AM MOBILIARIO: UN CASO DE ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Pedro Jiménez Estévez

Universidad de Castilla-La Mancha

RESUMEN

Este trabajo es el primer caso estudiado de empresas que han alcanzado el éxito en la provincia de Toledo. Se trata pues de la prueba piloto
que ha servido para refinar la metodología para realizar los casos posteriores. En concreto, se pretende realizar un amplio estudio cualitativo me-
diante la técnica del caso de las mayores empresas de Toledo. Nuestro objetivo en este estudio es poner de manifiesto las claves del éxito de estas
empresas para poder comunicarlo tanto a la comunidad cientifica como a nuestros alumnos.
La técnica a utilizar ha sido la entrevista dirigida a los altos directivos de la compañía, en este primer caso se trata del propietario y director de
la empresa, combinado con los datos de financieros de las cuentas anuales de los ŭ ltimos cuatro años. De esta forma hemos realizado un completo
análisis estratégico de la compañía, poniendo de relieve aspectos tales como su estrategia de enfoque a nivel negocio, acompañada de un importante
uso de la cultura organizacional en la que se le da una gran importancia al aspecto humano, lo cual era previsible pues se trata de una empresa se-
miartesanal.

1. ANTECEDENTES HISTORICOS Y CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA

La empresa AM MOBILIARIO se creó en abril de 1992 en la localidad toledana de Sonseca con tan sólo cuatro trabajadores. Su actividad
consiste en la fabricación de muebles rŭ sticos o, como se denomina hoy en día, muebles naturales fabricados con madera de pino del país.
Ataŭlfo Bermŭ dez fue su fundador junto con su esposa y otro socio que después se separó. Las razones que le Ilevaron a realizar esta empresa
hay que buscarlas en el cierre de la empresa de fabricación de muebles para la que trabajaba como asesor en materia de organización. Este hecho,
unido a que pensaba que con su edad y su preparación le serfa difícil encontrar otro trabajo acorde a lo que venía realizando, fue lo que le motivó a
embarcarse en la aventura empresarial.
Llama enormemente la atención el que se decida a realizar una empresa de fabricación de muebles cuando en realidad, como él dice, "no sabe
hacer muebles", pues si indagamos en su curriculum vitae, el nivel de estudios que tiene es de Bachiller Superior y Formación Profesional en la rama
de Delineación. En cuanto a sus trabajos anteriores, había trabajado como programador en Standard Eléctrica, hoy Alcatel, y tan sólo su breve per-
manencia en la empresa de fabricación de muebles arriba citada deja entrever una predisposición hacia el sector del mueble.
Así pues, nos encontramos con una persona que se ve ante la necesidad de autoemplearse; que gracias a su preparación como programador in-
formático posee una gran capacidad para pensar de manera sistemática y racional, con una visión global del funcionamiento de una empresa (abso-
lutamente necesario cuando se quiere prograrmar aplicaciones ŭtiles para la misma); que ha conocido el mundo del mueble en su ŭltimo trabajo en
una empresa que se vio obligada a cerrar; que gracias a su preparación como delineante es perfectamente capaz de dibujar los muebles que quiere
realizar para que las personas del taller lo Ileven a la práctica, y que contó, en un principio, con un socio que conocía la parte comercial del sector del
mueble y que por tanto, prometía ser una valiosa ayuda.
Los inicios fueron duros esperando recibir pedidos, sin instalaciones propias (un local pequeño de alquiler), pero poco a poco el negocio pudo
salir adelante como lo demuestran las cifras de evolución de negocios que se presentan a continuación en el siguiente cuadro, los cuales han sido
extraídos de las cuentas anuales.

1994 1995 1996 1997

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS

VENTAS . 119.458.074 176.015.472 177.533.451 242.318.240

B.A.I.1(BENEFICIO DE EXPLOTACION) 8.558.920 9.515.388 11.060.590 13.273.844
BENEFICIO NETO 1.283.707 1.313.856 2.422.639 4.249.048
GASTOS FINANCIEROS 5.359.735 6.577.483 9.032.646 9.726.741
GASTOS DE PERSONAL 20.745.978 35.317.527 51.502.728 72.580.504

BALANCE

ACTIVO

ACCIO. POR DESEMB. NO EXIG. 2.373.000 2.373.000 2.373.000 2.373.000

INMOVILIZADO 10.559.494 23.625.134 47.900.339 51.517.395
GASTOS A DISTRI. EN VARIOS EJE. 2.612.176 1.762.462 1.367.079 1.470.611
ACTIVO CIRCULANTE 37.793.032 34.875.576 37.043.700 57.561.057
NVENTARIO 10.260.375 15.549.807 14.922.800 30.697.480
DEUDORES 22.059.213 21.219.270 16.879.435 26.081.364
ACTIVO TOTAL 53.337.702 62.636.172 88.684.118 112.922.063

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 1994 1995 1996 1997
PASIVO

FONDOS PROPIOS 8.945.202 10.259.058 12.681.697 16.930.745

INGR.A DISTRIBUIR EN VARIO EJER. 1.280.764 1.120.668 6.395.069 9.583.465

PROVI. RIESGOS Y GASTOS UP 0 0 0 0
ACREEDORES A LARGO PLAZO 8.672.047 6.488.256 31.382.630 33.652.889
ACREEDORES A CORTO PLAZO 34.439.689 44.768.190 38.224.722 52.754.964
PROVI. RIESGOS Y GASTOS C/P 0 0 0 0
PASIVO TOTAL 53.337.702 62.636.172 88.684.118 112.922.063

TRABAJADORES
N° DE TRABMADORES FLIOS 4 6 7 14
N° DE TRABAJADORES NO FIJOS 6 II 14 14

2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Un buen empresario debe caracterizarse por tener claro los objetivos, pues de lo contrario no podría dirigir hacia ellos al resto de sus emplea-
dos. En este caso nosotros tan sólo vamos a fijamos en la misión de la empresa y los objetivos a medio plazo, dejando las metas más cercanas sin
citar, pues sin duda son numerosas, derivadas de la actividad diaria.
En cuanto a la misión, podemos decir que está claramente en la mente de Ataulfo Berm ŭdez. Tres son los componentes que deben contener la
misión: la definición del negocio, las metas principales y la filosofía corporativa.
La definición del negocio es clara, se trata de una empresa especializada en la fabricación de muebles r ŭsticos o naturales.
En cuanto a las metas u objetivos principales, éstos serían:
a) La visión que genera la idea de creación y crecimiento de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "Demostrar que se puede
crear una empresa sin entender de muebles, incluso mejor que las establecidas hasta ahora en la zona donde está ubicada, que por
otra parte se trata de una región especializada en ese tipo de mueble".
b) En cuanto a los objetivos más inmediatos, se trataría de los siguientes:
- Conseguir que el mercado nacional absorba el 60 % de las ventas para no depender tanto de los clientes extranjeros. Ahora está
situado entorno al 40 %.
Conseguir eliminar "modelaje"' para realizar mayores tiradas de cada articulo y con ello disminuir los costes al mejorar la eco-
nomía de escala.
En cuanto a la filosofía corporativa que se practica dentro de la empresa, a falta de una recopilación formal de los diferentes valores en alg ŭn
documento, se pueden resumir en un solo valor que deja entrever, a nuestro juicio con gran acierto, la verdadera filosofía de la compañía: "tratar a
todos los grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, etc.) como personas". Es decir, a la hora de tomar decisiones se tendrán en cuenta las
peticiones de cada uno de estos grupos, como personas que son, y además por este orden de prelación: 1° Clientes, 2° empleados, 3 ° proveedores y
después los demás grupos que pudieran tener alg ŭn interés en la compañía. Es de destacar que no se cita explícitamente como grupo de interés a los
accionistas, hemos de tener en cuenta que es una Sociedad Anónima en la que los accionistas principales es el matrimonio Berm ŭdez.

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para analizar el entorno lo haremos utilizando tres tipos de modelos: el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter; el Modelo de Ciclo de Vida; y la
Matriz DAFO, en concreto indagando en posibles oportunidades y amenazas desde el punto de vista del empresario.
Empezando por el primer modelo, hemos de decir que los competidores que potencialmente son capaces de ingresar en el sector del mueble
rŭstico son muchos, y que este hecho se agrava más si cabe por las bajas barreras de entrada con la que cuentan las compañías ya establecidas para
defenderse, y por su puesto, AM Mobiliario no escapa a este problema. Los escasos mecanismos de defensa se deben a que todavía no se ha conse-
guido una lealtad a la marca por su corta vida (tan sólo 6 años) y que no se necesitan grandes inversiones en capital, pues estamos en un sector muy
intensivo en mano de obra, que de alguna forma, puede calificarse como semiartesanal.
Por lo que respecta a la rivalidad entre empresas establecidas, podemos decir que es muy grande; estamos ante un sector muy fragmentado en
el que no existen grandes marcas que dicten la pauta del sector. Esta alta rivalidad no se ve agravada en estos momentos por bajadas en la demanda
del producto, ya que está subiendo entre un 3 ó un 4 %, lo cual alivia en gran medida la presión ejercida por los competidores más inmediatos. Otro
aspecto que tranquiliza es que es fácil salir del sector del mueble r ŭstico para pasarse a otra variedad de mueble, por lo que, en caso de que la presión
ejercida por los competidores fuera insoportable, existe la posibilidad de trasladarse a sectores afines.
Actualmente el poder de negociación de los compradores es muy grande. Para poder hacer esta afirmación nos basamos en que son muy pocos
y sus compras representan un alto porcentaje sobre el total de ventas realizadas por la compañía. En concreto, los dos clientes principales extranjeros
acaparan el 50 % de las ventas, y el principal cliente nacional (El Corte Inglés) el 20 %. Además, por ser un sector muy fragmentado, los comprado-
res tienen muchas facilidades para cambiarse de proveedor. Esto hace que hasta ahora, las condiciones de pago hayan sido propuestas por ellos, si
bien se negociaban, pero parece que AM Mobiliario está en mejores condiciones de negociar actualmente.
El poder de negociación de los proveedores no es demasiado elevado, existen suficientes proveedores alternativos por cada uno de los insumos
necesarios, de ahí que no presionen mucho en cuanto al precio o la calidad de los suministros. Tan sólo, existen altas presiones por parte de los
proveedores de muebles en crudo (muebles que se compran a pequeños talleres para complementar la producción propia en momentos de alta de-
manda, y en los que el acabado final se da en la sede de la compañía). Además, conforme la compañía va creciendo este poder de negociación de los
proveedores decrece.
Debemos decir también que no se vislumbra amenaza alguna de productos sustitutivos, es decir, el mueble rŭstico o natural está de moda.
Para complementar la visión dada por el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter es necesario precisar el papel que tiene el macroambiente:

Término que se utiliza en el argot del mueble para referirse al n ŭmero de elementos que componen una colección.

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 • El ambiente macroeconómico general influye en gran medida en la demanda del producto, y más concretamente el ritmo de crecimiento
de la construcción, pues hemos de tener en cuenta que el producto que nos ocupa va destinado a amueblar hogares, que por lo general no
lo estaban anteriormente, como es el caso de la vivienda de nueva construcción. Tampoco debemos olvidar que estamos hablando de un
mueble de precio medio-alto y que por tanto, es lógico que su demanda se muestre especialmente sensible ante variaciones del poder ad-
quisitivo del consumidor.
• Por ser un producto muy artesanal el ambiente tecnológico en general no influye en gran medida; actualmente se puede decir que se está
fabricando como hace veinte años, o más. Si bien ahora se empiezan a ver maquinas automáticas para la realización de piezas que pueden
contribuir a incrementar la productividad sin una merma en la calidad, por lo que siempre es conveniente estar atento a los posibles avan-
ces tecnológicos. De hecho, AM pretende adquirir una de estas máquinas.
• En cuanto a los otros aspectos que se pueden considerar influyentes en la empresa podríamos destacar el ambiente social, pues la moda
por los productos naturales hace que de alguna manera estemos ante un buen momento para la empresa, no influyendo de manera conside-
rable otros ambientes como puedan ser el demográfico, político, legal, etc.
• En lo referente al ambiente global, a AM Mobiliario le afecta mucho lo que ocurra en Alemania; no debemos olvidar que representan ac-
tualmente más de la mitad de las ventas. Alemania compra muebles españoles porque todavía los considera baratos, pero es posible que si
la economía española sigue un ritmo de crecimiento superior a la media europea Ilegue un momento que estos muebles no sean tan bara-
tos, máxime teniendo en cuenta que es un producto donde la mayoría del precio de coste se debe a la mano de obra, y ésta tiende a ser más
costosa. En conclusión, no se puede pasar por alto este he,cho, y el que los países del este de Europa (con mano de obra barata) van a ir in-
corporándose a medio plazo en la Unión Europea. De todas formas, todavía se cuenta con una defensa; que la forma de terminar estos
muebles es bastante original y no todo el mundo cuenta con los conocimientos suficientes para realizarlo.
Por lo que respecta al Modelo de Ciclo de vida podemos decir, sin temor a equivocarnos, que estamos ante un producto en etapa de madurez;
sólo tenemos que observar que es un mueble de los Ilamados tradicionalmente "muebles de toda la vida". Esto quiere decir, que es un mueble que se
ha venido realizando de la misma manera durante muchos años, y que si bien en los ŭltimos años ha tenido un mayor crecimiento su demanda, en
estos momentos no es demasiado significativo si lo comparamos con el crecimiento de la economía en general, o la construcción en particular como
antes señalábamos. Es más, se piensa que esto siguirá así a medio plazo, por lo que en un principio, no es de esperar el que el sector caiga en un serio
declive.
Finalmente quedaría hablar de las oportunidades que se presentan para la compañía. Ata ŭlfo Bennŭdez no duda en señalar que cree que en
estos momentos su empresa está en condiciones de crecer en sentido amplio, es decir, tanto en cuanto líneas de productos nuevas, como en mayor
producción de las existentes. Si bien, no ve claro vender a otros países distintos a Alemania, pues un informe realizado recientemente así se lo acon-
seja; en todo caso podría plantearse la posibilidad de vender a Bélgica debido a la similitud de gustos con los alemanes.
Por lo que se refiere a las posibles amenazas, podemos decir que no existen en estos momentos, exceptuando que se produjera una grave rece-
sión económica. La empresa está preparada para salir airoso de esa posible recesión, pues parte de la produccción se realiza fuera de la empresa
(muebles en crudo), por tanto existe un colchón que permitiría sobrevivir a la empresa sin graves problemas, a ŭn bajando la demanda un 30 %
respecto de la actual.

4. VENTAJA COMPETITIVA, RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES

En este apartado debemos profundizar en las claves del éxito de la empresa AM Mobiliario. Esas claves, que le hacen obtener un crecitniento y
una rentabilidad media superior a la media de la obtenida por sus inmediatos competidores, no pueden radicar en el lado de los recursos. Estos
recursos son los mismos para todos, madera, mano de obra espe,cializada, maquinaria complementaria, financiación, etc.; todos estos están al alcance
de sus competidores a un precio igual y con una calidad igual, por tanto, las claves del éxito vienen por las habilidades para la gestión de esos recur-
sos, por tener una visión de lo que es la empresa y lo que debe ser su futuro.
En esta compañía se le da prioridad a la satisfacción al cliente, para ello se trata de ser muy cumplidores con los plazos de entrega, habilidad
que se ha aprendido del contacto con los clientes alemanes que son muy exigentes en ese sentido. Además, existe un "departamento de especiales";
esto quiere decir que se pueden hacer ciertas modificaciones del producto para adaptarlo a las necesidades del cliente, a veces se pierde dinero en el
precio cobrado por esa adaptación pero se prefiere antes de perder el pedido entero. Además, se les intenta dar calidad a un precio razonable, lo que
termina de dejar satisfecho al cliente.
En segundo lugar, por la importancia dada, estaría la calidad. Desde la dire,cción de la empresa se ha comprobado que es preferible fabricar y
vender un producto de calidad, pues a medio plazo permite incluso ahorrar costes. Además, como hemos dicho antes, se consigue dar una mayor
satisfacción al cliente, lo que redundará en mayores ventas en el medio plazo. Esta calidad no se consigue con programas especiales de calidad, sino
siendo exigentes dentro de la empresa, incluso más que con sus proveedores a la hora de suministrar buenos productos.
La tercera base para alcanzar la ventaja competitiva para la compañía es la eficiencia. Para conseguirla se trata de Ilegar a la producción ópti-
ma teniendo en cuenta dos fuerzas contrapuestas:
• Cuanto mayor sea la producción mayores serán las economías de escala que se generan.
• Cuanto mayor sea la producción mayores serán los costes de mantenimiento de los almacenes si esta producción no se vende inmediata-
mente.
En conclusión, se trata de Ilegar a un equilibrio. En estos momentos la empresa está infrautilizada, lo que quiere decir que no ha Ilegado a su
óptimo de producción para el tamaño que tiene. Esta es la razón por la que se estén buscando nuevos clientes para poder poner en funcionamiento
esos recursos ociosos que todavía quedan.
Por lo que respecta a la innovación, como base para alcanzar la ventaja competitiva, sería a la que se le está dando una menor importancia.
Esto es debido a que no se cuenta con un departamento de diseño propio y los diseños de los muebles son de varios orígenes, o bien, propuestos por
los clientes, o bien prestados. Es decir, no se tiene autonomía para poder innovar y por tanto, se pierde una de las cuatro bases para alcanzar la
ventaja competitiva deseada por cualquier empresa.
En cuanto al análisis interno podemos decir que como mayor fortaleza intema estaría la calidad de los re-cursos humanos, y una buena habili-
dad de dirección hecha por su director general y dueño de la empresa. Cabe destacar que como criterio para conseguir una mayor productividad de
sus empleados se ha propuesto "tratarlos como personas" (en oposición a las viejas teorías mecanicistas del operario, asi como la concepción hedo-
nista de la motivación, trabajador = "homo economicus") y agradecerles, en el amplio sentido de la palabra, su trabajo prestado. En contrapartida
obtiene generosidad por parte de sus empleados a la hora de entregarse en su trabajo. Como ejemplo, si tienen que realizar horas extra para cumplir
con un pedido se realizan sin especiales problemas.
Como debilidad se ha detectado la existencia de líneas de productos un poco obsoletas que deben ser retiradas del mercado, y que lógicamente,
están incidiendo de forma negativa en los costes de la empresa. También se detecta una cierta carencia de personal muy especializado en áreas muy
concretas (especialistas en costes, diseñadores, etc.), pero más que para el presente, se echa en falta para posibles ampliaciones que se planifican en
un futuro no muy lejano.
Indudablemente, las fortalezas de esta compañía no son fáciles de copiar pues en realidad se tratan de habilidades. Hemos de tener en cuenta
que el producto que se fabrica es muy artesanal, lo que quiere decir que lo importante es mimar los recursos humanos (los más importantes puesto
que hasta un 65 del precio de coste del producto lo representa la mano de obra), y esto es a lo que la dirección le da más importancia. La forma de

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hacerlo es a través de ese principio, que formaría parte de la filosofía corporativa: "tratar a los trabajadores como personas agradeciéndoles, en el
amplio sentido de la palabra (incluyendo las remuneraciones) sus servicios prestados".

5. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Por lo que hemos visto hasta ahora la estrategia es claramente de enfoque o de nicho. Es decir, se trata de vender un producto dirigido a un
segmento muy concreto de demandantes de muebles, el mueble rŭstico o natural. Se intenta de llegar a un tipo de cliente que prefiere el mueble
robusto, duradero, que pasa menos de moda, más natural, artesanal, etc. Para ello ofrece un producto de similar calidad a los de la competencia si
bien, se esmeran en conseguir una mayor satisfacción del cliente, como líneas atrás señalábamos, con su exquisito trato, con un cumplimiento riguro-
so en el plazo de entrega, con un "departamento de especiales" para adaptarlo a sus necesidades, con facilidades de pago, dando garantía, etc. Y todo
ello, dando un precio razonable, pues no han alcanzado ese reconocimiento de marca que les podría permitir pedir un precio elevado. Este precio, en
comparación con otros muebles, es un precio medio-alto.

6. ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL

El modo de ingreso en el mercado global se limita a la exportación. Por razones de tamaño no se ha planteado ni trasladar parte de su actividad
de producción o diseño a países que presenten ventaja, ni constituir empresas propias que se encarguen de la distribución de sus productos a nivel
intemacional. Las ventas a nivel intemacional son realizadas a través de comisionistas o agentes independientes.
En el caso que nos ocupa consiguen adaptarse perfectamente a los gustos locales, y es que los clientes extranjeros (en su mayoría alemanes)
proponen sus propios diseños, con lo que lo tienen fácil; la adaptación es total, se fabrica lo que ellos quieren. En cuanto a las posibles presiones para
reducir costes, sí que están presionados, pues una de las principales razones por la que deciden comprar en España es porque les resulta más econó-
mico que producirlo en sus propios paises, si no se les ofrece un precio atractivo se pierde al cliente.

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN

ADMINISTRAC1óN PRODUCCIÓN

Como podemos ver en el organigrama, se trata de una estructura funcional muy sencilla. Consta de tres niveles jerárquicos: dirección general,
jefes de función y operarios. En cuanto a las funciones tan sólo tiene tres funciones:
• Administración, que se encarga de todas las relaciones con el exterior, es decir, clientes, bancos, etc., y además, se encargaría de gestión
financiera (cobros, pagos, contabilidad, etc).
• Planificación, que se encarga de la programación del trabajo: gestionar compras de suministros, hacer un seguimiento de los pedidos para
que se cumplan con los plazos, gestión de almacenes de materias primas y productos terminados, etc. Para poder realizar todo esto tiene
que estar perfectamente coordinada con la función de Administración, que le pasará los pedidos de los clientes, y por supuesto, con Pro-
ducción que realizará el trabajo seg ŭn la programación que se le marque.
• Del responsable de la función de Producción depende los distintos talleres necesarios para conseguir el producto final: Taller de madera
(incluido el "departamento de especiales" del que ya hemos hablado), Taller de montaje, Taller de pintura y Taller de embalaje.
Como en toda estructura funcional, predomina la centralización, es decir, las decisiones importantes se toman desde la dirección, pero las de-
cisiones del día a día se toman por el responsable funcional. En definitiva, la dirección marca los objetivos a conseguir pero da cierta autonomía para
que los responsables funcionales tomen las decisiones que estimen oportunas dentro de su ámbito para alcanzar puntualmente estos objetivos. Sin
embargo, esto no es óbice para que la dirección se vea obligada a hacer un seguimiento, controlando que se va por el camino adecuado. Otra tarea
que le corresponde a la alta dirección es la de resolver conflictos; cuando dos partes de la empresa se enfrentan por alguna causa le corresponde a
Ataŭlfo Bermŭdez realizar su labor de liderazgo para dar la solución que ponga paz y evite el conflicto generado, eso si, una vez escuchadas a ambas
partes.
En cuanto los mecanismos integradores, por ser una estructura funcional, y tratarse de una PYME no se necesitan especiales mecanismos. Es-
tos mecanismos se limitan al contacto directo diario, y a las reuniones periódicas de los responsables de área junto con la dirección para tratar asun-
tos que puedan afectar a varias áreas a la vez.

8. CONTROLES ESTRATÉGICOS

Existen todos los controles estratégicos típicos, excepto el control de mercado puesto que no es una corporación; por tanto, no existen precios
de transferencia ni necesidad de controlar cada uno de los negocios (sólo hay uno); tampoco se puede controlar a través del pre,cio de las acciones
pues no cotiza en Bolsa.
En cuanto al control del rendimiento, se practica desde el momento que se ponen objetivos de fabricación, ventas, etc. Por tanto, podemos de-
cir que se hace cierto uso de este control.
Por lo que respecta al control burocrático, éste se ve plasmado en la realidad a través de la estandarización, tanto del producto que ha sido di-
señado, y que por tanto no puede ser de otra forrna; como la estandarización de los materiales de fabricación, puesto que deben ser de una calidad
muy concreta; y por supuesto, la estandarización de las actividades de conversión, que como hemos comentado anteriormente deben ser muy artesa-
nales y dar como resultado un mueble rŭstico, de madera de pino, de aspecto sólido y de gran calidad.

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 Pero de todos los controles estratégicos practicados por la compañía llama especialmente la atención la cultura organizacional. Decíamos que
se le daba especial importancia a conseguir la satisfacción del cliente, siendo ésta la principal base donde se asienta la ventaja competitiva. El
servicio al cliente es un valor que es asumido por los trabajadores de esta compañía, "al cliente se le mima", en palabras de su director general.
Además, se trata de que cada uno de los empleados se sienta parte de la empresa, que trabaje a gusto; en contrapartida la empresa les hace participe
de los resultados alcanzados, de tal forma que cada trabajador, aparte de su salario fijo, recibe unas gratificaciones periódicas segŭn criterio de la
dirección para agradecerle los servicios prestados a la compañía. Este control perrnite el que haya una cierta relajación a la supervisión directa nece-
saria para que los empleados trabajen, y a su vez, esa relajación les pennite trabajar sin el estrés de sentirse permanentemente observados, en definiti-
va, trabajar más cómodos.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Nos encontramos ante un sector altamente fragmentado, con mucha rivalidad. Por tanto, sería necesario que la compañía tratara de fomentar la
lealtad a la marca diferenciándose y a su vez, serviría como mecanismo de defensa ante la competencia. Para fomentar esa lealtad a la marca se debe
invertir en publicidad e intentar tener un diseño propio, siempre que la inversión sea razonable.
Por otra parte, nos encontramos con que los compradores tienen un excesivo poder de negociación, son pocos y grandes; además, tienen alter-
nativas para adquirir el producto en otra parte si no se atiende a sus peticiones. Es por esto que se recomienda diversificar la clientela.
La evolución de la demanda del producto de la compañía está muy ligada a los ciclos económicos. Por tanto, es necesario a la hora de hacer
previsiones a medio plazo o largo plazo, observar como son las previsiones de coyuntura hechas por organismos prestigiosos (Banco de España,
Gobierno, grandes bancos, Fondo Monetario Internacional) acerca de la evolución de la economía. Es decir, antes de hacer grandes inversiones, que
necesitan de un largo período para ser rentables, sería necesario observar cual va a ser el comportamiento de la economía en los próximos años, y no
sólo de la española, sino también de la alemana.
Tiene en este momento grandes oportunidades de crecimiento, pero de decidir hacerlo debería tener en cuenta lo siguiente:
• Adaptar la estructura funcional. En estos momentos es adecuada para el tamaño, pero en caso de crecimiento deberían estar más separadas
las funciones (creando otras nuevas) para conseguir una mayor especialización del personal.
• Debe diversificar la clientela para no acumular riesgos y disminuir así su poder de negociación.
• No olvidar ser fiexibles como hasta ahora por si la coyuntura cambiara.
Se recomienda también seguir cuidando su principal base para alcanzar la ventaja competitiva, la satisfacción del cliente, que tanto éxito le
esta dando.
Es necesario no descuidar el control de costes puesto que cuando una empresa está en expansión no se notan demasiado las pérdidas de efi-
ciencia, pero cuando la expansión cesa, es muy importante ser eficientes. Esa eficiencia se puede conseguir intentando aumentar las series de cada
producto para disminuir los costes unitarios fijos y aprovechar los beneficios del aprendizaje. En definitiva, conseguir aprovechar los beneficios de la
curva de experiencia. Y desde luego es recomendable retirar aquellas líneas de productos que resultan antirentables, bien porque están obsoletas, bien
porque su precio de coste no permite sacarle una adecuada rentabilidad. Con ello se liberaran recursos para poder ser dedicados a las lineas que son
altamente rentables.
Y por ŭltimo, es absolutamente recomendable seguir mimando esa fuerza laboral que tanto ha contribuido al éxito de la empresa. Nunca hay
que olvidar que los costes de la mano de obra son los más importantes, en este caso y en todas las empresas que realizan productos semiartesanales.
El camino correcto es potenciando esa cultura corporativa que hace a los operarios cumplir con su trabajo, a pesar de no tener un control directo por
parte del superior. Una vez conseguida esa cultura su mantenimiento resulta más sencillo, los trabajadores antiguos se encargan de transmitirla a los
nuevos y además, se hace una selección de estos nuevos trabajadores teniendo en cuenta si se adaptan a la cultura corporativa que se posee.

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