Hipercompetencia Aplicada

Por Omar Cejas

La dinámica competitiva de los sectores industriales globalizados maduros

que cuentan con recursos humanos altamente capacitados hace que las
empresas se deban replantear su visión de los negocios. Esto se debe a
que la turbulencia de éstos mercados adquiere características
hipercompetitivas.

Los sectores industriales, especialmente aquellos que han alcanzado la cresta de la curva de
crecimiento, presentan una fragmentación, tanto desde la oferta como desde la demanda,
cada vez más importante. Dicha fragmentación, derivada de causales tan diversas como la
ruptura de mercados oligopólicos, la desarticulación de cordones industriales, o la aparición de
nuevos y atractivos negocios, hace que haya cada vez más jugadores dentro de un sector, y
ninguno de ellos sostenga una posición líder, al menos no por un largo período de tiempo.

A causa de ello, se ve en cada sector hipercompetitivo una mayor rivalidad competitiva,

acompañada por una mayor innovación, y por campañas publicitarias que buscan destronar a
aquella empresa que ostenta la supremacía estratégica en ese momento. Es por ello que el
fenómeno de la hipercompetencia es tan cercano a la competencia perfecta. Desde el punto
de vista de la demanda, la fragmentación se presenta como consecuencia de la cada vez
menor lealtad a las marcas, y la exigencia de los compradores cada vez más atomizados, que
hace necesaria una amplia gama de empresas oferentes de ese producto o servicio.

Ésta turbulencia es aun más pronunciada en sectores globalizados, ya que la apertura de las
fronteras de un país hace que los competidores actuales y los potenciales jueguen sobre el
tablero de la competencia a nivel mundial. Además de ello, otro factor a analizar para
pronosticar o bien verificar la turbulencia incremental en la competitividad de un sector
industrial, se encuentra en la capacitación de sus recursos humanos. De esta forma, clusters
como el del Silicon Valley, en California, son altamente competitivos y sus recursos humanos
migran de una empresa a la otra en base al know how de dichos “trabajadores del
conocimiento”.

A nivel local, pensemos por ejemplo en la reciente aparición de locutorios y cibercafés, o bien
el surgimiento de kioscos y almacenes en la década del 90 luego de la ruptura de importantes
cordones industriales, que hicieron que los trabajadores expulsados de los mismos optaran
por la apertura de éste tipo de comercios. En todos estos casos se ha dado lugar a la
aparición de mercados altamente fragmentados, aunque con características no
hipercompetitivas debido a que su turbulencia ha sido prácticamente nula.

De hecho, la fragmentación a la que se hacía referencia anteriormente para éstos mercados

tiene una característica única, que hace que ese sector no sólo sea fragmentado, sino

1
hipercompetitivo. Ese factor distintivo está dado por la turbulencia, lo cual hace que la mayoría
de las empresas se esfuercen en realizar acciones estratégicas para no quedar rezagadas.
Por ejemplo, si bien el sector de los locutorios que se comentara anteriormente es sin lugar a
dudas un sector industrial altamente fragmentado, ya que en las grandes urbes de nuestro
país existe al menos una empresa de este tipo por cada cuadra, no hay turbulencia alguna, ya
que las características intrínsecas de la fragmentación no han llevado hacia la
hipercompetencia.

El esfuerzo estratégico que realizan las empresas en mercados hipercompetitivos no se debe

a una cuestión azarosa ni a una decisión estratégica caprichosa del directorio de la empresa,
sino que se trata sencillamente de una cuestión de supervivencia. En un mercado con estas
características, cuando una empresa realiza una acción determinada, se abre una ventana
estratégica, es decir, se abre el juego para que otras empresas sigan al primer movedor, o
bien quedarán rezagadas cuando, luego de un período de tiempo, dicha ventana se cierre.
Aquí se hace imperativo, por ende, el contar con una actitud evolutiva, o al menos con una de
características adaptativas, ya que la ruptura del estatus quo dentro de estos sectores, es la
herramienta elemental para poder competir de manera exitosa.

Gráficamente, el concepto de ventana estratégica se vería de la siguiente forma:

Volumen de Se cierra
ventas del
mercado
Segundo
Movedor
Los
rezagados
Primer
Otros no entran
Movedor

Se abre

Conducta Rígida
Tiempo

Detengámonos en este punto brevemente. El

entorno que se utilizara para desarrollar los
modelos de análisis estratégico en la década del
80 era relativamente estable, por lo que las
Conducta Adaptativa variables se encontraban en equilibrio, y se
podía realizar el planteo de escenarios futuros
sencillamente extendiendo el presente. Hoy día,
sin embargo, el entorno es sumamente incierto;
es más, de lo único que podemos estar seguros
es del cambio mismo. Es por ello que dicho
Conducta Evolutiva ambiente competitivo es turbulento, como se
muestra en la gráfica adjunta. Ante esta
volatilidad de los factores políticos, económicos,

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sociales y tecnológicos es que una empresa no puede tener ante el mismo una actitud rígida,
ya que sería expulsada en el corto plazo del sector industrial. Es por ello que las
organizaciones hoy día cuentan con dos alternativas válidas: ser evolutivas o adaptativas. La
última opción implica el tomar acciones estratégicas luego de que el entorno haya sido
modificado. Por ejemplo, ante la modificación en una ley o bien como respuesta a una acción
estratégica del competidor, la empresa actúa de manera reactiva y adaptativa. Pero
evidentemente ésta no es la mejor opción si de romper el estatus quo se trata, sino que las
empresas deben tomar en sus manos la redefinición de las reglas de juego de los sectores
industriales, y tener una actitud evolutiva en cuanto al entorno. De esta forma las
organizaciones se convierten ellas mismas en agentes del cambio, y pueden ser las
promotoras de las nuevas reglas de juego, en su propio beneficio.

El romper las reglas de juego implica la comprensión de la interacción entre la estrategia y el

ambiente, y cómo modificarlo. El primer paso para comprender el paradigma estratégico del
sector industrial consiste en el análisis del ambiente competitivo actual en base las cinco
fuerzas que propone Michael Porter, a la cual podríamos agregarle una sexta fuerza que
muchas veces pasa inadvertida en dichos análisis: los competidores internos. El segundo
paso implica la comprensión de dicho paradigma y el diseño estratégico de las nuevas reglas
de juego en base al core competence (la mayor habilidad) de la empresa en cuestión.

Las estrategias de ruptura antes planteadas, pueden tener como objetivo la destrucción del
líder actual, o el fortalecimiento del mismo, dependiendo obviamente de quién ejerza la acción
estratégica. Si se tratara de un retador, buscará gracias a la erosión de las barreras de ingreso
de los sectores hipercompetitivos, tirar por tierra la supremacía estratégica del líder mediante
la modificación de las reglas de juego. Esto puede implicar un sinnúmero de estrategias,
desde nulificar la tecnología imperante, modificar el modelo de negocios, o hasta abrir un
nuevo canal de distribución. Justamente esto es lo que aconteció cuando Amazon.com decidió
abrir sus puertas virtuales utilizando un nuevo canal de distribución antes no explorado: la
Internet. Esta decisión estratégica nulificó el core competence de las librerías tradicionales en
los Estados Unidos, que basaban su estrategia en una ubicación Premium en las ciudades,
con un consecuente alto costo inmobiliario. Por otro lado, si la empresa que utiliza una
estrategia de ruptura dentro del sector de microprocesadores es Intel, está claro que los
quiebres y las modificaciones de las reglas de juego serán a favor de su propia supremacía
estratégica, con lo cual buscará reforzar su core competence, como de hecho lo hace al lanzar
periódicamente al mercado Intel 1, 2, 3, 4, 5.

Queda claro en base a lo antes mencionado que otra de las características de la

hipercompetencia se encuentra en la heterogeneidad de los jugadores, ya que pequeñas
empresas pueden actuar a la par de las grandes y ya establecidas, e incluso pueden
derrocarlas mediante la innovación. Esto se hace posible gracias a la erosión de las barreras
de ingreso, y al hacer prácticamente inútil el trabajar sobre barreras de tipo hard, ya que en
definitiva se convertirán en el transcurso del tiempo en barreras de egreso del sector industrial
igualmente hard.

Muchos viejos líderes industriales no tienen voluntad de cambio, por lo que las nuevas
empresas que pueden utilizar estrategias de quiebre usualmente encuentran que la ruptura
frecuente de las reglas de juego les otorga una ventaja. De hecho, a las grandes empresas les
resulta muchas veces imposible cambiar debido al modelo mental que han desarrollado, y que
hace difícil que piensen en las nuevas aplicaciones de las tecnologías que muchas veces ellos
mismos desarrollan, y les sea más fácil ver las aplicaciones que la nueva tecnología tiene para
sus negocios actuales, con lo cual dejan la puerta abierta para los nuevos ingresantes.

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La turbulencia, al mismo tiempo, puede presentarse de distinta forma, lo cual condiciona la
estrategia a utilizar, tanto por la empresa retadora como por aquella que ostente la
supremacía estratégica. La turbulencia puede ser, y de hecho lo ha sido en la década de 1980
cuando se desarrollaban los paradigmas estratégicos actuales, prácticamente nula, como
mencionáramos anteriormente, con lo cual el sector industrial se encuentra en equilibrio. A
medida que se va incrementando el grado de turbulencia nos encontramos con sectores
industriales con equilibrio fluctuante, donde los quiebres son frecuentes y discontinuos, para lo
cual la estrategia estará basada ya no en las barreras de ingreso hard y los mercados
oligopólicos, sino en el diseño de competencias esenciales (core competence) que puedan
sostenerse e incrementarse a través de las rupturas del mercado. Otra opción es la
turbulencia de tipo periódica, en la cual se intercalan períodos altamente turbulentos con otros
en equilibrio, para lo cual será necesario contar con una proposición básica de valor.
Finalmente, es en la turbulencia basada en un desequilibrio total en la que nos encontramos
con el mayor desafío, donde la única estrategia posible es la utilización de estrategias de
ruptura continuas. Esto hace del posicionamiento la única barrera al ingreso capaz de
sustentar la perdurabilidad del negocio a futuro, ya que es ésta barrera soft la única que se
presenta como infranqueable a largo plazo en ambientes altamente turbulentos.

Como consecuencia de lo antes mencionado, es que se hace necesario replantearse los

paradigmas estratégicos de los años 80, sencillamente porque son actualmente insuficientes
para analizar de manera sistémica la problemática de las empresas en ambientes de alta
turbulencia competitiva. Si la clave para el sostenimiento de un negocio, cualquier negocio,
dentro de ambientes turbulentos es el posicionamiento, y como se ha desarrollado, ese
posicionamiento es cada vez más dinámico, y cambiante, no se puede analizar el mismo,
tanto desde la oferta como desde la demanda, con las matrices desarrolladas para el mercado
de los Estados Unidos en la década de 1980. Si se tuviera que graficar el posicionamiento de
una marca determinada en un ambiente hipercompetitivo, sería inútil utilizar la bien conocida
Matriz de la Demanda, sencillamente porque los empresarios están acostumbrados a pensar
en términos estáticos y en cuadrantes, en vez de hacerlo de manera dinámica. Lo mismo
ocurre con la Matriz de la Oferta de Porter, en la cual se insta a seleccionar un cuadrante, y no
una combinación estratégica dinámica que nos permita alcanzar y sostener una supremacía
estratégica dentro del sector.

En una economía cada vez menos lineal, el cambio incremental no es suficiente, sino que es
necesario desarrollar la capacidad para la innovación estratégica que incremente la habilidad
de los empresarios para reconocer nuevas oportunidades. Y las oportunidades para el
crecimiento futuro están por doquier. Ver el futuro no tiene nada que ver con especular
respecto a lo que podría suceder, en realidad, esto tiene que ver con comprender el potencial
revolucionario de lo que ya está sucediendo.

La clave para lograrlo de manera efectiva y no perderse en el intento es clara: tener una visión
empresarial bien definida que marque el rumbo de la empresa.

Con dicho propósito en mente, se hace necesario tener una mirada franca al
sistema empresa, para poder comprender realmente cómo actúa endógenamente,
de qué forma interactúan los eslabones de la rueda operativa, cómo es el
ambiente de trabajo, de qué forma se toman las decisiones, para poder determinar
luego qué cambios son necesarios realizar al modelo mental de dicha
organización. Con la mera identificación de los puntos a resolver, evidentemente
no es suficiente, sino que se debe tener una real disposición a implementar los cambios, por
dolorosos que sean, y es esto justamente en lo que consiste la destrucción de la ortodoxia y
los dogmas del negocio, que son necesarios para actuar en hipercompetencia. Es por ello que
siempre es necesario tener en mente la máxima estratégica que dicta: “si no tienes una buena

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estrategia, serás parte de la de tu competidor”. Además de ello, y como se señalara
anteriormente, es necesario tener una clara comprensión del ambiente competitivo, es decir,
del entorno donde se desarrolla la empresa, lo cual es imperativo para determinar cuáles son
las oportunidades para el quiebre existentes dentro del mercado, y actuar en consecuencia.

Modelo
Mental

Visión
Resultados &
Evaluación

Posicionamiento

Ejecución Plan

Estructura Cultura

Patrón de
Comportamiento

Es por ello que analizamos, en colaboración con el Lic. Paulo C. Lanza, un Modelo que es
“Dinámico”, el cual se ajusta a los requerimientos actuales de los mercados hipercompetitivos,
que es la arena donde las empresas pondrán a prueba su creatividad para la supervivencia y
la supremacía dentro de los sectores industriales donde se desarrollen.

Los autores más renombrados en temas referentes a la estrategia están de acuerdo en que la
estrategia está formada por cuatro componentes básicos, a saber: Visión, Posicionamiento,
Plan y Patrón de Comportamiento, los cuales interactúan reforzándose a sí mismos. Estos
componentes adquieren una importancia vital para el análisis de los mercados
hipercompetivos así como para el desarrollo de una estrategia competitiva en entornos indus-
triales con estas características.

El tipo de empresa que se busca desarrollar en base a este Modelo es lo que Peter Senge
caracteriza como “organización inteligente (o metanoica)”, es decir, organizaciones en las que
la gente expande continuamente su capacidad para crear los resultados que desea, donde se
nutren nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva es libre y donde la
gente se encuentra continuamente aprendiendo cómo aprender de forma conjunta.

La razón de ser de este tipo de organizaciones es que en situaciones de cambio vertiginoso

sólo aquellas empresas que son flexibles, adaptables, y eficientes podrán alcanzar el éxito.
Para que ello suceda, las organizaciones necesitan descubrir cómo ganar el compromiso de la
gente y cómo alcanzar el conocimiento en todos los niveles.

Mientras que toda la gente tiene la capacidad de aprender, las estructuras dentro de las
cuales funcionan, usualmente no conducen a la reflexión y al compromiso. Por cuanto las
personas pueden carecer de las herramientas y las ideas guía necesarias para comprender

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las situaciones que enfrentan. Las organizaciones que expanden continuamente su capacidad
para crearse un futuro requieren de un cambio fundamental en la forma de pensar de sus
miembros.

Es por ello que el primer estadio del Modelo Dinámico es el de Modelos Mentales, ya que para
poder alcanzar una actitud evolutiva en cuanto al ambiente turbulento de la hipercompetencia,
es necesario haber podido reflexionar acerca de los supuestos en base a los cuales trabajan
los empleados, la empresa, el sector industrial, y por qué no, también el Estado Nacional. El
concepto de Modelo Mental no es novedoso, sino que su base se encuentra en la filosofía
perenne, como puede ser el famoso Bhagavad Gita, teniendo en cuenta que el concepto
presupone el haber alcanzado en alguna medida el Dominio Personal, es decir, el conocerse a
sí mismo.

En ambientes de éste tipo, consejos ancestrales como los de Sun Tzu, en el Arte de la Guerra
se vuelven máximas estratégicas. Reflexionemos sobre el siguiente pasaje de dicha obra
milenaria:

“Conoce a tu adversario y conócete a ti mismo, de esta forma podrás pelear cien

batallas sin estar expuesto al fracaso.
Cuando conoces al adversario pero no te conoces a ti mismo, sólo podrás triunfar
en la mitad de las batallas.
Si no conoces a tu enemigo ni a ti mismo, sólo puedes esperar la derrota en cada
lucha que emprendas.”

Claro está que lo antes mencionado sin una Visión clara respecto a dónde queremos llegar, no
tiene demasiado sentido. Visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en el
tiempo presente, tal como si estuviese sucediendo. Es lo que se desea ser a futuro, dónde
queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.

“La visión brinda una guía sobre cuál es el número central que debe preservarse y cuál el
futuro que debe estimular el progreso”. James C. Collins y Jerry I. Porras.

La Visión empresarial, a su vez, tiene dos elementos. El primero de ellos es el core

competence, o la mayor habilidad de una empresa, que consiste en eso que la hace diferente
y le otorga una ventaja competitiva sustentable a la empresa dentro del sector industrial. Por
ejemplo, Sony trabaja sobre la base de su core competence, el cual es su capacidad de
miniaturización.

Las características básicas del core competence son: (1) Se trata de una actividad (no un pro-
ducto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. (2) Esta habilidad es apreciada, o
requerida por los consumidores. (3) Es una habilidad difícil de imitar por los competidores.

Además de ello, dentro de la visión empresarial, la cual es de largo plazo, existe el propósito
estratégico, que cuantifica la misma a corto plazo, y da el puntapié inicial a los resultados
esperados y al diseño de un plan estratégico de negocios.

Cabe aclarar aquí que visión no es lo mismo que misión. Si bien existen discrepancias entre
los distintos autores contemporáneos respecto del sentido de ambos conceptos, la misión es
la declaración de los valores y la filosofía de la organización y, como tal, no forma parte de la
estrategia. Es un marco de referencia para el desarrollo de la actividad empresaria, una toma
de posición que indica el propósito de la empresa y su identidad organizacional.

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La fortaleza de la visión planteada y su capacidad para encauzar el rumbo de una empresa se
analiza según la matriz Aspiraciones – Recursos que se encuentra al margen. Los dos ejes no
son casuales, sino que reflejan los dos factores básicos que se encuentran en toda
determinación de la imagen futura que una empresa pretende crear a largo plazo.

Por ejemplo, una organización que no posea altas aspiraciones tiene una actitud pasiva en
cuanto a su desempeño futuro y por lo tanto se encontrará ante una posición de
supervivencia, o bien, de contar con los recursos financieros, humanos y de infraestructura
conseguidos con el éxito de sus decisiones anteriores en el tiempo, se encontrará en una
Recursos posición de relax.
Pocos Muchos
Este último fue el caso del grupo italiano Fiat, que
luego de la muerte del patriarca de la empresa,
Giovanni Agnelli, cayó en una posición de relax,
derivada de la disminución del nivel de
Altas Stretch Poder aspiraciones de la compañía y de las dificultades
financieras y un entorno no favorable, lo cual
colocó a la empresa en un problema. Éste sólo se
solucionó cuando Umberto Agnelli tomó las
Relax riendas de la empresa y se comprometió a
resolver los problemas de la misma y a resucitar el
Bajas espíritu emprendedor que ha caracterizado
Supervivencia
tradicionalmente a esta automotriz italiana.

En tercer lugar, el Modelo analiza el

posicionamiento, el cual según se adelantara,
Aspiraciones debe ser replanteado para hacer frente a las
exigencias de los mercados hipercompetitivos, en
vistas de que el análisis matricial desarrollado anteriormente analiza el posicionamiento desde
un punto de vista fragmentado y estático, en tanto que la turbulencia actual de los mercados
requiere desarrollar estrategias sistémicas y dinámicas.

Es por ello que el Modelo plantea, para el análisis de mercados hipercompetitivos y el

desarrollo de estrategias para los mismos, dos matrices novedosas que facilitan la realización
de un mapping dinámico de posicionamiento hipercompetitivo.

La primera de dichas matrices es la de

8 1 DP Diferenciación Percibida (DP) – Precio (P)
cuantitativa. En esta matriz se correlacionan la DP
3
de cada marca existente en el mercado, obtenida
a través de relevamientos realizados a los
7 consumidores, en los que se plasma una pondera-
2 ción de los atributos elegidos como determinantes
9 1 de preferencia y el P relativo, expresado en una
escala de 0 a 10. De esta manera se tiene una
5 imagen clara respecto al posicionamiento, los
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1 corredores hipercompetitivos, los clusters y las
1 estrategias posibles de realizar, en base a los dos
factores enunciados.

1
La segunda matriz consiste en lo que se denomina
P
Grilla Actitudinal de la Demanda. Esta herramienta

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para el análisis perceptual de la demanda, basado en el modelo desarrollado por los
profesores Hermida y Serra, nos ofrece el complemento ideal a la Matriz de Diferenciación
Percibida – Precio desarrollada anteriormente. De esta forma se podrá analizar el
posicionamiento dinámico de las diferentes marcas dentro de sectores industriales
hipercompetitivos.

10 La Grilla tiene dos ejes sobre los cuales se

Diferenciación por analizará el posicionamiento dinámico
Especificaciones Premium hipercompetitivo: especificaciones y
suprafuncionalidad. Las especificaciones se
Cono de refieren a las características reales del producto
las que el consumidor percibe como más
Esp. Líderes importantes. Si analizáramos el mercado de las
Posicionam computadoras, por ejemplo, podríamos analizar
por Precio cómo son percibidas las distintas marcas en base
a atributos de especificación como: memoria
Difer por disponible, velocidad en el procesamiento de
Marca datos, tipo de MODEM, capacidad de
Sin almacenamiento, grabadora de discos
Posicionam compactos, etc.

0 Suprafuncionalidad 10 El eje de la suprafuncionalidad, por su parte, se

refiere a las percepciones diferenciales de la
marca con respecto al estatus que la misma proporciona. En este caso podríamos analizar el
mercado de las carteras de mujer, por ejemplo, y veríamos que la marca Luis Vuitton tiene un
grado de suprafuncionalidad percibida mayor en relación a una cartera sin marca, aunque
ambas cumplan la misma función. Lo mismo sucedería con una camisa de hombre Gucci de
algodón con otra del mismo material, pero con una marca poco conocida.

De esta forma, se puede realizar un análisis sistémico del posicionamiento dinámico, y

desarrollar estrategias empresariales acordes a las exigencias de un mercado turbulento, para
alcanzar una actitud evolutiva en cuanto al ambiente, y sostener una supremacía estratégica.

El modelo sigue asimismo al desarrollar el concepto de Plan Estratégico de Negocios, y

entrelazarlo con el concepto de cultura y estructura, para determinar fehacientemente si la
empresa cumple no sólo con el desarrollo de un plan sólido, sino también si a nivel
organizacional están dadas las condiciones para su implementación eficaz.

Esto se debe muchas veces a modelos mentales rígidos, pero muchas otras la misma
organización no permite fluir la cultura, o la misma pone frenos a la estructura empresarial. De
cualquier forma, la implementación eficaz del Plan Estratégico de Negocios no suele ser
exitosa, y por eso debe analizarse en junto a la cultura y la estructura empresariales.

A continuación se analiza el Patrón Integrado de Comportamiento, cuarto componente de la

estrategia empresarial. Los conceptos de estructura y cultura aparecen, por las razones antes
mencionadas, como contrapuestos en la mayoría de las organizaciones actuales. Pero esto no
necesariamente ha de ser así, sino que se ha de trabajar sobre estos puntos para que surja lo
que se conoce como un Patrón Integrado de Comportamiento, es decir, una alineación de la
forma de conducirse de los miembros de la empresa en relación con la estrategia. Este Patrón
se convierte así en la expresión que refleja la potencialidad que encierra la alineación de las
voluntades de aquellas personas que conforman la empresa con la visión de la misma,
persiguiendo el propósito estratégico desarrollado. Se refleja aquí la importancia del trabajo en
equipo, cuya sinergia ejemplifica la energía que se deriva de la existencia de un Patrón

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Integrado de Comportamiento, a la manera de un barco de remos, donde todos reman a la
vez.

El patrón de comportamiento es el resultado de la integración de la

gente y la cultura de la organización con la estructura de la
empresa. Si esta integración se logra sin mayores conflictos, se
consigue una alineación con la visión, y por lo tanto se llega a un
patrón integrado de comportamiento. Esto quiere decir que abso-
lutamente toda la gente de la empresa debe estar involucrada con
el propósito estratégico y trabajar en forma integrada para lograrlo.
En este caso se dice que la estrategia es explícita. Por el contrario,
cuando la estrategia sólo es conocida por la dirección de la em-
presa y no es transmitida al resto, el patrón de comportamiento no será integrado. Hablamos
aquí de estrategia implícita.

Éste último punto, el de la estrategia implícita o explícita, ha ocasionado varios cruces entre
distintos académicos, ya que según autores como Peter Senge, la visión explícita es condición
básica para la existencia de una empresa inteligente, en cuanto que para otros autores, como
quien suscribe, ése tipo de visión es impráctica, y tan sólo puede alcanzarse una visión (y por
ende una estrategia) de tipo implícita, y resguardada en los niveles directivos de la empresa.

Aun habiendo superado todos estos obstáculos para el éxito empresarial, se encuentra un
último escollo a sortear, o al menos una última cuestión a considerar, que es el próximo
estadio del Modelo: la Ejecución, en el cual se analizarán los factores que influyen sobre la
dínamo empresarial para la consecución del propósito estratégico.

Estímulos L Internos

Aceleradores Motor de Frenos

Crecimiento
Presiones L Externos

Independientemente del esfuerzo que cada miembro de la organización realice para la

consecución del propósito estratégico hacia el cual se dirige la dínamo, existen una serie de
factores, algunos que impulsan el crecimiento y otros que lo limitan, que actúan sobre la
empresa. La clave en este punto es poder identificar dichos factores, que denominaremos
aceleradores y frenos, para encontrar el punto de apalancamiento donde el solucionar el
problema de mayor incidencia real permita que la dínamo alcance una mayor velocidad
operativa y por lo tanto se asegure el alcanzar el propósito estratégico.

Llegamos así al último estadio del Modelo Dinámico Circular, consistente en la Evaluación de
los Resultados del mismo, la cual será tanto cualitativa como cuantitativa en vistas de la
existencia de objetivos de ambos tipos. Éste último paso permitirá desarrollar un feedback
sobre el Modelo, cumpliendo así su objetivo de realizar un análisis profundo e integral acerca
de la situación actual de la empresa, y de las oportunidades y amenazas existentes dentro del
entorno hipercompetitivo donde se encuentra.

Omar A. Cejas

9
Master in Business Administration. PhD. Profesor Titular de Política de Negocios en la
Facultad de Ciencias Empresariales de la UAI

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