Cultura, instituciones y 

estrategia internacional

Michael A. Hitt ⁎ , Victor Franklin 1 , Hong Zhu 1

Departamento de Gestión, Mays Business School, Texas
A&M University, College Station, TX 77843-4221, Estados
Unidos
Recibido el 31 de diciembre de 2004; aceptado el 4 de febrero de
2006
On-line el 30 de mayo de 2006

 
1. Introducción  
 
La cultura nacional se ha convertido en un factor cada vez más importante
para las empresas que operan a través de las fronteras nacionales ( Leung et
al., 2005 ). Por lo tanto, es un tema importante de preocupación para las
corporaciones multinacionales (EMN) y los estudiosos de la gestión
internacional por igual. Es de especial preocupación para la formalización e
implementación de una estrategia internacional.
Como una crónica por muchos estudiosos, las empresas ahora tienen
que operar en una época de creciente globalización (por ejemplo, Hitt et al.,
1998 ). Ciertamente, muchas empresas operan en regiones del mundo en lugar
de en mercados globales ( Maitland et al., 2005 ). Sin embargo, las empresas
aún deben preocuparse por los mercados globales, por los competidores de
otras regiones del mundo que podrían ingresar a sus mercados y por los
desarrollos
económicos y políticos en otros países que tienen el potencial de afectar la ec
onomía global y los mercados en los que operan ( Hitt et al., 2007 ). Por lo
tanto, incluso la globalización parcial aumenta la importancia de las diferentes
culturas nacionales ( Leung et al., 2005 ).
Mientras que unos pocos décadas atrás las discusiones se centraron en
el internacional del comercio, más reciente es la
atención dada a los flujos de información, tecnología y bienes en
todo el mundo. Por tanto, la atención se centra cada vez
más en la economía mundial . El desarrollo y la difusión de la tecnología de
la información y especialmente de Internet han facilitado el desarrollo de la
economía global y la competencia global ( Hitt et al., 2007 ). La aplicación de
los acuerdos de libre comercio (por ejemplo, el TLC), el
desarrollo de la Europea Unión (UE) y la transición de muchos centralmente p
lanificadas economías a las más abiertas del mercado economías (por
ejemplo, Rusia, China) han facilitado una creciente globalización de los
negocios ( Hitt et al., 2004 ).
Si bien la globalización de
los negocios ha aumentado, no ha dado lugar a culturas universales ( Leung et 
al., 2005 ). Por lo tanto, ha aumentado la importancia de identificar y compren
 der el impacto de
las diferencias culturales en las estrategias internacionales . Hasta cierto punto
, las preocupaciones han sidomejorada por la creciente popularidad de la
subcontratación y la deslocalización por parte de las grandes
multinacionales. Sin embargo, estas
estrategias también han sugerido la importancia de comprender
las diferentes culturas. Estas estrategias han puesto
de relieve la creciente importancia de los mercados emergentes en la economí
a global . El enfoque
en los mercados emergentes se puede observar en la prensa popular y
la investigación académica (por ejemplo, Hitt et al., 2000 ). Sin embargo, los
mercados emergentes no son iguales ( Hitt et al., 2005 ). El trabajo reciente
destaca la creciente importancia de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y Ch
ina) para la economía mundial . Por ejemplo, la
India economía se predijo a ser más grande que la de Japón por 2.032 y la
economía de China puede ser mayor que el de Estados Unidos economía de
2041. Si la economía de China continúa creciendo al ritmo actual, puede ser
más grande que todos los países economías de otros que los del G6 en 2016
( Wilson y Purushothaman, 2003 ). En particular, las economías BRIC son
más maduras que la mayoría de los demás mercados emergentes. Mientras
que los países BRIC pueden rivalizaban en la vida económica de
madurez por Singapur y Sur Corea, que tienen grandes mercados y más econó
mico sustancial crecimiento de estos países ( Hitt et al., 2005 ).
El propósito de este artículo es examinar la importancia de la cultura
nacional para la estrategia internacional. Para hacerlo, primero examinamos la
interrelación entre cultura e
instituciones. Siguiendo, que explora los efectos de institucionales entornos en 
internacionales las
estrategias elegidas. Nosotros continuamos con una discusión de la selección d
e mercados entrado, el modo de mercado de entrada y cómo de conocimiento
y manejo aprendizaje de estas actividades. Por último, examinamos con más
profundidad la
importancia de los mercados emergentes para las estrategias internacionales a
ctuales y futuras y la agrupación
geográfica de las actividades internacionales . La investigación presentada en
este documento se basa en una revisión de poco menos de 500 artículos
publicados en la revista Journal of International Business Studies, Journal
of International Management y Strategic Management Journal durante el
periodo de 2000 - 2005.
 
2. Estrategia, cultura e instituciones internacionales  
 
La cultura nacional existe en un entorno más amplio del entorno
institucional. Si bien la cultura puede medirse y entenderse
independientemente de ese entorno, sus efectos sobre la estrategia
internacional están estrechamente interrelacionados con los del entorno
 institucional. La cultura nacional refleja los valores de la sociedad que
establecen las normas de comportamiento. A su vez, las normas de
comportamiento representan una dimensión del entorno
institucional. Los comportamientos estratégicos de las empresas se ven
afectados por los entornos institucionales de su país de origen y de los
demás países en los que operan ( Oliver, 1996 ). Esencialmente, el
comportamiento económico y estratégico está incrustado en redes de
relaciones sociales representadas por el entorno institucional ( Granovetter,
1985 ).
Las empresas forman estrategias para obtener una ventaja competitiva. Las
empresas obtienen una ventaja competitiva cuando brindan un valor superior
a los clientes en relación con el que brindan los
competidores ( Sirmon et al., En prensa ). Para obtener una competitiva ventaj
a usando una internacional de la estrategia requiere que las empresas
comprendan los valores culturales de sus clientes. Las empresas pueden
utilizar los valores culturales para predecir lo que desean los clientes, de
modo que puedan diseñar sus estrategias para satisfacer las necesidades
de los clientes. Además, las empresas deben utilizar sus recursos en el
diseño e implementación de sus estrategias ( Barney, 1991, 2001 ). Los
recursos críticos incluyen capital financiero, capital tecnológico, capital
humano y capital relacional . Humana de capital y relacional de
capital han sido encontrados a ser recursos críticos para el diseño de
estrategias, incluyendo la estrategia internacional ( Hitt et al., En prensa ). La
investigación también ha encontrado que el capital humano es un ingrediente
importante para la implementación de la estrategia ( Hitt et al., 2001a,
b ). En otras palabras, las empresas con empleados
que tienen fuertes capacidades y relaciones con grupos importantes (por
ejemplo, proveedores, clientes) tienen más probabilidades de ingresar a
los mercados internacionales . Además, quienes
se mueven hacia los mercados internacionales utilizan sus capacidades

 
para implementar estrategias efectivas. Las empresas con alto capital humano
tienen más probabilidades de ingresar con éxito a los mercados
internacionales ( Hitt et al., En prensa ).
Como se mencionó,
el capital relacional es vital para el éxito de la empresa en los mercados intern
acionales . De hecho, las relaciones son muy valoradas en algunas culturas (p.
Ej., China) y, por lo tanto, son especialmente importantes para las estrategias
de la empresa . La importancia de la red de la empresa
se vuelve cada vez más crucial a medida que las empresas se trasladan a
mercados emergentes donde faltan instituciones formales de apoyo al
mercado ( Khanna y Palepu, 1997 ). Por otra parte, se ha sido observado que
los turbulentos políticas y económicas cambios
 pueden instigar culturales cambios ( Inglehart y Baker, 2000; Leung et al., 20
05 ). Por lo tanto, el capital humano y el capital relacional se capturan en el
medio cultural más amplio y, por lo tanto, son de importancia significativa
para la empresa a la hora de hacer frente a sus entornos complejos y
cambiantes. Por otra parte, la importancia de la cultura en
el internacional estrategia va a ser más evidentes como las tendencias de
internacionalización cambio hacia la industria de servicios de uso intensivo de
las personas ( Brouthers y Brouthers, 2003; Hitt et al., En prensa;
UNCTAD, 2004 ).
 
2.1. Selección de mercados  
 
Obviamente, la oportunidad económica es un factor importante en cuanto a
qué mercados deciden entrar las empresas; sin embargo, también influyen
otras características de los mercados potenciales y su
contexto. Por ejemplo, la investigación muestra que
los primeros emprendimientos en internacionales mercados son propensos a s
er en los mercados extranjeros en los que las culturas son similares a los
mercados internos de la empresa ( Arora y Fosfuri, 2000 ). Los movimientos
estratégicos internacionales de las empresas también se ven afectados por
restricciones institucionales (por ejemplo, limitaciones regulatorias,
salvaguardas legales inmaduras) e infraestructura institucional ( Henisz, 2003;
Hitt et al., 2004 ).
Empresas prefieren a entrar en mercados con similares culturas debido
a que entiendan mejor necesidades de los consumidores y por lo tanto tomar
menos riesgos. Del mismo modo, también deberían estar mejor equipados
para gestionar a sus empleados en el nuevo país. Si bien la investigación es
escasa, es más probable que los países con culturas similares tengan entornos
institucionales similares (por ejemplo, EE. UU. Y Canadá). Como tal, basar la
entrada en el mercado internacional en las similitudes (diferencias) en las
culturas nacionales debería ayudar a reducir la responsabilidad de
la extranjería ( Zaheer, 1995; Zaheer y Mosakowski, 1997 ).
Sin embargo, las empresas ingresan a nuevos mercados internacionales
por varias razones y, a menudo, estas pueden tener prioridad sobre las
preocupaciones culturales. Por ejemplo, las empresas ingresan
principalmente a un mercado internacional debido a las oportunidades
de mercado presentes. Estas oportunidades pueden permitir
que ellos para aumentar el
tamaño de la mercado para sus actuales productos (ganancia
de economías de escala y alcance) y por lo tanto ganan un
mayor retorno ( Hitt et al., 2007 ). Sin embargo,
las empresas también pueden ingresar
a estos mercados para obtener acceso a recursos especiales que mejoran
sus capacidades, permitiéndoles capturar una ventaja competitiva en
otros mercados. Al ingresar a estos mercados, pueden aprender y
 ampliar su acervo de conocimientos ( Hitt et al., 1997a,
b; Zahra et al., 2000 ).
Curiosamente, cuanto más similares son los mercados introducidos a
sus mercados nacionales en términos de las culturas y
las institucionales entornos, los menos empresas pueden aprender a
través de nuevos mercados entrada. Por lo tanto, las empresas que
desean ingresar a nuevos mercados internacionales experimentan un
enigma. Deben tener la capacidad de absorción de adquirir y asimilar
nuevos conocimientos, que por lo general requiere algunas
similitudes entre sus actuales conocimientos stocks y el nuevo conocimien
to que desean a adquirir. Sin embargo, cuando los nuevos conocimientos
adquiridos son similares a sus existencias de conocimientos actuales, el
aumento de conocimientos es incremental. Además, la adición de tal
conocimiento crea una dependencia de la trayectoria de
hacer grandes cambios más difícil ( Lei et al., 1996 ). En orden a crear nuev
os sustanciales capacidades y /
o para desarrollar radicalmente nuevas innovaciones, la empresa debe añadir n
uevo conocimiento que es en gran
medida diferente de los actuales conocimientos acciones. Este nuevo conocim
iento es difcil de

 
absorber. Las empresas pueden tener que adquirir otros recursos (por ejemplo,
nuevo capital humano) que les ayudarán a absorber el conocimiento
radicalmente nuevo. La importancia de las diferencias está respaldada por
los hallazgos de Tihanyi, Griffith y Russell (2005) quienes encontraron una
relación positiva entre la distancia cultural y el desempeño de las inversiones
de las multinacionales realizadas en los países desarrollados. Sin embargo, las
multinacionales de los países desarrollados es probable que encuentre más
maduro entornos institucionales en los países desarrollados de economía
de los países en que se entran por lo
tanto reduciendo el ' choque ' de culturales diferencias. Entrando emergentes 
mercados con ambos culturales y otras instituciones del
entorno diferencias puede presentar retos importantes para las empresas de
países desarrollados mercados.
Los entornos institucionales de los países considerados para la entrada
suelen ser fundamentales para la selección de los mercados. Por ejemplo, la
infraestructura institucional (por ejemplo, instalaciones de transporte, sistemas
de comunicación, programas educativos) y las regulaciones gubernamentales
o el apoyo pueden jugar un papel importante en la decisión de entrada al
mercado de las empresas extranjeras ( Thomas y Grosse, 2001 ). Además, las
empresas de alta tecnología pueden tener un interés sustancial en la propiedad
intelectual de un país los derechos de protección al decidir cual los
mercados a entrar. Por tanto, si bien la cultura puede desempeñar un papel
 importante en las decisiones de selección del mercado, es probable que los
factores institucionales desempeñen un papel igualmente importante .
 
2.2. Modo de entrar en nuevos mercados  
 
Aunque los resultados empíricos con respecto al efecto de la distancia
cultural en el modo de entrada al mercado internacional son mixtos ( Harzing,
2004; Kogut y Singh, 1988; Shenkar, 2001;
Thomas y Grosse, 2001; Tihanyi et al., 2005 ), la investigación ha demostraro
n que la distancia cultural sí
afecta las opciones del modo de entrada ( Harzing, 2004; Kogut y Singh, 1988
; Shenkar, 2001; Tihanyi et al., 2005 ). Los
investigadores han sugerido recientemente que la relación entre la distancia cu
ltural y el modo de entrada puede ser moderada por otros factores importantes
como los riesgos de inversión, resolviendo
así algunos de los hallazgos conflictivos anteriores ( Brouthers y Brouthers, 2
001; Tihanyi et al., 2005 ). Además, los valores culturales nacionales pueden i
nfluir en la elección del modo de entrada más allá de la distancia
cultural. Por ejemplo, Steensma, Marino y Dickson (2000) encontraron que
la evitación de la incertidumbre , la masculinidad y el individualismo afectan
directamente la formación de alianzas estratégicas basadas en la
tecnología. Los investigadores también han demostrado que las instituciones
del país anfitrión influyen en la elección del modo de entrada ( Henisz y
Macher, 2004; Meyer, 2001 ). Por lo tanto, es probable que la cultura y las
instituciones nacionales puedan tener un efecto de interacción sobre los
modos elegidos para ingresar a los mercados internacionales .
Las empresas pueden optar por ingresar
a los mercados internacionales de varias formas. Sin embargo,
en general , existen tres modos principales de entrada que brindan la mayor
oportunidad para crear valor: alianzas
estratégicas, adquisiciones y empresas nuevas . La mayor
parte de la investigación sobre modos de entrada al mercado internacional
se centra en estos tres modos porque son los más comunes ( Meyer,
2001 ). Nosotros examinamos cada modo de entrada en turno.
 
2.2.1. Strateg ic alianzas  
Estratégicas alianzas representan uno de los mayoría de
los comunes estratégicos acciones utilizadas por las empresas en el siglo
21; son especialmente populares para ingresar a los mercados internacionales
( Osborn y Hagedoorn, 1997 ). Alianzas permiten a los
socios a compartir los riesgos y los costos de introducción
de nuevos internacionales mercados. En las entradas extranjeras, es común
construir una alianza con una firma local para tener acceso al conocimiento,
canales de distribución y clientes locales. Los socios locales también pueden
proporcionar vínculos a
otras claves electorales, tales como el gobierno ( Hitt et al., 2000 ).
 Si bien las alianzas se han convertido en una acción popular, muchas no
tienen éxito. Una de las razones del fracaso de las alianzas es que a menudo
están mal gestionadas. Gestión de alianzas entre extranjeros

 
la
pareja es difícil, especialmente si las culturas son significativamente diferente
s ( Irlanda et al., 2002 ). Sin embargo, las empresas que emplean una función
de gestión de alianzas tienen más probabilidades de lograr sus objetivos con la
asociación ( Kale et al., 2002 ). Sin embargo, una de las razones por las
que las alianzas tienen menos éxito es que se utilizan en contextos donde el ri
esgo es alto. Empresas prefieren alianzas en estas circunstancias , en fin de
gestionar el riesgo y les permiten una mayor flexibilidad estratégica ( Hitt et
al, 2000;.. Hagendoorn et al, 2005 ).
Una forma común de alianza estratégica se basa en la subcontratación
de actividades internas, que forman parte de la cadena
de valor de la empresa . Cuando la subcontratación implica la selección
de socios fuera del país de origen de la empresa (una práctica cada vez más
común), con frecuencia se denomina deslocalización . Las explicaciones
teóricas más destacadas para la subcontratación se relacionan con los costos
de transacción (CT) y la visión de la empresa basada en recursos (RBV). A
menudo, las actividades de internalización se basan en la premisa de reducir
los costos de transacción (costos involucrados en las relaciones con partes
externas como el oportunismo) ( Williamson, 1975, 1985 ). Si bien las
razones más comunes dadas para la subcontratación se relacionan con el
aumento de la eficiencia (reducción de costos porque las partes externas
pueden obtener economías de escala y desarrollar una experiencia más sólida
en la actividad), los argumentos recientes se centran en el acceso a recursos
valiosos e idiosincrásicos de los socios ( Mowery et al., 1996; Harrison et al.,
2001 ). Es importante destacar que la externalización permite a las
empresas a obtener acceso a complementarias recursos que, cuando se
combinan, crean
sinergia y contribuyen a la consecución de una competitiva ventaja ( Hitt et al.
, 2000 ). De hecho, se ha demostrado que una forma de subcontratación, la
integración gradual, contribuye a una mayor innovación y rendimiento de
la empresa ( Rothaermel et al., En prensa ). La integración cónica existe cuand
o las empresas subcontratan parte de una función pero mantienen otras partes
de la misma función. Al hacerlo, obtienen acceso
a conocimientos externos , lo que mejora la innovación y,
al mismo tiempo, aumenta la eficiencia y la sinergia para mejorar
el desempeño de la empresa .
Podemos suponer a partir de la investigación mencionada anteriormente que
las alianzas sirven como fuente de nuevos conocimientos para la empresa. Si
pueden acceder y ' absorber ' este nuevo conocimiento, se puede utilizar para
 alterar las capacidades existentes o crear nuevas ( Sirmon et al., En
prensa ). Sin embargo, las diferencias culturales y los déficits institucionales
pueden servir como barreras para la transferencia de conocimiento en las
alianzas. Por ejemplo, Bhagat, Kedia, Harveston y Triandis (2002) sugieren
que la transferencia de conocimiento es menos efectiva entre empresas de
diferentes patrones culturales (por ejemplo, colectivistas verticales e
individualistas horizontales). Sin embargo, las funciones de gestión de
alianzas que acumulan experiencia trabajando con socios en diferentes
culturas y donde existen instituciones inmaduras pueden ser críticas para el
éxito de las alianzas estratégicas con socios de países con economías
emergentes. Además, las diferencias culturales pueden ser complementarias y,
por tanto, contribuir positivamente al desempeño de
la alianza ( Shenkar, 2001 ).
La construcción de relaciones a más largo plazo que conduzcan al
desarrollo de capital relacional es a menudo un componente crítico en el éxito
de las alianzas. Por ejemplo, Park y Luo (2001) encontraron que las empresas
que tenían guanxi con socios se desempeñaban mejor que las que no lo
tenían. Además, la investigación sugiere que las empresas que participan
como parte de una red estrecha (por ejemplo, grupos empresariales)
disfrutaban de beneficios que no estaban disponibles para las empresas
independientes ( Chang y Hong, 2002; Kim et al., 2004 ). Existe un lado
oscuro potencial para formar relaciones sólidas. La reciprocidad esperada
puede reducir la flexibilidad estratégica de una empresa. Además, la red de
fuertes lazos crea una trayectoria de dependencia en el conocimiento externo
al que tiene acceso una empresa. Como resultado, muchas empresas se
involucran en múltiples alianzas para mantener una forma de flexibilidad,
pero deben tener cuidado de no crear una red demasiado diversa que sea
difícil de administrar ( Goerzen y Beamish, 2005 ). Las alianzas permiten
flexibilidad, pero incluso con alianzas basadas en la equidad, el control se
comparte con un socio. Las empresas que deseen un mayor control de sus
inversiones internacionales pueden utilizar otros modos de entrada.  

 
2.2.2. Me rgers y adquisiciones  
Adquisiciones representan una alternativa cada vez más popular para entrar
en nuevos mercados internacionales , en parte a causa de la de
control que permite a la adquisición (inversión) firme. La popularidad de esta
acción estratégica se ha extendido de adquisiciones nacionales de Estados
Unidos a las adquisiciones transfronterizas en
muchas partes de la mundo, especialmente
en Europa y Asia ( Shimizu et al., 2004 ). En hecho, aproximadamente el
40% de las fusiones y adquisiciones (M &
A) perseguidos por US empresas tienen objetivos de fuera del país ( Hitt et
al., 2001a, b ).
 Mientras transfronteriza fusiones y adquisiciones se llevaron a
cabo para un número de razones, uno principal objetivo es entrar
en nuevos internacionales mercados. La revisión reciente de
la investigación sobre fusiones y adquisiciones transfronterizas sugirió que
el uso de esta acción como un modo de ingresar a nuevos mercados se vio
afectado por varios factores ( Shimizu et al., 2004 ). Por ejemplo, los factores
a nivel de empresa, como la experiencia intercultural (especialmente en la
realización e implementación de fusiones y adquisiciones), la estrategia
internacional y el grado de diversificación en la cartera de productos de la
empresa, afectan la voluntad de una empresa de participar en fusiones y
adquisiciones transfronterizas. Las empresas con mayor experiencia
trabajando en otros países y especialmente en el uso de fusiones y
adquisiciones transfronterizas tienen más probabilidades de utilizarlas
nuevamente para ingresar a nuevos mercados internacionales. Las empresas
con poca diversidad de productos y una gran cantidad de diversificación en su
cartera de productos tienen más probabilidades de utilizar las fusiones y
adquisiciones para ingresar a nuevos mercados internacionales. Aquellos con
una baja diversidad de productos utilizan las fusiones y adquisiciones para
mantener el control sobre sus derechos de propiedad intelectual. Mientras que
aquellos con más diversidad de productos a menudo tienen más experiencia
con fusiones y adquisiciones.
Los factores a nivel de la industria, como la intensidad tecnológica y la
intensidad del marketing, influyeron en las decisiones de participar en
fusiones y adquisiciones transfronterizas. Las empresas de industrias con
mayor intensidad tecnológica pueden ingresar a nuevos mercados
internacionales para distribuir su riesgo y obtener acceso a más ingresos para
invertir en desarrollo tecnológico. Sin embargo, son conscientes de la
necesidad de proteger sus derechos de propiedad intelectual y encuentran que
las fusiones y adquisiciones son un medio mejor para hacerlo que las alianzas.
Por último, los factores a nivel de país, como el crecimiento del mercado en
el mercado anfitrión, las similitudes culturales entre los dos países y el tipo de
cultura en el país de origen de la empresa (por ejemplo, evitar la
incertidumbre, propensión al riesgo) afectan la intención de una empresa de
utilizar fusiones y adquisiciones para ingresar. nuevos mercados
internacionales. Las empresas que operan en culturas con menor evitación de
la incertidumbre y menor propensión
al riesgo tienen menos probabilidades de emplear fusiones y
adquisiciones transfronterizas . La estructura de gobernanza típica en
los países también afecta las decisiones de fusiones y adquisiciones. Por
ejemplo, es más probable que las empresas japonesas elijan subsidiarias
de propiedad total en lugar de empresas conjuntas (JV) a medida que aumenta
la distancia cultural ( Anand y Delios, 1997 ). Ciertamente, otros arreglos
institucionales, como las regulaciones gubernamentales con respecto a las
fusiones y adquisiciones o los participantes extranjeros, afectarán
las decisiones de fusiones y adquisiciones transfronterizas .
 Sin duda, el modo de entrada elegido se basa en parte en los motivos de
la acción de diversificación ( Hennart y Reddy, 1997 ). Los modos
de entrada elegidos por las empresas para realizar nuevas inversiones
internacionales están destinados a cumplir los objetivos de la empresa, pero
también afectan el ajuste de la empresa a su nuevo entorno ( Andersen, 1997;
Pan y Tse, 2000 ). Por ejemplo, cuando una empresa utiliza una adquisición
para ingresar a un nuevo mercado internacional, está adquiriendo
conocimiento sobre el país y sus mercados. Obtiene empleados en la empresa
objetivo que tienen conocimiento de la cultura, sus instituciones y mercados
específicos. Vermeulen y Barkema (2001) sugirieron que las fusiones y
adquisiciones transfronterizas se buscan para ampliar la base
de conocimientos de una empresa . Como tal, el conocimiento que posee la
empresa adquirida proporciona mucho más que la capacidad de adaptarse al
nuevo entorno. Las empresas también aprenden más al ingresar
a nuevos mercados. Diferentes experiencias contribuyen al aprendizaje, sino
que cada país sostiene idiosincrásica conocimiento que puede ser adquirida a
través de la entrada y operación de sus mercados y la sociedad. El
uso de fusiones y
adquisiciones transfronterizas para ingresar debería facilitar una absorción má
s rápida del conocimiento ( Zahra et al., 2000 ). Es cierto que la distancia
cultural y la distancia institucional pueden obstaculizar la transferencia
de conocimientos ( Bhagat et al., 2002; Kostova y Roth, 2002 ). Sin
embargo, Inglehart

y Baker (2000) encontraron que el desarrollo económico conduce a la

convergencia cultural, es decir, los valores culturales son cada vez más
racionales, tolerantes, confiados y participativos. Por supuesto, la noción de
convergencia cultural es controvertida y cuestionada por Leung et
al. (2005) . Es probable que cualquier convergencia cultural ocurra muy
lentamente y, por lo tanto, los efectos de la distancia cultural siguen siendo un
tema importante para la transferencia de conocimientos.
Una ventaja de las fusiones y adquisiciones sobre otros modos de entrada es
el negocio instantáneo disponible para la empresa adquirente. Los únicos
retrasos experimentados se relacionan con el tiempo necesario para integrar
las operaciones comerciales adquiridas en la empresa adquirente. Sin
embargo, la selección de objetivos y los procesos de diligencia debida son
especialmente críticos para el éxito de las fusiones y adquisiciones
transfronterizas. La selección del objetivo correcto es muy importante porque
las fusiones y adquisiciones no se pueden revertir fácilmente. Y el proceso de
selección es más complicado en las fusiones y adquisiciones
transfronterizas. Las asimetrías de información son un problema importante,
en parte debido a las diferentes culturas, pero también a las diferentes
tradiciones contables, y es probable que el tipo y la cantidad de información
disponible varíe de un país a otro. Estas diferencias pueden ser especialmente
agudas si la base de operaciones de la empresa objetivo se encuentra en un
país de economía emergente ( Hitt et al., 2001a, b ).
 El proceso de integración es quizás el factor que más contribuye al fracaso
de las fusiones y adquisiciones fuera de la selección de la empresa
objetivo. Además, la integración suele ser más desafiante en las fusiones y
adquisiciones transfronterizas debido a las diferencias culturales y del
sistema. La necesidad de coordinación y transferencia de conocimientos para
obtener los beneficios potenciales más importantes se ve reforzada en las
fusiones y adquisiciones transfronterizas. Es probable que las empresas
adquirentes y adquiridas tengan diferentes culturas corporativas y
diferentes culturas nacionales . Barkema, Bell, y Pennings (1996) se
refieren a esto como una ' aculturación de doble capa ' proceso. De hecho, la
investigación sugiere que mayores diferencias culturales
en adquisiciones transfronterizas conducen a
un menor desempeño (menor valor para
el accionista ) ( Chatterjee et al., 1992 ). Por lo tanto, las empresas deben
invertir una cantidad significativa de energía en el proceso de fusiones y
adquisiciones cuando lo utilizan para ingresar a nuevos mercados
internacionales. Debido a estos y otros desafíos, algunas empresas optan por
ingresar a nuevos mercados internacionales con empresas Greenfield .
 
2.2.3. G reenfield ventures  
De manera similar a las fusiones y adquisiciones transfronterizas ,
las empresas totalmente nuevas brindan una cantidad máxima de control de
la nueva operación en el mercado al que
se ingresa ( Hitt et al., 2007 ). Si bien tienen el máximo control, también
enfrentan desafíos sustanciales para ingresar a un nuevo mercado extranjero
sin el conocimiento y la ayuda de un socio local o establecer operaciones
locales. Si bien brindan el máximo control, las empresas greenfield también
son entradas de mercado de riesgo porque exponen a la empresa a las
máximas responsabilidades de extranjería. No ofrecen protección frente a
diferentes culturas y déficits institucionales. Por lo tanto, las empresas que se
comprometen dichas empresas son más exitosa si se tienen considerable exper
iencia operativa en el extranjero los mercados.
En adición a tener ninguna memoria intermedia de los problemas de entrar
en un nuevo mercado, que deben aprender mediante la práctica. Esto a
menudo significa que aprenden cometiendo errores y
corrigiéndolos. Alternativamente, aprender de esta manera crea un acervo de
conocimiento tácito que puede ser útil en futuras entradas de nuevos
mercados. Las empresas suelen maximizar su aprendizaje mediante el uso
de múltiples enfoques de aprendizaje , por lo que es bueno aprender haciendo
en algunos casos. Sin embargo, este enfoque es arriesgado si no se cuenta con
algún conocimiento tácito sobre la entrada
en nuevos mercados extranjeros (por ejemplo, sobre la gestión de
las diferencias culturales ).
Por lo tanto, Greenfield empresas pueden ser utilizados para entrar
en nuevos mercados , porque de la de control que garantizan sino pueden no
ser deseable en la mayoría de los casos debido a los riesgos potenciales y los
 costos involucrados en el aprendizaje a hacer negocios con
éxito en el nuevo mercado. Como un resultado, estratégicas alianzas y las
fusiones y adquisiciones son propensos a ser más comunes de
entrada modos para internacionales los mercados excepto en que la
cultura y las instituciones son similares a la de la firma hogar país.

 
3. Agrupación geográfica de áficos: regionalización  
 
Las empresas de industrias específicas han seguido estrategias de
aglomeración en las que ubican sus operaciones en áreas geográficas
similares. A pesar de la competencia significativa por los clientes, pudieron
tener un mejor acceso a capital humano, proveedores y tecnología bien
capacitados. Sin embargo, la investigación ha cuestionado el valor de esta
estrategia para los líderes del mercado. Aquellas empresas con las tecnologías
líderes y el mejor capital humano tienen más probabilidades de perder sus
posiciones de liderazgo al ubicarse cerca de sus competidores. Los
competidores son más propensos a tener conocimiento de su
tecnología y de contratar a distancia de sus principales empleados ( máquina
de afeitar y el folleto, 2000 ).
En el ámbito internacional, algunas empresas han utilizado un tipo diferente
de estrategia de agrupación. Estas empresas limitan a
muchos de sus extranjeros operaciones a uno o unos pocos específicos region
es de la mundo. Rugman (2005) se refiere a esto como
regionalización. Rugman y Collinson (2005) informan que muchas empresas
que intentan globalizarse eventualmente sufren caídas en su desempeño. Pero
quienes regionalizan sus actividades están en mejores condiciones de
administrar sus operaciones en el exterior y extraer los beneficios de la
internacionalización. Localizar en una región permite una firma a mejor enten
der las culturas y los entornos
institucionales. Como tales, que pueden competir en estos mercados más efica
z. Empresas que tratan de globalizar a menudo se extienden más allá de sus
capacidades de gestión y la capacidad de absorción para aprender las
diferentes culturas y institucionales entornos en los
que se deben operar ( Hitt et al,. , 1997a, b; Lu y Beamish, 2004 ). Por lo
tanto, algunas empresas que se centran en internacionalizar las regiones del
mundo en las
que se puede desarrollar sus conocimientos existencias y capacidades. A
medida que dominar la gestión de una región, que pueden entonces entrar
en mercados en otra región.
 Rugman (2005) identifica efectivamente las ventajas de un enfoque de
regionalización . Sin embargo, no son las
desventajas de tal un acercamiento. Si los competidores ingresan
a otras regiones, es posible que puedan obtener las ventajas de ser los
primeros en actuar, lo que dificultará que otras empresas ingresen y compitan
de manera
efectiva en los mercados regionales en una fecha posterior . Además, existen 
pueden ser especiales oportunidades cuando nuevos mercados abren (por
ejemplo, China) que solamente existe para un tiempo para los primeros partici
pantes. Por lo tanto, un enfoque en regiones puede no
permitir una firma de explotar las
nuevas oportunidades que surgen en otras regiones del mundo. Además, la
internacionalización exitosa que implica la entrada en un mercado con una
cultura similar puede ser tan difícil como entrar
en un mercado con una cultura distante porque
las empresas pueden no esperar ni adaptarse a las diferencias incluso en
culturas similares (pero no iguales) ( O'Grady y Lane , 1996 ).
 
4. Investigaciones y conclusiones futuras  
 
La estrategia, la cultura y las instituciones internacionales están
inextricablemente entrelazadas, como se sugiere en nuestra revisión concisa
de la investigación que aquí se presenta. Estos temas han seguido adquiriendo
importancia con la creciente globalización de las empresas y la interrelación
de las economías de los países. La globalización y las interconexiones entre
las economías se ha visto facilitada por las nuevas comunicaciones,
tecnologías e Internet, lo que ha permitido el libre flujo de información en
todo el mundo y el nacimiento de más empresas globales. Puck, Mohr y
Holtbrugge, en este número, señalan los efectos de las técnicas de gestión
basadas en la web. Estas técnicas mejoran nuestro conocimiento de otras
culturas y quizás conduzcan a una mayor convergencia cultural con el tiempo.
Knight y Cavusgil (2004) encontraron que las firmas internacionales más
exitosas usaban una combinación distintiva de estrategias para desarrollar
capacidades de conocimiento y enriquecer su producción de
innovación. Dicho desarrollo requiere un liderazgo estratégico eficaz ( Irlanda
y Hitt, 2005 ). Ford e Ismail, en este número, presentan un perfil de liderazgo
eficaz en un entorno transnacional. Nuestros argumentos presentados aquí
sugieren que la gestión del conocimiento es importante para tener éxito en

 
mercados globales . En apoyo de estos argumentos, Krishnan, en este número, 
explica la importancia de la globalización intelectual (por ejemplo,
el intercambio de conocimientos ).
 La importancia de obtener acceso al conocimiento externo se destaca en los
hallazgos de Luo, Shenkar y Nyaw (2002) sobre el valor de la creación de
redes para superar la responsabilidad de la extranjería. Sin embargo, los
desafíos para hacer que estas redes sean efectivas y promover el intercambio
de conocimientos en alianzas se muestran en los hallazgos de Zeng
(2003), quien señaló que las diferencias en la cultura y los estilos
de gestión tienen efectos negativos en la cooperación en empresas conjuntas .
El trabajo de Baliga y Santalainen, en esta edición, pone de relieve los
problemas experimentados por los países emergentes del mercado
de empresas que tratan de competir en una abierta de
mercado y competitivo medio ambiente. Se enfocan en los desafíos
experimentados por las empresas de propiedad estatal (EPE) que intentan
transformarse para convertirse en competidores exitosos. Sin embargo, el
trabajo reciente de Hitt et al. (2005) sugiere que las empresas
de mercados emergentes , incluso las antiguas empresas estatales, pueden
realizar una transición exitosa y competir con el tiempo si aprenden
nuevas capacidades.
El trabajo revisado en este documento sugiere una serie de posibles
preguntas de investigación que deben abordarse en investigaciones futuras. Si
bien los estudiosos de la gestión internacional han notado que la cultura
nacional juega un papel importante en múltiples estrategias internacionales,
los investigadores han sugerido
recientemente que el impacto de la cultura nacional puede diferir en diversas c
ondiciones ( Leung et al., 2005 ). Por ejemplo, Sirmon y Lane (2004) argume
ntaron que la cultura profesional , más que la cultura nacional, es más
relevante para el desempeño de las alianzas internacionales. Por lo tanto, la
investigación futura podría identificar tales condiciones moderadoras . La
teoría y la investigación que aborden los efectos
de contingencia de la cultura nacional podrían producir nuevas
e importantes ideas sobre las estrategias internacionales . Por ejemplo, si
la convergencia cultural está aumentando, ¿ pueden las empresas
multinacionales aprovechar los recursos y estandarizar las prácticas
organizativas (por ejemplo, conexiones de redes formales en las
organizaciones) a través de las fronteras culturales? Sin embargo, más
investigación debe abordar el grado de convergencia cultural, los conductores
y la velocidad con la que se produce, si lo es, en realidad, una realidad.
Además, Rugman y Verbeke (2004) encontraron que la mayoría de las
empresas multinacionales se internacionalizan en los mercados regionales
(por ejemplo, América del Norte, la UE o Asia) en lugar de los mercados
mundiales. Otros académicos han sugerido que las empresas deberían ingresar
a países culturalmente similares en las primeras etapas de la
internacionalización (p. Ej., Johanson y Vahlne, 1977 ). Sin
embargo, culturales y geográficos de proximidad no no garantiza el éxito de
la extranjera entrada. Por ejemplo, O'Grady y Lane (1996) encontraron que so
lo el 22% de las empresas canadienses ingresan con éxito a los Estados
Unidos. Además, aunque se puede crear valor mediante la agregación en la
 región de origen, es más probable que se cree mediante el
arbitraje , aprovechando las diferencias entre países ( Ghemawat, 2003;
Rugman y Verbeke, 2004 ). Los mercados emergentes recientemente abiertos
pero culturalmente distantes pueden brindar muchas oportunidades que las
empresas multinacionales no pueden permitirse ignorar ( Peng, 2003 ).
Independientemente de los beneficios potenciales , ingresar
a mercados culturalmente distantes a menudo presenta desafíos
importantes. Recientes investigaciones han demostrado que
los institucionales entornos en emergentes mercados no son compatibles
con justa competencia en la misma forma como más desarrollados mercados h
acen. Como un resultado, las empresas de mercados desarrollados pueden
tener dificultades de adaptación ( Khanna y Palepu, 1997 ) a los entornos
institucionales y competitivas condiciones en emergentes mercados. Las econ
omías emergentes , incluso las del BRIC, muestran la mayor cantidad de
variación institucional en relación con las conocidas economías desarrolladas
que a menudo aparecen en la literatura (por ejemplo, Hitt et al., 1997a,
b, 2004, 2005; Hoskisson et al., 2000 ) . Por lo tanto,
la investigación sobre la estrategia internacional debería centrar mayor atenció
n en cómo las empresas pueden capitalizar las oportunidades en países
cultural e institucionalmente distantes .
Además, como resultado de la feroz competencia en la región de origen de
las multinacionales, eventualmente se ven obligadas a expandirse a regiones
alternativas ( Anand y Kogut, 1997 ). La teoría sugiere que las empresas
deberían ingresar a mercados distantes después de acumular experiencia en
operaciones internacionales en culturas culturalmente similares.

 
mercados ( Johanson y Vahlne, 1977 ). Sin embargo, la investigación también
ha demostrado que las empresas pueden ingresar
con éxito en mercados distantes al principio de sus ciclos
de vida ( Zahra et al., 2000 ). Además, la experiencia exclusivamente en
mercados regionales culturalmente similares puede invocar “ trampas de
aprendizaje. ” Las empresas que no
acumulan el conocimiento cultural e institucional de operar en mercados dista
ntes al principio de sus ciclos de vida pueden quedar excluidas (por ejemplo,
altas tasas de fracaso) como participantes tardíos en mercados valiosos pero
distantes. Por ejemplo, Huanwei, de China líder de equipos de
telecomunicaciones fabricante, ganó la tercera generación (3G) de la
red en Tailandia contra Ericssion y Motorola, en parte debido a la
comprensión de Huawei de las economías emergentes ( The Economist,
2005 ). Ingresar y acumular conocimiento en mercados distantes puede lograr
un gran avance en el aprendizaje dependiente de la trayectoria y aumentar
la capacidad de supervivencia a largo plazo . Por lo tanto,
la investigación futura puede centrarse en el momento de
la entrada en mercados cultural e institucionalmente distantes y el impacto
que tiene en el desempeño de la empresa.
La investigación sobre el momento de
la entrada en economías culturalmente distantes o emergentes podría basarse e
n el trabajo sobre la teoría de la opción real y
la incertidumbre ( Hitt et al., 1998; Rivoli y Salorio, 1996 ). Como anteriorme
nte se ha indicado, las
empresas deben no evitar culturalmente distantes mercados como que pueden 
resultar a ser valiosas de
inversión oportunidades ( Khanna et al., 2005 ). Por ejemplo, que es important
e a tener en cuenta ' reversibilidad ' y ' delayability ' dimensiones de las
oportunidades de inversión cuando se
considera extranjera directa inversión ( Rivoli y Salorio, 1996 ). Estas dos dim
ensiones proporcionan ideas para futuras investigaciones sobre la entrada de
tiempo y modos de entrada en emergentes economías, particularmente en inci
ertos entornos. Además, muchas empresas pueden aprovechar los recursos y
operar eficazmente en sus regiones de origen ; Sin embargo, equilibrando las
empresas operaciones en ambos locales y globales mercados pueden obtener a
largo plazo de rendimiento beneficios. Por lo tanto, la
investigación en cómo las empresas pueden éxito equilibrar estos
las opciones pueden ser valiosas.
Finalmente, Leung et al. (2005) argumentó que las culturas no son estáticas,
sino dinámicas. Muchas economías emergentes han abierto sus puertas y las
culturas occidentales influyen fuertemente en el comportamiento de consumo
y el estilo de vida de los consumidores. Además, los investigadores han
observado recientemente cómo la globalización conduce a la orientalización
de los valores ( Huntington, 1996 ). Además, se ha observado que
las economías emergentes están experimentando cambios institucionales hacia
la mercantilización ( Hoskisson et al., 2000 ). Por lo tanto, necesitamos
explorar los procesos y las implicaciones de los cambios culturales e
institucionales que requieren que las empresas reconsideren, formalicen e
implementen su estrategia internacional (por ejemplo, modos de entrada). Un
tema de importancia crítica es la interrelación entre
instituciones y cultura. ¿Es la cultura una dimensión del entorno
institucional? La cultura es sin duda un motor de algunas
instituciones. ¿Interactúan la cultura y los entornos institucionales para afectar
el éxito (o el fracaso) de las estrategias internacionales de las empresas ?
En conclusión, los investigadores han avanzado en la última década; la
investigación ha avanzado nuestra comprensión de la cultura, las instituciones
y la estrategia internacional; sin embargo, queda mucho trabajo por hacer. En
particular, necesitamos investigación empírica para desarrollar aún más los
constructos relacionados con las instituciones. Sin duda, este es solo un paso
importante y proporciona la base para una mayor exploración en la cultura, las
instituciones y la estrategia internacional. Los estudios futuros también deben
utilizar una variedad de metodologías para profundizar nuestra comprensión
del impacto de la cultura nacional y los entornos institucionales en las
 estrategias internacionales de las empresas. Por ejemplo, Leung et
al. (2005) aboga por enfoques experimentales para el estudio de la
cultura. Los estudios longitudinales también serían valiosos para abordar la
dinámica de la cultura y las instituciones. Además, los enfoques de
investigación multinivel pueden aclarar los vínculos entre las culturas e
instituciones nacionales y las estrategias internacionales de las empresas y sus
ventajas competitivas en los mercados globales. Se debe prestar mayor
atención teórica y empírica a las implicaciones culturales e institucionales de
la estrategia internacional a medida que aceleramos hacia mercados globales
sin fronteras .