4

Los modelos de comunicación pueden representar el proceso de comunicación en su

forma lineal más básica (emisor y receptor), en una forma más interactiva que
abarque el elemento adicional de la retroalimentación (emisor, receptor y
retroalimentación), o mediante un modelo más complejo que incorpore los
elementos humanos del (de los) emisor(es) o receptor(es) e intente reflejar la
complejidad de cualquier comunicación que involucra personas.
La comunicación intercultural presenta desafíos para asegurar que el significado del
mensaje se haya comprendido. Las diferencias en los estilos de comunicación pueden
surgir a partir de diferencias en los métodos de trabajo, edad, nacionalidad, disciplina
profesional, etnia, raza o género. Las personas de diferentes culturas se comunican
utilizando diferentes lenguajes (p.ej., documentos de diseño técnico, diferentes
estilos) y esperan diferentes procesos y protocolos.
El modelo de comunicación que muestra el gráfico, incorpora la idea de que el
mensaje en sí mismo y la forma en que se transmite dependen del estado emocional
actual, el conocimiento, los antecedentes, la personalidad, la cultura y las
predisposiciones del emisor. De modo similar, el estado emocional, el conocimiento,
los antecedentes, la personalidad, la cultura y las predisposiciones del receptor
influirán en la forma en que se recibe e interpreta el mensaje, y contribuirán a las
barreras o al ruido.

5
Este modelo de comunicación y sus mejoras pueden ayudar a desarrollar estrategias
y planes de comunicación para las comunicaciones persona a persona o incluso de un
grupo pequeño a otro grupo pequeño. No es de utilidad para otros objetos de
comunicación como correos electrónicos, mensajes de difusión o medios sociales.

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Conceptos Clave para la gestión de las comunicaciones en un proyecto.

Los mecanismos mediante los cuales se intercambia información pueden ser:

• En forma escrita. Físicos o electrónicos.
• Hablados. Cara a cara o remotos.
• Formales o informales (como en documentos formales o medios sociales de
comunicación).
• A través de gestos. Tono de voz y expresiones faciales.
• A través de los medios. Imágenes, acciones o incluso sólo la elección de palabras.
• Elección de palabras. A menudo existe más de una palabra para expresar una idea;
puede haber diferencias sutiles en el significado de cada una de estas palabras y
frases.

Las actividades de comunicación tienen muchas dimensiones que incluyen, entre

otras:
• Interna. Se centra en los interesados dentro del proyecto y dentro de la
organización.
• Externa. Se centra en los interesados externos tales como clientes, proveedores,
otros proyectos, organizaciones, el gobierno, el público y los defensores

6
 ambientales.
• Formal. Informes, reuniones formales (periódicas y ad hoc), agendas y actas de
reunión, sesiones informativas para los interesados y presentaciones.
• Informal. Actividades de comunicación generales mediante correo electrónico,
medios sociales, sitios web y discusiones informales ad hoc.
• Enfoque jerárquico. La posición del interesado o grupo con respecto al equipo del
proyecto afectará el formato y el contenido del mensaje, de las siguientes formas:
• Ascendente. Interesados de la alta dirección.
• Descendente. El equipo y demás personas que contribuirán al trabajo del
proyecto.
• Horizontal. Pares del equipo o director del proyecto.
• Oficial. Informes anuales; informes para reguladores u organismos de gobierno.
• No oficial. Comunicaciones que se centran en establecer y mantener el perfil y el
reconocimiento del proyecto y en construir relaciones fuertes entre el equipo del
proyecto y sus interesados utilizando medios flexibles y a menudo informales.
• Escrita y oral. Verbal (palabras e inflexiones de voz) y no verbal (acciones y
lenguaje corporal), medios sociales y sitios web, comunicados en los medios.

La comunicación exitosa consta de dos partes. La primera parte implica desarrollar

una estrategia de comunicación adecuada en base a las necesidades del proyecto y
los interesados del proyecto. A partir de esa estrategia, se desarrolla un plan de
gestión de las comunicaciones para asegurar que los mensajes adecuados se
comuniquen a los interesados en diversos formatos y diversos medios, como se
definen en la estrategia de comunicación. Estos mensajes constituyen las
comunicaciones del proyecto—la segunda parte de una comunicación exitosa.

Las comunicaciones del proyecto se apoyan en esfuerzos para evitar malentendidos y

mala comunicación, y en la selección cuidadosa de los métodos, mensajeros y
mensajes desarrollados a partir del proceso de planificación.

6
La comunicación exitosa consta de dos partes.
La primera parte implica desarrollar una estrategia de comunicación adecuada en
base a las necesidades del proyecto y los interesados del proyecto. A partir de esa
estrategia, se desarrolla un plan de gestión de las comunicaciones para asegurar que
los mensajes adecuados se comuniquen a los interesados en diversos formatos y
diversos medios, como se definen en la estrategia de comunicación.
Estos mensajes constituyen las comunicaciones del proyecto—la segunda parte de
una comunicación exitosa.

Video comunicaciones no verbal : Deportista en montaña elongando

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• Correcto (gramática y ortografía correctas). El mal uso de la gramática o la
ortografía incorrecta pueden generar distracción y también pueden introducir
distorsiones en el mensaje, disminuyendo la credibilidad.
• Conciso (expresión concisa y eliminación del exceso de palabras). Un mensaje
conciso, bien elaborado, reduce las oportunidades de malinterpretar la intención
del mensaje.
• Claro (propósito y expresión claros dirigidos a las necesidades del lector).
Garantiza que las necesidades y los intereses de la audiencia se tengan en cuenta
en el mensaje.
• Coherente (flujo de ideas coherente, lógico). Un flujo de ideas coherente y lógico
con el uso de “marcadores” como una introducción y resúmenes de las ideas a lo
largo de la redacción.
• Controlado (flujo controlado de palabras e ideas). El flujo controlado de palabras e
ideas puede involucrar gráficos o sólo resúmenes.

Las 5Cs de las comunicaciones escritas se apoyan en habilidades de comunicación,

tales como:
• Escuchar de forma activa. Mantener el compromiso con el interlocutor y resumir
las conversaciones para asegurar un intercambio eficaz de información.

14
• Conciencia de las diferencias culturales y personales. Desarrollar la conciencia del
equipo acerca de las diferencias culturales y personales para reducir los
malentendidos y mejorar la capacidad de comunicación.
• Identificar, establecer y gestionar las expectativas de los interesados. La
negociación con los interesados reduce la existencia de expectativas conflictivas
dentro de la comunidad de interesados.
• Mejora de las habilidades. Mejorar las habilidades de todos los miembros del
equipo en las siguientes actividades:
• Persuadir a una persona, a un equipo o a una organización para llevar a
cabo una acción;
• Motivar a las personas y proporcionar estímulo o confianza;
• Coaching para mejorar el desempeño y alcanzar los resultados deseados;
• Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre las partes y
reducir retrasos en las aprobaciones o decisiones; y
• Resolver conflictos para prevenir impactos negativos

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Gestionar las Comunicaciones es el proceso de garantizar que la recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
Este proceso va más allá de la distribución de información relevante y procura
asegurar que la información que se comunica a los interesados del proyecto haya sido
generada y formateada adecuadamente, y recibida por la audiencia prevista. También
proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de
información adicional, de aclaración y de discusión.

Las técnicas y consideraciones para lograr una gestión eficaz de las comunicaciones
incluyen, entre otras:
• Modelos emisor-receptor. Incorporar ciclos de retroalimentación para
proporcionar oportunidades de interacción/participación y eliminar las barreras
para una comunicación eficaz.
• Elección de los medios. Decisiones sobre la aplicación de objetos de comunicación
para satisfacer necesidades específicas del proyecto, tales como cuándo es
preferible una comunicación escrita u oral, cuándo preparar un memorando
informal o un informe formal, y cuándo utilizar opciones de tipo push/pull y la
elección de la tecnología adecuada.

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• Estilo de redacción. Uso apropiado de la voz activa frente a la voz pasiva,
estructura de las oraciones y selección de palabras.
• Gestión de reuniones. Preparar una agenda, invitar a los participantes esenciales y
garantizar su asistencia. Abordar los conflictos propios de la reunión o los que
resultan de un seguimiento inadecuado del acta y las acciones, o de la asistencia
de personas equivocadas.
• Presentaciones. Conciencia del impacto del lenguaje corporal y el diseño de
ayudas visuales.
• Facilitación. Construir el consenso y superar los obstáculos, como dinámicas de
grupos difíciles, y mantener el interés y el entusiasmo entre los miembros del
grupo.
• Escuchar de forma activa. Escuchar de forma activa implica captar, aclarar y
confirmar, comprender y eliminar las barreras que afectan negativamente a la
comprensión

15
El enfoque en los interesados y el reconocimiento del valor del involucramiento eficaz
de los mismos para los proyectos y las organizaciones trae aparejado el
reconocimiento de que el desarrollo e implementación de estrategias de
comunicación adecuadas es vital para mantener relaciones eficaces con los
interesados.

Las tendencias y prácticas emergentes para la Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto incluyen, entre otras:
• Inclusión de interesados en las revisiones del proyecto
• Inclusión de interesados en las reuniones del proyecto
• Mayor uso de la computación social
• Enfoques multifacéticos de la comunicación

Debido a que cada proyecto es único, el equipo del proyecto necesitará adaptar la
forma en que se aplican los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Las consideraciones sobre adaptación incluyen, entre otras:
• Interesados. ¿Los interesados son internos o externos a la organización, o ambas
cosas?
• Ubicación física. ¿Cuál es la ubicación física de los miembros del equipo? ¿El

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 equipo está ubicado en un mismo lugar? ¿Está el equipo en la misma zona
geográfica? ¿Está el equipo distribuido en múltiples zonas horarias?
• Tecnología de comunicaciones. ¿De qué tecnología se dispone para desarrollar,
registrar, transmitir, recuperar, hacer seguimiento y almacenar objetos de
comunicación? ¿Qué tecnologías son las más adecuadas y eficientes en materia de
costos para comunicarse con los interesados?
• Idioma. El idioma es un factor primordial a considerar en las actividades de
comunicación. ¿Se utiliza un solo idioma o se utilizan varios idiomas? ¿Se han
efectuado provisiones para ajustarse a la complejidad de los miembros del equipo
de diferentes grupos lingüísticos?
• Gestión del conocimiento. ¿La organización cuenta con un repositorio formal de
gestión del conocimiento? ¿Se utiliza el repositorio?

Las siguientes sugerencias ayudan a mejorar la comunicación organizacional de la

fuente / codificador:
• Las metas de la comunicación deben ser establecidas antes de la diseminación del
mensaje.
• El establecer las metas incluye la definición exacta de lo que debe lograr el
mensaje.
• Buenos comunicadores siempre buscan clasificar no sólo sus ideas sino también el
propósito real de la comunicación.
• Consultar a otras personas, también puede ser apropiado.
• Debe utilizarse el lenguaje verbal y no verbal apropiados. Esto requiere que la
postura total (física y humana) sea considerada.
• La fuente / codificador debe ser empática con los problemas que el receptor
pueda tener al interpretar el mensaje.
• La fuente / codificador puede mejorar drásticamente su credibilidad mediante las
acciones necesarias para respaldar el mensaje. Simplemente no haga promesas
que no pueda cumplir; la efectividad del mensaje se incrementa cuando éste
contiene información de ayuda o valor para el receptor.
• La comunicación efectiva requiere de la existencia de un ambiente de confianza
entre la fuente y el receptor. Esto hace que el seguimiento o retroalimentación sea
más fácil.
• Los gerentes deben seleccionar el medio apropiado para la trasmisión del
mensaje.

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Herramientas para Plantificar la gestión de las comunicaciones
• Juicio de expertos
• Análisis de requisitos de comunicación
• Tecnología de la comunicación
• Urgencia
• Disponibilidad y confiabilidad de la tecnología
• Facilidad de uso
• Entorno del proyecto
• Sensibilidad y confidencialidad de la información

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Determinar las necesidades de información y comunicación de los interesados.
Por ejemplo:
• quién necesita
• qué información,
• cuándo la necesitará,
• cómo le será suministrada
• y por quién.

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23
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• Rol. La función asumida por o asignada a una persona en el ámbito del proyecto.
Ejemplos de roles en un proyecto son el de ingeniero civil, analista de negocio y
coordinador de pruebas.
• Autoridad. Los derechos de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones,
firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar
a cabo el trabajo del proyecto. Ejemplos de decisiones que requieren una
autoridad clara incluyen la selección de un método para completar una actividad,
los criterios de aceptación de la calidad y la manera de responder ante las
variaciones del proyecto. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando sus
niveles individuales de autoridad concuerdan con sus responsabilidades
individuales
• Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un
miembro del equipo del proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
• Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las
actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto. Si los miembros del
equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias, el desempeño puede
verse amenazado. Cuando se identifican tales desequilibrios, se originan
respuestas proactivas, tales como capacitación, contratación, cambios en el
cronograma o en el alcance.

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¿Qué tipo de jefe eres? De hecho, ¿eres jefe o eres líder? De esto venimos hablando
en más de una ocasión, y es que atrás quedó aquello de ser un jefe con mano dura,
impasible y al que todos temían, y hemos pasado a organizaciones que triunfan
gracias al liderazgo saludable de sus dirigentes. Y es que no es lo mismo ser jefe que
ser líder y tampoco todas las formas de liderar son iguales y tienen los mismos
efectos. Por eso hoy nos adentramos y detallamos 10 estilos de liderazgo
organizacional para que puedas elegir cuál se adecua más a las posibilidades de
vuestra empresa.
Liderazgo organizacional, ¿qué es?
El liderazgo organizacional es el ámbito del liderazgo que atiende a los líderes de las
organizaciones – empresas, es decir, en el área profesional. Y es que líderes hay y
debe haberlos en todas las facetas de la vida porque cuando un grupo está
adecuadamente liderado, es mucho más fácil y sencillo llegar a los objetivos
marcados y además, disfrutar en el proceso.
El liderazgo organizacional está absolutamente ligado a las cualidades y habilidades
interpersonales de los protagonistas (de los líderes en cuestión) para acometer las
labores profesionales que son de su responsabilidad bajo un prisma de motivación,
construcción de equipo, la capacidad de influir (y no mandar), y que todos aprendan
de todos en pro del proyecto y la empresa.

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Así, un buen líder organizacional, tomará como premisa cumplir con sus tareas y que
el equipo a su cargo también lo haga, pero para ello tomará herramientas muy
diferentes a las que venía utilizando un jefe de los de antes. Para eso, se han
desarrollado diversos tipos de liderazgo organizacional que sustentan dichas
acciones:
Los 10 estilos de liderazgo organizacional
1. Liderazgo natural
Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que
representa ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona sino que se
toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su
buen hacer y el día a día se convierten en los líderes naturales del equipo.
Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que
aceptado.
2. Liderazgo autoritario – autocrático
Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos
supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus decisiones
simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe
autoritario que a un líder actual.
En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de
movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y
también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla sobre
los empleados).
3. Liderazgo carismático
Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo
carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las organizaciones, y es
que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del
grupo.
Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en
torno a este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder desaparece
(porque se marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer.
4. Liderazgo participativo – democrático
En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un
tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus
puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar.
Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo
de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de participar en
igualdad de condiciones.
La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que favorece
la consecución de los objetivos marcados y por ende, a la empresa.
5. Liderazgo liberal - “laissez-faire”
Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en
francés. Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de

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todos los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno
puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de
proveer de recursos y herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera
oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas muy
autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El
problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar absolutamente convencido
de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas.
6. Liderazgo transformacional – el más completo
Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este
esquema son los llamados “auténticos líderes”, ya que trabajan desde su auténtico
poder de motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente!
Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí,
crecer. Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de
responsabilidad en las organizaciones.
7. Liderazgo burocrático
Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima
de lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder
llegar a los objetivos marcados.
La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez
absoluta en el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones
económicas o empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener
cuidado con este liderazgo y sus consecuencias.
8. Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos
Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de
ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo que
lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de
su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.
9. Liderazgo orientado a la tarea
Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer,
sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que
ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible, conlleve
ello o no, el crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo.
10. Liderazgo “de la curva”
Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la
“curva de la felicidad”. Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la
productividad es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a
la felicidad que podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona
con una curva. De ahí, el nombre del liderazgo de la curva.
Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo, al
trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que trabajan
por el éxito del equipo.

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Ciclo de vida de los equipos
Formación: los participantes comparten información, objetivos comunes, empiezan a
conocerse y aceptarse.
Confrontación: los participantes compiten por status, buscan posiciones de control y
comienzan a discutir. Las presiones externas y las tensiones aumentan.
Normalización: El grupo comienza a actuar de manera cooperativa y se establece un
equilibrio. Surgen normas de grupo.
Rendimiento: El grupo madura y puede manejar retos complejos. Se desempeñan
eficientemente e interactúan con fluidez.
Disolución: Todos los grupos tarde o temprano se desintegran.

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Enfoque Antiguo:

• Es Nocivo
• Deberia ser evitado
• Debe ser eliminado o suprimido
• Es causado por personas que generan problemas

Enfoque Moderno:

• Es inevitable entre personas

• Frecuentemente es beneficioso
• Es el resultado natural de un cambio
• Que puede y debería ser manejado

Fuentes o Causas del Conflicto

• Un alto nivel de cambios.
• Un ambiente de alto stress.
• Roles ambiguos.

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• Múltiples jefes
• Evaluaciones
• Falta de Plan detallado del proyecto
• Tiempo insuficiente
• Prioridades simultáneas

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Matriz de Asignación de Responsabilidades. La RAM muestra los recursos del
proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Un ejemplo de un diagrama basado en
una matriz es una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) que muestra los
recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para ilustrar las
relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los miembros del equipo
del proyecto. En proyectos grandes, las RAMs se pueden desarrollar en varios niveles.
Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir las responsabilidades de un equipo,
grupo o unidad del proyecto dentro de cada componente de la EDT/WBS. Las RAM de
bajo nivel se utilizan dentro del grupo para designar los roles, responsabilidades y
niveles de autoridad para actividades específicas. El formato matricial muestra todas
las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una
actividad. Esto también asegura que exista una única persona responsable de cada
tarea concreta para evitar confusiones acerca de quién está a cargo o tiene autoridad
sobre el trabajo. Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en inglés significa
“Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable
de ejecutar la tarea, persona con responsabilidad última sobre la tarea, persona a la
que se consulta sobre la tarea, persona a la que se debe informar sobre la tarea)

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49
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Tipos de contrato.
Por lo general, todas las relaciones contractuales legales se encuadran en una de las
siguientes dos grandes categorías: los contratos de precio fijo o los contratos de
costos reembolsables. Asimismo, existe un tercer tipo híbrido utilizado
frecuentemente y que se denomina contrato por tiempo y materiales. Los tipos de
contrato más difundidos se abordan a continuación como tipos diferenciados, pero,
en la práctica, no es inusual combinar uno o más tipos en el marco de una misma
adquisición.
• Contratos de precio fijo. Esta categoría de contrato implica establecer un precio
total fijo para un producto, servicio o resultado definidos que se van a suministrar.
Estos contratos deben utilizarse cuando los requisitos están bien definidos y no se
prevén cambios significativos en el alcance.
• Contratos de costos reembolsables. Esta categoría de contrato implica efectuar
pagos (reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos legítimos y reales
en que incurriera para completar el trabajo, más los honorarios que representan la
ganancia del vendedor. Este tipo de contrato debe utilizarse cuando se espera que
el alcance del trabajo cambie significativamente durante la ejecución del contrato
• Contratos por tiempo y materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales
(también llamados por tiempo y medios) son un tipo híbrido de acuerdo

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 contractual con aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de
los contratos de precio fijo. A menudo, se utilizan para el aumento de personal, la
adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible
establecer con rapidez un enunciado preciso del trabajo.

Esta forma de respuesta al riesgo no varía el riesgo del proyecto, sino que cambia la
parte más afectada por el mismo, mediante una transferencia de responsabilidades y
autoridad.

El tipo de contrato será determinante en cuanto al grado de riesgo que se transfiere.

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