionar
es disminuir la probabilidad de cometer errores por rechazo o por aceptación,
al mismo tiempo que aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas.
Muchas investigaciones demuestran que los individuos que logran ingresar
en una empresa después de un intenso proceso de selección muestran gran in-
terés en triunfar y sienten que tanto ellos como la empresa son especiales. Las
consideraciones básicas que debe plantearse una empresa a la hora de seleccio-
nar personal se pueden resumir en seis puntosǽŚŝǾ:
Ȋȱ Contar con un número elevado de candidatos.
Ȋȱ Tener presente la adecuación entre la cultura empresarial y la actitud del
trabajador y no centrarse exclusivamente en conocimientos y habilida-
ǽŚŝǾȱě
ěǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱThe
ȱǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱ Human Equation, Harvard Business School Press, Boston.
103||
des que puedan adquirirse fácilmente mediante la formación. La falta de

congruencia entre los objetivos de la persona y los valores de la empresa
ȱȱȱȱàȱ¢ȱę£ȱǯ
Ȋȱ Tener claro cuáles son las habilidades críticas, comportamientos y acti-
tudes cruciales para el éxito con objeto de aislar un pequeño grupo de
solicitantes que cuente con ellas. El mejor trabajador en términos abso-
lutos –la persona mejor y más brillante– no es necesariamente la mejor
opción para el puesto que trata de cubrir la empresa.
Ȋȱ Hacer varias rondas de entrevistas para crear compromiso y enviar el
mensaje de que se trata de una prueba seria.
Ȋȱ Utilizar todo tipo de señales para mostrar que los trabajadores son una
cuestión fundamental para la empresa, como implicar al máximo a los
directores de mayor antigüedad en los procesos de selección.
Ȋȱ Cerrar el proceso mediante la valoración de los resultados de la selección.
Los empleadores que abordan la selección de empleados como si fuera nece-
sario convencer a los solicitantes del empleo y sólo les exponen las característi-
cas positivas de la empresa, probablemente obtendrán una plantilla de trabaja-
dores descontentos y se registrará una elevada rotación de personal. Por tanto,
para aumentar la satisfacción laboral de los empleados y disminuir la rotación
de personal, hay que pensar en ofrecer una presentación realista del empleo[48].
Esta incluye información positiva y negativa sobre el empleo y la empresa. Si la
información que recibe el solicitante es demasiado exagerada, puede provocar
efectos negativos. En primer lugar, será menos probable que los solicitantes
que no encajan bien se retiren del proceso de búsqueda. En segundo lugar,
como la información exagerada crea expectativas falsas, quizás los empleados
nuevos se desencanten muy pronto y se comprometan menos con la empresa
cuando se enfrentan a la dura realidad del trabajo.
Los trabajadores deben seleccionarse por sus posibilidades, actitud hacia
el aprendizaje y entusiasmo, así como por su currículum y adecuación a la
cultura de la empresa. Se trata de seleccionar personas positivas, que pueden
aportar un duro día de trabajo y disfrutar con lo que están haciendo. Si en la
empresa predomina el trabajo en equipo, la capacidad de relacionarse del aspi-
rante es un factor esencial a tener en cuenta. La opinión del equipo donde va a
trabajar resulta básica.
Por otra parte, la diversidad y la no discriminación son elementos clave en el
proceso de selección. Por ejemplo, la empresa DuPont selecciona personas con
un bagaje muy diverso en cuanto a formación, experiencia, etnia, edad y sexo.
Incluso su origen en la comunidad es un factor que considera. Se persigue que
[48] Premack, S.L. y Wanous, J.P. (1985) “A Meta-Analysis of Realistic Job Preview Experiments”, ȱȱȱ
Psychology. ŝŖȱǻŚǼǰȱŝŖŜȬŝŗş
||104
los empleados sean una representación de toda la comunidad y no solamente

de un sector o municipio. Se emplea personal joven, recién terminada la carre-
ra, a la vez que gente con más experiencia, que haya trabajado en diferentes
empresas, grandes o pequeñas[49].
La calidad de la selección dependerá, en buena medida, de los instrumen-
tos escogidos, los cuales detallaremos con posterioridad. Si los instrumentos
£ȱ ȱ ¤ȱ ¢ȱ ęǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
seleccionados tengan éxito en el nuevo puesto aumenta.
ȱ ęȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
mida la misma característica cada vez que se aplica. Usar un instrumento no
ęȱÇȱȱȱȱȱÇȱȱȱ¤ȱ¤ǯȱȱęȱȱ
ȱȱȱȱȱȱàǯȱȱȱę£ȱȱ
que, al volver a medir en un momento diferente, o si alguien más mide, el re-
sultado permanecerá igual. Una medición deberá ofrecer la misma estimación
en utilizaciones repetidas cuando la característica medida no haya cambiado.
øȱȱȱàȱȱȱ¡ǰȱȱàȱęȱȱ
será uniforme.
La validez es el grado en que el instrumento usado para seleccionar mide
lo que se pretende que mida. Un solicitante en una silla de ruedas puede ser
rechazado para el empleo de bombero, ya que no pasaría los exámenes físicos.
Sin embargo, esos mismos exámenes no se podrían utilizar para el puesto de
mecanógrafo, ya que no guardan una relación con el correcto desempeño del
ǯȱȱ£ȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱ
completa lo que queremos medir.
Existen instrumentos muy diversos para valorar las competencias, persona-
lidad, valores y otras características relevantes de los solicitantes (Cuadro 3.5).
Los impresos de solicitud se apoyan en el supuesto de que el comportamiento
pasado es un buen predictor del comportamiento (o rendimiento) futuro (Cua-
dro 3.6). Pretenden conseguir información sobre el historial y situación actual
del candidato. Se acompañan del currículum vitae (un currículum es un resu-
men dirigido a metas, que describe la experiencia, titulación académica y for-
mación de un individuo). Los impresos de solicitud se usan como exploración
inicial o previa a la posible incorporación para decidir si el candidato cumple
los requisitos mínimos del puesto de trabajo. Es un instrumento muy útil para
estudiar a gran número de candidatos y, basándose en la información que se
obtiene del mismo, tratar de diferenciar a los empleados que mejor se adapten
al puesto. En este tipo de impresos no debe pedirse información acerca de: a) si
se tienen hijos y quién se ocupará de ellos; b) altura y peso, salvo que estén es-
[49] Walker, W.O. (1994): “La cultura del trabajo en DuPont Asturias”, ȱȱȱÇ, 1, 123-129.
105||
trictamente relacionados con el puesto; c) estado civil; d) razones de incumpli-

miento del servicio militar; e) familiares y amigos que trabajan en la empresa;
¢ȱǼȱȱǯȱȱǰȱȱȱęȱ¢ȱȱȱ
cierta información en el impreso de solicitud que a otra. Es el impreso de soli-
citud ponderado, que puede ser efectivo para predecir la rotación de personal.
Cuadro 3.5. Distintos instrumentos de selección
Impresos de solicitud
(QWUHYLVWDVGHVHOHFFLyQ
Pruebas escritas
0HFDQLVPRVGHVLPXODFLyQ
2WURVPHFDQLVPRVGHVHOHFFLyQ
Como complemento (o como sustituto) del impreso de solicitud, las em-

presas pueden pedir a los candidatos que completen un formulario de infor-
àȱ¤ęǰȱȱȱȱȱȱ¤ȱàȱȱȱ
el impreso de solicitud. Por ejemplo, además de preguntar por el nombre, do-
micilio actual, referencias, habilidades y formación, en el formulario de infor-
àȱ¤ęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
respecto a cuestiones tales como trabajar en horarios partidos, ser trasladado,
ȱȱęȱȱȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱ-
ȱȱàȱ¤ęȱ¤ȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱ
ȱȱȱęȱȱÇȱȱȱȱȱȱǻȱàȱȱ-
ba o si disponía de coche). Dicha información es útil si se supone constancia en
la conducta, esto es, que el comportamiento pasado es el mejor indicador del
comportamiento futuro.
Cuadro 3.6. Tipos de impresos de solicitud
Impreso de solicitud
Impreso de solicitud ponderado
)RUPXODULRGHLQIRUPDFLyQELRJUi¿FD
9HUL¿FDFLyQGHUHIHUHQFLDV
ȱȱȱȱàȱȱȱ·ȱȱȱęàȱȱȱ-
ferencias. En el caso de que la empresa recurra a esta fórmula, debe observar
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱàȱ¤ȱ¢ȱę-
||106
ble[50]: a) preguntar si hay alguien más que pueda hablar sobre el candidato
(que pueda aportar otro punto de vista); b) pedir la comparación del candidato
con otras personas a las que el informador haya supervisado; c) contrastar con
otros, en especial para aclarar algún punto negativo que se haya encontrado;
d) ser prudente, si el garante es poco entusiasta, pero no negativo: hacen falta
más pruebas; e) ser enérgico cuando el garante rehuya ciertas preguntas; y f)
comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser contratado por la em-
presa donde trabajó (esta es una cuestión de fondo y la última palabra en la
comprobación de las referencias).
ȱȱȱȱęàȱȱǰȱȱȱȱǱȱ
a) hacer preguntas que sugieran la respuesta que se desea obtener; b) olvi-
darse de cosas obvias, como fechas y momentos; c) permitir al garante que se
centre exclusivamente en los aspectos positivos (hay que investigar siempre);
d) centrarse sólo en preguntas relacionadas con tareas, sino que hay que saber
también sobre compromiso, sentido de urgencia, atención a los detalles, etc.; y
e) permitir que sean garantes personas con relaciones personales con el candi-
dato, que tenderán a no revelar sus puntos negativos.
La entrevista de selección, en sus diferentes versiones, sigue siendo uno de
los métodos más utilizados para obtener información (Cuadro 3.7), si bien en
ocasiones se cuestiona su validez (Cuadro 3.8). Es un buen procedimiento para
recabar información factual sobre los antecedentes, pero no especialmente bue-
na para hacer una evaluación, pues es demasiado subjetiva. Sin embargo, se
sigue usando mucho porque: a) aporta ‘impresión personal’ sobre los candi-
datos; b) permite ‘vender’ al candidato el puesto de trabajo (y la empresa); y c)
permite tener la oportunidad de enfrentarse a las preguntas del candidato. Es
ȱȱȱȱȱȱȱàǱȱȱȱ¢ȱȱęǯȱ
Es frecuente que sean varias las personas que entrevistan a un candidato. A
menudo, se realizan preguntas sobre la motivación, actitudes y experiencia del
candidato. Incluso la entrevista inicial tiene un aspecto de evaluación, pues se
decide si rechazar o seguir considerando al candidato. El Cuadro 3.9 muestra
algunos consejos para afrontar una entrevista de trabajo, mientras que el Cua-
dro 3.10 incluye recomendaciones para los entrevistadores.
La calidad de la entrevista depende en buena medida de la habilidad del
entrevistador, lo cual es difícil de garantizar. Una regla sencilla rige cualquier
tipo de entrevista: todas las preguntas deben estar relacionadas con el trabajo.
Las entrevistas pueden categorizarse según las técnicas y el formato emplea-
dos. Una entrevista habitual es la entrevista estructurada, que se basa en una
serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos
ǽśŖǾȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ La Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), Mc-
GrawHill, Madrid.
107||
Cuadro 3.7. Distintos tipos de entrevista
Entrevista estructurada
Entrevista no estructurada
Entrevista ante tribunal o panel
(QWUHYLVWDGHWHQVLyQ
(QWUHYLVWDGHGHVFULSFLyQGHFRQGXFWDV
Cuadro 3.8. ¿Y si las entrevistas de trabajo ya no sirven?
(VHOJUDQPRPHQWRSDUDHOFDQGLGDWR6HWUDWDGHODRFDVLyQHVSHUDGDSDUDLPSUHVLRQDU
al entrevistador... Pero la compañía también se juega mucho. Hay quien piensa que, con los
cambios que se dan y las revoluciones que se avecinan, no está de más que el entrevistador
UHVXOWHWDPELpQFRQYLQFHQWH\H¿FD]1LTXHGHFLUWLHQHTXHFDXVDUPDODLPSUHVLyQVHUtDDOJR
LPSHQVDEOH8QDHQWUHYLVWDLPSURSLDLUUHVSHWXRVDLPSXQWXDOH[FHVLYDPHQWHODUJDRGHVRUJD-
nizada es la primera de las alarmas que puede echar para atrás a un candidato. Y si este fuera
HOLGyQHRODSpUGLGDVHUtDLUUHSDUDEOH
/DFXHVWLyQHVVLODHQWUHYLVWDGHWUDEDMRVLJXHVLHQGRXQDKHUUDPLHQWDH¿FD]SDUDFDSWDUD
ORVPHMRUHVSURIHVLRQDOHVDORVPiVLGyQHRVHQXQDQXHYDFLUFXQVWDQFLDGHOPHUFDGRODERUDO
¿Qué debe cambiar en estos procesos?
$OJXQDVFRPSDxtDVLQWHUQDFLRQDOHVVHKDQODEUDGRXQDFXULRVDUHSXWDFLyQFRPR¿UPDV
HVSHFLDOPHQWHGXUDVHQVXVHQWUHYLVWDV(OSRUWDOGHHPSOHR*ODVVGRRUOOHYyDFDERUHFLHQ-
temente un estudio en el que analizaba a docenas de organizaciones en sus procesos de
VHOHFFLyQ
Una de sus conclusiones es que el hecho de que una compañía sea proclive a utilizar
entrevistas de trabajo muy duras para los candidatos no quiere decir que sea un mal lugar
SDUDWUDEDMDU6HJ~Q*ODVVGRRUORVHPSOHDGRVHVWiQVDWLVIHFKRVFRQODVHPSUHVDVTXH¿JX-
ran entre estas compañías duras en el proceso de entrevista. Precisamente, las cuestiones
FRPSOLFDGDVOHVIDFLOLWDQODSRVLELOLGDGGHHQFRQWUDUDORVFDQGLGDWRVLGyQHRV\HVWRD\XGD
DORVIXWXURVHPSOHDGRVDGHFLGLUGHVGHHOSULPHUPRPHQWRVLOD¿UPDHVHOOXJDUHQHOTXH
realmente quieren trabajar.
&KULVWRSKHU'RWWLHGLUHFWRUJHQHUDOGH+D\VHQ(VSDxDGH¿HQGHLQFOXVR³TXHODHQWUH-
YLVWDVHDXQWDQWRLQFyPRGDSDUDHOHQWUHYLVWDGR6HWUDWDGHYHUFyPRUHDFFLRQDFXDQGROD
VLWXDFLyQVHFRPSOLFDGHFRPSUREDUVLHOFDQGLGDWRVHHVFDSDRQRFRQWHVWD1RHVWiGHPiV
PHWHUXQSRFRGHSUHVLyQSDUDYHUFXiOHVVXUHDFFLyQ´
(QODFODVL¿FDFLyQGH*ODVVGRRU%ULWLVK3HWUROHXPVHSRVLFLRQDFRPRXQRGHORVduros
más blandos, a pesar de que utiliza preguntas como “cuántos voltios se necesitan para hacer
(Continúa...)
||108
Cuadro 3.8. ¿Y si las entrevistas de trabajo ya no sirven? (...Continuación)
IXQFLRQDUXQHTXLSRGHSHUIRUDFLyQHQDOWDPDU´HQXQSURFHVRGHVHOHFFLyQGHXQLQJHQLHUR
en prácticas. La consultora A.T. Kearney se vale de cuestiones del tipo “qué tamaño tiene el
PHUFDGRGHVLOODVGHUXHGDVHQ6KDQJDL´SDUDODSRVLFLyQGHDQDOLVWDGHQHJRFLR
Un fabricante de lámparas y bombillas plantea dilemas como “cuántos peluqueros debe-
UtDKDEHUHQXQDFLXGDGGHXQPLOOyQGHKDELWDQWHV´SDUDVHOHFFLRQDUDXQLQJHQLHURGHSUR-
FHVRV\0F.LQVH\VHUHYHODHQODFODVL¿FDFLyQFRPROD¿UPDPiVGXUDHQODVHQWUHYLVWDVFRQ
SHUODVFRPRHVWD³&DOFXOHHOYDORUGHXQFOLHQWHKDELWXDOSDUDXQDWLHQGDGHP~VLFDIDPLOLDU
TXHTXLHUHFUHFHU\JDQDUFXRWDGHPHUFDGR´(VXQDFXHVWLyQHPSOHDGDSDUDVHOHFFLRQDUD
un profesional de márketing.
Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, habla del concepto de agilidad para
aprender (learning agility\DVHJXUDTXHKR\DQWHUHWRVLPSRVLEOHVGHFXDQWL¿FDUORVSURIH-
VLRQDOHVFRQHVWDFDSDFLGDGVRQODFODYHSRUTXHDSRUWDQVROXFLRQHVHLQQRYDFLyQPiVUi-
SLGDPHQWHSDUDDIURQWDUORVQXHYRVUHWRV0RUHQRH[SOLFDTXH³DTXHOORVFRQPD\RUDJLOLGDG
SDUDDSUHQGHUWLHQHQPiVp[LWRIUHQWHDQXHYRVUHWRV\VLWXDFLRQHVFDPELDQWHV3RUHVWROD
entrevista tradicional está obsoleta, ya que presume que lo que ha conseguido una persona
en el pasado es la clave para lo que obtendrá en el futuro. En lugar de eso, las personas que
aprenden rápidamente en situaciones de cambio son las que aportarán los mejores resulta-
dos en el futuro”.
Complementos
Moreno añade que “la entrevista tradicional debe completarse con una serie de pruebas
psicométricas para medir la agilidad de aprendizaje o con un modelo de entrevista estructura-
GDFDSD]GHGHWHFWDUDORVFDQGLGDWRVTXHDSUHQGHQUiSLGDPHQWH´(OH[SHUWRFRQVLGHUDTXH
este enfoque es crítico, especialmente en aquellas posiciones con posibilidades de desarrollo
RSURPRFLyQHQODTXHODYDOtDGHXQFDQGLGDWRQRVHPLGHVyORFRQWUDHOSXHVWRDFWXDOVLQR
también contra las posiciones que pueda ocupar en el futuro.
&KULVWRSKHU'RWWLHVRVWLHQHTXHODVHQWUHYLVWDV³VLJXHQVLHQGRIXQGDPHQWDOHV´\GH¿HQGH
la idea de que aquellas que tienen un carácter unidimensional están obsoletas: “Para ciertos
SXHVWRVUHVXOWDPX\~WLOODHQWUHYLVWDJUXSDOSDUDFRPSUREDUFyPRVHWUDEDMDHQHTXLSR1RU-
malmente se quieren sacar muchas conclusiones de este proceso y un solo entrevistador no
SXHGHKDFHUOR&RQYLHQHXQLUDOPi[LPRDYDULRVLQWHUORFXWRUHVHQODPLVPDHQWUHYLVWDSDUD
FDSWDUDVSHFWRVFRPRHOFRQRFLPLHQWRWpFQLFRODPRWLYDFLyQRODVFRQGLFLRQHVGHVHDGDV´
Por su parte, Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson Iberia, cree que el escenario
se ha vuelto más complejo: “Antes se reclutaba al detectar una necesidad; se ponía un anun-
cio; un candidato motivado lo veía y respondía interesado por una marca... Se lo evaluaba
y casi no había que negociar. El anuncio estaba diseñado para atraer al candidato y se le
valoraba con la entrevista. Pero esto se ha roto en mil pedazos. Lo que ocurre hoy es que lo
TXHVHPXHVWUDHVODPDUFDGHOFD]DWDOHQWRVRGHODHPSUHVDGHVHOHFFLyQ'HSHQGHGHHOORV
(Continúa...)
109||
Cuadro 3.8. ¿Y si las entrevistas de trabajo ya no sirven? (...Continuación)
que puedan venir los mejores y se posicionan de una manera diferencial en el colectivo de
posibles candidatos”.
Monserrate añade que “la entrevista para los mejores es hoy una herramienta para gestio-
QDUVXPRWLYDFLyQ<RVpTXLpQHVTXLpQVLQQHFHVLGDGGHKDEODUFRQpOSRUTXHODLQIRUPDFLyQ
del candidato que obtengo previamente (redes sociales y profesionales) es ingente. Antes de
tenerlo delante, ya sé quién es”.
(QHVWHQXHYRHVFHQDULRHOVRFLRGH2GJHUV%HUQGWVRQFRQVLGHUDTXHODIXQFLyQGHOD
HQWUHYLVWDHVSHUWLQHQWH³SDUDYHUTXpFDSDFLGDGWLHQHHOFDQGLGDWRGHLQWHUUHODFLyQFRQORV
otros. Yo soy partidario de la videoconferencia y el teléfono, valorando a la persona que
me puede interesar en esos entornos reales de trabajo. Además, la entrevista servirá para
motivar y convencer al candidato y ese encuentro debe prepararse de manera singular, per-
VRQDOL]DQGRODFRPXQLFDFLyQ´
Monserrate insiste en que “cada vez resulta más importante relacionarse con gente a la
que no se puede ver” y en eso coincide con Cristina Vilanova, directora de márketing de Ca-
tenon, quien asegura que los cambios en la entrevista de trabajo tienen mucho que ver con
la forma de operar de su compañía: “Buscamos candidatos en cualquier parte, en un entorno
multicultural, y cada vez nos piden procesos más cortos”.
9LODQRYDH[SOLFDTXHHVDQHFHVLGDGFRQFUHWDLPSOLFDXQDPHWRGRORJtDDGDSWDGD\XQDVHULH
GHKHUUDPLHQWDVREMHWLYDVGHYDORUDFLyQGHQHJRFLRSDUDYHUVLHOFDQGLGDWRVDEHRQR\GHFRUWH
personal- que sean lo más comparables posible: “Hay que seguir haciendo entrevistas, pero para
OOHJDUDHOODVHSXHGHQXWLOL]DUXQRV¿OWURVREMHWLYRV´(QHOFDVRGH&DWHQRQXQRGHHVWRV¿OWURV
SDVDSRUSUHJXQWDUVHVLHOFDQGLGDWRHQFDMDSRUVXSHU¿OSHUVRQDO7DPELpQVHYDORUDVLSRVHHODV
FRPSHWHQFLDVFUtWLFDVSDUDGHVHPSHxDUODVIXQFLRQHVLGHQWL¿FDGDVSRUHOFOLHQWHHQHOGHVHPSHxR
GHOSXHVWR8QWHUFHU¿OWURVHUH¿HUHDODSRVLELOLGDGGHTXHHOSURIHVLRQDOKD\DGHVDUUROODGRORV
SUR\HFWRVFODYHGHODSRVLFLyQTXHSRGUtDRFXSDU\DHVWHVHDxDGHODSUHJXQWDGHFyPRUHVXHOYH
ODVVLWXDFLRQHVGHQHJRFLRSURSLDVGHODSRVLFLyQ\VLHVDGHFXDGRDOQLYHOGHHVWD
Cristina Vilanova concluye que su compañía suele hacer casi todas las entrevistas por
YLGHROODPDGD³(OHQFXHQWUR¿QDOVH¿OPD\ODSDUWHWpFQLFDVHHQYtDDOFOLHQWH/RVFRQVXOWR-
UHVQRHYDO~DQWpFQLFDPHQWHDOFDQGLGDWR/RKDFHODSURSLDHPSUHVDSRUTXHHOFOLHQWHHVHO
YHUGDGHURH[SHUWRVREUHORTXHHVWiEXVFDQGR´
Fuente: Fernández, T. (2009): “¿Y si las entrevistas de trabajo ya no sirven?”, www.

expansión.com.
los aspirantes a un determinado puesto. Este tipo de entrevistas se parecen a

ȱȱȱȱęȱȱ£ȱȱǯȱȱȱȱ-
tructuración, puede ser bastante útil a la hora de predecir el éxito en el puesto
de trabajo, pero no permite que el investigador profundice en las cuestiones
||110
Cuadro 3.9. Consejos para afrontar entrevistas de trabajo
1. Concéntrese en lo que aportará a la empresa.

Nunca deja de asombrarme cuánta gente responde a mis propias ofertas de empleo con una
GLVFXVLyQVLQ¿QDFHUFDGHSRUTXpODSRVLFLyQOHVD\XGDUi³(VWHSXHVWRHVSHUIHFWRSDUD
PtSRUTXHQHFHVLWRDOJRTXHPHRIUH]FDÀH[LELOLGDG´8QHPSOHDGRGHEHUtDSUHRFXSDUVHHQ
primer lugar y principalmente, de ayudar al a empresa, no de otras cuestiones.
2. Sé honesto.
Pocos de nosotros somos buenos mintiendo, lo cual es muy positivo. Cuando un entrevista-
dor nos pregunta algo de lo que no conocemos la respuesta, es mucho mejor admitirlo que
pretender cualquier otra cosa. Además, malrepresentarse a sí mismo es un gran error, no
VyORSRUTXHVHYROYHUiFRQWUDWLVLQRVLPSOHPHQWHSRUTXHHVHTXLYRFDGR
3. En caso de duda, no.
(OSULQFLSLRGHpWLFDPiVLPSRUWDQWHGHWRGRV1RKDFHUGDxRVHDSOLFDDFyPRWHWUDWDVDWL
mismo y a los demás. Resiste el impulso de decir algo que podría hacerte parecer incompe-
WHQWH6LQRHVWiVVHJXURVREUHFyPRVHWRPDUiDOJRQRORGLJDV
4. No critiques a tu empleador previo.
Tu empleador potencial puede que te pregunte sobre previos trabajos y por qué los dejaste
RSRUTXpTXLHUHVGHMDUHODFWXDO6LXQDUHODFLyQSREUHFRQXQFRPSDxHURRVXSHULRUHVXQ
factor relevante, es mejor decir algo como: “Mi supervisor y yo no vimos de igual forma mu-
chos proyectos” en vez de “Era el mayor tirano para el que nunca he trabajado”. Además, es
posible que el entrevistador conozca a tus superiores o compañeros previos y nadie quiere
DGTXLULUODUHSXWDFLyQGHQRWHQHUWDFWR
5. Mira hacia dentro.
3DUDDFHSWDUODPLVLyQGHXQDHPSUHVDFRQp[LWRGHEHVVDEHUFXiOHVWXSURSLDPLVLyQHQOD
vida y por qué quieres dedicar considerable tiempo y energía a la empresa. La honestidad se
DSOLFDQRVyORDFyPRWHHQIUHQWDVDWXHPSOHDGRUIXWXURVLQRDFyPRWHHQIUHQWDVDWLPLVPR
Fuente: Weinstein, B. (2008): “In interviews, honesty is the best policy”, www.busines-
ǯǯ
111||
Cuadro 3.10. Cómo entrevistar a las personas que solicitan empleo
1. 5HYLVHODGHVFULSFLyQ\ODVHVSHFL¿FDFLRQHVGHOSXHVWR$OUHYLVDUODLQIRUPDFLyQSHUWLQHQWH
del puesto encontrará valiosos datos relativos a los puestos del candidato que usted va a
HYDOXDU0iVD~QORVUHTXLVLWRVLPSRUWDQWHVGHOHPSOHRFRQWULEX\HQDHOLPLQDUHOVHVJRGH
la entrevista.
2. 3UHSDUHXQFRQMXQWRGHSUHJXQWDVHVWUXFWXUDGDVSDUDH[DPLQDUDWRGRVORVTXHVROLFLWDQ
el empleo. Si pregunta cosas similares a todos los candidatos, entonces podrá comparar
PHMRUVXVUHVSXHVWDVSDUWLHQGRGHXQDEDVHFRP~QSDUDWRGR
3. Antes de reunirse con el candidato, revise su formato de solicitud y su currículum vitae. Es
GHFLUORTXHQRHVWiFODUDPHQWHGH¿QLGRHQHOFXUUtFXOXPYLWDHQLHQODVROLFLWXGSHURTXH
es esencial para el empleo, será el punto focal de su entrevista con el candidato.
4. Inicie la entrevista haciendo que el solicitante se sienta tranquilo y preséntele un breve
resumen de los temas que tratarán. Si usted empieza con una charla intrascendente (por
ejemplo, el tiempo), entonces le dará al candidato tiempo para adaptarse al marco de la
entrevista. Y un breve resumen de los temas a tocar ofrece al candidato una especie de
orden del día que le permite empezar a ubicar las respuestas a sus preguntas.
5. 3UHJXQWH\HVFXFKHFRQDWHQFLyQODVUHVSXHVWDVGHOFDQGLGDWR(OLMDSUHJXQWDVFRPSOH-
PHQWDULDVTXHÀX\DQQDWXUDOPHQWHDSDUWLUGHODVUHVSXHVWDVGDGDV
6. Termine la entrevista informando al solicitante lo que viene después. Sea sincero con
cada candidato en lo referente a las demás personas que serán entrevistadas y a los pa-
VRVTXHUHVWDQGHOSURFHVRGHFRQWUDWDFLyQ6LXVWHGSLHQVDWRPDUODGHFLVLyQHQXQSDU
GHVHPDQDVPiVRPHQRVLQIyUPHVHOR$GHPiVH[SOtTXHOHFyPRWRPDUiODGHFLVLyQ
7. 7RPHQRWDVGHODHYDOXDFLyQGHOVROLFLWDQWHPLHQWUDVD~QWLHQHODHQWUHYLVWDIUHVFDHQPHQ-
te. Después de la entrevista, cuanto antes escriba sus notas, mayor será la probabilidad de
TXHDQRWHMXVWRORTXHRFXUULy
Fuente: Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): Fundamentals of Management. Essential

ȱȱ (6ª àǼǰȱȬ
ǰȱ ȱěǯ
más interesantes. El Cuadro 3.11 muestra algunas de las preguntas típicas de

una entrevista y el Cuadro 3.12 algunas preguntas poco comunes. En la en-
trevista no estructurada el entrevistador cuenta con un esquema de los temas
que cubrirá la entrevista, que a menudo aborda de forma abierta, sin orden
establecido, adquiriendo características de conversación, y que permite a los
entrevistados extenderse en su respuesta a las preguntas que deseen.
||112
Cuadro 3.11. Preguntas habituales en la entrevista
Hábleme de sí mismo
&XpQWHPHXQDDQpFGRWDGHVXYLGDHQODTXHUHVROYLHUDFRQp[LWRXQDVLWXDFLyQSUR-
blemática.
¿Qué gana la empresa contratrándole a usted en lugar de a otro candidato? ¿Qué
elemento diferencial aporta?
6LIXHUDXVWHGHOHQFDUJDGRGHUHDOL]DUODVHOHFFLyQ\\RHOFDQGLGDWR¢TXpFXDOLGD-
des le gustaría que reuniera?
¢/HJXVWDWUDEDMDUFRQJHQWHRSUH¿HUHWUDEDMDUVROR"
¿Se considera líder o seguidor? ¿Por qué?
¢&XiOIXHODGHFLVLyQPiVLPSRUWDQWHTXHKDDGRSWDGRHQHOSDVDGR"
'HItQDVHDVtPLVPRFRQFLQFRDGMHWLYRVFDOL¿FDWLYRV-XVWLItTXHORV
¿Qué ha aprendido de sus errores?
¿Acaba lo que empieza?
3LHQVHHQXQSURIHVRUXQDPLJRVXQRYLRDHWF6L\ROHSUHJXQWDUDFyPRHV¢TXp
cree que contestaría?
6LWRGRVORVWUDEDMRVWXYLHUDQODPLVPDUHPXQHUDFLyQ\ODPLVPDFRQVLGHUDFLyQVRFLDO
¿qué es lo que realmente le gustaría hacer?
Describa su escala de valores
¿Qué personas le sacan de quicio?
¿Duerme bien?
¢&yPRVXHOHUHDFFLRQDUDQWHODMHUDUTXtD"
¢&yPRVHLQVHUWDHQXQHTXLSRGHWUDEDMR"
¢4XpLPSUHVLyQFUHHTXHWHQGUpGHXVWHGWUDVODHQWUHYLVWD"
Formación
¢3RUTXpHVWXGLRDUTXLWHFWXUDGHUHFKRHFRQyPLFDVHWF"
¢&yPRGHFLGLVWHHVWXGLDUORTXHVHKDHVWXGLDGRHQFDGDFDVR«"
¿Qué otras carreras le atraían?
¢4XLpQLQÀX\yPiVHQWLDODKRUDGHHOHJLUFDUUHUD"
¢4Xp DVLJQDWXUDV WH JXVWDEDQ PiVPHQRV \ HQ FXiOHV VDFDEDV PHMRUHVSHRUHV
notas?
¢(QTXpPHGLGDWXVFDOL¿FDFLRQHVVHGHEHQDWXHVIXHU]RSHUVRQDO\HQTXpPHGLGD
a su inteligencia?
¿Qué cambios habría introducido en el plan de estudios de su Facultad o Escuela si
hubiera podido?
¢&XiOIXHVXH[SHULHQFLDPiVJUDWL¿FDQWHHQVXYLGDFRPRHVWXGLDQWH"
(Continúa...)
113||
Cuadro 3.11. Preguntas habituales en la entrevista (...Continuación)
¿Piensa proseguir o ampliar sus estudios de alguna manera?

Si volviera a comenzar sus estudios, ¿qué haría de modo diferente?
(Q VX IRUPDFLyQ FRPSOHPHQWDULD ¢TXp VHPLQDULRV R FXUVRV GH FRUWD GXUDFLyQ KD
UHDOL]DGR"¢4XpOHPRWLYyDUHDOL]DUORV"
¢7XYRDOJ~QSXHVWRUHSUHVHQWDWLYRHQVXYLGDGHHVWXGLDQWH"GHOHJDGRGHFXUVR
miembro de la tuna, etc.)
Trabajos anteriores
Hábleme de sus actividades al margen de sus estudios.
¢5HDOL]yDOJ~QWUDEDMRFRPRHVWXGLDQWHFRPRGDUFODVHVSDUWLFXODUHV"
¢4Xp DSUHQGLy GXUDQWH VXV WUDEDMRV DQWHULRUHV" ¢4Xp IXQFLRQHV GHVHPSHxDED"
¿Cuánto cobraba?
¿Debía supervisar el trabajo de alguien?
¿Cuál de los trabajos previos le ha gustado más? ¿Por qué?
¢&XiOHVVXSUR\HFWRRVROXFLyQPiVFUHDWLYR"
¢&yPRVHOOHYDEDFRQVXVFRPSDxHURVVXVMHIHVVXVVXERUGLQDGRV"
¢&XiOIXHODVLWXDFLyQPiVGHVDJUDGDEOHHQTXHVHKDYLVWR"¢&yPROHKL]RIUHQWH"
Describa el mejor jefe que haya tenido. Y el peor.
'HVFULEDXQGtDWtSLFRHQVXWUDEDMRDQWHULRU¢&yPRFRQVLJXLyHVHWUDEDMR"
Empleo
¿Qué sabe acerca de nuestra empresa?
¿Qué le atrae de ella?
¢4XpDPELHQWHGHWUDEDMRSUH¿HUH"
¢3UH¿HUHXQWUDEDMRSUHYLVLEOHRXQWUDEDMRFDPELDQWH"
¢&XiOFUHHTXHGHEHVHUODUHODFLyQHQWUHMHIH\VXERUGLQDGR"
¿Estaría dispuesto a trasladarse a otra ciudad o país o a viajar con frecuencia?
¢7LHQHDOJXQDSUHIHUHQFLDJHRJUi¿FD"
¢&XiO FUHH TXH SXHGH VHU OD PD\RU GL¿FXOWDG DO SDVDU GH OD YLGD GH HVWXGLDQWH DO
trabajo?
¿Qué departamento de la empresa le atrae más?
¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles para este puesto?
¿Qué se ve haciendo dentro de cinco o diez años?
¢&XiOHVVRQORVREMHWLYRVHQHOODUJRSOD]R"¢&yPRFUHHTXHSRGUiORJUDUORV"
¢&yPRVHHQWHUyGHODH[LVWHQFLDGHHVWHSXHVWR"
¢3RUTXpSLHQVDTXHWHQGUip[LWRHQHVWHWUDEDMR"
¿Con qué tipo de jefe le gustaría trabajar?
(Continúa...)
||114
Cuadro 3.11. Preguntas habituales en la entrevista (...Continuación)
¿Con qué tipo de jefe cree que acabaría chocando?

¢(VWDUtDGLVSXHVWRDUHDOL]DUXQFXUVRGHIRUPDFLyQDFDUJRGHODHPSUHVDDQWHVGH
ser contratado?
¿Cuánto quiere ganar ahora y dentro de cinco años?
¢3UH¿HUHWUDEDMDUHQXQDHPSUHVDJUDQGHRSHTXHxDS~EOLFDRSULYDGDHWF"¢3RU
qué?
¿Le gusta la previsibilidad de un trabajo cuya hora de comienzo conoce, así como
ODGH¿QDOL]DFLyQRSUH¿HUHRWURHQHOTXHQRVDEHH[DFWDPHQWHTXpKDUiPDxDQD"
¿Cuándo podría incorporarse al trabajo?
¿Qué personas de las empresas donde ha trabajado anteriormente pueden darnos
referencias de usted?
¢+DSDUWLFLSDGRHQRWURVSURFHVRVGHVHOHFFLyQ"
¢4Xp RSLQD GH OD XQLyQ PRQHWDULD HO WHUURULVPR HO IHPLQLVPR ORV SROtWLFRV ORV
sindicatos, etc.?
¿Comenta con sus familiares y personas cercanas las incidencias del trabajo?
Vida privada
¿Con quién vive?
¿A qué se dedica su familia?
¢7LHQHQRYLRDRHVSRVRD"
¿Qué opina de este trabajo?
¿Qué hace en su tiempo libre?
¢&XiOHVVRQVXVD¿FLRQHVIDYRULWDV"
¢&XiOIXHHO~OWLPROLEURTXHKDOHtGR"¢4XpOHSDUHFLy"
Cuadro 3.12. Preguntas poco habituales en la entrevista
¿Qué haría para reducir el desempleo?

¿Tiene cargas familiares?
¿Cuántos pelos tiene un perro?
Si no tienes novio, ¿es porque eres rara?
¿Quiere tener hijos?
¿A quién admira?
Cuando son varias las personas que entrevistan a un candidato, se deno-

mina entrevista ante un tribunal o panel. Debido a su coste, suele reservarse
115||
a candidatos a puestos directivos. Otro tipo de entrevista que suele utilizar-

se para estos puestos (así como para aquellos que sea esencial estar sereno y
tranquilo ante la presión) es la entrevista de tensión, en la que el entrevistador
busca irritar, incomodar y exasperar intencionadamente al candidato para ver
cómo reacciona.
La entrevista de descripción de conductas se basa en el supuesto de que el
comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro y, en
consecuencia, se pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos
de cómo han resuelto problemas o desempeñado sus cometidos en el puesto
de trabajo en el pasado, como, por ejemplo: a) cuénteme la última vez que tuvo
una idea y convenció a sus superiores para que la aceptaran; b) cuénteme una
ocasión en la que tuvo que ayudar a un empleado a comprender una política
complicada; y c) describa una ocasión en que puso un marcha un procedimien-
to para hacer que su trabajo marchara mejor.
La entrevista presenta algunos problemas, generalmente atribuibles a los en-
trevistadores, que tienen que ver con su uso como procedimiento para obtener
información, así como con la evaluación de la información. Son los siguientes[51]:
Ȋȱ Los directivos (como entrevistadores) no buscan información del candi-
dato sobre todas las dimensiones relevantes necesarias para rendir ade-
cuadamente en el puesto (o para satisfacer otros criterios). No suelen
contar con una descripción completa del puesto que va a cubrirse o con
unos criterios exactos de sus exigencias fundamentales y no conocen las
condiciones bajo las que se llevará a cabo el trabajo.
Ȋȱ Sobre todo si existen varios entrevistadores, los directivos se repiten en
algunas preguntas relacionadas con los puestos de trabajo y se olvidan
completamente de otras. De hecho, puede que el candidato no haya pa-
sado por cuatro entrevistas, sino que haya realizado la misma entrevista
cuatro veces.
Ȋȱ Puede que los directivos elaboren juicios ‘precipitados’ en los primeros
momentos de la entrevista. Aparentemente, estos directivos consideran
que tienen la capacidad para determinar de inmediato si un candidato
tendrá éxito o no.
Ȋȱ Los directivos permiten que un rasgo o atributo relacionado con el pues-
ȱĚ¢ȱȱȱàȱȱȱ¤ȱȱȱǯȱȱ
el efecto halo, que se produce cuando el entrevistador elabora un juicio
sobre la capacidad absoluta de rendimiento en el puesto de un candidato
sobre la base de una sola característica, como lo bien que viste o habla
un candidato.
ǽśŗǾȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ La Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), Mc-
GrawHill, Madrid.
||116
Ȋȱ Los directivos no tienen organizados en un sistema los diversos elemen-

tos de selección, por lo que aplican distintas pruebas a los diversos can-
didatos para el mismo puesto.
Ȋȱ No se integra y analiza sistemáticamente la información obtenida en la
entrevista con el candidato.
Ȋȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ěȱ ȱ ȱ àȱ ȱ
cubrir el puesto, por lo que se relajan los criterios. Los directivos pueden
contratar a un candidato por su reducida demanda salarial, si bien los de
recursos humanos pueden reducir la probabilidad de que suceda esto si
no revelan las exigencias de sueldo a los responsables de la contratación.
Debe seleccionarse, en primer lugar, a la persona más adecuada y luego
preocuparse por el coste.
Ȋȱ Los juicios de los directivos respecto a un candidato deben verse afec-
tados por los candidatos que haya. Hay dos cuestiones importantes: el
efecto contraste y el efecto de orden. Así, una persona adecuada dará
mejor impresión si se la compara con un grupo medio de gente o que se
encuentra por debajo de la media (efecto de contraste). Existen dos efec-
tos de orden importantes. A veces la primera impresión (efecto de pri-
macía) es importante y duradera: la primera persona que se vea puede
convertirse en criterio para evaluar la calidad de los que vengan después.
ȱȱǰȱȱǰȱȱȱȱęȱȱÇǰȱȱȱ
recuerde mejor a la última persona que a los demás (efecto de recencia).
Ȋȱ Los directivos, en ocasiones, no saben reencauzar la conversación cuan-
do un candidato empieza a dar información personal no relacionada con
el puesto.
Ȋȱ Algunos directivos hablan demasiado durante la entrevista, desaprove-
chando la oportunidad para escuchar al entrevistado y para aportarle la
información oportuna.
¡ȱȱȱȱȱ£ȱ¢ȱęȱȱȱȱǻ-
mentar su relación con el puesto, el ámbito de las capacidades medias y la con-
sistencia y la objetividad de la información recogida): a) usar como predictor
del rendimiento futuro sólo la información obtenida a través de de preguntas
que tengan relación con el puesto de trabajo, lo que puede conseguirse estruc-
turando la entrevista y empleando varios entrevistadores; b) usar el comporta-
miento pasado para predecir el futuro, lo cual puede obtenerse con comodidad
en la entrevista inicial; c) coordinar de forma objetiva y sistemática la entrevista
inicial con entrevistas sucesivas y con otros procedimientos de recogida de in-
formación; y d) hacer que participen varios gerentes en el proceso de entrevista
¢ȱȱȱàȱęǯ
117||
Las pruebas escritas constituyen otro procedimiento importante para reca-

bar, transmitir y evaluar información sobre el candidato (Cuadro 3.13). El tipo
de pruebas escritas más comunes miden capacidades (cognitivas, mecánicas y
Ǽǰȱǰȱȱ¢ȱǯȱȱęȱ¢ȱ£ȱ
son muy importantes para la empresa y el candidato, pues permiten asegu-
rarse de que un candidato rendirá a cierto nivel y de que el procedimiento de
selección es imparcial. Muchas de las pruebas utilizadas han sido elaboradas
en Estados Unidos y validadas con grupos de trabajadores diferentes.
Cuadro 3.13. Distintos tipos de pruebas escritas
Pruebas de aptitud
Pruebas psicomotoras
Pruebas de competencia personal o interpersonal
Pruebas de logro
Pruebas de reconocimiento
Pruebas de preferencias
Pruebas de personalidad
Las pruebas de aptitud sirven para medir el potencial de rendimiento de

ȱǯȱȱȱ¤ȱ£ǰȱȱȱęȱȱȱȱøȱ
ȱȱǰȱȱȱȱȱęȱęȱ¢ȱȱȱȱ
utilizarlas en muchas situaciones laborales.
Las pruebas psicomotoras sirven para evaluar la combinación de aptitudes
mentales y físicas. Un ejemplo es la prueba de capacidad mecánica utilizadas
para medir la habilidad de calco, punteado, copia, localización, ordenamiento de
bloques y seguimiento.
ȱȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ-
nal. Una prueba de competencia personal es el inventario de madurez profe-
sional, que sirve para medir si los sujetos saben tomar decisiones adecuadas y
oportunas por sí mismos, así como si hacen realmente esfuerzos por conseguirlo.
¤ȱȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱęàǰȱ
información ocupacional, autoconocimiento y elección de metas. Cuanto más
alta sea la puntuación en esta prueba, más probable será que el sujeto tome de-
cisiones relacionadas con su carrera profesional que den lugar a una mayor sa-
tisfacción y rendimiento. Las pruebas de competencia interpersonal sirven para
medir la inteligencia social. Abarcan aspectos de la inteligencia relacionados con
la información social y la no verbal, presente en las interacciones humanas, en las
que es importante darse cuenta de la atención, las percepciones, pensamientos,
||118
deseos, sentimientos, estados de ánimo, emociones, intenciones y acciones de

otras personas y de las propias.
Las pruebas de logro permiten predecir el rendimiento de un sujeto en fun-
ción de lo que sabe. Son prácticamente ejemplos del trabajo que habrá que reali-
zar, si bien puede dejar fuera a candidatos sin un acceso igualitario a oportuni-
dades para adquirir dichas habilidades. Algunas pruebas de logro tienen menos
relación con el puesto de trabajo que otras.
Las pruebas de logro de lápiz y papel suelen relacionarse menos con el pues-
to, pues miden el conocimiento de los candidatos sobre hechos y principios, no
su uso efectivo (por ejemplo, podría pasarse brillantemente una prueba de este
tipo sobre tenis y jugar mal). Se utilizan porque se supone que se relacionan con
el rendimiento en el trabajo.
Las pruebas de reconocimiento suelen usarse en publicidad y moda, donde
los candidatos llevan a la entrevista una carpeta con su trabajo, si bien esto no
da pistas sobre las condiciones en que se han realizado. Estas pruebas son ex-
celentes ejemplos de comportamientos pasados. Las pruebas de preferencias y
de personalidad se diferencian de las anteriores en que no hay diferencias entre
respuestas idóneas o falsas. Si bien en estos momentos su utilidad es limitada,
pueden resultar adecuadas para la ubicación y el consejo sobre la carrera profe-
sional, una vez decidida la selección. Las decisiones relacionadas con la orien-
tación pueden verse facilitadas con el uso de pruebas de preferencias, como el
formulario de intereses vocacionales de Strong y el registro de preferencias de
ǰȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱàȱȱ
mejor sintonice con los intereses del sujeto.
Algunos mecanismos de simulación aparecen recogidos en el Cuadro 3.14.
La simulación de trabajo, a menudo denominada pruebas de ejemplo de traba-
jo, exige que el candidato realice actividades físicas o verbales bajo supervisión
estructurada y condiciones estándar. Suelen aplicarse a puestos de secretariado
o administrativo. Por otra parte, en los puestos de dirección la ansiedad y la ten-
àȱȱȱȱęǰȱȱȱȱ¡ȱȱȱȱȱȱȱ
denominada ejercicio de la bandeja, cuyo objetivo es crear una situación realista
que provoque conductas habituales de trabajo. Las situaciones y los problemas
que se producen en el trabajo se escriben en hojas de papel y se colocan en la
bandeja. Los problemas o situaciones planteadas ajenas a la empresa involucran
a diferentes grupos de personas (compañeros, subordinados y personas ajenas a
la organización). Se pide al candidato que ordene los papeles según la prioridad
y ocasionalmente tendrá que escribir la actuación de respuesta. Suele darse al
candidato un límite de tiempo para realizar la prueba, pero se le interrumpe a
menudo con llamadas telefónicas para crear más presión y tensión.
119||
Cuadro 3.14. Mecanismos de simulación
6LPXODFLyQGHWUDEDMR
Ejercicio de la bandeja
Debates de grupo sin líder
Juegos de empresa
Otras pruebas de ejemplo de trabajo para la selección de personal de di-

rección son los debates de grupo sin líder y los juegos de empresa. Entre los
primeros se pide a las personas que se sienten en torno a una mesa y se debata
un tema durante un período de tiempo determinado (por ejemplo, donde cada
sujeto hace una presentación de cinco minutos de un candidato, generalmente
ęǰȱȱȱǰȱ¢ǰȱȱǰȱęȱȱȱȱȱȱ
grupo de debate). Los juegos de empresa consisten en casos en vivo: los sujetos
deben tomar decisiones y enfrentarse a ellas como en el ejercicio de la bandeja.
Existen otros tipos de mecanismos de selección (Cuadro 3.15). Los progra-
mas de evaluación valoran en qué grado los candidatos rendirían en un puesto
de gestión o de nivel superior. Suelen participar entre seis y doce personas,
elegidas por la empresa para formarlas. El programa suele dirigirlo la empresa,
dura de uno a tres días y tienen lugar fuera de las instalaciones de la empresa.
Directivos de la empresa con experiencia y formación en tareas de evaluación
evalúan el rendimiento de los participantes.
Cuadro 3.15. Otros mecanismos de selección
ProgramasGHHYDOXDFLyQ
Reconocimientos médicos o físicos
Pruebas de capacidad física
En la actualidad están apareciendo nuevas formas de encontrar empleo, so-

bre todo vinculadas a las nuevas tecnologías, aunque no en exclusiva. El Cua-
dro 3.16 muestra algunos ejemplos.
Los reconocimientos médicos o físicos son uno de los últimos pasos del pro-
ceso de selección. Muchas empresas los realizan de forma común para todos
los candidatos, pero una parte de ellos son de carácter especial. No obstante,
deberían utilizarse sólo para cribar a los candidatos si sus resultados indican
que el rendimiento en el puesto de trabajo se verá afectado negativamente.
Los reconocimientos físicos pueden utilizarse conjuntamente con pruebas de
||120
Cuadro 3.16. Nuevas formas de selección de personal
Cómo encontrar un empleo a la francesa

Lunes. Una y media del mediodía. En un restaurante del centro de París Sonia, periodista
IUHHODQFH, y un grupo de desconocidos intercambian teléfonos, contactos y puntos de vista
sobre el mercado laboral mientras degustan una fondee vietnamita.
6iEDGR&LQFRGHODWDUGH)UDQoRLVGLVHxDGRUJUi¿FRWLHQHFLWDFRQWRGRHOGHSDUWDPHQWR
de recursos humanos de una empresa de diseño en un coqueto café de la capital francesa.
Viernes. Seis de la tarde. Hora del aperitivo, también conocido por los asiduos como af-
WHUZRUNV. Ahora es Julien quien, currículo bajo el brazo, se cita con su posible futuro jefe en un
concurrido bar, esta vez en la ciudad de Toulouse.
Aunque en espacios y momentos atípicos, nuestros tres protagonistas tratan de desatascar
RDYDQ]DUHQVXVUHVSHFWLYDVFDUUHUDVSURIHVLRQDOHV<DQROHVYDOHODYLHMDIyUPXODGHOHQYtR
PDVLYRGHFXUUtFXORVSRUFRUUHRHOHFWUyQLFR7DPSRFROHVIXQFLRQDODWiFWLFDGHSDVDUVHKRUDV
rastreando ofertas en Internet.
En Francia, tanto para los que buscan un trabajo como para los que quieren evolucionar
GHQWURGHVXSURIHVLyQODUHFHWDSDVDSRUVDOLUDODFDOOHDODFD]DGHXQDYDFDQWHRGHXQPHMRU
SXHVWR&DIpVUHVWDXUDQWHV\KDVWDGLVFRWHFDVVHKDQFRQYHUWLGRHQIRURVH¿FDFHVGRQGHEXV-
FDURSRUWXQLGDGHVHLQWHUFDPELDULQIRUPDFLyQ.
6RQLD=DQQDGHVODLGHyORJDHLQYHQWRUDGHOFROXQFKLQJXQDQXHYDIyUPXODGHQHWZRUNLQJ
que va más allá del simple intercambio de contactos a través de redes sociales. Se trata de citas
JDVWURQyPLFRODERUDOHV para teletrabajadores. Reuniones de sobremesa en las que IUHHODQFH,
DXWyQRPRV\HPSUHQGHGRUHVFRQVXSURSLRKRJDUFRPRR¿FLQDDSURYHFKDQSDUDUHODFLRQDUVH\
cruzar pareceres mientras comparten un bocadillo.
/DLGHDVXUJLyFXDQGR6RQLDPRQWyVXDJHQFLDGHFRPXQLFDFLyQ7UDVPHVHVGHDOPXHU]RV
HQVROHGDGIUHQWHDOWHOHYLVRUGHFLGLyRUJDQL]DUTXHGDGDVFRQDOPDVVROLWDULDVGHOPXQGROD-
boral como ella. “Trabajaba en casa, no tenía compañeros y comía sola, así que un día se me
RFXUULyODLGHDGHUHXQLUDWUDYpVGH)DFHERRNDODJHQWHTXHHVWDEDFRPR\R´
/DLQLFLDWLYDKDVLGRXQp[LWR\\DKD\KDVWDXQDSiJLQDZHETXHRUJDQL]DODVFLWDV$UTXL-
WHFWRVSHULRGLVWDVGLVHxDGRUHV\IRWyJUDIRVVHUH~QHQFDGDGtDSDUDFROXQFKHDU. “Para todos
aquellos que pasan la jornada laboral delante del ordenador sin cruzar palabra con nadie, el FR-
OXQFKLQJ HVXQDPDQHUDGHYROYHUDODUHDOLGDGGHKDFHUFRQWDFWRVHLQWHUFDPELDULQIRUPDFLyQ´,
añade la creadora del invento.
Nuevos foros
Para los que no tienen trabajo, la receta francesa también pasa por salir de bares a buscarlo.
Los cafés-empleo son una patente de Paul Landowski. Se trata de foros donde se dan cita em-
pleados y empleadores y están arrasando en Francia. Cuando una empresa necesita reclutar
personal se pone en contacto con Paul, quien, a través de su web, organiza un café empleo.
(Continúa...)
121||
Cuadro 3.16. Nuevas formas de selección de personal (...Continuación)
Los interesados se inscriben y ambas partes se dan cita en territorio neutral: una cafetería.
“El objetivo es democratizar la entrevista de trabajo, que todo el mundo pueda acceder a ella.
En los cafés empleo ya no hay cribas basadas en lo que se ve en el currículo. Aquí todos tienen
ODRSRUWXQLGDGGHYHQGHUVXFDQGLGDWXUD´H[SOLFD3DXO\HQXPHUDODVYHQWDMDVGHHVWRVIRURVFRQ
respecto a los FDVWLQJV tradicionales: “Te permiten venderte directamente, sin intermediarios, la
entrevista es más cercana y personal y el ambiente es menos intimidatorio”.
En suelo francés ya se han organizado casi un centenar de cafés-empleo en los que han
SDUWLFLSDGRPiVGHFDQGLGDWRV(OGHORVDVLVWHQWHVWLHQHKR\XQFRQWUDWRLQGH¿QLGR.
(OSUR\HFWRDGHPiVVHKDSRSXODUL]DGRHQORVSDtVHVGHO%HQHOX[\HQ(VWDGRV8QLGRV\SURQWR
OOHJDUiD(VSDxDH,WDOLDGRQGH3DXOEXVFDFRODERUDGRUHV\¿QDQFLDFLyQ
(VWDVIyUPXODVWLHQHQp[LWRSRUTXHDODKRUDGHEXVFDUVDYLDQXHYDODVHPSUHVDVJDODVWDP-
bién han invertido las reglas del juego. Ya no se estilan las entrevistas intimidatorias. El empresario
SUH¿HUHHYDOXDUXQFDQGLGDWRPiVHVSRQWiQHR\PHQRVDWHPRUL]DGR.
(QHVWHVHQWLGRDOJXQDVHPSUHVDVYDQPiVDOOi\RSWDQSRULQLFLDWLYDVPXFKRPiVO~GLFDV<
SDUDTXHHOIXWXURDVDODULDGRVHVLHQWDORPiVFyPRGRSRVLEOHQDGDPHMRUTXHRUJDQL]DUODHQWUH-
vista en torno unas cervezas. En Toulouse la compañía Akka Technologies ha optado por citar a
los candidatos durante el aperitivo en un concurrido bar.
/D¿UPDWLHQHSUHYLVWRFRQWUDWDUPiVGHLQJHQLHURVHQ(XURSDDWUDYpVGHHVWHPpWRGR
Ya ha organizado varias jornadas de FDVWLQJ y ha convocado otra más para antes del verano. “Los
ingenieros que buscamos no cuelgan sus currículos en Internet porque la mayoría está trabajan-
do”. Bertrand Souharce, director de Akka, asegura que “gracias a este método, les atraemos”.
Entrevistas por Skype
3DUHFHFODURTXHORVPRGHORVGHE~VTXHGDGHHPSOHRFDPELDQDOSDVRGHODVWUDQVIRUPD-
ciones del mercado laboral. Recientemente Expansion&Empleo UHÀHMDEDHOKHFKRGHTXHXQ
gran porcentaje de las ofertas no se publican o ya están asignadas antes de que comience
HOSURFHVRGHVHOHFFLyQ6HKDEODGHXQPHUFDGRGHWUDEDMRRFXOWR\HOQHWZRUNLQJ tiende a
convertirse en una manera cada vez más efectiva de encontrar esos trabajos que no están
publicitados.
6XUJHQQXHYDVRSRUWXQLGDGHVTXHWLHQHQTXHYHUFRQODGHPRFUDWL]DFLyQWHFQROyJLFD\TXH
han revolucionado también el negocio del reclutamiento. Se consolidan redes sociales y profe-
VLRQDOHVSRUWDOHVGHHPSOHRGHWHUFHUDJHQHUDFLyQ\DOJXQDVFRPSDxtDVEXVFDQODDXWRVX¿-
FLHQFLDHQWpUPLQRVGHVHOHFFLyQ
$GHPiVHQWUHHVDVQXHYDVIyUPXODVHOYLGHRonline cambia algunas reglas del juego en lo
TXHVHUH¿HUHDODVHQWUHYLVWDVGHWUDEDMR8QHVWXGLRGHOD¿UPDGHLQYHVWLJDFLyQ7KH$EHUGHHQ
Group revela que un 10% de las compañías usaba en 2010 el video como parte de sus proce-
VRVGHFRQWUDWDFLyQDXQTXHHVWHSRUFHQWDMHVHKDLQFUHPHQWDGRKDVWDHOHQORTXHYDGH
SDUDUHFOXWDUDHMHFXWLYRVVpQLRU\SRVLFLRQHVGHJHVWLyQ\SULPHURVHPSOHRV
(Continúa...)
||122
Cuadro 3.16. Nuevas formas de selección de personal (...Continuación)
Se trata de una entrevista de trabajo real. No es un videojuego ni un chat con amigos. Es

algo serio de lo que puede depender su futuro.
The Wall Street Journal se hacía eco la semana pasada de la importancia que adquieren
las entrevistas de trabajo onlineHQWLHPSRUHDO([SOLFDEDTXHFRPSDxtDVFRQFUHWDVFRPR5tR
Tinto o Starwood Hotels, utilizan formatos de entrevista laboral en video, tanto para candida-
WRVHQEXVFDGHVXSULPHUHPSOHRFRPRSDUDSRVLFLRQHVGHDOWDGLUHFFLyQ(VWDV³HQWUHYLVWDV
bidireccionales en tiempo real” (diferentes a las unidireccionales y pregrabadas) suponen un
evidente ahorro de costes y de tiempo para los entrevistadores y las compañías.
6HJ~Q7KH&KURQLFOHRI+LJKHU(GXFDWLRQ, cada vez más entrevistas de trabajo se realizan
DWUDYpVGH6N\SH(VWDSUiFWLFDGHVHOHFFLyQEDVDGDHQODZHESXHGHOOHJDUDDKRUUDUDORV
GHSDUWDPHQWRVHQFDUJDGRVGHHVWDWDUHDHQWUH\GyODUHVSRUE~VTXHGDVHJ~Q
asegura 7KH&KURQLFOH.
Las entrevistas de trabajo bidireccionales en tiempo real que permiten herramientas como
Skype ofrecen nuevas posibilidades a los entrevistadores y ciertas facilidades a los candidatos,
aunque la inmediatez del directo y el dominio (o no) de la herramienta puede causar algunos
problemas.
/RVH[SHUWRVDVHJXUDQTXHLQFOXVRFXDQGRODVFRVDVVDOHQPDOHQXQDHQWUHYLVWDonline
HQWLHPSRUHDOVHSXHGHQVDFDUFRQFOXVLRQHVTXHVLUYHQSDUDHOSURFHVRGHVHOHFFLyQ6LOD
WHFQRORJtDIDOODSXHGHVHUUHYHODGRUSDUDHOFDQGLGDWR\HOHPSOHDGRUFyPRUHDFFLRQDXQRX
otro al solucionar el problema.
Encontrar trabajo a través de Facebook
¿A cuánta gente conoces que haya encontrado trabajo a través de un amigo? Seguro que si
te pones a pensar, no son ni uno ni dos y de ahí que lo de aprovechar los contactos de Facebook
SDUDHQFRQWUDUWUDEDMRSXHGDVHUEDVWDQWH~WLO6HOHVKDRFXUULGRDORVMyYHQHVHPSUHQGHGRUHV
de Jobandtalent, una plataforma social de empleo fundada en 2009 y que acaba de incorporar
las funcionalidades de esta red social a su mecánica para encontrar empleo.
/DIyUPXODHUDIiFLO6L)DFHERRNFXHQWDFRQPiVGHPLOORQHVGHXVXDULRV\ODVHVWD-
dísticas dicen que «el 50% de la contrataciones se producen a través de recomendaciones de
los propios empleados de las empresas», ¿por qué no aprovechar esos «amigos» que acu-
mulamos en esta red para intentar encontrar un puesto de trabajo en sus empresas? Así, «del
mismo modo que en Spotify descubrimos nuevas canciones que escuchan nuestros amigos
GH)DFHERRNDTXtPRVWUDPRVGyQGHWUDEDMDQªFXHQWD)HOLSH1DYtR&RQVHMHUR'HOHJDGR\
cofundador de Jobandtalent.
Fuentes: Ródenas, T. (2012): “Encontrar trabajo a través de Facebook”, www.abc.es,

28 de abril; Fernández, T. y Mateos, M. (2011): “Entrevistas por Skype: nuevas reglas
del juego”, El Mundo. Expansión & Empleo, 25 de septiembre, 28 y Villaécija, R. (2011):
“Cómo encontrar un empleo ‘a la francesa’”, El Mundo, 20 de febrero, 30.
123||
capacidad física para asegurarse que se ubica al candidato adecuadamente,

así como para proporcionar un documento a la empresa para evitar que los
trabajadores reclamen prestaciones laborales por lesiones que ya tenían antes.
Las personas que sienten que fueron engañadas o timadas durante el proce-
so de contratación pueden convertirse en empleados problemáticos[52].
3.3. Socialización de nuevos empleados

La socialización es el proceso mediante el cual las empresas introducen a los
ȱ·ȱȱȱȱȱÇęȱȱȱǯȱ ȱȱ
él, dichos empleados asumen los valores y normas de la empresa en su com-
portamiento, al creer que describen la manera correcta y propia de hacer las
cosas en la empresa.
La socialización puede dividirse en tres etapas[53]: a) anticipatoria (antes de
la entrada), b) encuentro y c) metamorfosis (Figura 3.1). La etapa anticipatoria
(o de reclutamiento) comienza cuando la empresa proporciona información
ȱǰȱÇȱȱǰȱ¢ȱę£ȱȱȱȱęȱȱ
características de la empresa apoyándose en los procedimientos de selección
utilizados. De hecho, un candidato podría rechazar la oferta de empleo si per-
cibe que la cultura de la empresa no le agrada, si bien podría aceptar el puesto a
pesar de los inconvenientes percibidos, ya que necesita el empleo y no encuen-
tra una alternativa mejor[54].
Figura 3.1. Proceso de socialización
Fuente: Greenberg, J. (2002): Managing Behavior in Organization (3ª edición), Prentice-Hall,

ȱěǯ
[52] Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ (6ª
àǼǰȱȬ
ǰȱ ȱěǯ
[53] Greenberg, J. (2002): Managing Behavior in OrganizationȱǻřĶȱàǼǰȱȬ
ǰȱ ȱěǯ
||124
En la etapa de encuentro (también denominada de inducción), los nuevos em-

pleados asimilan las conductas necesarias para realizar bien su trabajo, así como
las redes sociales relacionadas con el puesto. Estos objetivos se logran mediante
la ampliación de la información que el empleado recibió durante el proceso de
reclutamiento y selección, pues se delimitan sus obligaciones y las responsabili-
ȱÇęǰȱÇȱȱȱȱȱȱȱ¤ȱȱÛǰȱȱȱ-
ra cómo podrá contribuir a los objetivos del grupo y se le presentan a sus nuevos
compañeros de trabajo. Asimismo, se informa al nuevo empleado acerca de los
ǰȱȱǰȱȱęÇǰȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱǰȱ
ȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱ¡ǰȱȱȱęȱ
suplementarios, etc. Todo ello permite que los nuevos empleados reduzcan la
ansiedad inevitable al ocupar su puesto, que se familiarice con su tarea, con la
unidad de trabajo y con la empresa como un todo y les facilita la transición desde
el exterior al interior de la empresa.
Las empresas de mayor tamaño suelen contar con un programa de inducción
ǰȱȱ¢ȱȱȱȱȱęȱȱȱǰȱȱÇȱȱ
describa la historia de la organización y una breve conversación con un represen-
tante del departamento de recursos humanos, acerca de las políticas de personal.
Sin embargo, otras empresas utilizan un programa de inducción más informal,
en el que, por ejemplo, el gerente asigna un integrante de la unidad al nuevo
empleado, quien lo presenta a sus nuevos compañeros de trabajo y le asesora
sobre la forma de comportarse en la empresa. El Cuadro 3.17 describe procesos
de inducción habituales en la empresa española.
Por último, en la etapa de metamorfosis el individuo es aceptado por el grupo
como un miembro totalmente integrado. A veces, esta metamorfosis es formal,
ȱȱȱȱȱȱȱę£àȱȱȱȱàȱȱȱÇ-
do de prueba, si bien existen versiones más sutiles, como invitar al recién contra-
tado a tomar una copa después del trabajo.
A pesar de los procesos de selección y socialización, pueden cometerse erro-
res y contratar a individuos con personalidades no acordes con la empresa, lo
que provoca un desajuste. Esto podría dar lugar o bien a la renuncia del emplea-
do para irse a otro puesto o empresa, a la ruptura de la relación laboral por parte
de la empresa, o bien, de forma más indirecta, a la marginación del empleado
asignándole tareas triviales o excluyéndolo de los equipos clave, incluso exclu-
yéndolo de las reuniones importantes hasta que capte el mensaje y decida irse o,
asignándole tareas difíciles hasta que su desempeño alcance un valor por debajo
del promedio, etc.
ȱȱȱ£àȱȱę£ȱǰȱȱøȱȱȱȱ
profesional de un individuo. Por ejemplo, conforme cambian las necesidades de
la empresa, los empleados se socializan mediante la adaptación a ellas.
125||
Cuadro 3.17. Socialización en la empresa española
(OSULPHUGtDGHWUDEDMRVXHOHHVWDUSUHFHGLGRGHXQDPH]FODGHLOXVLyQHLQFHUWLGXPEUH
VHQVDFLRQHVTXHVHDFUHFLHQWDQHQHOFDVRGHDFFHGHUDXQSULPHUHPSOHR8QDYH]¿QDOL-
zados los estudios universitarios, el recién titulado duda sobre si lo aprendido en la carrera
SRGUiD\XGDUOHDHQFDMDUHQXQHTXLSRGHWUDEDMR/RTXHPXFKRVGHHVWRVMyYHQHVGHVFR-
nocen es que, afortunadamente, cada vez son más las compañías que ofrecen a sus nuevas
LQFRUSRUDFLRQHVXQDVHULHGHDFWLYLGDGHVSDUDTXHVXLQWHJUDFLyQHQHOHQWRUQRODERUDOVHDOR
más rápida y efectiva posible.
Para algunas organizaciones, los procesos de acogida constituyen un pilar clave dentro
GHVXVPRGHORVGHJHVWLyQGHWDOHQWR(VWHHVHOFDVRGHOJUXSR%DQFR3RSXODUGRQGHHVWRV
planes “suponen un punto de partida sobre el que vertebrar el desarrollo futuro del profesional
HQODHQWLGDG´H[SOLFD-RVp/XtV0DQVRGLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGHOD¿UPDEDQFDULD
Los programas de acogida del Banco Popular se estructuran en tres fases, en las que el jo-
ven está acompañado de un tutor –que generalmente es director de una sucursal diferente a la
VX\D±TXHOHD\XGDDDFRUWDUHOSURFHVRGHLQWHJUDFLyQDQWHVGHVXLQFRUSRUDFLyQHOSURIHVLRQDO
SDUWLFLSDHQXQDUHXQLyQGHSUHVHQWDFLyQHQJUXSRHQODTXHUHFLEHXQSDTXHWHGHELHQYHQLGD
(OSULPHUGtDHOHPSOHDGRDVLVWHDXQFHQWURGHIRUPDFLyQGRQGHVHVLPXODQODVSULQFLSDOHV
operaciones que desempeñará en su puesto de trabajo. Finalmente, durante los siguientes dos
años, realiza un itinerario formativo compuesto de seis programas. “Con este recorrido, quere-
mos orientar al nuevo profesional en aquellos aspectos que son clave en el negocio, así como
HQORVYDORUHVODFXOWXUD\ODRUJDQL]DFLyQGHQXHVWURJUXSR´VHxDOD0DQVR
8QDSROtWLFDVLPLODUHVODTXHGHVDUUROODOD¿UPD05:(OGtDTXHVHLQFRUSRUDXQQXHYR
HPSOHDGRXQSDQHOXELFDGRMXQWRDODUHFHSFLyQGHODR¿FLQDVHLOXPLQDFRQVXQRPEUHD
modo de bienvenida. “Una vez en su departamento, se le informa de que un compañero va a
actuar como su tutor personal durante las primeras semanas para evitar que coma solo, para
presentarle al resto de la plantilla y resolver cualquier duda que le pueda surgir durante la
IDVHGHLQPHUVLyQHQODHPSUHVD´H[SOLFD6LOYLD9tOFKH]GLUHFWRUDGHUHODFLRQHVFRUSRUDWLYDV
GHOD¿UPDGHPHQVDMHUtD
En las semanas posteriores, el nuevo empleado realiza una visita institucional a la central
HQFRPSDxtDGHOGLUHFWRUGHUHODFLRQHVH[WHUQDVGRQGHVHOHH[SOLFDODKLVWRULD\IXQFLRQD-
PLHQWRLQWHUQRGHOD¿UPD³8QDYH]¿QDOL]DGDHVWDSUHVHQWDFLyQHOWUDEDMDGRUGLVSRQHGH
XQGtDSDUDYLVLWDUORVGHSDUWDPHQWRVGHODFHQWUDO(VORTXHLGHQWL¿FDPRVFRPRIDVHGH
YDJDEXQGHR´SURVLJXH9tOFKH]TXHH[SOLFDTXHXQRGHORVREMHWLYRVGHHVWDSROtWLFDHVTXH
“el nuevo empleado detecte posibles mejoras en los procesos establecidos. En caso de ser
DSUREDGRVSRUHOFRPLWpGHGLUHFFLyQHVWRVDYDQFHVVHUiQLQFHQWLYDGRVFRQHXURV´
(OVHFWRUGHODGLVWULEXFLyQFXOWXUDOWDPELpQFXHQWDFRQ¿UPDVTXHGHVDUUROODQHVWHWLSRGH
SURJUDPDV8QHMHPSORHVHO3ODQGH,QWHJUDFLyQSDUDQXHYDVLQFRUSRUDFLRQHVGHODVWLHQGDV
Fnac, que contempla desde el respaldo que los compañeros (o padrinos) deben mostrar al
(Continúa...)
||126
Cuadro 3.17. Socialización en la empresa española (...Continuación)
nuevo empleado, hasta los itinerarios formativos y visitas que le ayudarán a adaptarse al en-
torno laboral. La compañía eléctrica Iberdrola, por su parte, organiza programas de acogida
HLQWHJUDFLyQGHVGHHODxR6XSODQSDUDUHFLpQWLWXODGRVFRQVWDGHXQDIDVHSUHVHQFLDO
GHFLQFRGtDVGXUDQWHORVTXHHOHPSOHDGRDVLVWHDSRQHQFLDV\SUHVHQWDFLRQHVTXHH[SRQHQ
ODYLVLyQJOREDOGHODHPSUHVD(OUHFLELPLHQWRVHFRPSOHWDFRQXQFXUVRonline de 30 horas
sobre conocimientos básicos del sector eléctrico.
3HUR¢KDVWDTXpSXQWRODRUJDQL]DFLyQGHHVWHWLSRGHUHFLELPLHQWRVUHVXOWDUHQWDEOHSDUD
ODHPSUHVD")HUPtQ'tH]GLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGH6WDUW3HRSOHORH[SOLFDDVt³HO
4% de los empleados abandona su trabajo después de un primer día desastroso; sin claves
de acceso a su ordenador, ignorando cuáles son sus funciones, etc.”. El directivo incide en
que esta pasividad puede costar caro a la compañía, porque “los estudios demuestran que,
de media, el reemplazo de un profesional cuesta 1,5 veces su salario”.
Fuente: Vázquez, T. y Elías, B. (2008): “Hoy es mi primer día laboral en la empresa”, El

Mundo, 12 de octubre, 46.
Los aspectos de socialización relevantes de cara a la asignación de puestos

de trabajo son las características del puesto inicial, la naturaleza de las primeras
experiencias en el trabajo y el primer supervisor, al margen de algunas otras
iniciativas curiosas puestas en marcha por las empresas más innovadoras (Cua-
dro 3.18). El puesto de trabajo inicial suele determinar el éxito futuro del nuevo
empleado. Cuantas más exigencias y responsabilidades suponga, más probable
será que el empleado tenga éxito en la empresa. La asignación de un trabajo exi-
gente (no abrumador) supone que la empresa valora al empleado y cree que lo
podrá hacer bien. Muchas veces las empresas dan trabajos sencillos a empleados
nuevos o los rotan por varios departamentos para que sea hagan una idea de los
diferentes puestos. Sin embargo, pueden interpretar estos modos de actuar como
que la empresa todavía no confía en sus capacidades o lealtades.
La ayuda mediante supervisores con experiencia permite transmitir a los
recién incorporados los valores, normas, actitudes y comportamientos consi-
derados adecuados. Los supervisores pueden servir de modelo y establecer
expectativas (efecto Pigmalión), pues, si el supervisor piensa que el empleado
lo hará bien, este tenderá a estar a la altura de tales expectativas.
La clave para el éxito individual en la primera asignación de trabajo está en
que la empresa, a través del supervisor directo, aborde el éxito o el fracaso. Los
empleados desarrollarán sentimientos positivos hacia la empresa si no se les
castiga por un fracaso inicial, si se les ofrece retroalimentación clara de sus lo-
gros y carencias, si se les explica por qué están teniendo éxito o fracasando y si
127||
Cuadro 3.18. Apple pone a prueba a sus empleados con productos falsos
Los nuevos ingenieros que empiezan a trabajar para Apple deben trabajar durante sus
primeros nueve meses en la compañía con productos falsos. Este es el tiempo que los de
&XSHUWLQRHVWLPDQQHFHVDULRSDUDFRQ¿DUHQHOORV\HYLWDUTXHVHSURGX]FDQ¿OWUDFLRQHV\
traiciones a la compañía.
3DUDORVQXHYRVLQJHQLHURVGHODFRPSDxtD$SSOHQRVyORHVGLItFLOOOHJDUKDVWDDKtVLQR
PDQWHQHUVH$GHPiVGHODLOXVLyQ\ODVJDQDVGHIRUPDUSDUWHGHXQDGHODVHPSUHVDVPiV
importantes del mundo deben tener muy claros ciertos valores. De todas formas, si esos
YDORUHVQRHVWiQGHOWRGRGH¿QLGRVHQWUHORVLQJHQLHURVQRYDWRV\DVHHQFDUJD$SSOHGH
inculcarlos. Así que, si los “nuevos” se piensan que nada más llegar van a tocar un iPhone o
un iPad... es mejor que ni lo intenten.
3DUDTXH$SSOHHVWpDOSRUVHJXUDGHVX¿GHOLGDGORVQXHYRVPLHPEURVGHOD
compañía tienen que pasar un periodo de nueve meses trabajando en productos falsos de la
compañía. De esta forma, Apple se cubre las espaldas y HYLWDTXHVHSURGX]FDQ¿OWUDFLRQHV
sobre los productos e incluso traiciones a la compañía.
(VWHHVHOSHUtRGRTXHGHVGHODFRPSDxtDFUHHQVX¿FLHQWH\QHFHVDULRSDUDTXHXQQXHYR
LQJHQLHURVHJDQHODFRQ¿DQ]DGH$SSOH$VtORKDFRQ¿UPDGRHOHVFULWRU$GDP/DVKLQVN\HQ
su nuevo libro Inside Apple, donde muestra los entresijos del gigante de la manzana.
3HURQRVROR/DVKLQVN\KDEODGHHOORVLQRTXHXQHPSOHDGRGH$SSOHWDPELpQORFRQ¿UPD
GXUDQWHXQDGHODVFKDUODVPDJLVWUDOHVLQ'D\RUJDQL]DGDVSRU/LQNHG,QVHJ~QUHFRJHBusi-
ness Insider(OPHQVDMHGHHVWHHPSOHDGRD¿UPD³8QDPLJRPtRTXHHVXQLQJHQLHURVpQLRU
HQ$SSOHWUDEDMDRWUDEDMyHQSURGXFWRVIDOVRVHQHOLQLFLRGHVXFDUUHUD\HOSURFHVRGXUy
nueve meses. Es muy intenso”. Apple es una gran familia y hasta las mejores están llenas
de sorpresas.
Fuente: ABC (2012): “El 80% de los currículum son descartados antes incluso de la
entrevista de trabajo por falta de datos”, www.abc.es 30 de agosto.
descubren que pueden contar con sus supervisores para que les den directrices
decisivas en caso de fracaso.
Anexo I. Currículum vitae y carta de presentación

Los profesionales dedicados a la contratación de personal esperan que el
currículum vitae sea la expresión clara y concisa de los datos personales, la for-
mación y la experiencia profesional de la persona que aspira a un empleo. De
hecho, el currículum puede suponer una barrera infranqueable que impida que
el candidato sea siquiera entrevistado (Cuadro 3.19). El primer objetivo del de-
mandante de empleo en cuanto a su currículum vitae es obtener una entrevista.
||128
El papel del currículum vitae incluye tres vertientes: a) ser una presentación ante
el empleador; b) inducirlo a centrar la atención durante la primera entrevista en
los aspectos más destacados de la personalidad del demandante y de su reco-
rrido académico y laboral; y c) después de la entrevista, recordar al empleador
los datos más positivos del demandante, por lo que, de los puntos fuertes de su
biografía, el currículum vitae debe destacar los que estén en perfecta sintonía con
la función para la que se oferta un puesto de trabajo (aunque sin mentir): esto es,
ȱęȱȱÇȱøȱȱȱȱȱǯ
Cuadro 3.19. El 80% de los currículum se descartan por falta de datos
El 80% de los currículum son descartados antes incluso de que los candidatos tengan
ODHQWUHYLVWDGHWUDEDMRSRUIDOWDGHLQIRUPDFLyQRPDODUHGDFFLyQVHJ~QXQLQIRUPHGHOD
empresa de recursos humanos Adecco. Aunque el principal objetivo a la hora de enviar un
currículum para una oferta de trabajo es optar a una entrevista, tres de cada cinco entrevistas
QRVRQVXSHUDGDVSRUHOFDQGLGDWRSRUIDOWDGHSUHSDUDFLyQ
En este sentido, Adecco recuerda que el objetivo de la entrevista personal es demostrar
TXHORVFRQRFLPLHQWRVH[SHULHQFLD\DSWLWXGHVGHOFDQGLGDWRHQFDMDQFRQHOSHU¿OGHPDQGD-
do. Para ello, la empresa de recursos humanos sugiere ofrecer respuestas «claras, directas
\VLQFHUDVª$GHFFRRIUHFHWDPELpQDOJXQRVFRQVHMRVVREUHFyPRHODERUDUHOFXUUtFXOXP
(QpOVHGHEHLQFOXLULQIRUPDFLyQEiVLFDGHOFDQGLGDWRFRPRORVGDWRVGHFRQWDFWROD
IRUPDFLyQDFDGpPLFD\FRPSOHPHQWDULDUHFLELGD\ODH[SHULHQFLDSURIHVLRQDODVtFRPRHOFR-
nocimiento de idiomas, pero de manera realista. También puede resultar positivo incorporar
otros datos de interés, como la disponibilidad horaria, si se dispone de vehículo propio o los
LQWHUHVHVGHOFDQGLGDWR$VLPLVPRH[SOLFDTXHVHUHTXLHUHXQDFRUUHFWDHVWUXFWXUDFLyQGH
ODLQIRUPDFLyQTXHGHEHSUHVHQWDUVHGHPDQHUDOyJLFDFRQFLVD\OLPSLD(VUHFRPHQGDEOH
además, incluir una fotografía personal actual en la que se muestre una buena imagen del
candidato.
Fuente: ABC (2012): “El 80% de los currículum son descartados antes incluso de la
entrevista de trabajo por falta de datos”, www.abc.es 30 de agosto.
ȱ ȱ ǰȱ ȱ øǰȱ ȱ ¢ȱ ę£ǰȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ ȱ
redes profesionales. De hecho, algunas empresas consideran que los adultos
jóvenes que no utilizan las redes sociales ocultan algo, mientras que los psicó-
logos relacionan esta conducta con seres asociales, incluso peligrosos (Cuadro
3.20). No obstante, la presencia del currículum en las redes sociales no es su-
ęǯȱȱȱ·ȱȱàǰȱȱǰȱȱȱȱȱ
graves a la hora de buscar trabajo a través de las redes sociales. El Cuadro 3.21
incluye algunos fallos que deben evitarse.
129||
Cuadro 3.20. El que está fuera de Facebook es sospechoso
0XFKRVHKDKDEODGRGHORVSUREOHPDVGHDGLFFLyQRGHODIDOWDGHSULYDFLGDGTXHSXH-
de generar estar presente en redes sociales tipo Facebook, Twitter, Foursquare, etc. Pero no
todo es tan negativo como lo pintan. Ser usuario de estas plataformas demuestra que somos
VHUHVVRFLDOHVSRUTXH¢TXLpQVH¿DUtDGHDOJXLHQDOTXHQRSXHGHHQFRQWUDUHQ,QWHUQHW"/D
privacidad es uno de los aspectos que más tratan de salvaguardar los internautas, pero entre ser
cuidadoso con lo que publicas y quedarse fuera del mundo virtual hay una línea que es mejor no
pasar. Ya hay departamentos de recursos humanos en Estados Unidos que directamente recha-
]DQDORVMyYHQHVTXHDVHJXUDQQRWHQHUFXHQWDHQ)DFHERRN7DPELpQDOJXQRVSVLFyORJRVKDEODQ
de lo negativo que puede ser para algunas personas estar totalmente fuera de las redes sociales.
(OPRWLYRVHUSDUWtFLSHGHHOODVUHIXHU]DVHQWLPLHQWRVSRVLWLYRVGHELGRDODUHWURDOLPHQWDFLyQFRQ
ORVDPLJRVDWUDYpVGHODUHG6HJ~QFXHQWDHOSVLFyORJR&KULVWRSKHU0RHOOHUHQHOGLDULR'HU
7DJJVSLHJHOPLHQWUDVHOWLHPSRGHORVXVXDULRVQRH[FHGDORVOtPLWHVQRUPDOHVSDUDFRQYHUWLUVH
en adictos y se siga manteniendo contacto con algunos de los amigos virtuales en el mundo real,
las redes sociales e Internet seguirán siendo importantes porque son «una parte natural de la
vida actual». Sin embargo, el propio diario va más allá al relacionar al noruego Breivik Anders y al
DFXVDGRSRUHOWLURWHRGH'HQYHU-DPHV(DJDQ+ROPHVFRQTXHDPERVQRWHQtDQSHU¿OHQUHGHV
sociales. Y es que la ausencia de amigos siempre resulta sospechosa.
Psicópatas fuera de Facebook
Resultaría ridículo asegurar que un joven sin Facebook o Twitter fuera potencialmente un ase-
VLQRHQVHULHRXQSVLFySDWD6LQHPEDUJRWUDVFRQRFHUVHTXHHODFXVDGRSRUODPDWDQ]DGH
&RORUDGRHQODTXHPXULHURQSHUVRQDV\TXHHOQRUXHJR%UHLYLN$QGHUV±TXHDVHVLQyD
SHUVRQDVHKLULyDYDULRVFLHQWRV±QRWHQtDQSHU¿OGH)DFHERRN, la teoría de Christopher Moeller
no parece tan descabellada. De hecho, ambos rehuían de este tipo de redes de amigos y solo
SDUWLFLSDEDQHQDOJXQRVIRURVGRQGHHQDOJ~QFDVRFRQWDURQSDUWHGHVXVSODQHV4XHHVWRVGRV
asesinos de masas no estuvieran en Facebook no es anormal, teniendo en cuenta que investiga-
ciones posteriores han demostrado que tampoco disfrutaban de amistades en la vida real. Esto ha
OOHYDGRDOSVLFyORJR0RHOOHUDD¿UPDUTXHHVWDUIXHUDGH)DFHERRNDOJRSRFRKDELWXDOHQDGXOWRV
MyYHQHVSXHGHVHUXQVtQWRPDGHDFWXDUGHIRUPDDQRUPDOGLVIXQFLRQDOHLQFOXVRSHOLJURVD
Fuera de Facebook, fuera del trabajo
'HVGH)RUEHVH[SOLFDEDQKDFHXQRVGtDVTXHYDULDVHPSUHVDVHVWDGRXQLGHQVHVVHFXLGDQ
EDVWDQWHGHFRQWUDWDUDMyYHQHVTXHQRHVWiQHQODVUHGHVVRFLDOHV/RVPRWLYRVVRQYDULRV4XH
un joven no participe en estas plataformas puede ser síntoma de un carácter poco sociable. Otra
FRVDHVTXHVtVHDXVXDULRSHURTXHVHQLHJXHDGDUVXSHU¿OORTXHLQPHGLDWDPHQWHGHPXHVWUD
TXHRFXOWDDOJRVHJ~Q)RUEHVNadie quiere contratar a ciegas y en el mundo actual las redes
sociales son una ventana a la intimidad de cada uno. De todos es sabido que muchas empresas
LQYHVWLJDQORVSHU¿OHVGHIXWXURVHPSOHDGRVHLQFOXVRGHORVDFWXDOHVSDUDVDEHUFyPRVHFRP-
SRUWDQHQODUHDOLGDGH[WUDODERUDORVLVRQDGHFXDGRVSDUDHOSHU¿OTXHGHPDQGDODHPSUHVD
Fuente: ABC (2012): “Si estás fuera de Facebook, eres ‘sospechoso’”, www.abc.es. 9 de agosto.
||130
Cuadro 3.21. Errores que deben evitarse al recurrir a las redes sociales profe-
sionales en busca de trabajo
1. No tener una foto.3RQHUFDUDDODSHUVRQDGDFRQ¿DQ]D\D\XGDDSRQHUFDUDDORV

FDQGLGDWRVHVSRUHVWRTXHORVSHU¿OHVFRQIRWRVVRQYLVWRVVLHWHYHFHVPiVTXHORVTXHQROD
tienen.
2. Tener una foto vieja o artística. Si importante es tener foto no menos es que la que pon-
gamos sea actual y profesional. La persona que te reciba en la entrevista presencial no debe
WHQHUODVHQVDFLyQGHKDEHUVLGRHQJDxDGDFRQXQDLPDJHQTXHSRFRRQDGDWLHQHTXHYHUFRQHO
FDQGLGDWR6HFUHDGHVFRQ¿DQ]D
3. Educación.(QIUHFXHQWHTXHORVXVXDULRVPLHQWDQUHVSHFWRDVXHGXFDFLyQ1RLQYHQWHV
cursos, talleres o seminarios. La Red esconde muchos secretos y podrías quedar como un men-
tiroso.
4. No actualizar la información de contacto.(VFRP~QTXHHVWDVHFFLyQSHUPDQH]FDLJXDO
DFRPRVHFRQ¿JXUyFXDQGRVHFUHyODFXHQWD(OHUURUHVQRDFWXDOL]DUOD/RVHPSOHDGRUHVWH
SXHGHQGHVFDUWDUVLSRUHMHPSORQRVHOHFFLRQDVODRSFLyQ©2SRUWXQLGDGHVSURIHVLRQDOHVª
5. Llamarte «ejecutivo de cuentas». Poner frases poco precisas como «ejecutivo de cuen-
tas» o «agente de ventas» en el titular profesional no es lo mejor. Ese espacio te da 120 caracteres
para escribir uno llamativo y original. La propia LinkedIn lo recomienda poner algo parecido a
«gerente de ventas dinámico y entusiasta en la toma de riesgos».
6. No poner tus habilidades./RVHPSOHDGRUHVUHDOL]DQODE~VTXHGDGHSHUVRQDVHQ/LQNHG,Q
SRUKDELOLGDGHVRSDODEUDVFODYHV6LTXLHUHVTXHWHHQFXHQWUHQGHEHVFRORFDUODVHQWXSHU¿O
7. Decir que has trabajado con alguien que nunca has visto. Es mejor ser honesto. No es
correcto decir que has trabajado con alguien solo para mejorar tus posibilidades de ser contratado.
(QODVHFFLyQµ5HFRPHQGDFLRQHV¶SXHGHVDJUHJDUDOJXQDVGHWXVYHUGDGHURVH[FRPSDxHURV
8. No pedir recomendaciones. /D VHFFLyQ µ5HFRPHQGDFLRQHV¶ HV XQD SRGHURVD KHUUD-
mienta. No solo pidas recomendaciones, piensa qué es lo que quieres que digan de ti. Luego
FRPHQWDHVDVLGHDVDODVSHUVRQDVTXHTXLHUDVTXHGHMHQDOJ~QWH[WRVREUHWXSHUVRQDOLGDG\
habilidades.
9. No hay que pensar a lo grande.(QWUHODVUHFRPHQGDFLRQHVHODERUDGDVSRUORVH[SHUWRV
¿JXUDODGHEXVFDUFRQWDFWRVSUy[LPRVTXHWHSXHGDQD\XGDUHQWXFDUUHUD(VWRHVHVPiVIiFLO
que un directivo de tu propia empresa te acepte entre sus contactos a que lo haga el presidente
GHO*RELHUQRRHOGXHxRGHXQDPXOWLQDFLRQDOGHp[LWR6LDGHPiVDOHQYLDUODLQYLWDFLyQSRQHV
alguna referencia, como, por ejemplo, que eres empleado de la empresa y admiras su carrera,
WHQGUiVPXFKDVRSFLRQHVGHp[LWR
10. Mostrar tu desesperación. (Q ORV WLHPSRV TXH FRUUHQ PXFKRV GH ORV SHU¿OHV VRQ GH
SHUVRQDVHQSDUR/DUHFRPHQGDFLyQHVQRDFWXDOL]DUHOSHU¿OHQHOPLVPRPRPHQWRGHSHUGHUHO
trabajo. Si se parece desesperado, puede desanimar a muchos empleadores.
Fuente:ȱ Çǰȱ ǯȱ ǻŘŖŗŘǼǱȱ ȃȱ ŗŖȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ Ȅǰȱȱ
www.abc.es, 30 de agosto.
131||
La estructura del currículum vitae es la siguiente. El encabezamiento debe

ser ‘Currículum Vitae’ (a solas o seguido del nombre y apellidos del deman-
dante del puesto). La primera parte del mismo es la de ‘datos personales’. In-
cluye nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, dirección personal, nú-
mero de teléfono de contacto, dirección de correo electrónico, etc. El segundo
bloque es el relativo a la ‘formación académica’: estudios realizados (indicando
fechas, centro y lugar), así como otros títulos y seminarios, esto es, estudios
complementarios a los universitarios que aumentan el valor de estos últimos.
También deben indicar fechas, centro y lugar de realización.
El tercer bloque es el de ‘experiencia profesional’, esto es, la experiencia labo-
ral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de interés para
la empresa que oferta el puesto de trabajo, señalando también fechas, la empre-
sa donde se trabajó y las funciones y tareas llevadas a cabo. Debe destacarse la
realización de prácticas durante los estudios, especialmente las realizadas en el
extranjero. Se trata de un bloque muy relevante del currículum, si bien los datos
indican que en los últimos tiempos pierde brillo en un currículum (Cuadro 3.22).
El cuarto bloque es el de ‘idiomas’, donde se deben mencionar los conocidos
y el nivel. En caso de disponer de algún título reconocido (por ejemplo, First
ę en inglés), que acredite los conocimientos del demandante en estos
ámbitos, debe indicarse. En este apartado, el candidato debe ser realista, pues,
si en una entrevista le hacen alguna pregunta en el idioma que supuestamente
domina y la respuesta es insatisfactoria, es probable que se infravaloren otros
aspectos de la trayectoria del candidato[55].
El quinto bloque indica los ‘conocimientos informáticos’ (sistemas o operati-
ǰȱȱȱ¡ǰȱȱȱ¤ǰȱȱȱǰȱÛȱ¤ęǰȱ-
ternet, etc.).
Asimismo, debe incluirse un bloque de ‘otros datos de interés’, donde se in-
cluyan otros aspectos relevantes: carnet de conducir, disponibilidad, etc. En este
ȱȱȱȱęǯȱȱȱǰȱȱǰȱ-
dos dinámicos, capaces de mantener altos niveles de actividad. Además, ciertas
actividades de ocio ayudan a adquirir las cualidades necesarias para conseguir
trabajo:
Ȋȱ El voluntariado indica que esa persona tiene iniciativa y que no tiene mie-
do a asumir responsabilidades, al tiempo que ha desarrollado capacida-
des de relación social.
Ȋȱ Un monitor de ocio y tiempo libre ha fomentado su capacidad para coor-
dinar y trabajar en grupo, a la vez que muestra ser capaz de asumir res-
ponsabilidades.
[55] Viaña, E. (2012): “Con mi currículo no voy a encontrar trabajo”, www.expansión.com, 30 de agosto.
||132
Cuadro 3.22. El papel de la experiencia en el currículum
Y de repente la vida se para. Victoria P. tiene 31 años, una licenciatura, tres idiomas, diez
DxRVGHH[SHULHQFLDXQPRQWyQGHFXUVRVGHIRUPDFLyQ\QLQJ~QWUDEDMR³(QGtDVKDUi
un año y medio que estoy en el paro”. 18 meses de desempleo, de mirar si aparece una oferta
de trabajo en Internet, de enviar currículos, de recibir tantos no como falta de respuestas, de
repensar una vida que se ha frenado. “Estaba preparando mi boda y ya no puedo casarme”,
FXHQWDHVWDVRFLyORJDPDGULOHxDTXHKDWUDEDMDGRODPD\RUSDUWHGHVXFDUUHUDODERUDOHQ
empresas dedicadas a la enseñanza de idiomas. “Tampoco puedo plantearme tener hijos...
6LHQWRTXHKHSDUDOL]DGRPLYLGD\ODGHPLSDUHMD´&RPRDWRGDXQDJHQHUDFLyQD9LFWRULDOH
repitieron de pequeña que, si se licenciaba, aprendía idiomas y trabajaba desde bien pronto,
FRQVHJXLUtDXQHPSOHRVLQSUREOHPDV$9LFWRULDOHHQJDxDURQSRUTXHFXPSOLyVXSDUWH\OH
robaron su parte.
³(QPiVGHXQDRFDVLyQPHKDQGLFKRTXHWHQJRGHPDVLDGDIRUPDFLyQSDUDODRIHUWD
GHWUDEDMR/D~OWLPDYH]IXHXQDHPSUHVDGHHQVHxDQ]DGHLQJOpVTXHOOHYDHVWXGLDQWHVDO
H[WUDQMHUR0HGLMHURQµ(UHVSHUIHFWDSDUDHOSXHVWRSHURWHYDVDIUXVWUDU\QHFHVLWDPRVD
alguien que no deje luego el trabajo’. Y yo insistí. Les conté que necesitaba el empleo, que
llevaba un año en el paro, que no quería ser jefe... Me respondieron que no, que no me iba a
FRQIRUPDU´(VSDxDSURORQJDODGHVWUXFFLyQGHHPSOHRKDVWDHQYHUDQR<ODVRIHUWDVTXH
VDOHQVRQFDGDYH]PiVSUHFDULDV\UHTXLHUHQPHQRVSUHSDUDFLyQ7DQWRTXH9LFWRULDVHKD
preguntado: “¿Pongo en el currículum que solo he trabajado en Telepizza?”.
El portal de empleo Infojobs, que ayuda a medir la temperatura del mercado laboral,
LQIRUPyD\HUGHTXHHQMXOLRSXEOLFyRIHUWDVGHWUDEDMRXQPHQRVTXHHQMXQLR
para 708.955 demandantes -12 meses antes eran 637.041-. Comercial y ventas aglutinaron
HOPD\RUQ~PHURGHRIHUWDVGHOSRUWDOXQGHHOODV/HVLJXLHURQLQIRUPiWLFD\WHOHFR-
PXQLFDFLRQHV\DWHQFLyQDFOLHQWHV
³&DEHGHVWDFDUTXHHOGHORVSXHVWRVQRUHTXHUtDTXHHOFDQGLGDWRWXYLHUDH[SHULHQ-
cia laboral previa”, señala la empresa en un informe, que recoge que el 32,2% de las ofertas
H[LJtDDOGHPDQGDQWHXQDxRGHWUDEDMRSUHYLRHOGRVDxRV\HOWUHV³6ROR´HO
GHOHPSOHRUHTXHUtDFDQGLGDWRVFRQIRUPDFLyQXQLYHUVLWDULDSHVHDTXHHOGHORV
LQWHUHVDGRVWHQtDHVWXGLRVVXSHULRUHVLQIRUPyHOSRUWDO(QXQGHORVFDVRVSDUDSRGHU
HQWUDUHQHOSURFHVRGHVHOHFFLyQEDVWDEDFRQWHQHUWtWXORVGHIRUPDFLyQSURIHVLRQDO
Menos estudios, más paro
El Instituto Nacional de Estadística recoge en su página web que 1.168.400 parados de
los 5.693.100 que suma España tienen estudios universitarios. Es decir, la mayoría de los
desempleados, 4.524.700, carece de una licenciatura o diplomatura. Lo que advierten empre-
sas de trabajo temporal como Adecco es que en un país con cada vez menos oportunidades
ODERUDOHV HQ SULPDYHUD VH GHVWUX\HURQ HPSOHRV \ VH DOFDQ]y XQD WDVD GH SDUR
récord del 24,6%-, hay quien elige quitarse méritos en el currículum para no escuchar aquello
(Continúa...)
133||
Cuadro 3.22. El papel de la experiencia en el currículum (...Continuación)
TXHOHGLMHURQD9LFWRULD³8VWHGHVWiGHPDVLDGRFXDOL¿FDGDSDUDHVWHWUDEDMR´
$GHFFRSXEOLFyHODxRSDVDGRXQLQIRUPHHQHOTXHDSXQWDEDTXHXQGHORV
desempleados con título universitario que había entonces tenían un segundo currículum sua-
YL]DGRSDUDRSWDUDXQWUDEDMRSRUGHEDMRGHVXFXDOL¿FDFLyQ(VSDxDWLHQHXQGHVHPSOHR
HQWUHORVPHQRUHVGHDxRVGHOORVMyYHQHVHQSDURVHKDQGXSOLFDGRFRQODFULVLV
al pasar de 447.600 a 900.000-. Y todos los años salen a la calle más de 200.000 titulados.
Victoria, que admite que vive gracias a la ayuda de su pareja y su familia, se niega a quitarle
PpULWRVDVXFXUUtFXOXP6XVDxRVOHFRVWyOOHQDUOR0iVELHQKDUiORFRQWUDULRORDPSOLDUiFRQ
un máster.
A Victoria la vida se le podrá haber parado, pero no está dispuesta a que retroceda.
Fuente: Ansorena, L. (2012): “La experiencia pierde brillo en el currículum”, www.cin-

codías.com, 24 de agosto.
Ȋȱ ȱȱȱȱȱ¢ȱȱę£ȱȱȱǯ
Ȋȱ El senderismo incrementa el espíritu de grupo y el compañerismo.
Ȋȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱę£ȱȱȱǰȱ
a la vez que fomenta las habilidades comunicativas y las relaciones de
los participantes.
Finalmente, debe incluirse un bloque con referencias, ya sea de antiguos
profesores o de otras empresas donde haya trabajado el demandante de em-
pleo con anterioridad.
La forma de presentar el currículum vitae generalmente obedece a uno de
los siguientes criterios: cronológico, cronológico inverso y funcional. El currícu-
lum cronológico permite presentar la información partiendo de lo más antiguo
a lo más reciente. Este formato tiene la ventaja de resaltar la evolución seguida.
Pone de relieve, si cabe, la estabilidad y la evolución ascendente de tu carrera.
Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal para la ulterior entrevista
personal. El currículum cronológico inverso es menos tradicional, si bien gana
cada día más adeptos. Consiste en empezar por los datos más recientes. Tiene
la ventaja de resaltar las experiencias más recientes del demandante, las que
obviamente interesan más a las personas susceptibles de realizar la contrata-
ción. Finalmente, el currículum vitae funcional distribuye la información por
temas y proporciona un conocimiento rápido de la formación y experiencia del
demandante del puesto en un ámbito determinado. Es un perfecto instrumen-
to de marketing porque, como no sigue una progresión cronológica, permite
seleccionar los puntos positivos y omitir los eventuales errores de recorrido,
los períodos de paro, los frecuentes cambios de trabajo, etc. El especialista en
||134
selección y contratación de personal está acostumbrado a estas tres formas de

presentación de currículum, por lo que cada demandante del puesto debe es-
ȱȱȱȱȱȱȱęȱǯ
Deben considerarse algunos puntos a la hora de redactar un currículum vi-
tae: a) no debe exceder una o dos páginas; b) debe cuidar el estilo y evitar
ȱ¤ęǲȱǼȱȱȱǰȱȱȱȱȱÇȱȱ
parte de terceros; d) deben cuidarse los aspectos estéticos (papel de calidad,
caracteres adecuados al contenido, presentación airosa que facilite la lectura,
etc.); y d) la fotografía adjunta tiene que ser reciente y de tamaño carnet.
Cuando se elabora un currículum vitae debe pensarse que cualquier infor-
àȱȱȱ¢ȱȱȱȱ¤ȱǰȱȱȱ¡ȱęȱ
ȱàȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱÇȱȱ-
ciar aquellos aspectos que mejor se ajustan al puesto. De hecho, cuando una
persona ha trabajado en puestos muy distintos, debe hacer un currículum para
cada empleo al que quiera optar[56].
Algunas ideas sobre la puesta en práctica del currículum vitae aparecen re-
cogidas en el Cuadro 3.23.
En los países de la Unión Europea se ha estandarizado un modelo de currícu-
ȱ ȱ ȱ ȱ ǻĴǱȦȦǯǯǯǼǯȱ ȱ Ç-
ȱȱȱȱȱȱęȱ¢ȱȱȱȱ
manera lógica: a) información personal; b) descripción de la experiencia profe-
sional; c) descripción de los cursos de educación o formación; y d) descripción
detallada de las capacidades y competencias, obtenidas en cursos de formación,
en la carrera profesional o en la vida cotidiana. En primer lugar, el currículum
vitae Europass debe adjuntar una fotografía con carácter opcional (sólo si lo exi-
ge el empleador), preferiblemente en formato .jpg. A continuación, aparece la
sección de Información personal, donde se debe mostrar el apellido o apellidos
(preferiblemente con mayúsculas pequeñas) y el nombre o nombres (preferente-
mente con letras minúsculas). Este punto debe cumplimentarse de acuerdo con
la normativa vigente en cada país. También dentro del apartado de Información
personal se incluye la dirección/es. Debe indicarse claramente la dirección útil
para un contacto rápido. En caso de que el domicilio permanente sea distinto
del que ocupa momentáneamente, puede indicar diversas direcciones, señalan-
do para cada una de ellas los períodos en que estará disponible. El orden de
los elementos de una dirección varía según los países. Deben adoptarse las cos-
tumbres vigentes para facilitar el envío rápido de cualquier correo, sin olvidar
indicar el código del país si se solicita un empleo en el extranjero. En concreto,
para Irlanda, Reino Unido y Países Bajos, el nombre del país se escribirá con
[56] Viaña, E. (2012): “Con mi currículo no voy a encontrar trabajo”, www.expansion.com, 30 de agosto.
135||
Cuadro 3.23. Currículo tridimensional
(FKHXQYLVWD]RDVXFXUUtFXOR¢5HDOPHQWHFUHHTXHRIUHFHXQDYLVLyQFRPSOHWDGHVX
SHU¿O\DVSLUDFLRQHVSURIHVLRQDOHV"¢&yPRVHYDORUDVX(UDVPXV"¢<VXGHVWUH]DSDUDRUJD-
nizar eventos? Si duda al responder a alguna de estas preguntas su historial pasará inadver-
tido, simplemente será uno de los millones que hay en las diferentes páginas web o que cada
día aterrizan en las empresas sin pena ni gloria. ¿Cuántas veces ha recibido un IHHGEDFN
satisfactorio de su solicitud de empleo?
Ahora, los nuevos buscadores online son punto de encuentro obligado para los que per-
siguen un empleo. No basta con ser activo en las redes sociales, tener muchos seguidores
o más de 500 contactos en LinkedIn. Se necesita algo más. Cristina Villanova, directora eje-
FXWLYDGH&DWHQRQDVHJXUDTXH³HOFXUUtFXORWUDGLFLRQDOHVVyORXQDSDUWHGHODSUHVHQWDFLyQ
GHFDGDXQR(VWDUELHQLQGH[DGRHQEXVFDGRUHVFRUUHFWDPHQWHSRVLFLRQDGR\UHODFLRQDGR
en redes profesionales y tener una huella digital interesante son algunos de los factores
fundamentales”.
Estas plataformas permiten al usuario recibir un IHHGEDFN inmediato sobre su valor en el
mercado
El candidato perfecto
Un buen posicionamiento en las plataformas 2.0 es el punto de partida para aquellos que
deseen acceder a un empleo. Pero están surgiendo otras herramientas que son una clara
DOWHUQDWLYDDORVPpWRGRVWUDGLFLRQDOHVGHE~VTXHGD\DODVUHGHVVRFLDOHVSRUTXHGHVYHODQ
aquello que el currículo oculta. Cerca de cinco mil usuarios ya han introducido su historial en
CuVitt, una herramienta online que tiene una semana de vida y que analiza los tres aspectos
EiVLFRVGHFXDOTXLHUSURIHVLRQDOWDOHQWRH[SHFWDWLYDV\WUD\HFWRULD
Lo más novedoso de este sistema es que permite al usuario recibir un IHHGEDFN inmediato
GHVXVFDUDFWHUtVWLFDVFRPSDUiQGRORFRQFROHFWLYRVD¿QHVSRUVXH[SHULHQFLDHGDGSDtVHW-
cétera. También es posible detectar cuáles son sus áreas de mejora y su posicionamiento en
HOPHUFDGRODERUDO3RURWUDSDUWHODVRUJDQL]DFLRQHVSXHGHQKDFHUE~VTXHGDVSRUSDUiPH-
WURVTXHDQWHVQRFRQVLGHUDEDQDXPHQWDQGRDVtODVJDUDQWtDVGHp[LWRHQODFRQWUDWDFLyQ³(O
objetivo es conseguir que el currículo represente de verdad a las personas y que ese primer
FRQWDFWRHQWUHHPSUHVD\FDQGLGDWRVHDPiVH¿FD]´VHxDOD$OLFLD0DOXPEUHVFRIXQGDGRUD
de CuVitt. Este buscador onlineHVHOUHVXOWDGRGHPiVGHGRVDxRVGHLQYHVWLJDFLyQ\GH-
sarrollo de una metodología propia que ha tenido en cuenta estándares de mercado, teorías
SVLFROyJLFDV\VLVWHPDVGHHYDOXDFLyQ
2WUDKHUUDPLHQWDGHUHFLHQWHFUHDFLyQHQODTXHHOSURIHVLRQDOSXHGHD¿QDUVXSHU¿O\
ganar atractivo para los contratadores es Marketyou. En solo diez minutos el candidato pue-
GHREWHQHUVXYDORUH[DFWR\UHVXPLUORHQXQDFLIUDGHQRPLQDGD0\LQGH['HHVWDPDQHUD
VDEUiFyPROHSHUFLEHQ\HYDO~DQORVRIHUWDQWHVGHHPSOHR\WUDEDMDUDTXHOORVDVSHFWRVTXH
GL¿FXOWDQVXSURJUHVRODERUDORGHWHFWDUODViUHDVGHPHMRUD
(Continúa...)
||136
Cuadro 3.23. Currículo tridimensional (...Continuación)
(OFXUUtFXORWUDGLFLRQDOHVVyORXQDSDUWHGHODSUHVHQWDFLyQGHFDGDXQR(VWDUELHQLQ-
GH[DGRHQEXVFDGRUHVFRUUHFWDPHQWHSRVLFLRQDGR\UHODFLRQDGRHQUHGHVSURIHVLRQDOHV\
tener una huella digital interesante son algunos de los factores fundamentales
(VWDFRPSDxtDHVIUXWRGHODLQYHVWLJDFLyQGHODVFDUHQFLDVTXHSUHVHQWDQORVDFWXDOHV
VLVWHPDGHVHOHFFLyQ3HS9LODGRPDWFRIXQGDGRUGHHVWDSODWDIRUPDTXHQDFLyKDFHXQDxR
H[SOLFDTXH³PXFKRVSURIHVLRQDOHVGHVFRQRFHQHQTXpVRQUHDOPHQWHEXHQRV\HQHOFDVR
de los que presumen de ello, no hay manera de validarlo”. Marketyou cuenta con 20.000
currículos validados, un 10% del total que ya se han incorporado al portal.
Sin embargo, conviene no olvidar otros buscadores que tienen mucho potencial. Jaratech es
XQRGHORV~OWLPRV7UDEDMDVREUHODVUHGHVVRFLDOHV\DJOXWLQDPLOORQHVGHFXUUtFXORV5DIDHO
$OFDOGHVRFLRIXQGDGRUGHHVWHSRUWDOTXHIXQFLRQDGHVGHH[SOLFDTXHVLXQSURIHVLRQDO
está bien posicionado en las plataformas 2.0 tiene un 30% de posibilidades de encontrar un
WUDEDMRIUHQWHDOTXHPDQHMDODVZHEGHHPSOHR³(VXQDFXHVWLyQGHSUREDELOLGDGHV3RU
ejemplo, LinkedIn aglutina a 150 millones de personas en 200 países”.
Fuente: Expansión (2012): “Lo que funciona siempre es el currículo tridimensional”, El

Mundo. Expansión & Empleo, 11 de marzo, 21.
todas las letras. Para más detalles, deben consultarse las normas interinstitucio-
ȱȱàǰȱȱȱǱȱĴǱȦȦǯǯȦȦ
ȦȬřŝŖŗŖřǯǛŝŗřǯȱ ȱ ǰȱ ǰȱ ȱ øȱ ȱ ·ȱ ȱ
varios, que deben presentarse en su formato para llamadas internacionales. El
ęȱȱȱȱȱȱȱȱȱȁƸȂȱǻȱ-
ȱ¤ǼǯȱȱȱęȱȱÇȱ¢ȱȱǰȱȱøȱǰȱȱȱȱ
ȱęȱǰȱȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱ¡ǰȱȱȱȱȱ
número, utilizando las mismas reglas que para el teléfono. Con posterioridad,
deben indicarse los correos electrónicos, señalando si se trata de una dirección
personal o profesional. Seguidamente, debe incluirse la nacionalidad, así como
la fecha de nacimiento y el sexo, si bien la mención de estas dos últimas cues-
tiones puede considerarse discriminatoria.
A continuación, debe indicarse el empleo al que se aspira o su campo
ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ěȱ ȱ ęȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ
ȱ ǯȱ ȱ ȱ àȱ Ěȱ ȱ ¡ȱ ǯȱ
En ella debe describirse por separado cada empleo relevante que se haya des-
empeñado, partiendo del más reciente. Si se busca el primer empleo, deben
mencionarse los períodos de prácticas, que acreditan un primer contacto con
el mundo del trabajo. Si la experiencia profesional es todavía limitada, debe
describirse primero su formación (antes de la experiencia laboral), así como
137||
poner de relieve sus períodos de prácticas formativas. Con objeto de ser conci-
sos, las experiencias profesionales deben centrarse en aquellas que favorezcan
particularmente la candidatura, sin olvidar las experiencias que, sin guardar
àȱȱȱȱęȱȱȱȱȱǰȱȱȱ·ȱ
familiares (estancias en el extranjero, trabajo cara al público, etc.). Para cada
experiencia profesional, deben indicarse las fechas, el puesto o cargo ocupados,
las principales actividades y responsabilidades, el nombre y la dirección del
empleador y el tipo de empresa o sector.
La siguiente sección es la de los períodos de educación o formación, partien-
ȱȱ¤ȱǯȱȱȱȱĚȱȱȱȱÇȱȱę-
cados: por ejemplo, no se remonte a la escuela primaria si se dispone de título
ǯȱǰȱȱȱ·ȱȱȱęȱȱ
favorezcan particularmente la candidatura. Para cada tipo de formación, de-
ben incluirse las fechas o período de formación, el nombre exacto del título o
ęón obtenida (sin emplear abreviaturas), resumen de las principales
materias o capacidades aprendidas en cada curso (conocimientos generales:
matemáticas, idioma, idioma extranjero y conocimientos profesionales: prác-
tica profesional, empresa y entorno, etc.), nombre y centro al que se asistió y
ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ę-
ción nacional o internacional existente. En este último caso, de ser necesario,
debe preguntarse al organismo o centro que expidió la acreditación o título.
ȱȱȱęàȱȱ£ȱȱȱàȱ
ǻǼǱȱĴǱȦȦ ǯǯǯȦ¢ȦȦşŝȬǯǯ
La siguiente sección es la de aptitudes personales. Se destina a describir las
aptitudes obtenidas a lo largo de la vida y la carrera educativa y profesional,
ȱȱȱȱęȱ¢ȱȱęǯȱȱȱ-
labras, debe ofrecer una imagen completa de sus capacidades y competencias
personales. Las diversas secciones (idiomas, aptitudes sociales, organizativas,
técnicas, informáticas, artísticas y otras) permiten reseñar aptitudes obtenidas
tanto durante la fase educativa (estudios) como en seminarios o mediante la
formación continua, y las alcanzadas de manera no formal (a través de las ac-
tividades profesionales o de tiempo libre). En esta sección se indica la lengua
materna y, a continuación, otros idiomas. En su autoevaluación, debe usarse
la tabla elaborada por el Consejo de Europa, que distingue entre el nivel de
comprensión, habla y escritura. Para cada caso diferencia entre los niveles de
usuario básico (niveles A1 y A2), usuario independiente (B1 y B2) y usuario
competente (C1 y C2). A continuación, se incluyen las aptitudes sociales, aque-
llas que permiten vivir y trabajar con otros en contextos que exigen comuni-
cación, situaciones donde es imprescindible trabajar en equipo (por ejemplo,
cultura o deportes), entornos multiculturales, etc. Deben describirse aptitudes
||138
tales como capacidad para trabajo en equipo, adaptabilidad a entornos multi-

culturales por la experiencia de trabajo en el extranjero y las dotes de comu-
nicación por la experiencia como gerente de ventas. Debe indicar, asimismo,
el contexto donde se han desarrollado (formación, trabajo, seminarios, volun-
tariado, actividades de ocio o tiempo libre, etc.). Las aptitudes organizativas
son aquellas que permiten coordinar y gestionar el personal, los proyectos o
presupuestos en el trabajo o en voluntariados, como, por ejemplo, las dotes de
£ǰȱȱęàȱȱȱàȱȱ¢ȱ¢ȱǯȱȱȱ¢ȱȱ
aptitudes que se mostrarán a continuación debe indicarse el contexto donde
se han desarrollado. Las aptitudes técnicas son aquellas (no informáticas) que
permiten a una persona manejar correctamente equipos, instalaciones iones o ma-
ȱ Çęȱ ȱ ȱ ȱ ·ȱ ȱ ȱ ȱ -
do (producción industrial, salud, banca y seguros, etc.), como, por ejemplo,
el dominio de las herramientas y técnicas de control de calidad. Las aptitudes
¤ȱȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ¡ȱ
y de otras aplicaciones como búsquedas de bases de datos, conocimiento de
Internet, capacidades avanzadas, como programación, etc. Las aptitudes ar-
tísticas que sean de interés para el puesto de trabajo al que se aspira deben in-
cluirse, así como cualesquiera otras que no se hayan incluido en los apartados
precedentes y que se consideren interesantes para el puesto de trabajo al que
ȱǻęǰȱǰȱȱȱȱȱ£ȱȱ-
luntarios, etc.). Finalmente, esta sección debe incluir, si se dispone de él, el tipo
de permiso de conducción.
La siguiente sección es la de información adicional, que debe incluir cual-
quier información que se considere útil (publicaciones o investigaciones, perte-
nencia a organizaciones profesionales, situación militar, personas de contacto
o referencia, etc.). En caso necesario, puede incluirse una breve descripción
ȱȱȱȱȱȱàǰȱęȱȱȱȱ-
cumento (tesis, artículo, informe, etc.). Nunca debe incluirse como referencia
alguien que no ha dado permiso para ello.
Finalmente, deben enumerarse todos los anexos que se haya decidido adjun-
ȱȱÇȱǱȱȱȱÇȱȱǰȱ¢ȱę-
dos de asistencia a cursos formativos, aunque no hayan dado lugar a titulación;
ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¤ǲȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ ȱ -
ción, etc. Los anexos deben enumerarse en orden lógico (agrupando o, incluso,
ȱȱȱȱÇǰȱęȱȱǰȱǯǼȱȱȱ
ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ ęǰȱ ȱ
podrían perderse.
Un currículum vitae debe ir acompañado de una carta de presentación, cuyo
objetivo es, por un lado, suscitar el interés de quien va a recibir la candidatu-
139||
ra (incitando a que lea el currículum con la atención que merece) y, por otra
ǰȱȱȱȱȱȱÇęȱȱÇȱȱȱȱ
demandante del puesto en la persona idónea para el mismo. La carta puede
responder a una oferta publicada en prensa, tablón de anuncios, etc. o presen-
tar una candidatura espontánea. Debe destacar y dirigir la atención del selec-
cionador hacia las habilidades, capacidades y conocimientos demostrados por
el candidato, con ejemplos concretos basados en su experiencia anterior o en
su experiencia no laboral (puede no haber trabajado nunca o estado fuera del
mercado laboral durante un tiempo).
El primer párrafo de la carta de presentación debe servir para presentarse
y explicar su objetivo. El segundo debe mostrar por qué interesa la empresa
al demandante del puesto (tanto el sector como el puesto en particular). El
tercer párrafo debe mostrar lo que aporta el candidato en cuanto a logros, ex-
periencia, etc., así como las habilidades y capacidades que se utilizarán para
desarrollar las funciones del puesto. El cuarto párrafo debe ser una invitación
a la entrevista. Es conveniente ser creativo al acabar la carta y no acabar con el
tradicional ‘espero su llamada’. Incluso se puede mencionar la posibilidad de
que sea el demandante quien llame para concertar una cita o reunión, no una
entrevista. La despedida debe ser cordial e ir seguida del nombre, apellidos y
ęǯ
Deben respetarse ciertas normas en la redacción de una carta de presenta-
ción: a) debe ir dirigida a alguien en particular (por ejemplo, responsable del
departamento de selección); b) nunca debe tener una extensión superior a una
página; c) el papel debe ser de calidad, blanco y muy claro (el mismo usado
para imprimir el currículum vitae); d) debe incluir una explicación breve de lo
que se ofrece y quiere, sin olvidar que debe estar en concordancia con lo que la
empresa necesita; y e) la carta de presentación sólo debe destacar los aspectos
muy relevantes para el puesto incluidos en el currículum vitae (habilidades,
capacidades, logros, etc.). A continuación, se muestra un modelo de carta de
presentación y un ejemplo de lo que no debe ser una carta de presentación.
||140
Modelo de carta de presentación para demandante de prác-

ticas en empresa
Margaret Smith
Job Street. 5
11111 London
ILS
Mery Wills
HHRRR Dpt.
C/ Alberto Aguilera 45 – 1º
28015 Madrid, Spain
14 octubre 2003
Estimada Sra. Wills
6R\ OLFHQFLDGD HQ (FRQyPLFDV HVSHFLDOLGDG LQWHUQDFLRQDO \ D ¿QDOHV GH
este año terminaré mi Master en Dirección de Empresas. En Monster.com he
OHtGRVXDQXQFLRRIUHFLHQGRSUiFWLFDVSDUDOLFHQFLDGRVTXHKDEOHQFRQÀXLGH]
dos o tres idiomas, además del uso habitual de ordenadores.
Durante mis estudios universitarios he aprendido a trabajar con ordenado-
res y utilizo habitualmente Windows, Word, Power Point, Excel … Internet y
Outlook Express.
+DEORLQJOpVPLOHQJXDPDWHUQD\DOHPiQÀXLGRHOFXDOKHLGRPHMRUDQGR
durante dos cursos intensivos en Munich. Estoy ahora aprendiendo español y
me considero una persona que aprende con rapidez un idioma, por lo que des-
pués de un par de meses en España podré hablar con facilidad español. Soy
una persona organizada, observadora y con capacidad de análisis; me gusta
combinar el trabajo en equipo con el individual y creo que puedo ayudar a su
equipo en las tareas diarias.
Antes de iniciar mi MBA he realizado prácticas en el Deutsche Bank en
Londres. Durante mi formación he realizado cuestionarios a los clientes, para
estudiar su grado de satisfacción con el servicio de atención que reciben y he
asistido al director de la agencia en su trabajo diario. He aprendido a realizar
presentaciones en PowerPoint y he desarrollado habilidades para el contacto
telefónico con los clientes.
Estoy segura de que podré realizar un trabajo muy satisfactorio durante mis
prácticas con ustedes, aprendiendo mucho con entusiasmo, y desarrollando
mis habilidades y conocimientos.
Un cordial saludo
Margaret Smith
141||
Modelo de lo que no debe ser una carta de presentación

Estimado /a señor/a:
Me dirijo a usted para manifestarle mi interés por formar parte del equipo de
su empresa. Tengo experiencia y más de 10 años de vida laboral.
Me considero una persona responsable, entusiasta, organizada y motivada.
Aprendo rápido y por ello creo que puedo ser muy útil en su empresa.
Le adjunto mi CV y agradeciéndole de antemano su atención, quedo a su
disposición en los teléfonos o e-mail indicado en mi CV.
Un cordial saludo
Comentarios
La impresión que recibe el lector de la carta es que este candidato/a no sabe
lo que quiere, no conoce la empresa ni los departamentos o puestos existentes.
“Puedo ser útil para su empresa...” ¿En qué puede ser útil alguien que se
expresa de una forma tan imprecisa ¿?
No explica que ha conseguido o como ha realizado su trabajo, ni como ha
demostrado o llegado a concluir que es una persona organizada...
Esta persona no demuestra nada ni motiva al seleccionador a continuar con
la lectura del CV
Web
ĴǱȦȦǯ¢ǯǯȱ
ȱonline gratuita que en quince minu-
tos mide el valor exacto de cada profesional o estudiante en el mundo laboral.
1. Juego de rol sobre entrevista de trabajo. Se seguirán las instrucciones
TXH¿JXUDQDFRQWLQXDFLyQ
a) Un voluntario actuará como entrevistador y el resto de voluntarios se-
rán los entrevistados.
b) El entrevistador seleccionará una oferta real anunciada en la prensa o
a través de Internet y se la hará llegar al/los entrevistado/s en un plazo
máximo de 3 días (debe constar la empresa que realiza la oferta con
el objetivo de que el/los entrevistado/s pueda/n preparar mejor la/s
entrevista/s y sea/n lo más real/es posible).
c) El/Los entrevistado/s preparará/n un currículum acorde con la oferta
de empleo (no es necesario que los datos sean reales), que le entre-
gará al entrevistador para que este pueda preparar la entrevista.
||142
d) El entrevistador decide el estilo de la/s entrevista/s, si bien en ningún

caso puede facilitar información sobre el estilo o las preguntas al/los
entrevistado/s.
e) Se simularán la/s entrevista/s.
2. Redacción por parte de cada estudiante de su propio currículum vitae y
de una carta de presentación.
3. Cada estudiante, tras ver la película El Método, responderá al siguiente
cuestionario, que, con posterioridad, se debatirá en las clases prácticas:
D ¢(QTXpHQWRUQRVHGHVDUUROODODSHOtFXOD"
b) Describir la personalidad de cada uno de los aspirantes al puesto.
c) ¿Cuáles son las actitudes o capacidades que los aspirantes suponen
TXHODHPSUHVDYDORUDHQFDGDXQDGHODVSUXHEDV"¢(VWiQHVDVDFWLWXGHV
RFDSDFLGDGHVUHODFLRQDGDVFRQXQPHMRUUHQGLPLHQWRHQHOWUDEDMR"
d) ¿Hasta dónde es capaz el ser humano de llegar para conseguir un
SXHVWRGHWUDEDMR"
e) ¿Estaríais dispuestos a trabajar en la empresa representada en la
SHOtFXOD"
I ¢+DUtDVDOJRLOHJDOVLODHPSUHVDHQODTXHWUDEDMDVWHORSLGLHUD"
4. ,GHQWL¿TXHGRVDYLVRVGHVROLFLWXGGHSHUVRQDOHQXQSHULyGLFRGHFLU-
culación local. ¿Qué aspectos le parece que se podrían mejorar en el diseño
GHODYLVRODLQIRUPDFLyQTXHFRQWLHQH\ODLPDJHQTXHSUR\HFWD"'RFXPHQWH
VXVREVHUYDFLRQHVHQQRPHQRVGHGRVKRMDVLGHQWL¿FDQGRFRQFODULGDGORV
puntos fuertes y los débiles del aviso seleccionado.
5. ¿Existe algún método ‘mejor’ para reclutar a los candidatos de mayor
FXDOL¿FDFLyQSDUDXQSXHVWR"3URSRUFLRQHHMHPSORVSDUDDUJXPHQWDUVXUHV-
puesta.
6. ¿En qué medida puede equivocarse una empresa de éxito en un pro-
FHVRGHVHOHFFLyQ"&RPHQWHDOJXQRVSUREOHPDVUHODFLRQDGRVFRQHOPLVPR\
sugiera soluciones para reducirlos al mínimo.
7. ¿Cuáles cree que pueden ser las consecuencias más habituales para
XQD HPSUHVD HQ XQ HUURU HQ OD VHOHFFLyQ GHO SHUVRQDO" 6XJLHUD DOJ~Q FDVR
(real o imaginario) y argumente apoyándose en el mismo.
8. La entrevista de selección es muy problemática. ¿Por qué cree enton-
FHVTXHVLJXHVLHQGRHOLQVWUXPHQWRGHVHOHFFLyQPiVDFHSWDGR"
9. Usted recibe instrucciones para entrevistar a un candidato a inspector
de higiene y salud en una feria de aves de corral. Le han llegado tres solicitu-
des de trabajo, cada una acompañada de un documento que atestigua que el
143||
solicitante ha realizado un curso relevante sobre el tema. Prepare una lista de

QRPHQRVGHTXLQFHSUHJXQWDVHVSHFt¿FDVTXHXVWHGGLULJLUiDFDGDFDQGLGD-
to, en el curso de una entrevista de selección.
10. Estudie un impreso de solicitud utilizado por alguna empresa y comente
OD¿DELOLGDG\YDOLGH]GHVXVSUHJXQWDVRHOHPHQWRV
11. Analice la sección de ofertas de empleo de El Comercio y La Nueva
España¢4XpWLSRGHSXHVWRVVXHOHQRIUHFHUVH"&RPSiUHODVFRQODVDQXQFLD-
das en periódicos de tirada más amplia, como ABC, El Mundo o El País. ¿Qué
indicadores encuentra en los anuncios que muestren un exceso o una escasez
GHFDQGLGDWRV"
||144
CAPÍTULO 4.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMA-

NOS
1. Determinar cuándo hay que formar a los empleados, así como el mejor
tipo de formación dadas las circunstancias de la empresa.
2. Reconocer las características que hacen que un programa de formación
tenga éxito.
3. Discutir un proceso riguroso para ayudar a los empleados a desarrollar
su carrera.
4. Comprender cómo debe desarrollarse una carrera profesional.
5. Analizar una cultura de la empresa que respalde el desarrollo de la ca-
rrera profesional.
Lectura: Suspenso en calidad de formación

Los trabajadores españoles parecen estar más concienciados que sus propios jefes o em-
SUHVDVVREUHODLPSRUWDQFLDGHODIRUPDFLyQLQWHUQD(QHOGHORVFDVRVVRQORVSURSLRV
HPSOHDGRV TXLHQHV WRPDQ OD LQLFLDWLYD HQ HVWD PDWHULD VHJ~Q XQ HVWXGLR HODERUDGR SRU OD
FRQVXOWRUDGHVHOHFFLyQ\IRUPDFLyQ*UXSR&HJRVHQWUHSURIHVLRQDOHVGHQXHVWURSDtV5HLQR
8QLGR)UDQFLD\$OHPDQLD6yORHQHOGHODVRFDVLRQHVODLQLFLDWLYDHQPDWHULDGHIRUPD-
FLyQLQWHUQDODOOHYDODGLUHFFLyQHQODFRPSDxtDGRQGHSUHVWDQVXVVHUYLFLRV
Las organizaciones de nuestro país brillan en este informe en cuanto al uso del e-learning,
SHURVXVSHQGHQHQODPD\RUtDGHORVFDStWXORVTXHWLHQHQTXHYHUFRQODJHVWLyQ\ODFDOLGDG
GHODIRUPDFLyQFRQWLQXDGHVXVSODQWLOODV6yORHQHOGHORVFDVRVHVWDVLQLFLDWLYDVVRQ
FRPSDUWLGDVSRUHPSOHDGRV\GLUHFWLYRV\DSHQDVXQGHORVHQFXHVWDGRVD¿UPDTXHVH
OOHYDDFDERXQDUHXQLyQSRVWHULRUSDUDHYDOXDUORVUHVXOWDGRVGHHVWDVDFWLYLGDGHV
Conclusiones
El estudio confeccionado por el grupo Cegos contiene otras conclusiones de interés sobre
ODPDQHUDHQTXHVHHQWLHQGHODPHMRUDGHODFXDOL¿FDFLyQGHORVSURIHVLRQDOHVHQODVHPSUH-
sas españolas. Los trabajadores de nuestro país son los que en un mayor porcentaje aseguran
TXHHQVXRUJDQL]DFLyQQXQFDKD\DFWLYLGDGHVGHIRUPDFLyQ8QDOTXHVyORVHDFHUFD
$OHPDQLDFRQXQ3RUHOFRQWUDULRHQ)UDQFLD\5HLQR8QLGRHVWDSURSRUFLyQVHTXHGDHQ
la mitad, el 18% y 17%, respectivamente. También es España el país en que más se piensa –el
GHORVVRQGHRV±TXHODFULVLVHFRQyPLFDHVWiWHQLHQGRXQLPSDFWRQHJDWLYRHQHODFFHVR
a estas acciones.
8QDSHUFHSFLyQFRQ¿UPDGDSRUORVGDWRVGHOVHFWRU/DLQYHUVLyQHQIRUPDFLyQFRQWLQXD
en las empresas ha caído entre un 5% y un 8% en 2009 en Alemania, Francia y Reino Unido,
PLHQWUDVTXHHQ(VSDxD3RUWXJDO\*UHFLDORKDQKHFKRHQWUHHO\HOVHJ~QHOSUHVL-
dente y director general de Tea Cegos en España, José Montes. “En nuestro país, el mercado
GHODIRUPDFLyQHPSUHVDULDOGHmanagementH[FOX\HQGRORVLGLRPDV\ODVVXEYHQFLRQDGDV
HVVHLVYHFHVPHQRUTXHHQ)UDQFLDFXDQGRQXHVWUDSREODFLyQDFWLYDHVVyORXQPHQRU´
DVHJXUDHOPi[LPRUHVSRQVDEOHGHODFRQVXOWRUD(QHOSDtVJDORODVHPSUHVDVHVWiQREOLJDGDV
SRUOH\DLQYHUWLUDOPHQRVHOGHODPDVDVDODULDOHQIRUPDFLyQ\ORVHPSOHDGRVWLHQHQ
derecho a disfrutar de un mínimo de veinte horas anuales en estas actividades.
De esta forma, los profesionales españoles aseguran estar dispuestos a hacer esfuerzos
SDUDSRGHUPHMRUDUVXFXDOL¿FDFLyQGHQWURGHOiPELWRGHVXHPSUHVD\DFRODERUDUFRQVXV
empresas en este objetivo. Tres cuartas partes de los encuestados en nuestro país aseguran
estar dispuestos a participar en estas actividades fuera de su horario de trabajo y la mitad
LQFOXVRHVWDUtDGHDFXHUGRHQ¿QDQFLDUVHVXSURSLDIRUPDFLyQ
3HURORVUHVXOWDGRVGHOGRFXPHQWRTXHPiVOODPDQODDWHQFLyQVHUH¿HUHQDORVDVSHFWRV
FXDOLWDWLYRVGHHVWDVSROtWLFDV(Q(VSDxDHVGyQGHXQPD\RUSRUFHQWDMHGHWUDEDMDGRUHVKD
participado de la metodología e-learning: el 54% frente al 42% de británicos, un 37% de ale-
manes y un 19% de franceses. Sin embargo, no se presentan iguales resultados en lo que se
UH¿HUHDOXVRGHKHUUDPLHQWDVPiVVR¿VWLFDGDV6yORHOKDHVWDGRLQYROXFUDGRHQserious
||146
CAPÍTULO 4 || DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
gamesMXHJRVGLVHxDGRVFRQXQSURSyVLWRGLVWLQWRDOSXURHQWUHWHQLPLHQWRHQHVWHFDVRFRQ
¿QHVIRUPDWLYRVIUHQWHDOGHORVDOHPDQHVRHOGHORVEULWiQLFRV8QLQVLJQL¿FDQWH
D¿UPDGLVIUXWDUGHOmobile learningIRUPDFLyQDWUDYpVGHORVGLVSRVLWLYRVPyYLOHVIUHQWHDO
15% de los alemanes o al 13% de los británicos. Los trabajadores franceses tienen resultados
parecidos a los españoles en estas herramientas.
$OJRVLPLODUVXFHGHFXDQGRVHSUHJXQWDSRUODIRUPDFLyQDWUDYpVGHSRGFDVWV, archivos
PXOWLPHGLDQRUPDOPHQWHGHDXGLRRGHYtGHR6yORHOGHORVSURIHVLRQDOHVGHQXHVWUR
SDtVORVKDXVDGRFRQ¿QHVIRUPDWLYRV7DPELpQSUHVHQWDQORVtQGLFHVPiVEDMRVHQHOXVRGH
ZLNLV(26%), aunque en el uso de blogs obtenemos porcentajes cercanos al resto de los países
(33%).
Fuente: Rodríguez, Q. (2010): “Suspenso en calidad de formación”, El Mundo. Expansión
& EmpleoǰȱŘŝȱȱǰȱŘŝǯ
La formación, incluso en tiempos de crisis, es un elemento fundamental,

ya no sólo para la empleabilidad del individuo, sino para la competitividad
empresarial. No obstante, existen múltiples variantes de formación, muchas
de ellas resultado de la aplicación de los nuevos conocimientos y tecnologías a
esta cuestión. Por otra parte, el desarrollo de la carrera individual constituye,
asimismo, un elemento clave para mejorar la adaptación puesto de trabajo-
individuo, de modo que se ha convertido en un factor clave de la satisfacción
de este último y, por ende, de los resultados empresariales.
Índice
4.1. Formación
4.2. Necesidades de formación
4.3. Programas de formación. Su implantación
4.4. La carrera profesional y su gestión
4.5. Implantación de programas de planificación de la carrera profesional
4.1. Formación
La formación del empleado es un conjunto de actividades que permiten me-
jorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su competencia laboral y
mejorando su actitud hacia el trabajo.
A pesar de ello, muchas empresas consideran que la formación es una ac-
ȱ Ěǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
ȱȱęȱȱȱȱǯȱȱȱǰȱȱȱȱ
formación son más generosos cuando la empresa va bien y disminuyen en épo-
cas de crisis. No obstante, esto es una contradicción, pues en épocas de auge el
personal está más ocupado y tiene mucho trabajo, por lo que su disponibilidad
147||
para asistir a cursos de formación es menor. Por el contrario, cuando la empre-

sa acusa una caída de la demanda, los empleados tienen más tiempo para de-
sarrollar sus competencias y para participar en actividades formativas, aunque
menos probabilidades de lograr dicha oportunidad.
La rentabilidad de las inversiones en formación se la apropia fundamental-
mente el individuo, lo que conlleva un riesgo para la empresa (Cuadro 4.1):
el abandono del trabajador y su incorporación a otra empresa que le ofrezca
mejores condiciones laborales o la creación de la suya propia. Por eso, algunas
empresas reparten el coste y el rendimiento de la inversión en formación. Esto
es, durante el período de formación el trabajador cobra un salario inferior al
que podría ganar en otra empresa, aunque mayor que el adecuado para su
productividad neta, mientras que, después del período de formación, el salario
del trabajador aumenta y se torna superior a lo que el trabajador podría ganar
en otra empresa, aunque menor que su productividad.
Desde la perspectiva de la empresa, la formación aporta experiencias de apren-
dizaje destinadas a mejorar el rendimiento individual mediante cambios en las
competencias. En sentido amplio incluye experiencias cuyo propósito es: a) susci-
tar nuevo conocimiento, b) actualizar las habilidades, c) preparar a la gente para
Cuadro 4.1. Wipro Technologies
/DVHPSUHVDVLQIRUPiWLFDVLQGLDVWLHQHQPXFKDVGL¿FXOWDGHVSDUDFRQVHUYDUDVXVWUDEDMD-
GRUHVGHELGRDOH[SORVLYRFUHFLPLHQWRGHODVHPSUHVDVGHWHFQRORJtD\DODH[WHQVDIRUPDFLyQ
en el trabajo en el diseño de programas informáticos que reciben y que es, en gran parte, capital
KXPDQRJHQHUDO/DPD\RUtDREOLJDDVXVQXHYRVHPSOHDGRVD¿UPDUXQFRQWUDWRHQHOTXHVH
comprometen a permanecer en la empresa un determinado período de tiempo. Wipro Technolo-
gies, empresa situada en Bangalore, ha llevado esta medida un paso más allá.
:LSURREOLJDDVXVQXHYRVHPSOHDGRVDHQWUHJDUXQGHSyVLWRGHUXSLDVTXHHTXL-
YDOHQDXQRVGyODUHVDQWHVGHUHFLELUVXFDUWDGHHPSOHR(OGLQHURVHGHSRVLWDHQXQ
EDQFR/RVHPSOHDGRVTXHQRSXHGHQHQWUHJDUHOGHSyVLWRSXHGHQSHGLUXQSUpVWDPRDOEDQFR
(OGHSyVLWRFRQORVLQWHUHVHVFRUUHVSRQGLHQWHVVHUHHPEROVDDORVHPSOHDGRVTXHWUDEDMDQ
PHVHVFRPRPtQLPRHQ:LSURXQDYH]WHUPLQDGRVXSURJUDPDGHIRUPDFLyQTXHGXUD
PHVHV/RVHPSOHDGRVTXHWLHQHQXQWtWXORGHFLHQFLDVUHFLEHQPHVHVGHIRUPDFLyQ\WLHQHQ
TXHWUDEDMDUPHVHVHQ:LSURSDUDSRGHUUHFXSHUDUVXGHSyVLWR
Wipro señala que este programa no ha afectado negativamente su capacidad para contratar
trabajadores en los campus universitarios.
Fuente: Lazear, E.P. y Gibbs, M. (2009): Personnel Economics in Practice (2ª edición), John
Wiley, New York.
||148
ȱȱȱǰȱǼȱęȱȱęȱȱȱ¢ȱȱ
y e) mejorar las actitudes de los empleados. Asimismo, la formación puede contri-
buir a aumentar el compromiso de los empleados con la empresa y la sensación de
que se trata un lugar adecuado para trabajar (Cuadro 4.2). A través de la incidencia
sobre la lealtad, provoca menores niveles de rotación y absentismo.
ȱàȱȱȱàȱ¢ȱǯȱȱȱȱęȱȱ
actividades que ayudan a los empleados a superar limitaciones y mejorar el des-
empeño en sus puestos actuales. Gran parte de la capacitación se recibe en el
trabajo, si bien puede producirse fuera de él. La capacitación prepara a la per-
sona para desempeñar mejor las actividades que le competen (en su trabajo ac-
Ǽȱ¢ȱȱȱęȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱȱȱ
ȱȱęǯȱȱǰȱȱȱȱȱ¤ȱȱ
ayudan a los empleados a obtener las competencias que necesitarán en el futuro
ȱȱęȱȱȱȱȱȱǯȱȱǰȱȱȱȱ
desenvolverse mejor en la empresa. Su objetivo es suprimir la visión limitada de
los especialistas para resolver los problemas que les afectan, ampliar su campo
de visión y abrir nuevas perspectivas. Elimina el énfasis en la maximización de
objetivos departamentales, con frecuencia contradictorios, y ayuda a las perso-
nas a pensar estratégicamente e interiorizar la visión de la empresa. El desarrollo
crea generalistas. Puede considerarse una actividad enriquecedora, porque im-
pulsa a las personas más allá de sus actuales funcionesǽśŝǾ. Un defecto habitual de
las empresas es el énfasis excesivo en la capacitación a expensas del desarrollo.
La capacitación suele descentralizarse, mientras que el desarrollo se cen-
£ǯȱȱǰȱȱǰȱȱęȱȱȱàȱȱȱ
empleados, por lo que los gerentes funcionales deberán decidir quiénes deben
participar, cuándo y en qué programas. Por el contrario, en un programa de
desarrollo los trabajadores no dependen de su departamento, sino de la empre-
sa, por lo que esta formación se centraliza.
4.2. Necesidades de formación

ȱȱȱȱȱȱȱȱàȱȱęȱȱ-
cesidades. De este modo, se obtiene información acerca de dónde se necesita
formación, cuál deberá ser su contenido y qué personas de la empresa deben
formarse en determinadas habilidades, conocimientos o aptitudes. Existen va-
ȱ·ȱȱęȱȱȱȱàȱȱȱ[58]:
el genérico o por niveles y los basados en el análisis del rendimiento o el aná-
lisis de las aptitudes. El primero es más amplio y, de alguna manera, incluye
ǽśŝǾȱǰȱ
ǯǯȱȱǰȱǯǯȱǻŗşŞŞǼǱȱȃ¡ȱȱȱȱȱȄǰȱ
Bernhard, H.B. e Ingols, C.A. (1988): “Six lessons for the corporate classroom”, Harvard Business Review, 66(5),
40-48.
ǽśŞǾȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ La Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), Mc-
GrawHill, Madrid.
149||
Cuadro 4.2. La formación como fuente de motivación
6LODVHPSUHVDVTXLHUHQDXPHQWDUHOQLYHOGHVDWLVIDFFLyQ\FRPSURPLVRGHVXVHPSOHDGRV
WLHQHQ D VX DOFDQFH XQ DUPD FDVL LQIDOLEOH OD IRUPDFLyQ$ WHQRU GH ORV GDWRV RIUHFLGRV SRU
6RGH[KR 3DVV PXOWLQDFLRQDO HVSHFLDOL]DGD HQ VHUYLFLRV GH UHFXUVRV KXPDQRV D HPSUHVDV
QXHYHGHFDGDGLH]WUDEDMDGRUHVVHVLHQWHQPiVPRWLYDGRVVLUHFLEHQIRUPDFLyQ$GHPiVVH
muestran más agradecidas con este tipo de medidas las categorías profesionales inferiores.
Concretamente el 93,2% de los cargos administrativos y el 95,7% de los técnicos declaran que
VXPRWLYDFLyQVXEHFXDQGROHVEULQGDQODSRVLELOLGDGGHDVLVWLUDFXUVRV<DXQTXHORVPDQGRV
LQWHUPHGLRV\ORVGLUHFWLYRVWDPELpQORYDORUDQPX\SRVLWLYDPHQWHVRQSUHFLVDPHQWHHVWRV~OWL-
mos los menos entusiastas del organigrama empresarial y eso que un nada desdeñable 81,8%
GHORVGLUHFWLYRVWDPELpQFRQ¿HVDTXHVHVLHQWHPiVFRQWHQWRHQVXSXHVWRGHWUDEDMRVLUHFLEH
IRUPDFLyQ
7RGRVHVWRVGDWRVSURFHGHQGHXQHVWXGLRUHDOL]DGRSRU6RGH[KRHQWUHWUDEDMDGRUHV
HVSDxROHVTXHVHVDOGDFRQXQDFRQFOXVLyQFODUD³HOKHFKRGHTXHODVHPSUHVDVLPSDUWDQ
cursos, ya sea de idiomas, informática u otras materias relacionadas con el sector al que perte-
necen, aumenta el grado de compromiso del trabajador con su puesto y, por lo tanto, mejora la
calidad de su desempeño”.
6HJ~Q HO HVWXGLR D PHGLGD TXH FUHFH HO Q~PHUR GH VX SODQWLOOD ODV HPSUHVDV VRQ PiV
SURFOLYHVDLPSDUWLUIRUPDFLyQ(QHVWHVHQWLGRVLVyORXQGHODVRUJDQL]DFLRQHVTXHWLHQHQ
entre 20 y 50 empleados organiza cursos y programas, este porcentaje se eleva hasta el 75%
en el caso de las que tienen entre 200 y 400 empleados. Son estas, precisamente, las que más
VHLQYROXFUDQHQODIRUPDFLyQGHVXVSODQWLOODV
En el trabajo o fuera
3HURVLWRGRVORVHPSOHDGRVEHQGLFHQODIRUPDFLyQFRQWLQXDVREUHWRGROD¿QDQFLDGDSRU
su empresa, encajar un curso en la apretada agenda semanal no siempre es fácil. De ahí que
HOGHORVHQFXHVWDGRVSUH¿HUDDVLVWLUDFODVHFHUFDGHFDVDSDUDFRQFLOLDUPiVIiFLOPHQWH
la vida laboral con la familiar.
No obstante, este problema queda solucionado en la mayoría de las grandes empresas,
consideradas así en el estudio las que tienen más de cuatrocientos empleados. Más de la mitad
de sus contratados aumenta sus conocimientos dentro de su jornada laboral.
Menos suerte tienen los empleados de pequeñas empresas (consideradas así las que tie-
nen entre 20 y 50 empleados). El 60% de ellos va a clase fuera de su horario de trabajo.
Por categorías profesionales los mandos intermedios son los que con mayor frecuencia
deben quitarse horas de su tiempo libre para formarse.
'HWRGDVIRUPDVXQDIyUPXODFDGDYH]PiVUHFXUUHQWHHVODIRUPDFLyQonline, utilizada por
uno de cada cinco de los encuestados. Son las grandes empresas, que tienen entre 200 y 400
empleados, las que más emplean este método de aprendizaje.
(OHVWXGLRWDPELpQDQDOL]DHOWLSRGHIRUPDFLyQTXHPiVLQWHUHVDDODVHPSUHVDV3URJUDPDV
(Continúa...)
||150
Cuadro 4.2. La formación como fuente de motivación (...Continuación)
GHLGLRPDVLQIRUPiWLFD\KDELOLGDGHVGHGLUHFFLyQVRQORVPiVKDELWXDOHVDXQTXHODFDWHJRUtD
profesional del empleado determina muchas veces su frecuencia.
6RGH[KR TXH RIUHFH HO VHUYLFLR ÀH[LEOH GH IRUPDFLyQ GH LGLRPDV )RUPDFLRQ 3DVV KDFH
KLQFDSLpSUHFLVDPHQWHHQHVWHFDStWXORGHODIRUPDFLyQFRPSOHPHQWDULD$XQTXHRFKRGHFDGD
GLH]WUDEDMDGRUHVHQFXHVWDGRVD¿UPDWHQHUFRQRFLPLHQWRVGHOHQJXDVH[WUDQMHUDVVyORWUHVGH
FDGDGLH]SRGUtDPDQWHQHUXQDFRQYHUVDFLyQÀXLGD
Fuente:ȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȱȱȱàȱȄǰȱǯȱ-
pleo.com, 11 de noviembre, 26.
a los otros dos, por lo que será el que ampliemos en este punto. Establece tres
niveles de análisis de necesidades de formación: de la empresa, de funciona-
miento o de tarea y el individual.
El análisis a nivel de empresa comienza con el examen de la estrategia, de
los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa en su conjunto, así
como de las tendencias que pueden afectar a la estrategia o a dichos objetivos.
El análisis de las necesidades de la empresa incluye el de los recursos huma-
ǰȱȱȱȱÇȱȱęȱ¢ȱȱȱȱ£ǯȱȱ¤ȱȱȱ
recursos humanos traduce los objetivos de la empresa en demanda de traba-
jadores, habilidades requeridas y programas para dotar a la empresa de esas
habilidades y recursos humanos. Los programas de formación desempeñan un
papel crucial en el ajuste entre la oferta de recursos humanos y habilidades y
ȱǯȱȱ¤ȱȱȱÇȱȱęȱȱàȱȱ
sobre los grupos de trabajo y la empresa. Algunos ejemplos que pueden utili-
zarse son el coste de la mano de obra, la productividad por empleado, el valor
añadido por empleado, la facturación por empleado, los informes de calidad,
la intensidad en el uso de equipos, los gastos por reparaciones, etc. La empresa
puede establecer criterios de medida para estos índices y analizarlos para eva-
ȱȱęȱȱȱȱȱȱàǰȱÇȱȱȱȱ
necesidades de formación y desarrollo de grupos dentro de la empresa. El aná-
lisis del clima organizativo suele utilizarse para describir la calidad del entorno
y cómo se sienten los empleados en relación con diversos aspectos del trabajo.
Ayuda a revelar congruencias e incongruencias entre las impresiones de los
empleados sobre el entorno de trabajo y sus propias necesidades y aspiracio-
ǯȱȱȱȱÇȱęǰȱ¢ȱȱȱȱȱø-
ȱȱǰȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱ
de formación y desarrollo que palien tales diferencias. Las actitudes hostiles
por parte de los empleados suelen afectar directamente a sus comportamientos
151||
e indirectamente a su rendimiento, en forma de bajo compromiso, quejas, con-

Ěǰȱȱ¢ȱȱǯȱȱǰȱȱȱȱ¢ȱ
ȱ¢ȱȱȱȱàȱȱȱę£ǯ
El análisis de las necesidades de la empresa es demasiado amplio para de-
terminar los requerimientos pormenorizados de la formación en puestos de
trabajo concretos, por lo que es preciso realizar también un análisis de tareas,
que aporta información sobre las tareas que deben efectuarse en cada puesto,
es decir, la información básica que contienen sus descripciones, así como las
ȱȱȱ£ȱȱȱȱȱęȱȱ-
sitos del puesto de trabajo y el nivel de rendimiento mínimo aceptable. Los
tres elementos pueden conocerse a través de los empleados, los expedientes de
personal o el personal de supervisión.
Finalmente, el análisis individual se centra en los sujetos y responde a la pre-
gunta siguiente: ¿quién necesita formación y de qué tipo? Es un análisis que pue-
de realizarse de dos modos. Pueden describirse discrepancias en el rendimiento
del empleado, comparando el rendimiento real con los mínimos aceptables o
comparando la evaluación de las competencias que domina el empleado con el
nivel de competencias requerido. El primer método se basa en el rendimiento
real y actual del empleado, por lo que puede emplearse para conocer sus ne-
cesidades de formación y perfeccionamiento para el puesto de trabajo actual.
Mientras, el segundo método puede utilizarse para determinar cuáles son las
necesidades de formación y perfeccionamiento de puestos de trabajo futuros.
Comparar las competencias dominadas y las requeridas de un individuo
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ·ęȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ -
te cada vez más complejas (Cuadro 4.3Ǽǯȱȱęȱȱǰȱȱ
ȱȱȱ·ȱȱȱàǰȱ¢ȱȱęȱȱàǰȱȱ
ȱȱȱȱȱàȱęȱǻȱǰȱȱ-
àȱȱȱȱȱȱàȱęȱȱȱ£Ǽȱȱ
de otras interrupciones que impiden rendir adecuadamente. La formación es
adecuada para la primera situación. Decidir si la formación es la causa de la
mayoría de los problemas exige centrar el análisis en cinco aspectos: contexto
del trabajo, trabajador, comportamiento del trabajador, resultados del trabajo
y retroalimentación de los resultados.
Un aspecto relevante de la formación individual es el determinar si las com-
petencias que necesita la persona son reiteradas, a corto plazo y a largo plazo.
Los programas para necesidades más reiteradas se ofrecen con regularidad,
como uno de introducción para nuevos empleados, que no conocen la cultura
de la empresa. Formar a los empleados en el uso de una nueva máquina es un
programa a corto y el fomento de la capacidad analítica de los empleados a
largo plazo. Cada vez se recurre en mayor medida a la autoevaluación para el
||152
Cuadro 4.3. ¿Qué perfil se exige hoy a un empleado?
³6HSUHFLVDUHVSRQVDEOHGHFRPXQLFDFLyQFRQPiVGHWUHVDxRVGHH[SHULHQFLD\FRQFR-
QRFLPLHQWRVGHGLVHxR\SURJUDPDFLyQ´(VWHKLSRWpWLFRDQXQFLRQDGDDOHMDGRGHODUHDOLGDG
hace un llamamiento a los ‘profesionales orquesta’.
&DGDYH]VRQPiVODVHPSUHVDVTXHEXVFDQSHU¿OHVSROLYDOHQWHVDTXHOORVFDSDFHVGH
VROYHQWDUSUREOHPDVÀH[LEOHVFRQFXDOL¿FDFLyQLGLRPDV\FRQRFLPLHQWRVGHOHQWRUQRGLJLWDO
entre otros.
&RQWDUFRQXQDFDUUHUD\DQRHVVX¿FLHQWH'HVGHKDFHYDULRVDxRVODVHPSUHVDVEXVFDQ
profesionales con valor añadido, aquellos que, como señala Sergio Hinchado, manager de
Hays, “cuenten con la capacidad y los conocimientos para poder afrontar los problemas que
OHVVXUMDQDXQTXHQRWHQJDUHODFLyQGLUHFWDFRQVXWUDEDMR´(VWDPRVDQWHXQPHUFDGRODER-
ral dinámico, competitivo y global en el que las empresas se ven obligadas a adaptarse a él y
DGHVDUUROODUXQDJUDQFDSDFLGDGSDUDVHUÀH[LEOHVHQWRGRVORVVHQWLGRV
Trinidad Vega y Sheila Platero, consultoras de MOA BPI Group, aseguran que “para hacer
frente a estos requerimientos, las organizaciones necesitan contar con profesionales con
estas mismas competencias, es decir, personas capaces de adaptarse a los cambios. An-
tes se apostaba más por equipos multidisciplinares, en los que cada especialista aportaba
su conocimiento desde su perspectiva, ahora y ligado también a un ahorro de costes y un
aumento de la rentabilidad, se apuesta por el profesional multidisciplinar con capacidad para
GLYHUVL¿FDUVXVFDPSRVGHDFFLyQ´
Pero no hay que perder el rumbo. No se puede aplicar sin más el dicho de aprendiz de
WRGRPDHVWULOORGHQDGD6HJ~Q3XUL3DQLDJXDVRFLDGH1HXPDQQ,QWHUQDWLRQDO³ORLPSRU-
tante es contar con unos conocimientos en profundidad de una determinada materia e ir
GHVDUUROODQGRDSWLWXGHVUHODFLRQDGDVFRQHVDSURIHVLyQ´(VWiFODURTXHFXDOTXLHUSURIHVLRQDO
TXH TXLHUD WHQHU p[LWR HQ VX FDUUHUD QR SXHGH TXHGDUVH SDUDGR 6X IRUPDFLyQ GHEH VHU
constante y diversa.
8QSHU¿OSROLYDOHQWHVHGLIHUHQFLDGHRWURPRQRWDUHDQRVyORHQHOJUDGRIRUPDWLYRWDP-
ELpQHQ³ODSURSLDH[SHULHQFLD\WUD\HFWRULDSURIHVLRQDO´FRPRLQGLFD6XVDQD6RVDGLUHFWRUD
de servicio de Adecco Professional. “El término polivalente puede llegar a ser muy amplio.
Nunca va a pesar más que el conocimiento técnico en una materia, pero sí es verdad que en
XQSURFHVRGHVHOHFFLyQVLKD\GRVFDQGLGDWRVFRQODPLVPDIRUPDFLyQSHURXQRGHHOORV
FXHQWDFRQXQSHU¿OPiVPXOWLWDUHDHOVHOHFFLRQDGRUVHGHFDQWDUiDQWHVSRUpVWH~OWLPR´
Lo mismo opina Edward Perry, international business development manager de Catenon,
quien cree que “la tendencia en el mercado es la de incorporar profesionales polivalentes en
ODV¿ODVGHODVHPSUHVDV(VGHFLUSHU¿OHVFRQFRQRFLPLHQWRVHVSHFt¿FRVSHURDOPLVPR
tiempo, capaces de entender y gestionar procesos en su globalidad. Por ejemplo, las compa-
xtDVGHPRGD\DQRVyOREXVFDQFRPSUDGRUHVFDSDFHVGHQHJRFLDUEXHQRVSUHFLRV\FDOLGDG
ySWLPDVLQRWDPELpQSHUVRQDVFRQJXVWR\FRQRFLPLHQWRVGHODVQXHYDVWHQGHQFLDV´
(Continúa...)
153||
Cuadro 4.3. ¿Qué perfil se exige hoy a un empleado? (...Continuación)
&RQYHUWLUVHHQXQH[SHUWRHQXQDPDWHULDQRVLJQL¿FDGHMDUGHODGRRWUDVKDELOLGDGHV\
FRQRFLPLHQWRVTXHWDPELpQHVQHFHVDULRGHVDUUROODU6HJ~Q5LWD*RQ]iOH]3DVFXDOmanager
GHUHFXUVRVKXPDQRVGH5DQGVWDG³VHUSROLYDOHQWHEHQH¿FLDDOSURIHVLRQDOHQVXFDUUHUD\D
las empresas porque cuentan con personas preparadas para cubrir las necesidades que va-
yan surgiendo. Las políticas actuales de recursos humanos se dirigen a fomentar la movilidad
GHORVHPSOHDGRVSDUDDWHQGHUSRVLFLRQHVYDFDQWHV3RUHVRORVSURJUDPDVGHIRUPDFLyQGH
PXFKDV¿UPDVYDQGHVWLQDGRVDDPSOLDUFRQRFLPLHQWRV\FDSDFLGDGGHORVHPSOHDGRV\HQ
ORVSURJUDPDVGHHYDOXDFLyQGHOGHVHPSHxRGHOWDOHQWR´
/RLGHDOFRPRD¿UPD,JQDFLR+HUQiQGH]GHOD7RUUHH[HFXWLYH manager de Page Per-
VRQQHO³HVHVWDUHVSHFLDOL]DGRHQSRFDViUHDVVLVHDVSLUDDXQSXHVWRGHH[SHULHQFLDEDMD
RPHGLDPLHQWUDVTXHHVSRVLWLYRWHQHUXQDYLVLyQPiVJOREDODPHGLGDTXHHOFDUJRVHDGH
mayor envergadura”.
&RQRFHURWURVSURGXFWRV\VHFWRUHVGRPLQDUPiVLGLRPDVRWHQHUXQDH[SHULHQFLDLQWHU-
nacional “suele desnivelar la balanza a la hora de elegir a un candidato”, sentencia Hernán-
dez de la Torre.
Nuevos trabajos multitarea
&RXQWU\PDQDJHU, es decir, delegado de zona, especialmente en casos de startup.
Jefe de departamento.6LHPSUH\FXDQGRDVSLUHDVXFHGHU\RUHHPSOD]DUDOGLUHF-
tor.
Puestos de márketing y ventas, especialmente en el desarrollo del negocio inter-
nacional.
I + D. En algunas empresas ya se vinculan los departamentos de ingeniería y de I +
D con el área de márketing y comercial.
Recursos humanos. Deben contar también con habilidades comunicativas.
Jefe de producto.(OiUHDSXUDGHFRQWDELOLGDG\GHJHVWLyQGHSUHVXSXHVWRVHVWi
VDOLHQGRGHOGHSDUWDPHQWR¿QDQFLHUR\HVWiLPSUHJQDQGRHOWUDEDMRGHHVWRVSURIH-
sionales de márketing.
Comunicación. Estos profesionales necesitan conocimientos de diseño y progra-
PDFLyQ
Profesionales médicos.5HTXLHUHQWDPELpQYLVLyQHPSUHVDULDO\DFWLWXGHVGHYHQWD
Fuente: Bustillo, A. (2011): “El ‘profesional orquesta’ marca el ritmo”, El Mundo. Expan-
sión & Empleo, 25 de septiembre, 24.
análisis de necesidades y es probable que el individuo la realice no ya para su

puesto actual en exclusiva, sino para el que desearía obtener en un futuro.
||154
4.3. Programas de formación. Su implantación

El éxito en la implantación de programas de formación depende de la elec-
ción de los medios adecuados, de los trabajadores adecuados y es desarrollo
bajo las condiciones adecuadas. El análisis de las necesidades ayuda a deter-
ȱ¤ȱȱȱ¤ȱȱȱĚ¡ȱȱǯȱȱȱ
siguientes pueden guiar al gerente de recursos humanos o al director de for-
mación en la instauración del programa: a) ¿quién participará en el programa?,
b) ¿quién impartirá la formación?, c) ¿qué medios de formación se emplearán?,
d) ¿cuál debe ser el grado de aprendizaje? y e) ¿dónde se llevará a cabo el
programa?
ǰȱȱȱȱàȱȱÛȱÇęȱȱ
enseñar habilidades concretas, pues, por lo general, sólo asiste un público de-
terminado. No obstante, a veces resulta útil formar de modo simultáneo a dos
o más grupos (por ejemplo, empleados y supervisores), lo que facilita los pro-
cesos de trabajo en equipo. Una decisión importante es cuántos empleados van
a formarse de modo simultáneo: si el número es reducido, puede recurrirse a
la formación en el puesto, pero, si son muchos, son más recomendables otros
métodos.
Los programas de formación pueden impartirlos una o varias personas (su-
pervisores inmediatos, compañeros de trabajo, personal de recursos humanos,
especialistas en otras áreas de la empresa, asesores externos, asociaciones co-
merciales o cuerpos docentes de universidades). La elección del formador de-
pende de dónde se lleve a cabo el programa y de qué habilidad se enseña: las
habilidades básicas para el puesto suelen enseñarlas miembros de la empresa,
pero las habilidades interpersonales o conceptuales son tarea de profesores
universitarios o asesores externos.
Los medios utilizados son muy diversos: clases, conferencias y debates, ca-
sos, instrucción autoprogramada, etc., considerando siempre el presupuesto
disponible. Los mejores resultados suelen surgir de una combinación de me-
dios. En los últimos tiempos suele utilizarse la comunicación digital para for-
mar a los empleados, si bien deben considerarse ciertos aspectos antes de de-
cidirse por el uso de este medio (Cuadro 4.4). Debe decidirse también dónde
impartir la formación, si bien esta decisión puede estar condicionada por el tipo
de aprendizaje necesario, el grado de avance deseado, o por consideraciones
relativas al coste y al tiempo. No obstante, hay dos opciones: el lugar de trabajo
(ya sea dentro o fuera del puesto) o fuera de él (Figura 4.1). Dentro del puesto
suelen enseñarse las destrezas básicas del trabajo, mientras que la formación en
habilidades conceptuales e integradoras se realiza fuera de él.
155||
Cuadro 4.4. Un plan de formación en comunicación digital
'HWHUPLQDUHOQLYHOGHFRQRFLPLHQWR\H[SHULHQFLDSUiFWLFDGHOSHUVRQDODFHUFDGHOXVRGH
PHGLRVGLJLWDOHVFDSDFLGDGSDUDLGHQWL¿FDU\VHJXLUIXHQWHVUHOHYDQWHVE~VTXHGDDYDQ]DGDGH
LQIRUPDFLyQPRQLWRUL]DFLyQGHODPDUFD\GHOVHFWRUJHQHUDFLyQGHFRQWHQLGRVPXOWLPHGLDHV-
FULWXUDKLSHUWH[WXDO\SDUWLFLSDFLyQHQPHGLRVVRFLDOHV(QIXQFLyQGHORVUHVXOWDGRVGHHVWDLQ-
YHVWLJDFLyQSRVLEOHPHQWHKD\DTXHHVWDEOHFHUGRVJUXSRVGHWUDEDMRQLYHOEiVLFR\DYDQ]DGR
'LVHxRGHXQSODQGHIRUPDFLyQDMXVWDGRDODVQHFHVLGDGHV\REMHWLYRVHVSHFt¿FRVGH
ODRUJDQL]DFLyQTXHFRQWHPSOHWDQWRODUHVSXHVWDLQPHGLDWDHVSHFLDOPHQWHHQVLWXDFLRQHVGH
crisis reputacional), como el sostenimiento de las acciones formativas a medio y largo plazo
DFWXDOL]DFLyQSHUPDQHQWH/DVWUHViUHDVEiVLFDVDFXEULUHQHOSODQIRUPDWLYRVRQFRQFHSWRV
EiVLFRV GH GLVHxR \ FRPXQLFDFLyQ YLVXDO UHGDFFLyQ SDUD SODWDIRUPDV GLJLWDOHV \ JHVWLyQ GH
medios sociales (cuentas personales y corporativas).
'H¿QLFLyQGHÀXMRVGHWUDEDMRSDUDDSURYHFKDUHOSRWHQFLDOGHODVKHUUDPLHQWDVGHJHVWLyQ
GHFRQWHQLGRHVSHFLDOPHQWHHQORUHODWLYRDJHQHUDFLyQGLVWULEXLGDGHFRQWHQLGRV\MHUDUTXtDV
de usuarios) y, al mismo tiempo, reducir la burocracia y el solapamiento de funciones.
Fuente: Orihuela, J.L. (2012): “Cómo enfocar un plan de formación en comunicación

digital”, www.abc.es, 13 de agosto.
ȱ ȱ ȱ àȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ -
ȱȱȱȱǰȱȱȱęȱȱȱȱȱ
al trabajador. Para la empresa implica asumir costes directos (libros, material,
formadores, etc.), tanto en el lugar como fuera del lugar de trabajo, si bien los
más importantes suelen ser de carácter indirecto: a) reducción del tiempo y de
la atención que dedica el trabajador a sus obligaciones ordinarias, reduciendo
su productividad, en caso de que la formación sea de tipo formal, ocupando
parte del tiempo laboral del trabajador; y b) disminución de la productividad
si durante el tiempo laboral se le asignan a un trabajador tareas para las que no
está totalmente formado y se le hace aprender mientras las realiza[59].
[59] Lazear, E.P. y Gibbs, M. (2009

(2009): Personnel Economics in Practice (2ª edición), John Wiley, New York.
||156
Figura 4.1. Métodos de formación típicos
I. Muestra de métodos de formación en el lugar de trabajo

)RUPDFLyQHQHOWUDEDMR /RVHPSOHDGRVREVHUYDQFyPRKDFHXQDWDUHDXQWUDEDMDGRU
H[SHULPHQWDGR\DSUHQGHQSRUUHSHWLFLyQ
5RWDFLyQGHSXHVWRV Transferencias laterales que permiten a los empleados trabajar
HQGLVWLQWRVSXHVWRV2IUHFHQXQDEXHQDH[SRVLFLyQDGLYHUVDV
tareas.
)RUPDFLyQGHDSUHQGL]DMH El nuevo trabajador es instruido por un trabajador establecido
durante un largo período. Trabajos con un veterano o mentor.
8QWUDEDMDGRUFRQH[SHULHQFLDEULQGDDSR\R\DOLHQWR(QODLQ-
dustria artesanal también podría ser un aprendiz.
II. Muestras de métodos de formación fuera del lugar de trabajo
Clases presenciales Clases diseñadas para enseñar habilidades técnicas, interper-
sonales o para resolver problemas concretos
Películas y vídeos 8VDUORVPHGLRVGHFRPXQLFDFLyQSDUDGHPRVWUDUH[SOtFLWDPHQ-
te, habilidades técnicas difíciles de presentar usando otros mé-
WRGRVGHFDSDFLWDFLyQ
6LPXODFLyQ 8QDVLPXODFLyQHVWiGLVHxDGDSDUDUHSOLFDUODVFDUDFWHUtVWLFDV
fundamentales del mundo real que se necesita para producir el
aprendizaje y la transferencia.
&DSDFLWDFLyQGHYHVWtEXOR Aprender las tareas que se usarán en el trabajo, pero en un
entorno laboral simulado.
Aprendizaje a distancia Permite a los trabajadores interactuar y comunicarse con el ins-
tructor mediante enlaces de audio y video que facilitan el apren-
dizaje desde un lugar distante.
&DSDFLWDFLyQSRURUGHQDGRU 7H[WRVJUi¿FRV\RDQLPDFLyQSUHVHQWDGRVYtDRUGHQDGRUVRQ
HO SURSyVLWR H[SUHVR GH HQVHxDU FRQRFLPLHQWRV \ KDELOLGDGHV
relacionadas con el puesto.
Fuente: Muchinsky, P.M. (2006): ¢¢ȱȱȱ (6ª edición), Wadsworth/Thom-
son Learning y Belmont y Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): Fundamentals of Manage-
ǯȱȱȱȱ (6ª àǼǰȱȬ
ǰȱ ȱěǯ
A continuación, veremos algunos métodos de formación en el lugar de tra-

bajo y, más tarde, fuera de él. Dentro de la formación realizada en el lugar
ȱȱ¢ǰȱÇęǰȱȱȱǰȱ¢ȱȱȱȱ¢ȱ
medios están en el puesto: formación por enseñanza directa en el puesto de
trabajo, la formación de aprendiz, los contratos en prácticas, la ayudantía, la
rotación de puestos de trabajo y el entrenamiento y la tutoría. La formación
por enseñanza directa en el puesto es una guía para transmitir habilidades a
ȱ ȱ ¤ȱ ¢ȱ ęǰȱ Çȱ ȱ ȱ ȱ ·ǯȱ ȱ ȱ àȱ ȱ
aprendiz se combina la instrucción directa en el puesto con un mínimo de ho-
157||
ras anuales de enseñanza en el aula y el taller. Los contratos en prácticas son,

además de una fuente de formación similar a la del aprendiz, una fuente de
exposición a las condiciones de trabajo y de la empresa, donde los estudiantes
pueden ver la aplicación de las ideas que les han enseñado en clase con mucha
más facilidad que quienes no tienen ninguna experiencia de trabajo. La ayu-
dantía supone empleo a tiempo completo y la exposición del sujeto a una gran
gama de puestos de trabajo. Los programas de rotación de puestos se usan
para formar a los empleados en materias muy diversas y posicionarlos ante
diferentes situaciones de toma de decisiones. El entrenamiento y la tutoría son
consejos diarios que un profesional o un superior dan al trabajador respecto a
cómo hacer el trabajo y cómo salir adelante en la empresa, por lo que desempe-
ñan un papel importante en el desarrollo de la carrera profesional.
ǰȱȱȱȱȱęȱȱȱàȱȱȱȱȱǰȱȱ
fuera del puesto se emplean medios distintos a los que hemos hecho referencia
en el apartado relativo a la formación en el puesto, tales como: instrucción pro-
gramada, cintas de vídeo, formación por ordenador o formación interactiva por
vídeo. En la instrucción programada el material de aprendizaje se descompone
en ‘bloques de información’, cada uno de los cuales representa un pequeño
componente de la materia que debe aprenderse adecuadamente antes de pasar
al siguiente. Las cintas de vídeo es un medio audiovisual de formación en las
empresas. La formación interactiva por vídeo consiste en presentaciones visua-
les y narraciones ante las que la persona que se está formando debe responder.
La formación a través de ordenador es muy similar, aunque más barata.
Los métodos utilizados fuera del lugar de trabajo incluyen las clases y los
cursos reglados, las conferencias y debates, los estudios de casos, la simula-
ción, los centros de evaluación, los juegos de empresa y la representación de
papeles, entre otros. Las clases y los cursos reglados permiten transmitir gran
cantidad de información a grandes grupos de personas en un único emplaza-
miento. En las conferencias y debates hay un mayor grado de participación de
las personas, lo que hace el aprendizaje más dinámico. Los estudios de casos
ȱȱȱȱȱàǰȱȱȱęǰȱȱȱęȱ
didácticos. La simulación consiste en presentar a los participantes situaciones
similares a las de un trabajo real. Los centros de evaluación son un tipo especial
de simulación, muy utilizado como mecanismo de selección de gerentes. Los
juegos de empresa son otra forma de simulación. La representación de pape-
les ȱ£ȱȱęȱȱȱȱȱȱȱàȱ
humana, como el liderazgo o la dirección de una entrevista. Existen, asimismo,
programas de formación fuera del lugar de trabajo francamente innovadores
(Cuadro 4.5).
||158
Cuadro 4.5. ‘Networking’ profesional, formación y ocio a borde de un crucero
(QWLHPSRVGRQGHUHLQDODGHVFRQ¿DQ]DODVHPSUHVDVEXVFDQIyUPXODVSHFXOLDUHVTXHD\X-
GHQDKDFHUQHJRFLRV/D~OWLPDGHHOODVWHQGUiOXJDUDERUGRGHXQFUXFHURHQHOTXHVHKDUi
QHWZRUNLQJ de una manera mucho más relajada: en alta mar.
6REUHORVSLODUHVGHODIRUPDFLyQHORFLR\ORVQHJRFLRVVHDVHQWDUiHVWHSULPHUFUXFHURHP-
SUHVDULDOHXURSHRTXHSDUWLUiGHVGH%DUFHORQDHOSUy[LPRGHRFWXEUH\WHQGUiRFKRGtDVGH
GXUDFLyQFRQHVFDODVHQ7~QH]/D9DOHWD0DOWD0HVLQD,WDOLD&LYLWDYHFFKLD5RPD\*pQR-
va. El objetivo de este barco temático es reunir en un ambiente muy diferente al habitual a grandes
HPSUHVDVS\PHV\HPSUHQGHGRUHVQDFLRQDOHVSDUDJHQHUDUFRQ¿DQ]D\UHDOL]DUQHJRFLRV
(OSUR\HFWRHVXQDLGHDGH-RVp0DQXHO1~xH]IXQGDGRUGHODHPSUHVD%&1%OXHFRQODFROD-
ERUDFLyQGH06&&UXFHURVTXHKDSXHVWRDGLVSRVLFLyQGHOHYHQWRHOEDUFR6SOHQGLGDXQRGHORV
GRFHGHVXÀRWDGHFUXFHURV1~xH]HPSUHQGHGRUGH%DUFHORQDDVHJXUDTXHVHWUDWDGHXQDLGHD
pionera en Europa y que tan solo se han hecho viajes parecidos en EE UU. “He asistido a muchos
eventos de QHWZRUNLQJ\FRPRWHQJRSDVLyQSRUHOOR\KHKHFKRPXFKRVFUXFHURVWDPELpQGHFLGt
IXVLRQDUODVGRVD¿FLRQHV´FXHQWD'HQWURGHOSURJUDPDGHDFWLYLGDGHVSDUDHVWHSHFXOLDUYLDMH
empresarial, el QHWZRUNLQJ se desarrollará durante las comidas y las cenas en mesas redondas
en las que se irá rotando. “El objetivo es obtener contactos con empresas que te puedan ofrecer a
su vez otros contactos y así conseguir nuevos clientes, sinergias y negocios. Además, en una se-
PDQDSXHGHJHQHUDUVHPiVFRQ¿DQ]D6HWUDWDGHXQFRQJUHVRGHQHJRFLRVHQDOWDPDU´D¿UPD
el creador del evento. Además de hacer negocios, los asistentes podrán asistir a un programa de
IRUPDFLyQHPSUHVDULDOLPSDUWLGRSRUSURIHVLRQDOHVTXHLQFOXLUiXQDVHVLyQVREUHQHWZRUNLQJ pro-
IHVLRQDO\FyPRRSWLPL]DUODSUHVHQFLDHQ/LQNHG,Q\7ZLWWHURWUDVREUHLPDJHQHPSUHVDULDOXQD
VHVLyQVREUHVRVWHQLELOLGDGHPSUHVDULDO\FRDFKLQJ\XQD~OWLPDVREUHSUHVHQWDFLRQHVHIHFWLYDV\
HVWUDWHJLD\SODQGHQHJRFLR/DIRUPDFLyQWHQGUiOXJDUHQWUHODFRPLGD\ODFHQD
Pero no solo habrá negocios y sesiones de aprendizaje. El ocio también será una parte
importante del crucero. Los participantes tendrán las mañanas libres para disfrutar de las insta-
laciones del buque, entre las que se encuentran 18 bares temáticos, cuatro restaurantes y dos
bufés, piscina, además de espectáculos y actividades deportivas, de salud y belleza. El barco
WDPELpQFXHQWDFRQXQDH[FOXVLYD]RQD06&<DFKW&OXETXHLQFOX\HVXLWHVGHOXMR\XQVHU-
YLFLRH[FOXVLYRFRQODDVLVWHQFLDGHXQPD\RUGRPRSHUVRQDOGLVSRQLEOHKRUDVDOGtD7DPELpQ
se podrán visitar las ciudades en las que el crucero haga escala. El precio por participar en este
evento por persona en camarote doble es de 850 euros para inscripciones hasta el 31 de agosto
y de 950 hasta el 30 de septiembre. De momento hay 47 empresas apuntadas y se espera que
ODFLIUD¿QDORVFLOHHQWUHODV\ODVFRPSDxtDV³$O¿QDOQRVRORVHUHPRVSHUVRQDV
sino muchísimas más, por los contactos que pueden llegar a generarse en las sesiones de
QHWZRUNLQJ´FXHQWD1~xH](OIXQGDGRUGH%&1%OXHVHPXHVWUDRSWLPLVWDFRQHOSUR\HFWR\
\DSLHQVDHQXQDVHJXQGDHGLFLyQSDUDHQWUHORVPHVHVGHDEULO\PD\R3DUDHVWHQXHYR
YLDMHHPSUHVDULDOVHHVSHUDH[WHQGHUODSDUWLFLSDFLyQDHPSUHVDULRVH[WUDQMHURV
Fuente: Vesga, L. (2012): “’ ’ profesional, formación y ocio a borde de un
crucero”, www.cincodias.com, 28 de agosto.
159||
4.4. La carrera profesional y su gestión

La carrera profesional es la sucesión de actividades laborales y puestos de
trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, así como las acti-
tudes y reacciones asociadas que experimenta, esto es, trabajo y tiempo.
Otra posición en el estudio de la carrera es aquella que la entiende simple-
mente como el conjunto de vivencias relacionadas con el trabajo, de manera
que una persona puede permanecer en el mismo puesto, adquirir y desarro-
llar nuevas destrezas y tener éxito profesional sin ser ascendido, o a través de
distintos puestos en distintos campos y empresas. Este nuevo concepto abarca
también la diversidad de opciones profesionales.
La carrera no sólo debe contemplarse desde la perspectiva individual, sino
ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ęȱ ¢ȱ
determinar roles o posiciones por los que pasarán las personas, así como los
criterios utilizados para los movimientos profesionales. Desde esta perspecti-
va, el foco de atención del estudio recae sobre el diseño de las carreras, la deter-
àȱȱȱÇȱ¢ȱȱȱȱȱǰȱȱęàǰȱÇȱ
como los factores que las determinan. Hoy deben considerarse ambas perspec-
tivas (individual y organizativa) e incluir las posibles reacciones individuales
ante los planes de carrera establecidos.
Desde el punto de vista individual, el desarrollo de la carrera profesional
incluye la autoevaluación de necesidades, anhelos y deseos, considerando una
perspectiva realista del talento, habilidades, motivación y otras cualidades re-
levantes. Desde la perspectiva de la empresa, debe ofrecerse a los empleados la
oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla adecuadamen-
te. El Cuadro 4.6 incluye el diseño de la carrera en Acciona.
El estudio de la carrera en las empresas implica centrarse en tres elemen-
ȱ¤ǱȱǰȱÇȱ¢ȱę[60]. Los movimientos posibles en una
organización son verticales, circunferenciales y radiales. Los verticales hacen
referencia a las ganancias de estatus en la empresa mediante el ascenso en la es-
cala jerárquica. Los movimientos circunferenciales u horizontales son los que,
sin ganar nivel jerárquico, permiten al individuo cambiar a otra función man-
teniendo la categoría. Los movimientos radiales implican que la persona ha
pasado a ocupar un puesto que goza de una mayor proximidad al eje o núcleo
de la empresa, es decir, más cercano a los aspectos que pudiéramos considerar
más centrales en la toma de decisiones estratégicas.
Los límites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos
movimientos de otros. Los movimientos verticales implican superar límites
ǽŜŖǾȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯǰȱ ǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ La Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), Mc-
GrawHill, Madrid.
||160
Cuadro 4.6. El diseño de la carrera en Acciona
/RVGLUHFWLYRVWLHQHQTXHDVXPLUTXHODUHODFLyQHQWUHHPSUHVD\HPSOHDGRHVWiFDPELDQGR
Uno de estos nuevos aspectos es que los profesionales tienen muchos más medios para conocer
DODVHPSUHVDVVXVSURGXFWRVVHUYLFLRV\IRUPDVGHWUDEDMDU³&RQWRGDHVWDLQIRUPDFLyQDKRUD
VRQORVSURIHVLRQDOHVTXLHQHVEXVFDQODRUJDQL]DFLyQDODTXHVHGHVHDQLQFRUSRUDU´(VWRVLJQL¿FD
que las empresas que quieran permanecer competitivas en el mercado laboral y deseen contar
con el mejor talento en su plantilla deben invertir en su propia imagen y convertir su modelo de
QHJRFLR\JHVWLyQHQXQUHIHUHQWH
(Q$FFLRQDXQDHPSUHVDHVSHFLDOL]DGDHQODFUHDFLyQSURPRFLyQ\JHVWLyQGHLQIUDHVWUXFWX-
ras, energías renovables, agua y servicios, conocen la importancia de esto desde hace tiempo.
Por este motivo han apostado por un programa que ofrece un entorno de reto constante al profe-
VLRQDO\HQHOTXHORVHPSOHDGRVWLHQHQDFFHVRDGLVWLQWDVRSRUWXQLGDGHVGHFDUUHUDHQIXQFLyQGH
sus capacidades, resultados y necesidades.
‘Tu ruta para crecer’ es el nombre de este proyecto que está encuadrado dentro del plan estra-
WpJLFRGHODPXOWLQDFLRQDOHVSDxRODSDUDHOSHUtRGR³1XHVWURUHWRSDUDORVGRVSUy[LPRV
DxRVHVLQWHUQDFLRQDOL]DUODJHVWLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQRVHLQFRUSRUDUDHVWDiUHDPiVLQQRYDFLyQ
y tecnología”, señala Callejo. Este modelo de trabajo se desarrolla a partir de dos premisas: avanzar
HQLJXDOGDGGHRSRUWXQLGDGHV\FRQVWUXLUXQDIXQFLyQGHJHVWLyQGHSHUVRQDVJOREDO³6RPRVXQD
empresa muy diversa, con campos de trabajo muy diferenciados e instalados en muchos países.
3HURFUHHPRVTXHHVSRVLEOHURPSHUHVDVEDUUHUDV\FUHDUXQPRGHORFRP~QGHWUDEDMR\GHVDUUROOR
TXHLGHQWL¿TXHODHPSUHVD´DVHJXUDHOGLUHFWRUJHQHUDOGHUHFXUVRVFRUSRUDWLYRVGH$FFLRQD
El primer paso para hacer realidad ese plan es que cada profesional sepa qué lugar ocupa dentro
GHODHPSUHVD3RUHOORKDQHODERUDGRXQVLVWHPDTXHHQIXQFLyQGHODVFRPSHWHQFLDV\UHVSRQVD-
bilidades desarrolladas en cada puesto de trabajo, asigna un rol a cada empleado. A partir de ahí, se
KDHVWDEOHFLGRXQDJXtDGHFDUUHUDVSURIHVLRQDOHVFRP~QDWRGRVORVQHJRFLRV\SDtVHVGRQGHRSHUD
Acciona. “De esta forma, cada trabajador sabe en qué punto del organigrama se encuentra y cuáles
son sus opciones, es decir, puede trazar su propio mapa de carrera”, comenta Callejo.
/RVUROHVVRQVHLVGLUHFWRUJHUHQWHH[SHUWRWpFQLFRVRSRUWH\RSHUDGRU$SDUWLUGHHOORV\
no importa si se trabaja en energía, transportes o cualquier otra área de la empresa, el profesional
SXHGHGLVHxDUFyPRTXLHUHTXHVHDVXWUD\HFWRULDGHQWURGHODHPSUHVD\RSWDUDDOJXQDGHODV
vacantes internas que se publican en la intranet.
/DFRPXQLFDFLyQHVXQDSLH]DFODYHHQHVWHSUR\HFWR3RUXQODGRHOSURIHVLRQDOHVWiVLHPSUH
informado en las oportunidades que le brinda la empresa y a los jefes que les permite conocer más
de cerca a sus colaboradores para poder recoger sus demandas y aportaciones. El portal de for-
PDFLyQFRP~QSDUDWRGDODHPSUHVDHVRWUDGHODVJUDQGHVDSXHVWDVGH$FFLRQD³(VXQHQWRUQR
de aprendizaje y desarrollo que incluye materias de los distintos ámbitos de trabajo en diferentes
formatos y siempre accesible”.
Fuente: Expansión & Empleo. (2010): “Diseñe su propio mapa de carrera”, El Mundo.
Expansión & Empleoǰȱŗŝȱȱǰȱřŝǯ
161||
jerárquicos, adquiriendo un nuevo nivel en la empresa. Los movimientos cir-

cunferenciales se corresponden con el paso de una función a otra (superación
de límites funcionales). Finalmente, los movimientos radiales implican trans-
gredir límites inclusivos o de proximidad al núcleo organizativo. El Cuadro 4.7
muestra modelos innovadores de desarrollo de la carrera.
ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ç-
Ǳȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ £ȱ ǻ·ǰȱ
aptitudes, antigüedad, etc.); b) los movimientos funcionales se relacionan con
aspectos vinculados a las competencias y versatilidad de los individuos; y c)
ȱȱȱȱȱȱàȱȱęȱȱ£ǰȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ę£ǯȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ǻ¡ȱ ȱ
ǰȱȱȱȱ¢ȱàǼȱ¢ȱȱÇęȱȱȱ
puestos o niveles.
La empresa que desee diseñar planes de carrera para sus empleados debe
considerar su longitud, techo, dirección, índice y frecuencia de la movilidad. Al
hablar de longitud y techo de la carrera se hace referencia al que sería, partien-
do de una posición determinada, el nivel máximo al que se podría llegar (te-
cho) y por cuántas posiciones habría que pasar por llegar (longitud). La direc-
ción indica si los movimientos previstos son fundamentalmente horizontales
o verticales. Los índices de movilidad indican si la empresa tiene establecido,
entre sus políticas de recursos humanos, una alta movilidad de personal. La
frecuencia, por su parte, indica si dichos movimientos son muy continuados.
Desde la perspectiva de la empresa, debe realizarse no sólo una buena ges-
àȱȱȱȱȱȱǰȱȱ·ȱȱęàȱȱȱ
mismos, por las siguientes razones: a) la mejor localización de los recursos hu-
ǰȱ¢ǰȱȱȱǰȱȱ¢ȱęȱ£ǲȱǼȱȱȱȱȱ
adaptación a los cambios; y c) conduce al desarrollo de comportamientos fun-
cionales al mostrar las posibilidades de progreso a las personas y, por lo tanto,
motivándolas y reduciendo los niveles de absentismo y rotación.
Una perspectiva individual del desarrollo de la carrera toma como centro
de referencia a la persona: lo importante es el desarrollo del individuo du-
rante su vida profesional. Para la gestión de recursos humanos este enfoque
es importante porque muestra las actitudes de las personas en función de sus
expectativas de carrera. La carrera profesional de las personas suele pasar por
cuatro fases: de exploración, de avance, de mantenimiento y de declive. En la
ȱȱ¡àǰȱȱȱȱȱęȱȱȱȱ·ǰȱȱ
preferencias y oportunidades de desarrollo. En esta etapa suele desempeñarse
un papel subalterno, con escasas contribuciones a la empresa, alternando sus
contribuciones con el proceso de aprendizaje. La fase de avance es aquella en
que las personas empiezan a desempeñar papeles de cierta relevancia y re-
||162
Cuadro 4.7. Nueva gestión del talento
Uno de los grandes retos a los que se enfrenta el modelo tradicional de empresa, así
FRPRVXVJDELQHWHVGHUHFXUVRVKXPDQRVHVSHFLDOPHQWHHQWLHPSRVGHFULVLVHVQRVyOROD
GHWHFFLyQGHOWDOHQWRHQWUHVXVHMHFXWLYRVVLQRFyPRUHWHQHUORV3DUDHOORODVQXHYDVWHQGHQ-
FLDVSUHFRQL]DQODSHUVRQDOL]DFLyQGHORVSODQHVGHFDUUHUDGHVXVGLUHFWLYRV\HPSOHDGRV
HVWR HV OD JHVWLyQ LQGLYLGXDOL]DGD FRQVLGHUDQGR FRPR YDORU FHQWUDO VX WDOHQWR \ SRVWHULRU
desarrollo.
6HJ~Q ORV H[SHUWRV OD SHUVRQDOL]DFLyQ GH OD JHVWLyQ GHO WDOHQWR SXHGH JHQHUDU LPSRU-
tantes resultados, tales como una fuerza laboral más comprometida y satisfecha, un menor
tQGLFHGHURWDFLyQ\XQDPD\RUFDSDFLGDGSDUDDWUDHUDODV³HVWUHOODV´GHODIXHU]DODERUDO
³/D SHUVRQDOL]DFLyQ QDFH GHO FRQYHQFLPLHQWR GH ORJUDU PiV FRQ PHQRV HQ HO VHQWLGR
GHGHVDUUROODUDOPi[LPRHOUHQGLPLHQWR\ODSURGXFWLYLGDGGHHPSOHDGRV\GLUHFWLYRV(VXQ
error tratar a los profesionales como si fueran todos iguales, dado que poseen capacidades,
QHFHVLGDGHVGHFDUUHUD\IRUPDVGHDSUHQGHUGLIHUHQWHV´D¿UPD'DYLG6PLWKGLUHFWRUHMH-
cutivo del área de Talent & Organization Performance de Accenture y coautor, junto a Susan
Cantrell, del libro Gestión individualizada de personas :RUNIRUFHRIRQH “La época del “café
para todos” ha tocado fondo y así lo han entendido compañías multinacionales líderes como
0LFURVRIW*RRJOH\3URFWHU *DPEOHHQ(VWDGRV8QLGRV´FRQWLQ~D
$WUDYpVGHODLQGLYLGXDOL]DFLyQVHSUHWHQGHKDFHUXQWUDMHDODPHGLGDSDUDFDGDHPSOHD-
do, diseñado para encontrar sus motivaciones y potenciarlas y ahondar en cada estilo de
WUDEDMR³/DJHVWLyQSHUVRQDOL]DGDHQORVFRQVLGHUDGRVWDOHQWRVRFROHFWLYRVGHDOWRSRWHQFLDO
VHHVWiDSOLFDQGRKDFHDOJ~QWLHPSRORTXHRFXUUHHVTXHDKRUDHVWiHQDXJH´H[SOLFD3LODU
-HULFy VRFLD GH ,QQRSHUVRQDV HVFULWRUD \ H[SHUWD HQ JHVWLyQ GHO WDOHQWR ³$ SHVDU GH ORV
momentos difíciles que estamos viviendo, el talento sigue siendo una prioridad estratégica,
\PiVHQpSRFDVGHFULVLV3DUDGHWHFWDUORH[LVWHQGLIHUHQWHVYDULDEOHVGHSHQGLHQGRGHOD
cultura de cada empresa. Son fundamentales los resultados que obtenga el directivo, que
proyecte mayor recorrido en su trayectoria, es decir, que en potencia pueda obtener mayores
UHVXOWDGRVDIXWXUR\PX\LPSRUWDQWH\GH¿QLWLYRTXHVXVYDORUHVHVWpQDOLQHDGRVFRQORVGH
ODFRPSDxtD(QHVWDOtQHDGHVWDFD%DQHVWRFRQVXSURJUDPDPRGpOLFR*36´DxDGH-HULFy
³(O*363URIHVLRQDO%DQHVWR*XtDGH3URJUHVLyQ3URIHVLRQDO6RVWHQLEOHHVXQDHYR-
OXFLyQGHORVSODQHVGHFDUUHUDWUDGLFLRQDOHVDGDSWDGRVDODFWXDOHQWRUQRVRFLRODERUDOTXH
FRQWHPSODODÀH[LELOLGDGFRPRQRUPDXQDFUHFLHQWHIRFDOL]DFLyQHQIyUPXODVGHGHVDUUROOR
SURIHVLRQDO³DPHGLGD´DVtFRPRGLIHUHQWHVH[SHFWDWLYDVVREUHHOWLHPSRGHSHUPDQHQFLD
Se abandona el concepto de “carrera para toda la vida” a favor de planes de desarrollo indi-
viduales a corto y medio plazo”, señala Miguel Sanz, director general de recursos humanos
de Banesto.
'DYLG6PLWKH[SOLFDODVFXDWURIDVHVSDUDOOHJDUDHVWDJHVWLyQLQGLYLGXDOL]DGDGHSHUVR-
QDV/DSULPHUDHV³VHJPHQWDUODIXHU]DODERUDOHQIXQFLyQGHODVSUHIHUHQFLDVHOYDORUTXH
(Continúa...)
163||
Cuadro 4.7. Nueva gestión del talento (...Continuación)
DSRUWDDODHPSUHVDVXSXHVWRRODJHQHUDFLyQDODTXHSHUWHQHFHSDUDDGDSWDUODJHVWLyQGH
personal a las características de cada grupo. La segunda, ofrecer opciones modulares, es de-
cir, que las empresas ofrezcan una lista preestablecida de opciones para que los empleados
SXHGDQSHUVRQDOL]DUVXH[SHULHQFLDODERUDO´'HVSXpVFRQWLQ~DKD\TXHGH¿QLUXQDVUHJODV
amplias y sencillas que los trabajadores o directivos puedan interpretar de muchas formas
GLIHUHQWHV/DHPSUHVD%HVW%X\WLHQHXQDPi[LPDREWHQHUUHVXOWDGRV$VtHVWDHPSUHVD
GHGLVWULEXFLyQPLQRULVWDSHUPLWHDOGHORVHPSOHDGRVTXHWUDEDMDQHQVXVR¿FLQDV
FHQWUDOHVGH¿QLUFXiQGR\GyQGHGHVHDQWUDEDMDUVLHPSUHTXHFRPSOHWHQVXWUDEDMR
)LQDOPHQWH³ODFXDUWDIDVHVHUtDIRPHQWDUODSHUVRQDOL]DFLyQSRUSDUWHGHORVHPSOHDGRV
TXHVHDQHOORVPLVPRVTXLHQHVGH¿QDQ\FUHHQVXVSURSLDVSUiFWLFDVGHJHVWLyQGHSHUVRQDV
DOPDUJHQGHORVOtPLWHVRSFLRQHVRSROtWLFDVGH¿QLGDVFHQWUDOPHQWH\GLULJLGDVDVDWLVIDFHU
las necesidades de determinados segmentos de la plantilla”, concluye Smith.
)UDQFLVFR3XHUWDVVRFLRGH$FFHQWXUHPDQL¿HVWDTXH³ODVJUDQGHVHPSUHVDVHVSDxRODV
HVWiQ SUHSDUDGDV \ VRQ OR VX¿FLHQWHPHQWH PDGXUDV FRPR SDUD DVXPLU HVWRV FDPELRV HQ
VXVSROtWLFDVGHSHUVRQDO6REUHWRGRHQODVRULHQWDGDVDOGLUHFWLYRQDFLRQDOFX\RSHU¿OGH
alto rendimiento y calidad, trabajo duro y gran conocimiento del negocio le convierte en líder
potencial de la fuerza laboral”.
³%DQHVWRFXHQWDFRQXQPRGHORGHJHVWLyQGHOWDOHQWRDSR\DGRHQORVJHVWRUHVGHUHFXU-
sos humanos, que están repartidos por todo el territorio nacional y dan servicio a agrupacio-
nes de empleados bajo un modelo de servicio personalizado, entendiendo al empleado como
FOLHQWHLQWHUQR´H[SOLFD0LJXHO6DQ]³'LIHUHQFLDPRVDORVHPSOHDGRVHQGLVWLQWRVVHJPHQWRV
(directivos, alto potencial, nuevas incorporaciones, desarrollo profesional, etc.) y establece-
mos distintos niveles de servicio para ellos. Hemos diseñado un mapa del talento para iden-
WL¿FDUDODVSHUVRQDVTXHVRQFDSDFHVGHVXFHGHUGHIRUPDLQPHGLDWDDODVTXHKR\HVWiQ
RFXSDQGRORVSXHVWRVFUtWLFRVGHODRUJDQL]DFLyQ´DJUHJD
<HVTXH³ODJHVWLyQGHOWDOHQWRWLHQHTXHVHUXQHOHPHQWRSULRULWDULRHQQXHVWUDVRUJDQL]D-
ciones, promoviendo el conocimiento mutuo (empresa-profesionales) y el trabajo en equipo”,
D¿UPDHOGLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGH*UXSR,EHUGUROD5DPyQ&DVWUHVDQD³3DUDHOOROD
SHUVRQDOL]DFLyQHQODJHVWLyQGHOWDOHQWRHVXQSLODUIXQGDPHQWDO´LQGLFD³(VWDJHVWLyQWLHQH
TXHVHUH¿FD]SDUDFRQVHJXLUSURIHVLRQDOHVH¿FLHQWHV\SURGXFWLYRV6HWUDWDGHEXVFDUOD
H[FHOHQFLDHQODVFRPSHWHQFLDVLQGLYLGXDOHVGHDFXHUGRDODVQHFHVLGDGHVRSHUDWLYDV(VWDV
SUiFWLFDVJDUDQWL]DQHOGHVDUUROOR\ODDGPLQLVWUDFLyQGHOSRWHQFLDOGHODVSHUVRQDVGHORTXH
saben hacer y de lo que podrían hacer”, concluye.
Fuente: Carrizosa, S. (2010): “Revolución en la gestión del talento”, El País. Negocios,

ŗřȱȱǰȱřŝǯ
||164
conocimiento en la empresa. Durante la fase de mantenimiento las personas

adquieren nivel en las organizaciones, lo que les permite optimizar sus cono-
cimientos y capacidades. En esta etapa las personas deben intentar aprender
nuevas capacidades y habilidades. La última etapa es la de declive.
ȱĚ¡àȱȱȱȱȱĚȱȱȱȱȱȱ-
duos son realistas sobre sí mismos y su carrera, así como la precisión con que
relacionan sus percepciones con sus metas profesionales. La carrera profesio-
ȱĚȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
empresa o desarrollarse en otros lugares o si adoptarán una actitud activa o
sólo esperarán a que sucedan las cosas. Además del desarrollo de las perso-
nas, la carrera profesional tiene otros objetivos: a) aumentar la satisfacción del
empleado con su puesto y mejorar su calidad de vida en el trabajo; b) ayudar
al empleado a descubrir nuevos intereses; c) aumentar la efectividad del ren-
dimiento del empleado en el puesto de trabajo; d) evitar que queden obsoletos
los conocimientos, habilidades y aptitudes del empleado; y e) mantener el en-
tusiasmo del empleado para evitar que se queme.
El desarrollo del empleado en muchos casos depende de las relaciones y
actitudes que este mantenga con su supervisor inmediato. En este sentido, casi
ȱȱȱȱȱęȱȱȱȱ-
buir al desarrollo de sus subordinados.
Algunas empresas apoyan a sus empleados en su carrera mediante el nom-
bramiento de un tutor, mentor o guía. A esta práctica se la denomina mentoring.
Los tutores son individuos de más edad y experiencia que aconsejan y se ocu-
pan del personal más joven (normalmente recién contratados) en los primeros
años de sus carreras. Se elige como tutores a quienes ocupan una posición su-
perior en la empresa, aunque también puede ejercer como tutor un compañero
experimentado, que, por otra parte, suelen tener un comportamiento pater-
nalista y desempeñan el rol de padrino. Así pues, el mentoring surge cuando
un empleado con experiencia (tutor) orienta el desarrollo profesional de un
trabajador menos experimentado (pupilo). Este proceso pretende ayudar al
desarrollo integral de una persona llevando a cabo funciones profesionales y
psicosociales. Las funciones profesionales hacen hincapié en el aprendizaje de
técnicas, procesos y todo aquello que le sirva al pupilo en su preparación para
avanzar en la carrera profesional dentro de una empresa. Las funciones psi-
cosociales contribuyen a realzar en el pupilo un sentimiento de competencia,
ȱȱȱȱȱ¢ȱȱęȱȱȱàȱǯȱȱ
que las funciones profesionales ayudan a progresar dentro de la jerarquía, las
psicosociales afectan a cada individuo a nivel personal al hacerle ver su propio
valor dentro y fuera de la empresa. El efecto conjunto de ambas funciones per-
ȱȱȱȱę£ȱȱÇȱǯȱ
165||
El alcance del mentoring no se limita al desarrollo de un escaso conjunto

de habilidades o comportamientos, sino que se ocupa de toda la persona y
de su carrera profesional. En general, el tutor puede proporcionar al pupilo
ȱȱȱ¢ǰȱ¢ȱȱǱȱǼȱęȱȱǰȱ
intereses y aspiraciones de la persona; b) proporciona instrucción en destrezas
¢ȱȱÇęȱȱȱȱȱȱÛȱǲȱǼȱ
ayuda a comprender las reglas no escritas de la organización para que no diga
o haga algo inapropiado; d) responde preguntas y proporciona percepciones
importantes; e) ofrece apoyo emocional; f) sirve como modelo laboral a imitar;
¢ȱǼȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱę£ǯȱȱ
general, el mentoring atraviesa cuatro fases. En la primera de ellas, iniciación,
el tutor reconoce al recién contratado como su pupilo. La fase de protegido
es aquella donde el trabajo del pupilo se reconoce no por su propio mérito,
sino como resultado adicional de instrucción, apoyo y consejo del tutor. En la
fase de ruptura el pupilo se independiza y actúa por su cuenta. Si la relación
Ȭȱȱȱȱ·¡ǰȱȱȱȱȱęǯȱȱǰȱȱȱȱ
éxito, tendrá lugar la fase de amistad duradera, donde el tutor y el pupilo de-
sarrollarán una relación de compañeros. Los individuos que reciben este tipo
de tutorías están más satisfechos, aceptan de mejor grado la movilidad y go-
zan de más oportunidades profesionales, mayor reconocimiento y su tasa de
ascensos es mayor que los individuos que no habían mantenido relaciones de
tutoría. Por otra parte, los participantes en un programa de mentoring obtienen
mayores ingresos y están más satisfechos con su sueldo y prestaciones. No obs-
tante, el éxito de un programa formal aumenta haciendo que la participación
sea voluntaria, proporcionando a los tutores una cierta libertad para elegir al
ǰȱ¡ȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱęȱ
los papeles y procesos esperados tanto del tutor como del pupilo. Asimismo,
los programas de mentoring no carecen de inconvenientes, pues mujeres y mi-
Çȱ·ȱȱȱ¤ȱęȱȱȱȱǯ
Otra herramienta especialmente útil para el desarrollo de los empleados es
el denominado entrenamiento o coachingǰȱ ¢ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Cua-
dro 4.8, apoyándose en experiencias concretas. Mediante el entrenamiento, un
experto observa al empleado en su trabajo durante un período de tiempo (se-
manas o meses) y le proporciona retroalimentación y asesoramiento continuo
sobre cómo mejorar su desempeño. Este proceso se basa en la colaboración
e incluye tres componentes: ayuda técnica, apoyo personal y reto individual.
Además, como es una experiencia persona a persona, se establece un vínculo
emocional entre el entrenador y el aprendiz, vínculo que debe ser positivo para
obtener buenos resultados. Así pues, el coaching implica establecer un diálogo
con el propósito de ayudar a que otro sea más efectivo y a que alcance su máximo
ȱȱȱǯȱȱȱÛȱȱȱȱȱęȱȱ-
||166
ȱŚǯŞǯȱęȱȱ
/D GLYLVLyQ TXH JHVWLRQD *RQ]DOR /DQGDOXFH YLFHSUHVLGHQWH GH$* 6RIWZDUH (VSDxD
FUHFLyXQHODxRSDVDGRFDVLHOGREOHTXHHOUHVWRGHODHPSUHVDIUHQWHDODXPHQWRQXOR
GHOTXHYHQtDHODxRDQWHULRU/DQGDOXFHTXHGLULJHODGLYLVLyQGH3URGXFWR\0DQWHQLPLHQWR
HQWUyHQODFRPSDxtDLQIRUPiWLFDHQ/R¿FKDURQSDUDLPSXOVDUHOQHJRFLRSHURQRORJUy
subir las ventas ni en 2010 ni en el primer trimestre de 2011. Con los meses aumentaba su
VHQVDFLyQGHIUDFDVR\IUXVWUDFLyQ
³&XDQGRDVXPtTXHHVWDEDHVWDQFDGRHPSHFpDGDUOHYXHOWDVDFyPRSRGtDHVWLPXODUD
PLHTXLSR\FDPELDUDFWLWXGHV´H[SOLFD/DQGDOXFH³7HQtDPRVTXHGHMDUGHSHQVDUHQODFULVLV
y sacarnos cosas de la cabeza como ‘no es posible’ o ‘es muy difícil’”. Fue entonces cuando
Landaluce le propuso a la empresa contactar con un FRDFK que les ayudara a encontrar
otras formas de hacer las cosas. “El FRDFKLQJQRVD\XGyDKDFHUFDPELRVRUJDQL]DWLYRVTXH
UHVXOWDURQPX\HIHFWLYRV1RVVLUYLySDUDYHUHQSHUVSHFWLYDORVSUREOHPDV\HQFRQWUDUQXH-
YDVVROXFLRQHV3XHGHVRQDUWySLFRSHURHVH[DFWDPHQWHORTXHSDVy(VGLItFLOGHH[SOLFDU
porque lo que cambia es sobre todo lo intangible, la actitud. Cambia tu resistencia al fracaso
\DODIUXVWUDFLyQ(OFRDFK ayuda a afrontar la ansiedad y te abre mucho los ojos”.
1R VyOR /DQGDOXFH VLJXLy HO SURJUDPD GH FRDFKLQJ, también todos sus directores co-
merciales. “Empezamos después del verano de 2011 y en diciembre los resultados eran
evidentes, el departamento había empezado a mejorar sustancialmente los resultados. ¡Pa-
samos de estar estancados a crecer al 10%! Por supuesto, no es el FRDFKLQJOR~QLFRTXH
FRQWULEX\y3HURIXHHOFDWDOL]DGRUSRUTXHFDPELyODIRUPDHQODTXHWUDEDMiEDPRV$KRUD
nos hemos vuelto ambiciosos”.
El encargado del FRDFKLQJ en AG Software fue Euprepio Padula, presidente de la consul-
tora Padula&Partners: “El objetivo de un FRDFK no es cambiar la persona, sino los resultados.
(VXQDODERUPX\GLIHUHQWHDODGHXQSVLFyORJR1RHVWDPRVDTXtSDUDKDFHUWHUDSLD1RVH
WUDWDGHTXHHOGLUHFWLYRVXSHUHVXVWUDXPDVGHODLQIDQFLDVLQRGHTXHREWHQJDPiVp[LWR
profesional sacando más partido a sus capacidades”.
&RQODFULVLVHODXPHQWRGHODSUHVLyQODERUDO\ODSODJDGHSHVLPLVPRUHLQDQWHHQHO
ámbito empresarial, la demanda de estos asesores ha cobrado más relevancia, sobre todo
en puestos estratégicos. “Últimamente, por ejemplo, está pidiendo mucho FRDFKLQJ el sector
inmobiliario, que necesita salir de un bucle de pesimismo paralizante”, dice Padula. “El farma-
céutico también, que al ser un sector que nunca había pasado por una crisis, está muy des-
concertado. Para ellos el problema es mayor, porque quien no ha vivido nunca un fracaso no
sabe gestionar sus emociones cuando le toca recortar plantilla, medir gastos, etc. Debemos
mentalizarnos para trabajar en un entorno diferente, convencerles de que es posible motivar
equipos sin un duro, con un cambio de actitud y no con un bonus”.
“En tiempos de crisis la gente se acobarda más, no se corren riesgos que podrían traer
buenos resultados”, dice la FRDFK Elena Méndez. “Hace falta trabajar mucho la seguridad en
(Continúa...)
167||
ȱŚǯŞǯȱęȱȱȱǻǯǯǯàǼ
sí mismo y la capacidad de estas personas de aguantar el estrés para ayudar a sus equipos
a ser más creativos. No se trabaja con patologías, sino con retos”.
Pilar Oncins, directora de Recursos Humanos de la cadena Makro, también está con-
vencida del poder del FRDFKLQJFRPRDUPDGHPRWLYDFLyQHQWLHPSRVGHFULVLV<QRVyOR
SDUDGLUHFWLYRV³(QORV~OWLPRVPHVHVKHPRVSDVDGRSRUHOSURJUDPDGHOLGHUD]JRLQWHUQR
ORVVLHWHGLUHFWRUHVGH0DNUR(QHOFRPLWpGHGLUHFFLyQFUHtDPRVTXHHUDHOPRPHQWRGH
cambiar el chip y que nosotros debíamos empezar dando ejemplo. Pasamos tres días en un
UHWLURIXHUDGHODR¿FLQDKDFLpQGRQRVSUHJXQWDVGHWRGRWLSRDOJXQDVPX\SHUVRQDOHV¢3RU
qué estamos en el mundo? ¿Por qué merece la pena levantarse cada mañana? A veces hace
IDOWDXQSDUyQSDUDSHQVDUHQODVFRVDVTXHQXQFDGDWLHPSRHQODYLGD´
Después de los siete directores de Makro, en grupos de diez personas, han pasado por el
SURJUDPDSHUVRQDVGHODR¿FLQDFHQWUDO\ORVJHUHQWHVGHODVWLHQGDVGH(VSDxD\3RU-
WXJDO³&XDQGRYXHOYHVDODR¿FLQDQRWDVXQDPELHQWHGLIHUHQWH´GLFH2QFLQV³+DFHUDOJRDVt
te remueve y activa la energía interna”. Cada empleado que pasa por las jornadas sale con un
SODQGHDFFLyQHQHOTXHODSHUVRQDFRQFUHWDTXpDVSHFWRVYDDFDPELDUHQVXYLGD\FXiOHVHQ
el trabajo. A los 90 días, que es cuando se supone que un hábito puede haberse adquirido, se
KDFHXQDSULPHUDHYDOXDFLyQFRQORVFRDFKTXHHVWiQVLHPSUHDVXGLVSRVLFLyQFRPRJXtDV\
miden los avances de cada persona.
<ODSUHJXQWDGHOPLOOyQ¢GHYHUGDGVLUYHSDUDDOJR"³1XHVWUD¿ORVRItDHVTXHVLODJHQWHHV
feliz, podrá transmitirlo y eso llegará al cliente”, dice Oncins. “Tras cuatro años muy duros, estoy
DEVROXWDPHQWHVHJXUDGHTXHVHYDDQRWDUODPHMRUDHQODFXHQWDGHUHVXOWDGRVSHURD~QHV
pronto para saberlo. En dos años ha aumentado el 65% el orgullo de pertenencia a la empresa
y con las jornadas seguro que va a dispararse”.
“No es fácil medir el impacto del FRDFKLQJ´GLFH(PLOLR*RQ]iOH]4XLUyVFRDFK y consultor
GH55++³/RVUHVXOWDGRVQRVyORVRQ¿QDQFLHURVWDPELpQYDQHQFyPRDYDQ]DQLQWHULRUPHQWH
ODVSHUVRQDV(QOD$VRFLDFLyQ(VSDxRODGH(PSUHVDVGH&RDFKLQJ estamos trabajando en un
HVWXGLRSDUDFRQRFHUHOLPSDFWRTXHHVWiWHQLHQGRHQODVRUJDQL]DFLRQHV,JXDOTXHWDUGyHQ
PHGLUVHHOLPSDFWRGHODIRUPDFLyQHQODHPSUHVD\DKRUDHVPX\FRP~QHOFRDFKLQJ necesita
métrica. Y a los profesionales es a los primeros que nos interesa que pueda medirse”.
Lo cierto es que el FRDFKLQJ no siempre funciona. “Uno no puede ayudar a quien no quiere
ser ayudado”, resume Méndez. “Es clave hacer una buena entrevista inicial y ser honesto con
el posible cliente. Porque en ese momento sabes en qué puedes ayudarlo y en qué no. No todo
se arregla con FRDFKLQJni se debe aceptar cualquiera, porque a veces los problemas de la
SHUVRQDVHUHVXHOYHQPHMRUFRQIRUPDFLyQHVSHFLDOL]DGDRVLORTXHVHWLHQHVRQSUREOHPDVSVL-
FROyJLFRVFRQWHUDSLD+D\TXHVHUFODURFRQHOFOLHQWHSDUDTXHQRVHFUHHIDOVDVH[SHFWDWLYDV´
Que el FRDFKLQJ no es una varita mágica lo reconoce el propio Landaluce, por más que la
mejora en su cuenta de resultados pueda hacer parecer lo contrario. “Hace falta mucha hu-
mildad para aceptar que te puede ir mejor haciendo las cosas de otra manera. No a todos los
(Continúa...)
||168
ȱŚǯŞǯȱęȱȱȱǻǯǯǯàǼ
GLUHFWRUHVFRPHUFLDOHVGHPLHTXLSROHVIXQFLRQyLJXDO6LQRFUHHVHQTXHSXHGDD\XGDUWHRQR
TXLHUHVFDPELDUQRKDFHPLODJURV<RVyORORUHFRPLHQGRFRPRXQFRPSOHPHQWRDODJHVWLyQ
en tiempos difíciles”.
Oncins, sin embargo, es mucho más optimista: “En Makro, cuando empezamos estas jorna-
das, había muchos escépticos. Pero, funcione más o menos, el agravamiento posterior a que la
empresa invierta en que seas más feliz es unánime”.
Eso sí, mejor no hacerse falsas ilusiones. “Por supuesto, no es infalible”, dice Padula. “El
FRDFKLQJVyORIXQFLRQDGHYHUGDGVLVHKDFHDPHGLGD1RKD\XQDUHFHWDXQLYHUVDO1RVLUYHSDUD
cambiar a nadie, sino para potenciar sus capacidades y trabajar sus puntos débiles, nada más”.
Fuente: Actualidad Económica (2012): “¿De verdad sirve para algo el coaching?”, -
lidad Económica. Dossier 2, agosto, 25-26.
ęȱȱȱȱęǰȱȱȱȱȱ¢-
dar a cambiar, mejorando, en consecuencia, el resultado de su actividad. Ahora
bien, el coachingȱȱȱàȱȱȱȱȱȱÛȱęǰȱȱ
también para quien persiga mejorar. En este sentido, los entrenadores alientan a
sus aprendices a discutir sobre las situaciones difíciles conforme van surgien-
do, a la par que diseñan diferentes escenarios para cada situación con objeto de
ȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱàȱę£ǯȱȱȱ
suele ser un antiguo directivo de éxito (que puede estar o no en activo) o un
ÇęȬÇȱȱȱȱ¡ȱȱǯȱȱȱȱ
un proceso que consta de cuatro pasos: observación, discusión, entrenamiento
ȱ¢ȱǯȱȱàȱȱȱȱęȱȱȱ
fuertes y débiles de la persona y comprender el impacto de su conducta sobre
la empresa y sobre el logro de sus objetivos. La discusión persigue desarrollar
un plan de entrenamiento para mejorar el rendimiento en el que ambas partes
estén de acuerdo. A través del entrenamiento activo, el entrenador ofrece ideas
y consejos para que el aprendiz los escuche, responda a ellos y aprecie su valor.
El es una parte fundamental del entrenamiento activo. Finalmente, el
seguimiento ayuda a las personas implicadas a mantener la trayectoria de me-
joras. Si abandonan el camino trazado, el seguimiento ofrece la oportunidad de
£ȱȱǯȱȱȱȱȱàȱȱęǰȱȱàȱȱ
seguimiento es el lugar donde hacerlas. Las acciones de seguimiento también
son oportunidades de resaltar los progresos y de buscar nuevas oportunidades
para una comprensión y un continuos.
169||
4.5. Implantación de programas de planificación de la

carrera profesional
Cuando un sujeto va a elegir una carrera profesional debe examinar las ha-
bilidades, los valores y los intereses que posee en ese momento, así como los
que le gustaría desarrollar con más profundidad. Igualmente, es de suma im-
portancia enjuiciar y conocer la imagen propia. Existe una multitud de cues-
tionarios para autoevaluarse, si bien cuando se realizan estas pruebas debe de
considerarse que, con toda probabilidad, las necesidades y las ocupaciones
cambiarán en el futuro. Finalmente hay que disponer de un plan claro, para lo
que debe disponerse de un estudio de la opción profesional ideal y la opción
¤ǯȱ ȱ Ěȱ ȱ ¤ȱ ȱ ȱ ¤ȱ ȱ ¡ȱ ǯȱ
De todos modos, la carrera profesional es un proceso de ajuste constante entre
trabajadores adultos que dura toda la vida.
Los intereses vocacionales son expresiones de agrado o inclinación por en-
tornos (incluyendo los sociales) y actividades. Cuando alguien expresa inclina-
ción por las ‘cosas mecánicas’ o por ‘estar rodeado de personas’, está expresan-
ȱȱ·ȱǰȱȱȱęȱȱàȱȱȱȱȱȱȱ
deseado más que una conducta. A usted le puede gustar más trabajar con cosas
mecánicas, pero su empleo es el de contable[61].
Si su interés vocacional es fuerte y se encuentra en un entorno que no se
alinea con ese interés, esperaríamos que tuviera consecuencias. Una de ellas
podría ser la insatisfacción con su ocupación profesional. Podemos observar
la frecuencia de esta insatisfacción en los trabajadores cuando consideramos
ȱøȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱ
dedicarse a hacer ‘lo que siempre desearon’. Una segunda consecuencia debe
estar relacionada con la permanencia en el puesto. Las personas cuyo puesto y
ocupación son compatibles con sus intereses vocacionales deberían permane-
cer en esa ocupación (y probablemente en ese puesto) durante largos períodos
de tiempo, si todo lo demás se mantiene igual. Por último, debe haber algunas
consecuencias sobre el desempeño. Si usted tiene un puesto u ocupación que
no corresponde a un interés vocacional fuerte, es más probable que su desem-
peño sea más pobre que si tuviera un puesto en el que sí hubiera esta corres-
pondencia. Esto supone, por supuesto, que los intereses vocacionales también
Ěȱȱȱȱȱ[62].
Es importante recordar que existe un sin número de factores que pueden
afectar su cargo, su satisfacción y su desempeño laboral. Por eso no niega la po-

||170
sibilidad de que los intereses vocacionales añadan información que no se cubre

con la capacidad o la personalidad. Es también interesante que los intereses
vocacionales aparezcan en la adolescencia y permanezcan relativamente
estables durante largos períodos de tiempo.
El esfuerzo por encontrar la correspondencia entre las ocupaciones profesio-
nales y las características de la personalidad que sustentan los intereses voca-
cionales se describe mejor en la teoría de John Holland del ajuste personalidad-
puesto de trabajo. Holland[63] presenta seis tipos de personalidad y propone
que la satisfacción laboral y la propensión a abandonar un cargo determinado
dependen del grado en que las personas consigan ajustar con éxito su persona-
lidad al puesto de trabajo. Cada tipo de personalidad tiene varias ocupaciones
congruentes. El Cuadro 4.9 describe las principales características de los seis
tipos de personalidad y ofrece ejemplos de ocupaciones congruentes.
Una persona no tiene necesariamente que pertenecer a un tipo de persona-
lidad, sino que será una combinación de dos o tres. Quienes representen una
£ȱȱȱȱ¤ȱȱȱ¤ȱȱȱȱĚȱȱȱ-
tancias de la situación, de manera que sería el puesto de trabajo quien los ele-
giría a ellos, no ellos la ocupación.
Holland desarrolló un cuestionario denominado Inventario de Preferencias
Vocacionales (Vocational Preference Inventory), que incluye 160 ocupaciones. Los
entrevistados indican cuáles de estas ocupaciones les gustan o disgustan y sus
ȱȱ£ȱȱȱȱęȱȱǯȱȱ-
ción respalda fuertemente el diagrama hexagonal que muestra la Figura 4.2.
Las siglas RIASEC vienen de la primera letra de cada uno de los seis tipos
de personalidad. Una característica adicional del modelo es que cada tipo de
ȱȱȱàȱǯȱȱȱȱȱȱę-
gura, algunos tipos son adyacentes y otros directamente opuestos. Así, el tipo
de personalidad emprendedor es opuesto al de investigación. Prácticamente,
ȱęȱǰȱȱȱȱȱȱȱǰȱÇȱ
poco probable que también tuviera una investigadora. La personalidad inves-
tigadora incluye conductas de reserva, cautelosas y de retraimiento, mientras
que la de tipo emprendedor, por otro lado, representa conductas extravertidas,
sociales y parlanchinas. Las personalidades más cercanas en el hexágono son
más compatibles. Así, no sería sorprendente ver a alguien con personalidad
social y emprendedora, ya que el tipo social incluye características de coopera-
ción, amistad y sociabilidad, que se complementan adecuadamente con las de
tipo emprendedor.
[63] Holland, J. (1985): ȱȱǰȱȱ

ǰȱ ȱěǰȱǯ
171||
Cuadro 4.9. Modelo de intereses vocacionales según Holland
Tipo de personalidad Características de personalidad Ocupaciones congruentes

5HDOLVWD3UH¿HUHDFWLYL- Asocial, conformista, franco, genuino, Mecánico, operario de ma-
dades físicas que requie- cabeza dura, materialista, natural, quinaria pesada, trabajador
ren habilidad, fortaleza y normal, persistente, práctico, autodes- en una cadena de montaje,
FRRUGLQDFLyQ WUXFWLYRLQÀH[LEOHDKRUUDWLYRSRFR agricultor.
perspicaz, no comprometido.
,QYHVWLJDGRU3UH¿HUH Analítico, cauto, crítico, complejo, %LyORJRHFRQRPLVWDPDWH-
actividades que requie- curioso, independiente, intelectual, mático, reportero.
ren pensar, organizar y introspectivo, pesimista, preciso, racio-
comprender. nal, reservado, aislado, impopular.
$UWtVWLFR3UH¿HUHODV Complicado, desordenado, emocional, 3LQWRUP~VLFRHVFULWRU
actividades ambiguas y no H[SUHVLYRLGHDOLVWDLPDJLQDWLYRSRFR decorador de interiores
sistemáticas que permiten práctico, impulsivo, independiente,
ODH[SUHVLyQFUHDWLYD introspectivo, intuitivo, inconforme,
original, sensible, abierto.
6RFLDO3UH¿HUHDFWLYLGD- Ascendente, cooperativo, paciente, Asistente social, profesor,
des que requieren ayudar amistoso, generoso, colaborador, asesor, psicoterapeuta
y desarrollar a otros idealista, empático, amable, persuasi-
vo, responsable, sociable, con tacto,
comprensivo, cálido.
(PSUHQGHGRUSUH¿HUH Adquisitivo, aventurero, aceptable, Abogado, agente inmobilia-
actividades que ofrecen ambicioso, dominante, enérgico, rio, especialista en relacio-
RSRUWXQLGDGHVSDUDLQÀXLU H[KLELFLRQLVWDH[WURYHUWLGRFRTXHWR QHVS~EOLFDVGLUHFWLYRVGH
en otros y tener poder optimista, seguro de sí mismo, socia- pequeñas empresas
ble, hablador.
&RQYHQFLRQDO3UH¿HUH Cuidadoso, conformista, consciente, Contable, directivo de gran-
las normas, el orden y las GHIHQVLYRH¿FLHQWHLQÀH[LEOHLQKLELGR des empresas, cajero en un
actividades sin ambigüe- PHWyGLFRREHGLHQWHRUGHQDGRSHU- banco, archivador
dades sistente, práctico, prudente, ahorrativo,
FRQSRFDLPDJLQDFLyQ
Fuente: Hogan, R. y Blake, R. (1996): “Vocational Interests: Matching Self-Concept with
ȱȱȄȱǻŞŞȬŗŗŚǼǰȱȱ¢ǰȱ ǯȱǻǯǼǱȱȱěȱȱȱ
in Organizationsǰȱěǰȱȱ¢ȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖşǼǱȱOrganizational
Behavior (13ª edición), Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
||172
Figura 4.2. Representación hexagonal de las dimensiones de la personalidad de

Holland
Fuente: Hogan, R. y Blake, R. (1996): “Vocational Interests: Matching Self-Concept with

ȱȱȄȱǻŞŞȬŗŗŚǼǰȱȱ¢ǰȱ ǯȱǻǯǼǱȱȱěȱȱȱ
in Organizationsǰȱěǰȱǯ
¿Qué significa todo esto? La teoría afirma que la satisfacción es máxima y

la rotación de empleados mínima cuando hay concordancia entre la persona-
lidad y la profesión. Las personas sociales deberían desempeñar puestos de
trabajo sociales (profesor, asesor, etc.) y los convencionales puestos de trabajo
convencionales (contable, cajero, etc.), por ejemplo. Una persona realista en un
puesto de trabajo realista se encuentra en una situación más congruente que en
un puesto de trabajo investigador. Una persona realista en un puesto de traba-
jo social se encuentra en la situación más incongruente de todas las posibles.
Los puntos clave de este modelo son: a) parecen existir diferencias intrínsecas
de personalidad entre los individuos, b) hay distintos tipos de puestos de tra-
bajo y c) las personas en puestos de trabajo congruentes con su personalidad
deberían estar más satisfechas y ser menos proclives a abandonar el cargo que
aquellas en puestos de trabajo incongruentes.
Web
ĴǱȦȦ ǯǯȦǯȱ¤ȱ ȱȱȱȱ-
jora del rendimiento y de la empresa mediante cursos-taller de habilidades
directivas, liderazgo de equipos y relación con el cliente.
173||
1. Suponga que usted es un supervisor de línea que sufre un problema
de bajo rendimiento en uno de sus empleados. ¿Qué indicadores tendría que
XWLOL]DUSDUDGHFLGLUVLHVWRUHÀHMDXQHUURUGHVHOHFFLyQRVLPSOHPHQWHODQHFH-
VLGDGGHIRUPDUOR"¢3XHGHLOXVWUDUHVWHGLOHPDFRQXQHMHPSORGHVXH[SHULHQ-
FLDODERUDOUHDORLPDJLQDULD"
2. Explique algunos de los problemas que, desde su punto de vista, pue-
de encontrarse un gerente que tiene bajo su dirección a subordinados que se
encuentran en diferentes fases de sus carreras profesionales.
3. ¿Cuáles son algunos de los problemas habituales a los que se enfren-
WDQODVPXMHUHVTXHEXVFDQHODVFHQVRDSXHVWRVGLUHFWLYRV"%XVTXHLQIRUPD-
ción en la prensa económica o en las revistas especializadas a las que se hace
referencia en el documento de las tutorías grupales para documentarse.
4. ¢&UHHXVWHGTXHODSODQL¿FDFLyQWUDGLFLRQDOGHODFDUUHUDSURIHVLRQDOVH
PRGL¿FDGXUDQWHODUJDVVLWXDFLRQHVGHUHFHVLyQHFRQyPLFD"&RPpQWHOR
5. ¿Cómo puede plantear una empresa con una organización plana el
GHVDUUROORGHODFDUUHUDSURIHVLRQDO"
6. Discuta en un ensayo el mecanismo de formación que aparece en el
siguiente texto:
Ver al consejero delegado del Banco Santander, Alfredo Sáenz, impartir una clase no es nada
VHQFLOORQLKDELWXDO3HURDOJXQRVDIRUWXQDGRVKDQSRGLGRYLYLUODH[SHULHQFLD(VHOFDVRGHXQ
colectivo de 200 ejecutivos seleccionados por la empresa para asistir a un programa de desarrollo
GLUHFWLYRTXHLPSDUWHHQVXFHQWURGHIRUPDFLyQ\GHVDUUROOR(O6RODUXFRXQRGHORVFDPSXVFRU-
porativos más grandes de España, con capacidad para formar a un millar de profesionales al día.
“Este centro es el encargado de apoyar el desarrollo de nuestros profesionales y el desem-
peño profesional de los equipos; reforzar el QHWZRUNLQJ, el intercambio de las mejores prácticas y
compartir el conocimiento; preservar el NQRZKRZHVWUDWpJLFRFODYHSDUDHOQHJRFLR\SRU~OWLPR
H[SDQGLUODFXOWXUD\ORVYDORUHVGHOJUXSRDQLYHOJOREDO´VHxDODQGHVGHHO%DQFR6DQWDQGHU
TXHLQYLHUWHDODxRPLOORQHVGHHXURVHQIRUPDFLyQFRUSRUDWLYDGLULJLGDIXQGDPHQWDOPHQWHD
empleados de cualquier nivel de los 40 países en los que está presente la entidad presidida por
(PLOLR%RWtQ'HIRUPDSXQWXDOWDPELpQUHDOL]DQSURJUDPDVIRUPDWLYRVSDUDSHUVRQDVTXHD~QQR
VRQHPSOHDGRVGHOJUXSRSHURTXHSXHGHQOOHJDUDVHUOR\WDPELpQIRUPDQDORVEHQH¿FLDULRVGHO
programa Becas Santander Talento.
Si por algo se distingue este centro, que tiene más de 10.000 metros cuadrados y hasta una
residencia con 168 habitaciones para alojar a los alumnos que vienen de otras ciudades o países,
HV SRUTXH VH XELFD HQ OD FLXGDG ¿QDQFLHUD GHO SURSLR EDQFR HO HSLFHQWUR GH VX QHJRFLR XQD
RSFLyQSRFRKDELWXDOHQWUHODVHPSUHVDVTXHFXHQWDQFRQHVWHWLSRGHLQVWLWXFLRQHV&XHQWDFRQ
una Escuela de Riesgo, una Escuela Comercial, un Centro de Desarrollo Directivo y un Centro
&RUSRUDWLYRGH,QWHJUDFLyQGRQGHVHLPSDUWHQGHVGH3URJUDPDVGH'HVDUUROOR'LUHFWLYRDFXUVRV
||174
VXSHULRUHVGHULHVJRVGHDSR\RHVWUDWpJLFRGHGLUHFFLyQFRUSRUDWLYDRGHGLUHFFLyQHQEDQFD
comercial. En casi todos los cursos la mayoría de los profesores son directivos del propio banco
que tratan de poner sobre la mesa problemas de negocio a los que se enfrenta la entidad en su
día a día.
Fuente: Pérez, A. (2011): “Cuando la empresa es la mejor universidad”, Capital, mayo, 98-99.
7. Lea el siguiente fragmento y responda, a continuación, a las preguntas

TXHDSDUHFHQDO¿QDOGHOWH[WR
¿De qué se ríen en la Kutxa?
³&DGDYH]TXHXQDHPSUHVDVHUtHGHYHUGDGDxDGHGRVGtDVGHYLGDDVXH[LVWHQFLD´6L
VHJXLPRVDOSLHGHODOHWUDHVWDD¿UPDFLyQGHOHVFULWRULWDOLDQR&XU]LR0DODSDUWH&DMD*XLS~]FRD
.XW[DKDFRQWULEXLGRDSURORQJDUXQSRFRPiVODYLGDGHORVHMHFXWLYRVTXHVHULHURQDFDU-
FDMDGDVHQHOWDOOHUGHULVRWHUDSLDXQRGHORVFXDWURVTXHLQFOX\yVXMRUQDGDGHIRUPDFLyQSDUD
directivos.
Durante una hora los profesionales se quitaron la coraza laboral y se miraron a los ojos, hicie-
URQPXHFDVEDLODURQHQSDUHMDDFLHJDV\«KDVWD¿QJLHURQFRQYHUWLUVHHQPRVTXLWRV³&XDQGROD
JHQWHVHGLYLHUWHURPSHFRQODH[LVWHQFLDTXHOHLPSRQHGHVHPSHxDUXQSXHVWRGHUHVSRQVDELOL-
GDGMXHJDQFRQODYHUJHQ]D\DXPHQWDVXFDSDFLGDGGHGHVLQKLELFLyQ´H[SOLFD(QULF&DVWHOOYt
VRFLRIXQGDGRUGH'LYHUULVDFRPTXHGLULJLyHVWHWDOOHUHQHOTXHSDUWLFLSDURQGLUHFWLYDV\GLUHFWLYRV
de la entidad vasca.
Asegura Castellví que, aunque desde fuera parece más difícil trabajar con personas de ese
nivel, nada más lejos de la realidad: “Se implicaron desde el primer momento, y es que un líder
que carece de sentido del humor no sintoniza con las personas y, por tanto, tienen una laguna
LPSRUWDQWHHQVXFDSDFLGDGGHOLGHUD]JR´(QWUHORVEHQH¿FLRVGHODULVRWHUDSLD&DVWHOOYtGHVWDFD
TXHSRWHQFLDHOWUDEDMRHQHTXLSRFRQWULEX\HDODUHVROXFLyQGHFRQÀLFWRV\PHMRUDODVUHODFLRQHV
interpersonales. Buena parte de las actividades que tienen lugar en el taller utilizan técnicas tea-
trales que ayudan a romper el hielo al principio de la dinámica.
Por otra parte, reconoce que, aunque en general los participantes en estos talleres no oponen
resistencia, “las mujeres son más receptivas, sienten menos vergüenza que sus compañeros y se
sueltan mejor en aquellas dinámicas que requieren el contacto físico”.
&DUORV5Xt]GLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGH.XW[DH[SOLFDVXH[SHULHQFLDHQHOWDOOHU³(VWD
IRUPDFLyQSHUPLWHURPSHUODVEDUUHUDVGHODUHODFLyQIRUPDOD\XGDDGHVFXEULUWXSHUVRQDOLGDGD
dejar el traje y la corbata y a mostrar nuestro lado más humano”. “Añade que, “me lo he pasado“
bien con personas que no tengo la oportunidad de un contacto cara a cara. Esta actividad me ha
VHUYLGRSDUDURPSHUODVEDUUHUDVGHXQDUHODFLyQIRUPDO1RVyORHVXQWDOOHUGHULVDVRQDFWLYLGD-
des que dejan al descubierto tu verdadero yo”.
6XVDQD4XLQWDQDGLUHFWRUDGHLPSODQWDFLyQGH$VWXULDVGH.XW[DWDPELpQGHVFXEULyDWUDYpV
GHODVGLQiPLFDVGHHTXLSRFyPRVHSRWHQFLDEDODFRPSOLFLGDGSDUDFRQVHJXLUXQREMHWLYR\H[SH-
ULPHQWyXQDVHQVDFLyQVLPLODUDODGH5Xt]³'HVWDSpHOQLxRTXHWRGRVOOHYDPRVGHQWUR\XQSXQWR
GHFRPXQLFDFLyQDSHQDVYHUEDOHQWUHFRPSDxHURVPXFKRVGHHOORVGHVFRQRFLGRVKDVWDHQWRQFHV´
175||
Una de las actividades que destaca Quintana como ejemplo para potenciar el trabajo en equi-
po es la de transportar un globo al unísono. “Aprendes a olvidar la vergüenza y el ridículo y te
FHQWUDVHQHOREMHWLYRTXHWLHQHVHQFRP~Q/DULVDHVXQVHQWLPLHQWRGHIHOLFLGDGTXHXQH´
Hacer equipo es un juego
Fabricar bombones, construir boogies, jugar a pelotas mágicas o rodar una película son al-
gunas de las propuestas con las que consultoras de recursos humanos sorprenden a directivos
y manager que quieran crear equipos a través de juegos. Es la respuesta a la crisis de ideas y
al estancamiento de decisiones que impiden a muchas empresas aprovechar el potencial de sus
plantillas. “Los programas de team buildingHQVHxDQFyPRREWHQHUHOPi[LPRUHQGLPLHQWRGHO
HTXLSRPHMRUDQGRODFRPXQLFDFLyQHQWUHVXVPLHPEURVVXVUHODFLRQHVLQWHUSHUVRQDOHV\ODVTXH
H[LVWHQHQWUHHOHTXLSR\VXOtGHU$SUHQGHQFyPRGLVIUXWDUMXQWRVGHORVUHWRV\GHVXVORJURV´
PDQL¿HVWD(ODLQH+HU\GLUHFWRUDGH(UHV&RQVXOWLQJ
Una propuesta tan dulce como laboriosa transforma a los directivos en chocolateros por un
GtD+DQGHUHPDQJDUVH\JHVWLRQDUWRGDVODVIDVHVGHIDEULFDFLyQGHFKRFRODWH&RPRKiELOHV
UHSRVWHURVWUDEDMDQHQHOGLVHxRGHORVERPERQHVODIDEULFDFLyQHOHPSDTXHWDGR\VXSUHVHQ-
WDFLyQDOS~EOLFR3DUDHOORFXHQWDQFRQHODSR\RGHXQPDHVWURFKRFRODWHUR\WRGRORQHFHVDULR
para iniciar un negocio de bombones, cuyo desarrollo dependerá de la estrategia que se marquen
y, una vez decidida, de administrar tiempo, talento y recursos. “En este simulacro de chocolateros
VHWUDEDMDQGLIHUHQWHViUHDVGHDSUHQGL]DMH´H[SOLFD-DYLHU&DQWHUDSUHVLGHQWHGHO*UXSR%/&
³WDOHVFRPRFRQVWUXFFLyQGHHTXLSRVKDELOLGDGHVGHOLGHUD]JRFRPXQLFDFLyQDSRUWDFLyQDREMH-
WLYRVJOREDOHVHVWUDWHJLD\ULHVJRJHVWLyQGHSUR\HFWRVYLVLyQPLVLyQ\YDORUHVDQiOLVLV\PHMRUD
de procesos, de calidad y servicio”.
³0HSDUHFLyPX\LQWHUHVDQWHODYLVLyQJOREDOTXHDSRUWDHOFXUVRSDUDFRQRFHUORVSURFHVRV
LQFOXLGRVHQODSURGXFFLyQGHXQSURGXFWRUHDOGHVDUUROODQGRKDELOLGDGHV\FRPSHWHQFLDV\DSUHQ-
diendo a salvar posibles errores. Profundizar en las fases productivas permite conocer a las per-
VRQDVTXHWUDEDMDQHQHOSURFHVRFRPRFOLHQWHV\SURYHHGRUHV´PDQL¿HVWD-RUGL/ySH]learning
and development progress de Roca Sanitarios.
“El ejercicio /DIiEULFDGHFKRFRODWHTXHUHDOL]DPRVHQXQDVMRUQDGDVGHLQWHJUDFLyQGHHTXL-
SRVSDUDODIXVLyQGH$OFDWHO/XFHQW(VSDxDPHHQVHxyTXHWHQHPRVTXHFRQ¿DUHQQXHVWUDV
FDSDFLGDGHVGHDSUHQGL]DMH\TXHSRUFRPSOLFDGRTXHSDUH]FDXQUHWRVLWHQHPRVPRWLYDFLyQ\
sabemos organizarnos y trabajar como un verdadero equipo, sumando fuerzas, somos capaces
de hacer mucho más de lo que nos imaginamos”, sostiene María Fe Benito, directora de desarro-
llo del talento de Alcatel-Lucent Iberia.
³&XDQGRHVFXFKpODIUDVHµODFUHDWLYLGDGGHXQDUHXQLyQHVLQYHUVDPHQWHSURSRUFLRQDODOQ~-
PHURGHFRUEDWDVTXHKD\D¶TXHFRUULyFRPRODSyOYRUDHQWUHODFODVHGLUHFWLYDPHSDUHFLyHQRU-
memente preocupante. Es cierto que a los directivos les cuesta tener ideas y faltan nuevas di-
UHFFLRQHV´H[SOLFD9LUJLQLR*DOODUGRGLUHFWRUGH+XPDQQRYD¿UPDHVSHFLDOL]DGDHQHOOLGHUD]JR
GHODLQQRYDFLyQ\DXWRUGHOOLEURLiderazgo transformador. Así, esta consultora pone a prueba la
LPDJLQDFLyQGHOHMHFXWLYRFRQXQMXHJRHQHOTXHGHEHFRQVWUXLUXQboogie por piezas que se han
GLVHPLQDGRSRUHOHVSDFLRDELHUWR7UHVYDULDEOHVMXHJDQDIDYRUGHODPRYLOL]DFLyQGHHPRFLRQHV
OHMDQtDVLQJXODULGDGGHOHQWRUQRFRPSOHMLGDGGHODSUXHED\HOHPHQWRVRUSUHVD
||176
“La clave de la actividad es que el directivo entienda de forma intuitiva los factores que mueven
a un equipo de alto rendimiento. El equipo debe analizar de forma crítica su funcionamiento bajo
ODD\XGDGHXQHQWRUQRO~GLFR&RQHVWRVMXHJRVVHEXVFDLQFUHPHQWDUHOJUDGRGHFRODERUDFLyQ
entre los miembros del mismo, que se ayuden y compartan más y acepten mejor las ideas. La
FRODERUDFLyQHVODFODYH\HOPRWRU3DUDHOORHVQHFHVDULRFUHDUXQDQXHYDGLQiPLFDHPRFLRQDO´
D¿UPD*DOODUGR
'HVGHHOPRQDVWHULRGH5RFDPDGRUVLWXDGRHQ([WUHPDGXUDVXJHUHQWH&DUORV7ULVWDQFKR
propone el rodaje de una película como dinámica de grupo para trabajar la importancia de los
HTXLSRVHQODVRUJDQL]DFLRQHVDFWXDOHVVXPRGHORH¿FDFLDFRPSRVLFLyQUHFXUVRV\WDUHDVDVt
como sus procesos. De la misma manera se analiza el liderazgo, los distintos estilos y el papel
del directivo.
El team building es el rodaje de una película a partir de la entrega de una breve sinopsis.
³'LUHFWLYRV\HTXLSRVGHEHQWUDEDMDUFRQMXQWDPHQWHHQODGLVWULEXFLyQGHSDSHOHVSDUDHVFULELUXQ
JXLyQRULJLQDOHVFRJLHQGRHOJpQHUR7RGRGHEHHVWDUSHUIHFWDPHQWHVLQFURQL]DGRWpFQLFRVGH
VRQLGRLOXPLQDFLyQDFWRUHVGLUHFWRU(VXQDRFDVLyQGHRURSDUDSRWHQFLDUKDELOLGDGHVGHORV
miembros del equipo y cuestionarse roles, señala el productor Carlos Tristancho. “Por la noche,
en el transcurso de una cena, se ve la película y analizan comportamientos”.
Teniendo como base la magia de Harry Potter (“son nuestras elecciones Harry las que mues-
tran quiénes somos verdaderamente, mucho más que nuestras habilidades”, le dice el profesor
'XPEOHGRUHDOSURWDJRQLVWDGHOOLEURGH-.5RZOLQJRODLPDJLQDFLyQGH$OLFLDHQHOSDtVGHODV
maravillas (“Alicia ha empezado a pensar que muy pocas cosas son de verdad imposibles”, dice
VXDXWRU/HZLV&DUUROOHOLQJOpV5REHUW*ULI¿WKVGH'XQORS %URZQKDGHVDUUROODGRHOMXHJR
pelotas mágicas, en el que enseña a los directivos a pensar más allá de los límites establecidos, a
idear nuevas soluciones en la toma de decisiones, porque, como él dice, “las respuestas siempre
están dentro de nosotros mismos”.
En este juego, cada ejecutivo debe meter una pelota en una caja colgada de un árbol en el me-
nor tiempo posible. Lo que empiezan haciendo en unos 15 o 20 minutos podrán hacerlo en apenas
GRVVHJXQGRVDO¿QDOGHODSUiFWLFD¢&yPR"³6LPSOHPHQWHHODERUDQGRXQDQXHYDHVWUDWHJLDD
SDUWLUGHODLPDJLQDFLyQ3RUHOORHVEXHQRSDUWLUGHVLWXDFLRQHVDEVXUGDV´FRQFOX\H*ULI¿WKVTXH
FRODERUDFRQOD¿UPDGHFD]DWDOHQWRV$ODUFyQ\(VSLQRVDHQVHUYLFLRVGHteam building.
“En este grupo me di cuenta de que los directivos a menudo nos complicamos demasiado y,
HQUHDOLGDGSRGHPRVORJUDUFXDOTXLHUFRVDTXHQRVSURSRQJDPRVVyORWHQHPRVTXHFUHpUQRVOR
No hay que autolimitarse por los convencionalismos. El poder de la actitud de las personas en
HOHTXLSRWDPELpQTXHGyPX\FODURFRQHOMXHJR´D¿UPD%LOO'HUUHQJHUSUHVLGHQWHGH.HOORJJ¶V
España.
El team buildingRIRUPDFLyQGHHTXLSRVVHXWLOL]DHQODVHPSUHVDVSDUDFRQVHJXLULQQRYDU
UHGLVHxDUHVWUDWHJLDVFXHVWLRQDUFUHHQFLDVEXVFDUQXHYDVSHUVSHFWLYDVPRGL¿FDUUROHV\DQWH
WRGRSRWHQFLDUODIXHU]DGHOHTXLSR/DFODYHGHHVWDKHUUDPLHQWDVHJ~Q(XSUHSLR3DGXODUHV-
ponsable de Padula & Partners, es trabajar los aspectos emocionales de los directivos, tales
como la inseguridad, el miedo, los complejos..., “que son los más importantes ahora mismo, en
esta crisis”. Así se consigue fuerza de equipo.
177||
Jugar en serio para formar a los mejores directivos

6LHPSUHVHUiVFDSD]GHDSUHQGHUVLFRQWLQ~DVVLHQGRXQQLxR8QVHFWRUGHOe-learning parece
haber hecho suya la cita del maestro espiritual indio Bhagwan Shree Raajneesh, al evolucionar
KDFLDXQDIRUPDFLyQPiVLQWHUDFWLYDPHGLDQWHMXHJRVFRQORVTXHORVSURIHVLRQDOHVSXHGHQDFHU-
carse a conceptos complejos y adquirir o mejorar sus habilidades laborales mientras se entretienen.
$XQTXH³ORVMXHJRVSDUDHGXFDUD~QWLHQHQWRGRXQFDPLQRSRUUHFRUUHU´D¿UPD0DUFHOOR5LQDOGLD
VRFLDOOHDUQLQJPDQDJHU en Avanzo, en su libro 5HYROXFLyQPRELOHOHDUQLQJ, “cambiará para siempre
ODFDUDVHULDGHODIRUPDFLyQ´
6HJ~Q-DYLHU%HQtWH]GLUHFWRUGHFRPXQLFDFLyQGH*DPHOHDUQHPSUHVDHVSHFLDOL]DGDHQSUR-
gramas de e-learning³PLHQWUDVTXHODIRUPDFLyQonlineWUDGLFLRQDOWLHQHUDWLRVGH¿QDOL]DFLyQSUR-
medios del 20%, el g-learning (aprendizaje para profesionales a través de serious games) supera el
8QDVFLIUDVTXHGHPXHVWUDQTXHODIRUPDFLyQSDUDVHUHIHFWLYDQRWLHQHSRUTXpVHUDEXUULGD
Introducir en los cursos online para profesionales soluciones interactivas, didácticas y creativas agi-
lizan el aprendizaje y lo revisten de un tono más atractivo.
<HVTXHVHJ~Q(QULTXH$OLHQGHGLUHFWRUJHQHUDOGHO,QVWLWXWRGH)RUPDFLyQOnline (IFO), que ha
desarrollado el concepto de playlearning, “frente al aprender leyendo, habitual en muchos enfoques
de e-learning, la metodología de los juegos serios consiste en aprender jugando y practicando” para
lo que se usan los elementos motivacionales de los videojuegos y “se fomenta el aprendizaje en
situaciones reales”.
Los alumnos, convertidos en avatares, deben desenvolverse en mundos virtuales e ir superando
pruebas para alcanzar el objetivo que se marca en cada caso. El director general de IFO asegura
TXHODH¿FDFLDGHOMXHJRFRPRPpWRGRGHDSUHQGL]DMH³HVWiGHPRVWUDGD´SULQFLSDOPHQWH³SRUTXH
FUHDXQFRQWH[WRDPHQR\GLYHUWLGRSDUDDSUHQGHUFRVDVQXHYDVPRWLYDQGRFRQWLQXDPHQWHDOLQGL-
YLGXR´<QRVyORKD\MXHJRVLQGLYLGXDOHV*DPHOHDUQTXHKDGHVDUUROODGRYLGHRMXHJRVIRUPDWLYRV
FRQVLPXODGRUHVLQWURGXFHODFRPSHWLFLyQHQWUHFRPSDxHURVFRPRWiFWLFDLQQRYDGRUDTXHVHKD
GHPRVWUDGRH¿FLHQWHHQHPSUHVDVFRPR.HOORJ¶VR,EHULDHQWUHRWUDV
/DLUUXSFLyQGHORVsmartphones y las tabletas también está obligando a las empresas de e-
learning a desarrollar serious gamesDGDSWDGRVDHVWRVDSDUDWRVTXHVHJ~Q0DUFHOOR5LQDOGL³VH
SUHVWDQPXFKRDODVDFWLYLGDGHVO~GLFRIRUPDWLYDV´(OIHQyPHQRHVPX\QRYHGRVRSHUR\DH[LVWHQ
FLHQWRVGHHMHPSORVVHJ~Q5LQDOGL³+D\LQFOXVRXQNLW de desarrollo para las instituciones acadé-
PLFDVGHVWLQDGRDFUHDUYLGHRMXHJRVHGXFDWLYRVSDUDGLVSRVLWLYRVPyYLOHV6HOODPDµPLON¶mobile
OHDUQLQJNLW) y su objetivo es poner en las manos de profesores y alumnos un entorno de desarrollo
UiSLGRSDUDJHQHUDUMXHJRVSDUDGLVSRVLWLYRVPyYLOHVTXHSXHGDQLQFOXLUHQVXVDFWLYLGDGHVIRUPD-
tivas”, señala.
<HVTXHSDUDIRUPDUVHPHGLDQWHHVWHPpWRGRWDQVyOREDVWDFRQGLVSRQHUGHXQDFRQH[LyQD,Q-
WHUQHWFRQYtGHR\DXGLR6LQHPEDUJRVHJ~Q-DYLHU%HQtWH]³DXQTXHORVsmartphones disponen de
estos mínimos requisitos, los programas de g-learning requieren que el usuario se concentre en la
UHDOL]DFLyQGHODVDFWLYLGDGHVTXHVHOHSURSRQHQ´3RUHOORORLPSRUWDQWHHVVHQWDUVHIUHQWHDORUGH-
nador e intentar hacerlo lo mejor posible, ya que “cuanto más tiempo de calidad se le dedique, mayor
es el aprendizaje”. No hay que olvidar que, aunque este método se base en el entretenimiento y la
SUiFWLFDVXPHWDHVODDVXQFLyQGHKDELOLGDGHVQHFHVDULDVSDUDVXFRPSOHMRGHVDUUROORSURIHVLRQDO
||178
*DPHOHDUQVHHVWUHQyHQHOPXQGRGHORVMXHJRVVHULRVHQFRQ1DYLHURV&RQHVWDKHUUD-
mienta, los usuarios se convierten en Carlos Vechio, candidato a mercader en la antigua Venecia,
cuyo objetivo es construir un gran imperio naviero. Los alumnos deben decidir sobre las compras
TXHKDQGHUHDOL]DUQHJRFLDUiQOD¿QDQFLDFLyQGHVXVSUpVWDPRVODVUXWDVRPHUFDQFtDVPiV
UHQWDEOHVRWHQGUiQTXHORJUDUODFRQ¿DQ]DGHORVFOLHQWHV$GHPiVHOMXHJRHVGHFDUiFWHUFRP-
petitivo. Los alumnos juegan contra sus compañeros para llegar al podio. Con esta herramienta,
*DPHOHDUQLQWHQWDWUDQVPLWLUORVIDFWRUHVGRPLQDQWHVGHODWHRUtDGHODQHJRFLDFLyQ
$YHFHVORVMXHJRVIRUPDWLYRVVRQVyORXQDSDUWHGHOFXUVRonline destinado a profesionales
o alumnos de grado superior. Sirven para romper un poco la rigidez y la rutina del proceso de
aprendizaje y proporcionarle también dinamismo al curso. Avazo es una de las compañías espe-
cializadas en e-learningTXHLQWURGXFHHVWHWLSRGHJXLxRVHQVXVSUR\HFWRVGHIRUPDFLyQonline.
(ODKRUFDGRODUXOHWDGHODIRUWXQDHWFVRQDOJXQDVGHODVDFWLYLGDGHVO~GLFDVTXHVHSURSRQHQ
en algunos proyectos formativos con el objetivo de evaluar los conocimientos adquiridos por los
usuarios y promover la interactividad. Es decir, los tests que cierran ciertos capítulos en el curso
se realizan a través de juegos.
Fuentes:ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃǶȱ·ȱȱÇȱȱȱ ¡ǵȄǰȱExpansión&Empleo, 13 y 14 de
octubre, 5; Carrizosa, S. (2010): “Hacer equipo es un juego”, El País, 11 de abril, 36 y Bus-
tillo, A. (2011): “Jugar en serio para formar a los mejores directivos”, El Mundo. Mercados,
Řŝȱȱ£ǰȱřřǯ
a) Describa las diferentes acciones formativas mencionadas en el texto

anterior. Destaque, para cada caso, si pretenden mejorar conocimientos
o habilidades de los empleados.
b) Realice una tabla donde muestre, para cada una de las acciones for-
mativas, los siguientes aspectos: ventajas, inconvenientes y contextos
GRQGHVHUiPiVH¿FD]
179||
CAPÍTULO 5.
EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
1. Comprender la importancia de la evaluación del rendimiento y ser ca-
paz de describir sus elementos.
2. Analizar las ventajas e inconvenientes de los distintos sistemas de medi-
ción del rendimiento.
3. Gestionar los efectos de los errores de la medición y de los sesgos en la
valoración del rendimiento.
4. Comprender cómo contribuye la evaluación del rendimiento a la gestión
y desarrollo del rendimiento de los empleados.
5. ęȱ ȱ ȱ ¤ȱ ȱ àȱ ¤ȱ ȱ ȱ
cada empresa.
6. Contrastar las ventajas e inconvenientes estratégicos de las distintas op-
ciones de retribución.
ŝǯȱ Establecer un programa de retribución en función del puesto de trabajo.
Lectura: La hora del cambio salarial

Las respuestas las ofrecen algunas empresas que están adoptando soluciones imagina-
tivas, más modernas y más acordes con la imperiosa necesidad de ligar sus costes labora-
OHVKLVWyULFDPHQWHUtJLGRVDORVUHVXOWDGRVTXHVLHPSUHKDQVLGRYDULDEOHV\PiVDKRUD
FRQODFULVLV$KtHVWiHOFDVRGH6HDWTXHDFDEDGH¿UPDUXQDFXHUGRFRQORVVLQGLFDWRV
SDUD UHSDUWLU SDUWH GH VXV EHQH¿FLRV IXWXURV HQWUH ORV HPSOHDGRV D FDPELR GH TXH HVWRV
WUDEDMHQORV¿QHVGHVHPDQDVLORVSLFRVGHSURGXFFLyQDVtORGHPDQGDQ8QDPHGLGDDVt
WDQ UHYROXFLRQDULD FRPR QHFHVDULD HQ HO VHFWRU VH LQWHQWy HQ HO SDVDGR SHUR MDPiV VH
SXGRVDFDUDGHODQWH$KRUDDOJRKDFDPELDGR³'HVGHVLHPSUHODUHPXQHUDFLyQVDODULDOQR
tenía en cuenta la marcha de la empresa. Ahora nuestro sueldo estará vinculado al IPC,
SHURWDPELpQDORVUHVXOWDGRV(OWUDEDMDGRUVHEHQH¿FLDUiGHODPDUFKDGHODHPSUHVD\
HVRKDUiTXHWRGRVUHPHPRVHQODPLVPDGLUHFFLyQ(QFRQFUHWRORTXHVHKD¿UPDGRHV
XQDVXELGDVDODULDOGHOKDVWDXQPi[LPRGHOSRUFDGDPLOORQHVGHHXURVTXH
VHPHMRUHHOUHVXOWDGRSUHYLVWR<VLVHJDQDGLQHURDGHPiVKDEUiXQDSDJD~QLFDGH
HXURV´H[SOLFDQHQ6HDW
$XQTXHHQHVWHJUXSRVHPDQWHQJDHVWDLQGH[DFLyQVDODULDODODLQÀDFLyQORVH[SHUWRV
creen que la clave es romper con ella y asociar los salarios a los resultados de la empresa.
“Las empresas deben incrementar salarios lo que puedan, no lo que diga el IPC. Se tienen
que pagar de acuerdo con la productividad y la capacidad del individuo”, asegura Rafael
Barrilero, de la consultora Mercer. “Seguir aferrados a revisiones automáticas o referidas
DSDUiPHWURVH[WHUQRVDODVLWXDFLyQGHODHPSUHVDHVXQDSROtWLFDVXLFLGDDPHGLRSOD]R´
corrobora Juan Rafael Bonilla, director de Recursos Humanos de CLH.
Pero, si esto es tan evidente, ¿por qué en España la mayoría de los salarios siguen
ligados al IPC? “Las empresas quieren compartir su riqueza con los empleados, que la han
ayudado a generarla. Lo que pasa es que esta tendencia no ha llegado a los trabajadores
que están dentro de los convenios, la inmensa mayoría por el miedo de los sindicatos a la
GLVFULPLQDFLyQ3RUHVWRVHKDQHJRFLDGRVLHPSUHHOFDIpSDUDWRGRV\ORVHPSOHDGRVQR
han recibido ni premio ni castigo a pesar de las diferencias del desempeño”, añade Susana
Marcos.
«
Muchos empleados, a los que ahora se les pide más trabajo por igual o menos sueldo,
VHSUHJXQWDQSRUTXpDQWHVQRVHOHVOODPyWDPELpQSDUDFRPSDUWLUODEXHQDPDUFKDGHOD
empresa. Muchas no lo hicieron. Otras, en cambio, parece que lo han tenido siempre claro,
como es el caso de R, la operadora de cable de Galicia. “Cuando una empresa va bien,
KD\TXHFRPSDUWLUEHQH¿FLRV(Q5FXDQGRVHODQ]yODWHOHIRQtDPyYLOODSODQWLOODFREUyXQ
H[WUDGHO\FXDQGRVHFRPSOHWyODUHGXQPiV(VWRD\XGDDTXHQXHVWURtQGLFH
GHURWDFLyQGHSHUVRQDOVHDGHVyORXQ´DUJXPHQWD6DQWLDJR9i]TXH]UHVSRQVDEOHGH
recursos humanos de la operadora gallega. Hay más casos y con más variantes.
(O VHFWRU GHO DXWRPyYLO SRU HMHPSOR HVWi VLHQGR EDVWDQWH LQQRYDGRU HQ HVWH VHQWLGR
)RUG\*HQHUDO0RWRUVDFDEDQGHUHSDUWLU\GyODUHVUHVSHFWLYDPHQWHDFDGD
||182
CAPÍTULO 5 || EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
uno de sus empleados en Estados Unidos. También Volkswagen, dueño de Seat, Audi, Bu-
gatti, Porsche y Skoda, acaba de anunciar que, gracias a las ventas record de 2011, premia-
rá a sus empleados con una paga de 7.500 euros, un 90% más que en 2010.
¢$ TXp YLHQH HVWD JHQHURVLGDG" +D\ XQD H[SOLFDFLyQ %XHQR GRV 8QD SUHPLDU D ORV
WUDEDMDGRUHVSRUORVUHVXOWDGRV<ODVHJXQGDH[SOLFDFLyQODUHFRUGy hace unos días Daniel
Akerson, presidente de GM, al anunciar el citado bonus: “Debemos retener a los trabajadores
FXDOL¿FDGRVHQXQPRPHQWRGHJUDQFRPSHWHQFLDSDUDFDSWDUSURIHVLRQDOHVFRPRLQJHQLHURV
y programadores informáticos”.
Fuera de España cunden, pero aquí también hay ejemplos. El más conocido, el de Mer-
cadona, que desde 2000 reparte entre los empleados un euro de cada cuatro que obtiene
GHEHQH¿FLRV(VWHDxRUHSDUWLUiPLOORQHV7DPELpQHVFRQRFLGRHOFDVRGH,EHUGURODOD
SULPHUDHPSUHVDGHO,EH[TXHOLJyLQFUHPHQWRVVDODULDOHVDUHVXOWDGRVHQYH]GHDO,3&
“Los trabajadores recibirán un incremento del 1%, al que se sumará un 0,5% en el caso de que
se cumpla el 100% del objetivo de resultado operativo del grupo, o un 2,5%, hasta alcanzar un
Pi[LPRGHOHQFDVRGHTXHVHVXSHUHHOREMHWLYRHQXQ´H[SOLFDÈOYDUR0XUJDVX
director de Recursos Humanos.
«
$GHPiVGHFRQFUHWDUKDVWDHO~OWLPRGHWDOOHORVREMHWLYRVGHORVTXHGHSHQGHQHVDVUHWUL-
buciones variables, algunas empresas están apostando fuertemente por subir esa parte del
VXHOGR«VLQWRFDUHO¿MR(VHOFDVRGH,QGUDTXHHQVXSODQGHUHPXQHUDFLyQSDUDHOWULHQLR
\PDQWLHQHDODSODQWLOODHOVDODULR¿MR\VXEHXQDEDQGDGHHQWUHHO\HO
GHOYDULDEOH(VGHFLUTXHXQHPSOHDGRSXHGHOOHJDUDFREUDUHQYDULDEOHXQDUHWULEXFLyQ
LGpQWLFDDOD¿MD(QHOWULHQLRDQWHULRUHOYDULDEOHQRSRGtDVXSHUDUHO³(ODxRSDVDGRKXER
JHQWHHQ,QGUDTXHFREUyPXFKRPiVTXHHODQWHULRU\JHQWHTXHFREUyPHQRV(OFRPSURPLVR
\ OD PRWLYDFLyQ WLHQHQ XQ FRPSRQHQWH LQGLYLGXDO \ OD REOLJDFLyQ GH WRGD OD RUJDQL]DFLyQ HV
GHVDUUROODUOR\SUHPLDUOR´DSXQWy-RVp$QWRQLR*RQ]iOH]GLUHFWRUGH5HODFLRQHV/DERUDOHVGH
Indra, en las jornadas Personas y Competitividad, organizadas por la APD y la consultora HR
Access.
Fuente: Pascual, R. y Calle, C. (2012): “La hora del cambio salarial”, Capital, 140, 16-22.
Es objeto de debate permanente cómo evaluar el rendimiento de los traba-

jadores. Directamente vinculadas a este tipo de decisiones se encuentran las
ȱ ȱ ȱ àǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ àȱ ęȱ ȱ ǰȱ
individual o en equipo, etc. son sólo algunos de los más habituales. Los dife-
rentes planteamientos son más o menos convenientes en función del contexto.
De todos estos debates nos ocuparemos en el presente capítulo.
183||
Índice
5.1. La evaluación del rendimiento
5.2. Decisiones relativas al proceso de evaluación del rendimiento
5.3. Diseño de la evaluación
5.4. Las compensaciones en las empresas
5.4.1. Diseño del sistema retributivo
5.4.2. Retribución directa
5.4.3. Incentivos salariales
5.4.4. Retribución indirecta
5.4.5. Compensación intrínseca
5.1. La evaluación del rendimiento

Desempeño es conducta. En su forma ideal, es lo que puede observarse de lo que la
gente hace[64]ǯȱȱȱÛȱȱęȱȱȱȱȱ¢ȱȱ
ȱÛȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęǯȱ
En la práctica diaria, sin embargo, el término desempeño tiende a utilizarse de forma
poco estricta y suele abarcar tanto los resultados obtenidos como la conducta realizada.
ȱàȱȱÛȱǰȱȱǰȱȱȱęȱǱȱǼȱ-
cidir a quién contratar o con qué trabajador a prueba quedarse, b) medir el poten-
cial del capital humano del empleado, c) determinar las necesidades de formación,
ǼȱęȱȱȱǰȱǼȱȱȱàȱȱȱ¢ȱǼȱ
ȱȱȱȱȱȱȱ¤ǯȱȱȱǰȱȱęȱ-
ȱȱȱĚǯȱȱǰȱȱàȱȱȱÛȱȱ-
de dar al empleado una pista sobre sus perspectivas de carrera profesional, lo cual
puede reducir su motivación si considera que no van a promocionarlo. Para evitarlo,
muchas empresas intentan separar las evaluaciones que se realizan para decidir la
remuneración actual de las que se realizan para motivar y formar a los empleados,
haciendo dos tipos diferentes de evaluación cada seis meses. Sin embargo, en la
práctica es difícil separarlas[65].
La evaluación del desempeño es un proceso formal y estructurado que consiste
en (Figura 5.1ǼǱȱǼȱęȱȱȱÇęȱȱÛǲȱǼȱȱȱ
criterios (estándares) de desempeño y comunicarlos a los trabajadores; c) evaluar el
desempeño; y d) mediante la entrevista de evaluación, proporcionar retroalimentación
a los empleados. Este proceso persigue, de un lado, documentar la contribución de un
ȱ¢ǰȱȱǰȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
su productividad.

[65] Lazear, E. P. y Gibbs, M. (2009
||184
Figura 5.1. Proceso de evaluación del desempeño
Dos cuestiones importantes en el proceso de evaluación son ‘cómo’ hay que

medir (fuentes de información) y ‘qué’ hay que medir (criterios de desempe-
ño). Las fuentes de información que más se utilizan para medir el rendimiento
real son la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales,
ȱȱȱ¢ȱȱȱȱǯȱȱȱę£ȱȱ£ȱ-
rias fuentes, ya que cada fuente proporciona diferentes tipos de información[66].
El Cuadro 5.1 muestra un ejemplo de evaluación.
Respecto a ‘qué’ medir, se han sugerido tres criterios de desempeñoǽŜŝǾ: me-
didas objetivas (o de resultados), medidas de juicio (subjetivas o de comporta-
miento) y medidas de personal.
Las medidas de personal son registros del departamento de recursos hu-
manos. Las más comunes son el absentismo, la rotación y los accidentes. Estos
datos se utilizan como complemento de las otras medidas, si bien tienen efectos
disciplinarios, especialmente el absentismo.
(2008):ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ (6ª

[66] Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008):
àǼǰȱȬ
ǰȱ ȱěǯ
ǽŜŝǾȱȱ ǰȱǯǯȱǻŗşŜśǼǱȱ
Guion, R.M. (1965): Personnel Testing, McGrawHill, New York.
185||
Cuadro 5.1. Evaluación del Desempeño en Lincoln Electric

/LQFROQ(OHFWULF&RPSDQ\FX\DVR¿FLQDVFHQWUDOHVVHKDOODQHQ&OHYHODQG2KLRIDEULFD
herramientas para cortar y soldar, así como motores eléctricos industriales. Es una empresa
modelo que ha logrado incrementar su productividad, al tiempo que ha reducido costes.
/DFODYHGHOp[LWRGH/LQFROQ(OHFWULFHVXQDHVWUDWHJLDSDUDHODERUDUSURGXFWRVGHFDOLGDG
a menor coste que sus competidores y, luego, trasladar esos ahorros a sus clientes. Lincoln
ha implantado esta estrategia, al menos en parte, mediante un sistema de incentivos para
HPSOHDGRVTXHUHFXUUHDXQSODQGHFRPSHQVDFLyQTXHHVWLPXODODSURGXFWLYLGDGODERUDO/RV
HPSOHDGRVGHODSODQWDGHSURGXFFLyQWUDEDMDQDGHVWDMR\UHFLEHQERQRVGH¿QGHDxRTXH
SURPHGLDQDSUR[LPDGDPHQWHSRUFLHQWRGHVXFRPSHQVDFLyQUHJXODU
8QHOHPHQWRFODYHGHODDUTXLWHFWXUDRUJDQL]DWLYDGH/LQFROQHVODHYDOXDFLyQGHOGHVHP-
SHxRTXHWLHQHGRVFRPSRQHQWHVHOQ~PHURGHSLH]DVSURGXFLGDV\ODHYDOXDFLyQGHOPpULWR
(OSULPHUFRPSRQHQWHHVXQDPHGLGDREMHWLYD\IiFLOPHQWHFXDQWL¿FDEOHGHGHVHPSHxRTXH
VHDSOLFDDFDGDHPSOHDGRGHODSODQWDGHSURGXFFLyQHOVXHOGRGHOHPSOHDGRHVLJXDODO
SRUFHQWDMHGHSLH]DVPXOWLSOLFDGRSRUHOQ~PHURGHXQLGDGHVHQEXHQHVWDGRTXHSURGXFH
(los empleados no reciben paga alguna por las unidades defectuosas). Los porcentajes por
SLH]DVUHJXODGRVSRUHOGHSDUWDPHQWRTXHHVWXGLDORVWLHPSRVGHSURGXFFLyQSHUPLWHQD
los empleados producir un porcentaje estándar que les brinda la oportunidad de obtener un
sueldo comparable al que se obtiene en labores similares en el mercado de trabajo local. Sin
HPEDUJRDOWUDEDMDUGXURHQDOJXQRVFDVRVLQFOXVRVDFUL¿FDQGRORVWLHPSRVGHFRPLGD\ORV
descansos, los empleados pueden doblar o a veces hasta triplicar su paga. Por otra parte,
ODVSROtWLFDVGH/LQFROQSURKtEHQFDPELRVHQODVWDULIDVSRUSLH]DVyORSRUTXHXQHPSOHDGR
esté ganando ‘demasiado’ dinero. Finalmente, un empleado que ha estado en Lincoln por al
menos dos años tiene garantizado su trabajo por cuando menos 30 horas semanales.
(OVHJXQGRFRPSRQHQWHGHOVLVWHPDGHHYDOXDFLyQGH/LQFROQVRQODVHYDOXDFLRQHVGHO
mérito del empleado. Estas evaluaciones se usan para determinar qué porcentaje recibirá el
HPSOHDGRGHORVIRQGRVFRPXQHVSDUDERQRV$SHVDUGHTXHKD\XQDYDULDFLyQDQXDOFRQVL-
GHUDEOHHOWDPDxRGHORVIRQGRVFRPXQHVSDUDERQRVHVDSUR[LPDGDPHQWHLJXDODOWRWDOGH
los sueldos y comparable al doble de los ingresos netos de Lincoln después de impuestos.
8QDHYDOXDFLyQGHOPpULWRGHOHPSOHDGRHVWiEDVDGDHQOD¿DELOLGDGHQODFDOLGDGGHOWUDEDMR
HQORVUHVXOWDGRVHQODVLGHDV\HQODFRRSHUDFLyQ7DOHYDOXDFLyQHVUHDOL]DGDHQSULPHUD
instancia por el supervisor inmediato del empleado.
Fuente:ȱ¢ǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱĴǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǱȱDesigning Or-

ganizations to Create Value, McGrawHill, New York.
ȱȱȱǻȱȱǼȱęȱȱȱȱ-
bajo (por ejemplo, el número de productos vendidos por un comercial o de
pacientes que atiende un médico). Normalmente son medidas muy accesibles,
||186
a las que suele concederse excesiva importancia, debido a sus ventajas detalladas
a continuación[68]: a) como son numéricas, resulta sencillo ligarlas a la remunera-
ción; b) es fácil disponer de muchas medias del rendimiento en el curso normal
de las operaciones de una empresa; y c) a menudo, se consideran más objetivas
que la utilización de juicios de valor. No obstante, se tienden a cometer tres erro-
res en su aplicación. En primer lugar, las diferencias en el resultado que logran
ȱȱȱȱĚȱȱȱȱȱ¡ȱȱàȱȱ
a cabo sus tareas, ya que la variabilidad en los resultados puede deberse a facto-
res que van más allá del control del individuo[69]. Así, por ejemplo, un operador
de máquina puede producir más porque trabaja con una máquina mejor. En se-
gundo lugar, en raras ocasiones estas medidas cuentan la historia completa, ya
que los resultados del desempeño tienen varias dimensiones: calidad y cantidad,
entre otras. Así, un operador de máquina puede que produzca más artículos por
día, aunque también una mayor proporción de artículos defectuosos. Por último,
para muchos puestos de trabajo las medidas objetivas de desempeño no existen
o, si existen, revisten poca relevancia respecto al desempeño real. Este es el caso
ȱȱȱȱǰȱȱȱÇęȱȱȱȱ-
bor en los departamento de investigación y desarrollo de las empresas.
Las medidas de juicio (o de comportamiento) evalúan la conducta laboral de
un individuo. Presentan una serie de ventajasǽŝŖǾ: a) son aplicables a cualquier
ǲȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ ęȱ ǻȱ
ejemplo, creatividad, calidad u otros factores intangibles); c) el evaluador pue-
de tener en cuenta todas aquellas circunstancias que no controla el trabajador y
afectan a su trabajo; d) el trabajador se centra en el comportamiento, la base de
la mejora de la productividad a largo plazo; e) facilitan la asunción de riesgos
en la realización del trabajo, ya que se valora la intencionalidad de la acción y
ȱàȱȱȱȱȱǲȱ¢ȱǼȱȱȱȱȱàȱ¤ȱĚ-
xibilidad, pues resulta fácil introducir y explicar los cambios en los criteriosǽŝŗǾ.
En el lado negativo, las medidas de juicio son subjetivas e imprecisas. Una
empresa puede exponerse a una demanda judicial, ya que la subjetividad au-
menta las probabilidades de que se practique el favoritismo y la discrimina-
ción.

[69] Deming, W.E. (1986): Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge.
ǽŝŖǾȱȱ£ǰȱǯȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖş
Lazear, E. P. y Gibbs, M. (2009): Personnel Economics in Practice (2ª edición), John Wiley, New York.
ǽŝŗǾȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱÇȱ
organizativa al evaluar el desempeño de los vendedores. Estas conductas incluyen, entre otras, el altruismo (ayudar
voluntariamente a otros), virtudes cívicas (asistir a reuniones no obligatorias) y dedicación. En la evaluación global
del desempeño de un vendedor tenían más peso las conductas de buena ciudadanía (medidas de juicio) que las ven-
ȱȱǻȱȱǼǯȱ·ȱ£ǰȱǯǯǰȱě
·ȱ£ǰȱǯǯǰȱěǰȱǯǯȱ¢ȱĴǰȱǯȱǻŗşşŗǼǱȱȃ£ȱ£-
ȱǰȱǯǯȱ¢ȱĴȱǰȱǯȱǻŗşşŗǼǱȱȃ£ȱ£Ȭ
ship behavior and objective productivity as determinants of managerial evaluation of salesperson’s performance”,
Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 50(1), 1-28.
187||
5.2. Decisiones relativas al proceso de evaluación del

rendimiento
A la hora de establecer un sistema de evaluación del rendimiento, es necesa-
rio tomar un conjunto de decisiones respecto a qué medir, quién debe realizar
las valoraciones, cuándo deben efectuarse y los enfoques seguidos.
Cualquier sistema de evaluación que utilicemos de medida debe cumplir
ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ¢ȱ ęȱ ¢ǰȱ ȱ ǰȱ ȱ àȱ ȱ -
ȱȱȱȱȱȱǯȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ
evaluación del subordinado con independencia de quién la realice en un mo-
mento dado. Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea válido
ȱęȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱ
ȱȱȱȱ¢ȱȱȱ¤ȱęàǯȱȱȱȱȱ-
ción del rendimiento utilizado no aborda el comportamiento en el trabajo y los
resultados que se hayan determinado en el análisis de puestos, se dice que el
ȱȱęǯȱȱ¢ȱȱàȱȱȱȱȱȱȱ
importante o pertinente para el trabajo, estará contaminada. Cuando el puesto
abarca más de un cometido y los criterios son diversos, estos deben ponderar-
se. Asimismo, deben precisarse los patrones de medida que se utilizarán para
evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados.
Los evaluadores del rendimiento pueden ser supervisores, compañeros, su-
bordinados, los propios empleados, los clientes y los procedimientos informá-
ticos. Se supone que es el superior inmediato (supervisor) quien mejor conoce
el puesto y el rendimiento del subordinado. Sin embargo, además de que es
posible que dicha tarea no sea de su agrado, existen algunos inconvenientes
de la evaluación por parte del superior inmediato: a) que se perciba como una
amenaza; b) que genere una actitud defensiva en el subordinado; c) que no ten-
ga las habilidades necesarias para evaluar; d) que tenga una inclinación ética a
‘jugar a ser Dios’; y e) al evaluar, el supervisor puede hacer que los trabajadores
ȱȱȱȱ¤ȱȱȱǰȱȱȱȱĚȱȱȱ
supervisor por otras vías: presionándole para que les suba el sueldo o para dis-
poner de más recursos, darle coba o compartir sus intereses fuera de la oficina,
entre otrosǽŝŘǾ.
La autoevaluación o evaluación realizada por el propio individuo se utiliza
cada vez más, pues incide positivamente en el grado de compromiso que ad-
quiere el individuo con los objetivos establecidos y porque reduce la ambigüe-
dad del papel que la persona juega en la empresa. Es un método más efectivo
en los programas centrados en el desarrollo y crecimiento personal y en el com-
promiso con los objetivos. No obstante, está sujeta a sesgos, pues uno tiende a
ser más indulgente consigo mismo. Además, en algunas áreas o aspectos del
ǽŝŘǾȱȱ£ǰȱǯȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖş
||188
trabajo no se perciben los bajos resultados, por lo que son ciegas para el que
ejecuta. La autoevaluación es útil combinada con la evaluación del superior.
La evaluación por iguales es especialmente válida si los superiores no tienen
acceso a algunos aspectos del rendimiento de los subordinados, si el trabajo se
efectúa en grupo y si la participación forma parte de la cultura de la empresa.
Sin embargo, no es útil si el sistema de recompensa de la empresa se basa en
ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ ǰȱ ȱ ¢ȱ ȱ ę£ȱ ȱ
subordinados.
La evaluación de los subordinados puede hacer a los superiores más cons-
cientes de su efecto sobre aquellos. No obstante, puede que tienda a evaluarse
al superior según la personalidad de los subordinados o según sus necesida-
des, incluso pueden exagerar si no se dispone de anonimato o si se sienten
amenazados.
La evaluación de los clientes es adecuada en hoteles o en otras unidades
organizativas a las que el empleado evaluado suministra el output. Finalmente,
la evaluación 360º compendia los anteriores, por lo que la administración dis-
pone de más de una perspectiva en el sistema de evaluación. Es especialmente
válido para aportar retroalimentación al evaluado (Cuadro 5.2).
Una evaluación realizada a destiempo puede aportar una imagen falsa de la
persona, pues es posible que no se hayan logrado los objetivos señalados. La
evaluación debería ser más bien un proceso permanente, no algo que se realice
una vez al año como parte del análisis de aumentos salariales. No obstante, la
frecuencia con que se realizan las evaluaciones debe disminuir conforme más
tiempo lleva el trabajador en la empresa y en el puesto actual por dos razones.
Una es el efecto criba. Cuanto más tiempo lleve un trabajador en una empresa,
más información tiene tanto él como la empresa sobre si aquel encaja bien en el
puesto. La segunda razón es que las ventajas informativas e incentivadoras de
una evaluación son menos importantes cuánto más tiempo lleva el trabajador
en la empresa y en su puesto actualǽŝřǾ.
Existen diversos métodos y enfoques para la evaluación del rendimiento.
Algunos pueden utilizarse para cualquier puesto de trabajo, mientras que
ȱ ȱ ¤ȱ ¤ǯȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ÇǽŝŚǾ: a) enfoques
comparativos o referidos a las normas, b) enfoques conductuales y c) enfoques
sobre resultados.
La primera categoría responde a quién es el que mejor rinde del grupo o a
·ȱȱȱȱǯȱ¢ȱȱȱǱȱęàȱ
ǽŝřǾȱȱ£ǰȱǯȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖş
ǽŝŚǾȱȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱLa Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), McGrawHill,
Madrid.
189||
Cuadro 5.2. Evaluación 360º
/DHYDOXDFLyQGHJUDGRVFRQVLVWHHQTXHXQJUXSRGHSHUVRQDVYDORUHDRWUDSRUPH-
GLRGHFRPSHWHQFLDVSUHGH¿QLGDVFRQEDVHHQFRPSRUWDPLHQWRVREVHUYDEOHVGHOWUDEDMDGRU
HQHOGHVDUUROORGLDULRGHVXSUiFWLFDSURIHVLRQDO(OSURSLRSHUVRQDOVHDXWRHYDO~D\HVHYD-
OXDGRSRUWRGRVXHQWRUQRMHIHVSDUHVH[WHUQRVFOLHQWHVVXERUGLQDGRVHWFUHFLELHQGR
DVtGHPDQHUDREMHWLYDODSHUFHSFLyQGHWRGDVDTXHOODVSHUVRQDVTXHORREVHUYDQ\FRQR-
FHQVXODERU'HHVWDPDQHUDHOWUDEDMDGRULGHQWL¿FDVXVIRUWDOH]DV\GHELOLGDGHVDGHPiV
de analizar y valorar las evaluaciones recibidas, lo que le permite comparar los resultados
obtenidos para mejorar su desarrollo personal y profesional. La metodología propuesta para
ODDSOLFDFLyQGHODHYDOXDFLyQFRPSUHQGHODVVLJXLHQWHVHWDSDVDLGHQWL¿FDFLyQGHOSHUVRQDO
EUHDOL]DFLyQGHHQWUHYLVWDVDOSHUVRQDOFGH¿QLFLyQGHFRPSHWHQFLDVFDUGLQDOHV\HVSHFt-
¿FDVGGH¿QLFLyQGHODVYDULDEOHVSDUDTXHVHDQPHGLEOHV\PDQHMDEOHVHHODERUDFLyQGH
XQFXHVWLRQDULRFRQODVFRPSHWHQFLDVLGHQWL¿FDGDVIDSOLFDFLyQGHXQDSUXHEDSLORWR\GH
ODHYDOXDFLyQGH¿QLWLYD\JDQiOLVLVHLQWHUSUHWDFLyQGHORVLQIRUPHVGHHYDOXDFLyQSDUDVX
UHWURDOLPHQWDFLyQ
«
/DSUHVHQWHLQYHVWLJDFLyQWXYRFRPRSURSyVLWRDSOLFDUODHYDOXDFLyQGHDORVWUD-
bajadores de una empresa metal-mecánica para conocer su desempeño a través de las
FRPSHWHQFLDVJHQHUDOHV\HVSHFt¿FDVEULQGiQGROHWDQWRDODRUJDQL]DFLyQFRPRDORVFROD-
ERUDGRUHVGHODPLVPDODLQIRUPDFLyQQHFHVDULDSDUDVXFRUUHFWDWRPDGHGHFLVLRQHV
«
(OLPSDFWRTXHVHREWXYRGHVSXpVGHDSOLFDUODHYDOXDFLyQGHJUDGRVGHQWURGHOD
RUJDQL]DFLyQEDMRHVWXGLRHVTXHORVWUDEDMDGRUHVHYDOXDGRVLGHQWL¿FDURQ\WRPDURQFRQ-
ciencia de sus fortalezas y debilidades en cuanto a las competencias requeridas en su puesto
GHWUDEDMR(VWRD\XGyDTXHHOGHVHPSHxR\UHQGLPLHQWRGHHVWRVWUDEDMDGRUHVVHHOHYDUD
considerablemente, lo que trajo como consecuencia que el indicador de productividad au-
mentara y que el indicador de desperdicios se redujera. Estas mejoras de los indicadores no
RFXUULHURQGHPDQHUDVLJQL¿FDWLYDHQWRGDVODVSDUHMDVGHWUDEDMR\DTXHDOJXQRVWUDEDMD-
GRUHVQHFHVLWDQPiVTXHODLGHQWL¿FDFLyQ\FRQFLHQFLDFLyQGHVXVIRUWDOH]DV\GHELOLGDGHV
Como consecuencia de la mejora de los indicadores de productividad y de desperdicios
\GHODUHWURDOLPHQWDFLyQGHORVWUDEDMDGRUHVFRQORVLQIRUPHVGHODHYDOXDFLyQGHJUD-
GRVODHPSUHVDLQFUHPHQWDVXQLYHOGHFDOLGDGEHQH¿FLiQGRVHHFRQyPLFDPHQWH\DODYH]
ayuda a crecer tanto profesional como personalmente a los trabajadores que forman parte de
ella, asegurando, así, su permanencia y su crecimiento en el mercado.
Fuente: Carballo, L.L., Moras Sánchez, C.G., Morales Mendoza, L.F. y Galán García, J.J.
(2010): “Aplicación de la evaluación 360º para conocer el desempeño de los trabajado-
res en una empresa metal-mecánica”, Revista de Ingeniería Industrial, 4(1), 1-12.
||190
ǰȱęàȱǰȱàȱȱȱ¢ȱàȱ£ǯȱ
El Cuadro 5.3 muestra las técnicas utilizadas con mayor frecuencia.
La tendencia actual son los enfoques conductuales, que evalúan a cada per-
sona independientemente según unos criterios determinados. Son los ensayos
narrativos, las escalas convencionales de valoración, la técnica del suceso crí-
tico en sus diversas variantes y las escalas de observación de conducta. Una
descripción de los mismos aparece en la Cuadro 5.4.
Los enfoques basados en los resultados se apoyan en la medición de los pro-
ductos del trabajo. Entre las más relevantes pueden destacarse la dirección por
objetivos, el enfoque de medidas del rendimiento, el enfoque del índice directo
¢ȱȱȱȱǯȱȱęȱȱȱCuadro 5.5.
5.3. Diseño de la evaluación

ȱȱȱȱȱÛȱȱȱǰȱȱȱę-
te con realizarlas, sino que los empleados deben actuar de acuerdo con las reco-
mendaciones que hace el evaluador, que tiende a ser el superior inmediato (en
el caso de los operarios, el supervisor). Por lo general, los evaluadores tienen la
obligación de comunicar los resultados de las evaluaciones a los trabajadores,
así como de ayudarlos a mejorar en el futuro. De igual modo, los trabajadores
tienen la responsabilidad de buscar retroalimentación honesta y usarla para
mejorar el desempeño.
Por otra parte, las puntuaciones en una evaluación del desempeño no pue-
den ser discriminatorias. Los empleados tienen que saber, de antemano, cuá-
les son estos estándares y la empresa tiene que tener un sistema para que los
empleados puedan hacer preguntas sobre sus puntuaciones. Además, los es-
tándares de desempeño tienen que ser coherentes con el diseño del puesto de
trabajo. En circunstancias normales, cuantas más tareas se asignan a un em-
pleado, más amplia debe ser la medida del rendimiento para garantizar que
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱĚȱȱȱàǯȱ·ȱ
es importante evaluar a los empleados en función de si hicieron o no planes
para afrontar acontecimientos previsibles, así como si elaboraron, dentro de lo
razonable, planes y procedimientos para hacer frente a acontecimientos impre-
visiblesǽŝśǾ. De hecho, cuando los procedimientos de evaluación son justos, los
trabajadores tienden a aceptar mejor las decisiones adoptadas por el evaluador
(incluso aunque les sean desfavorables) y el rendimiento puede mejorar. Dos
factores distributivos contribuyen a que las evaluaciones se perciban como jus-
tasǽŝŜǾǱȱǼȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ¢ȱǼȱ
ǽŝśǾȱȱ£ǰȱǯȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖş
ǽŝŜǾȱ ȱ ǰȱ ǯȱ (1986):
Greenberg, J. ǻŗşŞŜǼǱȱ “Determinants
ȃȱ of
ȱ perceived
ȱ fairness
ȱ ȱ
of ȱ
performance Ȅǰȱ
evaluations”, ȱ ȱȱ
PsychologyǰȱŝŗǻŘǼǰȱřŚŖȬřŚŘǯ
191||
Cuadro 5.4. Evaluación del rendimiento mediante enfoques conductuales
En los ensayos narrativos el evaluador describe los puntos fuertes y débiles del evaluado y su-
JLHUHFyPRPHMRUDUVXUHQGLPLHQWR6LQRHVWiQHVWUXFWXUDGRVYDUtDQHQORQJLWXG\SURIXQGLGDGSRU
ORTXHGL¿FXOWDODFRPSDUDFLyQDOWLHPSRTXHVyORDSRUWDQGDWRVFXDOLWDWLYRV$GHPiVQRWRGRVORV
HYDOXDGRUHVWLHQHQODPLVPDFDSDFLGDGGHFRPXQLFDFLyQSRUORTXHODFDOLGDGGHODVQDUUDFLRQHV
es posible que diverja.
/DVHVFDODVFRQYHQFLRQDOHVGHYDORUDFLyQVRQODIRUPDPiVXWLOL]DGDGHHYDOXDFLyQGHOUHQGL-
PLHQWR(VWRVIRUPXODULRVYDUtDQVHJ~QHOQ~PHURGHGLPHQVLRQHVGHOUHQGLPLHQWRTXHPLGHQHQ
ODVRSFLRQHVGHFDGDGLPHQVLyQ\HQHOJUDGRHQTXHVHGHVFULEHFDGDXQD6HXVDQPXFKRSRUVX
IiFLOFRQIHFFLyQSRUTXHSHUPLWHQREWHQHUUHVXOWDGRVFXDQWLWDWLYRVFRQORVTXHFRPSDUDUSHUVRQDV\
departamentos y porque incluyen varias dimensiones o criterios de rendimiento. Sin embargo, dado
que el control completo del uso del formulario está en manos del evaluador, está sujeto a varios
tipos de error: la lenidad, la severidad, la tendencia central y el efecto halo. Además, los descriptores
TXHVXHOHQHPSOHDUODVHVFDODVSXHGHQWHQHUVLJQL¿FDGRVGLVWLQWRVSDUDORVGLYHUVRVHYDOXDGRUHV
6RQ~WLOHVSDUDHYDOXDUSHURQRDSRUWDQLQIRUPDFLyQVREUHHOHYDOXDGRSDUDPHMRUDUVXSHUIHFFLR-
namiento.
Con la técnica del suceso crítico, el superior observa y registra lo que hacen los subordinados
GHIRUPDHVSHFLDOPHQWHH¿FD]RLQH¿FD]HQODUHDOL]DFLyQGHVXVWUDEDMRV6RQVXFHVRVTXHSURSRU-
FLRQDQGHVFULSFLRQHVGHOFRPSRUWDPLHQWRGHODSHUVRQDHYDOXDGD\GHODVLWXDFLyQGRQGHKDWHQLGR
OXJDUODFRQGXFWD/DYHQWDMDHVTXHHOVXSHUYLVRUDODSRUWDUUHWURDOLPHQWDFLyQDOVXERUGLQDGRVH
basa en una conducta concreta, no en características o rasgos personales como la formalidad, la
IXHU]DRODOHDOWDG&RQHVWDWpFQLFDDXPHQWDODSUREDELOLGDGGHTXHHOVXERUGLQDGRPRGL¿TXHVX
comportamiento y mejore, porque entenderá, en concreto, qué se espera de él. Además, destacan
VXVLPSOLFLGDG\ODDWHQFLyQDOFRPSRUWDPLHQWR$OUHJLVWUDUPXFKRVVXFHVRVHQXQDxRHOVXSHUYL-
sor puede no estar sujeto al sesgo de las conductas recientes. Entre sus inconvenientes, destaca
que el supervisor debe llevar ‘pequeñas listas negras’ de cada subordinado, su naturaleza no cuan-
titativa, que los sucesos no se diferencian en cuanto a su relevancia para el rendimiento en el puesto
\ODGL¿FXOWDGGHFRPSDUDUDORVVXERUGLQDGRVFXDQGRORVVXFHVRVTXHVHUHJLVWUHQGHFDGDXQR
sean bastante diferentes. Para superar estos inconvenientes, debe adiestrarse a los supervisores
en el uso del método y establecerse sucesos críticos predeterminados relacionados con el trabajo
como parte de los criterios.
/RVVXFHVRVFUtWLFRVGHHYDOXDGRUHVH[SHUWRVRGHYDULRVVXSHULRUHVSXHGHQXWLOL]DUVHSDUD
elaborar listas ponderadas de sucesos, donde el evaluador señala la categoría de frecuencia de
FDGDVXFHVRSDUDFDGDVXERUGLQDGR$VtVHDKRUUDWLHPSR\SXHGHRIUHFHUVHXQDSXQWXDFLyQUH-
VXPHQDXQTXHHOHYDOXDGRUGHVFRQRFHODLPSRUWDQFLDUHODWLYDGHFDGDVXFHVRORTXHGL¿FXOWDOD
UHWURDOLPHQWDFLyQ
3DUDUHGXFLUODSRVLELOLGDGGHHUURUHVGHDSUHFLDFLyQSRUOHQLGDGHYDOXDUDOWRDWRGRV\FUHDU
XQIRUPXODULRTXHSHUPLWDXQDFRPSDUDFLyQPiVREMHWLYDVHKDQFUHDGRORVIRUPXODULRVGHHOHFFLyQ
(Continúa...)
||192
Cuadro 5.4. Evaluación del rendimiento mediante enfoques conductuales (...Continuación)
forzosa. Obliga a los superiores a evaluar a cada subordinado decidiendo cuál de los dos elementos
GHXQSDUGHVFULEHPHMRUDOVXERUGLQDGRDXPHQWDQGRYDOLGH]\¿DELOLGDG(OHYDOXDGRUWLHQHQGRV
descripciones positivas y dos negativas sobre el trabajo de una persona y de cada par debe elegir
ODTXHPHMRUVHDMXVWDDODVLWXDFLyQTXHHVWiHYDOXDQGRSHURGHVFRQRFHVLODTXHVHOHFFLRQDHV
ODUHDOPHQWHVLJQL¿FDWLYD\UHOHYDQWH\SRUWDQWRVXFDSDFLGDGGHLQÀXLUHQODHYDOXDFLyQHVPX\
UHGXFLGD6RQHVFDODV~WLOHVSHURVXFDSDFLGDGSDUDVXPLQLVWUDUUHWURDOLPHQWDFLyQDORVHYDOXDGRV
HVSHTXHxD$GHPiVHODERUDUHVWDVHVFDODVHVFDUR\ODUHODFLyQFRVWHVEHQH¿FLRVQRHVHYLGHQWH
Un gran avance en el uso de sucesos críticos para evaluar el rendimiento del titular es la crea-
FLyQGHHVFDODVGHDSUHFLDFLyQGHFRPSRUWDPLHQWRVSUH¿MDGRV6RQHVFDODVTXHDSRUWDQUHVXOWDGRV
que pueden utilizar los subordinados para mejorar el rendimiento. Asimismo, están diseñadas de
IRUPDTXHORVVXSHULRUHVVHVLHQWDQPiVFyPRGRVGDQGRUHWURDOLPHQWDFLyQ&UHDQXQDHVFDODGH
DSUHFLDFLyQGHIRUPDSDUHFLGDDOPpWRGRGHOVXFHVRFUtWLFR/RVVXFHVRVVHDJUXSDQHQFDWHJRUtDV
o dimensiones de rendimiento (capacidad administrativa, habilidades interpersonales, etc.). Cada
GLPHQVLyQHVXQFULWHULRGHHYDOXDFLyQGHOVXERUGLQDGR(QODVHJXQGDIDVHVHRWRUJDXQSHVRD
FDGDVXFHVRVHJ~QVXFRQWULEXFLyQDOFULWHULR~OWLPRGHPi[LPDH¿FLHQFLD(VSUREDEOHTXHFRQ
este método los evaluadores no encuentren categorías adecuadas para describir conductas (suce-
sos críticos) de sus subordinados o que no pueda asociar el comportamiento observado con la di-
PHQVLyQRORVFRPSRUWDPLHQWRVSUH¿MDGRV$VLPLVPRHVSRVLEOHTXHXQVXERUGLQDGRPXHVWUHXQD
conducta relacionada con el alto rendimiento como con el bajo rendimiento (puede que alguien de
YHQWDVDWLHQGDPX\ELHQDORVFOLHQWHVSRUWHOpIRQRVLHPSUHSHURTXHSODQL¿TXHPDOYLDMHV\YLVLWDV
/DVHVFDODVGHREVHUYDFLyQGHFRQGXFWDVVHSDUHFHQPXFKRDODHVFDODGHDSUHFLDFLyQGH
FRPSRUWDPLHQWRVSUH¿MDGRVH[FHSWRHQODIRUPDGHREWHQFLyQGHODVHVFDODVRGLPHQVLRQHVHQHO
IRUPDWRGHODHVFDOD\HQORVSURFHGLPLHQWRVGHSXQWXDFLyQ$ODKRUDGHFRQIHFFLRQDUXQDHVFDOD
GHREVHUYDFLyQGHFRQGXFWDVQRVHSUHJXQWDDORVH[SHUWRVTXpQLYHOGHUHQGLPLHQWRUHSUHVHQWDQ
sino la frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas. Se obtienen pun-
WXDFLRQHVSDUDFDGDFRQGXFWDPHGLDQWHODDVLJQDFLyQGHXQYDORUQXPpULFRDODIUHFXHQFLD(VWDV
HVFDODVVHDSR\DQHQXQDQiOLVLVVLVWHPiWLFRGHOSXHVWRVXVHOHPHQWRV\FRQGXFWDVSUH¿MDGDVVH
LQGLFDQFRQFODULGDGSHUPLWHQDOHPSOHDGRSDUWLFLSDUHQODFUHDFLyQGHODVGLPHQVLRQHVVRQ~WLOHV
SDUDDSRUWDUUHWURDOLPHQWDFLyQGHODHYDOXDFLyQ\ODVHVFDODVSDUHFHQVDWLVIDFWRULDVDQWHSRVLEOHV
DFXVDFLRQHVGHGLVFULPLQDFLyQSXHVVXYDOLGH]\¿DELOLGDGVRQUHODWLYDPHQWHDOWDV/DVOLPLWDFLRQHV
VHUH¿HUHQDOWLHPSR\HOFRVWHDGHPiVGHQRVHUXQDKHUUDPLHQWD~WLOSDUDWUDEDMRVHQORVTXHOR
importante es el resultado, en vez de la conducta.
Fuente:ȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱLa Gestión de los Recursos

Humanos (3ª edición), McGrawHill, Madrid.
193||
Cuadro 5.5. Evaluación del rendimiento basadas en resultados
/DGLUHFFLyQSRUREMHWLYRVHVHOPiVGLIXQGLGRSXHVSHUPLWHXQDPD\RUFRQJUXHQFLDHQ-
tre los objetivos de la empresa y el individuo y evita el desplazamiento de objetivos de los
GLUHFWLYRVTXHQRWUDEDMHQHQORTXHWLHQHTXHYHUFRQORVREMHWLYRVGHODHPSUHVD(V~WLO
para evaluar directivos, pero deben captarse los aspectos relevantes del trabajo en términos
de resultados.
El enfoque de medidas del rendimiento se centra más en el uso de medidas directas
de rendimiento y se aplica a no directivos. Las medidas deben ser concretas, vinculadas a
plazos temporales, condicionales, priorizadas y coherentes con los objetivos de la empresa.
&DGDPHGLDVHHYDO~DVHSDUDGDPHQWH\VHPXOWLSOLFDSRUVXSRQGHUDFLyQ(VXQHQIRTXH
FRPSOHPHQWDULRDODHYDOXDFLyQJOREDO6XVYHQWDMDVVRQTXHDSRUWDRULHQWDFLRQHVFODUDV\
sin ambigüedades a los titulares del puesto sobre los resultados deseados. Las desventajas
VRQTXHH[LJHQGLQHURWLHPSR\FRRSHUDFLyQDGHPiVGHTXHSXHGHLQGXFLUXQDFRPSHWHQFLD
indeseable entre empleados por alcanzar los estándares.
El enfoque del índice directo mide el rendimiento del subordinado mediante criterios obje-
WLYRVHLPSHUVRQDOHVSURGXFWLYLGDGDEVHQWLVPR\URWDFLyQGHSHUVRQDO
Los historiales de logros consisten en que el profesional describa, en un impreso de re-
JLVWURVXVORJURVHQUHODFLyQFRQODVGLPHQVLRQHVDGHFXDGDVGHOWUDEDMR(OVXSHUYLVRUFRP-
SUXHEDODH[DFWLWXGGHORVORJURV\SRVWHULRUPHQWHXQHTXLSRGHH[SHUWRVH[WHUQRVHYDO~DHO
H[SHGLHQWHSDUDGHWHUPLQDUHOYDORUJHQHUDO6LELHQUHTXLHUHWLHPSR\SXHGHVHUPX\FDUR
GHELGRDOXVRGHH[SHUWRVH[WHUQRVVHKDYLVWRTXHHVWHHQIRTXHSHUPLWHSUHGHFLUHOp[LWR
en el trabajo en determinadas profesiones. Asimismo, su validez es neta, pues muchos pro-
fesionales creen que es adecuado y válido. En muchas universidades se usa para evaluar al
SURIHVRUDGRHQODSURPRFLyQDVtFRPRSDUDWRPDUGHFLVLRQHVSDUDFRQFHGHUOHODWLWXODULGDG
Fuente:ȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱLa Gestión de los Recursos

Humanos (3ª edición), McGrawHill, Madrid.
£ȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
o promoción. Por otra parte, cinco factores procedimentales contribuyen a que
el proceso de evaluación se perciba como justo: a) solicitud de información al
empleado antes de realizar y utilizar la evaluación, b) comunicación bidirec-
cional durante la entrevista de evaluación, c) oportunidad del empleado para
contradecir o rebatir la evaluación, d) familiaridad del evaluador con el trabajo
ęȱ¢ȱǼȱȱȱȱȱȱ¤ȱȱǯ
En la entrevista de evaluación del desempeño el evaluador y el trabajador se
reúnen para intercambiar información del desempeño y discutir cómo mejorar
el comportamiento futuro (Cuadro 5.6). La entrevista habitualmente cumple
||194
Cuadro 5.6. Entrevista de evaluación
³4Xp KRUURU WHQJR UHXQLyQ GH HYDOXDFLyQ´ 3RU GHVJUDFLD HVWH HV HO VHQWLPLHQWR PiV
FRP~QDQWHHODYLVRGHXQDFKDUODFRQHOVXSHULRULQPHGLDWR*HQHUDOPHQWHVHYHFRPRXQ
mero trámite por el que hay que pasar al menos una vez al año y que se trata de salvar, por
parte de jefe y empleado, de la manera más sencilla. Sin embargo, esta actitud es lamentable
porque desaprovecha una oportunidad estupenda de mejora.
El error fundamental es que se afrontan y se preparan mal. David Comí, socio director de
,QFUHPHQWLVFRQVLGHUDTXH³VtVRQH¿FDFHVSHURVLVHIRFDOL]DQHQGHVDUUROODUODVIRUWDOH]DV
GHORVHPSOHDGRV<QRORVRQVLVHFRQYLHUWHQHQXQDPDQHUDGH¿VFDOL]DUHOWUDEDMRGHO
profesional. La claves son entusiasmar y motivar para conseguir un alto rendimiento en el
futuro. Las soluciones están en el futuro, los errores en el pasado”.
Por su parte, Marta Romo, socia de Be-Up Consultora, opina que “son fundamentales
porque dan la oportunidad al colaborador de conocer por un lado qué se espera de él y, por
RWURFyPRORHVWiKDFLHQGR´'HEHQVHUXQDVFKDUODVHQODVTXHVHHVWDEOH]FDXQDUHODFLyQ
más personal y distendida entre directivo y colaborador.
A veces por el día a día no se dedica tiempo a dar IHHGEDFN a los equipos y es vital para
HOQHJRFLR\SDUDHOSURIHVLRQDO³&UHRTXHODVUHXQLRQHVGHHYDOXDFLyQKDQGHFXEULUHVWH
doble objetivo: dar IHHGEDFN\FRQFUHWDUH[SHFWDWLYDV(OSUREOHPDHVFXDQGRVyORVHFHQWUDQ
HQHYDOXDU\QRVHDFODUDQH[SHFWDWLYDV´DUJXPHQWD5RPR<HVTXHODUHXQLyQGHHYDOXD-
FLyQHVXQGLiORJR\ODVTXHMDVFRPHQWDULRV\SURSXHVWDVWLHQHQTXHVHUPXWXDVGHOMHIHDO
colaborador y del colaborador al jefe.
Qué puntos se deben tratar
$QWHVGHFRQYRFDUXQSURFHVRGHHYDOXDFLyQHOVXSHULRUWLHQHTXHHVWDEOHFHUXQRVREMH-
tivos claros, que supongan un reto al trabajador. “Hay que reforzar positivamente lo que uno
ha realizado, no lo que uno es como persona. Centrándose en hechos y no en generalidades
personales”, apunta Comí.
Para Romo, hay dos temas fundamentales: el desempeño y el potencial, pero para que
HOPHQVDMHOOHJXHFRUUHFWDPHQWHHVHVHQFLDOTXHHOGLUHFWLYRSUHSDUHODUHXQLyQDFRQFLHQFLD
'HHVWDPDQHUDHOFRODERUDGRUQRWHQGUiODVHQVDFLyQGHSDVDUSRUXQPHURWUiPLWH¢&yPR
hacerlo? “Recogiendo evidencias concretas de comportamiento, situaciones, hechos objeti-
YRVFRQYHUVDFLRQHVRGDWRVTXHSXHGDQDUJXPHQWDUODHYDOXDFLyQ(VWRWDPELpQD\XGDD
TXHHOVXSHULRUVHUHODMH\VHFHQWUHUHDOPHQWHHQODFRQYHUVDFLyQ\HQVXFRODERUDGRU\QR
WDQWRHQORTXHYDDGHFLU´D¿UPDODVRFLDGH%H8S
El responsable del equipo debe recordar que sus resultados como jefe de personas son
los resultados que consigan sus empleados. Por lo tanto, no tiene que concentrarse en los
IDOORV\ODE~VTXHGDGHFXOSDEOHVHVRHVMX]JDU6LVHFRPSRUWDGHHVWDIRUPDORVHPSOHD-
GRVDFWXDUiQFRQPLHGRQHJDWLYLGDG\WUDWDUiQGHHYLWDUOD³(OPLHGRRODFRDFFLyQJHQHUDUi
inseguridad e incrementará la ansiedad y los trabajadores buscarán estrategias defensivas
(Continúa...)
195||
Cuadro 5.6. Entrevista de evaluación (...Continuación)
SDUDMXVWL¿FDUVHQRVHUFXOSDEOHV´GLFH&RPt(QGH¿QLWLYDGHEHQPDQWHQHUDOWDODDXWRHVWL-
ma de los empleados y crear un ambiente en el que ellos se motiven con retos de los que se
sientan orgullosos y quieran conseguir.
Fases de una reunión jefe-empleado sin buscar el error y para entusiasmar al emplea-
do:
1.Comienzo positivo y conciso resaltando las fortalezas del empleado y demostrando
aprecio.
2.Tratar los hechos, con neutralidad, y de lo que espera mejorar o potenciar.
3HGLUODRSLQLyQGHOHPSOHDGRQRVXVMXVWL¿FDFLRQHV\HVFXFKDUDFWLYDPHQWH
4.Felicitar y agradecer.
5.Realizar la pregunta “¿Qué propuestas tienes por tu parte?”
0RVWUDUFRQ¿DQ]D³VLQFHUD´GHTXHORKDUiELHQ³£(VWR\FRQYHQFLGR´³£&RQItRSOHQD-
mente en ti!”
7.Compromisos y consenso mutuo sobre los nuevos objetivos a realizar
Fuente: Méndez, A. (2012): “¿Para qué sirven las reuniones de evaluación?”,

www.expansion.com.
dos funciones principales. La primera es revisar las principales responsabili-

dades del puesto de trabajo y en qué medida ha cumplido con ellas el emplea-
ǯȱȱȱàȱȱȱęȱȱǰȱȱǰȱęȱȱ
objetivos que el empleado tratará de cumplir antes de la siguiente evaluación.
Tanto el empleado como el evaluador deben intervenir en el establecimiento de
objetivos. La evaluación regular del progreso hacia la consecución de objetivos
ayuda a los empleados a estar motivados y a resolver los problemas a medida
que surgen. La retroalimentación regular también alienta la revisión periódica
de los objetivos para determinar si deben ajustarse.
A continuación, se muestran algunos de los consejos más habituales para la
realización de una entrevista de evaluaciónǽŝŝǾ:
1. Programar por adelantado una sesión de evaluación del desempeño y
preparar su participación. Uno de los mayores errores es dar un trato
ęȱȱȱȱȱàǯȱȱȱȱàȱ
ȱę£ǰȱȱęȱȱǰȱȱȱȱęȱȱ
ȱȱȱȱ¢ȱȱȱÇęȱȱ-
Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): ȱȱǯȱȱȱȱȱ(6ª edición),

ǽŝŝǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱ£ǰȱǯǯȱǻŘŖŖŞǼǱȱ
Ȭ
ǰȱ ȱěȱ¢ȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖŚǼǱȱManagement: The New Competitive Landscope (6ª
edición), McGrawHill, New York.
||196
zar sus argumentos. Es más, hay que reservar un tiempo para la reunión
con el trabajador. Igualmente hay que asegurarse de que cualquier cosa
que haga ocurra en privado y de que la pueda hacer sin interrupciones.
2. Lograr que el trabajador se sienta tranquilo. De esta forma, se habrá em-
pezado a establecer un entorno solidario donde podrá producirse un
entendimiento. Para ello el evaluador debería adoptar una actitud tran-
quila, informal y relajada.
3. Asegurarse de que el trabajador conozca el objetivo de la entrevista de
evaluación. Aclarar lo que se piensa hacer prepara un escenario adecua-
do para lo que ocurrirá.
4. ȱȱȱȱȱÇęȱ¢ȱȱȱȱ
generales. Los enunciados generales son vagos y apenas proporcionan
información útil, sobre todo para corregir un problema. Hay que descri-
bir el rendimiento en términos de comportamiento o resultados, como
las ventas o el absentismo: no conviene decir al trabajador que tiene una
actitud pobre, sino explicarle los comportamientos que conllevan una
actitud pobre.
5. Hacer comentarios impersonales y relacionados con el trabajo. La retroa-
limentación debe ser más bien descriptiva que producto de juicios de
valor, estar relacionada con el trabajo y jamás debe criticar a alguien en
lo personal debido a un acto incorrecto. Se censura el comportamiento
laboral, no a la persona.
6. Respaldar la retroalimentación con datos concretos. Hay que explicar al
trabajador cómo se llegó a la conclusión de que el trabajo no fue realiza-
do debidamente.
ŝǯȱ Dirigir la retroalimentación negativa a los comportamientos laborales
que el empleado pueda controlar. Para ello, hay que indicar a la persona
qué puede hacer para mejorar la situación. Si la evaluación es positiva,
conviene explicarle por qué es importante para la organización el tra-
bajo que desempeña, así como agradecer al trabajador haber realizado
ȱȱǯȱȱȱȱȱȱ¤ȱę-
cados, aunque su valor es limitado cuando son inmerecidos.
8. Permitir que el trabajador explique su posición. Escuchar lo que piensa
el empleado sobre el comportamiento que está abordando es importan-
te, ya que tal vez proporcione información relevante que el evaluador
desconoce. Por otra parte, el trabajador debe aprovechar la entrevista
para pedir consejos y sugerencias que le permitan mejorar su rendimien-
to. Tiene que solicitar información, formación o recursos para mejorar el
trabajo. El trabajador debe saber que el evaluador espera que tenga ini-
ciativa. Es un buen momento para hablar con el supervisor de los errores
cometidos y los contratiempos a los que hubo que hacer frente. Es im-
197||
portante admitirlos y describir al evaluador lo que ha aprendido de ellos

y qué cambios introducirá en el trabajo en el futuro.
9. Asegurarse de que el trabajador ha entendido la retroalimentación ple-
namente y con toda claridad. La retroalimentación debe ser concisa y lo
bastante completa como para que su empleado pueda entender, total y
claramente, los comentarios realizados.
10. Detallar los objetivos y un plan de acción para el futuro con la participa-
ción del empleado. La evaluación regular del progreso hacia la consecu-
ción de objetivos ayuda a los empleados a estar motivados y a resolver
los problemas a medida que surgen. La retroalimentación regular tam-
bién alienta la revisión periódica de los objetivos para determinar si deben
ajustarse. El plan incluirá qué debe hacer el empleado, cuándo hacerlo y
cómo vigilar las actividades. El evaluador debe ofrecer toda la ayuda posi-
ble al empleado, aclarándole que es él quién debe corregir las cosas. Tam-
bién conviene plantear cualquier asunto importante como área de mejora
¢ȱ¡ȱę£ȱȱȱȱÛȱȱȱǯ
11. Documentar la reunión. Los acuerdos sirven de base para la siguiente eva-
luación.
Con frecuencia escuchamos el término crítica constructiva para describir la
retroalimentación negativa, aunque también tiene su lado oscuro. La crítica des-
ȱȱęȱȱȱàȱȱǰȱ¤ȱ¢ȱ
ǯȱȱ¤ȱȱȱȱÇęȱ¢ȱ¤ȱȱȱȱÇȱ
personales del empleado que a las conductas relevantes del puesto. No es sor-
prendente que tales críticas induzcan enojo, tensión y resentimiento por parte
del empleado. Aun cuando no se haya establecido una correspondencia directa
entre crítica destructiva y violencia, resulta tentador encontrar un vínculo. La
mejor conducta para reparar el efecto dañino de la crítica destructiva es la discul-
pa. Si esta incluye una explicación de que el supervisor no intenta ser cruel, sino
ȱ¤ȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱęȱȱǰȱȱ
aún mejor. Lo que no funciona, más bien empeora la situación, es proporcionar
al receptor de la crítica destructiva la oportunidad de desahogarse con un terce-
ro, que sirve exclusivamente para aumentar el enojo y la hostilidad.
5.4. Las compensaciones en las empresas

ȱàȱȱàȱȱęȱȱȱȱǻęȱ
¢ȱ ȱ ęǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
prestados. En general, se podría decir que la compensación total que reciben
los empleados por su trabajo incluye una mezcla de recompensas intrínsecas y
extrínsecas (Figura 5.2). Quien deriva placer de la tarea misma o experimenta
una sensación de autosatisfacción por un trabajo bien hecho estaría recibiendo
una recompensa intrínseca por la realización de su trabajo. Por su parte, la
||198
recompensa extrínseca adquiere diversas formas, que se incluyen en la retribu-

ción directa (normalmente de carácter monetario) y la retribución indirecta (ser-
vicios o prestaciones recibidas por el empleado). La importancia relativa de las
recompensas extrínsecas e intrínsecas es una cuestión de cultura y personalidad.
Las organizaciones que desean atraer y retener a empleados competentes
tienen que contar con un sistema de compensación competitivo. La compensa-
ción debe servir para motivar el desempeño de los empleados y estimular su
permanencia en la empresa. Una compensación demasiado baja facilita que las
personas competentes obtengan puestos de trabajo mejor pagados en cualquier
otro lugar, por lo que abandonarán la empresa o no solicitarán su ingreso. Si
es demasiado alta, la organización pagará a su personal más de lo necesario,
ȱȱȱȱ¢ȱǯȱȱȱȱàȱę£ȱȱ-
siderar tres cuestionesǽŝŞǾ. En primer lugar, la empresa debe preguntarse qué
ȱǱȱęȱ¤ȱǰȱȱȱȱȱȱ¢ȱ
participación en el mercado, entre otros. En segundo lugar, la empresa debe
ser capaz de medir esos resultados. En tercer lugar, la empresa debe relacionar
el sistema de compensación con el resultado deseado. Sin embargo, la realidad
muestra que muchas empresas aún no saben lo que desean lograr o son inca-
paces de medir los resultados.
Figura 5.2. El papel de las recompensas
Fuente:ȱȱȱǰȱǯǯǰȱ ǰȱǯȱ¢ȱĴǰȱǯǯȱǻŘŖŖŜǼǱȱComporta-

miento Organizacional ǻŝĶȱàǼǰȱ
ǰȱ·¡ǯ
ǽŝŞǾȱ ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŗşşşǼǱȱ ȃ£ȱ Ǳȱ ǰȱ Ȭȱ ȱ ȱ ¢ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ Ȃȱ
practice”, Organizational DynamicsǰȱŘŞǻŗǼǰȱŜŗȬŝŖǯ
199||
De hecho, las empresas ahorran dinero y se vuelven más productivas si pa-

gan sueldos más altos y ofrecen mejores prestaciones porque pueden contratar
y aprovechar el mejor talentoǽŝşǾǯȱȱȱȱȱęȱȱȱȱ
minimiza el coste salarial del empresario por unidad efectiva empleada de ser-
ȱȱǯȱȱȱȱȱęȱȱŗŖȱȱ
por hora, pero el salario que recibe es un salario de mercado de 5 euros por
hora y, a ese salario, se esfuerza lo mínimo, por lo que sólo produce 5 unida-
des por hora. Por tanto, la empresa necesita 2 horas de trabajo para obtener
10 unidades de producción (=2X5) y cada hora le cuesta 5 euros en salarios.
ȱȱȱȱȱęȱȮȱȱȱŗŖȱȱ
por hora– pagándoles 8 euros por hora, el coste horario salarial por trabajador
disminuye 2 euros (= 10-8), mientras que el salario sube 3 (= 8-5). Este resultado
es posible cuando una subida del salario induce al trabajador a un desempeño
proporcionalmente mayor. La realidad avala esta teoría. El 5 de enero de 1914,
Henry Ford anunció un nuevo salario mínimo de cinco dólares por ocho horas
de trabajo al día, duplicando el salario medio del sector (2,38 dólares por nueve
horas de trabajo). Ello provocó una fuerte caída de la rotación y del absentismo.
En sus propias palabras: “El pago de 5 dólares por ocho horas de trabajo al día
fue una de las mejores tácticas de reducción de costes que pudimos establecer”.
ȱ£ȱ¡ȱȱ·ȱȱȱȱȱȱęȱ
a la empresa. En algunas situaciones, los empleadores tienen poca información
sobre la diligencia con que los trabajadores realizan su labor. Por otra parte, la
supervisión y el control absolutos de los trabajadores pueden ser excesivamen-
te costosos. En estas circunstancias, es posible que los trabajadores opten por
vaguear. Para contrarrestar esta posibilidad, las empresas pueden pagar a los
trabajadores un salario superior al salario medio del mercado. Este salario más
alto eleva el valor relativo que tiene el puesto de trabajo para cada trabajador.
También eleva el coste de ser despedido por vaguear si es sorprendido. En tér-
minos económicos, el aumento del coste de oportunidad de vaguear reduce el
grado en que los trabajadores vaguean. Otras razones para pagar salarios por
ȱȱȱȱȱǱȱǼȱȱȱȱȱęǲȱ
b) motivar y retener al personal, pues existe menos posibilidad de que alguien
ȱȱȱȱȱȱǲȱǼȱȱȱę-
ción del empleado con su empresa; y d) por imagen corporativa[80]. Aún existen
diferentes mitos sobre la compensación que conviene desterrar (Cuadro 5.7).
ǽŝşǾȱ ȱ McConnell,
ǰȱ C.R.,
ǯǯǰȱ Brue,
ǰȱ S.L.
ǯǯȱ y
¢ȱ Macpherson,
ǰȱ D.A.
ǯǯȱ (2006):
ǻŘŖŖŜǼǱȱ Contemporary Labor Economicsȱ ǻŝĶȱ àǼǰȱ Mc-
ª edición), Ȭ
GrawHill, New York.
[80] McConnell, C.R., Brue, S.L. y Macpherson, D.A. (2006): Contemporary Labor Economicsȱ ǻŝĶȱ àǼǰȱ Mc-
ª edición), Ȭ
GrawHill, New York.
||200
Cuadro 5.7. Los seis mitos peligrosos sobre la compensación

1RORVRQ\FRQIXQGLUORVOOHYDDWRPDUXQDVHULHGHPHGLGDVGHJHVWLyQ
El precio de la mano de
equivocadas. El precio de la mano de obra es una cantidad de dinero
obra y los costes labora-
dividida por una cantidad de tiempo. Los costes laborales son un cál-
les son la misma cosa
culo de cuánto paga una empresa a su gente y de cuánto producen.
Se pueden rebajar los /RVFRVWHVODERUDOHVVRQHQIXQFLyQGHOSUHFLRGHODPDQRGHREUD\GHOD
costes laborales recortan- productividad. Para rebajar los costes laborales, es preciso tener en cuenta
do el precio de la mano ambos. De hecho, algunas veces al rebajar el precio de la mano de obra
de obra aumentan los costes laborales, ya que disminuye su productividad.
(VWR HV FLHUWR SHUR VyOR DOJXQDV YHFHV /RV FRVWHV ODERUDOHV FRPR
Los costes laborales XQDIUDFFLyQGHORVFRVWHVWRWDOHVYDUtDQDPSOLDPHQWHGHXQDLQGXVWULD
FRQVWLWX\HQXQDIUDFFLyQ a otra y de una empresa a otra. Aun así, muchos directivos asumen
VLJQL¿FDWLYDGHORVFRVWHV que los costes laborales constituyen la partida más importante de su
totales FXHQWDGHUHVXOWDGRV'HKHFKRORVJDVWRVODERUDOHVVRQHO~QLFRJDV-
to más inmediatamente maleable.
Los costes laborales son quizás el medio más variable y menos soste-
nible para competir. Más vale conseguir la ventaja competitiva a través
Los costes laborales bajos
GHODFDOLGDGPHGLDQWHHOVHUYLFLRDOFOLHQWHPHGLDQWHODLQQRYDFLyQ
son un arma competitiva
GHSURGXFWRVSURFHVRRVHUYLFLRRPHGLDQWHHOOLGHUD]JRWHFQROyJLFR
potente y sostenible
Es mucho más difícil imitar estas fuentes de ventaja competitiva que,
simplemente, recortar costes.
Los incentivos salariales individuales, en realidad, minan los resulta-
GRVWDQWRORVGHORVLQGLYLGXRVFRPRORVGHODRUJDQL]DFLyQ0XFKRV
Los incentivos salariales HVWXGLRVVXJLHUHQTXHHVWDIRUPDGHFRPSHQVDFLyQYDHQGHWULPHQWR
individuales mejoran los GHOWUDEDMRHQHTXLSRIRPHQWDXQDRULHQWDFLyQKDFLDHOFRUWRSOD]R\
resultados DOLPHQWDODRSLQLyQGHTXHODUHWULEXFLyQQRWLHQHQDGDTXHYHUFRQORV
resultados, sino con tener unas relaciones ‘adecuadas’ y una persona-
lidad integradora.
La gente trabaja por dinero, pero trabaja más por tener una vida plena.
La gente trabaja por De hecho, trabajan para divertirse. Las empresas que ignoran este
dinero aspecto están esencialmente sobornando a sus empleados y pagarán
el precio de una falta de lealtad y compromiso.
Fuente: ěǰȱǯȱǻŗşşŞǼǱȱThe Human Equation, Harvard Business School Press, Boston.
5.4.1. Diseño del sistema retributivo

Cuando una organización diseña su sistema retributivo debe decidir sobre
la orientación que va a dar a las siguientes políticas retributivas[81]: a) consis-
tencia interna, b) competitividad externa, c) contribuciones del empleado y d)
administración del sistema de pagos.
[81] Milkovich, G.T. y Newman, J.M. (2004): Compensation (8ª edición), Irwin/McGrawHill, New York.
201||
ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
de una empresa. Así, dos puestos de trabajo con resultados y aportaciones del
trabajador similares deberían tener asignada igual compensación. Por tanto, la
consistencia interna permitirá establecer diferencias en las compensaciones de
los empleados en función del impacto de sus puestos para la empresa. La política
de consistencia interna afecta a la equidad y, concretamente, a la percepción de
justicia de los empleados en relación con sus niveles retributivos.
La competitividad externa hace referencia al nivel retributivo de la empresa
en relación con los competidores u otras empresas. Dicho nivel puede estar por
encima, igual o por debajo de la competencia. Si está por debajo, los trabajadores
pueden amenazar con irse para que les aumenten el sueldo, aunque posterior-
mente se queden en el supuesto de no conseguir el aumento. Se considera que
una política de ‘no igualar las ofertas’ disuade a los empleados de intentar conse-
guir deslealmente unos salarios más altos, argumentando que recibieron ofertas
salariales mejores de empresas rivales[82].
ȱÇȱȱȱȱȱȱęȱȱ·ȱȱȱ-
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱàǯȱȱàȱ
que se plantea es si debe considerarse en la retribución el hecho de que el ren-
dimiento de algunos empleados sea mayor que el de otros. Por lo tanto, en esta
Çȱȱęȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱàȱ
–individuo, equipo de trabajo o empresa en su conjunto– como los criterios en
función de los que se mide las contribuciones de los empleados –productividad,
ǰȱǰȱęǰȱǯȮǯ
Finalmente, la política relativa a la administración hace referencia a la for-
ma de gestionar el sistema retributivo: nivel de centralización de las decisiones,
grado de apertura informativa o nivel de participación de los empleados en la
gestión. Las herramientas retributivas utilizadas por las empresas para decidir
el sueldo de sus empleados pueden agruparse en dos grandes categorías en fun-
ción de la unidad de análisis salarial que se adopta: sistemas retributivos basa-
dos en las habilidades del individuo y sistemas retributivos basados en el puesto.
Los sistemas retributivos basados en las habilidades del individuo premian
a los empleados por la gama, profundidad y tipo de habilidades que dominan.
Este sistema apoya al personal y su valía, ya que refuerza el proceso de capa-
citación, al motivar a los individuos a adquirir nuevos conocimientos. Las ha-
bilidades que se incentivan deben coincidir con el tipo de diseño laboral y con
la estrategia corporativa. La organización debe determinar si es útil que cada
individuo adquiera habilidades verticales u horizontales o que profundice en las
que ya posee[83].

[83] Lawler, E.E. (1993): ȱȱ, Jossey Bass Publishers, San Francisco.
||202
El salario basado en las habilidades muestra varias ventajas potenciales: a)

permite una fuerte motivación para que los empleados desarrollen habilidades
relacionadas con su trabajo; b) refuerza su sentido de autoestima; c) pone a
disposición de la organización una fuerza de trabajo polivalente y, por tanto,
¢ȱĚ¡[84]; d) genera una disminución de los trabajadores de producción,
ya que se necesitan menos empleados adicionales especializados para cubrir
las bajas por absentismo y la ausencia por formación de los trabajadores; e)
los empleados adquieren una perspectiva más amplia de la empresa, lo que
favorece la comunicación y la toma de decisiones[85]; f) debido a que los traba-
jadores rotan por diversos puestos, se reduce la monotonía, al menos de forma
temporal; y g) aumenta la satisfacción por el salario, ya que el salario por hora
que el empleado recibe es mayor que el que recibiría por la tarea que realiza,
ȱȱȱęàȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
está ocupando en ese momento.
No obstante, el salario basado en habilidades conlleva serios inconvenien-
[86]
tes : a) debido a que la mayoría de los empleados aprenderá en forma volun-
taria puestos de mayor nivel, el salario promedio por hora será mayor que el
normal, aunque este mayor coste podría quedar más que compensado con los
aumentos de productividad; b) la inversión en la capacitación del empleado
es sustancial, en especial por el tiempo que dedican a la capacitación los supe-
riores y los compañeros; c) no todos los empleados valoran positivamente el
salario basado en las habilidades, porque les ocasiona estrés adquirir nuevas
habilidades y su posterior insatisfacción puede llevar a una mayor rotación
de personal; d) algunos empleados aprenderán habilidades que es probable
que no lleguen a usar, por lo que la empresa les pagará más de lo que merecen
desde el punto de vista de su desempeño; e) surge el problema de ‘llegar al
tope’ cuando los empleados aprenden el total de habilidades que incentiva la
empresa y, por tanto, se encuentran en el límite superior de la escala de pagos,
si bien algunas empresas han resuelto este problema implantando a continua-
ción un programa de participación en las ganancias; f) otras empresas eliminan
algunas habilidades y agregan otras nuevas, con lo que se elevan las normas
de competencia de los empleados; y g) los sistemas de pago basados en habi-
lidades también exigen un sistema de medida capaz de indicar cuándo han
aprendido los empleados las nuevas habilidadesǽŞŝǾ.
ǽŞŚǾȱȱȱ£ȱȱĚ¡ȱ¤ȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
ȱȱ£ȱ¤ȱǰȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱĚ¡ȱȱȱ£ȱ¤-
mente de un producto a otro. ·ȱ ǰȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱOrganizational Behavior (12ª edición), McGrawHill,
New York.
ǽŞŜǾȱȱ ǰȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱ
ȱ ǰȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱOrganizational Behavior (12ª edición), McGrawHill, New York.
ǽŞŝǾȱ
ǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖŚǼǱȱ
Hellriegel, D. y Slocum, J.W. (2004): Organizational Behavior (10ª edición), South Western, Cincinnati.
203||
Los sistemas retributivos basados en el puesto de trabajo son tradicional-

mente los más utilizados y en los que se trata de remunerar las tareas que
realiza el empleado dentro de un determinado puesto de trabajo. Debido a que
el impacto de las tareas es diferente para la empresa, tareas distintas se retribu-
yen de manera diferente, de modo que es más elevada la retribución asociada a
aquellas tareas y puestos con mayor importancia para la empresa en términos
de impacto en sus resultados. Su gran ventaja es que permite la comparación
con lo que pagan los competidores.
Las empresas contratan personas por sus competencias individuales, aunque
luego les pagan según el puesto que ocupan. En la práctica, la mayoría de las em-
presas utilizan métodos de valoración del puesto de trabajo que examinan varias
dimensiones o factores compensables del trabajo. Por tanto, se pagan niveles di-
ferentes de compensación a los puestos de trabajo dependiendo de ‘cuánto’ de
estos factores compensables está presente en cada uno. No existe ningún conjunto
ęȱȱȱǯȱȱǰȱȱȱ£ȱ-
te cuatro: condiciones de trabajo, habilidad requerida para la resolución de proble-
mas, conocimientos necesarios y responsabilidad[88]. Es un sistema que enfatiza: a)
la jerarquía, ya que mide los puestos según el nivel jerárquico, el ámbito de control
y las responsabilidades; b) los factores relacionados con el nivel de responsabilidad
¢ȱȱȱȱǲȱǼȱȱęàȱȱȱȱȱȱȱ
de obligaciones, no con quiénes son ni lo que pueden hacer[89].
5.4.2. Retribución directa

La retribución directa (o dinero) la constituyen las recompensas monetarias
que reciben los empleados en función de criterios basados en el nivel de ren-
dimiento o en las competencias relacionadas con el trabajo. El dinero siempre
se ha considerado la forma de compensación por excelencia. En concreto, el
dinero se relaciona con cuatro de las características simbólicas importantes por
las que los seres humanos se esfuerzan[90]: a) logro y reconocimiento; b) estatus
y respeto; c) libertad y control y d) poder. La retribución directa está integrada
por el salario y los incentivos salariales.
El salario base es el pago garantizado ofrecido por un trabajo realizado, sien-
do habitual que el parámetro utilizado para su determinación sea el día o el mes.
[89] En general, las organizaciones no pagan a los individuos por sus competencias, sino por el puesto de trabajo
que ocupan. Así pues, el nivel de compensación lo determina el puesto de trabajo, no la persona que lo ocupa,
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱ
aumentos salariales, lo que, por otra parte, proporciona información falsa al departamento de recursos humanos
y no motiva a los individuos a moverse en forma horizontal para adquirir una visión más completa de la organi-
zación. Véase Lawler, E.E. (1993): ȱȱ, Jossey Bass Publishers, San Francisco.
ǽşŖǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşşşǼǱȱȃȱȱȱ¢ǱȱȱȬě
ȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşşşǼǱȱȃȱȱȱ¢ǱȱȱȬěȱȄǰȱ¢ȱ
ȱȱȄǰȱ
of Management ReviewǰȱŘŚǻřǼǰȱśŜŞȬśŝşǯ
||204
ȱȱȱÇȱȱÛȱȱęȱ¡ȱȱȱ-
presario tiene obligación de retribuir. Así, el trabajador tiene derecho a recibir un
mínimo de dos pagas extraordinarias al año, que se pueden prorratear entre los
doce meses si así lo establece el convenio colectivo vigente en el sector. Formal-
mente, el sueldo es la compensación que recibe el trabajador por hora trabajada.
Los complementos salariales son las cantidades que percibe el trabajador en
el desempeño de su trabajo por concurrir una serie de circunstancias expresa-
mente reguladas en el contrato de trabajo, cuyo importe, unido al salario base
¢ȱȱęȱ¡ǰȱȱȱȱȱȱǯȱ
Una parte de esas circunstancias están relacionadas directamente con el traba-
jador, como la titulación o los conocimientos especiales que este posea. Otras
circunstancias afectan al puesto de trabajo, como nocturnidad, turnicidad, peli-
grosidad, penosidad, movilidad funcional, especial dedicación, disponibilidad
de horario o escala jerárquica. Normalmente, las circunstancias relacionadas
directamente con el trabajador son consolidables, mientras que las relaciona-
das con el puesto no lo son.
Los incrementos por méritos son retribuciones periódicas que aumentan el
salario del empleado con carácter permanente, es decir, el trabajador los conso-
lida en el sueldo. Esta retribución tiene como objetivo reconocer los desempe-
ños pasados en relación con el trabajo, así como las realizaciones conseguidas.
Los méritos retribuidos pueden responder a dos criterios diferentes: en función
del rendimiento –según las diferencias de rendimiento del trabajador, medidas
sobre la base de las puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño– o
en función de la antigüedad –según la duración del servicio que el empleado
presta a la empresa–. Entre las desventajas del rendimiento se encuentran las
siguientes: a) los criterios para determinar el mérito son, con frecuencia, im-
ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ
para obtener dicha compensación; b) puede acabar utilizándose para recupe-
rar la pérdida de poder adquisitivo; c) el complemento es subjetivo; d) a los
empleados de mayor rendimiento suele imponérseles un límite superior; y e)
la tendencia de los evaluadores a no dar puntuaciones bajas por temor a crear
un mal clima laboral. Aunque este sistema retributivo tiende a aumentar el
esfuerzo personal, puede llevar a adoptar una conducta contraria a los objeti-
vos globales de la empresa. Por ejemplo, un trabajador cuyo aumento salarial
dependa de la evaluación de un superior puede dedicar demasiado tiempo
a agradarlo y dedicar menos, por ejemplo, a desarrollar ideas originales que
ȱ¢ȱęȱȱȱ[91]. El criterio de la antigüedad es más
objetivo, aunque, por sí solo, menos motivador.
[91] McConnell, C.R., Brue, S.L. y Macpherson, D.A. (2006): Contemporary Labor Economicsȱ ǻŝĶȱ
ª àǼǰȱ Ȭ
edición), Mc-
GrawHill, New York.
205||
Otra parte importante de los complementos salariales son los bonos (pluses,
ȱȱęǼǰȱȱȱȱȱȱȱȱ¢Çȱ
de los casos. No son consolidables, se basan en una diversidad de circunstan-
cias y pueden asignarse a cada trabajador individual o a todos los trabajadores
de la empresa en conjunto. Algunos bonos dependen del rendimiento perso-
nal, que evalúan formalmente los superiores. Si estos conceden una elevada
puntuación al trabajador, este recibe un plus. En otros casos, los bonos se basan
en el comportamiento desarrollado por el trabajador en cuanto a asistencia,
puntualidad o prolongación de jornada, que evalúa el propio departamento de
ǯȱ·ȱȱȱȱȱęȱȱȱȱǯȱ
Los bonos, al no elevar con carácter permanente el salario base, pueden supri-
mirse fácilmente durante las recesiones económicas. De esta forma, la com-
àȱȱȱȱȱȱ¤ȱȱȱęǰȱȱȱȱ
mejora el rendimiento y disminuir cuando empeora. En suma, los bonos tienen
tres características diferenciales: a) no son periódicos, es decir, no se producen
en un momento determinado; b) no incrementan el salario base, esto es, no
ȱ¤ȱǲȱ¢ȱǼȱȱĚȱȱȱ¢ȱ-
empeños futuros a partir de recompensar el desempeño reciente.
5.4.3. Incentivos salariales

Las empresas tienden a desarrollar un sistema de incentivos que potencie el
logro de los objetivos formulados: su perspectiva de un castigo o una recom-
pensa pretende inducir al trabajador a actuar.
Un incentivo es, sencillamente, un medio de exhortar a alguien a hacer más
algo bueno y menos algo malo (Cuadro 5.8). Los incentivos económicos son re-
tribuciones ligadas directamente al rendimiento del empleado. La razón más im-
portante para ligar la remuneración al rendimiento es inducir a los empleados a
esforzarse más y conseguir que sus intereses coincidan con los de la empresa[92]
(Cuadro 5.9). Las empresas deciden la proporción de la retribución del empleado
ȱȱȱȱȱȱęȱǻȱǼȱ¢ȱȱàȱȱǻ-
centivo salarial), que puede ser individual o colectiva. Si la retribución variable
supone un alto porcentaje del sueldo total, el empleado acepta unos menores
ȱęȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱǰȱ
compartiendo, así, el riesgo con la empresa. En general, manteniéndose todo lo
demás constante, la compensación total de los puestos de trabajo en los que el
salario base es mayor tiende a ser más baja. La compensación total tiende a ser
mayor en los puestos de trabajo en los que es mayor la retribución variable por
tres razones[93]: a) la motivación del empleado para trabajar más se incrementa;

||206
b) la existencia de mayores incentivos atrae a mejores empleados, ya que su valor

en el mercado es más alto; y c) cuanto mayores son los incentivos, más riesgo
entraña la compensación, por lo que los empleados tienen que recibir una prima
de riesgo más alta.
Cuadro 5.8. Diferenciar más y mejor a los buenos
/D3DWDJRQLDVHKDFRQYHUWLGRHQXQGHVWLQRWXUtVWLFRTXHYLYHXQDQRWDEOHH[SDQVLyQ$U-
JHQWLQD\&KLOHKDQSURPRFLRQDGRHVWHVHFWRUKDVWDHOH[WUHPRGHTXHORVYLVLWDQWHVSUiFWLFD-
PHQWHKDQGXSOLFDGRDxRDDxRGXUDQWHHO~OWLPROXVWURKDVWDDOFDQ]DUORVWXULVWDVHQ
la Patagonia Chilena y una cifra similar en la Argentina.
(QODVFLIUDVVHKDQHVWDELOL]DGRGHELGRDODFULVLVHFRQyPLFDSHURODDFWLYLGDGQRKD
padecido una pérdida masiva de volumen, ya que se trata de un destino alejado de los circuitos
WUDGLFLRQDOHVTXHFDXWLYDIXQGDPHQWDOPHQWHDSHUVRQDVGHDOWRQLYHOHFRQyPLFR\FXOWXUDO(VR
lo convierte en un destino muy atractivo para viajes de incentivo empresarial.
Fuente:ȱǰȱ ǯȱǻŘŖŗŖǼǱȱȃȱȱȱȱęȱȱȄǰȱEl Mundo. Mercados,

10 de enero, 20.
Cuadro 5.9. Pago por pieza y rotación en Satélite Glass Corporation
6DWHOLWH*ODVV&RUSRUDWLRQHVODPD\RUHPSUHVDGHOPXQGRHQFRORFDFLyQGHSDUDEULVDVGHDXWR-
PyYLO(QVXGLUHFWRUJHQHUDO*DUHQ6WDJOLQ\VXSUHVLGHQWH-RKQ%DUORZPRGL¿FDURQHOVLVWHPD
GHUHPXQHUDFLyQGHODVLQVWDODFLRQHVGHOXQDV+DVWDHQWRQFHVHVWRVFREUDEDQXQDFDQWLGDGSRU
KRUDWUDEDMDGD(VWHVLVWHPDVHVXVWLWX\ySRUXQSDJRSRUSLH]DORVLQVWDODGRUHVFREUDEDQXQDFDQ-
WLGDGGHWHUPLQDGDSRUFDGDSDUDEULVDVTXHLQVWDODEDQ7UDVHOFDPELRODSURGXFFLyQSRUWUDEDMDGRU
DXPHQWyDOUHGHGRUGHXQSRUFLHQWR¢+DVWDTXpSXQWRVHGHELyHVWHDXPHQWRDTXHORVLQVWDOD-
GRUHVWUDEDMDURQPiV"¢6HGHELyHQSDUWHDTXHPHMRUyHOUHVXOWDGRGHODVHOHFFLyQGHSHUVRQDO"
Estos dos efectos pueden estimarse de manera relativamente sencilla. El efecto del esfuerzo
SXHGHHVWLPDUVHWRPDQGRXQWUDEDMDGRUGHWHUPLQDGR\FDOFXODQGRHODXPHQWRTXHH[SHULPHQWyVX
SURGXFFLyQGHVSXpVGHOFDPELRGHOVLVWHPDUHWULEXWLYR6HHVWLPDTXHHVWHHIHFWRIXHGHDOUHGHGRU
de un 20 por ciento.
(ORWURSRUFLHQWRGHODXPHQWRGHODSURGXFWLYLGDGVHGHELyDODPHMRUDGHODVHOHFFLyQ6DIHOLWH
FRQVLJXLyFRQVHUYDUDORVWUDEDMDGRUHVGHPHMRUFDOLGDG\FRQWUDWDUDRWURVGHEXHQDFDOLGDG\DTXH
estos empleados ganaban más (incluso a cambio del mismo esfuerzo). De hecho, las tasas de rota-
FLyQGHORVWUDEDMDGRUHVPiVSURGXFWLYRVGLVPLQX\HURQ\ODVGHORVPHQRVSURGXFWLYRVDXPHQWDURQ
Fuente: Lazear, E.P. y Gibbs, M. (2009): Personnel Economics in Practice (2ª edición), John
Wiley, New York.
207||
Fundamentalmente existen tres clases de incentivos[94]: económicos, sociales

y morales. Las personas no sólo responden a incentivos económicos, sino que
también a incentivos morales (no desean hacer algo que consideran incorrecto)
y sociales (no quieren que otros los vean hacer algo incorrecto). A menudo un
plan de incentivos incluirá los tres tipos. Por ejemplo, la campaña antitabaco
realizada en Estados Unidos durante los últimos años, que obliga a pagar un
impuesto de tres dólares sobre cada cajetilla, es un incentivo económico fuerte
contra la compra de tabaco. La prohibición de fumar en restaurantes y bares
supone un incentivo social poderoso. Por otra parte, cuando el gobierno esta-
ȱęȱȱȱȱȱȱȱ·ȱȱȱȱȱ
ȱ ȱ ǰȱ ȱ øȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ę£ǯȱ
No obstante, en demasiados casos se anulan unos a otros, como lo demuestran
ingeniosos experimentos (Cuadro 5.10).
ȱȱȱȱęȱȱȱàȱȱ¤ȱ
de evaluar, los problemas de calidad se detectan al instante y la responsabili-
ȱȱȱȱęȱȱȱȱ¤[95]. No obstante, con-
viene tener presente una serie de consideraciones. En primer lugar, los incen-
tivos pueden provocar un efecto motivador, consiguiendo que los empleados
realicen mayores esfuerzos. Ahora bien, un mayor esfuerzo no lo es todo. Por
ejemplo, supongamos que deben cortarse tablones con una longitud exacta de
tres metros. Si al trabajador se le asigna un serrucho, una mesa y un metro de
madera, le resultará muy difícil alcanzar de forma consistente el objetivo pro-
puesto por muy elevados que sean los incentivos por cada tablón cortado con
la longitud deseada. Es más, el trabajador se puede sentir muy frustrado, ya
que, por mucho esfuerzo que realice y, aunque mantenga elevados niveles de
concentración y dedicación, observará que consigue escasos resultados favora-
ǯȱǰȱ¤ǰȱȱȱȱȱȱȱȱęǰȱȱȱ
será mucho peor. En resumen, no bastan los incentivos, sino que también es ne-
cesario un buen diseño del sistema de trabajo, crear un clima laboral positivo,
dotar al trabajador con las herramientas necesarias, compartir la información y
actualizar las habilidades del personal.
En segundo lugar, no debe olvidarse el efecto informativo, ya que los incen-
tivos pueden proporcionar al personal información sobre lo que la empresa
valora y sobre cuáles son sus prioridades. El problema subyacente es que los
incentivos individuales estimulan sólo una gama limitada de comportamien-
tos. Por ejemplo, un vendedor que trata de aumentar su comisión puede de-
dicar menos tiempo a escuchar las necesidades de los clientes y más tiempo
a tratar de convencerlos para que compren el producto, sin importar en qué
ǽşŚǾȱĴ
ȱĴǰȱǯǯȱ¢ȱȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱ,
ȱǰȱǯǯȱ¢ȱȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱ William Morrow, New York.
[95] Lazear, E.P. (2000): “Performance pay and productivity”, ȱȱ , 90(5), 1346-1361.
||208
Cuadro 5.10. Incentivos económicos e incentivos sociales
Dos investigadores, llamados Uri Gneezy y Aldo Rustichini, estudiaron diez guarderías de
Haifa, Israel. Las guarderías cerraban a las cuatro de la tarde y los padres debían ir a buscar
a los hijos a esa hora. Si no lo hacían, uno de los maestros tenía que quedarse más tiempo,
cuidando a los niños.
(OHVWXGLRGXUyYHLQWHVHPDQDV'XUDQWHODVFXDWURSULPHUDVVHPDQDVORVLQYHVWLJDGRUHV
anotaron cuántos padres y madres llegaban tarde. Se producían, de media, ocho retrasos por
semana y guardería. En la quinta semana introdujeron un cambio, bajo la forma de una multa. Si
los padres no llegaban antes de las 4:10, tenían que pagar una multa de 10 shekels (en aquella
pSRFDHTXLYDOHQWHDXQRVGyODUHV/DFLIUDVHVXPDUtDDODIDFWXUDPHQVXDOTXHDVFHQGtDD
GyODUHVDSUR[LPDGDPHQWH&DEUtDVXSRQHUTXHHOORKDUtDTXHORVSDGUHVIXHVHQPiVSXQ-
WXDOHVDKRUDTXHOOHJDUWDUGHWLHQHXQFRVWH/DWHRUtDTXHKDEtDGHWUiVGHODVDQFLyQHUDFODUD
FXDQGRVHLPSRQHQFRQVHFXHQFLDVQHJDWLYDVDXQDFRQGXFWDSURYRFDUiQXQDUHGXFFLyQGHOD
misma. Sin embargo, la realidad fue muy distinta. Los padres, en general, empezaron a llegar
WRGDYtDPiVWDUGHTXHDQWHV(QSRFRWLHPSRHOQ~PHURGHSDGUHVTXHOOHJDEDWDUGHDUHFRJHU
DVXVKLMRVDVFHQGLyDYHLQWHPiVGHOGREOHGHODPHGLDRULJLQDO(OLQFHQWLYRKDEtDIUDFDVDGR
de manera estrepitosa. La posibilidad de que aumente una conducta que estaba siendo castiga-
GDQLVLTXLHUDVHFRQWHPSOy$QWHVORVSDGUHVOOHJDEDQWDUGHSRUTXHWHQtDQXQDUHODFLyQFRQORV
maestros y querían tratarlos bien. Los padres tenían un deseo intrínseco de ser escrupulosos
FRQODSXQWXDOLGDGSHURODDPHQD]DGHPXOWDDQXOyHVHLPSXOVR
Sustituía un incentivo social (la culpabilidad de quedar mal con los maestros cuando lle-
JDEDQWDUGHSRUXQLQFHQWLYRHFRQyPLFRODVDQFLyQGHWUHVGyODUHV$OSDUHFHUORVSDGUHV
consideraban que la multa era un precio justo que tenían que pagar porque cuidasen de sus
hijos durante más tiempo, así que la culpa que sentían al principio por importunar a los maestros
GHVDSDUHFLy(QFXDQWRWRPySURWDJRQLVPRHOGLQHURODWUDQVDFFLyQGHMyGHVHUµVRFLDO¶\VH
FRQYLUWLyHQµHFRQyPLFD¶. Además, la menudencia de la multa enviaba a los padres el mensaje
GHTXHOOHJDUWDUGHDUHFRJHUDORVQLxRVQRHUDWDQJUDYH6LODJXDUGHUtDVyORVXIUHXQLQFRQYH-
QLHQWHYDORUDGRHQWUHVGyODUHV¢SRUTXpSUHRFXSDUVHGHDEUHYLDUODSDUWLGDGHWHQLV"(VPiV
cuando en la decimoséptima semana del estudio los economistas eliminaron la multa de tres
GyODUHVHOQ~PHURGHSDGUHVTXHOOHJDEDWDUGHQRFDPELy$KRUDSRGUtDOOHJDUWDUGHQRSDJDU
VDQFLyQDOJXQD\QRVHQWLUVHFXOSDEOH
Probablemente la multa era demasiado pequeña. Por ese precio, el padre de un niño podría
SHUPLWLUVHOOHJDUWDUGHWRGRVORVGtDV\SDJDUVyORGyODUHVPiVDOPHVXQDVH[WDSDUWHGHOD
cuota base. Teniendo en cuenta lo que cobra un canguro, resulta bastante barato. Ahora bien, si
ODPXOWDKXELHVHVLGRGHFLHQGyODUHVHQOXJDUGHWUHVSUREDEOHPHQWHKDEUtDWHUPLQDGRFRQORV
retrasos, aunque también habría producido mucho malestar y abandono de los padres.
Fuente: Gneezy, U. y Rustichini, A. (2000): “Pay Enough or Don’t Pay At All”, Quarterly
Journal of EconomicsǰȱŗŗśǻŘǼǰȱŝşŗȬŞŗŖǯ
209||
medida satisface sus necesidades. En tercer lugar, el trabajador se esforzará por

£ȱȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱęǯȱ
El problema es que los objetivos de la mayoría de empresas son complejos y
ǰȱȱȱȱ£ȱȱȱȱęȱȱǱȱ
por ejemplo, calidad versus cantidad. Surgen, por tanto, importantes proble-
mas de medición. En cuarto lugar, los objetivos individuales de desempeño
pueden ser disfuncionales si los empleados trabajan en equipo y la cooperación
entre sus miembros resulta esencial para el desempeño del mismo[96]. En quinto
lugar, los incentivos han de estar en consonancia con el objetivo competitivo
de la empresaǽşŝǾ. No importa lo que diga el director general, sino los hechos:
‘dime lo que pagas y te diré lo que consigues’. Si el objetivo de la empresa es
la calidad, pero el sistema de incentivos recompensa a los trabajadores por
la producción obtenida, se obtendrá cantidad, pero no calidad. La forma de
ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
mensaje: por ejemplo, si el objetivo es calidad, expedir (con conocimiento de
causa) mercancía defectuosa es causa de despido. El problema de alinear los in-
centivos con el objetivo es mayor si se considera que en muchas organizaciones
el personal de cada función suele evaluarse en función de su comportamiento
individual y desde una perspectiva funcional[98].
La idea de que sólo una parte de los trabajadores debe alcanzar los objetivos
propuestos puede llevar a la formulación de estándares de rendimiento eleva-
dos. Sin embargo, el enfoque de la gestión de la calidad total propone que se
ęȱȱȱȱȱȱȱȱȱ¢Çȱȱȱȱ
afectados, ya que se pretende organizar a un conjunto de personas que traten
de hacer las cosas bien y consigan lo que se proponen. Si solamente consiguen
el objetivo mensual un 10% de los trabajadores, la gran mayoría del 90% res-
tante tendrá la sensación de haber fracasado y disminuirán su motivación.
A continuación, nos referimos a ciertos tipos de incentivos individuales:
pago por piezas, comisiones y royalties, ascensos y opciones sobre acciones.
El pago por piezas (o planes de pago a destajo) es un tipo de compensación
más frecuente de lo que suele pensarse. La remuneración de cada individuo es
ǽşŜǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşşŖǼǱȱȃȱȱȱȱ ȱ ȱȱǱȱě
ȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşşŖǼǱȱȃȱȱȱȱ ȱ ȱȱǱȱěȱȱ
ȱȱȱ
task strategies and performance”, ȱȱȱ¢¢ǰȱŝśȱǻŘǼǰȱŗŞśȬŗşřǯ
[97] Lawler, E.E. (1993): The Ultimate Advantage, Jossey Bass Publishers, San Francisco.
ǽşŞǾȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱǯȱȱƸȱȱ
menudo se le conceden en función de evidencias de mejoras tecnológicas, tales como patentes y publicaciones.
Del mismo modo, producción recibe incentivos basados en los incrementos de productividad y en la reducción de
inventarios. Este sistema de compensación conduce a diferenciar las responsabilidades organizativas a través de
las funciones y, por tanto, a crear una barrera a la integración organizativa. Las empresas que implantan sistemas
ȱàȱȱǻƸǰȱàȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
la comercialización de un nuevo producto con éxito) cuentan con un mecanismo de integración más efectivo.
·ȱ Ĝǰȱǯȱ¢ȱ
ǰȱǯǯȱǻŗşşŜǼǱȱȃȱǭȱȱǱȱȱ ȱȱ¢ȱȱȱȄǰȱ
Journal of Product Innovation Management, 13 (3), 191-215.
||210
proporcional al número de unidades que produce: por ejemplo, los cirujanos

ȱȱȱȱ¢ȱȱȱęȱȱȱàȱ
de impuestos.
La evidencia de algunos países, como Estados Unidos, indica que los traba-
jadores remunerados por piezas ganan alrededor de un 15 por ciento más que
los trabajadores similares de las mismas industrias a los que se paga por horas.
A medida que el incentivo es más intensivo, mayor es el efecto selección de los
empleados, ya que los de bajo rendimiento tienden a abandonar la empresa.
No obstante, la remuneración por piezas muestra algunos inconvenientes: a)
en las industrias en las que el cambio tecnológico es rápido, su diseño puede
resultar muy difícil; b) aumenta la probabilidad de que la remuneración se-
manal, mensual, e incluso anual, de los trabajadores sea variable, por lo que
para atraer trabajadores a los puestos de trabajo remunerados de este modo
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱǻǼȱȱȱęȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ěàȱ ȱ ȱ ǲȱ Ǽȱ ȱ
la producción es compleja y en equipo, resulta difícil saber a qué trabajador
corresponde cada unidad de producción; d) recompensa el esfuerzo indepen-
diente y, por lo tanto, apenas contribuye a fomentar esa cooperación necesaria
en el trabajo en equipo; e) el rápido ritmo de producción que provoca suele
dar como resultado un producto de mala calidad; f) los trabajadores a menudo
desconfían de los gerentes y temen que estos bajen las tarifas por pieza si res-
ponden efectivamente al incentivo y revelan de esa forma lo productivos que
pueden llegar a ser; y g) obliga a vender todo lo que se produce, de modo que
mantener ese sistema cuando caen las ventas conlleva problemas.
Una variación del sistema a destajo (o por unidades de producción) es utili-
zar un plan de salario estándar, que determina el tiempo normalmente necesa-
rio para completar una tarea, así como el sueldo correspondiente. Por ejemplo,
el tiempo estándar para que un higienista limpie a un paciente puede ser de
45 minutos a un coste medio de 40 dólares. Cuanto más hábil sea el higienista,
más pacientes atenderá al día, cobrando de cada uno la tarifa estándar.
Las comisiones y los royalties vinculan la remuneración al valor de las ven-
tas, a diferencia de la remuneración por piezas, que se vincula a las unidades
ȱ àǯȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ ȱ £ȱ ¢ȱ ȱ
horas de trabajo. Normalmente reciben comisiones los agentes de la propie-
dad inmobiliaria, los agentes de seguros, los agentes de bolsa y el personal de
ventas. Las comisiones muestran las siguientes desventajas: a) se enfatiza el
ȱȱȱȱ£ȱȱȱęǲȱǼȱȱȱȱȱȱȱ
ȱȱȱǲȱǼȱȱȱȱȱĚȱȱ
en los períodos de alza y declive de operación, al tiempo que la rotación de
vendedores capacitados se eleva en los períodos negativos; d) los vendedores
211||
se ven tentados a otorgar concesiones en los precios; y e) no favorecen la in-

troducción de nuevos productos, ya que los vendedores necesitan más tiempo
para convencer a los clientes potenciales. Los royalties también representan un
porcentaje de los ingresos por ventas. Normalmente se pagan a los autores, los
ȱ¤ęǰȱȱȱ¢ȱȱ[99].
Las empresas pueden compensar a los empleados con mejor desempeño
relativo, promoviéndoles a un puesto superior, lo que, en general, acarrea una
mayor compensación y un estatus más elevado. Es la denominada promoción
interna. Los ascensos pueden ser un sistema accidental de incentivos, que sur-
ge por sí sólo y que es imposible evitar, aunque la empresa no quiera utilizarlo
ȱǯȱȱ£ȱȱęȱȱȱǱ
Ȋȱ ȱ ȱ àȱ ¢ȱ àȱ ȱ ȱ ȱ Çęȱ ȱ ȱ -
presa, además de constituir un mecanismo de cobertura de vacantes y
colocar al personal en el puesto que le corresponde.
Ȋȱ Permite ahorrar costes de contratar otra persona en el mercado externo
y anticipar su conducta.
Ȋȱ Genera incentivos positivos, ya que los trabajadores pueden prever que
el talento diferenciador y los grados de actitud cooperativa se compensa-
rán. Además, los ascensos señalan claramente a los vencedores, aunque
no a los perdedores, quienes pueden seguir creyendo que su rendimien-
to está cerca del máximo.
Los ascensos obligan a la empresa a revisar con detenimiento el desempeño
de sus empleados. Conceder el ascenso a la persona equivocada conlleva los
costes por sus malas decisiones, además de desmotivar a los empleados más
valiosos que también optaban al puesto. El sistema conlleva otros inconvenien-
tes[100]: a) juzgar a los empleados sobre el desempeño relativo puede minorar
la cooperación y algunos de ellos podrían sabotear el trabajo de otros; b) las
promociones pueden ser una herramienta más bien burda para conceder in-
centivos, pues la oportunidad de ser ascendido ocurre de vez en cuando y los
empleados son ascendidos o no; y c) el principio de Peter sostiene que todo
empleado tiende a promocionar hasta llegar a su nivel de incompetencia.
Por otra parte, el ascenso de los técnicos puede resultar contraproducen-
te para la empresa: se gana un mal gerente y se pierde un excelente técnico
experimentado. Por ello, las empresas tienden a utilizar un sistema dual de
promoción para estimular la iniciativa y asegurar que los técnicos sigan ha-
ciendo aquello para lo que están capacitados. En este sentido, existen dos vías
[99] McConnell, C.R., Brue, S.L. y Macpherson, D.A. (2006): Contemporary Labor Economicsȱ ǻŝĶȱ
ª àǼǰȱ Ȭ
edición), Mc-
GrawHill, New York.
ǽŗŖŖǾȱ¢ǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱĴ
ȱ¢ǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱĴǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǱȱDesigning
ȱǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǱȱ Organizations to Create Value, Mc-
GrawHill, New York.
||212
paralelas de hacer carrera en la empresa: una lleva a posiciones superiores en

la jerarquía organizativa y la otra hacia una posición técnica equivalente. De
esta forma, la organización concede mayores salarios, un estatus más relevan-
te y mayor responsabilidad a través de una escala de ascensos dentro de las
actividades técnicas. El uso de esta doble escala de promoción permite a las
empresas acomodar a los empleados técnicos.
Hay dos reglas extremas de ascenso. Con la primera, la empresa asciende a
ȱøȱęȱȱȱǻȱȱàȱǼǰȱ¢ȱȱȱȱ
el más alto. Se trata de una competición, una liga, un torneo. En la segunda, la
empresa asciende a todo empleado cuyo rendimiento alcance un determinado
umbral. Se trata de una norma absoluta que permite controlar mejor la calidad
de los empleados ascendidos (por ejemplo, bufete de abogados).
Una modalidad cada vez más utilizada para incentivar a la alta dirección
son las opciones sobre acciones (ȱ ), que ofrecen a un directivo el
derecho a comprar en un futuro concreto (como mínimo después de tres años)
ȱȱøȱȱȱȱȱȱęǯȱȱȱȱȱȱ
concede la opción suele denominarse ‘precio de ejercicio de la opción’. Suele
ser igual al precio de mercado de la acción en el momento en que el directi-
ȱȱ ȱ àȱ ȱ ǯȱȱȱȱȱȱęȱǰȱ
ȱ ȱ Çȱ ȱ ȱ ęǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ àȱ
sube con relación al precio de ejercicio de la opción. Por tanto, puede ejercer
ȱàȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱ¢ȱȱ
al precio de mercado. Si se concede a los directivos opciones sobre acciones (o
más acciones), el precio de las acciones sube en el momento del anuncio más de
lo previsto. Los accionistas podrían deducir, de la disposición del director ge-
neral a aceptar en su remuneración una mayor proporción de opciones, que las
perspectivas de la empresa son mejores de lo que se creía[101]. Es un sistema que
favorece comportamientos oportunistas al centrarse los directivos en actuacio-
nes cortoplacistas, que incrementan el valor de las acciones en el mercado. No
obstante, fomenta la retención de directivos, pues los motiva para que actúen
ȱ·ȱȱȱ£àȱ¢ȱĚ¡£ȱȱȱǯ
En la actualidad, los incentivos grupales están mejorando su popularidad.
ȱȱȱȱȱȱȱęȱ¤ȱȱȱȱȱȱ
la interdependencia de tareas hace difícil evaluar la aportación de cada trabaja-
dor. Otra ventaja es que favorece la cooperación entre los trabajadores, máxime
cuando trabajan en equipo y tienen habilidades complementarias. Uno de los
mayores inconvenientes en los incentivos grupales es el problema del polizón:
tendencia del personal a realizar un menor esfuerzo cuando se vincula en una
tarea común que cuando se contabiliza individualmente. Así pues, los polizo-
[101] Lazear, E.P. y Gibbs, M. (2009):

(2009 Personnel Economics in Practice (2ª edición), John Wiley, New York.
213||
ȱȱęȱȱǰȱȱȱȱǻȱǼȱȱǯ
Lo ideal es que el equipo desempeñe un papel importante en el diseño de
su propio sistema de medidas. En los casos en los que es importante tanto el
desempeño del equipo como el individual, la realimentación del equipo ayuda
a enfatizar que la interacción entre los miembros es lo que conduce al éxito. Los
ȱȱÛȱȱȱȱ¢ȱȱęȱ¢ȱȱȱȱ-
ducto del equipo, estimulan la comunicación dentro del mismo, proporcionan
motivación a sus miembros, informan sobre el progreso logrado, señalan las
victorias (y las derrotas) del equipo y garantizan la orientación a los resultados.
De hecho, los equipos con objetivos e incentivos difíciles alcanzan los niveles
de desempeño más elevados[102]. Por otra parte, a los equipos con objetivos es-
Çęȱ¢ȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱ
expectativas generadas, factores que aumentan el rendimiento del equipo[103].
ȱȱȱȱÇęȱ¢ȱÇȱȱȱȱ¤ȱȱȱ
ȱȱęȱàȱȱȱ[104]ǯȱȱęǰȱȱȱ
Çȱ¢ȱÇęȱȱȱȱȱȱȱ¡ȱȱ
equipo cuando van acompañados de información sobre los resultados y están
potenciados por los incentivos[105].
ȱàȱȱȱǰȱȱàȱȱȱęȱ¢ȱȱȱ
de titularidad de acciones para empleados son ejemplos de incentivos grupa-
les o colectivos. El plan de participación en las ganancias se basa en la mejora
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Çęȱ ȱ -
ȱ ȱ ȱ ęȱ ǻȱ ·Ǽȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ
medidas de resultado pueden abarcar un amplio número de variables: calidad
de los productos y ahorro en costes de mano de obra, entre otros. En un plan
típico, una empresa establece el valor de una variable en un año base y lo utili-
za para determinar si se han producido mejoras en los períodos sucesivos. Por
ǰȱȱȱ¤ȱȱ¤ȱęȱȱȱȱȱǰȱȱȱ
ȱȱȱȱàȱǰȱȱȱęȱȱȱ
empresa hayan empeorado.
Una versión popular de participación en las ganancias es el plan Scanlon,
que recibe su nombre de Joseph N. Scanlon (1899-1956), un trabajador side-
øǰȱ¤ȱȱȱȱ¢ǰȱęǰȱȱȱĴȱ
ǽŗŖŘǾȱ ǰȱǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖŗǼǱȱȃȱȱȱȱǰȱǰȱȱĜ
ȱ ǰȱǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖŗǼǱȱȃȱȱȱȱǰȱǰȱȱĜ¢ȱȱ
ȱȱ¢ȱȱ
strategic risk, tactical implementation, and performance”, ¢ȱȱȱ, 44(6), 326-338.
ǽŗŖřǾȱ ¢ǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱĴ
ȱ ¢ǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯȱ¢ȱĴǰȱǯǯȱǻŘŖŖŖǼǱȱȃ¢ȱȱ ȱȱ¢ȱȱ
ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖŖǼǱȱȃ¢ȱȱ ȱȱ¢ȱȱ
ȱȱĴǱȱȱȱȱȱȱȱȄǰȱPersonnel PsychologyǰȱśŘȱǻŚǼǰȱşŘŝȬşŜŞǯ
ǽŗŖŚǾȱǰȱǯǯȱǻŗşşŘǼǱȱȃȱȱȱǰȱȱȱ¡¢ǰȱě
ȱǰȱǯǯȱǻŗşşŘǼǱȱȃȱȱȱǰȱȱȱ¡¢ǰȱěǰȱȱȱȱȱ
ȱǰȱȱȱȱȱ
performance”, ȱȱȱ¢¢ǰȱŝŝǻśǼǰȱŜŞŘȬŜşřǯ
ǽŗŖśǾȱȱ ǰȱ ǯ ǯǰȱ ǰȱ ǯǯȱ ¢ȱ ¢ǰȱ ǯȱ ǻŗşşŖǼǱȱ ȃ ȱ Ĵ
Ĵǰȱ
ȱǰȱ ȱ ȱ £ȱ Ǳȱȱ
experimental simulation”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 46(1), 118-134.
||214
Institute of Technology[106]. El plan Scanlon está diseñado para ahorrar costes

de la mano de obra, así que los incentivos se calculan como una función de
estos en relación con el valor de la producción. Previamente, los empleados y
los gerentes desarrollan conjuntamente una fórmula que permite calcular los
costes estimados de la mano de obra como una proporción de los costes totales
ȱȱȱȱȱÛȱǯȱǰȱȱęȱȱȱàǰȱ
si los costes reales de la mano de obra son inferiores a lo estimado, el excedente
se reparte entre la empresa y los empleados. Por ejemplo, una empresa calcu-
ló unos gastos de mano de obra de 100.000 euros para generar productos por
500.000 euros. Al año siguiente, los mismos ingresos por la venta de productos
indujeron unos gastos de 80.000 euros. De los 20.000 euros ahorrados, el 40% se
distribuye entre los empleados de acuerdo con un sistema previamente acorda-
do: por ejemplo, en proporción al salario baseǽŗŖŝǾ. El elemento central del plan
Scalon es un sistema de sugerencias y los comités de producción que buscan
métodos y medios para reducir los costes laborales.
ȱàȱȱȱęȱȱȱȱȱàȱȱȱ
ȱàȱÇęȱȱȱęȱȱȱȱȱȱǯȱ
Son muy populares en Japón. Suele funcionar mejor en organizaciones de rá-
pido crecimiento, rentables, que ofrecen premios sustanciales a los empleados
y cuando las condiciones económicas generales son positivas. Por lo general, la
àȱȱęȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ¢ȱ
personal profesional de alto nivel, porque es más probable que sus decisiones
¢ȱȱȱȱȱęȱȱȱęȱȱȱǯȱ
ȱàȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱ
adaptándola a la capacidad de pago de la organización. En este sentido, permi-
te ajustes en los costes de personal sin recurrir a despidos. Ayudan, a su vez, a
que los empleados se preocupen de la marcha de la empresa, ya que tendrán
derecho a participar de sus éxitos.
Los planes de propiedad de acciones para los empleados (¢ȱȱ -
nership plan, ESOP) ofrecen dos ventajas: a) los empleados que poseen acciones
ȱȱȱȱȱȱȱĚȱȱȱȱȱ
capital –en realidad, son capitalistas y trabajadores al mismo tiempo–; y b) la
ȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱ
(empleados) más inclinadas a observar la organización, su estrategia y sus po-
líticas de inversión a largo plazo, por lo que es menos probable que respalden
ȱȱǰȱȱȱ¢ȱȱȱę-
ras[108]. Si bien un ESOP permite incrementar la satisfacción del empleado y su
[106] Wren, D.A. (2005): The History of Management Thought (5º edición), John Wiley, New York.
ǽŗŖŝǾȱ
ǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŘŖŖŚǼǱȱ
Hellriegel, D. y Slocum, J.W. (2004): Organizational Behavior (10ª edición), South Western, Cincinnati.
[108] Pfefeer, J. (1998): The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston.
215||
motivación en el trabajo, los empleados necesitan experimentar el sentido de

ȱàȱȱȱęȱȱȱȱ[109]ǯȱȱęȱ
ǰȱ¤ȱȱȱȱȱȱ·ȱęȱȱȱǰȱȱ
empleados necesitan estar informados regularmente de la posición del nego-
ǰȱÇȱȱȱȱȱȱȱĚȱȱȱǯȱ-
do se dan estas condiciones, los empleados estarán más satisfechos con sus
ȱȱęȱȱȱǰȱȱȱȱȱ¢ȱàȱ
para asistir al trabajo y mostrar un desempeño positivo en el puesto.
5.4.4. Retribución indirecta

La retribución indirecta está relacionada con compensaciones extrasalaria-
les que reciben los empleados en forma de programas de protección y pagos por
tiempo no trabajado. Estas compensaciones son un coste para la empresa, sin
ȱȱęȱȱȱȱȱǯȱ¢ȱȱȱ-
mente obligatorias y las prestaciones voluntarias.
Las prestaciones obligatorias (o programas de protección) proporcionan cier-
ȱęȱȱȱ¢ȱȱȱǯȱȱ¤ȱøȱ¢ǰȱȱ¢ǰȱȱ
de obligado cumplimiento. Incluyen las cotizaciones a la seguridad social, los
pagos por desempleo y por posibles accidentes e incapacidades. La retribución
por tiempo no trabajado proporciona al empleado tiempo libre o de descanso
retribuido. Normalmente, el tiempo libre que la empresa retribuye es el que se
incluye dentro del convenio colectivo como consecuencia de la negociación co-
lectiva.
Las prestaciones voluntarias que la empresa ofrece a sus empleados persi-
guen proporcionar una mejora de la calidad de vida del trabajador y de su fami-
lia. Estas prestaciones suelen conocerse como retribuciones en especie (Cuadro
5.11). Existe una amplia variedad. Por ejemplo, las empresas, fundamentalmente
las de mayor tamaño, pueden proporcionar a sus empleados servicios relaciona-
dos con el ocio, tales como clubs sociales e instalaciones deportivas. En ocasiones
proporcionan ayudas de todo tipo (automóvil de la empresa, planes de pensio-
ǰȱȱȱ£ǰȱȱęǰȱǰȱȱ·-
co, vivienda, formación, préstamos a bajos intereses o programas de vacaciones,
entre otras). Asimismo, también pueden desarrollar una política familiar interna
(Cuadro 5.12): guarderías para los hijos de su personal o asilos para los padres
ǯȱǰȱȱȱȱȱȱĚ¡ȱȱȱǰȱȱ
puesto exigente y un entorno de trabajo agradable, con buenas condiciones de
luz, temperatura, ruido, limpieza y un alto nivel de seguridad e higiene, son una
compensación nada despreciable y, en muchos casos, obligatoria.
[109] Pierce, J.L. y Furo, C.A. (1990): “Employee ownership: Implications for management”, Organizational Dy-
namics, 18(3), 32-43.
||216
Cuadro 5.11. Formas poco habituales de remuneración
(OHYHQWRTXHWXYROXJDUHQHOYHUDQRGHVXSXVR³XQDFODUDYLRODFLyQGHODVSROtWLFDV
GHODHPSUHVD´VHJ~QKDDGPLWLGR$OH[DQGHU%HFNHUSRUWDYR]GH(UJROD¿UPDVXEVLGLDULD
de Munich Re y la segunda mayor aseguradora de Alemania, después de Allianz. El portavoz
DVHJXUDTXHORVUHVSRQVDEOHVGHRUJDQL]DUOD¿HVWD\DQRIRUPDQSDUWHGHODHPSUHVD
%HFNHUUHVSRQGLyDVtDODYDQFHGHOUHSRUWDMHTXHSXEOLFDUiPDxDQDHOGLDULR+DQGHOVEODWW,
TXHGHWDOODTXHOD¿HVWDVHFHOHEUyHQORVKLVWyULFRVEDxRV*HOOHUWGHODFDSLWDOK~QJDUD\DJUXSy
a un centenar de invitados con veinte prostitutas.
6HJ~QXQDSUHYLDGHODUWtFXORSXEOLFDGDKR\ODVPXMHUHVOOHYDEDQEUD]DOHWHVGHFRORUHVSDUD
GLVWLQJXLUVXIXQFLyQHOURMRSDUDODVD]DIDWDVHODPDULOORSDUDODVGLVSRQLEOHVSDUDIDYRUHV
VH[XDOHV\HOEODQFRSDUDODVUHVHUYDGDVDORVHMHFXWLYRV\ORVDJHQWHVPiVH[LWRVRV'HVSXpV
de cada visita a las camas situadas junto a los baños termales, cada prostituta recibía un sello
en su antebrazo.
(UJRDOLJXDOTXHRWUDVDVHJXUDGRUDVRIUHFHSURGXFWRVGHYLGDDXWRPyYLORVDOXGPHGLDQWH
SHUVRQDOLQWHUQRRXQDUHGGHDJHQWHVH[WHUQDDORVTXHVHLQFHQWLYDFRQSUHPLRVHQIXQFLyQ
GH VXV YHQWDV 6HJ~Q GHVWDFD %HFNHU ³HYLGHQWHPHQWH HVRV YLDMHV GH LQFHQWLYRV QR VXHOHQ
desarrollarse como el descrito” en el artículo de +DQGHOVEODWW.
Fuente: Cinco Días (2011): “Prostitutas en el paquete de incentivos”, www.cincodias.

com, 19 de mayo.
ȱȱȱȱĚ¡ȱǻȱ£Ǽȱȱȱȱ-
pleados diseñar sus compensaciones en metálico o en especie. En España, esta
remuneración sólo se utiliza desde mandos intermedios hacia la cúpula em-
ǰȱȱǰȱȱęȱȱȱȱřśǯŖŖŖȱȱȱȱ¢ǰȱ
por ley, no pueden superar más del 30 por ciento del salario total. También se
conocen como paquetes retributivos a la carta. Bajo este supuesto, la empresa
establece la cantidad del presupuesto que está dispuesta a gastar por emplea-
do, al que le permite decidir cómo usar ese dinero. En los planes de prestacio-
ȱ Ě¡ǰȱ ȱ ȱ ǰȱ ¤ȱ ¤ȱ ȱ ȱ ȱ Çǰȱ ·ȱ
prestaciones adicionales desean, ajustando el paquete a sus necesidades. Algu-
nos empleados retiran todas sus prestaciones discrecionales en efectivo. Otros
eligen seguros de vida adicionales, cheques restaurantes, atención infantil o
ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ě¡ȱ ȱ ȱ ȱ -
tes: a) permiten que los empleados sean quienes tomen decisiones importantes
ȱȱę£ȱȱ¢ȱȱȱȱȱǲȱǼȱȱȱ
ayudan a la organización a controlar sus costes, en especial los referentes a la
atención médica; c) destacan el valor económico de muchas prestaciones entre
los empleados; y d) la empresa puede aunar los riesgos de sus empleados, lo
217||
cual reduce el coste del seguro en comparación con las tarifas del mercado, esto
es, que el proveedor de algunos servicios le haga un descuento por la compra
de grandes cantidades. Entre las limitaciones tenemos las siguientes: a) dado
que algunos empleados eligen paquetes diferentes de prestaciones, resulta más
complicado gestionarlos; b) es difícil predecir con exactitud el número de em-
pleados que elegirán cada una de las prestaciones, lo que puede afectar las
primas de grupos que la empresa concede por los seguros de vida y gastos
médicos, ya que sus costes se basan en el número de empleados cubiertos[110]; y
c) no se tiene la seguridad de que los empleados tomen decisiones racionales,
por lo que pueden verse perjudicados por tomar una mala decisión.
Cuadro 5.12. Cheques-guardería para los niños del Santander
Tener más libertad para organizar los horarios o que desaparezcan las cuotas de la hipote-
ca durante un año si acaba de tener un hijo ya es posible. Eso sí: tiene que formar parte de la
plantilla del Banco Santander.
(VWDHQWLGDG¿QDQFLHUDKDVLGRODSULPHUDHQ(VSDxDTXHKD¿UPDGRXQSODQFRQHO¿QGH
garantizar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y en que se incluyen nuevas
PHGLGDVSDUDODFRQFLOLDFLyQGHODYLGDIDPLOLDUSHUVRQDO\ODERUDOTXHDIHFWDUiDORV
empleados que integran la Red Santander.
/DVHPSUHVDVGHPiVGHWUDEDMDGRUHVHVWiQREOLJDGDVVHJ~QOD/H\GH,JXDOGDGTXH
HQWUyHQYLJRUHQPDU]RGHHVWHDxRDHODERUDUXQSODQGHLJXDOGDGHQHOTXHVHFUHHXQHTXLOL-
EULRHQODVRSRUWXQLGDGHVODERUDOHVGHGHVDUUROOR\GHFRQFLOLDFLyQSDUDWRGRVORVWUDEDMDGRUHV
-RVp/XLV*yPH]$FLWXUULGLUHFWRUGH5HFXUVRV+XPDQRVGH%DQFR6DQWDQGHUMXQWRFRQ
0DUtD-HV~V3DUHGHVGH&RPLVLRQHV2EUHUDV&&220LJXHO*HUVRO)HUQiQGH]UHSUHVHQWDQ-
WHGHOD8QLyQ*HQHUDOGH7UDEDMDGRUHV8*7\6DQWLDJR%DUULRFDQDOGHOD)HGHUDFLyQ,QGH-
SHQGLHQWHGH7UDEDMDGRUHVGHO&UpGLWR),7&SURFHGLHURQD\HUDOD¿UPDGHOSODQGHLJXDOGDG
GHODHQWLGDG¿QDQFLHUD
En cuanto a las medidas que favorecen el equilibrio de los trabajadores entre su vida laboral
y personal, los cheques-guardería, para los que los empleados con hijos menores de tres años
recibirán 803 euros al año, ha sido una de las mejor acogidas. El banco tiene censados a 1.300
empleados como posibles destinatarios de estas ayudas.
$GHPiVODHQWLGDGRIUHFHIDFLOLGDGHVSDUDREWHQHUORVSHUPLVRVGHH[FHGHQFLDODVPHMRUDV
de permisos por maternidad y otras medias como la hipoteca cero, por la cual aquellos trabaja-
dores que tengan préstamos hipotecarios podrán suspender los pagos de las cuotas mensuales
GXUDQWHHOSULPHUDxRGHH[FHGHQFLDSRUPDWHUQLGDG
Fuente: Pérez-£ǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȬÇȱȱȱÛȱȱȄǰȱ
Cinco DíasǰȱşȱȱǰȱŚŝǯ
[110] Hellriegel, D. y Slocum, J.W. (2004): Organizational Behavior (10ª edición), South Western, Cincinnati.
||218
5.4.5. Compensación intrínseca

En general, se asume que las recompensas extrínsecas (en especial, el dine-
Ǽȱęȱȱ·ȱȱȱǯȱȱǰȱ[111] observó que cuan-
do se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto
pierde interés intrínseco por la misma (Cuadro 5.13), esto es, las recompensas
extrínsecas a un individuo para que desempeñe una tarea interesante, reducen
el interés intrínseco de dicha tarea[112] (Cuadro 5.14). Así pues, las recompensas
extrínsecas pueden transformar una tarea interesante en una carga.
Cuadro 5.13. Cuando el trabajo gusta, los incentivos sobran
Algunas tareas son intrínsecamente satisfactorias y realizarlas es su propia recompensa.

Pero un gerente ingenuo podría destruir este idílico estado.
Había una vez un erudito dedicado a escribir en su casa un apasionante documento de
LQYHVWLJDFLyQ/RVQLxRVGHODYHFLQGDGOOHYDEDQWUHVGtDVMXJDQGRUXLGRVDPHQWHHQHOSDUTXH
al que daba la ventana del estudio donde trabajaba el profesor.
¢4XpKDFHU"&RQWUDULDPHQWHDORTXHSRGtDHVSHUDUVHHOVDELRSURIHVRUVHGLULJLyDORV
niños al cuarto día y les dijo que estaba tan encantado con sus ruidosos juegos que estaba
dispuesto a pagarles una libra diaria a cada uno si seguían practicándolo.
$ORVMyYHQHVQRGHMyGHVRUSUHQGHUOHVSHURQDWXUDOPHQWHDFHSWDURQHQFDQWDGRV'XUDQWH
GRVGtDVQXHVWURKpURHSDJyUHOLJLRVDPHQWH3HURHOWHUFHUGtDH[SOLFyTXHFRPRFRQVHFXHQ-
cia de un problema de FDVK ÀRZ VyOR SRGUtD GDUOHV FLQFXHQWD SHQLTXHV SRU FDEH]D$O GtD
VLJXLHQWHVHSURFODPySUy[LPRDODTXLHEUD\UHGXMRHOSDJRDGLH]SHQLTXHV
Como había previsto, los niños protestaron y se negaron a seguir. Se retiraron del parque,
MXUDQGRQXQFDPiVMXJDUHQpO(OSURIHVRUURGHDGRDO¿QGHXQLPSDJDEOHVLOHQFLRSXGRFRQ-
tinuar su labor.
Esta parábola ilustra uno de los problemas con que se enfrentan algunos gerentes. Si una
SHUVRQDHVIHOL]KDFLHQGRVXWUDEDMRSHURHOJHUHQWHORGLULJHPHGLDQWHFRPSHQVDFLRQHVH[SOt-
citas –normalmente, dinero–, el individuo tenderá a centrarse en estas compensaciones, que,
LQHYLWDEOHPHQWHWHQGUiQTXHHOHYDUVHSDUDPDQWHQHUHOJUDGRGHVDWLVIDFFLyQ
Fuente: Furnham, A. (1994): “Cuando el trabajo gusta, los incentivos sobran”, Expan-
sión, 4 de mayo, 38.
ǽŗŗŗǾȱǰȱǯǯȱǻŗşŝŗǼǱȱȃě
ȱǰȱǯǯȱǻŗşŝŗǼǱȱȃěȱȱ¡¢ȱȱ ȱȱȱȄǰȱJournal
ȱȱȱ¡¢ȱȱ ȱȱȱȄǰȱ of Personality and
Social Psychology, 18(1), 105-115.
[112] Cameron, J. y Pierce, D.P. (1994): “Reinforcement, reward, and intrinsic motivation: A meta-analysis”, Re-
view of Educational Research, 64(3), 363-423.
219||
Cuadro 5.14. Efecto Tom Sawyer
Una de las escenas más famosas de la literatura estadounidense contiene una importante
OHFFLyQVREUHODPRWLYDFLyQKXPDQD(QHOFDStWXORGH/DVDYHQWXUDVGH7RP6DZ\HU7RP
se enfrenta a la terrible tarea de encalar la verja de setenta y cinco metros cuadrados de la tía
3ROO\1RHVWiSUHFLVDPHQWHHQFDQWDGRFRQHOHQFDUJR³/DYLGDSDUHFtDKXHFD\ODH[LVWHQFLD
una carga”, escribe Twain.
Pero justo cuando Tom ha perdido casi toda la esperanza, “nada menos que una gran,
PDJQt¿FDLQVSLUDFLyQ´ÀRUHFHHQpO&XDQGRVXDPLJR%HQDSDUHFH\VHEXUODGH7RPSRUVX
triste suerte, este se queda confundido. Aplicar pintura a una verja no es un trabajo deprimente,
D¿UPD(VXQSULYLOHJLRIDQWiVWLFRXQDIXHQWHGHGLJDPRVPRWLYDFLyQLQWUtQVHFD(OWUDEDMRVH
vuelve tan fascinante que cuando Ben le pide dar unos cuantos brochazos, Tom se lo niega. Y
no cede hasta que Ben la da su manzana a cambio de la oportunidad.
Pronto llegan más chicos y todos ellos caen en la trampa de Tom y acaban encalando la
YHUMD±FRQYDULDVFDSDV±SRUpO$SDUWLUGHHVWHHSLVRGLR7ZDLQH[WUDHXQSULQFLSLRFODYHGHOD
PRWLYDFLyQHQFRQFUHWR³TXHHOWUDEDMRFRQVLVWHHQFXDOTXLHUFRVDTXHDOJXLHQVHHQFXHQWUD
obligado a hacer y que el juego consiste en cualquier cosa que alguien no está obligado a ha-
cer”. Y prosigue escribiendo: “En Inglaterra hay señores muy ricos que conducen diligencias de
cuatro caballos a distancias de veinte o treinta millas en una línea regular, durante el verano,
porque al hacerlo les cuesta mucho dinero, pero, si les ofrecieran un salario por prestar ese
servicio, eso lo convertiría en un trabajo y entonces renunciarían”.
(QRWUDVSDODEUDVODVJUDWL¿FDFLRQHVSXHGHQSURYRFDUXQDIRUPDH[WUDxDGHDOTXLPLDHQHO
comportamiento: pueden transformar una tarea interesante en una carga. Pueden convertir el
RFLRHQWUDEDMR\DOUHGXFLUODPRWLYDFLyQLQWUtQVHFDSXHGHQKDFHUFDHUHOUHQGLPLHQWRODFUHD-
WLYLGDG\KDVWDHOFRPSRUWDPLHQWRUHFWRFRPR¿FKDVGHGRPLQy/ODPpPRVORHIHFWR6DZ\HU
Fuente: Pink, D.H. (2009): Drive. The Surprising Truth about What Motivates Us, Penguin
Group, New York.
Los gerentes utilizan las recompensas extrínsecas (es decir, recompensas

‘si/entonces’Ǽǰȱȱȱȱęȱȱȱȱàȱ¢ȱȱ
conducta, aunque, al hacerlo, a menudo incurren en el coste oculto y no inten-
cionado de mermar la motivación intrínseca de esa persona por la actividad.
Entre las razones más importantes que explican este resultado se encuentran
las siguientes[113].
Ȋȱ El dinero no es elemento de motivación. No existe una base sólida para
suponer que pagar más al personal despertará su motivación por hacer
mejor su tarea, e incluso, a la larga, trabajar más. Que demasiado poco
ǽŗŗřǾȱ ǰȱǯȱǻŗşşřǼǱȱ
ȱ ǰȱǯȱǻŗşşřǼǱȱȱ¢ȱ Ǳȱȱȱ ȱ ȱǰȱȱǰȱȂǰȱǰȱȱȱǰȱ
ȱĝǰȱǯ
||220
dinero puede irritar y desmotivar no quiere decir que más dinero vaya
a provocar un aumento de la satisfacción y, mucho menos, un aumento
de la motivación.
Ȋȱ Un individuo que percibe recompensas extrínsecas considera que cada
vez que su jefe le da algo es para recordarle quién tiene el control. En este
sentido, complacer al jefe, ser políticamente correcto y permanecer en un
papel servil son formas de castigo. Además, no recibir una recompensa
que se esperaba merecer tampoco es fácil de distinguir de ser castigado.
Ȋȱ Las recompensas provocan rupturas en las relaciones y distorsionan la
cooperación, pues las luchas por ellas crean celos, envidias, competencia
y vergüenza. Normalmente, la persona no recompensada se siente frus-
trada.
Ȋȱ ȱȱȱȱ£ǯȱęȱȱȱȱȱ-
tenciar la productividad no hace nada por resolver los posibles proble-
ȱ¢ȱȱȱ£àȱ¢ȱȱȱȱȱę-
ǯȱȱǰȱȱàȱȱȱęȱȱȱ
de gestión de los directivos.
Ȋȱ Las recompensas desalientan el riesgo. Cuando la gente es impulsada
por recompensas, su enfoque se vuelve más estrecho, su creatividad dis-
minuye y no se inclina a asumir riesgos, pues ello podría distraerlos de
recibir su recompensa.
Ȋȱ Las recompensas minan el interés, esto es, el entusiasmo de la gente por
su trabajo y, por lo tanto, reduce las probabilidades de que los emplea-
dos se comprometan con la excelencia en su realización.
Por otra parte, Pink[114] considera que las recompensas extrínsecas potencian
la trampa, crean adictos y favorecen el cortoplacismo. El problema de conver-
ȱȱęàȱ¡ȱȱȱøȱȱȱȱȱ¢ȱȱ
ȱÇȱȱȱ¤ȱ¤ȱȱ£ǰȱȱȱęȱȱ
trampas. De hecho, la mayoría de los escándalos y conductas condenables que
parecen indisociables de la vida moderna tienen que ver con los atajos (son
habituales los casos de dopaje entre los deportistas de élite).
Las recompensas extrínsecas crean adicciones en el sentido de que, una vez
ǰȱȱęàȱȱ¤ȱȱȱȱȱȱȱȱ
se enfrenta a una tarea similar, lo cual fuerza al uso de la recompensa una y
ȱ£ǯȱȱȱȱȱȱęàȱȱ¢ȱȱȱ¢ȱȱ¤ȱ
menos como un premio y más como statu quo, lo cual obliga a ofrecer premios
mayores para obtener el mismo efecto. Los motivadores extrínsecos pueden
concentrar nuestra mirada en lo que tenemos inmediatamente delante, en vez
de dejarnos ver más lejos.
[114] Pink, D.H. (2009): Drive. The Surprising Truth about What Motivates Us, Penguin Group, NewYork.
221||
Una recompensa intrínseca establece las condiciones para que el puesto de

trabajo y su entorno sea realmente estimulante y que las compensaciones de
ȱȱęǰȱȱǰȱȱ¢ȱǯȱ¤ǰȱȱȱȱȱ
un lugar agradable para trabajar[115]: la gente tiene que tener autonomía, ha de
contar con oportunidades para aprender a dominar lo que hacen y sus queha-
ceres diarios deben estar relacionados con un objetivo superior, es decir, uno
realmente estimulante.
Web
ĴǱȦȦ ǯǯǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ àȱ ȱ ȱ
profesiones en España.
1. En el bufete de abogados Rebozo & Cía, encargado de pleitos millona-
rios, trabajan 20 abogados y 40 empleados de otras categorías. Para fortalecer
la rentabilidad, los propietarios desean establecer un sistema de evaluación
por escalas de puntuación. Le piden su ayuda, a cambio, claro está, de una
jugosísima contraprestación monetaria. ¢4XpPHGLDVUHFRPHQGDUtDDGRSWDU"
¢&yPRSURFHGHUtDDSRQHUHQSUiFWLFDVXSUR\HFWR"
2. (QVXDJHQGDGHPDxDQDFRPRGLUHFWLYRGHUHFXUVRVKXPDQRV¿JXUD
en primer lugar, una entrevista de evaluación con doña Dolores Tranquilo en
su puesto de trabajo como secretaria. Releyendo la evaluación ha compro-
bado que su desempeño sólo es aceptable en el 30% de sus áreas, aunque
LQVX¿FLHQWHHQHOUHVWR5HDOLFHXQDGHWDOODGDSODQL¿FDFLyQGHODHQWUHYLVWD\
plásmela por escrito. ¿Qué prevé para reducir la probable agresividad o frus-
WUDFLyQGHODGRxD'RORUHV7UDQTXLOR"
3. 5HDOLFHXQSODQGHLQFHQWLYRV¿QDQFLHURVSDUDXQJUXSRGHWRSyJUDIRV
que colaboran en el trazo y construcción de carreteras urbanas, detallando
los parámetros utilizados. Discuta, de modo especial, las ventajas e inconve-
nientes del establecimiento de una prima por el número de metros avanzados
mensualmente.
4. Discuta los pros y los contras desde la perspectiva de la empresa de
dos medidas alternativas: a) el incremento de los salarios y b) el incremento de
ODVSUHVWDFLRQHV-XVWL¿TXHVXUHVSXHVWD
5. Suponga que es usted gerente de recursos humanos de una empresa
de 120 personas y recibe una solicitud formal de sus empleados para cancelar
las pólizas de seguros vigentes y aplicar el dinero a un fondo para vivienda.
¢/OHYDUtDDFDERODPHGLGD"¢&RQTXpFRQGLFLRQDQWHV"
[115] Pink, D.H. (2009): Drive. The Surprising Truth about What Motivates Us, Penguin Group, NewYork.
||222
6. +DJDXQDEUHYHH[SRVLFLyQWUDVLQIRUPDUVHVREUHORVVHUYLFLRV¿QDQ-
cieros que suelen ofrecer las empresas. Muestre pruebas documentales de
ello (por ejemplo, a través de lo mostrado en la página web). Discuta de forma
crítica dichos sistemas y ofrezca alternativas.
7. Cite ejemplos de organizaciones donde son más convenientes siste-
mas de evaluación de comportamientos frente a las que lo hacen en función
GHORVUHVXOWDGRV-XVWL¿TXHVXUHVSXHVWDHQFDGDFDVR
8. ¿Qué condiciones son necesarias para aplicar con efectividad un siste-
PDGHUHWULEXFLyQEDVDGDHQHOUHQGLPLHQWR"¢%DMRTXpFRQGLFLRQHVVRQPiV
DGHFXDGRVORVSODQHVGHLQFHQWLYRVSDUDJUXSRTXHORVLQGLYLGXDOHV"
9. Eche un vistazo a la sección de negocios de un periódico e informe so-
bre algunas retribuciones en especie innovadoras que ofrecen las empresas.
Comente su utilidad.
223||
CAPÍTULO 6.
RETENCIÓN Y RUPTURA LABORAL
1. Analizar mecanismos que eviten la salida de la empresa de empleados
valiosos.
2. ęȱȱȱ¢ȱęȱȱȱȱȱàȱ
de ruptura laboral.
3. Explicar las diferencias entre rupturas voluntarias e involuntarias.
4. Diseñar políticas de jubilación anticipada.
5. ęȱÇȱȱàȱȱȱȱȱȱȱ-
maño de la empresa, alternativas a los despidos y, en caso de fracaso,
gestión de los mismos.
6. Evaluar programas de colocación externa.
Lectura: Google y Apple, acusadas de pactar para no

‘robarse’ empleados.
Un juez de California investiga una demanda que implica a Intel, Ado-
be, LucasFilm y otras.
El tema viene de lejos, pero ahora una juez de California ha solicitado formalmente que
*RRJOH$SSOH \ RWUDV FLQFR FRPSDxtDV SUHVHQWHQ VXV DOHJDFLRQHV DQWH OD DFXVDFLyQ GH
TXHSDFWDURQQRUREDUVHHPSOHDGRVFXDOL¿FDGRV\GHVLVWLUGHRIUHFHUHPSOHRDLQJHQLHURVR
trabajadores de la competencia.
/DVXSXHVWDH[LVWHQFLDGHHVWHWLSRGHSDFWRVHPSUHVDULDOHVORHYLGHQFLDXQFRUUHRGH
6WHYH-REVFXDQGRHUDSDWUyQGH$SSOHDVXFROHJDGH*RRJOH(ULF6FKPLGW(OPHQVDMH
recogido por Reuters, data de 2007 y en el mismo Jobs comenta a Schmidt que estaría muy
FRPSODFLGR³VLWXGHSDUWDPHQWRGHUHFXUVRVKXPDQRVGHVLVWHGHLQWHQWDU¿FKDMHV´6FKPLGW
UHDFFLRQyUHPLWLHQGRXQPHQVDMHDSHUVRQDVQRLGHQWL¿FDGDVGHOFLWDGRGHSDUWDPHQWRHQHO
TXHVHD¿UPDEDTXHODHPSUHVDWHQtDXQDSROtWLFDGHQRUHFOXWDUSHUVRQDOGH$SSOH\H[LJH
que se paralicen este tipo de ofertas y que se le remita un informe de lo sucedido, ya que
necesita dar una respuesta a Apple. La consecuencia de ello fue el despido de quien hizo
ODRIHUWD\XQFRPXQLFDGRLQWHUQRGHOUHVSRQVDEOHGHOiUHDDVHJXUDQGRTXHVHWUDWyGH³XQ
incidente aislado”. El remitente ruega que se hagan llegar las disculpas a Apple.
(VWDSLH]D¿JXUDHQODGHPDQGDFRQWUDODVFLWDGDVFRPSDxtDVDGHPiVGH3L[DU,QWHO
LucasFilm, Adobe e Intuit por mantener este tipo de prácticas que entrarían en un tipo de
conductas monopolistas.
(QRWURFRUUHRGLULJLGRD6WHYH-REVSRUHOSDWUyQGH3DOPHVWHVXEUD\DTXHODSURSRVL-
FLyQGHSDFWDUTXHXQDFRPSDxtDQRLQWHQWH¿FKDUHPSOHDGRVGHODRWUD³QR~QLFDPHQWHHV
equivocada, probablemente es ilegal”.
(QHOGHSDUWDPHQWRGH-XVWLFLDDEULyXQDLQYHVWLJDFLyQTXHQRSURVSHUyVREUH
HVWHWLSRGHSUiFWLFDV\XQDxRGHVSXpVXQDQWLJXRHPSOHDGRGH/XFDV)LOPDFXVyDHVWD
empresa, a Apple, Google, Adobe Systems, Intel y otras compañías de tecnología de violar
ODVOH\HVDQWLPRQRSROLRSRUFRQVSLUDUSDUD¿MDUODUHWULEXFLyQGHVXVHPSOHDGRV\DFRUGDU
no robárselos mutuamente con ofertas de trabajo más atractivas. La demanda es colectiva
y permite que terceras personas se sumen a ella. En la misma se acusa a las citadas com-
pañías de establecer acuerdos entre ellas “para eliminar la competencia por mano de obra
FDOL¿FDGD´(OSURPRWRUGHODGHPDQGDD¿UPDTXHHV³GHFHSFLRQDQWHTXHPLHQWUDVHVWiED-
PRVWUDEDMDQGRGXURSDUDKDFHUSURGXFWRVH[FHOHQWHVTXHGLHURQHQRUPHVEHQH¿FLRVSDUD
LucasFilm, los altos ejecutivos de la empresa llegaban a acuerdos con otras empresas para
HOLPLQDUODFRPSHWHQFLD´(OGHPDQGDQWHVLW~DORVKHFKRVHQWUHHQHURGH\HQHURGH
6HJ~QVXVFiOFXORVHVWRVDFXHUGRVKDQSHUPLWLGRHYLWDUVXELGDVGHVXHOGRGHHQWUH
el 10 y el 15%.
Una de las compañías que no está denunciada es Facebook, cuya política de recluta-
PLHQWRREOLJyD*RRJOHDVXELUODVUHPXQHUDFLRQHVGHVXVHPSOHDGRVSDUWLFXODUPHQWHORV
más proclives a poder recibir una oferta de la red social.
||226
CAPÍTULO 6 || RETENCIÓN Y RUPTURA LABORAL
7ZLWWHUSRUVXSDUWHKDRSWDGRSRUHPLWLUXQYtGHRMXJXHWyQ\VLPSiWLFRSDUDDQLPDUD
trabajar en la empresa.
Fuente: Delclós, T. (2012): “Google y Apple, acusadas de pactar para no ‘robarse’ em-
Ȅǰȱ ȱ ÇǯÇǰȱ ĴǱȦȦǯǯȦȱ ǰȱ řŖȱ ȱ ȱ ȱ
2012.
ȱȱȱȱȱȱàȱȱȱȱĚȱȱȱȱ
llegan incluso al ámbito judicial. De igual forma, y por las mismas razones, la
ruptura laboral reviste importancia desde varios puntos de vista, especialmen-
te cómo evitar que los mejores se vayan de la empresa voluntariamente, cómo
elegir quiénes deben irse durante los procesos de despidos generalizados en
la empresa y cómo plantear dichos procesos para evitar la mala imagen que
puede aportar a la empresa el empleado que la abandona.
Índice
6.1. Retención de los empleados y seguridad en el empleo.
6.2. Ruptura laboral: beneficios y costes.
6.3. Gestión de los despidos.
6.1. Retención de los empleados y seguridad en el empleo
ȱàȱȱȱȱȱĚȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ-
manos de una empresa. La fuga de los trabajadores, además de drenar el capital
humano de la organización, provee a los competidores de trabajadores forma-
dos, poseedores de conocimientos tecnológicos y con una amplia red social de
contactos, lo que les permite potenciar sus bases cognitivas. La pérdida de capital
humano es especialmente grave cuando el individuo abandona la empresa por-
tando conocimientos que: a) son inseparables de él; b) son separables de él, aun-
ȱÇȱȱęȱ¢Ȧȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
procesos de aprendizaje organizativo; y c) tienen un elevado valor estratégico.
No obstante, en todas las empresas tiene que haber una cierta rotación: la cues-
tión es cuánta y de qué tipo. La rotación varía de un puesto de trabajo a otro y es
muy diferente entre empresas y/o localizaciones.
Una importante ventaja de la rotación es que aporta savia nueva a la empresa.
Por tanto, debería ser mayor en aquellos sectores en los que la tecnología avanza
a un ritmo más rápido. Parte de la rotación puede ocurrir por contratación de tra-
bajadores de otras empresas. De esta manera, la empresa puede acceder a algu-
nas de las nuevas ideas e innovaciones de las empresas de la competencia. Tam-
·ȱȱȱȱȱȱȱ¤ȱȱęȱȱàȱ
de trabajadores más jóvenes, que han aprendido las técnicas más recientes en la
227||
universidad. La rotación apoya el cambio organizativo al facilitar la aportación

de nuevas ideas. Los empleados actuales de la empresa conservan los métodos
tradicionales de hacer las cosas. Desgraciadamente, si la empresa necesita cam-
biar de métodos, es casi seguro que esos empleados no serán los más adecuados,
por lo que convendrá introducir continuamente –en todos los niveles– al menos
algunos empleados que tengan experiencia del exterior de la empresa[116].
La rotación no siempre es positiva. En general, las empresas con negocios,
métodos o culturas más idiosincrásicas desean una tasa de rotación baja. Para
reducir la rotación emplean diversos instrumentos. El más obvio es aumentar
la compensación. En el caso de empleados clave, hay que considerar la posi-
bilidad de tratarlos como socios (por ejemplo, las empresas de consultoría).
También se les puede ofrecer acciones, opciones y otros tipos de remuneración
ȱȱȱǯȱȱàȱȱȱȱęȱ
sociales o características del trabajo a las necesidades de ese trabajador. Igual-
mente pueden ofrecer nuevas oportunidades, como formación, enriquecimiento
del puesto o un rápido ascenso. Una empresa saludable cuenta con un ambiente
de trabajo positivo, donde al empleado se lo evalúa correctamente y se cumplen
las promesas realizadas. La reducción de la arbitrariedad con que se trata a los
empleados puede atenuar los problemas de rotación. Al contratar un trabajador,
no hay que sobrevalorar el puesto de trabajo, ya que aquel acabará inevitable-
mente decepcionado, lo que provocará su marchaǽŗŗŝǾ.
Los costes de la rotación suelen ser altos y para reducirlos suelen aplicarse
algunas de las siguientes medidas: a) colaboración de los trabajadores en tareas
clave para que los conocimientos fundamentales no sean monopolizados por un
ȱǲȱǼȱȱȱȱàȱȱȱȱęȱȱȱøȱ¤ȱ
los riesgos; y c) cambio periódico de tarea por los trabajadores para que todos
£ȱȱȱȱ¢ǰȱȱǰȱȱȱęǯȱ
ȱÛȱȱȱȱȱȱ·ȱȱĚȱȱȱȱȱȱ
rotación. Cuanto más estandarizados estén los puestos, menos costes supondrá
para la empresa la pérdida de empleados, ya que otros podrían ocupar fácilmen-
te sus huecos. La empresa puede prestar atención a los procedimientos mediante
los cuáles pueden describirse los conocimientos cuando se realiza el trabajo y, de
esta manera, estar en condiciones de reutilizarlos (por ejemplo, bases de datos
para describir los nuevos métodos). Un coste de la rotación es el de contratar para
sustituir los trabajadores que dejan la empresa. A su vez, con la rotación empresa
¢ȱȱȱȱȱȱȱàȱÇęȱȱȱǯ
El abandono de los empleados no tiene por qué romper los vínculos con la

ǽŗŗŝǾȱ£ǰȱǯȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖş
||228
ǯȱȱǰȱ
ĴȬȱȱȱȱȱȱȱ
la empresa en su nuevo proyecto y les ofrece regresar si fracasan. Varias son las
razones[118]: a) esos empleados estaban entre lo mejor de la plantilla; b) pueden en
un futuro hacer negocios con HP; c) si vuelven, contarán con experiencia interna
y externa; d) HP se gana la fama de que mima a sus empleados, lo que aumenta
ȱàȱ¢ȱȱĚǲȱ¢ȱǼȱȱȱȱȱ¢ȱàǯ
Existen múltiples mecanismos que favorecen la retención de empleados por
parte de las empresas (Cuadro 6.1), si bien uno muy relevante es el denomina-
do seguridad en el trabajo, que indica un compromiso duradero por parte de
la empresa con sus trabajadores. De este modo, la empresa procura evitar que
un empleado pierda su puesto de trabajo por aspectos sobre los que no tiene
control, como los malos momentos económicos o los errores estratégicos en la
dirección.
6.2. Ruptura laboral: beneficios y costes

Pueden distinguirse diversos tipos de ruptura laboral: a) ruptura laboral
ǰȱǼȱàǰȱǼȱę£àȱȱǰȱǼȱȱȱ
y e) recorte de plantilla. La ruptura laboral voluntaria se produce cuando
una persona decide abandonar la empresa por múltiples razones, aunque
como regla general se puede considerar que la más corriente es la ausencia
de buenas expectativas laborales. La decisión de irse depende, básicamente,
de dos razones: a) el grado de insatisfacción del empleado en su puesto de
trabajo y b) del número de alternativas atractivas para el empleado fuera de
la empresa.
En los últimos años, algunas empresas han utilizado incentivos pecunia-
rios para animar a los empleados a irse voluntariamente, reduciendo, de este
modo, el tamaño de la fuerza laboral. El problema surge si la empresa no
desea que el trabajador se vaya, pues pierde un capital humano valioso y
difícil de reemplazar, que puede contratar la competencia. Un pacto de no
competencia postcontractual podría mitigar dicho problema.
Las normas vigentes impiden que las personas puedan seguir trabajando
después de haber cumplido determinada edad. Este abandono obligatorio
del puesto de trabajo se denomina jubilación. No existe un punto único en el
ȱȱȱǰȱȱȱȱęȱȱàȱȱȱǯȱ
Por otra parte, las normas a veces permiten retrasar la edad de jubilación y,
en otras ocasiones, la adelantan. De hecho, los incentivos a la jubilación an-
ȱȱȱȱę£ȱȱȱȱ£ȱǯȱȱȱǰȱ
se hace cada vez más frecuente que los candidatos a la jubilación cuenten
con un gran potencial físico e intelectual (Cuadro 6.2), por lo que el paso de
[118] Lazear, E. P. y Gibbs, M. (2009):

(2009 Personnel Economics in Practice (2ª edición), John Wiley, New York.
229||
Cuadro 6.1. Algunos mecanismos de retención de los empleados
Me propusieron integrar mi sistema con total libertad (Jo-Anne Cardinal, Responsable

de Idiomas de IFO)
Jo-Anne Cardina contaba con su propia empresa de servicios integrales de inglés, hasta
TXHHOLQVWLWXWRGH)RUPDFLyQ2QOLQH,)2OD¿FKy³1RHUDPLLQWHQFLyQWUDEDMDUSDUDXQD
HPSUHVDSHURPHSURSXVLHURQTXHWHQGUtDSOHQDOLEHUWDG´H[SOLFD(VWROHKDVHUYLGR³SDUD
crecer personalmente, porque sin los recursos de una gran empresa no hubiera podido evo-
lucionar, por lo que no me planteo en absoluto abandonar”, asegura.
Dije que quería más y me lo han dado (Óscar Pato, Director EMEA de Plantronics)
Tras diez años como director para España en la multinacional Plantronics, Óscar Pato
acaba de ser ascendido a director de las regiones de Europa, Oriente Medio y África (EMEA).
“Hace tiempo dije a mis jefes que me gustaría tener mayor responsabilidad y me la han dado.
(OUHWRDFWXDOHVDSDVLRQDQWHXQDRSRUWXQLGDG~QLFD´GLFH
0LHPSUHVDWLHQHXQDSROtWLFDGHÀGHOL]DFLyQTXHKDDSOLFDGRFRQPLJRSRUHVRVLJR
con ellos (Virginia Barbancho, Directora de Marketing de Rumbo)
$VXVDxRV9LUJLQLD%DUEDQFKRKDDVFHQGLGRPHWHyULFDPHQWHHQVXHPSUHVD+DFH
FXDWUR DxRV HPSH]y HQ 5XPER FRPR WHOHRSHUDGRUD 7UDV DWHQGHU OODPDGDV VH SUHVHQWy
FRPRDVSLUDQWHDXQSXHVWRDGPLQLVWUDWLYRTXHJDQy$FWXDOPHQWHHVGLUHFWRUDGH0DUNHWLQJ
³/DHPSUHVDSURFXUD¿GHOL]DUDORVWUDEDMDGRUHV\DVtKDSDVDGRTXH\RWDPELpQVR\¿HOD
ellos”. Barbancho asegura que “estoy aprendiendo cosas nuevas continuamente, motivo que,
DSDUWHGHOHFRQyPLFRPHPDQWLHQHFRQJDQDVGHWUDEDMDU´¢(OVHFUHWR"³3URIHVLRQDOPHQWH
PHHQFDQWDHOWXULVPR\FRPRD¿FLyQVLHPSUHPHKDDWUDtGRHOPXQGRGHODSXEOLFLGDGFUHR
que compaginar inquietudes con trabajo es clave”, dice.
Cambiamos ideas… por vacaciones extra
Es importante que los trabajadores sientan que sus ideas se tienen en cuenta, que se les
reconoce el talento. Una de las mejores iniciativas a este respecto son los concursos de ideas
organizados entre el personal, empresas como ING Direct y Reimagina lo tienen y premian
al ganador con un viaje o con dinero, pero los que han rizado el rizo son los de Heineken.
La compañía cervecera ha convocado el premio Eureka, entre todos sus empleados. “Inicial-
mente pusimos un premio de 3.000 euros, pero luego incluimos lo que llamamos el viaje de
WXVVXHxRVGtDVH[WUDGHYDFDFLRQHVDOGHVWLQRTXHTXLHUHHOHPSOHDGR6HSUHVHQWDURQ
VROLFLWXGHV\WDUGDPRVXQPHVHQUHDOL]DUXQDVHOHFFLyQ)LQDOPHQWHXQRGHORVJDQDGR-
res ya se ha marchado a Orlando pasando por New York y el otro ganador se va a Australia”,
señala Granne Walsh, de Recursos Humanos de Heineken. “Además de las buenas ideas
–hemos recabado muchas y muy interesantes-, lo fundamental es el hecho de que hemos
conseguido que nuestros empleados se sientan importantes”.
(Continúa...)
||230
ȱŜǯŗǯȱȱȱȱàȱȱȱȱǻǯǯǯàǼ
Recomendar una contratación

&DGDYH]KD\PiVHPSUHVDVTXHVHDSXQWDQDSUHPLDUHOHQFKX¿VPRGHOVLJOR;;,DOJR
así como un QHWZRUNLQJODERUDOLQGH¿QLGR6LHPHQV$OHPDQLDORSUDFWLFDGHVGHKDFHXQRV
PHVHVSUHPLDQGRFRQHXURVDOHPSOHDGRTXHUHFRPLHQGHDXQWpFQLFRFXDOL¿FDGR
VLHPSUHTXHHVWHVXSHUHHOSURFHVRGHVHOHFFLyQ(Q(VSDxDWHQHPRVXQDH[SHULHQFLDVLPL-
ODUFRQ7HDP/RJVyORTXHDTXtHOLPSRUWHGHODJUDWL¿FDFLyQHVDOJRPHQRUHXURVSDUD
HOUHFRPHQGDGRU\XQ,SRGSDUDHOUHFRPHQGDGR/DUD]yQGHHVWDSROtWLFDODH[SOLFD/XLV
Ramos, Director Financiero y de Recursos Humanos de Teamlog: “Al ser una compañía con
DOWRDFHQWRLQWHUQDFLRQDO\FRQP~OWLSOHVQDFLRQDOLGDGHVHQSODQWLOODHVWHVLVWHPDGHFRQWUD-
WDFLyQQRVSHUPLWHDEULUPXFKRHOPHUFDGRGHUHFOXWDPLHQWRDEDUDWRORVFRVWHVGHVHOHFFLyQ
y reduce los tiempos del proceso”. Desde enero de 2007, cuando pusieron en práctica esta
iniciativa, 26 de los 84 nuevos contratados proceden de este sistema.
Voluntariado corporativo
6HJ~QGDWRVGHOD)XQGDFLyQ(PSUHVD\6RFLHGDGDOGHORVHPSOHDGRVOHJXVWDUtD
SDUWLFLSDUHQDOJXQDDFFLyQVRFLDOTXHSURPRYLHVHODHPSUHVD\DOOHSDUHFHELHQTXHVX
FRPSDxtDLQYLHUWDHQDFFLyQVRFLDO$KRUDELHQH[LVWHXQDIyUPXODTXHDGHPiVGHVDWLVIDFHU
QXHVWURODGRPiVDOWUXLVWDFRQWULEX\HDTXHORVHPSOHDGRVVHVLHQWDQWDPELpQPiVD¿QHVDOD
HPSUHVDHOYROXQWDULDGRFRUSRUDWLYR717([SUHVV0LFURVRIW&LWLJURXSR(ULFVVRQVRQDOJXQDV
GHODVHPSUHVDVHQODVTXHHVWDLQLFLDWLYDDOFDQ]DVXPi[LPDH[SUHVLyQ7DQWRODSULPHUDFRPR
OD~OWLPDSURPXHYHQXQYROXQWDULDGRLQWHUQDFLRQDOSHUPLWLHQGRTXHVHDQVXVSURSLRVWUDEDMDGR-
UHVORVTXHDSRUWHQVXVFRQRFLPLHQWRV\VXH[SHULHQFLDDOOtGRQGHKDFHIDOWD/RKDELWXDOHVTXH
ODFRPSDxtDDVXPDHOFRVWHGHODHVWDQFLDHOYLDMHODIRUPDFLyQHVSHFt¿FD«\TXHDGHPiV
les mantenga el sueldo íntegro.
El programa de TNT se llama Moving the World y por él pasan cada año 36 empleados del
grupo en todo el mundo. Los gastos de alojamiento, transporte, equipamiento, seguros mé-
GLFRVHWFORVDVXPH717/RVYROXQWDULRVUHFLEHQXQDSDJDPHQVXDO\XQDDVLJQDFLyQTXH
cubre todos sus gastos. Hasta la fecha han participado 13 equipos de voluntarios y entre ellos
han sido elegidos 10 españoles. (ULFVVRQ5HVSRQVH es el nombre que recibe el voluntariado de
HPHUJHQFLDGHODHPSUHVDWHFQROyJLFD(QHVWHFDVRORVYROXQWDULRVVHGHVSOD]DQDODV]RQDV
DIHFWDGDVSRUDOJ~QWLSRGHFDWiVWURIH\VHHQFDUJDQGHHVWDEOHFHUODVOtQHDVGHFRPXQLFDFLyQ
\ODVLQIUDHVWUXFWXUDVGDxDGDV'HVGHTXHVHLPSODQWyHQKDQSDUWLFLSDGRHQHOSUR\HFWR
PiVGHYROXQWDULRV(Q(VSDxDVHODQ]yD¿QHVGH\VXDFRJLGDKDVLGRWDQHVSHF-
tacular que en apenas cuatro años se ha convertido en el segundo país después de Suecia en
Q~PHURGHYROXQWDULRV0LFURVRIW\&LWLJURXSFHQWUDQVXVHVIXHU]RVGHYROXQWDULDGRFRUSRUDWLYR
HQODERUHVGHIRUPDFLyQDJUXSRVQHFHVLWDGRVHVSHFLDOPHQWHDWUDYpVGHDFXHUGRVFRQOD)XQ-
GDFLyQ-XQLRU$FKLHYHPHQW0LFURVRIW,EpULFDFRODERUDHQWUHVSURJUDPDVTXHPRYLOL]DQDPiVGH
veinte voluntarios que aportan sus conocimientos en cursos y charlas durante su jornada laboral.
(Continúa...)
231||
ȱŜǯŗǯȱȱȱȱàȱȱȱȱǻǯǯǯàǼ
Salas de ocio y descanso en la empresa

(PSLH]DDVHUKDELWXDOHQWUHODVHPSUHVDVVREUHWRGRODVWHFQROyJLFDVLQFRUSRUDUHQVXVFHQ-
tros áreas para el ocio y el descanso, habilitados con juegos electryQLFRVVRIiVGHUHOD[PiTXLQDV
SDUDUHIUHVFRV\FDIpV«0LFURVRIW\*RRJOHORWLHQHQ7DPELpQ,1*TXHKDGDGRHQOODPDUDHVWD
IyUPXODFresh Working, en línea con su nuevo lema de Fresh Banking. “La idea es trasladar al
DPELHQWHGHWUDEDMROD¿ORVRItDGHOJUXSRDWUDYpVGHHVSDFLRVDELHUWRVGRQGHVHLQWHUUHODFLRQDQ
FRPXQLFDFLyQHQWUHWHQLPLHQWR\WUDEDMR&RQHVWDVQXHYDVR¿FLQDVKHPRVFRQVHJXLGRXQDFRPX-
QLFDFLyQH¿FD]HQWUHGHSDUWDPHQWRVHVWUHFKDUUHODFLRQHVHQWUHFRPSDxHURVHLQWHJUDUPRPHQWRV
GHGLYHUVLyQHQHOGtDDGtDORTXHVLQGXGDUHGXQGDHQXQPHMRUDPELHQWH\FRPRFRQVHFXHQ-
FLDHQXQDPHMRUDWHQFLyQDODVQHFHVLGDGHV\GHVHRVGHQXHVWURVFOLHQWHV´VHxDODQGHVGHOD
empresa. El resultado es que el espacio destinado a salas de reuniones y trabajo en equipo se
ha multiplicado por tres, alcanzando los 2.500 m2, en detrimento de los despachos cerrados. “El
objetivo es que las personas que desarrollan su trabajo en las distintas líneas de negocio del banco
VHFRQR]FDQPHMRU\VHJHQHUHXQDPELHQWHGHWUDEDMRySWLPR´PDWL]DQ
Programas de asistencia a familiares
Entender que tu empleado tiene una familia y unos problemas personales detrás resulta crucial
SDUDTXHQRVHVLHQWDWUDWDGRFRPRXQDPiTXLQDRXQVLPSOHQ~PHUR0iV9LGD5HGR$ODUHVVRQ
algunas de las empresas que ofrecen a los negocios servicios completos de asistencia a familia-
res: se encarga de cuidar a personas enfermas, de ofrecer servicios de canguro, de proporcionar
DSR\RSVLFROyJLFRRDVHVRUDPLHQWRSHUVRQDO\OHJDO(PSUHVDVFRPR(QDJiV7HOHIyQLFDR8QL-
lever contratan ya los servicios a estas empresas para garantizar determinadas coberturas a sus
HPSOHDGRV³(VXQVHUYLFLRPiVRULHQWDGRDOD¿GHOL]DFLyQGHOHPSOHDGR´GLFH$OIRQVR-LPpQH]
3URPRYHUHORFLRIXHUDGHODRÀFLQD
)DYRUHFHUODVLQLFLDWLYDVGHRFLRRGHSRUWLYDVGHORVHPSOHDGRVQRVXSRQHXQFRVWHH[FHVLYR
SDUDODHPSUHVD\DFDPELRHVWDFRQVLJXHPD\RUPRWLYDFLyQFRKHVLyQ\VHQWLPLHQWRGHHTXLSR
$OFDWHOSRUHMHPSORSDWURFLQDXQHTXLSRGHI~WEROVDODHQWUHVXVWUDEDMDGRUHVHQ/*(OHFWURQLFV
tienen su día de Navidad con los empleados y sus familias y muchas organizaciones establecen
días de hermanamiento en los que todos los empleados pasan una jornada fuera divirtiéndose y
participando en actividades al aire libre. Henkel Ibérica, por ejemplo, tiene su propia coral corpora-
WLYD³/DFRUDOVXUJLyKDFHGRVDxRVFRPRXQDLQLFLDWLYDGHORVSURSLRVHPSOHDGRV+HQNHO,EpULFD
DFHSWyODSURSXHVWDSRUTXHVXSRQHXQDJUDQRSRUWXQLGDGSDUDLQWHJUDUHQXQDDFWLYLGDGFRP~Q
a empleados de distintos departamentos, lo que contribuye a la mejora de las relaciones en la
empresa y al conocimiento en las distintas áreas”, comentan desde la empresa. La coral ensaya
todos los viernes en las propias instalaciones de la empresa y el sueldo de su director corre a cargo
de Henkel Ibérica.
Fuente: Adaptado de ȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃǶàȱȱȱǵȄǰȱCapital, noviembre,

ŗŖŚȬŗŖśȱ¢ȱ ÇǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃę£ȱȄǰȱEmprendedores, 121, octubre, 81-84.
||232
Cuadro 6.2. Sobradamente preparados, pero a punto de jubilarse
Chisco tiene 67 años. Pero no está jubilado. Hace cinco años, tras terminar su vida laboral
HQRWUDVHPSUHVDV-RVp)UDQFLVFR&KLVFR2ODVFRDJDIXQGy(QWHO,7&RQVXOWLQJGHODTXH
es presidente. Lo hizo junto a otras siete personas mayores de 55 años. En 2007, la consul-
WRUDIDFWXUyPLOORQHVGHHXURVGLVSRQHGHHPSOHDGRV\GHPiVGHFOLHQWHVHQWUH
HOORV%%9$7HOHIyQLFD,EHULD3HOD\R2QRRHO0LQLVWHULRGH&XOWXUDµ$WRGRHOPXQGRVHOH
OOHQDODERFDFRQODUHWHQFLyQGHWDOHQWRSHURHVWHSDtVQRVHSXHGHSHUPLWLUSUHVFLQGLUGHOD
capacidad de los mayores’, opina Chisco.
El debate está servido. Por un lado, las organizaciones aseguran que necesitan retener
HOWDOHQWRORVH[SHUWRVUHSLWHQFRQVWDQWHPHQWHTXHFDGDYH]HVPiVHVFDVR\ODSLUiPLGH
GHPRJUi¿FDVHHVWUHFKDSRUODEDVHHQHOGHODSREODFLyQHVSDxRODVHUiPD\RU
GHDxRVSDUDSHUMXLFLRGHOVLVWHPDGHSHQVLRQHV3HURVLQHPEDUJRODHGDGGHMXELODFLyQ
HQ(VSDxDVHVLW~DHQORVDxRVGHPHGLD\ODVFRPSDxtDVIRPHQWDQODVSUHMXELODFLRQHV
por ahorro de costes laborales. A esto se añade que la vida saludable para los mayores de
VHH[WLHQGHGLH]RGRFHDxRVPiVµ([LVWHXQDSURIXQGDFRQWUDGLFFLyQHQWUHORTXHKDFHQ
las empresas y lo que la sociedad necesita’, asevera Diego Valero, presidente de Novaster.
(OWDOHQWRQRHVFXHVWLyQGHHGDGµ(OTXHHVERQLDWRDORVDxRVORKDVLGRDORV\D
ORV¶EURPHD7RPiV3HUHGDGLUHFWRUGHUHFXUVRVKXPDQRVGH+HUW]µ<RWHQtDXQF~PXOR
GHH[SHULHQFLDV'HVSHUGLFLDUORHUDXQDSpUGLGDQRVyORSHUVRQDOVLQRVRFLDO¶FUHH&KLVFR
6XFRQRFLPLHQWRVREUHHOVHFWRUGHODVWHFQRORJtDVGHODLQIRUPDFLyQKDGHPRVWUDGRHUD
~WLOµ/RVPiVYHWHUDQRVSRGHPRVDSRUWDUH[SHULHQFLDFDSDFLGDGGHOLGHUD]JRDUELWUDUGDU
credibilidad y tenemos reconocimiento por parte del mercado’. En Entel tienen ‘equipos multi-
GLVFLSOLQDUHV¶GRQGHORVYHWHUDQRVVHVLW~DQHQFDUJRVGHHVWUDWHJLDSODQL¿FDFLyQRDVHVRUtD
Susana Marcos, socia de PeopleMatters, ofrece todo un listado de valores positivos
TXHDSRUWDQORVWUDEDMDGRUHVH[SHULPHQWDGRVVRQSHUVRQDV¿DEOHVÀH[LEOHVGLVSXHVWDVDO
cambio, interesadas en aprender, abiertas a trabajar en horarios laborales diversos, aportan
H[SHULHQFLDGHDOWRYDORU\XQDpWLFDPiVIXHUWHPiVOHDOWDGGLYHUVLGDGGHSHQVDPLHQWR\
HQIRTXHPiVVHULHGDG\UHGHVGHFRQWDFWRV(QHOODGRQHJDWLYRVHxDODXQDPD\RUDYHUVLyQ
a la tecnología, incrementos en gastos médicos, menor versatilidad, mayor necesidad de
FDSDFLWDFLyQ\FLHUWDFUHDWLYLGDGUHSULPLGD
&XDQGRODVFRPSDxtDVGHVHOHFFLyQWLHQHQGL¿FXOWDGHVSDUDHQFRQWUDUOtGHUHVORVséniors
TXHRWUDV¿UPDVQRDSURYHFKDQSXHGHQFRQYHUWLUVHHQXQYLYHURµ1RVKDFHIDOWDXQPD\RU
Q~PHURGHSURIHVLRQDOHVTXHHOPHUFDGRQRSXHGHRIUHFHU¶H[SOLFD3DEOR3DVWRUGLUHFWRUGH
UHFXUVRVKXPDQRVGH,%0/DFRQWUDGLFFLyQFUHFHD~QPiVHQORVSXHVWRVGLUHFWLYRVGRQGH
VyORVHOOHJDWUDVODUJRVDxRVGHH[SHULHQFLDµ$QLPRDODVHPSUHVDVDTXHUHDOLFHQXQDQiOL-
sis sobre qué hacen con el talento. Esto no es algo de glamour y bonito, sino de necesidad’,
añade. ‘Las compañías se tienen que adaptar para que las personas mayores no se sientan
obligadas a salir de la empresa. Hay que motivarlas para que se encuentren a gusto’.
(Continúa...)
233||
Cuadro 6.2. Sobradamente preparados, pero a punto de jubilarse (...Continuación)
(O SUREOHPD HV TXH KDVWD DKRUD µODV PHGLGDV SDUD IRPHQWDU OD MXELODFLyQ DQWHV GH ORV
65 tienen mucha más enjundia que las que la retrasan’, asegura Martín Godino, socio del
GHVSDFKRGHDERJDGRV6DJDUGR\(VWRYDHQFRQWUDGHOD$JHQGDGH/LVERDGRQGHVHH[LJH
TXHHOGHODSREODFLyQGHOD8(HQWUH\DxRVGHEDHVWDUHPSOHDGDHQXQ
45% en España en 2007).
Los convenios colectivos son, también, un problema para muchos de los directivos vete-
ranos. ¿Qué se hace con un ejecutivo de 55 años que no va a medrar más en la compañía?
-XELODUOR([LVWHQQXPHURVRVFDVRVHQGLIHUHQWHVVHFWRUHVFRPRHOEDQFDULRµ/DFDUUHUDHV
OLQHDOSRUFRQYHQLRSHURSXHGHQH[LVWLUFDUUHUDVDOWHUQDWLYDVQRQHFHVDULDPHQWHDVFHQGHQ-
tes’, señala Godino.
Un trabajo distinto
‘Hasta ahora se ha dicho que prejubilado se vive mejor, pero yo digo que trabajando dis-
WLQWRVHYLYHPHMRU¶/RD¿UPD)UDQFLVFR%HWpVIXQGDGRUGHO)RUR(QFXHQWURGRQGHGLUHFWLYRV
SUHMXELODGRVVHUH~QHQSDUDFRQWDUVXVH[SHULHQFLDV%HWpVIXHGLUHFWRUJHQHUDOGH$[DKDVWD
TXHORMXELODURQFRQDxRV³7HGLFHQµ0LUHXVWHG\DQRYDOHSDUDQDGD¶+D\XQDVHQVDFLyQ
de ingratitud tremenda”, relata algo emocionado.
‘Soy un activo ya amortizado para la empresa. Nos pagan el 100% del salario por estar en
nuestra casa’, cuenta enojado. ‘Hay una pérdida de autoestima, también por la pérdida del
HVWDWXV¶<VHJ~QpOHVDOJRTXHOHSDVDDWRGRHOPXQGRDXQTXHQRVHTXLHUDDFHSWDUSRUµHO
efecto avestruz’: con 49 años un ejecutivo ve que jubilan a un colega, pero piensa que a él no
le va a ocurrir, porque es más listo. Betés cree que hay espacio para otras atribuciones para
los mayores de 50, como las relaciones institucionales y el FRDFKLQJRIRUPDFLyQ
µ(OGHVDItRHVWiHQHVWUXFWXUDUXQDH[SHULHQFLDGHWUDEDMRGLVWLQWD¶DVHJXUD(QULTXH$UFH
VRFLRGH3HRSOH0DWWHUVFXLGDQGRHOUHGLVHxRGHORVSXHVWRVGHWUDEDMRODSUHYHQFLyQGH
ODVDOXGODFRQFLOLDFLyQODERUDORHOGHVDUUROORGHSURJUDPDVGHmentoring (mentores) hacia
ORVHPSOHDGRVPiVMyYHQHVµ4XHVHYD\DXQGLUHFWLYRFRQH[SHULHQFLDHVXQGHVSHUGLFLR¶
sostiene.
/DVSROtWLFDVSDUDORVHPSOHDGRVPD\RUHVµOOHJDURQWDUGHDORVSURJUDPDVGHJHVWLyQGHOD
diversidad’, aclara Pereda. Una de las pocas empresas con este tipo de programas es IBM.
6HJ~Q H[SOLFD 3DVWRU HO GLUHFWRU GH UHFXUVRV KXPDQRV OD FRPSDxtD WLHQH VHLV SULRULGDGHV
FRQDOJXQDVHVSHFL¿FLGDGHVSDUDORVTXHVXSHUDQXQDFLHUWDHGDGODSROtWLFDGHUHFOXWDPLHQWR
µ£QRUHFOXWDUVyORHQODXQLYHUVLGDG¶ODUHWHQFLyQGHOWDOHQWRFRQSURJUDPDVGHmentoring y
FRDFKLQJ; un ambiente de trabajo accesible y programas de bienestar con iniciativas para una
YLGDVDOXGDEOHODFRQFLOLDFLyQFRQUHGXFFLyQGHMRUQDGDEHQH¿FLRVFRPRODMXELODFLyQSDXODWL-
QDSODQGHGHVDUUROORSURIHVLRQDOUHGLVHxDQGRORVSXHVWRV\ODIRUPDFLyQGHRWURVGLUHFWLYRV
3DVWRUUHFRQRFHTXH,%0³QRKDFHQDGD´HQDVXQWRVFRPRODWUDQVLFLyQDOUHWLURJUXSRV
GHDSR\RUHDGDSWDFLyQGHOVLVWHPDUHGLVWULEXWLYRHQSRVLFLRQHVDOWHUQDWLYDVGHFDUUHUDRHQ
(Continúa...)
||234
Cuadro 6.2. Sobradamente preparados, pero a punto de jubilarse (...Continuación)
trabajo estacional, aunque reconocerlo sea un paso. Además “hay que estudiar escenarios
EDVDGRVHQODHGDGGHMXELODFLyQ\URWDFLyQ\YHUVXLPSDFWRHQHOFUHFLPLHQWRGHOQHJRFLR´
añade. Una clave que casi ninguna empresa valora.
Otras empresas como General Electric o Lufthansa e instituciones como el Banco Mundial
ya empiezan a desarrollar este tipo de programas. Los supermercados británicos ASDA, por
ejemplo, han incluido un plan de reclutamiento de personas mayores de 55 años, con jorna-
GDVEDVWDQWHÀH[LEOHV\SHQVDGDVFRPRFRPSOHPHQWRDRWURVLQJUHVRV(OEDQFRDXVWUDOLDQR
WestPac contrata este tipo de personal para atender a clientes de edad avanzada, en un
intento de ofrecer un lenguaje y unas formas cercanas.
El director de recursos humanos de Hertz cree que la media de edad en el reclutamiento
está empezando a subir entre los directivos. Pone como ejemplos los anuncios de prensa,
donde cada vez hay menos requisitos sobre los años de los aspirantes, aunque todavía
SHUVLVWHQHQXQGHORVFDVRVVHJ~QVXVGDWRV(QODSXEOLFLGDGQRDSDUHFHQH[LJHQFLDV
VREUH JpQHUR UD]D R UHOLJLyQ SRUTXH VH FRQVLGHUDQ IXHUDQ GH OD OHJDOLGDG 3HUR ³QR KD\
FHQVXUDVRFLDOSDUDODGLVFULPLQDFLyQSRUHGDG´SURFODPD3HUHGD³/DVRFLHGDGGLFHYLHMRV
QR JUDFLDV´ D¿UPD URWXQGR7RGDYtD VH YHQ OtPLWHV HQ OD HGDG SDUD RFXSDU GHWHUPLQDGRV
SXHVWRVGHGLUHFFLyQVREUHWRGRSDUDH[WUDxRVDODHPSUHVD
3HURKD\VLWXDFLRQHVSHRUHV³([LVWHXQDGREOHGLVFULPLQDFLyQODGHVHUPXMHU\ODGHVHU
mayor, ambas derivadas de la biología”, señala Susana Marcos. Además, a las posiciones de
directivos llegan muy pocas mujeres, que suelen tener ‘carreras más cortas’ e interrumpidas
SRUVXSDSHOVRFLDOHQODFRQFLOLDFLyQIDPLOLDU/DWDVDGHDFWLYLGDGGHODVPD\RUHVGHDxRV
HVGHDSHQDVHOµ7LHQHTXHYHUFRQXQJUDQGp¿FLWHGXFDWLYR¶GHXQDGHWHUPLQDGDJHQH-
UDFLyQVHxDODHOSUHVLGHQWHGH1RYDVWHU6LQHPEDUJRSRUODPD\RUDFWLYLGDGLQGHSHQGLHQWH
GHOWUDEDMR\SRUODVUHGHVVRFLDOHVVXWUiQVLWRDODMXELODFLyQHVPiVVXDYHTXHHOGHORV
KRPEUHVVHJ~Q0DUFRV
&KLVFRDVHJXUDTXHpOFXHQWDFRQODVPXMHUHVHQVXHPSUHVD/DVHJXQGDHQODRUJDQL]DFLyQ
HVODYLFHSUHVLGHQWHGHOD$VRFLDFLyQGH0XMHUHV(PSUHVDULDV,QPDFXODGDÈOYDUH]0RULOODV<
por supuesto, con los séniors. “Hemos rescatado a unos 20 prejubilados de diferentes sectores,
como la banca o los seguros”.
Fuente: Simón, A. (2008): “Sobradamente preparados, pero a punto de jubilarse”, Cinco

Días, 1 y 2 de marzo, 2-3.
la vida activa a la jubilación suele ser traumático. Es habitual que muchas de

estas personas carezcan de metas relevantes tras el retiro y que perciban per-
dida su identidad personal, que hasta entonces habían mantenido a través
del trabajo. Por ello es necesaria una preparación activa frente a la jubilación,
gracias a la cual el individuo vea facilitado su adaptación a la ruptura crítica
que supone el cese de dicha actividad profesional y que le permita comenzar
235||
una nueva etapa creativa. De ello se deriva que cada vez más empresas desa-
rrollen programas de jubilación para sus empleados.
Uno de los objetivos primordiales del programa de jubilación es la creación
de una actitud positiva ante la nueva realidad mediante un examen pormeno-
rizado de las expectativas personales hacia la jubilación: evaluación de las ex-
periencias profesionales para explotar las necesidades y aptitudes personales
¢ȱ ¤ȱ ȱ ȱ ȱ ęǰȱ ǰȱ Çȱ ¢ȱ ȱ ȱ
ǯȱǰȱȱȱȱȱàȱȱęȱ¢ȱ-
loran las alternativas ocupaciones futuras y se elabora un plan de acción con el
que llevar adelante con plenitud los posteriores años de la vida. La realización
social del jubilado podrá materializarse mediante el ocio pleno o con una ocu-
pación a tiempo parcial y, en ocasiones, incluso total. El repaso de las condicio-
nes de vida que deberá seguir el jubilado en el ámbito de la salud o su nueva
situación familiar constituyen elementos clave del programa (Cuadro 6.3).
Los trabajadores contratados para la ejecución de un proyecto o una activi-
ȱÇęȱ¢ǰȱȱǰȱȱȱȱȱàȱǰȱȱ
ȱȱȱȱȱę£ǯ
El despido disciplinario es el cese de la actividad laboral de una persona por
decisión unilateral del empleador debido a un mal ajuste entre el empleado y la
empresa, esto es, se trata del despido de quien no muestra un nivel de desem-
peño satisfactorio. El despido disciplinario supone para la empresa una serie
de costes derivados de la indemnización a la que tiene derecho el trabajador
y, en su caso, de los medios utilizados para amortiguar el impacto negativo de
la decisión. Si no se amortiza el puesto, a los anteriores costes deben unirse los
derivados del proceso de nueva incorporación, que son de naturaleza pecunia-
ria, temporal y productiva.
ȱǰȱȱȱȱȱȱȱęǰȱȱ¢ȱ
ȱȱȱ£ȱȱȱęǰȱȱȱȱȱȱ
que el tipo de empleados afectados provocan en sus compañeros, de tal manera
que esta medida disciplinaria puede contribuir a aumentar la productividad.
El recorte de plantilla puede afectar a la reducción del tamaño (reestructu-
ración) o al ajuste empresarial. La reducción de tamaño conlleva una dismi-
nución de la capacidad productiva y del alcance de los negocios para mejorar
la productividad. El ajuste empresarial implica una reorganización de los em-
ȱȱȱȱęǱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ
al trabajo en equipo. Entre las alternativas al recorte de plantilla, pueden consi-
derarse las bajas incentivadas, la eliminación de horas extras, la no renovación
de contratos a los empleados eventuales y la reducción del tiempo de trabajo o
el compartir el puesto.
||236
Cuadro 6.3. Píldoras de salud de 150 metros cuadrados
3HTXHxDV H[SORWDFLRQHV DJUtFRODV D PRGR GH StOGRUDV GH VDOXG$ VXV DxRV 3DFR
asegura que le debe la vida a 150 metros cuadrados. Es lo que mide su parcela en la huerta
de las Moreras, a apenas cinco minutos andando desde su casa, en plena ciudad de Sevilla.
Los cuidados a sus tomateras dan otro fruto además del esperado: mejor calidad de vida.
5HGXFWRVDJUtFRODVHQPLWDGGHODFLXGDG(OSDUTXHGH0LUDÀRUHVDFRJHHVSDFLRVGH
VDOXG\HQYHMHFLPLHQWRDFWLYRGHOTXHVHEHQH¿FLDQKRUWHODQRVTXHFRPR3DFRPLPDQ
sus cultivos durante todo el año. El programa ‘Huerta Las Moreras’ es una iniciativa vecinal
TXHXWLOL]DODDJULFXOWXUDHFROyJLFDFRPRUHFXUVRHGXFDWLYRGHQWURGHXQDPHWRGRORJtDSDUWL-
cipativa.
(QIRFDGD D DGXOWRV \ MyYHQHV HVWD DFWLYLGDG WLHQH FRPR REMHWLYR TXH ³ORV YHFLQRV VH
VLHQWDQSDUWtFLSHV\SURWDJRQLVWDVGHOSDUTXH´D¿UPDHOSUHVLGHQWHGHODDVRFLDFLyQ0DQXHO
/DUD$GHPiV³FRQHOODVHFRQWULEX\HDODUHFXSHUDFLyQGHODLGHQWLGDGDJUtFRODHKLVWyULFD
de los terrenos macarenos, casi olvidado por el acelerado crecimiento urbano de Sevilla en
ORV~OWLPRVDxRV´
Salud entre tomateras
³(VWDKXHUWDHVXQDFDUJDGHEDWHUtDV´FRQ¿HVD3DFR*UXHVRXQRGHORVKRUWHODQRV
'HWUiVGHMyHODMHWUHRFRPRFRRUGLQDGRUJHQHUDOHQHODHURSXHUWRGH6DQ3DEOR$KRUDORV
aviones los ve pasar desde los liños de tomates, calabacines y pimientos.
³(VXQDGREOHVDWLVIDFFLyQSRUXQDSDUWHYHUODVKRUWDOL]DVFUHFHUSRURWUDSRGHUUHSDU-
WLUHQWUHPLVKLMRVWRGRORTXHGDODKXHUWDSURGXFWRVWRWDOPHQWHHFROyJLFRVVLQDGXOWHUDU´
asegura Paco.
Anualmente reciben 300 nuevas solicitudes para las plazas que se quedan libres, apenas
XQDV(O~QLFRUHTXLVLWRWHQHUPiVGHDxRV³/DUHQRYDFLyQGHODSDUFHODVHKDFHVLQ
WUDXPDORVKRUWHODQRVVHYDQSRUTXHTXLHUHQQRSRUTXHORVHFKHQ´H[SOLFDHOSUHVLGHQWHGHOD
DVRFLDFLyQ³4XLWDUOHDDOJXQDVSHUVRQDVHVWDDFWLYLGDGHVGDxDUOHODFDOLGDGGHYLGD´DxDGH
El retiro como hortelanos
0pGLFRVDERJDGRVRDUTXLWHFWRV'LIHUHQWHVSHU¿OHVSURIHVLRQDOHVTXHDSUHQGHQGHOD
H[SHULHQFLD\TXHFRPSDUWHQWUXFRV\VHFUHWRV-RVp'RPtQJXH]LQJHQLHURHQ7HOHFRPXQLFD-
FLRQHV\MXELODGRGH7HOHIyQLFDSUDFWLFDVXVFRQRFLPLHQWRVSURIHVLRQDOHVDODODEUDQ]D³0H
JXVWDH[SHULPHQWDUFRQORVFXOWLYRV\FRQORVDERQRVDVtPDWRHOJXVDQLOOR\ODFXULRVLGDG
que me han acompañado en mi vida laboral”. “Es una forma de ganar en calidad de vida”,
reconoce.
Y todo por siete euros al año. Agua y abono gratis. “Hemos creado grupos de trabajo de
voluntarios para surtir de semillas a los hortelanos que las requieren”, revela Manuel Lara,
TXLHQGLULJHHVWDDVRFLDFLyQGHVGHKDFHPiVGHDxRVTXHQDFLySDUDGDUXQDVROXFLyQD
la escasez de zonas verdes en el Distrito Macarena.
(Continúa...)
237||
Cuadro 6.3. Píldoras de salud de 150 metros cuadrados (...Continuación)
Gracias a ella, se han recuperado el cauce del arroyo Tagarete, que vuelve a tener agua,
o se ha reconstruido el primer puente de ladrillo de la ciudad. Proyectos llevados a cabo con
ODFRODERUDFLyQGHXQDHVFXHODWDOOHU3HURDGHPiVGHUHFXSHUDULQIUDHVWUXFWXUDVODVKXHUWDV
KDQUHVFDWDGRFRVWXPEUHVH[WLQWDVHQODFLXGDGHOYLVLWDQWHSRGUiFRPSUREDUFyPRSHUVRQDV
que no se conocen entre sí se saludan y dan los buenos días y buenas tardes cuando co-
rresponde. Hábitos todavía arraigados en los pueblos y zonas agrícolas que perviven en este
reducto a escasos metros de la gran ciudad.
“Es un buen lugar donde meditar sobre los valores que la sociedad está olvidando”, se-
xDOD-RVp³(VERQLWRFRPSUREDUFyPRXQKDODJRDRWURKRUWHODQRSXHGHOHYDQWDUOHODDX-
WRHVWLPD´D¿UPDHOLQJHQLHUR³6LHPSUHSURSRQJRDORVSROtWLFRVTXHFXHQWHQODVYHFHVTXH
nuestros hortelanos iban al médico antes de conseguir la parcela y cuántas van ahora, ahí
verán el verdadero valor de esta actividad”, añade Manuel Lara.
En las huertas de las Moreras se dispensan píldoras de 150 metros. Este producto no es
un medicamento, pero puede tener efectos secundarios importantes en su salud. En caso de
duda, consulte a un hortelano.
Fuente: Simón, A. (2008): “Sobradamente preparados, pero a punto de jubilarse”, Cinco

Días, 1 y 2 de marzo, 2-3.
A la hora de valorar un posible recorte de plantilla, no deben olvidarse los

ȱ ęȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
de reclutamiento, selección y formación del personal despedido se pierden, al
tiempo que se colocan en el mercado activos estratégicos disponibles para los
competidores. Por otra parte, deben añadirse los costes de selección y forma-
ción cuando las condiciones de mercado mejoren y sea necesaria la contrata-
ción de nuevos trabajadores.
La reducción de plantilla es, de hecho, una solución a corto plazo para con-
diciones económicas difíciles que abocan hacia un redimensionamiento de la
oferta productiva de la empresa, es decir, hacia una reducción de su capacidad
para adecuarse a una caída de la demanda. En tales circunstancias, la reduc-
ción de plantilla puede contribuir a reducir los gastos generales, a reducir la
burocracia, a agilizar la toma de decisiones, a facilitar las comunicaciones y,
en consecuencia, a mejorar la productividad. Incluso se trata de una medida
ęȱȱȱȱȱȱȱǯȱȱǰȱȱøȱ
caso garantiza la competitividad de la empresa en el medio y largo plazo: en
el mejor de los casos, únicamente sirve para ganar tiempo. Un problema esen-
cial de las reducciones de plantilla es que, en ocasiones, se van los mejores
empleados, pues aprovechan los incentivos de baja voluntaria para crear su
||238
propia empresa e incluso aceptan ofertas de los competidores. De hecho, las

verdaderas consecuencias de los despidos en el largo plazo son difíciles de
ęǯȱ
Los gerentes más experimentados entienden el recurso al despido como la
última solución, al considerar que, cuando una empresa busca recontratar a un
trabajador despedido, suele verse obligada a ofrecer una compensación mayor,
a pesar de lo cual la lealtad a la empresa por parte de estos trabajadores suele
disminuir considerablemente en comparación con la de su primera contrata-
àǯȱȱęǰȱȱȱǰȱ¢ȱ·ȱǰȱȱȱ-
senta una oportunidad mejor, suele estar más dispuesto a cambiar de empleo
con la esperanza de un ascenso o de un aumento de sueldo que a permanecer
en la misma empresa de la que ya fue despedido.
Por otra parte, al recurrir a los despidos, la moral de los empleados en gene-
ral suele caer en el medio y largo plazo. Esto conlleva efectos de diversa natu-
raleza (disminución de la productividad, más bajas por razones psico-sociales,
etc.), que contribuyen, más allá del corto plazo, a incrementar los costes labo-
rales en la empresa.
6.3. Gestión de los despidos

ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ǯȱ ȱ àȱ -
ȱ ȱ ȱ ȱ ¤ȱ ęǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
consenso, pues, mientras existen argumentos a favor de hacerlo con varias se-
ȱȱàǰȱȱȱęȱȱȱęàȱȱ-
guna, pues se corre el riesgo de que el empleado sabotee o desarrolle conductas
disfuncionales en la empresa.
Cuando una empresa decide acometer despidos, debe, en primer lugar, decidir
qué criterios utilizará. Los dos más importantes en función de los cuales se suele
tomar la decisión son la antigüedad y el rendimiento del empleado. El criterio de
menor antigüedad es el más utilizado, pues cuenta con dos ventajas relevantes: a)
es fácil de aplicar; y b) se considera un sistema justo, pues evita la elección de pri-
vilegiados por la gerencia, al margen de que estos trabajadores son quienes menos
han invertido en la empresa. No obstante, a veces obliga a la empresa a despedir
a sus mejores empleados, así como a mujeres y minorías, contratados hace escaso
tiempo, que favorecen la diversidad. La ventaja de utilizar el rendimiento como
base del despido es que permite conservar a los mejores trabajadores y eliminar a
los peores, aunque su problema fundamental es que no siempre existen niveles de
rendimiento claramente documentados.
Otro asunto clave en la gestión del despido es la comunicación a los empleados
afectados, que debe hacerse con la mayor sensibilidad posible, por lo que siempre
debe expresarse el aprecio por la labor desempeñada.
239||
Al mismo tiempo, las acciones desarrolladas dentro de la empresa deben

coordinarse con las relaciones con los medios de comunicación. La gerencia,
junto con los miembros del departamento de recursos humanos, debe elaborar
un plan para proporcionar información precisa sobre los despidos a clientes y
a la fuerza laboral, a la que se informa a través de los mecanismos de comuni-
cación interna. Hay que mantener la tranquilidad de los trabajadores no despe-
didos, ya que la empresa podría llegar a perder el ahorro conseguido mediante
el recorte laboral si la productividad de los trabajadores que permanecen en la
empresa desciende como consecuencia del malestar y sentido de culpa de los
supervivientes (trabajadores que mantienen el empleo).
Finalmente, para evitar y paliar comportamientos violentos por parte de los
ǰȱȱȱȱęȱȱȱȱȱǯȱȱ
Cuadro 6.4 resume algunos consejos sobre qué hacer y qué no hacer ante un
despido.
Las empresas disponen de mecanismos para mejorar los procesos de salida,
si bien fundamentalmente dos: la entrevista de salida y el outplacement. La en-
trevista de salida es una reunión en la que el responsable de la empresa comu-
ȱȱȱȱȱàȱȱȱȱę£ȱȱȱȱȱȱ
empresa. Es necesaria una preparación previa, así como establecer de antema-
no el contenido de la entrevista. En gran medida, la primera parte de la misma
consiste en trasladar un mensaje unidireccional del responsable organizativo
hacia el trabajador afectado. En ella se le informa de la situación que aboca a
la decisión del despido y se le comunica este de forma irreversible. A partir de
aquí, el trabajador adopta un papel más activo, demandando información o
desahogándose. El responsable no debe entrar en discusiones sobre aspectos
ǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱęàǯȱ
Si deben considerarse algunos aspectos particulares de la persona, se abor-
darán con anterioridad. Como en toda situación de choque emocional, tras el
desahogo inicial, debe tranquilizarse al trabajador y reorientar sus emociones
y cogniciones hacia las posibilidades de futuro que se le plantean. Para tales
objetivos la entrevista debe terminar con las compensaciones por despido y
ofertar servicios de recolocación (outplacement) (Cuadro 6.5). En cualquier caso,
la entrevista debe ser breve y producirse en momentos en los que la organiza-
ción pueda mantener el apoyo a la persona.
La entrevista de salida es especialmente relevante en el abandono volun-
tario de la empresa, pues en estos casos se convierte en una herramienta muy
útil para averiguar los motivos de la marcha, esto es, las razones de la insatis-
facción en el interior de la empresa, lo cual permitirá reducir la rotación del
personal en el futuro.
La mayoría de los expertos creen que el superior inmediato debe ser el que
||240
Cuadro 6.4. Algunos consejos para gestionar los despidos
Qué hacer
'DUXQSUHDYLVRQRWL¿FDUFRQDQWHODFLyQORVGHVSLGRVPDVLYRV
Hablar en privado con el trabajador afectado sentándose frente a él y tras cerrar la
puerta. El despido debe ser una ceremonia privada entre gerente y afectado, sin
WHOpIRQRVQLGLVWUDFFLRQHV3UHYLDPHQWHDODFRQYHUVDFLyQFRQYLHQHFRQRFHUHOSHU¿O
personal del empleado.
6HUEUHYHVHQODHQWUHYLVWDGHGHVSLGRDSUR[LPDGDPHQWHTXLQFHPLQXWRV
&HUUDUODUHODFLyQFRQHOHPSOHDGRPRWLYiQGRORHQEXHQDPHGLGDGHIRUPDTXHVHD
consciente de que su vida laboral no acaba cuando se prescinde de él (efecto pasa-
rela).
3URSRUFLRQDUH[SOLFDFLRQHVSRUHVFULWRVREUHODVSUHVWDFLRQHVHLQGHPQL]DFLRQHVSRU
despido.
3URSRUFLRQDUVHUYLFLRVGHUHFRORFDFLyQIXHUDGHODVHGHGHODHPSUHVD
Asegurarse de que es un gerente o director, no un compañero, el primero que informa
al empleado del despido.
Agradecerle al empleado despedido sus servicios, si procede.
Qué no hacer
1RGHMDUHVSDFLRSDUDODFRQIXVLyQVHxDODQGR\DHQODSULPHUDIDVHTXHHVWiGHVSH-
dido.
1RGDUWLHPSRSDUDHOGHEDWHHQODVHVLyQGHGHVSLGR(VIUHFXHQWHHOµ¢SRUTXp\R"¶
DQWHHOTXHKD\TXHPDQWHQHUVH¿UPH
0DQWHQHU XQ WRQR SURIHVLRQDO HQ OD FRQYHUVDFLyQ QR KDFHU FRPHQWDULRV SHUVRQDOHV
Suena mejor un “me cuesta mucho tener que despedirle” que un “siento despedirte”.
No urgir a una persona despedida a que abandone inmediatamente las instalaciones de
ODHPSUHVDVDOYRTXHVHWUDWHGHXQDFXHVWLyQGHVHJXULGDG(OHPSOHDGRGHEHSDVDU
su duelo: recoger sus cosas, charlar y desahogarse con sus compañeros, etc.
1RGHVSHGLUSHUVRQDOHQIHFKDVVLJQL¿FDWLYDVFRPRHODQLYHUVDULRGHVXFRQWUDWDFLyQ
RHOGtDHQTXHPXULyVXPDGUH
No despedir empleados en Navidad, cuando están de vacaciones o acaban de regresar.
Tampoco conviene hacerlo el lunes a primera hora.
comunique la mala noticia al empleado. Sin embargo, sería recomendable la

presencia de un tercero (por ejemplo, el director de recursos humanos) que sir-
va como testigo, proporcione apoyo a un gerente ansioso o disminuya el enojo
dirigiendo la atención al empleado lejos del gerente. Asimismo, puede ser una
buena idea realizar la entrevista de salida en un lugar neutral, como la sala de
conferencias, para que gerente y empleado puedan salir airosamente después.
241||
Cuadro 6.5. El despido humanizado
³*HQWH TXH FRQVWUX\y XQ LPSHULR R TXH FDPELy HO PXQGR VH VHQWy GRQGH HVWi XVWHG
ahora”. La verborrea de Ryan Bingham, el personaje que interpreta George Clooney en Up in
WKHDLU adorna el despido con un halo de optimismo y oportunidad. Bingham, si usted no ha
YLVWRD~QODSHOtFXODSRVHHXQWUDEDMRVLQHVFU~SXORVTXHPXFKRVFRQVLGHUDQGHVDJUDGDEOH
pero que hoy bien podría ser etiquetado de prometedor: acudir a empresas, despedir a gente
que nunca ha trabajado para él y enseñarles que un mal trago como éste no es más que una
YHQWDQDDOp[LWR¢3XHGHVHUHOGHVSLGRHPRFLRQDO\YHQWDMRVR"¢([LVWHXQSXHVWRSDUHFLGR
al personaje de Clooney en la vida real?
En tiempos de crisis, muchas empresas necesitan profesionales que les orienten sobre
FyPRUHFRUWDUVXSODQWLOODVLQUHVXOWDGRVGUDPiWLFRV3RU¿ORVRItDRSRUWDPDxRDOJXQDVFDUH-
FHQGHGHSDUWDPHQWRGH5HFXUVRV+XPDQRV\QHFHVLWDQD\XGDSDUDH[SOLFDUODVFRQGLFLRQHV
GHO GHVSLGR ,QFOXVR ODV JUDQGHV PXOWLQDFLRQDOHV VH SUHRFXSDQ SRU HPSDWL]DU FRQ VXV H[
empleados y brindarles una salida emocional en sintonía con los años que han prestado sus
servicios. Ya no basta con despedir a la persona. Hay que ponerse en su lugar y hacerlo de
un modo amable. La imagen de la empresa depende de ello.
(Q(VSDxDQRHVWiH[WHQGLGDOD¿JXUDGHOFRQVXOWRUH[WHUQRTXHUHFXUUHDODVHPSUHVDV
SDUDHFKDUDVXVHPSOHDGRVSHURVtODGHORVH[SHUWRVHQRXWSODFHPHQW que asesoran a otras
entidades cuando necesitan recortar personal. Se trata de especialistas en Recursos Huma-
QRVTXHDOHFFLRQDQDHPSUHVDULRVVREUHFyPRGHEHUtDVHUXQGHVSLGRDGHPiVGHDSR\DU
\RULHQWDUSURIHVLRQDOPHQWHDOGHVSHGLGRSDUDUHFRORFDUORHQRWUDFRUSRUDFLyQ(PSiWLFRV
humanos, sinceros y adictos al FRDFKLQJ\DOVHQWLGRFRP~Q$VtVRQRGHEHUtDQVHUORV
iQJHOHVGHODJXDUGDGHOGHVSLGR8QDVLWXDFLyQTXHVHSDUHFHFDGDYH]PiVDXQDUXSWXUD
GHSDUHMD<ODVPD\RUHVH[SHUWDVVXHOHQVHUPXMHUHV
Hay diversas teorías acerca del origen del RXWSODFHPHQW cada cual más curiosa. Para
DOJXQRVQDFLyHQ((88FXDQGROD1$6$VHYLRREOLJDGDDUHFRUWDUVXSODQWLOODD¿QDOHVGH
ORVDxRVVHVHQWDRWURVFUHHQTXHVXUJLyFXDQGRPLOHVGHVROGDGRVYROYLHURQDVXVFDVDVWUDV
ODJXHUUDGH9LHWQDP\QHFHVLWDEDQRWUDRFXSDFLyQ\KD\TXLHQHVYLQFXODQVXFRPLHQ]RDOD
LQWHJUDFLyQGHVDFHUGRWHVTXHSHUGtDQVXYRFDFLyQ6HDFRPRIXHUHKR\HVXQVHUYLFLRHQ
DXJH<ODFULVLVHFRQyPLFDORKDSRSXODUL]DGRGLULJLpQGRORQRVyORDSXHVWRVGLUHFWLYRVVLQR
también a otros colectivos profesionales.
/DVS\PHVQRUHQXQFLDQDHVWDFODVHGHWpFQLFDV/R~QLFRTXHFDPELDHVHOLQWHUPHGLD-
rio. En lugar de contratar los servicios de un RXWSODFHPHQW se dejan asesorar por el despacho
GHDERJDGRVTXHOHVKDFHODVQyPLQDV$I¿UPDFRQH[SHUWRVHQHOiUHDODERUDOHVXQR
de ellos. “Tenemos dos tipos de clientes: el que tiene y el que no tiene departamento de
Recursos Humanos. En el segundo caso, el empresario no es profesional del Derecho, y
comunicarle el despido al trabajador puede resultarle difícil. Nosotros le acompañamos y, en
contados casos, lo hacemos en su lugar”, dice Carlos Zambudio, director general del bufete.
(Continúa...)
||242
Cuadro 6.5. El despido humanizado (...Continuación)
Zambudio reconoce que la tendencia es “humanizar el despido”, que “el trabajador agradece
ODVH[SOLFDFLRQHV´DXQTXHDFHSWDTXHQDGLHHVWiIHOL]SRU³SHUGHUVXSXHVWR´
0DUtDGHO0DU6iHQ]XQDGHODVDERJDGDVGH$I¿UPDRSLQDTXHODFRPXQLFDFLyQGHO
despido suele ser rápida y dinámica. “Lo correcto es invertir un tiempo de entre 20 y 60 minu-
WRV$XQTXHGHSHQGHGHODSHUVRQD´¢<QRVHH[WUDxDHOHPSOHDGRFXDQGRQROHGHVSLGHXQ
VXSHULRU"³/ODPDODDWHQFLyQSHURQRHVWDQVRUSUHVLYRFRPRSXHGDSDUHFHU(OWUDEDMDGRUVH
cree que va a ser despedido y se lo espera cuando ve que hay poco trabajo. La necesidad de
LQIRUPDFLyQVXSHUDDODVRUSUHVD´
¿Pero es tan complicado despedir a alguien? Todos los entendidos consultados diferencian
entre desenlaces contractuales por negligencia o falta grave de actitud y los de carácter objetivo,
por ejemplo, los ERE. En estos casos hay que ser muy claro para evitar demandas y poner en la
PHVDPXFKRPiVTXHODFDUWDGHGHVSLGR³'HVYLQFXODUDXQDSHUVRQDH[LJHHVWDUSUHSDUDGR
QRVyORFRQORVSDSHOHVGHO¿QLTXLWRVLQRWHQLHQGRHOPHQVDMHPX\LQWHULRUL]DGR\VDEHUGH
JHVWLyQHPRFLRQDO´PDWL]D'HOD)ORU3RUVXSXHVWRKD\WUXFRVQRGHVSHGLUHQYLHUQHVHYLWDU
las disculpas). Y los empresarios profanos empiezan a aprenderlos. La mayoría de las RXWSODFH-
ment ofrecen a sus clientes cursos de 48 horas para que el empresario o el director de personal
VHHPSDSHQGHOD¿ORVRItDGHOFHVHGLJQR+DQV8+D\GH+XPDQXV&RQVXOWLQJUHVXPHFyPR
IXQFLRQDQHVWRVVHPLQDULRV³6HHQWUHQDPHQWDO\SVLFROyJLFDPHQWHDODSHUVRQDTXHWHQGUiOD
PLVLyQGHGHVSHGLUDVXVFRODERUDGRUHV\VHOHSUHSDUDFRQODVSRVLEOHVSUHJXQWDV\UHVSXHV-
WDVTXHSXHGHQVXUJLUGXUDQWHHOGHVSLGR3DUDDVHJXUDUTXHODSUHSDUDFLyQHVDGHFXDGDVH
completa con un juego de rol”.
³(VWHWLHQHTXHVDOLU´(VXQDIUDVHWtSLFDHQODVHPSUHVDV\XQHMHPSORTXHH[SOLFDDOD
SHUIHFFLyQXQRGHORVHUURUHVPiVFRPXQHVDODKRUDGHGHVSHGLUODVSULVDV0X\SRFDVYHFHV
VHFXPSOHQORVPLQXWRVGHULJRU\HQUDUDVRFDVLRQHVVHDFLHUWDHQODJHVWLyQGHODVUHDF-
ciones del despedido. Ángeles de la Flor ahonda en este punto: “Los responsables del despido
indican una clara preferencia por el empleado sonrisa-no pasa nada cuando en el fondo no ven
TXHHVWHFRPSRUWDPLHQWRDFDUUHDPD\RUHVGL¿FXOWDGHVTXHODWHPLGDUHDFFLyQVKRFN En una
RFDVLyQXQMHIHPHODQ]yXQµVLQSUREOHPD¶GHVSXpVGHGHVSHGLUDXQHPSOHDGR<ROHUHFLEtGRV
horas después y ahí había una bomba a punto de estallar. Le diagnosticaron angina de pecho”.
“¿Por qué yo?”, “¡Puedo mejorar!”, “¿Qué le digo a mi mujer?”. Estas son las frases más
UHSHWLGDVSRUORVGHVSHGLGRV$SDUWLUGHDKtQRH[LVWHQLQJ~QSDWUyQSDUDFRQWURODUODV6yOR
HOVHQWLGRFRP~Q\DOJ~QSHTXHxRGHWDOOH³7HQHUDPDQRXQSDTXHWHGHSDxXHORVRDYLVDUD
DOJXLHQGHVHJXULGDGSXHGHVDOYDUWHODYLGD´DxDGHXQDH[SHUWD
'HVSXpVGHOGHVSLGRHOSURFHVRGHUHFRORFDFLyQGXUDGHGRVDWUHVPHVHVHOGREOHFRQ
ODFULVLVHFRQyPLFD$FDPELRGHVXVVHUYLFLRVODVHPSUHVDVGHRXWSODFHPHQW se llevan entre
HO\HOGHOVXHOGRDQXDOGHOWUDEDMDGRU\VLHPSUHFRQXQ¿MRPtQLPR&XDQWRPiV
alto sea el puesto del despedido, más cobran estas compañías. Miguel Portillo, especialista
(Continúa...)
243||
Cuadro 6.5. El despido humanizado (...Continuación)
HQVHOHFFLyQGHHMHFXWLYRVGH0LFKDHO3DJHYHDHVWHWLSRGHHPSUHVDVFRPRXQDEXHQD
IXHQWHGHVHOHFFLyQ<PiVDKRUD³2SWDPRVSRUORVFDQGLGDWRVGLVSRQLEOHV\ODVRXWSODFH-
mentUH~QHQDPXFKRVGHHOORVHQWLHPSRVGHFULVLV6RQXQDIXHQWHDWUDFWLYD´3RUWLOORUHYHOD
que no hay reparos para contratar a alguien que esté en el paro porque “no hay menosprecio
\VtFRQFLHQFLDGHTXHFRQODFULVLVH[LVWHXQDJUDQEROVDGHWDOHQWRGHVHPSOHDGR´3HURODV
empresas, en ocasiones, hacen que prevalezca su lado de la balanza. “Las buenas compa-
ñías no, pero muchas de ellas se aprovechan y ofertan a la baja al conocer que la persona
está desempleada”.
El peor enemigo del despedido cuando busca trabajo es el propio trabajador. “La des-
RULHQWDFLyQ\HOSHVLPLVPRSODQWDQXQDVHPLOODGHFRQIRUPLVPRHQHOLQGLYLGXR0XFKRVVH
sienten obligados a aceptar lo primero que les viene, a agarrarse a un puesto de trabajo aun-
TXHHVWpSRUGHEDMRGHOTXHGHVHPSHxDURQFRQDQWHULRULGDG$YHFHVKDVWDWHORLQVLQ~DQ´
cuenta Portillo.
5LFDUGRGHDxRVIXHGHVSHGLGRHQWUDVDxRVGHGHGLFDFLyQDXQDHPSUHVD
GHOVHFWRUDOLPHQWLFLR³0HORHVSHUDED(UDXQDORWHUtD\PHWRFy)XHSRUODFULVLV´6XMHIH
OHFRPXQLFyHOGHVSLGR\XQPHVPiVWDUGH\DWHQtDWUDEDMR³0HDSXQWDURQDXQVHUYLFLRGH
RXWSODFHPHQW\FRQVHJXtXQSXHVWRGHGLUHFWRUGHSURGXFFLyQ1XQFDKDEtDH[SHULPHQWDGR
XQRGHHVWRVSURFHVRVSHURVDEtDORTXHHUD´¢(OGHVSLGRHVHO¿Q"³(VXQDHWDSD<WiFWLFDV
así te ayudan a reaccionar, te hacen sobrellevar el duelo”.
5LFDUGRWXYRXQVHJXLPLHQWRVHPDQDOFRQODMHIDGHSHUVRQDOGHVXH[FRPSDxtD\DKRUD
HVSHUDDTXHOHFRQWUDWHQLQGH¿QLGDPHQWH³7UDEDMRHQXQSUR\HFWRGHODUJDGXUDFLyQ\H[LVWH
esa posibilidad”. Claro que el caso de Ricardo fue de los sencillos. Maribel Vallbona lo sabe
PX\ELHQ³/RVKD\TXHQDGDPiVVHUGHVSHGLGRV\DWHH[LJHQXQSXHVWRGHLQPHGLDWR£<\R
consigo trabajos, pero no soy la virgen de Lourdes!”
Fuente: Gimeno, S. (2010): “El despido humanizado”, El País, 23 de marzo, 28-29.
La recolocación (outplacement) es el proceso de ayudar a las personas despe-

didas por la empresa a conseguir un empleo en otra empresa. Esta actividad
persigue conseguir los siguientes objetivos: a) mantener la moral de los emplea-
dos que se van a despedir para que sigan siendo productivos hasta el mismo
momento en que abandonen la empresa; b) minimizar las demandas judiciales
que puedan interponer los trabajadores despedidos; y c) ayudar a los empleados
despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible.
Los programas de recolocación suelen ofrecer adicionalmente consejos
para ayudar a los empleados a superar sentimientos asociados a la pérdida
del puesto de trabajo (, furia, negación y menor autoestima). A veces, se
incluye a la familia en el programa. Finalmente, los programas de recolocación
||244
ofrecen apoyo para encontrar un nuevo trabajo a personas que es probable que
no hayan buscado trabajo durante años. En primer lugar, debe enseñarse a los
ȱȱȱęȱȱ¤ȱȱȱȱ
ǯȱ ȱ ęàȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ currí-
culum vitaeǰȱ·ȱȱȱ¢ȱȱøȱȱǰȱęàȱȱ
la carrera profesional y capacidad de negociación. Los empleados que van a
colocarse en otra empresa reciben la formación adecuada, ya sea por parte de
un miembro de la empresa encargada de la colocación externa o por parte del
ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ęǰȱ ȱ àȱ ȱ -
mentalmente un paliativo.
Sin embargo, incluso en las empresas que recurren a este tipo de medidas,
el efecto de los despidos trasciende a los empleados que se van, pues muchos
de los que permanecen en la empresa, denominados supervivientes, padecen
ǰȱę£ȱ¢ȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱøȱ
un empleo. Esto es, la gestión de los despidos debe considerar, asimismo, a
aquellos no directamente implicados, pero que permanecen en la empresa tras
ȱ àȱ ȱ Ǳȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ę£ȱ
en la organización durante estos procesos, especialmente si, como suele ser
habitual, sus condiciones de empleo se deterioran (degradación de puestos,
reducción de salarios, aumento de la carga laboral, etc.). Si bien es cierto que, al
despedir a compañeros, suele producirse un aumento de la productividad, no
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱę£ȱȱȱȱ
y suelen buscar un empleo más seguro en otros lugares.
Por otra parte, es habitual que los grupos tiendan a adoptar una conducta
ȱȱȱȱ·ȱȱȱàȱȱǰȱȱȱȱęȱ
ȱȱȱȱȱȱĚ¡ȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱȱ
en equipo, a la vez que suelen cohesionarse más internamente, al tiempo que
se hacen más resistentes al cambio como respuesta a las amenazas del entorno.
Los supervivientes pueden cuestionar si la reducción de plantilla era las
respuesta necesaria al cambio económico, si se avisó adecuadamente a los em-
pleados rescindidos, si eran justas las reglas utilizadas para elegir a aquellos
que serían despedidos y si la organización proporcionó ‘actividades provisio-
nales’ (por ejemplo, asesoramiento o una indemnización) para ayudar a los
despedidos a ajustarse a la pérdida de trabajo.
Aunque no lo compartan, hay que tratar de que los supervivientes com-
prendan las razones que han llevado a tomar una decisión así. Si se percibe
que el proceso ha seguido unas normas consistentes, bien elaboradas (que no
perjudique al más débil) y humanas (que evite la humillación y el desamparo)
la percepción de injusticia se verá minimizada y, con ello, también la reducción
del compromiso y la satisfacción laboral.
245||
Web
ĴǱȦȦ ǯ¢ǯȦȦȬȦȬȬ-
cion-del-talento-el-reto-de-los-departamentos-de-rrhh/. Discuta la importan-
cia de la retención del talento en las empresas, así como las posibles vías de
actuación, partiendo del artículo que aparece en la página web.
1. En relación con la siguiente lectura, responda a las preguntas que se
muestran tras la misma:
/DHPSUHVDQRDSOLFDFOiXVXODVGHUHVFLVLyQDVXVGLUHFWLYRVSRUVLVRQWHQWDGRVSRUODFRPSHWHQ-
FLDFRPRVXFHGHHQHOI~WEROFRQODVHVWUHOODV3HURFDVL&XDQGRHOHPSOHDGRHVSLH]DFODYHRKD
PDQHMDGRLQIRUPDFLyQFUtWLFDHVKDELWXDOTXHWHQJDTXHDIURQWDUHOOODPDGRSDFWRGHQRFRPSHWHQFLD
SRVFRQWUDFWXDO\HVSHUDUXQRVPHVHVDQWHVGHUHFDODUHQXQD¿UPDULYDO(VWDFOiXVXOD¿JXUDHQHO
FRQWUDWR\VXIXQFLyQHVLPSHGLUODWUDQVIRUPDFLyQLQPHGLDWDGHTXLHQKDVLGRFRODERUDGRUHQIHUR]
contrincante.
/DOHJLVODFLyQHVSDxRODFRQWHPSODHVWHSUREOHPD$UWtFXORGHO(VWDWXWRGHORV7UDEDMDGRUHV
\FHGHDODHPSUHVDODSRVLELOLGDGGHDSDUWDUGHODFLUFXODFLyQKDVWDGRVDxRVDTXLHQIXHLPSRUWDQWH
SDUDODRUJDQL]DFLyQ$FDPELRHOSURIHVLRQDOTXHGHEHGDUVXFRQIRUPLGDGUHFLEHXQDFRPSHQVD-
FLyQHFRQyPLFDDFRUGDGDHQWUHODVGRVSDUWHVSRUHOSHUMXLFLRTXHVHRFDVLRQDDVXFDUUHUD/RPiV
KDELWXDOHQHOFDVRGHHMHFXWLYRVGHUHQRPEUHHVTXHVH¿MHXQDxRGHVXHOGRFRPRFRQWUDSUHVWDFLyQ
Cuando una empresa decide tentar a un directivo blindado lo normal es que sea ella, y no el traba-
jador que incumple su palabra de no competir, quien asuma las consecuencias: “Estos asuntos van a
MXLFLRPiVGHORTXHSDUHFH\VXHOHQFHUUDUVHFRQXQDFXHUGRTXHFRQWHPSODODGHYROXFLyQGHODFRP-
SHQVDFLyQ\XQDLQGHPQL]DFLyQSRUORVGDxRVRFDVLRQDGRV´FLWD0DUF%DUEHUjDERJDGR\FRQVXOWRU
de Mercer Human Resource Consulting.
Lo cierto es que el propio Estatuto de los Trabajadores deja en el aire ciertos puntos que invitan a
la polémica: ¿en qué situaciones puede aplicarse el pacto?, ¿durante cuánto tiempo debe guardarse
ODSURPHVDGHQRFRPSHWLU"¢FXiOHVODUHPXQHUDFLyQTXHFRUUHVSRQGHDOWUDEDMDGRU"(OWH[WROHJDO
YLJLODTXHHOSDFWRGHQRFRPSHWHQFLDSRVFRQWUDFWXDOVHDSOLTXHVyORFXDQGRH[LVWDULHVJRLQGXVWULDO
R FRPHUFLDO SDUD OD DQWLJXD HPSUHVD +DEOD GH OD VDWLVIDFFLyQGHXQDFRPSHQVDFLyQHFRQyPLFD
DGHFXDGD\PDUFDXQSOD]RPi[LPRGHGRVDxRVSDUDORVWpFQLFRV\WLWXODGRV\GHVHLVPHVHVSDUDHO
resto de trabajadores. “Queda amplia libertad a las partes para adecuar el pacto de no competencia a
ODVQHFHVLGDGHVFRQFUHWDVGHFDGDVXSXHVWR´DUJXPHQWD%DUEHUj
(OSOXVGHFRPSHQVDFLyQGHSHQGHUiGHODVOLPLWDFLRQHVTXHVHLPSRQJDQDOHPSOHDGR\GHVX
prestigio en el entorno laboral. Y es que no es lo mismo que se impida trabajar a alguien en una
entidad de la competencia que en todo un sector ni se aplica el mismo rasero al jefe comercial que
DOUHVSRQVDEOHGHPDWHULDO³(VKDELWXDOUHPXQHUDUDOH[HPSOHDGRDSDUWLUGHXQPtQLPRGHOGH
VXVDODULRDQXDOSHURHQWRGRVORVFDVRVODFDQWLGDGHVQHJRFLDEOH´H[SOLFD%DUEHUj(OSDJRSXHGH
UHDOL]DUVHGXUDQWHODYLGDGHOFRQWUDWRGHQWURGHOSDTXHWHVDODULDORDOH[WLQJXLUVHODUHODFLyQ
Fuente: Magariño, J. F. (2006): “El salario de un año por no recalar en la competencia”,
Cinco Días, 28 de junio, pp. 40.
||246
Preguntas:
D ¢3RUTXpORVWUDEDMDGRUHVDEDQGRQDQODHPSUHVD"
E ¢&XiQGRHVLPSRUWDQWHUHWHQHUDXQWUDEDMDGRU"
G ¢4XpPHGLGDVUHVXOWDQDSURSLDGDVSDUDUHWHQHUDORVWUDEDMDGRUHV"
2. En relación con la siguiente lectura, responda a las preguntas que se
muestran tras la misma:
$OJRVHPXHUHHQHODOPDFXDQGRXQDPLJRVHYD«<DOJRQRPDUFKDELHQFXDQGRORVTXHVH
van son muchos compañeros de trabajo. Pero, ¿qué pasa con los que se quedan tras un ERE o una
UHHVWUXFWXUDFLyQGHSODQWLOOD"(QJHQHUDOORVVXSHUYLYLHQWHVVXHOHQHVWDUDVXVWDGRVTXL]iGHPDVLD-
do preocupados y poco motivados. Se sienten culpables frente a quienes se han ido y desconfían
de su propia compañía. El alivio por conservar el empleo no compensa la inseguridad que causa la
GXGDDFHUFDGHFXiQGROOHJDUiODVLJXLHQWHROHDGDGHGHVSLGRV«<TXLpQVHUiHOSUy[LPR
(QHOFDVRGHORVTXHVHKDQPDUFKDGRSHUGHUHOHPSOHRVLJQL¿FDPXFKRPiVTXHGHMDUGH
percibir un salario. Se trata de una merma importante en la autoestima y en la identidad personal.
3HURORVTXHTXHGDQQHFHVLWDQXQDUHD¿UPDFLyQFODUDGHVXSURSLDVHJXULGDG4XLHUHQVDEHU
qué motivos llevaron a escoger a aquellos que se han ido por culpa de los recortes. Piden infor-
PDFLyQ\JDUDQWtDVVREUHVXIXWXUR\HOGHODHPSUHVD<SUHFLVDQVHQWLUTXHODVGHFLVLRQHVGUiV-
ticas que se hayan podido tomar han sido buenas para su futuro y el de la compañía y requieren
HQWHQGHUHOFRQWH[WRHQHOTXHKDQVLGRWRPDGDVHVWDVGHWHUPLQDFLRQHV
/DV ¿UPDV QR SXHGHQ SHUPLWLUVH XQ HTXLSR GH VXSHUYLYLHQWHV TXH VH FRQVLGHUHQ YtFWLPDV
aunque estos tengan mucho más trabajo para repartir entre menos gente, a pesar de que se
asuman nuevas responsabilidades y sea necesario aprender a sacar adelante tareas que antes
les resultaban ajenas.
/RVH[SHUWRVDVHJXUDQTXHHQHVWDVLWXDFLyQVRQPXFKRVORVVXSHUYLYLHQWHVTXHDFWXDOL]DQ
sus curríFXOD\FRPLHQ]DQXQDE~VTXHGDDFWLYDGHWUDEDMR(VWROHVD\XGDDVHQWLUTXHWLHQHQXQ
PD\RUJUDGRGHFRQWUROVREUHVXVLWXDFLyQSURIHVLRQDOSHURHVXQDPDODQRWLFLDSDUDODFRPSDxtD
TXHPDQWLHQHHQVXV¿ODVDJHQWHGHVPRWLYDGDTXHQRGHVHDSHUPDQHFHUDVLVWLHQGRDGHVJUD-
FLDVRSURWDJRQL]iQGRODVHQXQDPELHQWHGHGHVFRQ¿DQ]DHLQVHJXULGDG(QHVWHHVFHQDULRGH
LQFHUWLGXPEUHSUHRFXSDFLyQSRUODVHJXULGDGHQHOWUDEDMR\HQODVROYHQFLDGHODVHPSUHVDVOD
WUDQVSDUHQFLD\ODFRPXQLFDFLyQVRQDMXLFLRGHORVH[SHUWRVHOHPHQWRVFODYH
'XUDQWHORVSURFHVRVGHUHFRUWHGHSODQWLOODORVOtGHUHVGHODRUJDQL]DFLyQQRGHEHQWRPDU
OD FRVWXPEUH GH GHVDSDUHFHU SDUD SODQL¿FDU HO IXWXUR GH OD FRPSDxtD< GHVSXpV GH KDEHUVH
producido los cambios, los principales responsables deben ser visibles y han de estar accesibles,
porque los supervivientes de todo el proceso necesitan interactuar con sus supervisores y con los
OtGHUHVGHODRUJDQL]DFLyQGHPDQHUDGLDULD\FRQVWDQWH
María Martín, directora de capital humano de Watson Wyatt, asegura que “cuando se acomete
XQSURFHVRGHUHHVWUXFWXUDFLyQTXLHQKDVLGRFODURVREUHODPDUFKDGHVXFRPSDxtDREWLHQH
FRPRSUHPLRGHORVTXHVHTXHGDQPiVFRPSURPLVRPRWLYDFLyQ\SURGXFWLYLGDG´0DUWtQUHFXHU-
da que el compromiso afecta a la productividad, por lo que un trabajador comprometido tiene una
probabilidad 2,5 veces mayor de convertirse en un empleado de alto rendimiento.
247||
Marta Alamán, socio de Landwell PwC y abogada laboralista, coincide en la importancia que
WLHQHODEXHQDFRPXQLFDFLyQFRQORVTXHVHTXHGDQ\D¿UPDTXHHOLPSDFWRGHXQUHFRUWHGHSODQ-
tilla depende de lo justo que se vea esta medida entre los trabajadores. “Hay mucha diferencia
HQWUHHOKHFKRGHTXHODUHHVWUXFWXUDFLyQVHSURGX]FDSDUDORJUDUODYLDELOLGDGGHODFRPSDxtDR
VyORSDUDDMXVWDUFRVWHV(QWRGRFDVRORVHPSOHDGRVGHEHQHVWDULQIRUPDGRV+D\TXHWUDEDMDU
ELHQODFXHVWLyQGHODFUHGLELOLGDG\TXLHQHVVHTXHGDQGHEHQVDEHUTXpOHVKDSDVDGRDORVTXH
se han ido”.
Hay quien piensa que, a pesar de lo traumático que puede resultar, este tipo de procesos
VXSRQHQWDPELpQXQDEXHQDRSRUWXQLGDGSDUDPDQWHQHUXQDGLVFXVLyQSURGXFWLYDDFHUFDGHOGH-
sarrollo de carrera de cada uno de los empleados que se quedan. Es un momento adecuado para
LGHQWL¿FDUQXHYDVFDSDFLGDGHVRIRUPDFLyQDGLFLRQDO\WDPELpQSDUDD\XGDUDFDGDWUDEDMDGRUD
VHQWLUTXHHVWROHSXHGHKDFHUPiVYHQGLEOHGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQFRQORTXHVHLQFUHPHQWD
VXVHJXULGDG\DXWRHVWLPD\VXSHUFHSFLyQGHFRQWULEXLUDOFUHFLPLHQWR\GHVDUUROORGHODFRPSD-
ñía en un entorno de trabajo muy transformado.
Alamán incide asimismo en la importancia de crear un proyecto de futuro y que las medidas
que se tomen vayan encaminadas a los objetivos propuestos. La socia de Landwell PwC insiste
HQODQHFHVLGDGGHLQYROXFUDUDODJHQWHHQODJHVWLyQ³&XDQGRKD\FDXVDVHFRQyPLFDVJUDYHV
no se puede recompensar con dinero a quienes se quedan. Se debe pensar más en el ambiente
GHWUDEDMRHQODPRWLYDFLyQ\HQODFUHGLELOLGDGGHODGLUHFFLyQ\HOIXWXURGHOD¿UPD´
Fuente: Fernández, T. (2009): “¿Qué pasa con los que se quedan?”, El Mundo, 1 de marzo,
řŝȬřŞǯ
Preguntas:
D ¢4XLpQHVVRQORVVXSHUYLYLHQWHV"
E ¢4XpSUREOHPDVGHEHQDIURQWDUORVVXSHUYLYLHQWHV"
c) ¿Qué comportamiento debería tener la empresa con los supervivien-
WHV"
3. 8Q EDQFR TXH KD DFXGLGR D OD ¿QDQFLDFLyQ HXURSHD GHEH DFRPHWHU
como contrapartida, una importante reducción de plantilla. Elabore un informe
TXHJXtHDOEDQFRHQHOSURFHVRGHJHVWLyQGHORVGHVSLGRV-XVWL¿TXHHVSH-
cialmente los criterios que utilizará para realizar el despido.
4. ¿Hasta qué punto es positiva
a para una empresa la rotación de emplea-
GRV"'RFXPpQWHVH\YDORUHYHQWDMDVHLQFRQYHQLHQWHVHQXQSHTXHxRHQVD\R
5. ¿En qué tipo de condiciones es más adecuado para una empresa
disminuir su tamaño utilizando los despidos en vez de jubilaciones anticipadas
RSODQHVGHEDMDVYROXQWDULDV"
6. Imagine que es la Directora General de una empresa y ha tenido un
affaire con uno de sus subordinados, asunto que no acabó del mejor modo
||248
posible. Ha conseguido sortear las presiones de su familia, que pretende que

despida al citado empleado. No obstante, dicho empleado ha padecido proble-
mas de convivencia dentro de la empresa como consecuencia de los rumores.
Esto ha provocado que el comportamiento del citado empleado en ocasiones
no parezca todo lo profesional que debiera. Por esta razón ahora sí que ha
decido proceder al despido de tal empleado:
a) Redacte cómo podría ser la entrevista de despido con el citado em-
pleado.
b) Señale de qué modo se dirigiría a los supervivientes y a través de
qué medio. A continuación, plasme por escrito esa intervención suya
dirigida a los supervivientes.
7. Imaginemos una situación en que un empleado no ‘encaja’ entre sus
compañeros. El empresario, aun a sabiendas de que se tratará de un despido
improcedente, decide seguir adelante. Sin embargo, sabe que deberá expli-
carlo correctamente: al despedido (incluso diseñar la entrevista de salida) y
a sus antiguos compañeros. Redacte el diálogo de la entrevista de salida y
sugiera un procedimiento de comunicación a los supervivientes y redáctela.
8. Es usted el Director de Recursos Humanos de una empresa asturiana
de tamaño medio. En los últimos meses un competidor catalán ha contratado a
sus dos mejores empleados. Usted les ofreció mayor salario para intentar evi-
tar que se fueran. Sin embargo, no fue capaz de convencerles. Debe conocer
las razones de este problema e intentar aplicarlas a un nuevo empleado que
quiere irse. Imagine cómo se desarrollaría la entrevista de salida y redáctela.
9. Es el Director de Recursos Humanos de una empresa de tamaño medio
que acaba de despedir a una mujer que hace tan sólo un año había sido madre.
Usted sabe que hay razones para el despido de muy diferente naturaleza a su
maternidad. Sin embargo, también comprende que, por el bien de la empresa,
debe mantenerlas ocultas. Sabe, no obstante, que indirectamente esta situación
puede resultar muy perjudicial para la empresa, porque la despedida cuenta con
XQDPX\EXHQDDPLJDHQODHPSUHVDPX\H¿FD]HQVXWUDEDMRTXHKDTXH-
dado embarazada muy recientemente. Sabe que, como Director de Recursos
Humanos de una empresa tan pequeña, debe hablar con ella para intentar evitar
problemas potenciales, incluso un posible abandono de la empresa. Redacte la
conversación del Director de Recursos Humanos con el Director de la Empresa
sobre el problema y la de aquel con la persona afectada.
249||
CAPÍTULO 7.
DESAFÍOS ACTUALES EN LA DIRECCIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
a) Entender el concepto de justicia organizativa, aplicarlo a la práctica em-
presarial y sugerir sus efectos sobre el resultado.
b) Comprender el concepto de diversidad.
Ǽȱ ȱȱęȱȱȱȱȱàȱȱȱȱȱȱ
empresa.
d) Establecer políticas de recursos humanos que activen la diversidad de la
plantilla, incidiendo en la ventaja competitiva derivada de la diversidad.
e) Valorar la relevancia de la gestión internacional de los recursos huma-
nos en la economía global.
Ǽȱ ęȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ-
ridades de la cultura en diferentes países huésped.
g) Detectar las políticas de recursos humanos más adecuadas para las em-
presas en las diferentes fases de su internacionalización.
h) Ofrecer alternativas de actuación para la gestión de los expatriados.
i) Proponer el desarrollo de carrera de los empleados repatriados.
Lectura: La diversidad, un concepto que marca las po-

líticas de recursos humanos
Las personas son como un icerberg, su mayor valor está oculto. Descubrir esas habilida-
des y sacarles partido más allá de su lado más visible es la clave para gestionar la diversi-
GDGGHQWURGHODVHPSUHVDV6yORXQGHODVFRPSDxtDVHXURSHDVFXHQWDQFRQSROtWLFDV
que abordan esta nueva realidad.
Hace casi medio siglo, en la década de 1960, una profesora de Alabama que luchaba
SRUODQRGLVFULPLQDFLyQGHFLGLyKDFHUXQSHTXHxRH[SHULPHQWRHQWUHVXVDOXPQRV&DGD
VHPDQD XQ JUXSR GH HOORV HUDQ LGHQWL¿FDGRV FRPR ORV PHQRV LQWHOLJHQWHV HQ IXQFLyQ GHO
color de sus ojos.
/DGRFHQWHGHPRVWUyTXHDGLIHUHQFLDGHOUHVWRORVGLVFULPLQDGRVGLVPLQXtDQVXUHQGL-
miento y puso la primera piedra sobre la importancia de gestionar la diversidad para conse-
guir resultados, algo que sus alumnos, ahora adultos y en su mayoría casados con personas
GHGLVWLQWDVUD]DVUHFXHUGDQFRPRXQH[SHULPHQWRPX\HQULTXHFHGRU<HVTXHDKRUDQR
hay más que mirar a nuestro alrededor para comprobar que la diversidad de cultura, género,
UHOLJLyQHGDGUD]D\FDSDFLGDGHVHVXQKHFKRHQODVRFLHGDG
El valor de la diferencia
6HJ~Q0\UWKD&DVDQRYDSUHVLGHQWD\IXQGDGRUDGHO,QVWLWXWR(XURSHRSDUDOD*HVWLyQ
de la Diversidad, “esta es tan cercana que quienes toman decisiones se cuestionan algunas
veces la necesidad de gestionarla. Sin embargo, el problema surge cuando este hecho tiene
XQLPSDFWRWDQDFHOHUDGRTXHHPSLH]DDJHQHUDUFRQÀLFWRV+D\TXHJHVWLRQDUODGLIHUHQFLD
para que se convierta en un factor de desarrollo”.
(QVXRSLQLyQHVHQODLQWHUDFFLyQHQWUHSHUVRQDVGLIHUHQWHVTXHHQJHQGUDQFUHDWLYLGDG
HLQQRYDFLyQGRQGHUHVLGHHOGHVDUUROOR³(VQHFHVDULRJHVWLRQDUHVDGLYHUVLGDGHLQWHJUDUOD´
VHQWHQFLD(QWUHODVKHUUDPLHQWDVTXHVHxDODSDUDFRQVHJXLUHVWHUHWRHVWiODE~VTXHGDGH
IXHQWHVGHVHOHFFLyQHQGLIHUHQWHVOXJDUHVFUHDUSURJUDPDVGHLQFOXVLyQDGHFXDGRVSDUD
acoger a estos profesionales que se apartan del estereotipo clásico; y facilitar la armoniza-
FLyQGHODYLGDSULYDGD\ODERUDO³/DVHPSUHVDVWLHQHQTXHDSR\DUDORVHPSOHDGRVSDUD
DUPRQL]DUHVWRVDVSHFWRV\ORJUDUTXHFRQFHQWUHQVXGHGLFDFLyQDODVWDUHDVSURIHVLRQDOHV´
añade Casanova.
(Q (VSDxD OD DSUREDFLyQ GH OD /H\ GH ,JXDOGDG HO SDVDGR PDU]R GLR HO SLVWROHWD]R
GHVDOLGDOHJDOSDUDODSXHVWDHQPDUFKDGHSROtWLFDVGHGLYHUVLGDGXQDFXHVWLyQTXHVyOR
FRQWHPSODQHOGHODVHPSUHVDVHXURSHDVVHJ~QHO/LEUR%ODQFRVREUHHVWDPDWHULD
elaborado por el IESE, Sagardoy Abogados y Creade-.
Este impulso ha supuesto el primer paso para trabajar todos aquellos valores que con-
IRUPDQODSHUVRQDOLGDGGHOLQGLYLGXRPiVDOOiGHODLQIRUPDFLyQTXH¿JXUDHQVX'1,RHQ
su currículum. Organizaciones como Johnson Controls, Europcar, Repsol YPF y Mercer son
algunas de la que trabajan estos aspectos.
$QWRQLR%UXIDXSUHVLGHQWHGH5HSVRO<3)LPSXOVyHQVHSWLHPEUHGHODFUHDFLyQ
GHO&RPLWpGH'LYHUVLGDG\&RQFLOLDFLyQTXHHVWiFHQWUDGRHQVHLVOtQHDVGHDFFLyQVHQVL-
||252
CAPÍTULO 7 || DESAFÍOS ACTUALES EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ELOL]DFLyQ\FRPXQLFDFLyQDWUDFFLyQ\UHWHQFLyQGHOWDOHQWRFRQFLOLDFLyQGHYLGDSHUVRQDO\
SURIHVLRQDOJHVWLyQDGHFXDGDGHODGLYHUVLGDGHQHOGHVDUUROORGHOWDOHQWRVHJXLPLHQWRGH
ODVPHGLGDV\QRUPDV\SURFHGLPLHQWRVGHJHVWLyQGHSHUVRQDV&DGDXQDGHHVWDViUHDV
cuenta con sus correspondientes equipos de trabajo.
Blanco sobre negro
3DWULFLD0iQWHOGLUHFWRUDFRUSRUDWLYDGHGHVDUUROORGLUHFWLYRGH5HSVRO<3)H[SOLFDTXH
“en la compañía trabajan hombres y mujeres de más de 30 nacionalidades, de diferente
HGDGIRUPDFLyQFXOWXUD\SHU¿OSURIHVLRQDO(VWDPRVGDQGRSULRULGDGDXQDJHVWLyQDGHFXD-
GDGHODGLYHUVLGDGTXHJDUDQWL]DQRVyORTXHVHEULQGHQRSRUWXQLGDGHVDWRGRVORVHPSOHD-
GRVVLQRTXHODJHVWLyQGHHVWDVSDUWLFXODULGDGHVUHGXQGHHQHODÀRUDPLHQWRGHOWDOHQWR\
en una mayor competitividad de la compañía”.
Precisamente este reto es el que está acometiendo ahora Johnson Controls que lleva
PiVGH GRV DxRV WUDEDMDQGR HQ OD GLYHUVLGDG H LQFOXVLyQ HQ WRGDV VXV SODQWDV (QWUH ODV
LQLFLDWLYDVTXHHVWiQOOHYDQGRDFDERGHVWDFDODUHSUHVHQWDFLyQGHPRJUi¿FD³1RVKHPRV
SUHRFXSDGRGHDPSOLDUQXHVWUDLQFOXVLyQGHSHUVRQDVFRQGLVFDSDFLGDG\GHRWUDVQDFLR-
QDOLGDGHVYLJLODQGRTXHWHQJDQODVPLVPDVRSRUWXQLGDGHVGHSURPRFLyQFRPXQLFDFLyQ\
SUR\HFWRVGHUHFRQRFLPLHQWR´D¿UPD$QD5XL]UHVSRQVDEOHGHGLYHUVLGDG\GHVDUUROORGH
Johnson Controls Automotive Iberia.
En parte, la compañía ha conseguido su objetivo: en 2006 formaron un equipo de trabajo,
LQWHJUDGRSRUSHUVRQDVVRUGDV\GHRWUDVQDFLRQDOLGDGHVTXHFRQVLJXLyXQDPHMRUDSURGXF-
WLYDHQXQDIiEULFDTXHUHSUHVHQWyD(VSDxDHQXQD¿QDOHXURSHD2WURGHORVIDFWRUHVHQ
ORVTXHWUDEDMDHVWD¿UPDHVHQHOLQFUHPHQWRGHODUHSUHVHQWDFLyQIHPHQLQDHQORVSXHVWRV
GLUHFWLYRVVXREMHWLYRHVTXHSDVHGHODFWXDODO&RQHVWH¿QODPXOWLQDFLRQDO
americana Johnson Controls mantuvo un primer encuentro con directores de planta, direc-
toras de departamento y mujeres con alto potencial.
En Europcar, su director de recursos humanos, Mariano Ballesteros, considera clave
gestionar la diversidad: “Es imprescindible gestionar su valor como generador de oportu-
QLGDGHVFDSWDU\UHWHQHUWDOHQWRLQFOXVRWUDVFHQGLHQGRODIXQFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRV
H[SORUDUQXHYRVVHJPHQWRVGHPHUFDGR´
Entre las herramientas que tiene la compañía, que cuenta con 28 nacionalidades en
SODQWLOODSDUDKDFHUIUHQWHDHVWRVUHWRVGHVWDFDQXQSODQHVSHFt¿FRGHLJXDOGDGGLYHUVLGDG
\FRQFLOLDFLyQXQFXDGURGHPDQGRTXHUHFRJHORVLQGLFDGRUHVPiVUHOHYDQWHV\XQJUXSR
de trabajo permanente de recursos humanos.
/DVSROtWLFDVGHGLYHUVLGDGVRQXQUHÀHMRGHODVRFLHGDG\HVWDHYLGHQFLDHV\DXQDGH-
manda. Por ejemplo, en el caso de Mercer, la puesta en marcha de políticas de diversidad a
SHWLFLyQGHVXVFOLHQWHV/DFRQVXOWRUDTXHDJOXWLQDQDFLRQDOLGDGHVGLVWLQWDVHQVXVHGH
de Reino Unido hace tres años y medio que puso en marcha estas medidas.
3DUD$QQH&RRNUHVSRQVDEOHGHGLYHUVLGDG\JHVWLyQGHOWDOHQWRGH0HUFHU³ODGLYHUVL-
dad forma parte de nuestra estrategia de negocio”. La multinacional ha diseñado en un site
GHQWURGHVXLQWUDQHWHVSHFt¿FRVREUHGLYHUVLGDG\GHVDUUROODGLVWLQWRVFXUVRVSDUDIRPHQWDU
253||
VX JHVWLyQ HQ OD FRPSDxtD 3DUD &HOLD GH $QFD GLUHFWRUD GHO &HQWUR GH 'LYHUVLGDG GHO
,QVWLWXWRGH(PSUHVD³HVWDH[LVWHORTXHKD\TXHKDFHUHVJHVWLRQDUOD\SURFXUDUTXHORV
empleados se sientan incluidos en políticas iguales”.
Fuente:ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȱǰȱȱȱȱȱȱÇȱȱȱ
humanos”, ĴǱȦȦǯ¡¢ǯȦŘŖŖŝȦŗŘȦŖřȦȏȏȦŗŖŜřŜŘřǯ,
3 de diciembre.
Hoy en día, los valores y la forma de vivir de las personas cambia. De ahí
que la forma de dirigir deba hacerlo también. La equidad y la justicia organiza-
tiva se han convertido en críticas a la hora de dirigir el factor humano de una
empresa. Por su parte, la sociedad es cada vez más diversa y, por ende, lo son
·ȱȱǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱĚȱȱ-
quier comunidad, es también una fuente de oportunidades. En consecuencia,
la diversidad puede ser fuente de ventaja competitiva dentro del contexto de
ȱȱàǯȱȱàǰȱȱȱȱȱęȱȱȱȱ
diversidad de la fuerza laboral y se analizan sus dimensiones. Posteriormente,
se abordan los aspectos más relevantes de su gestión. Finalmente, la dirección
de recursos humanos presenta particularidades relevantes. Es más, es incluso
distinta en las distintas fases de internacionalización de un país. Una de las
decisiones más relevantes es la expatriación de personal. Es esta una gestión di-
fícil que exige la consideración de aspectos notablemente distintos entre sí. Por
otra parte, es necesario, asimismo, gestionar su regreso. Todo ello se abordará
a lo largo del presente tema.
Índice
7.1. Equidad y justicia organizativa
7.2. La gestión de la diversidad de la fuerza laboral
7.3. Gestión de recursos humanos en las empresas internacionales
7.1. Equidad y justicia organizativa
La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams[119], sostiene que
una persona compara la ratio de sus resultados y aportaciones con la ratio de
øȱȱ¢ȱȱȱȱĚ¢ȱȱȱȱȱ£ȱȱ-
liza (Figura 7.1).
Las aportaciones del trabajador incluyen, entre otros componentes, estudios,
capacitación, habilidades, creatividad, antigüedad, edad, rasgos de la perso-
nalidad y esfuerzo realizado. Los resultados, aunque varían entre empresas,
[119] Adams, J. S. (1963): “Toward an understanding of inequity”, ȱȱȱȱȱ¢¢ǰȱŜŝǻśǼǰȱ

422-436.
||254
integran sueldos, prestaciones, seguridad en el trabajo, promociones, estatus,

reconocimiento y participación en la toma de decisiones.
Figura 7.1. Teoría de la equidad
El referente es una variable importante en la teoría de la equidad. De dicho

concepto existen tres categorías[120]: el otro, el sistema y el yo. La categoría ‘otro’
comprende personas en puestos similares dentro de la empresa, así como ami-
gos, vecinos o colegas. Los individuos tienden a compararse con aquellos con
los que tienen vínculos personales estrechos –como los amigos– o con perso-
nas similares –generalmente individuos del mismo nivel de estudios–, no con
personas disímiles[121]. La categoría ‘sistema’ abarca políticas y procedimientos
organizativos de compensación, así como la administración del sistema. Cual-
quier precedente establecido por la organización en relación con la asignación
de la compensación es un elemento importante de esta categoría. La categoría
ȱȁ¢Ȃȱȱęȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱǯ
Ěȱ¡ȱȱǰȱȱȱȱȱ-
[120] Robbins, S.P. y Coulter, M. (1996): Management ǻśĶȱàǼǰȱȬ

ǰȱ ȱěǯ
[121] Shah, P. P. (1998): “Who are employees’ social referents? Using a network perspective to determine referent
others”, ¢ȱȱȱ, 41(3), 249-268.
255||
ǰȱȱĚ¢ȱȱǯȱȱàȱȱȱ¤ȱȱȱ
la información disponible de los referentes potenciales y su importancia perci-
bida[122].
Según esta teoría, las personas no exigen que los resultados y las aportacio-
nes sean iguales para que exista equidad, sino que los individuos que obtienen
menores resultados que el referente perciben un trato justo si consideran que sus
aportaciones son también menores. A la relación entre resultados y aportaciones
del referente se la conoce como ‘relación de referencia’. Si el empleado estima
que su relación entre resultados y aportaciones tiene un valor distinto al de la
relación de referencia, considerará que existe una desigualdad. Esta inequidad
percibida genera insatisfacción y provoca que el empleado intente restaurar el
equilibrio en la relación. Así pues, cuando los empleados perciben una inequi-
dad, actuarán para corregir la situación. Existen dos planteamientos diferentes
para reducir la inequidad: a) a través de la conducta o b) de forma cognitiva.
ȱȱȱȱ·ȱȱȱȱęȱęȱȱ-
taciones para ajustar el nivel de esfuerzo dedicado. En este sentido, los em-
pleados que están infra o sobrecompensados reaccionarán de diferente manera
dependiendo de que sus salarios se basen en factores de tiempo o cantidad de
producción[123]:
Ȋȱ Si se tiene un sistema de pago por horas, los empleados sobrecompen-
sados intentarán reducir la inequidad trabajando más intensamente. Por
ǰȱ¤ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱ
de aumentar sus aportaciones.
Ȋȱ Dado un pago a destajo, los empleados sobrecompensados producirán
menos unidades, aunque de mayor calidad. Los incrementos en canti-
dad sólo aumentarán la inequidad, ya que cada unidad productiva re-
sulta en un sobrepago mayor. Por tanto, el esfuerzo se dirige a mejorar
la calidad más que aumentar la cantidad.
Ȋȱ Dado un pago por horas, los empleados infracompensados disminuirán
sus esfuerzos, por lo que producirán menos o de más baja calidad.
Ȋȱ Dado un pago a destajo, los empleados infracompensados producirán
un gran número de unidades de baja calidad. Los individuos pagados
por pieza pueden buscar la equidad por medio de un intercambio de
calidad de los resultados por cantidad que darán lugar a un aumento de
los resultados con poco o ningún incremento en sus aportaciones.
No obstante, también puede reducirse la inequidad alterando los resultados
ǽŗŘŘǾȱěǰȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯǯȱǻŘŖŖřǼǱȱȃȱ ȱ¢ȱ ȱ ȱĴǵȱěȱȱȱȱȱȱ
age composition on managers’ compensation”, ȱȱȱ¢¢ǰȱŞŞǻŚǼǰȱŝŘśȬŝŚŖǯ
ǽŗŘřǾȱ ǰȱǯȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşŝŗǼǱȱȃȱ¡ȱȱȂȱ¢ȱȱ¢Ȅǰȱȱȱ
QuarterlyǰȱŗŜǻřǼǰȱŘŝŗȬŘŞŞǯ
||256
mediante la solicitud, por ejemplo, de un aumento del sueldo. Igualmente pue-

den concentrarse las actuaciones en el referente para lograr que trabaje más
¤ȱ ȱ ¤ȱ ȱ ¢ǰȱ Çǰȱ ęȱ ȱ àȱ ȱ ǯȱ ȱ øǰȱ ȱ
todo lo demás falla, siempre se puede abandonar la empresa si se considera
demasiado injusta.
Sin embargo, también es posible reducir la inequidad de forma cognitiva,
mediante un proceso mental. Una primera técnica consiste en que el trabaja-
dor sesgue las percepciones de sus aportaciones o resultados: por ejemplo, al
pensar que no está trabajando tanto, ya que pasa buena parte del día hablando
con los amigos. Una segunda técnica es que el trabajador sesgue los resultados
o aportaciones del referente: por ejemplo, al considerar que el supervisor del
referente es más estricto y difícil de aguantar que el propio. En general, dada
ȱęȱȱȱȱȱȱǰȱȱàȱȱ-
taciones (como el tiempo y el esfuerzo) es más común que la distorsión de los
resultados (como los aumentos de sueldo y los ascensos). Una tercera forma
consiste en encontrar un nuevo referente para compararse.
De todos modos, las desigualdades creadas por el exceso de pago no pa-
ȱȱȱȱ¢ȱęȱȱȱȱȱȱ¢Çȱȱȱ
situaciones laborales, pues los sujetos a menudo acaban razonando que en rea-
lidad se merecen un sueldo más alto[124]. Sin embargo, las percepciones de un
sueldo bajo generalmente dan lugar a acciones que apoyan el modelo. Aparen-
temente los individuos toleran mucho más las desigualdades por un exceso de
ȱȱȱȱȱęȱǰȱȱǰȱȱ£ȱǯ
Las personas responden de manera distinta al mismo grado de inequidad.
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ Ěȱ ȱ -
ferencias, tolerancias y reacciones distintas al grado de equidad relacionado
con una situación dada del individuo. Esta sensibilidad abarca los estados de
benevolencia, sensibilidad e intolerancia[125]. Las personas benevolentes son las
¤ȱȱȱȱȱǯȱęȱȱȱȱȱȦ
aportaciones sea menor que la de quienes les sirven de referente. Por el con-
trario, los individuos sensibles a la equidad se apegan a una norma estricta de
reciprocidad y están motivados para resolver la inequidad negativa y positiva.
Por último, los intolerantes son quienes no soportan la inequidad negativa. En
realidad, esperan obtener una mayor ratio de resultados/aportaciones que la
del referente y se alteran cuando no ocurre así. Por otra parte, la reacción de
una persona ante una desigualdad depende de su historial de desigualdades,
ǽŗŘŚǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯǯȱǻŗşŝŜǼǱȱȃȱ¢ȱȱȱȱ£ȱ¢¢Ȅȱ
ǻŜřȬŗřŖǼǰȱȱĴǰȱǯǯȱǻǯǼǱȱ
ȱȱȱȱ£ȱ¢¢ǰ Rand McNally, Chicago.
ǽŗŘśǾȱȱǰȱǯȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǯȱǻŘŖŖŗǼǱȱȃȱȱȱȱěȱȱ¢ȱ¢ȱȱ-
mwork-oriented organization”, Journal of Organizational BehaviorǰȱŘŘǻřǼǰȱŘŝŗȬŘşŖǯ
257||
ya que estas no se presentan aisladas ni en forma singular[126]. De hecho, existe

un umbral hasta donde la persona tolerará una serie de desigualdades. Supe-
rado este, aunque sea por una desigualdad de orden menor –la gota que colma
el vaso–, la persona llega más allá de su límite de tolerancia, reaccionando de
forma extrema. Esto se percibirá como algo inadecuado por quien no conozca
el historial y sólo tenga en cuenta la última desigualdad.
La teoría de la equidad se ha ampliado con la denominada justicia organiza-
tivaǽŗŘŝǾ (Figura 7.2ǼǰȱȱĚȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
respetan sus derechos y se les trata con respeto y dignidad en el lugar de trabajo.
Según esta teoría, la justicia puede ser algo subjetivo y reside en la percepción
del individuo. Lo que un individuo puede considerar injusto puede verse como
algo perfectamente adecuado desde la perspectiva de otra persona. Por lo gene-
ral, los individuos tienen un sesgo egocéntrico o autointeresado: consideran que
los procedimientos y asignaciones que les favorecen son justas[128]. Más allá de su
atención a las percepciones de justicia, el otro elemento clave de la justicia orga-
nizativa es el planteamiento de que la justicia es multidimensional, integrada por
tres componentes: distributiva, procedimental e interactiva[129].
La justicia distributiva contempla el reparto de las recompensas (resulta-
dos) a los miembros de la empresa[130]. Preocupa la justicia de los resultados de
manera completamente independiente de que el reparto sea injusto. Se apoya
en valores, las reglas o estándares que permiten emitir dictámenes de impar-
ǯȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ [131]: equidad, igualdad y
necesidad. La equidad (o mérito) sugiere que las personas deben recibir recom-
pensas en consonancia con las aportaciones que hagan a la situación: quienes
más trabajan o producen deberán obtener mayores recompensas. La igualdad
considera que cada individuo debe obtener la misma cantidad de recompen-
sas, independientemente del esfuerzo realizado. La necesidad sugiere que las
recompensas se distribuyan en proporción a la necesidad de cada individuo.
Desde este último punto de vista, los individuos necesitados recibirán más re-
compensas. Con respecto a los resultados, nos preocupa cuanto recibimos cada
[126] Cosier, R. A. y Dalton, D. R. (1983): “Equity theory and time: A reformulation”, ¢ȱ ȱ ȱ
Review, 8(2), 311-319.
ǽŗŘŝǾȱ ǰȱǯȱǻŗşŞŝǼǱȱȃȱ¡¢ȱȱ£ȱȱȄǰȱ¢ȱȱȱ , 12(1),
9-22.
[128] Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009): Organizational Behavior (13ª edición), Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
ǽŗŘşǾȱǰȱǯȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŗşşŝǼǱȱȃȱȱȱ Ǳȱȱȱȱǰȱȱȱ
interactional justice”, ȱȱȱ¢¢, 82(3), 434-443.
[131] Gilliland, S.W., y Chan, D. (2001): “Justice in organizations: Theory, methods, and applications” (143-165),
ȱǰȱǯǯǲȱǰȱǯȱǯǰȱǰȱ
ǯȱ ǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻǯǼǱȱ
ȱȱȱȱ£ȱ
Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.Goodman.
||258
uno de nosotros en una relación en comparación con otros según las normas
generalmente asumidas.
Figura 7.2. Justicia organizativa
ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ
procedimiento) utilizado en la toma de decisiones. Nos preocupa si la forma en
que se ha producido el resultado es justo o no, independientemente del resulta-
do. Cuando el personal percibe que el procedimiento fue justo, es más probable
que apoye las decisiones, a quienes toman las decisiones y a la organización[132].
Si consideramos que el proceso que ha generado un resultado desigual es justo,
aceptamos el resultado como justo, incluso si es desigual.
Se utilizan dos enfoques para conceptualizar la justicia procedimental[133].
[132] Brockner, J. (2002): “Making sense of procedural fairness: How high procedural fairness can reduce or
ȱȱĚȱȱȱ¢Ȅǰȱ¢ȱȱȱ ǰȱŘŝǻŗǼǰȱśŞȬŝŜǯ
[133] Folger, R. y Greenberg, J. (1985): “Procedural justice: An interpretative analysis of personnel systems” (141-
ŗŞřǼǰȱȱ ǰȱ ǯǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻǯǼǱȱResearch in Personnel and Human Resources Management, vol. 3, JAI
Press, Greenwich CT.
259||
El primero enfatiza la participación del individuo en el proceso, lo que se per-

cibe como más justo cuando los individuos afectados tienen una oportunidad
ȱĚȱȱȱȱȱàȱȱȱȱȱȱàǯȱȱ
que las personas participen en el proceso de toma de decisiones incrementa,
la percepción de justicia procedimental[134]. Ello es análogo a pedir su apor-
tación al proceso de toma de decisiones[135]. El segundo enfoque incide en los
componentes estructurales del proceso, por lo que la justicia procedimental es
una función del grado de satisfacción o violación de las reglas procedimenta-
les. Estas sugieren que las decisiones deben realizarse consistentemente (a lo
largo del tiempo y con distintos subordinados), sin prejuicios personales, con
toda la información correcta que sea posible y con un resultado que no pueda
ę[136]. Así, el proceso de toma de decisiones no debe discriminar a
las personas de manera sistemática apoyándose en características arbitrarias,
como la edad, el sexo o la etnia.
En el caso de un sistema de selección de personal, por ejemplo, varios com-
ponentes constituyen lo que es un proceso de selección justoǽŗřŝǾ. Idealmente, la
prueba de selección debe estar relacionada con el trabajo, debe permitir que el
candidato demuestre su pericia y debe aplicarse uniformemente a todos los de-
mandantes. Más aún, los candidatos deben recibir pronto algún tipo de
sobre su demanda de empleo, debe decírseles la verdad y debe tratárselos respe-
tuosamente en el proceso de evaluación. Estos temas de justicia procedimental
pertenecen al proceso de selección, no a si se acepta o rechaza al demandante de
empleo, un asunto de justicia distributiva. De hecho, la justicia procedimental
plantea la cuestión de la igualdad en comparación con la equidad. Igualdad sig-
ęȱȱȱȱàȱȱàǰȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱ
gozan de iguales oportunidades de ser seleccionados y que los criterios de se-
àȱȱǯȱȱȱęȱȱȱàȱȱȱȱ¢ȱȱ
los criterios se apliquen correctamente y, por lo tanto, se promueva al individuo
¤ȱęǯ
Los efectos de la justicia procedimental son más importantes cuando no se
alcanzan los resultados. Si no obtenemos lo que queremos, tendemos a cen-
ȱȱȱ·ǯȱȱ¡ȱȱęȱȱȱȱ-
ma de excusas a posteriori (por ejemplo, admitir que el acto es desfavorable,
[134] Roberson, Q.M., Moye, N.A., Locke, E.A. (1999): “Identifying a missing link between participation and satis-
faction: the mediating role of procedural justice perception”, ȱȱȱ¢¢, 84(4), 585-93.
ǽŗřśǾȱ ¢ǰȱǯǯȱǻŘŖŖŖǼǱȱȃȱȱȱȱȱȱȱȱ£ȄǰȱJour-
nal of Management, 26(3), 489-511.
[136] Leventhal, G.S. (1980): “What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness
ȱȱȄȱǻŘŝȬśřǼǰȱȱ ǰȱ ǯǯǰȱ ǰȱǯǯȱ¢ȱǰȱǯ
ǯȱǻǯǼǱȱȱ¡Ǳȱȱȱ
Theory and Research, Plenum, New York.
ǽŗřŝǾȱ ǰȱǯǯȱǻŗşşřǼǱȱȃȱȱȱȱȱ¢Ǳȱȱ£ȱȱȄǰȱ
¢ȱȱȱ ǰȱŗŞǻŚǼǰȱŜşŚȬŝřŚǯ
||260
ȱȱȱȱ¡ȱȱǼǰȱȱ£ȱȱęȱ
(por ejemplo, aceptar toda la responsabilidad, pero negar que el resultado sea
desfavorable o inadecuado)[138]. Por otra parte, la justicia procedimental parece
particularmente importante en la implantación con éxito de cambios organiza-
tivos[139].
En el ámbito empresarial, se han llevado a cabo estudios en una serie de
empresas acerca de esta cuestión. En unas el salario estaba ligado al rendi-
miento (equidad o mérito) y en otras la escala salarial era rígida, la misma para
todos los trabajadores de la categoría (igualdad). Las empresas con empleados
con una disparidad salarial importante, pero cuyos salarios iban fuertemente
ligados al rendimiento, obtuvieron productividades altas de los trabajadores.
Los trabajadores consideraban que el esfuerzo y el rendimiento eran criterios
justos para determinar el sueldo y, por lo tanto, respondían trabajando con más
ahínco. En las empresas en las que había gran disparidad de salarios, pero no
vinculados al rendimiento de los trabajadores, sino que se debía al nepotismo
u otros factores que no se consideraban justos, la productividad de los emplea-
dos era baja. En las empresas que pagaban sueldos iguales, la productividad de
los trabajadores era alta si la escala rígida era la política de la empresa. Sin em-
ǰȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȱȱ
ȱàȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱęǯȱȱ
ambos casos, los procedimientos (o marcos normativos) eran determinantes: la
gente rendía cuando el salario real se ajustaba al procedimiento establecido por
la empresa (igual sueldo o pago por incentivos). Lo que no funcionaba eran los
tejemanejes a la hora de pagar, tales como el nepotismo o los que conllevaban
otras ventajas injustas, que no se ajustaban al procedimiento (o norma) que la
ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ ȱ ȱ ȱ øȱ
aceptado[140].
La justicia interactiva se relaciona con la sensibilidad con la que se trata a los
empleados, es decir, con el grado en que el empleado se siente respetado por
el empleador[141] y mide la percepción de un individuo del grado en que es tra-
tado con dignidad, preocupación y respeto. Por tanto, se centra en las formas
a la hora de otorgar las recompensas. Puede distinguirse dos componentes de
la justicia interactiva[142]: justicia interpersonal y justicia informativa. La justicia
ǽŗřŞǾȱ ǰȱǯǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱĴǰȱǯǯȱǻŘŖŖřǼǱȱȃȱ¢ȱȱ¡ǵȱȱȬ¢ȱ ȱȱȱěȱȱ
explanations”. ȱȱȱ¢¢, 88(3), 444-458.
ǽŗřşǾȱ ǰȱ ǯǯǰȱ£ǰȱ
ǯǯȱ¢ȱ ǰȱ ǯǯȱǻŘŖŖŘǼǱȱȃȱȱǱȱȱȱȱȱ
justice in planning change”, Journal of ManagementǰȱŘŞǻŚǼǰȱŚşŝȬśŗŜǯ
[140] Benkler, Y. (2011): The Penguin and the Leviathan, Harvard Business Press, Boston.
[141] Bies, R. J. y Moag, J. S. (1986): “Interactional Justice: Communication Criteria for Fairness” (43-55), en
Sheppard, B.(eds.): Research on Negotiating in Organizations, vol. 1, JAI Press, Greenwich, CT.
ǽŗŚŘǾȱĴǰȱǯȱǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱ ǯǯȱǻŘŖŖŗǼǱȱȃȱȱȱǱȱȱȬ
analytic review of 25 years of organizational justice research”, ȱȱȱ¢¢, 86(3), 425-445.
261||
ȱȱęȱȱȱȱǰȱȱ¢ȱȱȱȱȱ
ȱȱȱǯȱȱȱȱȱęȱȱ·ȱȱȱȱ
en los sistemas y canales de comunicación y abarca las explicaciones que se
proporciona a las personas sobre los procedimientos y los resultados.
Las diferencias entre justicia interpersonal e informativa no son fáciles de
determinar, ya que proporcionar información puede percibirse como una evi-
dencia de respeto a los empleados. La diferencia entre justicia procedimental
y de interacción es, asimismo, sutil, ya que ambas pueden considerarse dis-
tinciones entre procedimientos formales e informales. Al referirse a la justicia
procedimental tiende a observarse las políticas de las empresas, mientras que,
al centrarse en la interactiva, se observa la comunicación entre empleados y
supervisores, incluyendo el estilo del supervisor: frío e impersonal o cálido y
de apoyo[143]. La justicia o la injusticia interactiva está íntimamente relacionada
con el mensajero que transmite la información (normalmente el supervisor),
mientras que la justicia procedimental suele derivarse de las políticas imper-
sonales, por lo que las percepciones de injusticia están más relacionadas con el
supervisor propio[144].
Sólo una elevada dosis permanente de los tres tipos de justicia permitirá
Ěȱȱę£ȱȱȱȱ£àǰȱȱǰȱȱȱÇȱȱȱ
intenciones y comportamientos de los demás miembros[145]. En una relación de
ę£ǰȱȱȱȱȱÇȱȱȱǰȱȱȱ¤ȱȱ
ȱȱ¢ȱøȱȱȱȱȱȱȱȱǯȱȱę£ȱȱ
la expectativa positiva de que otra persona no actuará en forma oportunista
ȱȱȱȱǯȱ¤ȱøǰȱȱę£ȱȱȱ¢ȱ
riesgo. La expresión ‘expectativa positiva’ presupone que una parte conoce a,
¢ȱ¤ȱ£ȱǰȱȱȱǯȱȱę£ȱȱȱȱȱ-
de de la historia y se basa en algunos ejemplos relevantes de la experiencia.
ȱȱȁȂȱȱęȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱ
ȱàȱȱę£ǯȱȱę£ȱȱȱȱȱȱȱȱ
àȱǯȱȱȱȱ£ǰȱȱę£ȱȱȱȱ
de sufrir una decepción o de que se aprovechen de nosotros. Sin embargo, la
ę£ȱȱÇȱȱȱęȱȱȱǰȱȱȱȱȱàȱȱ
correr un riesgo[146].
[143] Landy, F.J. y Conte, J.M. (2004): ȱȱȱŘŗȱ¢. ȱȱȱȱȱ£ȱ¢-
[144] Roch, S.G. y Shanock, L.R. (2006): “Organisational justice in an exchange framework: Clarifying organisatio-
nal justice distinctions”, Journal of Management, 32(2), 299-322.
[145] Wicks, A.C.; Berman, S.L. y Jones, T.M. (1999): “The structure of optimal trust: Moral and strategic implica-
tions”, ¢ȱȱȱ , 24(1), 99-116.
[146]Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): ȱȱǯȱȱȱȱ (6ª edi-
àǼǰȱȬ
ǰȱ ȱěǯ
||262
ȱ ę£ȱ ¢ȱ ȱ ǽŗŚŝǾǱȱ Ǽȱ ę£ȱ ȱ ǻȱ ȱ
ȱǰȱȱ¢ȱÇǼǲȱǼȱȱę£ȱȱǻȱȱȱȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱę£ȱȱȱ-
ȱȱȱǼǲȱ¢ȱǼȱęȱǻȱȱȱ¤ȱȱǰȱ
¤ȱȱȱȱǼǯȱȱę£ȱȱȱȱȱ
de la organización cooperen para culminar tareas fundamentales.
ȱȱȱȱę£ȱȱȱȱǰȱȱȱȱ
las dos partes no necesitan dirigir constantemente su atención y esfuerzo a ne-
gociar las aportaciones y los resultados a corto plazo de su relación. Esto resulta
particularmente importante en las organizaciones descentralizadas e interconec-
ȱȱ¢ȱȱÇǰȱȱȱȱǰȱȱȱȱę£ȱ¢ȱȱ
la autoridad jerárquica y formal como mecanismo de control. En una relación de
ę£ǰȱȱȱȱȱȱȱ£ǰȱȱȱȱȱ¡-
tivas de un tratamiento justo contribuyen a eliminar la necesidad de frecuentes
ȱȱǯȱȱȱȱȱàȱȱę£ȱȱ
ȱȱ¢ȱàȱȱȱȱàǰȱȱȱęȱȱȱ
dirigir sus aportaciones y atención a un trabajo conjunto y productivo que satis-
faga sus necesidades de interdependencia[148]. De este modo, en los grupos carac-
£ȱȱȱę£ǰȱ¡ȱȱàȱȱ¤ȱȱȱȱ-
ción y el rendimiento[149]ǯȱȱȱȱȱę£ȱȱȱȱȱȱ
elevados en todas las relaciones de un grupo. Los grupos de este tipo de cultura
muestran mayores niveles de cohesión grupal y de comportamientos de apoyo y
¤ȱȱȱȱȱȱȱȱę£ȱȱ[150].
ȱę£ȱȱȱȱȱǰȱÇȱȱȱ¢ȱ¤ȱȱ-
der[151]. Los siguientes comportamientos y actitudes permiten generar y conser-
ȱȱę£[152]:
Ȋȱ Comunicar. Debe mantenerse a los miembros de los equipos y emplea-
dos informados con la explicación de políticas y decisiones, así como al
brindarles retroalimentación precisa. Se debe ser sincero respecto de los
problemas y limitaciones de cada uno. Hay que compartir ideas e infor-
mación libremente.
ǽŗŚŝǾȱȬ ǰȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯǯȱǻŗşŞŘǼǱȱȃȱȱęȱȱǱȱȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱęȱȄǰȱJournal of Personality and Social PsychologyǰȱŚřǻŜǼǰȱŗřŖŜȬŗřŗŝǯ
[148] Wagner, J. A. III, y Hollenbeck, J.R. (1998): £ȱǱȱȱȱ, 3ª edición
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ..
ǽŗŚşǾȱǰȱ ǯȱǻŗşşşǼǱȱȃȱěȱȱȱȱȱ ȱȱȄǰȱȱȱȱ¢-
logy, 84(3), 445–455.
ǽŗśŖǾȱǰȱǯȱǯȱ¢ȱĴǰȱǯȱǻŘŖŖŖǼǱȱȃȱȱȱȱȱǱȱȱȱȱȱȱ-
tilevel model”, ¢ȱȱȱl, 43(5), 881-889.
ǽŗśŗǾȱ ǰȱǯȱǻŗşşşǼǱȱȃȱȱȱȱ£ǱȱȱǰȱȱȄǰȱȱ
Review of Psychology, 50(3), 569–98.
[152] Bartolome, F. (1989): “Nobody trusts the boss completely- now what?, Harvard Business ReviewǰȱŜŝǻŘǼǰȱŗřśȬŗŚŘǯ
263||
Ȋȱ Dar apoyo. Hay que estar disponible y al alcance de los demás. Debe
brindarse apoyo, asesoría, coaching y cooperación a las ideas de los
miembros del equipo.
Ȋȱ Respetar. Delegar una autoridad real a los miembros del equipo y escu-
char sus ideas. Esta es la expresión más importante del respeto gerencial.
Le sigue de cerca la actitud de escuchar activamente las ideas de los de-
más.
Ȋȱ Ser justo. Deben evitarse demoras en proporcionar crédito y reconoci-
miento a quienes lo merezcan. Hay que cerciorarse de que las evalua-
ciones de rendimiento o de otro tipo sean invariablemente objetivas e
imparciales. Hay que ser generoso con las alabanzas.
Ȋȱ Ser previsible. Se debe ser consistente y previsible en los asuntos coti-
dianos. Hay que cumplir las promesas implícitas y explícitas. La con-
ȱȱęȱȱȱęǰȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱ
para manejar distintas situaciones. Esta dimensión es importante para
los gerentes: nada se nota más rápido que una discrepancia entre lo que
los ejecutivos predican y lo que esperan que sus compañeros pongan en
práctica.
Ȋȱ Demostrar competencia. La competencia abarca habilidades y conoci-
mientos técnicos e interpersonales de una persona. La credibilidad per-
sonal se mejora al mostrar sentido común en los negocios, capacidad
técnica y profesionalidad.
ȱȱȱȱ·ȱȱę£[153]: expectativas insatis-
fechas, conducta de los líderes y tecnología. La brecha que aparece entre las pro-
mesas de una organización y lo que cumple puede dar como resultado expectati-
ȱǰȱȱȱȱę£ǯȱȱę£ȱȱȱ£ȱ
generalmente se deduce de la conducta de sus líderes, que representan los valo-
res más importantes de una organización. Si se sorprende al líder engañando o
ǰȱȱȱȱę£ȱȱàȱȱ·ǰȱȱȱȱàȱȱȱȱ
ǯȱȱÇȱ·ȱȱȱȱę£ǯȱȱȱȱȱ
los sistemas de vigilancia y control de empleados, que envían el mensaje nítido
ȱȱȱȱȱȱȱęǯȱȱàȱȱȱȱȱ£ȱ
ȱȱȱȱȱę£ȱȱȱǰȱǰȱȱȱȱǰȱ-
Çȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱę£ǯ
ȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱ£ȱȱȱȱȱę£ȱ
en una organización, es extremadamente difícil reconstruirla. Existen varias
razones para esto. En primer lugar, tendemos a recordar y concentrarnos en
eventos negativos en lugar de en los positivos, pues aquellos son simplemente
ǽŗśřǾȱȱ ǰȱǯȱǻŗşşşǼǱȱȃȱȱȱȱ£ǱȱȱǰȱȱȄǰȱ-
nual Review of Psychology, 50(3), 569–98.
||264
más evidentes y memorizables. Adicionalmente, cuando se toman decisiones

de cualquier tipo, la mayoría de la gente tiende a dar mayor relevancia a los
eventos negativos del pasado que a los positivos. Finalmente, parece que los
rumores negativos en una organización se transmiten con mayor facilidad que
los positivos[154]. Así, una vez que ocurre un evento que daña o destruye la
ę£ǰȱȱ¡ȱȱȱȱ£ǯȱ¡ȱȱȱȱȱȱ
ęȱȱǱȱȱȱÛȱȱ£ǰȱ¤ȱȱǲȱȱȱÛȱȱǰȱ
lástima por mí[155].
7.2. La gestión de la diversidad de la fuerza laboral

La diversidad laboral consiste en el conjunto de diferencias existentes entre
los individuos. A pesar de que la diversidad suele centrarse en variables como
la edad, la raza o el sexo, realmente incluye el conjunto de diferencias indivi-
duales que nos hacen a todos y a cada uno únicos y distintos a los demás (Cua-
dro 7.1). Cuatro capas de la diversidad ayudan a distinguir los aspectos impor-
tantes que diferencian a las personas (Figura 7.3): personalidad, dimensiones
internas, dimensiones externas y dimensiones organizativas. Consideradas en
ǰȱȱȱęȱȱȱȱȱĚ¢ȱȱȱàȱȱȱ
mundo tiene cada individuo.
La personalidad está en el centro de la rueda de la diversidad. Ello se debe a
que representa un conjunto estable de características del que depende la iden-
tidad de la persona. La capa siguiente es el conjunto de dimensiones internas
o dimensiones primarias de la diversidad. En su mayor parte, no están bajo
ȱȱȱȱǰȱȱȱĚ¢ȱȱȱȱǰȱ¡-
pectativas y supuestos relativos a otros individuos, lo que, a su vez, provoca
un efecto directo en su comportamiento. Estas dimensiones incluyen la edad,
el género, la raza, el grupo étnico, la capacidad física y la orientación sexual.
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱĚȱ¡ǰȱ-
nominadas dimensiones secundarias de la diversidad. Se trata de diferencias
ȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱȱĚȱȱ-
trol. Entre los ejemplos, se encuentra el lugar de nacimiento o de residencia,
las creencias religiosas, el estado civil, tener hijos y la experiencia laboral. Estas
ȱ·ȱȱȱĚȱęȱȱȱǰȱ
comportamientos y actitudes. La última capa de la diversidad corresponde a
las dimensiones organizativas, como antigüedad, funciones del puesto o foca-
lización del trabajo.
ǽŗśŚǾȱǰȱǯǯȱ¢ȱ £ǰȱǯȱǻŗşşśǼǱȱȃ ȱȱȬ¢ȱěȱȱȄǰȱRationality and SocietyǰȱŝǻřǼǰȱŘśśȬşŘǯ

265||
Cuadro 7.1. Dirigir la diversidad
En realidad, este es el sueño de los mejores mandos, y también la pesadilla de los di-
UHFWLYRVPHGLRFUHV\UDPSORQHVTXHSURVSHUDQFRQODDGXODFLyQ6LFRPR-RKQ)LW]JHUODG
.HQQHG\HVWiGLVSXHVWRDFUHDUVX&DPHORWSDUWLFXODUURGHDGRGHORVPHMRUHVQRVyORKDEUi
cumplido el sueño de todo jefe. También estará poniendo las bases para ser un buen líder. Es
PiVVLPDQWLHQHODFRQYLFFLyQGHTXHVXHTXLSRHVEXHQRHVWHWHUPLQDUiVLpQGRORPLHQWUDV
que si piensa que es mediocre y trata a los suyos como tales, acabarán por ser profesionales
ramplones.Si es usted de los que temen rodearse de gente que le supere, que sepa más, es
TXHYLYHHQODSHVDGLOODGHOGLUHFWLYRYXOJDU\VLPSOyQ-RVp0HGLQDSUHVLGHQWHGH2GJHUV
%HUQGWVRQ,EHULDWLHQHXQDPi[LPDTXHVHSXHGHDSOLFDUHQHVWHFDVR³3DUDHPSH]DUSUR-
cure rodearse de los mejores si quiere mejorar e ir hacia arriba. Si se quiere hundir de verdad,
OHLQGLFRWDPELpQHOPHMRUFDPLQRURGHDUVHGHPHGLRFUHV´/RVQ~PHURXQRVHURGHDQGH
Q~PHURVXQR\ORVQ~PHURGRVGHQ~PHURVWUHV\FXDWURJHQHUDQGREROVDVGHLQFRPSHWHQ-
cia que multiplican la ineptitud del directivo.
3DFR 0XUR UHFXHUGD OD Pi[LPD GH OD LQIRUPDFLyQ HV SRGHU SDUD KDFHU KLQFDSLp HQ OD
JUDQSRWHQFLDTXHXQEXHQHTXLSRSXHGHDOFDQ]DUVLVHFRPSDUWHFRQpOWRGDODLQIRUPDFLyQ
\HOFRQRFLPLHQWR³8QEXHQOtGHUWUDEDMDDOVHUYLFLRGHOJUXSR\QRSDUDTXHOHVLUYDQ$FW~D
para aportar valor al equipo ayudando a que se alcancen los mejores resultados, y no para
lucirse personalmente, y menos para limitarse a vigilar el trabajo de los demás. Tener gente
de primera estimula al buen jefe, le anima a sacar lo mejor de su liderazgo, a estar a la altura
y asumir retos estimulantes sin temor”.
Todo esto cambia en el caso de los directivos vulgares, porque sus debilidades se ponen
en evidencia más fácilmente cuando tienen en sus equipos a gente mejor que ellos en sus
facetas técnicas.
Muro cree que, en vez de ver la enorme oportunidad y la suerte que les ha tocado vivir,
³HVWRVHMHFXWLYRVPHGLRFUHVWRPDUiQODVLWXDFLyQFRPRXQDSHUPDQHQWHDPHQD]DSHUVRQDO
y reaccionarán con comportamientos absurdos: taponar el talento, dividir al equipo, buscar
seguidores que adulen sus maltrechos egos e incluso deshacerse de los mejores elemen-
WRVSDUDTXHQROHVKDJDQVRPEUD3RUHVRVHUHVHUYDQLQIRUPDFLyQ\WUDWDQGHFUHDUMHIHV
GHSHQGLHQWHV SURYRFDQGR TXH VXV FRODERUDGRUHV SUHFLVHQ GH VX DXWRUL]DFLyQ R FRQVXOWD
a cada paso trivial. Igualmente son jefes que no tendrán el más mínimo interés en que su
equipo crezca y mejore. Así seguirán felices creyéndose los tuertos en el país de los ciegos”.
Los directivos ramplones no suelen comprender que los demás sí ven su mediocridad.
/RVMHIHVYXOJDUHVVREUHYLYHQSRUTXHYLYHQDODVyUGHQHVGHRWURGLUHFWLYRPHGLRFUHDOTXHOH
encanta tener a simples a su cargo. Muro concluye que “el mediocre llama al mediocre, y así
viven en el autoengaño permanente. Se cumple una ley no escrita de la física que dice que
WRGRMHIHYXOJDUDFDEDHQFRQWUDQGRDRWURLJXDOD~QPiVUDPSOyQTXHOHDGPLUD´
4XLHQHVRSWDQSRUURGHDUVHGHPHGLRFUHVVXHOHQIRPHQWDUODH[LVWHQFLDGHORVSHORWDV
(Continúa...)
||266
Cuadro 7.1. Dirigir la diversidad (...Continuación)
TXHVRQDTXHOORVTXHYLYHQJUDFLDVDOHJRGHVXVDPRV6RQGyFLOHVLQRIHQVLYRVLQ~WLOHV
H LQH¿FDFHV 6H PXHYHQ SHUVRQDO \ SURIHVLRQDOPHQWH HQ XQ URO GH VDWLVIDFHU DO MHIH 6RQ
PDOHDEOHV\G~FWLOHV\WLHQHQXQOXJDUFHUFDQR\GHDSDUHQWHFRQ¿DQ]DFRQHOTXHPDQGD
Parece claro que para esto no vale cualquiera. Hace falta tener un talento, aunque sea una
~QLFDKDELOLGDGVHUSHORWD
(OORVVRQORVKDELWDQWHVSULQFLSDOHVGHXQHFRVLVWHPDSHUYHUVRGHR¿FLQD(QUHDOLGDGHO
que manda no quiere realmente al adulador. Lo utiliza mientras le conviene, como apoyo para
VXHJR3HURDOOOHJDUHOGtDGHODYHUGDGRFXDQGRODVLWXDFLyQVHSRQJDFUtWLFDSDUDHOMHIH
este no dudará en abandonar al pelota de turno. Los profesionales del peloteo sufren una
WUDQVIRUPDFLyQ\SDVDQDVHUFDGDYH]PHQRVSURIHVLRQDOHVDGRSWDQGRHOUROGHDGXODGRU
Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que
FRQMXJDQPHMRUOD¿GHOLGDGTXHODOHDOWDG6HWUDWDGHFRPSDxtDVTXHPLUDQKDFLDDUULED(Q
esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso
GHTXHORVPDQL¿HVWH(OSUREOHPDGHODDGXODFLyQH[FHVLYDHVTXHHOKDODJDGRORSHUPLWD
+D\MHIHVTXHQHFHVLWDQDJHQWHDOUHGHGRUTXHDFW~HGHHVWDPDQHUD(VSURSLRGHPRGH-
ORVGHOLGHUD]JRQDUFLVLVWDV(QHVHFDOGRGHFXOWLYRHOSHORWDVDEHFXiQGR\FyPRKDODJDU
FyPRDSDUHQWDUPRYLPLHQWRFyPRHVWDUHQHOOXJDUDGHFXDGRHQHOPRPHQWRSUHFLVR\FyPR
HVTXLYDUWDUHDV\IXQFLRQHVGHOLFDGDV\H[SXHVWDV(ODGXODGRUSURVSHUDHQPRGHORVPX\
previsibles en los que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere
GHEDWHHQORVTXHHVWpFODUDODWHQGHQFLDDFRQIXQGLUHOFRPSURPLVRFRQODLGHQWL¿FDFLyQFRQ
la compañía.
Rodearse de los mejores es una gran virtud del buen jefe. Pero una cosa es tener un equi-
SRGHH[FHOHQWHVSURIHVLRQDOHV\RWUDELHQGLVWLQWDHVJHVWLRQDUDXQFRQMXQWRGHHVWUHOODV(Q
este caso, los empleados o directivos prima donna no siempre son recomendables, aunque
SXHGDQVHUPX\H¿FDFHV3DUDSUHYHQLUDQWHVTXHFXUDUDOUHFOXWDUDFDGDSURIHVLRQDOKD\
TXHHVWDUVHJXURGHTXHH[LVWHXQDYLVLyQ\XQDPLVLyQFRP~Q\DWULEXWRVGHPDUFD6LQR
se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, este puede abandonar
ODRUJDQL]DFLyQHQSRFRWLHPSR\DUUXLQDUHODPELHQWHFRUSRUDWLYR/DFXHVWLyQDGHPiVHVWi
en analizar hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si
este crea un ambiente insoportable y sus modos de actuar en la empresa se convierten en un
SUREOHPD8QDRUJDQL]DFLyQFRQp[LWRWLHQHUHJODVTXHKD\TXHUHVSHWDU\VHJXLU/DGLVWUDF-
FLyQ\HOWUDVWRUQRTXHLPSOLFDXQDHVWUHOODSDUDHOUHVWRGHOHTXLSRSXHGHUHVXOWDUSHUMXGLFLDO
SDUDODRUJDQL]DFLyQ\SDUDHOp[LWRGHOQHJRFLR3UHJ~QWHVHVLFRPSHQVDWHQHUHQHOHTXLSR
a profesionales que nos hacen más peligrosos para la competencia a pesar de su falta de
compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo y la soberbia. Tenga
en cuenta que está tratando con gente que se cree por encima de cualquier reproche. Este
tipo de empleados requiere de un ‘mentoring’ adicional, y los directivos de la compañía deben
HVWDUGLVSXHVWRVDLQYHUWLUXQWLHPSRH[WUDHQHOORV'HWRGDVIRUPDVHVWRVLQGLYLGXRVGHDOWR
(Continúa...)
267||
rendimiento, difíciles de tratar, y que aportan a pesar de todo un gran valor a la compañía,
pueden ser reconducidos adecuadamente.
Fuente: Fernández, T. (2012): “Cómo dirigir a gente más lista que usted”, www.expan-
sion.com, 4 de abril.
Figura 7.3. Las cuatro capas de la diversidad en la empresa
Ǳȱ ĵǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱǯȱ ǻŗşşŚǼǱȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ Capitalizing on the
Power of Diversity, McGrawHill, New York.
La diversidad aporta relevantes ventajas a la empresa. Para las empresas

que se enfrentan a una demografía cambiante la diversidad simplemente se
basa en el sentido común. Las empresas con reputación de brindar oportu-
nidades a empleados diversos obtendrán ventaja competitiva en el mercado
||268
ȱ¢ȱ¤ȱȱȱȱȱ¤ȱęǯȱȱȱ-
jadores creen que sus diferencias no son meramente toleradas, sino valoradas,
incrementan su lealtad, su productividad y su compromiso. Conforme cambia
la composición de la fuerza de trabajo, también lo hace la base de clientes. Así
como las mujeres y minorías pueden preferir trabajar para un empleador que
valora la diversidad, también pueden optar por ser clientes de esas organiza-
ciones.
Una fuerza de trabajo multicultural puede aportar a una empresa mayor
conocimiento de las preferencias y hábitos de consumo de los distintos seg-
ȱȱȱȱęȱǻCuadro 7.2). Este conocimiento puede
ayudar a las empresas a diseñar productos y desarrollar campañas de marke-
ting para cubrir las necesidades de esos consumidores. Asimismo, al menos en
el caso de algunos productos y servicios, una fuerza de ventas diversa puede
ayudar a una organización a vender productos diversos. Una fuerza de tra-
bajo diversa puede dar a una empresa un margen de competitividad en una
economía global, pues facilita la comprensión de otras costumbres, culturas y
necesidades de mercado. La diversidad en el trabajo de equipo promueve la
creatividad y la innovación, porque personal con antecedentes distintos apor-
tan perspectivas diferentes sobre un asunto. Los grupos diversos poseen una
base más amplia de experiencia para enfocar un problema. Cuando se manejan
con efectividad, idean más opciones y crean más soluciones que las adoptadas
por grupos homogéneos.
Las distintas características de la fuerza de trabajo también tienen mayor
facilidad para desviarse de los enfoques y prácticas tradicionales a la vez que
ayuda a disminuir el pensamiento grupal. Una fuerza de trabajo diversa puede
ȱȱĚ¡ȱȱȱ£àǰȱȱȱȱȱ·¡ȱȱ
la diversidad exige una cultura corporativa que tolere estilos y enfoques dife-
rentes. Las políticas y procedimientos menos restrictivos y métodos operativos
ȱ £ȱ ȱȱ ȱ£ȱȱ¤ȱĚ¡ȱ ¢ǰȱ Çǰȱ
facilita una rápida respuesta a los cambios del entorno.
Sin embargo, una fuerza laboral diversa conlleva, asimismo, una serie de in-
convenientes que no conviene ignorar. La diversidad puede provocar falta de
cohesión. Debido a las diferencias de lenguaje, cultura o experiencia, los gru-
pos diversos están menos cohesionados que los grupos homogéneos. Con fre-
ǰȱȱę£ǰȱȱȱȱàǰȱȱàȱ¢ȱȱȱ
de actitud reducen la cohesión, lo que, a su vez, disminuye la productividad.
Quizá el efecto negativo más común de la diversidad sean los problemas de co-
àǯȱȱęȱ¢ȱȱǰȱ¡ǰȱę-
ciencia y lentitud. Se pierde rapidez cuando no todos los miembros del grupo
dominan el mismo idioma o cuando se requiere más tiempo para explicar las
269||
Cuadro 7.2. Ventajas de la diversidad
Una mujer coreana utiliza una media de veinte productos de belleza al día. Una española,
seis. Resultan evidentes las buenas perspectivas de negocio que ofrece el mercado asiático
DODVHPSUHVDVGHFRVPpWLFDVFRPR/¶2UHDO/D¿UPDIUDQFHVDOOHYDKDFLHQGRPDUFDHQ$VLD
GHVGHHQWHQGLHQGRVXFXOWXUDSDUDVDEHUTXpTXLHUHQODVMyYHQHVFRUHDQDVFX\RULWXDO
matinal pasa por una veintena de milagrosos mejunjes. Este mismo esfuerzo es el que rea-
lizan en los 130 países en los que venden sus 19 marcas internacionales, repartidas en las
GLYLVLRQHVSURIHVLRQDOHVGHOXMRFRVPpWLFDDFWLYD\JUDQFRQVXPR(VWD~OWLPDSDUWLGDHQ
la que se encuentran las marcas de Garnier, Maybelline, L’Oreal París y Softsheen-Carson, y
TXHVHFRPHUFLDOL]DQHQJUDQGHVVXSHU¿FLHVUHSUHVHQWDHOGHOQHJRFLRGHODFRPSDxtD
Crear en la diversidad “Hay que llegar y conocer a nuestro clientes, responder a sus nece-
VLGDGHV(QHVWHVHQWLGRGHVGHHOiUHDGHIRUPDFLyQHVWDPRVLQYLUWLHQGRHQXQDFXOWXUDGH
diversidad. Trabajar en equipos diversos potencia la creatividad. Nosotros llevamos produc-
tos muy diferentes para gente muy distinta y que tienen que ser planteados por gente también
PX\GLIHUHQWHHQWUHHOORV´6DJUDULR5RGUtJXH]GLUHFWRUDGHIRUPDFLyQGHOJUXSRHQ(VSDxD
H[SOLFDDVtODPD\RUDSXHVWDGHVXGHSDUWDPHQWR\FyPRHVWDVHHQFXHQWUDDOLQHDGDFRQOD
HVWUDWHJLDGHQHJRFLRJHQHUDOGHOD¿UPD'RVGtDVGHQXHYHGHODPDxDQDDVHLVDWUDYpV
de dinámicas de role playing y similares, la empresa pretende sensibilizar sobre los temas
de diversidad. “Aspectos de género, nacionalidad, origen étnico, social, edad, discapacidad...
Todos los directivos van a pasar por este programa que, además, tendrá apoyo en el boletín
LQWHUQRGHODFRPSDxtDTXHUHÀHMDUiODVDFFLRQHVGHGLYHUVLGDGTXHHPSUHQGDPRV´VHxDOD
5RGUtJXH] (O iUHD GH IRUPDFLyQ GHQWUR GH /¶2UHDO (VSDxD HV MRYHQ DSHQDV FXHQWD FRQ
dos años de autonomía dentro del departamento de recursos humanos. Pero hay algunas
cosas que ya están muy claras: la mayor parte de los ponentes en los programas formativos
SHUWHQHFHQDODSURSLDFRPSDxtD\ORVSURGXFWRVTXHFRQWUDWDQDSURYHHGRUHVH[WHUQRVVRQ
hechos a medida de la empresa. Estos dos aspectos inciden en el desarrollo de una cultura
GHJUXSRFRQODTXHVHSUHWHQGHLGHQWL¿FDUDOHPSOHDGRGHOD¿UPD\XQDPDQHUD/¶2UHDOGH
KDFHUODVFRVDVGHVGH&DQDGiD6XGiIULFD/RVUHFLpQOOHJDGRVDOD¿UPDFRPLHQ]DQFRQXQ
programa de acompañamiento personalizado que dura dos años denominado Fit (Flow-up
DQG,QWHJUDWLRQ7UDFN, siglas en inglés, primer idioma de la compañía, aunque su casa matriz
HVWpHQ3DUtV(VWHFRPLHQ]DHQHOPLVPRPRPHQWRHQHOTXHHOWUDEDMDGRU¿UPDVXFRQWUDWR
con la cosmética. Los 2.422 empleados de L’Oreal España han pasado o están pasando
SRUHVWHFXUVRGHDFRJLGDHLQWHJUDFLyQHQORVYDORUHVGHODHPSUHVDORTXHVXSRQHTXH
todo recién llegado recibe un acompañamiento individual de un directivo de la compañía
\DGHPiVVHOHREOLJDDSDVDUSRUXQDH[SHULHQFLDFRPHUFLDOGHHQWUHGRV\VHLVPHVHV
/DVSHUVRQDVTXHWUDEDMDQHQODVWUHVIiEULFDVTXHOD¿UPDWLHQHHQ(VSDxDWDPELpQ
UHFLEHQHVWDIRUPDFLyQDXQTXHUHVXOWDDGDSWDEOHDORVGLVWLQWRVGHSDUWDPHQWRVGHODFRP-
SDxtD7DPELpQRULHQWDGRDODSURPRFLyQLQWHUQDVHDFDEDGHSRQHUHQPDUFKDHOSURJUDPD
(Continúa...)
||270
GHIRUPDFLyQSDUDODHYDOXDFLyQGHGLUHFWLYRV\FRODERUDGRUHVSRUHOTXHHQSDVDURQ
alrededor de 500 managers de la compañía. Aquí les enseñaron la metodología que tenían
que seguir en las entrevistas de desarrollo que están obligados a hacer a los miembros de
su equipo.”Cuanto antes se integre en nuestra compañía el colaborador, antes podrá de-
VDUUROODUVH\FUHFHUGHQWURGHOD¿UPD´VHxDOD6DJUDULR<HOODHVXQEXHQHMHPSORGHHVWD
SURPRFLyQLQWHUQD%LRTXtPLFDFRPHQ]yHQPDUNHWLQJGHOiUHDGHJUDQFRQVXPR'HVSXpV
GHRFKRDxRVIXHQRPEUDGDGLUHFWRUDGHUHFXUVRVKXPDQRVGHODGLYLVLyQGHOXMR\DKRUDHV
ODGLUHFWRUDGHIRUPDFLyQGH/¶2UHDO(VSDxD/¶2UHDO(VSDxD
Ǳȱ Ç£ǰȱ ǯȱ ¢ȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŝǼǱȱ ȃȱ ȱ ȱ ȱ £Ȅǰȱ www.
expansion.com, 3 de diciembre.
cosas. Los miembros del grupo pueden suponer que interpretan igual las cosas
cuando en realidad no es así, o pueden estar en desacuerdo por sus diferentes
ȱȱǯȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ
ȱǯȱȱȱȱȱȱę£ȱȱȱȱȱȱȱ
una falta de contacto y poca familiaridad.
La gestión de la diversidad requiere que las organizaciones adopten una
nueva forma de abordar las diferencias entre las personas, reconociendo las
contribuciones únicas que puede hacer cada empleado. Además de garantizar
que personas de distintos grupos no sufran discriminación, el reconocimiento
ȱȱȱ¢ȱȱȱȱęȱȱàȱȱȱ
ȱȱȱęȱȱǰȱȱȱ¢ȱȱȱȱ-
neral (Cuadro 7.3Ǽǯȱȱàȱę£ȱȱȱȱȱǱȱǼȱàǰȱ
reclutamiento y mantenimiento de personal de un amplio fondo de talentos; b)
àȱȱȱȱȱ¢ȱȱǲȱǼȱàȱȱȱĚ¡-
dad y la responsabilidad del personal; d) fomento de la implicación, la ética del
trabajo y el esfuerzo discrecional de los trabajadores; e) mejor asimilación del
impacto de la globalización y del cambio tecnológico; f) fortalecimiento de la
creatividad y de la innovación; g) mejora de los conocimientos acerca de cómo
operar en culturas diferentes, y h) mayor comprensión de las necesidades de
los clientes habituales.
ȱęǰȱȱàȱȱȱȱȱȱȱ¢ȱȱ-
des retos vinculados a la dirección de recursos humanos[156]: a) la necesidad
de favorecer la integración de personas diferentes, fomentando la cohesión y
ǽŗśŜǾȱ ǰȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǱȱ£ȱǱȱ ¢ȱǰȱȱȱȱǻŝĶȱàǼǰȱ

McGrawHill, New York.
271||
Cuadro 7.3. Cómo la cortina salvó a Conant
$OSULQFLSLRGHVXFDUUHUDFRPRSURIHVLRQDOGHODP~VLFD$EELH&RQDQWHVWXYRHQ,WDOLD
WRFDQGRHOWURPEyQHQHO7HDWUR5HDOGH7XUtQ&RUUtDHODxR(VHYHUDQRHOODKDEtD
enviado once solicitudes para diversos puestos vacantes en orquestas de toda Europa. Re-
FLELyVyORXQDUHVSXHVWDODGHOD2UTXHVWD)LODUPyQLFDGH0~QLFK³(VWLPDGRVHxRU$EELH
Conant”, comenzaba la carta. Al considerarlo ahora, una vez transcurrido el tiempo, ese error
debería haber disparado todas las alarmas en la mente de Conant.
/HKLFLHURQODSUXHEDHQHO0XVHR$OHPiQGH0XQLFK\DTXHHOHGL¿FLRGHOFHQWURFXOWXUDO
GHODRUTXHVWDHVWDEDD~QVLQDFDEDUGHFRQVWUXLU6HSUHVHQWDURQWUHLQWD\WUHVFDQGLGDWRV\
todos tocaron detrás de una cortina para que el tribunal no pudiera verlos. Este tipo de prue-
bas con cortina era rara en Europa en aquella época. Pero, habida cuenta de que uno de los
DVSLUDQWHVHUDKLMRGHXQPLHPEURGHXQDGHODVRUTXHVWDVGH0XQLFKOD¿ODUPyQLFDGHFLGLy
en aras de la imparcialidad, realizar la primera ronda de pruebas sin ver a los intérpretes.
&RQDQWHUDODGHFLPRVH[WD'HVSXpVGHTXHHOODDEDQGRQDUDODVDODGHSUXHEDVHOGLUHFWRU
PXVLFDOGHOD)LODUPyQLFD6HUJLX&HOLELGDFKHJULWy£-XVWRORTXHTXHUtDPRV$ORVGLHFLVLHWH
DVSLUDQWHVTXHTXHGDEDQORVPDQGDURQDFDVD$OJXLHQIXHHQEXVFDGH&RQDQW(VWDYROYLy
DODVDODGHDXGLFLRQHV\FXDQGRDSDUHFLySRUGHWUiVGHODFRUWLQDHOMXUDGRVHOOHYyXQDVRU-
presa. Ellos esperaban ver aparecer al señor Conant. Y lo que vieron fue a la señora Conant.
)XHXQDVLWXDFLyQFXDQGRPHQRVLQFyPRGD
&HOLELGDFKHHUDXQGLUHFWRUGHRUTXHVWDGHODYLHMDHVFXHODFRQLGHDVPX\¿UPHVDFHUFD
GHFyPRGHEHWRFDUVHODP~VLFD\WDPELpQGHTXLpQGHEHLQWHUSUHWDUOD<FRQVLGHUDEDTXH
XQDPXMHUQRSRGtDWRFDUHOWURPEyQ/D)LODUPyQLFDGH0XQLFKWHQtDXQDRGRVPXMHUHVDO
YLROtQ\HORERH3HURVHWUDWDEDGHLQVWUXPHQWRVIHPHQLQRV(OWURPEyQHUDPDVFXOLQR
+XERGRVURQGDVPiVGHDXGLFLRQHV&RQDQWVDOLyDLURVDGHDPEDV\VHLQFRUSRUyDOD
RUTXHVWD7UDQVFXUULGRXQDxRHQPD\RGH&RQDQWIXHFRQYRFDGDDXQDUHXQLyQ6H
OHLQIRUPyTXHLEDDEDMDUDODFDWHJRUtDGHVHJXQGRWURPEyQ1RVHOHGLHURQUD]RQHV(O
SUREOHPDOHGLMR&HOLELGDFKHHVTXH³QHFHVLWDPRVDXQKRPEUHSDUDHOVRORGHWURPEyQ´
Conant no tuvo más remedio que llevar su caso a juicio. Lo que la orquesta alegaba en
VXH[SHGLHQWHHUDTXH³ODGHPDQGDQWHQRWLHQHODIXHU]DItVLFDQHFHVDULDSDUDVHUXQSULPHU
WURPEyQ´6HHQYLyD&RQDQWDODFOtQLFD*DXWLQJHUHVSHFLDOL]DGDHQSXOPyQSDUDVRPHWHUOD
DXQH[DPHQFRPSOHWR/RVUHVXOWDGRVPRVWUDURQYDORUHVVXSHULRUHVDODPHGLD(OFDVRVH
DODUJDED/DRUTXHVWDD¿UPDEDTXH³ODIDOWDGHDOLHQWRGH&RQDQWHUDDSUHFLDEOHDORtGR´HQ
VXVLQWHUSUHWDFLRQHVGHOIDPRVRVRORGHWURPEyQGHO5pTXLHPGH0R]DUW6HRUJDQL]yXQD
DXGLFLyQHVSHFLDODQWHXQH[SHUWRHQWURPEyQ&RQDQWLQWHUSUHWyVLHWHGHORVSDVDMHVPiV
GLItFLOHVGHOUHSHUWRULRSDUDHVWHLQVWUXPHQWR(OH[SHUWRVHPRVWUyHIXVLYR/DRUTXHVWDDOHJy
TXH&RQDQWQRHUD¿DEOHQLSURIHVLRQDO(UDPHQWLUD'HVSXpVGHRFKRDxRVVHUHLQFRUSRUy
FRPRSULPHUWURPEyQ
3HURHVRVyORIXHHOFRPLHQ]RGHXQDQXHYDVHULHGHSUREOHPDVTXHVHSURORQJyGXUDQWH
(Continúa...)
||272
Cuadro 7.3. Cómo la cortina salvó a Conant (...Continuación)
RWURVFLQFRDxRV\DTXHODRUTXHVWDVHQHJyDSDJDUOHORPLVPRTXHFREUDEDQVXVFROHJDV
YDURQHV&RQDQWYROYLyDJDQDU
ǱȱĴǱȦȦ ǯȬǯȦǯǯȱȱǱȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖśǼǱȱ
ǯȱȱ ȱȱȱȱǰȱĴǰȱ ǰȱ ȱǯ
la inclusión; y b) la posibilidad de sacar partido a las ventajas que esta diver-

sidad proporciona, derivada de los aumentos de creatividad e innovación, de
la mayor satisfacción de clientes o de la mejora de la imagen de la empresa. El
Cuadro 7.4ȱȱęȱȱǯ
La gestión de la diversidad implica el uso de modelos individuales y or-
ganizativosǽŗśŝǾ. Los modelos individuales para gestionar la diversidad toman
comúnmente dos caminos interdependientes: el aprendizaje y la empatía. El
primero se basa en la adquisición de experiencia real o simulada y el segun-
do en la habilidad para comprender sentimientos y emociones. La clave del
aprendizaje es la comunicación. Los gerentes deben comunicarse con los tra-
bajadores de manera abierta y personal, sin que importen la edad, el sexo, el
origen étnico, la preferencia sexual, la religión o la discapacidad, para determi-
nar cómo entenderlos e interactuar mejor con ellos. De este modo, los gerentes
aprenden más sobre los valores personales de un grupo diverso y el trato que
agrada a las personas. En este proceso de aprendizaje, los gerentes pueden ani-
mar a empleados diversos a que les proporcionen retroalimentación honesta
con respecto al trato que reciben. La empatía se relaciona de manera cercana
con la estrategia de aprendizaje individual y consiste en la habilidad para po-
nerse uno mismo en el lugar de otro y ver las cosas desde el punto de vista de
esa persona.
Por otra parte, poner en marcha en una empresa un programa de diversidad
laboral, en la práctica, suele encontrarse con una serie de barreras relevantes[158]:
Ȋȱ ȱ ¢ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ
creencia de que las diferencias son debilidades. A su vez, promueve el
punto de vista de que la contratación basada en la diversidad implica
ęȱȱ¢ȱǯ
Ȋȱ Etnocentrismo. Es la creencia de que las reglas y normas culturales pro-
pias son superiores a las de otras culturas o más apropiadas que estas.
ǽŗśŝǾȱǰȱǯȱǻŘŖŖŞǼǱ Organizational Behavior (11ª edición), MacGraw-Hill/Irwin, New York.
ǽŗśŞǾȱ ǰȱǯȱ¢ȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǱȱ£ȱǱȱ ¢ȱǰȱȱȱȱȱǻŝĶȱàǼǰȱ
McGrawHill, New York.
273||
Cuadro 7.4. Si las mujeres mandasen…
Ya ha sucedido otras veces, en recesiones pasadas o durante las grandes guerras

PXQGLDOHV(VHQHVWRVPRPHQWRVGHGL¿FXOWDGFXDQGRHOSDURDIHFWDSULQFLSDOPHQWHDORV
hombres, y esto obliga a las mujeres a regresar al mercado laboral para ocuparse del sos-
WHQLPLHQWRHFRQyPLFRGHVXVIDPLOLDVVLQDEDQGRQDUHQPXFKDVRFDVLRQHVVXVUHVSRQVDEL-
lidades domésticas cotidianas.
(QODUHFHVLyQJOREDODFWXDORFXUUHDOJRSDUHFLGR(QPHUFDGRVFRPRHOHVWDGRXQLGHQVH
±GRQGHORVDYDQFHVHQODLJXDOGDGODERUDOVRQPiVHYLGHQWHVTXHHQHOQXHVWUR±ORV~OWLPRV
doce meses han traído tasas de desempleo masculino que se incrementan a un ritmo mucho
PD\RUTXHHOGHODVIpPLQDVVLQLPSRUWDUIDFWRUHVFRPRODHGDGRODHGXFDFLyQ5HVXOWDFDGD
vez más difícil para los hombres mantener sus puestos de trabajo.
$OJXQRVH[SHUWRVSUHGLFHQTXHODVPXMHUHVVXSHUDUiQDORVKRPEUHVHQIXHU]DODERUDOSRU
primera vez en la historia de Estados Unidos, y esto tendrá consecuencias notables, tanto en
el mercado laboral como en la vida cotidiana.
Un 82,5% de los 2,5 millones de empleos perdidos en Estados Unidos desde noviembre
de 2008 eran masculinos, por lo que los datos comienzan a dibujar un nuevo panorama que
LPSOLFDXQDUHGH¿QLFLyQGHUROHVGHJpQHUR\XQFDPELRGHUHVSRQVDELOLGDGHV/DUHFHVLyQ
SRGUtDVXSRQHUDVLPLVPRXQEHQH¿FLRSDUDODPDUFKDGHODVPXMHUHVHQSRVGHODLJXDOGDG
Amy Keroes, fundadora del sitio web PRPP\WUDFNGFRP, dedicado al networking para
madres trabajadoras, aseguraba recientemente en The New York Times que “cuatro meses
de economía terrible pueden tener más impacto que cuarenta años de feminismo”, mientras
TXH5HEHFFD7UDLVWHUDQDOLVWDVREUHPXMHU\SROtWLFDGH6DORQFRPH[SOLFDEDTXH³HQRWUDV
recesiones, sobre todo durante la Segunda Guerra Mundial, las mujeres tomaron posiciones
en el mercado laboral. Pero aquellos pasos adelante que se dieron entonces fueron compen-
VDGRVVLHPSUHFRQSDVRVDWUiV(VWDYH]ODVLWXDFLyQHVGLIHUHQWH´
(YD/HY\GLUHFWRUDGHODFRQVXOWRUDGHUHFXUVRVKXPDQRV([FHOOHQW6HDUFKD¿UPDTXH
“la parte positiva es que esta crisis –como todas– deja a la vista el aguante y el buen hacer
de ellas. La parte menos positiva es que, en términos generales, si se ha despedido a más
hombres que a féminas de puestos básicos, es porque en todas partes éstas ganan menos
\UHVXOWDPiVUHQWDEOHVHJXLUFRQWDQGRFRQSHUVRQDVFXDOL¿FDGDVSHURPiVEDUDWDVSDUD
VRUWHDUHVWRVPRPHQWRV6LODVLWXDFLyQVHSURORQJDDOJ~QWLHPSRVHUiLQWHUHVDQWHYHUTXp
pasa después. Por una parte, los hombres tendrán que hacer frente a desafíos domésticos
TXHVXHOHQHOXGLU3RURWUDODVPXMHUHVGHEHUiQWRPDUQRWDGHODVLWXDFLyQ\HQODPHGLGD
de lo posible, aprovechar esta oportunidad para reforzarse en el futuro. Aunque también es
verdad que con ellas se ha contado en los momentos graves y para hacer trabajos muy im-
SRUWDQWHV\OXHJR±DVtSDVyHQODVJXHUUDVPXQGLDOHV±VHODVGHYROYLyDODVHJXQGD¿OD´-RVp
0HGLQDSUHVLGHQWHGH2GJHUV %HUQGWVRQUHFXHUGDTXH³SDUDGyMLFDPHQWHODVPXMHUHVVH
DGDSWDQPHMRUDOFDRV\DODFRQIXVLyQTXHSURGXFHQHOFDPELRFRQWLQXRODGHPRFUDWL]DFLyQ
(Continúa...)
||274
Cuadro 7.4. Si las mujeres mandasen… (Continuación)
de las instituciones y las nuevas ciencias. Sus necesidades de control son menores que las
de los hombres”. Joan Daura, socio responsable de consultoría de recursos humanos de
PricewaterhouseCoopers, coincide en que la presencia masiva de mujeres en las compañías
SURYRFDUtDXQHVFHQDULRGHGLQDPL]DFLyQGHODV¿UPDVSRUTXHODVIpPLQDV³PXHVWUDQPiV
ÀH[LELOLGDGSDUDDGDSWDUVHDODVVLWXDFLRQHV´/HY\FUHHTXHHQHOIXWXUR³ODVFRVDV~QLFD-
PHQWHFDPELDUiQFXDQGRKD\DXQQ~PHURGHVWDFDGRGHPXMHUHVHQSXHVWRVGHGHFLVLyQFODYH
y eso ocurrirá si somos capaces de presionar y de crear redes solidarias a la manera en que
instintivamente funcionan los hombres. No se trata de que una profesional o una directiva apo-
ye o promocione a una mujer porque es mujer. Se trata de que, si la considera válida, no evite
recomendarla precisamente porque es mujer y por el temor a que se malinterprete su respaldo.
Los hombres no tienen ese tipo de prejuicio tan invalidante”.
/RFLHUWRHVTXHXQDUHFHVLyQSURORQJDGD\SURIXQGDQRVyORWUDQVIRUPDUiORVSUHVXSXHV-
tos y los hábitos familiares. También supondrá un reto para los roles de género.
Durante las recesiones se eleva el porcentaje de familias sustentadas por féminas. Estas
tienden a tener más seguridad en el empleo, pero también a conservar trabajos que implican
XQDPD\RUGL¿FXOWDGSDUDPDQWHQHUDVXVIDPLOLDV
Una gran parte de los empleos que los hombres han perdido en sectores como el manu-
IDFWXUHURHUDQEXHQRVWUDEDMRVFRQVHJXURVPpGLFRV\GHMXELODFLyQH[WUDRUGLQDULRV6HJ~QHO
1DWLRQDO(PSOR\PHQW/DZ3URMHFW, las ocupaciones con las que cuentan ahora las mujeres, y
con las que están manteniendo a sus familias, no son necesariamente tan buenas y seguras.
Las féminas empleadas dedican mucho más tiempo al cuidado de los hijos y a las tareas del
hogar que los hombres que trabajan. Y cuando estas están desempleadas o se encuentran
EXVFDQGRWUDEDMRHVDRFXSDFLyQHQHOKRJDUVHGREOD
6REUHODUHGH¿QLFLyQGHUROHV(YD/HY\RSLQDTXH³ODVHPSUHVDVGHEHQFUHHUHQHOWDOHQWR
de las profesionales y apostar por ellas”, y recuerda la riqueza que la mujer aporta a las com-
SDxtDV(QHVWHVHQWLGRXQDLQYHVWLJDFLyQUHDOL]DGDSRUODFRQVXOWRUD0F.LQVH\UHÀHMDGDWRV
GHOD&RPLVLyQ(XURSHDTXHPXHVWUDQTXHHOGHODV¿UPDVTXHPDQWLHQHQSURJUDPDVGH
GLYHUVLGDGVRQPiVSURGXFWLYDV\FXHQWDQFRQHPSOHDGRVPiVPRWLYDGRV\H¿FLHQWHV\XQ
DVHJXUDTXHHVRVSURJUDPDVD\XGDQDDWUDHU\UHWHQHUWDOHQWRPX\FXDOL¿FDGR
6HJ~Q0F.LQVH\KD\XQDUHODFLyQFODUDHQWUHHOUHQGLPLHQWR¿QDQFLHURXQDPHMRURU-
JDQL]DFLyQ\HOQ~PHURGHGLUHFWLYDVHQXQDFRPSDxtD\VXHVWXGLRDGYLHUWHGHTXH³SRFDV
PXMHUHVOOHJDQDVHUHMHFXWLYDV´$xDGHTXHHQOD8QLyQ(XURSHDODVIpPLQDVVXPDQVyORHO
11% de los miembros del cuerpo directivo de las empresas, y que en Estados Unidos menos
de un tercio de las 1.500 compañías líderes tenían a una mujer en los principales puestos en
el año 2006.
José Medina cree que “las organizaciones del futuro tienen que responder a una serie de
GHPDQGDVTXHLPSOLFDQFDSDFLGDGHVVRFLROyJLFDPHQWHDWULEXLGDVPiVDODVPXMHUHVTXHD
(Continúa...)
275||
Cuadro 7.4. Si las mujeres mandasen… (Continuación)
los hombres. Una de sus características es la presencia creciente de la mujer en tareas de

OLGHUD]JR\GLUHFFLyQ\GHXQVLVWHPDGHYDORUHVTXHJRELHUQDQQXHVWUDFRQGXFWD\FRQHO
TXHHVWDPRVGHDFXHUGRHQSDODEUDV\HQKHFKRV´(QWUHHVWRVYDORUHVHVWiODFRPXQLFDFLyQ
DELHUWD\OLEUHHQWUHODVSHUVRQDVFRQLQGHSHQGHQFLDGHUDQJR\GHSRGHUODLQÀXHQFLDHO
PpULWR\ODSURPRFLyQEDVDGRVHQHOFRQRFLPLHQWR\ODFRPSHWHQFLDSURIHVLRQDOXQFOLPD
TXHSHUPLWD\IDFLOLWHODFRQ¿DQ]D\H[SUHVLyQGHSXQWRVGHYLVWD\RSLQLRQHVGLIHUHQWHVVLQ
WHPRUDUHSUHVLyQHOXVRSUHIHUHQWHGHOFRQVHQVRIUHQWHDODFRHUFLyQHQHOPDQHMRGHFRQÀLFWRV
ODDFHSWDFLyQGHODGLYHUVLGDGFRPRIXHQWH\YtDGHGHVDUUROOR\ODHFRORJtD\ODUHVSRQVDELOLGDG
antes los stakeholders.
Fuente: Fernández, T. (2009): “Si las mujeres mandasen…”, El Mundo. Mercados, 5 de

julio, 29-30.
Ȋȱ ęàȱȱȱęǯȱȱȱȱȱȱȱȱ
de oportunidades para que los empleados obtengan el tipo de asignacio-
nes de trabajo que les permiten el acceso a puestos de alta dirección. En
el caso de las mujeres se conoce como techo de cristal.
Ȋȱ Ambiente laboral hostil y de escaso apoyo a los empleados. Es frecuente
que se excluya a algunos empleados de eventos sociales y de la camara-
Çȱȱȱȱęǯ
Ȋȱ Falta de sabiduría política de los empleados. Podría ser que los emplea-
dos no reciban promociones porque desconocen la manera de ‘jugar el
juego’ de relacionarse y avanzar en la organización.
Ȋȱ ęȱȱȱȱȱȱ¢ȱǯȱȱȱ-
vía se encargan de gran parte de las responsabilidades de crianza de los
ǯȱȱȱęȱȱȱȱȱ¢ȱȱęȱȱȱȱȱ
frecuentemente, una vez que nacen sus hijos. Incluso a falta de hijos, las
mujeres dedican más tiempo que los hombres a las tareas domésticas.
Ȋȱ Temores a la discriminación inversa. Algunos trabajadores piensan que
la administración de la diversidad es una pantalla de humo para la dis-
criminación inversa. Esa creencia origina una resistencia muy intensa, ya
que los trabajadores piensan que los grupos minoritarios ganan a costa
de lo que pierden los grupos mayoritarios.
Ȋȱ No considerar la diversidad como una prioridad organizativa. Esto lleva
a una resistencia muy sutil, que se muestra en la forma de quejas y acti-
tudes negativas. Los empleados podrían quejarse del tiempo, la energía
y los recursos dedicados a administrar la diversidad, que podría haberse
gastado en ‘trabajo real’.
||276
Ȋȱ La necesidad de reformar el sistema de evaluación del rendimiento y

retribuciones de la organización, que deben reforzar la necesidad de ad-
ȱȱȱȱǯȱȱęȱȱȱ·¡ȱȱȱ
en un nuevo conjunto de criterios.
Ȋȱ Resistencia al cambio. La administración efectiva de la diversidad re-
ȱȱȱ¢ȱ£ȱęǯȱȱȱ
se resisten al cambio por razones muy diversas.
La organización puede utilizar diversos modelos para gestionar la diversi-
dad (Cuadro 7.5). Algunas de las más comunes incluyen llevar a cabo pruebas
de selección objetivas, capacitar a los trabajadores en la diversidad y desarro-
llar un programa de calidad de la vida laboral. Una manera de hacer pruebas
¤ȱ¤ȱȱȱȱȱȱȱȱÇęȱȱ
empleos en lugar de pruebas generales de actitudes o conocimientos. Este mo-
ȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
conocimiento general o la inteligencia, ya que estas pruebas están sesgadas cul-
turalmente. Así pues, además de no estar sesgadas culturalmente, las pruebas
ȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ£ȱȱ
para realizar el trabajo.
Existen dos formas en las que esta capacitación juega una función clave en
la gestión de la diversidad. Una consiste en ofrecer capacitación a grupos di-
versos. Los miembros del grupo reciben capacitación en una destreza de nivel
básico o sobre la manera de realizar su trabajo actual o futuro. El otro méto-
do consiste en proporcionar capacitación a gerentes y otros empleados que
también trabajan con empleados diversos. Con una buena capacitación se les
ayuda a captar varias formas de pensar y de dirigirse a otros, primer paso para
acabar con el pensamiento etnocéntrico. Finalmente. logran integrar varias cul-
turas, es decir, su juicio de lo correcto, bueno, malo y moral ya no se aplica a
las diferencias culturales. Estas pueden sentirse como esenciales, naturales y
placenteras, lo cual permite disfrutar el verdadero pluralismo y aprovechar los
recursos de la diversidad humana.
Los programas de formación de la diversidad pretenden reducir las barre-
ras, como los valores, estereotipos y prácticas directivas, que limitan las contri-
buciones de los empleados a los objetivos organizativos y desarrollo personal.
ȱȱȱȱęȱǱȱǼȱȱȱȱȱȱ
la organización información adecuada sobre la diversidad; b) revelar prejui-
cios y estereotipos personales; c) evaluar ideas, actitudes y valores personales
y aprender acerca de otros puntos de vista; d) suprimir estereotipos e ideas
inadecuadas sobre grupos distintos; e) crear una atmósfera donde las personas
se sientan libres para compartir sus perspectivas y puntos de vista; y f) mejorar
el entendimiento de otros que son diferentes de uno mismo.
277||
Cuadro 7.5. Un ejemplo de plan para la gestión de la diversidad
(OLQFUHPHQWRGHODSREODFLyQLQPLJUDQWHHODPSOLRDEDQLFRGHFXOWXUDVGHHVWLORVGHYLGD
SHUVRQDORODVGLIHUHQFLDVGHRULHQWDFLyQVH[XDOTXHIRUPDQSDUWHGHODUHDOLGDGWLHQHQVX
UHÀHMRHQ6RGH[R(VWDHPSUHVDEXVFDODGLYHUVLGDGHQVXSODQWLOOD\KDKHFKRGHHVWDSROt-
WLFDXQDGHVXVPi[LPDVODJHVWLyQGHODGLIHUHQFLDHVXQWHPDHVWUDWpJLFRTXHFRPSRQHHO
$'1GHHVWDRUJDQL]DFLyQ³6RGH[RFRPRHPSUHVDYHQGHGLYHUVLGDG\PRWLYDFLyQSRUTXH
FRPHUFLDOL]DP~OWLSOHVSURGXFWRVVREUHLQFHQWLYRVEHQH¿FLRVHWFpWHUD\DODYH]EXVFDHVD
GLYHUVLGDGGHQWURGHODFRPSDxtD/RVHPSOHDGRVDSUHFLDQHVWHGLVFXUVRFRKHUHQWH´H[SOLFD
6WDQLVODVGH6DLQW/RXYHQWGLUHFWRUJHQHUDOGH6RGH[R6ROXFLRQHVGH0RWLYDFLyQ(VSDxD
(VWDDSXHVWDKDPHUHFLGRHOUHFRQRFLPLHQWRGHODFRPSDxtDDQLYHOJOREDO6RGH[RRFXSD
el primer puesto en el top 50 de Estados Unidos de Empresas por la Diversidad que realiza
GHVGHKDFHGLH]DxRVODUHYLVWDHVSHFLDOL]DGD'LYHUVLW\,QF(VWDSXEOLFDFLyQGHVWDFDTXHOD
IRUPDFLyQHQGLYHUVLGDGHVREOLJDWRULDSDUDWRGDODSODQWLOOD\TXHHQORV~OWLPRVFLQFRDxRV
KDGHVDUUROODGRKHUUDPLHQWDVGHPHGLFLyQSDUDHYDOXDUHOFRPSRUWDPLHQWRGHWRGRVORVQLYH-
OHVGHODRUJDQL]DFLyQHQPDWHULDGHLQWHJUDFLyQ
(QHOiPELWRQDFLRQDOOD¿OLDOHVSDxRODIRUPDSDUWHGHO&KDUWHUGHOD'LYHUVLGDG6HWUDWD
GHXQFyGLJRTXHODVHPSUHVDVHLQVWLWXFLRQHVGHXQSDtV¿UPDQFRQFDUiFWHUYROXQWDULRSDUD
fomentar su compromiso hacia esta práctica, y por el que se comprometen a respetar la
QRUPDWLYDYLJHQWHHQPDWHULDGHLJXDOGDGGHRSRUWXQLGDGHV\DQWLGLVFULPLQDFLyQ(VWHUHJOD-
PHQWRVHKDFHUHDOLGDGHQ6RGH[R6ROXFLRQHVGH0RWLYDFLyQDWUDYpVGHGLVWLQWDVSUiFWLFDV
$VtSRUHMHPSOR³HQORVSURFHVRVGHVHOHFFLyQEXVFDPRVTXHODPLWDGGHORVDVSLUDQWHVDXQ
SXHVWRGHWUDEDMRVHDQPXMHUHV2EYLDPHQWHODHOHFFLyQGHOHPSOHDGRVHKDFHSRUVXVFRP-
SHWHQFLDV´H[SOLFD6DLQW/RXYHQW'HHVWHPRGRGHORVHPSOHDGRVTXHIRUPDQODHP-
SUHVDHOVRQPXMHUHV\GHORVFLQFRPLHPEURVGHOFRPLWpGHGLUHFFLyQGRVVRQIpPLQDV
3RURWURODGRORVSODQHVGHGLYHUVLGDGGH6RGH[RWDPELpQLQFOX\HQPHGLGDVRULHQWDGDVDOD
FRQFLOLDFLyQGHODYLGDIDPLOLDU\ODERUDO/RVWUDEDMDGRUHVSXHGHQDXVHQWDUVHGHVXODERUDQWH
XQDHPHUJHQFLDIDPLOLDUDFRJHUVHDKRUDULRVÀH[LEOHV\DODMRUQDGDODERUDOUHGXFLGDSDUDFXL-
dar a los hijos o a parientes con discapacidad. Además, se sigue una política de luces apagadas
SRUODTXHDSDUWLUGHODVVLHWHGHODWDUGHQLQJ~QHPSOHDGRSXHGHSHUPDQHFHUHQODR¿FLQD\D
SDUWLUGHODVFLQFRQRVHFRQYRFDQLQJXQDUHXQLyQ7DPELpQGLVSRQHQGHGLYHUVRVSDTXHWHVGH
EHQH¿FLRVFKHTXHVUHVWDXUDQWHGHJXDUGHUtD\SODQHVGHFRPSHQVDFLyQÀH[LEOHHQWUHRWURV
/DLPSODQWDFLyQGHHVWDVPHGLGDVKDGHPRVWUDGRVXVYHQWDMDV\DTXHHOQLYHOGHFRPSURPLVR
de la plantilla ha aumentado, especialmente el de las mujeres. En este sentido, Saint Louvent
UHFRQRFHTXHH[LVWHHOUHWRGHPRWLYDUDOFROHFWLYRPDVFXOLQR³(VWDPRVHVWXGLDQGRODVFDXVDV
GHHVDIDOWDGHPRWLYDFLyQSDUDVROXFLRQDUOD1XHVWUDRIHUWDGHGLYHUVLGDGHVWiPiVHQIRFDGDD
ellas y quizá hemos dejado de lado la felicidad de los hombres”.
2WUDEXHQDSDUWHGHODVSROtWLFDVGHGLYHUVLGDGYDQGHVWLQDGDVDODLQFOXVLyQGHODVSHUVR-
QDVGLVFDSDFLWDGDV$FWXDOPHQWHGRVHPSOHDGRVGH6RGH[R6ROXFLRQHVGH0RWLYDFLyQWLHQHQ
(Continúa...)
||278
Cuadro 7.5. Un ejemplo de plan para la gestión de la diversidad (...Continuación)
alguna discapacidad. En esta línea, la empresa ha dado una serie de pasos para la incor-
SRUDFLyQGHHVWHFROHFWLYRKDGH¿QLGRODVIXQFLRQHV\WDUHDVGHORVSXHVWRVGHWUDEDMRSDUD
XQDPHMRULQFOXVLyQKDRIUHFLGRIRUPDFLyQSDUDODHODERUDFLyQGHHQWUHYLVWDVGHVHOHFFLyQ
XWLOL]DORVFHQWURVHVSHFLDOHVGHHPSOHRSDUDODE~VTXHGDGHFDQGLGDWRV\KDGDGRPiVLP-
SRUWDQFLDDOD¿JXUDGHOPHQWRUSDUDIRPHQWDUODHPSOHDELOLGDGGHHVWDVSHUVRQDV7DPELpQ
KDUHDOL]DGRMRUQDGDVGHVHQVLELOL]DFLyQ(VWHDxRHO'tDGHO(PSOHDGRHVWXYRGHGLFDGRD
este colectivo.
Fuente: Expansión & Empleo (2010): “Fabricando el gen de la diversidad”, El Mundo.

Expansión & Empleo, 24 de octubre, 35.
Las organizaciones que habían adoptado con éxito los programas de forma-
ción de la diversidad recibían un fuerte apoyo de la alta dirección y brindaban
una mayor prioridad a la diversidad frente a otros objetivos de la organiza-
ción. El éxito de la formación de la diversidad estaba también asociado con la
asistencia obligatoria de todos los directivos, la evaluación a largo plazo de los
resultados de la formación, las compensaciones a la dirección por el aumento
ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ęàȱ ȱ ¤ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
entiende por diversidad en la organización. Sin embargo, las organizaciones
pueden hacer poco para imponer cambios en los sentimientos de las personas
hacia los demás. No obstante, deben adoptar una política de tolerancia cero
para los casos de discriminación y acoso.
Muchos programas incluyen la autoevaluación de las similitudes y diferen-
cias percibidas entre los diferentes grupos de empleados y las atribuciones de
éxitos y fracasos de los empleados de las minorías. Estos programas pueden
utilizar cintas de vídeo y ejercicios experimentales para aumentar la concien-
ciación de los efectos negativos de los estereotipos sobre los miembros de los
grupos minoritarios. Se asume que esta mayor conciencia resultará algún día
en un cambio de conducta.
Los programas de calidad de la vida laboral (¢ȱȱǰȱ) crean
un lugar de trabajo que mejora el bienestar y la satisfacción de los empleados.
La meta general de estos programas consiste en satisfacer toda la variedad de
necesidades del personal. QWL conlleva las siguientes actuaciones[159]: a) com-
pensaciones adecuadas y justas; b) un ambiente seguro y saludable; c) trabajos
que desarrollan habilidades humanas; d) la posibilidad de lograr seguridad
y crecimiento personal; e) un entorno social libre de prejuicios que estimule
[159] Whitford, D. (2001): “A human place to work”, Fortune, 8 de enero, 108-118; 458-459.
279||
la identidad personal, el sentido de comunidad y la movilidad ascendente; f)

el constitucionalismo, o los derechos de intimidad personal, disentimiento y
procedimiento justo; g) facilidades para conciliar la vida laboral y familiar; y h)
acciones socialmente responsables por parte de la organización.
ȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ-
ȱĚ¡ǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
encontrar un equilibrio entre sus obligaciones laborales y de cuidado doméstico,
tanto para mujeres como para hombres. Estas medidas tuvieron un efecto inme-
diato en la reincorporación de las mujeres después de la baja por maternidad, lo
que aumentó la satisfacción de los trabajadores y redujo los costes laborales.
Mediante la creación de una red de colaboración entre establecimientos lo-
cales y grupos de personas con discapacidad se potenció la conciencia de los
trabajadores y se mejoraron los servicios conforme a las necesidades de los
clientes con discapacidad. Inspirado por la máxima empresarial de ‘Buena ve-
cindad’, las ventas a clientes con discapacidad aumentaron y el entorno de la
compra mejoró en su conjunto.
Tras la puesta en práctica de una política de diversidad, acompañada por
un programa antiacoso y de respeto en el trabajo, conjuntamente con los sin-
dicatos, una compañía de ingeniería y tecnología aumentó espectacularmente
su cuota de mujeres graduadas. Fue capaz de integrar mujeres en un campo
donde estas tradicionalmente sólo constituyen una pequeña minoría. Con el
objetivo de aumentar el número de empleados mayores de cincuenta años para
Ěȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱàȱ
diferentes métodos de selección de personal, incentivos, programas y una am-
plia variedad de acuerdos laborales. El resultado fue una notable mejora en la
lealtad y la responsabilidad de los empleados, lo que originó una reducción de
los gastos en selección de personal y aumentó las ventas a los clientes mayores.
Situado en una zona con alta proporción de minorías étnicas, un banco em-
pezó a contratar personal local con conocimientos de la lengua de la comuni-
dad minoritaria, renovó las instalaciones y estableció relaciones con empresas
propiedad de personas pertenecientes a esta minoría. Estas acciones, junto a la
oferta de productos a medida y a la comunicación, aumentaron enormemente
el volumen de negocio. Según testimonios independientes, esta compañía fue
considerada una parte valiosa del área local.
Tras el establecimiento de una red de grupos para minorías étnicas, muje-
res y trabajadores gays y lesbianas, una empresa pública procedió a revisar el
tipo de servicios que estaba ofreciendo a los diferentes grupos de la comuni-
dad. Aprovechando sus habilidades y conocimientos, mejoró sus servicios y la
comunicación con una gama más amplia de usuarios, además de reducir los
esfuerzos inútiles causados por un mal entendimiento.
||280
7.3. Gestión de recursos humanos en las empresas inter-

nacionales
ȱȱȱȱȱȱøȱęȱȱȱ
sus prácticas de recursos humanos a las diferentes culturas de los países en que
ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ěȱ ȱ
las costumbres de cada región.
Es poco probable que las empresas se internacionalicen directamente a tra-
·ȱȱęǯȱȱ¤ȱȱȱȱ£àȱȱȱȱ-
rie de fases. Si bien una empresa no discurre necesariamente por cada una de
estas cinco fases en su proceso de internacionalización, generalmente suelen
mostrarse las siguientes etapas. En la primera etapa la empresa trabaja para un
mercado exclusivamente nacional. A continuación, la empresa empieza a expor-
tar, con lo que inicia su proceso de internacionalización. La tercera etapa suele
mostrar una internacionalización vía joint-ventures, trasladando algunas de las
actividades del país donde está ubicada la matriz al país huésped. Será en esta
fase cuando se expatrien los primeros directivos o técnicos. Sólo en la cuarta fase
la empresa opera como multinacional, al trasladar a países diferentes a donde
está ubicada la empresa matriz instalaciones productivas y de montaje. Final-
mente, la última fase es la de transnacionalización de la empresa, con escasos
vínculos con el país de origen, operaciones muy descentralizadas y con cada
unidad de negocio con autonomía para adoptar sus propias decisiones.
ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ęȱ ȱ àȱ ȱ ȱ
variables[160]: distancia al poder, individualismo, evitar incertidumbre, mascu-
linidad/feminidad y orientación a plazo corto y largo. La distancia al poder
ęȱȱȱȱȱȱ¡ȱ¢ȱȱȱ¢ȱ-
cias y riquezas en las instituciones, las organizaciones y las personas. México,
Emiratos Árabes, España o Venezuela son algunos de los países donde esta
dimensión es alta.
ȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
individuales, la autonomía y la privacidad frente a la lealtad al grupo, el com-
promiso, la participación en actividades colectivas, la cohesión social y la so-
cialización. Los países de la Commonwealth son muy individualistas, mientras
que los que lo son en menor media son Singapur, Indonesia, Japón o Taiwan.
ȱàȱȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱȱȱ
otorga relevancia a la reducción del riesgo y de la inestabilidad o ambigüedad
con objeto de minimizar el temor a lo desconocido y dando un gran valor a la
estabilidad y a la rutina. Grecia, Portugal o Italia son países de enorme aversión
a la incertidumbre.
[160] Hofstede, G. (2001): Culture’s Consequences (2ª edición), Sage, Beverly Hills.
281||
ȱ àȱ Ȧȱ ȱ ęȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ -
ciedad considera un comportamiento ‘masculino’ es importante para alcanzar
el éxito, fomentando roles sexuales estereotipados y rígidos. La masculinidad
muestra preferencia por el logro, la asertividad, la orientación al trabajo y el
éxito material: Japón, Alemania o Estados Unidos son países muy masculinos,
mientras que Dinamarca, Noruega o Suecia son sociedades más femeninas.
La orientación a largo/corto plazo hace referencia al grado en que los valo-
res de las sociedades se orientan hacia el futuro (ahorro, constancia, paciencia,
perseverancia y respeto a las personas de mayor edad) o al pasado o el presente
(respeto a la tradición, cumplimiento de obligaciones sociales, etc.) Japón o
China son países con orientación a largo plazo, mientras que Estados Unidos
lo es a corto.
En general, las políticas de recursos humanos de las empresas deben ser
ȱȱȱȱȱÇȱȱȱȱȱęǰȱȱȱȱ-
ȱĚǯȱȱǰȱȱ¢ȱǰȱàǰȱ£àȱȱȱ
estructuras políticas son factores a tener en cuenta. Por una parte, en cuanto a
la estética, la dirección de recursos humanos debe conocer los aspectos básicos
que pueden afectar a las relaciones e interacciones entre los empleados (entre
ǰȱȱęȱȱȱȱ¢ȱȱȱøȱȱÇǼǯȱ
Así, mientras que en Occidente el negro hace referencia al luto, en Oriente lo
es el blanco. Las actitudes hacia el tiempo, por ejemplo, son muy diferentes
ȱ·ȱȱȱ¢ȱȱǯȱȱęȱ¢ȱȱǰȱǰȱÇȱȱ
función de las religiones, por lo que este factor también debe abordarse en el
diseño de las políticas de recursos humanos.
Considerar las peculiaridades de la cultura del país huésped es la base de
lo que se denomina un enfoque policéntrico en cuanto a las decisiones de re-
ȱȱȱȱęȱǻCuadro 7.6). Sin embargo, este no es un plan-
teamiento común a todas las empresas. En algunas de ellas, las decisiones de
ȱȱȱȱęȱȱ·ȱȱȱȱȱȱȱęȱ
Ǳȱȱȱȱ·ǯȱǰȱȱȱȱȱęȱ
formas de decidir en recursos humanos comunes para todas las instalaciones
de la empresas, se encuentren en el país que se encuentren, aunque las elegidas
como ‘buenas prácticas’ no tienen que proceder necesariamente del país donde
está ubicada la matriz, sino que proceden de cualquier país en que se encuentre
ubicada la empresa: es el enfoque geocéntrico.
Una de las peculiaridades de la dirección de los recursos humanos en las
empresas internacionales es la necesidad de gestionar a los expatriados, es de-
cir, empleados del país donde se encuentra ubicada la empresa matriz que son
ȱ ȱ ȱ Ûȱ ȱ ȱ ęȱ ǻCuadro 7.7). Por lo general, se
ȱ¤ȱ¡ȱȱȱȱǱȱǼȱȱ¡ȱȱę-
||282
Cuadro 7.6. La gestión de profesionales en multinacionales con presencia en

China
El desarrollo del mercado chino es una de las principales prioridades de las multinacio-
nales. Pero, sea cual sea la industria, el obstáculo es siempre el mismo: atraer, desarrollar
\UHWHQHUEXHQRVSURIHVLRQDOHVORFDOHVQHFHVDULRVSDUDODFRQVHFXFLyQGHHVHREMHWLYR/DV
PXOWLQDFLRQDOHVFRQRFHQODLPSRUWDQFLDGHWHQHUXQOLGHUD]JRDXWyFWRQRHQVLQWRQtDFRQODV
idiosincrasias y con los rápidos cambios del mercado chino. En una reciente entrevista al
:DOO6WUHHW-RXUQDO3LHUUH&RKDGHSUHVLGHQWHGH*RRG\HDUHQODUHJLyQGH$VLD3DFt¿FR
FRQ¿UPyTXHHOSULQFLSDOGHVDItRGHODVHPSUHVDVHQ&KLQDHV³ODE~VTXHGDGHVHVSHUDGD
GHEXHQRVSURIHVLRQDOHV´(OSUREOHPDQRVHUHVWULQJHD*RRG\HDUGXUDQWHORV~OWLPRV
DxRVOD&iPDUD$PHULFDQDGH&RPHUFLRKDKHFKRHQFXHVWDVDQXDOHVVREUHODVLWXDFLyQGH
las empresas americanas en China y un dato que aparece con frecuencia indica las limitacio-
nes de los recursos humanos de nivel directivo como el mayor desafío para esas empresas.
/DV PXOWLQDFLRQDOHV SUH¿HUHQ FRQWUDWDU SHUVRQDV GHO PHUFDGR DO TXH GHVHDQ OOHJDU VREUH
todo para tener acceso al conocimiento sobre esas regiones. En China, por ejemplo, eso ha
KHFKRTXHPXFKDVPXOWLQDFLRQDOHVUHGXMHUDQHOQ~PHURGHWUDEDMDGRUHVQRFKLQRV3DQNDM
*KHPDZDWSURIHVRUGH,(6(%XVLQHVV6FKRROLQYHVWLJyHOLPSDFWRGHOD³GLVWDQFLDFXOWXUDO´
VREUH OD HPSUHVD \ FRQVWDWy TXH ORV PD\RUHV GHVDItRV HVWiQ HQ ODV UHJLRQHV HQ TXH ODV
HPSUHVDVWUDEDMDQVLQYtQFXORVKLVWyULFRV\FXOWXUDOHVWDO\FRPRVXFHGHFRQODVHPSUHVDV
DPHULFDQDV\HXURSHDVHQ&KLQD3UiFWLFDVGHp[LWRHQHOH[WHULRUSXHGHQQRWHQHUHOPLVPR
resultado en todos los países: empresas que son líderes en otros mercados, como Best Buy y
The Home Depot, naufragaron en China porque fueron incapaces de comprender los hábitos
de consumo de los chinos y sus condiciones locales.
/D³GLVWDQFLDFXOWXUDO´LQVSLUyFDPELRVVLJQL¿FDWLYRVHQODVSUiFWLFDVGHQHJRFLRVGHODV
multinacionales en China en los sectores de marketing, diseño del producto, relaciones con
HO*RELHUQRHQWUHRWURV.)&SRUHMHPSORFUHyHQ3HNtQXQERFDGLOORFRQVDERUGHSDWR
%LOO*DWHVGH0LFURVRIWVHUHXQLyFRQHOSUHVLGHQWH+X-LQWDRSDUDGLVFXWLUHOFUHFLPLHQWR
YHUWLJLQRVRGHODSLUDWHUtD$GHPiVGHVLPSOHVJUXSRVGHGLVFXVLyQ\DQiOLVLVGHPHUFDGRODV
HPSUHVDVQHFHVLWDQSURIHVLRQDOHVH[SHUWRVTXHHQWLHQGDQODVQHFHVLGDGHVORFDOHVGLULMDQ
ODHPSUHVDVHJ~QHVDVQHFHVLGDGHV\WUDEDMHQHQVLQWRQtDFRQODPDWUL]\FRQODVXQLGDGHV
de negocios repartidas por el mundo.Aunque los costes más baratos de mano de obra sean
FLWDGRVFRQIUHFXHQFLDFRPRXQSXQWRDIDYRUGHODFRQWUDWDFLyQGHPDQRGHREUDORFDOHVR
PXFKDVYHFHVVHDSOLFDVyORDORVSXHVWRVGHQLYHOLQLFLDO\PHGLR(Q3URFWHU *DPEOHSRU
HMHPSORXQHMHFXWLYRGLMRTXHODFRQWUDWDFLyQGHFKLQRVHTXLYDOHDVyORGHODVFRQWUDWDFLR-
QHVGHQRFKLQRV3HURGHELGRDODXPHQWRGHODUHQWDPHGLD\ODUHYDORUL]DFLyQGHODPRQHGD
china, esa distancia está comenzando a ser menor. Con el aumento de la lucha por conseguir
SURIHVLRQDOHVQDWLYRVORVPHMRUHVJHUHQWHVFKLQRVSXHGHQD¿QGHFXHQWDVYROYHUVHWDQ
FDURVFRPRVXVFRPSDxHURVH[WUDQMHURV
(Continúa...)
283||
Cuadro 7.6. La gestión de profesionales en multinacionales con presencia en China (...Continuación)
A pesar de reconocer la necesidad obvia de contratar personal nativo, las multinaciona-

OHVWLHQHQGL¿FXOWDGHVSDUDFRQWUDWDUGHELGRDODHVFDVH]GHPDQRGHREUDFXDOL¿FDGD/D
FRQVXOWRUDGHJHVWLyQ0F.LQVH\VHUH¿ULyGHIRUPDUHFLHQWHDOSUREOHPDFRPROD³SDUDGR-
ja de la oferta”, porque es difícil encontrar profesionales razonables, aunque haya muchos
FDQGLGDWRV GH QLYHO VXSHULRU (Q OD HPSUHVD ²VHJ~Q LQYHVWLJDFLRQHV² SUHYLy XQD
JXHUUDLQPLQHQWHSURYRFDGDSRUODOXFKDSRUFRQWUDWDUSURIHVLRQDOHV\DxDGLyTXH³GHPHGLD
menos del 10% de los candidatos a un empleo estarían en condiciones de trabajar para una
HPSUHVDH[WUDQMHUDHQORVSULQFLSDOHVVHFWRUHVHVFRJLGRV´(OUHFOXWDPLHQWRWDPELpQHVGLItFLO
porque algunas empresas acaban constatando que los mejores estudiantes no siempre aca-
EDQVLHQGRORVPHMRUHVHPSOHDGRV6HJ~QGLMR-RKQ+ROGHQH[SUHVLGHQWHGHOD&RPLVLyQ
1DFLRQDOSDUDODV5HODFLRQHV((88&KLQD³DOJXQDV01VPXOWLQDFLRQDOHVSUH¿HUHQQRFRQ-
tratar recién graduados de las principales universidades chinas, optando por candidatos de
XQLYHUVLGDGHVUHJLRQDOHV\PHQRVLPSRUWDQWHVFX\DH[SHULHQFLDGHYLGDHVPiVSUy[LPDDOD
realidad y que son, posiblemente, más ambiciosos”.
/DFDOLGDGGHODJHVWLyQGHOSURIHVLRQDOHVWiPHMRUDQGREDVWDQWHORTXHVHSXHGHH[SOLFDU
por un aumento de las oportunidades en cuanto a enseñanza y empleo. En primer lugar,
KD\PiVFKLQRVHVWXGLDQGRHQHOH[WHULRUHQHOQ~PHURGHFKLQRVHQRWURVSDtVHVHUD
FHUFDGH(Q((88HVDFLIUDFUHFLyXQUHVSHFWRD(QVHJXQGROXJDUODV
escuelas de negocios están mejorando y están cada vez más en sintonía con las prácticas
establecidas: The China Europe Internacional Business School se trajo a su nuevo rector de
Harvard Business School en un esfuerzo por reformar el cuerpo docente, los procedimientos
de recaudar fondos, el branding y la cultura de la escuela. De igual modo, la Escuela de
Guanghua, de la Universidad de Pekín, recurre cada vez más a materiales de cursos de la
/RQGRQ%XVLQHVV6FKRRO\GH+DUYDUG%XVLQHVV6FKRRO3RU~OWLPRGHELGRDODSUHVHQFLD
cada vez mayor de multinacionales en China, el conjunto de gerentes locales familiarizados
FRQODVSUiFWLFDVGHODV01VFUHFLy(QFRQVHFXHQFLDWDQWRODFDQWLGDGFRPRODFDOLGDGGH
ORVSURIHVLRQDOHVHQHOiUHDGHJHVWLyQHQ&KLQDHVFDGDYH]PHMRU
6LQHPEDUJRODGHPDQGDGHSURIHVLRQDOHVGHDOWDFDOLGDGFRQWLQ~DVLHQGRPD\RUTXHOD
RIHUWDGLVSRQLEOHSRUWUHVUD]RQHVSULQFLSDOHV(QSULPHUOXJDUFUHFHHOQ~PHURGHHPSUHVDV
H[WUDQMHUDVTXHHVWiQSURIXQGL]DQGRVXFRPSURPLVR\VXSUHVHQFLDHQHOPHUFDGRFKLQR(Q
VHJXQGROXJDUODV01VHVWiQEXVFDQGRDXPHQWDUODSURSRUFLyQGHWUDEDMDGRUHVQDWLYRVHQ
VXVHPSUHVDV6HJ~Q%ULDQ1HZPDQGLUHFWRU¿QDQFLHURGH3HSVL&R³QXHVWUDVRSHUDFLRQHV
HVWiQFDVLWRGDVHQPDQRVGHWUDEDMDGRUHVORFDOHVFRQH[FHSFLyQGHDOJXQRVDOWRVFDUJRV´
(QWHUFHUOXJDUVDFDUSURYHFKRGHOUiSLGRFUHFLPLHQWRGHOPHUFDGRFKLQRH[LJHQRHVGH
H[WUDxDUXQULWPRGHH[SDQVLyQPX\YHOR]ORTXHUHTXLHUHFDGDYH]PiVXQQ~PHURPD\RU
GHJHUHQWHVGHDOWRSHU¿O/DOHQJXDHVVLHPSUHFLWDGDFRPREDUUHUDSDUDODV01VHQ&KLQD
Como el inglés todavía está considerado la lengua internacional de los negocios, las MNs
siempre creen que los gerentes chinos necesitan mejorar su conocimiento de inglés para
(Continúa...)
||284
Cuadro 7.6. La gestión de profesionales en multinacionales con presencia en China (...Continuación)
DFWXDUFRQPD\RUH¿FDFLD²SDUDTXHSXHGDQH[SUHVDUVHGHPDQHUDFRQYLQFHQWH²HQXQ
LGLRPDTXHQRHVHOVX\R$XQTXHPXFKRVOtGHUHVWHQJDQXQFRQRFLPLHQWRH[FHOHQWHGHOD
primera lengua, es mucho más difícil de ejercer la misma presencia y liderazgo en un segun-
GRWHUFHURFXDUWRLGLRPDVORTXHFRQWULEX\HD~QPiVDGLVPLQXLUODFRQ¿DQ]DTXHWLHQHHO
ejecutivo cuando está en su país.
Las normas culturales y los estilos de trabajo son igualmente importantes. Los gerentes
chinos tienden a trabajar de forma más confortable en estructuras nítidamente jerárquicas,
IUHQWHDDPELHQWHVPiVDELHUWRVFRODERUDWLYRV\KRUL]RQWDOHV6HJ~QREVHUYyXQHMHFXWLYR
GH0LFURVRIW³/RVJHUHQWHVFKLQRVSXHGHQWHQHUSUREOHPDVDODKRUDGHHMHUFHUVXIXQFLyQ
HQ QLYHOHV PiV HOHYDGRV \D TXH WHQGUiQ TXH GHVD¿DU D OD DXWRULGDG H[SUHVDU RSLQLRQHV
divergentes y correr riesgos”.
3RU~OWLPRODV01VHQ&KLQDSUHVHQWDQGL¿FXOWDGHVUHVSHFWRDODPRYLOLGDGJHRJUi¿FD
Los lazos familiares y las obligaciones culturales, entre ellas la de cuidar de los padres,
pueden llevar al trabajador local a no querer trasladarse. P&G, por ejemplo, hace numerosas
FRQWUDWDFLRQHV HQ ODV XQLYHUVLGDGHV GH 3HNtQ \ GH 6KDQJKDL SHUR WLHQH GL¿FXOWDGHV SDUD
FRQWUDWDUHQHOQRUWHGH&KLQD$XQTXHORVFKLQRVHVWpQEXVFDQGRH[SHULHQFLDLQWHUQDFLRQDO
evitan a veces salir de China debido a los rápidos cambios de mercado y al recelo de “que-
darse fuera” del crecimiento del país. Diferentes puestos en varios lugares, un procedimiento
considerado crucial para la trayectoria profesional en algunas multinacionales, casi siempre
H[LJHDOSURIHVLRQDOORFDOTXHVDFUL¿TXHFDUUHUD\IDPLOLD
Fuente: Dodyk, P., Richardson, A. y Wu, M. (2012): “La gestión de profesionales en

ȱ ȱ ȱ ȱ Ȅǰȱ ĴǱȦȦ ǯ ǯǯȦǰȱ Řśȱ ȱ
enero.
cación necesaria en el país huésped; b) una parte importante de la estrategia

ȱȱȱàȱȱȱȱǲȱǼȱȱęȱȱ¢ȱ
las actividades nacionales son muy interdependientes; d) la situación política
es inestable; e) existen diferencias culturales importantes entre el país de ori-
gen y el huésped.
ȱȱȱ¡ȱȱȱ¢ȱÇęǯȱȱ
especial, deben considerarse los fracasos en la expatriación, que se producen
cuando el expatriado vuelve al país de origen antes de lo previsto y sin haber
logrado los objetivos esperados. Varias causas explican el fracaso del expatria-
do[161]. En primer lugar, es habitual que, a su llegada al país huésped, perciba
que la matriz lo ha olvidado, por lo que serán los no expatriados quienes va-
yan haciendo carrera. Dicha argumentación se apoya en bases sólidas, como
[161] Gómez-Mejía, L., Balkin, D. y Cardy, R. (2008): Gestión de Recursos Humanos (5ª edición), Pearson Prentice
Hall, Madrid.
285||
Cuadro 7.7. Expatriación: Una experiencia enriquecedora e inquietante
$ORODUJRGHORV~OWLPRVDxRVODJOREDOL]DFLyQGHOPXQGRHPSUHVDULDOKDOOHYDGRDGHFHQDV
de compañías que operan en España a trasladar a sus profesionales de forma temporal hacia
otros países en los que su negocio también tiene actividad. Los trabajadores reciben estas
H[SDWULDFLRQHVFRPRXQDRSRUWXQLGDGGHGHVDUUROORSURIHVLRQDOGHQWURGHODFRPSDxtDTXHOHV
JHQHUDUiXQIXHUWHFRQRFLPLHQWRLQWHUQDFLRQDO\OHVUHSRUWDUiDPSOLRVEHQH¿FLRVHFRQyPLFRV
1RHVGHH[WUDxDUTXHPXFKRVMyYHQHVSURIHVLRQDOHVVHGHFDQWHQSRUWUDEDMDUHQXQDHP-
presa que les ofrezca esa posibilidad, cada vez mejor valorada. El Banco BPM de Profesiona-
OHV 0DQDJHUVXQDFRQVXOWRUDHVSHFLDOL]DGDHQODVHOHFFLyQGHDOWRVGLUHFWLYRV\WpFQLFRVGH
FXDOTXLHUVHFWRURUJDQL]yHQ0DGULGXQHQFXHQWURFRQVLHWHH[SDWULDGRVTXHGHVYHODURQODV
FODYHVGHHVWHIHQyPHQR\ORVPRWLYRVTXHOOHYDQDXQWUDEDMDGRUDGHVDUUROODUVXDFWLYLGDG
HQHOH[WUDQMHUR,QIRHPSOHRFRPIXHWHVWLJRGHHVWHHQFXHQWUR
Entre los asistentes se hallaban Florentino García de la Noceda, socio consultor de BPM;
José Carlos Losada, director comercial de Galp; Gustavo Velayos, director de márketing de
*DOODJKHU$OH[3DOOHWHSODQQHUGHODDJHQFLDGHSXEOLFLGDG/ROD5D~O0LUDQGDHPSUHVDULR
TXHWUDEDMyFRPRGLUHFWRUGHPiUNHWLQJGH3KLOLS0RUULV&DUORV*XULEXVLQHVVGLUHFWRUGH
Coca-Cola; Fran Domingo, durante años responsable de mercados para Philip Morris y Javier
González, brand manager de British American Tobacco.
Todos ellos tuvieron la oportunidad de trabajar en países como Argentina, Estados Uni-
GRV5XVLD6XL]D+RODQGDR(PLUDWRVÈUDEHV8QLGRV9LYLHURQH[SHULHQFLDVVLPLODUHV\UH-
FRPLHQGDQDFXDOTXLHUDTXHVLJDVXHMHPSORµ(VXQSHULRGRGHJUDQGHVEHQH¿FLRVPHMRUD
tu calidad de vida, te enfrentas a nuevos retos profesionales que suelen ser interesantísimos,
perfeccionas un idioma que no es el tuyo, tienes más tiempo para dedicarle a tus hijos...’,
apunta Gustavo Velayos.
$KRUD\DHQ(VSDxDVRQFDSDFHVGHHQFRQWUDUOHDOJ~QLQFRQYHQLHQWHDODH[SDWULDFLyQ
como la contraproducente pérdida de contacto laboral en España. ‘Pero ante cualquier des-
YHQWDMDVLHPSUHSULPDORTXHJDQDVDQLYHOSHUVRQDO6yORVLKXELHVHTXHFXDQWL¿FDUORTXHOD
HPSUHVDLQYLHUWHHQWLVHUtDLPSDJDEOH¶D¿UPD-RVp&DUORV/RVDGDUH¿ULpQGRVHDORVWUDVOD-
GRVIRUPDFLyQDGLFLRQDO\H[SHULHQFLDSHUVRQDO
3UHJXQWDGRVSRUODGHVFHQWUDOL]DFLyQGHODVJUDQGHVFRPSDxtDVTXHJHQHUDH[SDWULDFLR-
nes masivas, los asistentes tildan de arcaica esta forma de concebir la empresa. ‘Es un poco
antiguo eso de tener a la gente repartida por 180 países. En esta era de telecomunicaciones
yo creo que los grandes headquarters [centros de operaciones] deberían pasar a la historia’,
VHxDOD&DUORV*XULµ3HURH[LVWHHVDGHVFHQWUDOL]DFLyQ\WLHQHXQIDOORIDOWDFRPXQLFDFLyQ
entre sedes. Llegas a la central de la compañía para la que trabajas y pierdes por completo
HOFRQWDFWRFRQWXSDtVGHRULJHQ¶UHSOLFD5D~O0LUDQGD
'LFHQTXHODH[SDWULDFLyQJHQHUDDPELFLyQ\DGLFFLyQSURIHVLRQDO/RVWUDEDMDGRUHVDOFDQ-
zan un nivel social más elevado, tienen cada vez retos laborales mayores y, con frecuencia,
(Continúa...)
||286
Cuadro 7.7. Expatriación: Una experiencia enriquecedora e inquietante (...Continuación)
SDVDQKRUDV\KRUDVHQODR¿FLQDµ+D\PXFKDVROHGDGHQORVSXHVWRVPiVDOWRVSRUTXHVLQR
WLHQHVFXLGDGRWLHQGHVDGHVFXLGDUDWXSDUHMD¶LQGLFD$OH[3DOOHWHµ(VLQFUHtEOHHOQ~PHUR
WDQHOHYDGRGHGLYRUFLRVTXHKD\HQWUHORVH[SDWULDGRV¶UHPDUFD-RVp&DUORV/RVDGD
Los asistentes al encuentro inciden en la importancia de mantener siempre los pies en el
suelo y no dejarse deslumbrar por todo lo que les rodea durante su traslado laboral. ‘Nunca
WLHQHVTXHROYLGDUTXHODH[SDWULDFLyQQRHVPiVTXHYLYLUXQDYLGDSUHVWDGD7LHQHVXQDFDVD
estupenda, un coche fantástico, pero sabes que eso se va a acabar’, señala Fran Domingo.
µ/DVFRVDVVyORLUiQELHQVLPDQWLHQHVWXPHQWHVDQD¶DxDGH&DUORV*XUL
3RU~OWLPRORVH[SDWULDGRVUHXQLGRVSRU%30UHÀHMDURQODVGL¿FXOWDGHVGHUHDGDSWDUVH
a la forma de trabajo española. ‘No consigues acostumbrarte de nuevo a las reuniones sin
agenda, sin objetivos claros y a los horarios prolongados con escasa productividad. Cuesta
PXFKR¶EURPHD5D~O0LUDQGD2WURVFRPR*XVWDYR9HOD\RV\-RVp&DUORV/RVDGDDVHJX-
UDQTXHKDQDSURYHFKDGRODH[SHULHQFLDYLYLGDSDUDDFRVWXPEUDUDVXVHTXLSRVHVSDxROHV
DWUDEDMDUWDO\FRPRORKDFtDQIXHUDFRQMRUQDGDVPiVFRUWDV\FRQXQDWRWDODEROLFLyQGHOD
falsa productividad.
Fuente: ¤£ǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃ¡àǱȱȱ¡ȱȱȱȄǰȱ
ǯȦ, 11 de noviembre, 6.
lo demuestra el hecho de que muchos empleados deban reorientar su carrera

hacia otras empresas. Otra de las causas del fracaso en la gestión de los expa-
triados es el choque cultural, lo que implica que el empleado no se adapte a la
ȱȱÇȱ·ȱ¢ȱȱȱȱȱ¢ǰȱȱȱȱĚ-
tos, insatisfacción y situaciones desagradables. Una tercera causa de fracaso
de la expatriación es la falta de formación sobre diversidad cultural previa a
la marcha del empleado. Asimismo, las empresas internacionales que otorgan
ȱȱȱȱęàȱ·ȱȱȱ¡ȱȱ
fracasar, pues en estos casos son tan importantes las habilidades interperso-
ȱȱǰȱȱȱȱȱȱ¢ȱĚ¡ǰȱȱȱ¡-
riencias interesantes y a conocer nuevas culturas y personas. Finalmente, los
problemas familiares constituyen una causa fundamental en el fracaso de las
expatriaciones. Si el empleado se va sin su familia, puede que se sienta culpable
por haberla abandonado. En el caso de que los parientes se trasladen también,
la empresa debería informar y facilitar todos los temas básicos (vivienda, cen-
tros educativos, asistencia sanitaria, localización de vivienda en la ciudad de
residencia en el extranjero, etc.).
Evitar el fracaso de las expatriaciones implica aplicarse en la adecuación de
las políticas de recursos humanos a esta situación. En cuanto a los procesos
287||
de reclutamiento y selección, el objetivo fundamental debe centrarse en bus-

ȱ¢ȱȱȱȱȱęȱȱȱȱȱȱ
conocimiento del puesto y la motivación para ocuparlo, las habilidades inter-
ǰȱȱĚ¡ȱ¢ȱȱ¢ȱȱȱȱȱǯȱȱ
preferible seleccionar personas con experiencia internacional previa (anterio-
res expatriados, estudiantes con algún curso de formación en otro país o traba-
jadores propios extranjeros). Asimismo, es conveniente que en los comités de
selección se incluyan anteriores expatriados. En el proceso de selección debe,
asimismo, incluirse a la familia, pues, si esta no es feliz, es muy probable que
la expatriación fracase.
El sistema de evaluación del desempeño deberá considerar, además de las
habilidades técnicas, las de carácter intercultural, la sensibilidad hacia las nor-
mas y valores extranjeros y la facilidad de adaptación a entornos desconocidos.
El expatriado debe recibir, con anterioridad a su partida, una adecuada for-
mación transcultural, que incluya un análisis de los valores, costumbres, idio-
ma, tradiciones, etc. del país huésped. En dicha formación debe participar el
cónyuge, incluso la familia del expatriado. Es preferible que los formadores
sean otros expatriados actuales o previos.
En cuanto a la retribución, el expatriado debe recibir una renta equivalente
a la que obtendría en el país de origen, además de proporcionarle una cantidad
de dinero extra que le permita cubrir las diferencias consecuencia de la vivien-
da, del precio de los bienes de consumo y de los segures médicos, entre otros.
Obviamente deberá dotarse una partida en forma de incentivos salariales por
ȱȱȱęȱ¡ǰȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱęȱȱȱȱ
porcentaje de su retribución o una combinación de ambos. Esta partida crecerá
en función de ciertas variables relativas al país huésped, como menor seguri-
dad, mayor riesgo de atentados o delincuencia o mayor inestabilidad política.
A estos conceptos suelen añadirse retribuciones en especie, generalmente co-
che de empresa, gastos de traslado y seguros médicos y asistencia sanitaria,
entre otros de carácter básico, a los que en ocasiones se añaden vivienda, segu-
ridad, idioma y nivel de vida muy diferentes entre sí, etc.
No obstante, incluso en los casos en que la expatriación es un éxito, la re-
patriación puede hacer emerger nuevos problemas para el departamento de
recursos humanos. En primer lugar, el repatriado puede percibir que no se
valoran las habilidades que ha adquirido durante su estancia en el extranjero.
En segundo lugar, es posible que haya perdido estatus en relación con el que
Çȱȱȱęǰȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱęǰȱȱȱȱȱȱ
Ûȱȱȱȱȱ¡ǯȱȱȱęàȱȱȱ
repatriación puede hacer que el empleado fracase en esta etapa debido a la
incertidumbre acerca de sus nuevas tareas y responsabilidades, o incluso que
||288
perciba que se le está ofreciendo un puesto de trabajo peor al pactado antes de

su marcha. Incluso puede producirse un choque cultural inverso, esto es, que
se haya interiorizado tanto la cultura del país huésped que le resulte difícil
adaptarse a su cultura nativa.
En general, las empresas suelen acometer ciertas acciones para evitar fra-
ȱȱȱǱȱǼȱęȱȱȱȱȱȱȱȱ
expatriado no encuentre incertidumbres respecto a su situación en la repatria-
ción; b) disponer de mentores y tutores en contacto continuo con el expatriado,
que lo hagan sentirse un miembro más de la misma; c) abrir canales globales
de comunicaciones a través de los cuales mantener informados a los expatria-
dos; y d) reconocer que la contribución de los empleados repatriados facilita su
reincorporación.
Ahora bien, no existe una única forma de expatriación, sino múltiples moda-
lidades. El Cuadro 7.8 muestra una de ellas, cada vez más habitual.
Web
ĴǱȦȦ ǯ¢ǯȦ ǵƽ£ ŝ¢ǯȱ ȱ ȱ Çȱ ȱ
contiene el sitio web anterior y realice un análisis crítico del mismo.
289||
Cuadro 7.8. Trabajar a salto de mata
El mundo cabe en un despacho. O casi. Cada vez es más habitual que los ejecutivos de
las grandes multinacionales controlen en un solo portfolio los productos que se fabrican o
comercializan en uno, dos, tres y hasta doce países. Es el caso de Fernando Calvo, un arqui-
WHFWRGHDxRVTXHFDPELyHOXUEDQLVPRSRUODLQIRUPiWLFD\TXHKR\GLULJHSDUD0LFURVRIW
la unidad de negocio Windows Europa Oeste. Una semana duerme en Madrid, otra en un
hotel de otro país. Eso sí, la semana que pasa en casa aprovecha las ventajas del teletrabajo.
‘Entonces desayuno, como y ceno con mis hijos’.
Se nota que Calvo ha dedicado muchas horas de viaje a meditar sobre los pros y los
contras de su vida profesional. ‘¿Ventajas? Tienes la oportunidad de trabajar en entornos
FXOWXUDOHVTXHWHHQULTXHFHQ\WHD\XGDQDDGTXLULUQXHYDVH[SHULHQFLDVGHPHUFDGR<FRQR-
ces a mucha gente, lo cual es muy grato’, apostilla. Reduce los inconvenientes a dos. ‘Pasas
GHPDVLDGRVGtDVOHMRVGHWXIDPLOLD\QRWLHQHVXQDMRUQDGDGHWUDEDMR¿MD¶
La multinacional farmacéutica Roche tiene encomendado el control de su negocio en Eu-
ropa Occidental (14 países) a un suizo casado con una española que reside desde hace seis
años en España ‘aunque, en realidad, me paso la vida viajando’, dice. Se trata de Peter Hug,
FX\DGLUHFFLyQHPSOHDDWUDEDMDGRUHVeOLQVLVWHHQODULTXH]DµSHUVRQDO\SURIHVLRQDO¶
TXHVHDGTXLHUHYLDMDQGRµSRUTXHDXQTXHSDUH]FDXQWySLFRXQRDSUHQGHDWHQHUDPSOLWXG
de miras’. Pero reconoce que en un puesto como el suyo ‘se termina perdiendo espontanei-
GDGHQODUHODFLyQFRQORVVXERUGLQDGRV¶
Eduardo Angulo es un joven profesional de 40 años. Después de haber permanecido du-
rante un año a la sombra de Amparo Moraleda como su asistente ejecutivo en IBM, Angulo es
hoy el responsable de Software Lotus de la compañía. Vive en Madrid y trabaja en España,
Portugal, Grecia, Israel y Turquía, países donde tiene repartido su equipo, sobre el que ejerce
XQDGLUHFFLyQDGLVWDQFLDµSRUTXHORVPHGLRVWpFQLFRVORSHUPLWHQVLQPHUPDUODSURGXFWLYLGDG
QLSRQHUHQSHOLJURODGLUHFFLyQGHODOtQHDGHQHJRFLR¶$QJXORPHGLWDORVLQFRQYHQLHQWHVGH
su puesto. ‘A pesar de los esfuerzos por estar al tanto del negocio, uno nunca tiene la percep-
FLyQGHOHQWRUQRQLGHODVSHUVRQDVFRPRVLHVWXYLHUDYLYLHQGRDOOt¶
6L HQFRPHQGDU XQD SRUFLyQ GH OD YLHMD R OD QXHYD (XURSD D XQ VROR GLUHFWLYR HV XQD
práctica cada vez más frecuente entre las grandes empresas transnacionales, no es menos
habitual encontrarse con ejecutivos que trabajan en una ciudad y tienen su puesto de traba-
MRHQRWUD/RFXHQWD-RVp0HGLQDGLUHFWRUGHODR¿FLQDGH0DGULGGHXQDGHODVJUDQGHV
PXOWLQDFLRQDOHVGHGLFDGDVDVHOHFFLRQDUWDOHQWRV5D\ %HUQGWVRQµ(VWDH[LJHQFLDHVPiV
YLDEOHFXDQWRPD\RUHVODUHVSRQVDELOLGDGGHOHMHFXWLYR¶D¿UPDµ/RVSURIHVLRQDOHVDORVTXH
HQWUHYLVWRVRQFDGDGtDPiVH[LJHQWHVLQFOXVRLQWUDQVLJHQWHVFRQODÀH[LELOLGDG\ODFRQFLOLD-
FLyQ(QHOIRQGRFRQHVWDIyUPXODWUDEDMDVPiVSRUTXHQRSXHGHVDMXVWDUWHDORVKRUDULRV
pero lo haces más a gusto.
Alberto Ariza (Indra) y Walter Scheck (Sía) opinan, en cambio, que la productividad casi
(Continúa...)
||290
Cuadro 7.8. Trabajar a salto de mata (...Continuación)
VLHPSUH VDOH SHUGLHQGR 9LYHQ HQ XQD FLXGDG \ WLHQHQ OD R¿FLQD HQ RWUD 6FKHFN YLYH HQ
Barcelona y trabaja en Ginebra. ‘Mi vida es un ir y venir, a pesar de las nuevas tecnologías.
0HQWLUtDVLGLJRTXHHVXQDYLGDFyPRGDSHURWHQJRTXHFRQFLOLDUPLVLQWHUHVHV\ORVGHPL
familia’.
$UL]DGHDxRV\PDWHPiWLFRGHIRUPDFLyQUHFLELyKDFHFXDWURDxRVXQDOODPDGDGH
Indra ofreciéndole un puesto directivo. La oferta era tentadora, pero él no estaba dispuesto
DUHQXQFLDUDYLYLUHQVXFLXGDGQDWDO6HYLOOD1RFDPELDUtDVXVLWXDFLyQODERUDOµSRUWRGRHO
salario del mundo’, pero reconoce que tiene pocas ventajas. ‘Dormimos poco, pasamos de-
masiado tiempo en los aviones y somos menos productivos’, concluye.
Fuente:ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȱȱȱȱȄǰȱCinco DíasǰȱŗŝȱȱǰȱřŚǯ
1. Lea el siguiente texto y, a continuación, responda a las preguntas plan-
teadas:
8Q GLUHFWLYR GH XQD PXOWLQDFLRQDO TXH VLHPSUH KDEtD WUDEDMDGR HQ (VWDGRV 8QLGRV D H[-
FHSFLyQGHSHTXHxDVHVWDQFLDVHQ6XGDPpULFDGLYHUVRVSDtVHVGHÈIULFDDVtFRPRHQ2ULHQWH
3Uy[LPR\HO6XGHVWH$VLiWLFRHOSDtVGHODPDWUL]VHWUDVODGDD)UDQFLD
$OSRFRWLHPSRGHOOHJDUVHHQFXHQWUDFRQGL¿FXOWDGHVGHFRPXQLFDFLyQ\OLGHUD]JR/HUHVXOWD
H[WUDxRSXHVQLHQVXVWLHPSRVGHLQH[SHUWRVHKDEtDHQFRQWUDGRFRQSUREOHPDVGHHVWHWLSR
1RHUDSXQWXDODODVUHXQLRQHVDYHFHVGDEDFRQIHUHQFLDVYHVWLGRFRQFDPLVHWDVGH$[WHUL[EUR-
PHDEDHQS~EOLFRVREUHWHPDVSROtWLFRV\UHOLJLRVRVWUDWDEDLUUHVSHWXRVDPHQWHGHVGHHOSXQWR
de vista de los franceses) a sus subordinados, no tenía modales (incluso resultaba soez en el país
KXpVSHGHUDLQFXOWRQRHUDFDSD]GHPDQWHQHUXQDGLVFXVLyQSURIXQGDGHOLWHUDWXUD¿ORVRItD
DUWHRKLVWRULDDGHPiVGHRWUDVPXFKDVGH¿FLHQFLDVHQXQGLUHFWLYR
Por si fuera poco, su esposa enmudece ante cualquier persona relacionada con el trabajo de
su marido. Su hija critica de forma constante la escuela francesa (le parece demasiado multicul-
tural en cuanto al alumnado y demasiado retorcida en cuanto a los planteamientos docentes).
Preguntas:
D ¢4XpWLSRGHSUREOHPDVSXHGHRFDVLRQDUHVWDVLWXDFLyQ"
E 9DORUHODSRVLEOHH¿FDFLDGHXQSURJUDPDGHDGDSWDFLyQFXOWXUDOFR-
menzado por el directivo y su familia.
c) Evalúe otras alternativas de actuación por parte de la empresa para
afrontar este problema.
d) Si usted fuera en la empresa el superior encargado de afrontar esta
VLWXDFLyQ¢TXpRSFLyQHOHJLUtD"
291||
2. ¿Por qué muchas empresas esperan hasta que se les interpone una
demanda legal para aplicarse en la gestión de la diversidad en vez de antici-
SDUVH\DIURQWDUODVLWXDFLyQSUHYLDPHQWH"Realice un análisis similar en rela-
ción con la edad.
3. ,PDJtQHVHTXHHVHOHQFDUJDGRGHUHDOL]DUODSODQL¿FDFLyQGHODVDFFLR-
nes para gestionar la diversidad en una empresa. Piense los aspectos comu-
nes a mujeres y minorías étnicas. Haga lo mismo con las diferencias.
4. El gerente de su empresa, incluso hoy, continúa creyendo que la forma
mejor y más justa de dirigir es tratando a todos los empleados de igual modo,
independientemente de sus características. Escriba un ensayo (2 páginas,
aproximadamente) argumentándole en sentido contrario.
5. Un Director de Recursos Humanos de una empresa familiar de tamaño
medio, en conversaciones informales con el Director de Marketing, percibe
que su plantilla carece de diversidad y que parte de los problemas comerciales
que padece la empresa podrían mejorar con un cambio desde esta perspecti-
va. Sin embargo, el principal accionista de la empresa, que cuenta con un 52%
de las acciones, es reacio a contratar mujeres, porque piensa que sólo estarán
preocupadas de sus problemas familiares, y latinoamericanos, pues ha tenido
una experiencia muy negativa con algunos de ellos. Usted, como Director de
Recursos Humanos, debe redactar un documento destinado al accionista ma-
\RULWDULRSDUDPRGL¿FDUGLFKDSROtWLFDGHSHUVRQDO
6. Usted es el director del departamento de una empresa y descubre que,
desde que se conoce de la existencia de una pareja homosexual dentro de
dicho departamento, estas personas están sufriendo vejaciones por parte de
sus compañeros. El ambiente se está volviendo tan irrespirable que se ve
obligado a convocar una reunión de departamento para abordar la situación
aprovechando que dicha pareja se ha tomado unos días de vacaciones. Usted,
como director del departamento, debe redactar un discurso destinado a inten-
tar reconducir la situación.
7. Imagine una multinacional con diversidad de trabajadores y sus posi-
bles problemas. Ante el escenario propuesto, una persona que hará de res-
ponsable legal propondrá qué medidas debería aplicar la empresa para evitar
demandas por discriminación. Otra persona, que será el responsable de res-
ponsabilidad social con los trabajadores, deberá plantear hasta dónde podrían
llegar dichas medidas de responsabilidad social. Deberá existir un debate a
dos bandas (responsable legal y social) y a tres (con el coordinador de la em-
presa) para determinar hasta dónde debe llegar la empresa y en qué plazo.
8. Un etnocentrismo acusado a la hora de implantar las prácticas de recur-
VRVKXPDQRVHQODV¿OLDOHVH[WUDQMHUDV¢HVODSHRURSFLyQ"
||292
9. Imagine una multinacional con diversidad de trabajadores y sus posi-

bles problemas. Ante el escenario propuesto, en un escrito deberá redactar
las medidas que el responsable legal debería aplicar la empresa para evitar
demandas por discriminación.
10. Piense en el caso anterior. Redacte ahora argumentos a favor y contra
en cuanto a un conjunto de medidas de responsabilidad social, que previa-
PHQWHGH¿QLUiFRQHVRVWUDEDMDGRUHV
293||
Los autores
Esteban Fernández Sánchez. Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Em-

presariales por la Universidad de Oviedo. Catedrático de Organización de Empresas
ȱȱȱȱȱǻŗşŞŜǼȱ¢ȱȱȱȱȱȱǻŗşŞŝǼǯȱ
Sus investigaciones se han orientado hacia el estudio de la dirección de la tecnolo-
gía, la gestión de la innovación, la estrategia de producción y la ventaja competitiva.
Entre sus publicaciones destacan los libros Estrategia de Producción (Editorial: McGraw-
Hill, 2003), Dirección Estratégica de la Empresa (Editorial: Delta Publicaciones, 2005), Es-
trategia de Innovación (Editorial: Thomson, 2005), Iniciación a los Negocios (volúmenes I y
II) (Editorial: Paraninfo, 2008) y àȱȱ (Editorial: Paraninfo, 2010).
Ha publicado más de 150 artículos en diferentes revistas académicas, tanto nacionales
como internacionales. Tiene docencia acreditada en las asignaturas Administración de
la Producción, Gestión de la Innovación, Dirección Estratégica de la Empresa, Alianzas
Estratégicas, Administración de Empresas y Recursos Humanos.
Beatriz Junquera Cimadevilla es Catedrática de Organización de Empresas y pro-

fesora-tutora y tutora telemática en el centro asociado de Gijón de la Universidad Na-
cional de Educación a Distancia (UNED). Ha publicado más de 200 trabajos en revistas
especializadas, de los cuales 25 se encuentran en revistas presentes en el Journal Cita-
tions Report. Estudia principalmente temas relacionados con la dirección de la tecnolo-
gía y de la innovación, dirección medioambiental y dirección de los recursos humanos.
ǰȱȱǰȱȱȱ¤ȱÇęǰȱȱȱȱȱ£ȱ-
lítico, el liderazgo empresarial, la justicia organizativa, el/la empresario/a, entre otros.
También ha publicado diversos manuales destinados a la docencia en dirección de
empresas. Entre ellos, deben destacarse ȱȱ¢ȱǱȱȱȱàȱȱ
la Oportunidad, àȱȱȱǯȱȱ e Iniciación a los Negocios para
Ingenieros.

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INICIACIÓN

A LOS RECURSOS HUMANOS

Primera edición: enero, 2013

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................. 11

CAPÍTULO 2. PROCESOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS............................................. 51

CAPÍTULO 4. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 145

CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................... 181

CAPÍTULO 6. RETENCIÓN Y RUPTURA LABORAL ....................................................................................................... 225

CAPÍTULO 7. DESAFÍOS ACTUALES EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 251

LOS AUTORES ................................................................................................................................................................. 295

El factor humano se considera ya desde hace décadas un factor clave para

Lectura: ¿Le gustaría que el Tío Gilito fuera su jefe?

Efectivamente, no todo tipo de dirección es idéntica, sino que la forma de

1.1. Las personas y la organización

Cuadro 1.1. Hasta esquelas falsas para no ir al trabajo

Fuente: Escribano, G. (2011): “Hasta esquelas falsas para no ir al trabajo”, www.cincodias.com,

1.2. El contrato psicológico

ǽŗşǾȱĵǰȱ ǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱEl Malestar de la Globalización, Santillana Ediciones, Madrid.

cológico, presente en la mente del trabajador, que consiste en un conjunto de

[20] Rousseau, D.M. (1995): ¢ȱȱȱ£ǯȱȱĴȱȱ Ĵȱ-

Cuadro 1.2. El voluntariado gana puntos en la estrategia empresarial

El voluntariado corporativo, una práctica que tiene su origen en la cultura anglosajona,

Fuente: Medina, A. (2012): “El voluntariado gana puntos en la estrategia empresarial”,

Tres factores determinan la reacción del empleado a los incumplimientos de

perciban como contribuyentes al incumplimiento. El último tipo de reacción se

1.3. La gestión estratégica de los recursos humanos

Cuadro 1.4. ¿Cómo motivan las empresas a sus empleados?

Fuente: Albarracín, P. (2010): “¿Cómo motivan las empresas a sus empleados?”,ȱǯȱ

dades. El proceso comienza con la denominada visión, que explicita aquello

Figura 1.1. Proceso estratégico

La visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la

Figura 1.2. Componentes de la visión

La misión proporciona descripciones generales de los negocios que abarca

objetivo. Es necesario un dispositivo de medición para evaluar el grado en que

ciles, aunque alcanzables, motiva a los individuos a lograr un alto desempeño

ęȱȱ ȱ ȱ ȱǯȱȱȱǰȱȱȱȱ

tener en cuenta tanto el entorno general como el competitivo. El primero afecta

Figura 1.3. Relación de la visión, los objetivos y la estrategia con la jerarquía

Figura 1.4. Niveles de estrategia

La estrategia corporativa abarca las actuaciones necesarias que deben em-

los negocios y las funciones de la empresa.

1.3.1. Objetivos y estrategia de la función de recursos humanos

dades de la dirección de recursos humanos. De hecho, el marco normativo debe

satisfechos por pertenecer a la organización, lo que mejora su motivación y po-

La ambigüedad causal es consustancial a la complejidad social (múltiples

1.4. El departamento de recursos humanos

Cuadro 1.5. Los directivos de recursos humanos no dan la talla

Cuadro 1.5. Los directivos de recursos humanos no dan la talla (...Continuación)

hay que conocer a la plantilla, a los jefes, acompañándolos en su crecimiento profesional”.

Cuadro 1.5. Los directivos de recursos humanos no dan la talla (...Continuación)

Fuente: Mateos, M. (2011): “Los directivos de recursos humanos no dan la talla”, El

Ȋȱ Coaching. El director de recursos humanos debe ser un entrenador per-

1.4.1. Funciones y actividades de la dirección de recursos hu-

Ȋȱ ¿Cómo deben hacerlo?: formación de los empleados para el puesto de

un centenar de preguntas que suman mil puntos. Se contacta cada año a

el territorio nacional, encargados de hacer un seguimiento cercano del poten-

tiempo esa reconversión ahora llevan mucha ventaja a los demás”.

1. De acuerdo con la ponderación detallada al principio del artículo, realice

PROCESOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN

Lectura: Diseño de puestos en el sector del automóvil

En una empresa trabajan personas en funciones o actividades también di-

Figura 2.1. El proceso de análisis del puesto de trabajo

La descripción del puesto detalla en un documento qué debe hacer la per-

ǽŗşǾȱĵǰȱǯǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱEl Malestar de la Globalización, Santillana Ediciones, Madrid.

[20] Rousseau, D.M. (1995): ¢ȱȱȱ£ǯȱȱĴȱȱ Ĵȱ-

Fuente: Albarracín, P. (2010): “¿Cómo motivan las empresas a sus empleados?”,ȱǯȱ

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ǽŗşǾȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱLa Gestión de los Recursos Humanos (3ª edición), McGrawHill,

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Fuente:ȱ £¤£ǰȱǯȱ¢ȱǰȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱOferta y Necesidad de Médicos Especialistas en

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Fuente:ȱǯȱǻŘŖŖŝǼǱȱȃȱȱȱȱȄǰȱǯ, 21

¿Piensa proseguir o ampliar sus estudios de alguna manera?

¿Con qué tipo de jefe cree que acabaría chocando?