Plan de Innovación

Implementación de un Sistema Automatizado para la Gestión de la

Logística Portuaria

Carlos Luka Germà Cordón, Jesus Vidal Pepiol, Eduard Ros Bautista
29/05/2019
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ÍNDICE

I. SITUACIÓN Y CONTEXTO DEL SECTOR Y LA REGIÓN EN LAS CUALES SE ENCUENTRA EL

PUERTO DE BARCELONA ............................................................................................................... 3
BREVE REPASO HISTÓRICO DEL PUERTO DE BARCELONA ........................................................ 3
INFORMACIÓN BÁSICA DEL PUERTO......................................................................................... 3
MAERSK (ADQUISIZIÓN DE LA TERMINAL TCB) ........................................................................ 6
II. POLÍTICA, ESTRATÉGIA Y ORGANIZACIÓN ACTUAL DEL PUERTO DE BARCELONA .................... 7
COMPETÉNCIAS DE LAS DIFERENTES ADMINISTRACIONES PÚBLICAS DE LA REGIÓN .............. 7
DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN ........................................................................................... 9
CLÚSTER NÀUTIC ..................................................................................................................... 10
III. SCANNING DE LOS COMPETIDORES Y NECESIDADES DEL MERCADO .................................... 12
IV. DIAGNÓSTICO ........................................................................................................................ 15
V. PROYECTO DE AUTOMATIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA PORTUARIA .......................................... 16
VI. RESULTADOS Y CONCLUSIONES ............................................................................................. 20
VII. REFERÉNCIAS ......................................................................................................................... 21

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I. SITUACIÓN Y CONTEXTO DEL SECTOR Y LA REGIÓN EN LAS CUALES SE

ENCUENTRA EL PUERTO DE BARCELONA

BREVE REPASO HISTÓRICO DEL PUERTO DE BARCELONA

El puerto de Barcelona nació a la vez que la ciudad de Barcelona como un puerto natural
situado en una playa que estaba entre una pequeña península que formaba la montaña de
Montjuic, y la antigua desembocadura del río Llobregat. Este era el único punto mínimamente
resguardado que podían utilizar los antiguos navegantes en muchos kilómetros de costa. Con
el paso de los siglos, la ciudad y su puerto fueron ganando importancia, hasta convertirse en la
capital marítima de los reyes de Aragón. A pesar de eso el puerto se mantuvo al sur de la
montaña de Montjuic hasta que en el año 1378 las autoridades de la ciudad pidieron a Pedro
IV de Aragón que continuara las obras portuarias que empezó Pedro III de Aragón, el cual
había ordenado la edificación de las Atarazanas Reales de Barcelona, que aun hoy en día
siguen en pie formando en Museo Marítimo de Barcelona, y la construcción de un puerto al
norte de la montaña de Montjuic, debido a que el antiguo emplazamiento había perdido
calado por la acumulación de arenas. El permiso para construir el nuevo puerto artificial
enfrente de la ciudad llegó el 8 de diciembre de 1438, por orden de Alfonso V el Magnánimo.
Desgraciadamente una década después los temporales habían destrozado todos los trabajos
realizados, y no fue hasta el 1477, bajo reinado de Juan II de Aragón, que se colocó lo que seria
la primera piedra del puerto definitivo. Se unió la antigua isla de Maians con tierra firme
mediante un espigón. Con las sucesivas ampliaciones del puerto, y la acumulación de arena, la
isla ha quedado unida a tierra formando los terrenos donde hoy se asienta el barrio de La
Barceloneta.

INFORMACIÓN BÁSICA DEL PUERTO

La superficie terrestre del puerto es de 828,9 ha, y dispone de más de 20 km de muelles y

atraques. En este espacio se pueden encontrar 35 terminales especializadas, y repartidas en:
tres marítimas para ferris, siete internacionales para cruceros, cuatro de contenedores, dos de
automóviles, una de fruta, dos especializados (cacao, café y metales no férricos), un frigorífico,
nueve de líquidos a granel y seis de sólidos a granel. Estas terminales están servidas por 45
grúas y nueve remolcadores que facilitan las tareas de carga, descarga y embarque.

El puerto dispone de dos bocanas, la bocana sur es la más antigua de las dos, aunque sucesivas
prolongaciones de los espigones para la ampliación del puerto han ido trasladado su ubicación
cada vez más al sur. Tiene 370 m de ancho, y un calado de más de 16 m. La bocana norte ha
sido abierta recientemente para permitir la salida de embarcaciones menores y de recreo sin
mezclarlas con el tráfico de grandes barcos de mercancías o de pasajeros, y evitándoles tener
que dar un rodeo para dirigirse al norte. Esta segunda y nueva bocana tiene 145 m de ancho y
un calado de 11,5 m.

Una de sus áreas destacadas es el Muelle de la Energía (antiguo muelle de inflamables),

dedicado a instalaciones y depósitos de productos inflamables.7 En este muelle se encuentran
instaladas industrias como Enagás, Tepsa o Gas Natural Fenosa, que opera en el mismo una
central de ciclo combinado con una potencia de 850 MW. En 2008, el Muelle de la Energía fue

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ampliado en 18 Ha ganadas al mar.8 En 2012 se inauguró en el mismo la mayor terminal

petrolífera del Mediterráneo.

Otras instalaciones destacadas del Puerto de Barcelona son el ZAL o Zona de Actividades
Logísticas, plataforma del puerto que se encarga de la oferta de servicios logísticos
relacionados con las mercancías, posee una superficie total de 2 000 000 m² concentrando a
200 empresas relacionadas cocon la logística y el transporte de mercancías. También existen dos
terminales marítimas interiores, tmZ situada en Zaragoza y la tmT en las afueras de Toulouse.

Terminales de pasajeros

El puerto de Barcelona tiene 9 terminales de pasajeros repartidas entre el Moll Adossat, Moll
de Barcelona, Moll d'Espanya y Moll de Sant Bertrà, de las cuales 6 corresponden a terminales
internacionales de cruceros. En 2017 se prevé que esté operativa la Terminal E, convirtiéndose
en la séptima terminal internacional de cruceros y la décima terminal de pasajeros del puerto.

Entre todas las terminales, suman una superficie útil de 112.780 m2 con una capacidad de

Figura 1. Terminales de Pasajeros. Fuente: Wikipedía

pasajeros en operaciones 'turnaround' de 24450 pasajeros.

Terminales de contenedores

El Puerto de Barcelona dispone de 4 terminales de contenedores que ocupan una superficie de

210.48 ha y una línea de atraque de 4.501m (4'5km)

Terminal de Contenedores de Barcelona (TCB)

La Terminal de Contenedores de Barcelona es la segunda terminal de contenedores más

importante en el puerto despu
después de la Terminal Catalunya- Hutchison. Opera las 24 horas, 361
días al año y tiene una capacidad operativa de 1.220.500 TEU's al año (dato del año 2018).

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Terminal Catalunya- Hutchison

Inaugurada en 2012 es la terminal más importante del puerto y una de las más importantes del
Mediterráneo en cuanto a semi-automatización de las operaciones. La construcción de la
terminal está dividida en dos fases: la primera y la más importante está operativa y, la
segunda, está en proyecto.

Figura 2. Características Terminal Catalunya-Hutchison. Fuente Wikipedía

Terminal Catalunya

Figura 3. Caracteríticas Terminal Catalunya. Fuente: Wikipedía

Terminal Port Nou

Figura 4. Características Terminal Port Nou. Fuente: Wikipedía

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MAERSK (ADQUISIZIÓN DE LA TERMINAL TCB)

La división de terminales portuarias del grupo Maersk, APM Terminals, ha firmado un acuerdo
con Pérez y Cia para adquirir su participación mayoritaria en Grup Marítim TCB, con sede en
Barcelona, y su cartera de terminales de contenedores en Europa y América Latina, entre ellos
su terminal en el muelle Sud del puerto de Barcelona. Según un comunicado emitido por APM
Terminals, está previsto que la operación se concrete a final de año. No se ha desvelado el
precio ni tampoco los planes específicos del nuevo propietario.

El puerto de Barcelona se revela como uno de los principales activos de la operación, porque
ubica la sede central del grupo y porque es una de las infraestructuras con más potencial, a
pesar de no ser la que registra más tráfico. La operación supone la entrada de un operador,
APM Terminals, ligado al primer grupo mundial en tráfico de contenedores, con un 15% del
volumen global como es Maersk, con capacidad de impulsar el tráfico de mercancías en la
instalación como ha hecho anteriormente en otros puertos en operaciones similares.

Esta última expansión de la cartera de la red de terminales de APM incrementa el número de

instalaciones operativas a 74, en un total de 40 países.

Además de la terminal de TCB, el puerto de Barcelona cuenta con otra terminal operada por
Tercat, filial del grupo chino Hutchison, ambas independientes y sin vinculación con una
compañía naviera. Según una proyección del mercado, la terminal de TCB en Barcelona cerrará
el año con unas 700.000 TEU (contenedores de 20 pies), mientras que la terminal de Hutchison
alcanzará 1,1 millones de TEU. Se da la paradoja de que actualmente en Barcelona Maersk no
es cliente de TCB, sino de su competidor Hutchison.

El grupo TCB factura 400 millones de euros y mueve más de 3,7 millones de TEU al año.

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II. POLÍTICA, ESTRATÉGIA Y ORGANIZACIÓN ACTUAL DEL PUERTO DE

BARCELONA

COMPETÉNCIAS DE LAS DIFERENTES ADMINISTRACIONES PÚBLICAS DE LA

REGIÓN

Competencias del Estado

A Puertos del Estado le corresponden las siguientes competencias, bajo la dependencia y

supervisión del Ministerio de Fomento:

i) La ejecución de la política portuaria del gobierno y la coordinación y el control de eficiencia

del sistema portuario.
ii) La coordinación general con los diferentes órganos que establecen controles en los
espacios portuarios y con los modos de transporte en el ámbito de competencia estatal,
desde el punto de vista de la actividad portuaria.
iii) La formación, la promoción de la investigación y el desarrollo tecnológico en materias
vinculadas con la economía, gestión, logística e ingeniería portuarias y otras relacionadas
con la actividad que se realiza en los puertos.
iv) La planificación, coordinación y control del sistema de señalización marítima español, y el
fomento de la formación, la investigación y el desarrollo tecnológico en estas materias.

Competencias de la Generalitat de Catalunya

Ports de la Generalitat se encarga de gestionar los puertos pesqueros, deportivos y

comerciales no concesionados de Cataluña, es decir, aquellos que gestiona directamente la
Administración catalana y sus competencias son:

i) Organización, gestión y administración de los puertos, les dársenas, las instalaciones

marítimas y las marinas interiores que gestione directamente o indirectamente el ente
público, y también la planificación, la confección de proyectos, la ejecución i la
conservación de sus obras e instalaciones.
ii) Ordenación de los usos dentro de las zonas portuarias y la formulación de los
instrumentos de planeamiento portuario que prevengan el desarrollo.
iii) Dirección, organización y gestión de los servicios afectados al dominio público
portuario que tenga adscritos, la dirección de servicios complementarios y especiales,
el practicaje, el remolque i el amarre, la recogida de residuos procedentes de los
barcos, y el régimen de policía y de circulación por los muelles y la zona de servicio.
iv) Formulación de planes de emergencia del puerto, conjuntamente con los municipios i
de conformidad con la normativa sectorial aplicable.
v) Gestión de la señalización portuaria y el otorgamiento de las concesiones de la retirada
de residuos Marpol. Y en general, cualquier otra función necesaria para facilitar el
tráfico marítimo portuario y conseguir la rentabilidad y la productividad de la
explotación del dominio público portuario que tenga adscrito.

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Competencias del Ayuntamiento de Barcelona

La Autoridad Portuaria de Barcelona (APB) es el organismo público encargado de la gestión del

Port de Barcelona, puerto de interés general.

La APB desarrolla las siguientes competencias en el ámbito del Port de Barcelona:

i) La prestación de los servicios generales, así como la gestión y control de los servicios
portuarios para lograr que se desarrollen en condiciones óptimas de eficiencia,
economía, productividad y seguridad.
ii) La ordenación de la zona de servicio del puerto y de los usos portuarios.
iii) La planificación, proyecto, construcción, conservación y explotación de las obras y
servicios del puerto, y el de las señales marítimas.
iv) La gestión del dominio público portuario.
v) La optimización de la gestión económica y la rentabilización del patrimonio y de los
recursos.
vi) El fomento de las actividades industriales y comerciales relacionadas con el tráfico
marítimo o portuario.
vii) La coordinación de las operaciones de los distintos modos de transporte en el espacio
portuario.
viii) La ordenación y coordinación del tráfico portuario, tanto marítimo como terrestre.

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DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN

Se solicitó a las autoridades del puerto de Barcelona la creación de un departamento cuyo

objetivo fuese el de estudiar los comportamientos y tendencias del mercado y otros puertos. El
objetivo de este departamento es el de innovar, para ello este departamento funciona,
principalmente, gracias a dos métodos diferentes: el primero correspo
corresponde
nde a un medio de
captación y estudio de conceptos, infraestructura
infraestructuras, innovaciones, etcétera,
étera, que se han
aplicado con éxito en otros puertos. Y el segundo consiste en realizar estudios acerca de cómo
estas innovaciones se pueden adaptar e implementar en el puerto de Barcelona.

El departamento de innovación está compuesto por tres miembros: Jesus Vidal Pepiol, Carlos
Luka Germà Cordón y Eduard Ros Bautista. Jesus Vidal Pepiol se encarga de la captación de
innovación implementada en otros puertos, Carlos Luka Germà Cordón se encarga de
estudiarla y adaptarla al puerto de Barcelona y, finalmente, Eduard Ros Bautista se encarga de
presentar las ideas, que previamente han sido captadas por Jesus y estudiadas por Carlos, a las
autoridades del puerto de Barcelona ccon
on el objetivo de que estas se lleven a cabo.

Jesus Vidal Pepiol

(Observación y Captación de
innovaciones)

Carlos Luka Germà Cordón

(Estudio y Adaptación de la innovación
captada)

Eduard Ros Bautista

(Enlace con las autoridades portuarias y
administración a quienes les presentará
la idea)
Figura 5.. Organigrama del Departamento de Innovación. Fuente: Propia

Cabe destacar que la organización del departamento es plana, es decir, no es la clásica

estructura piramidal o jerárquica
rárquica que se utiliza en otros departamentos del mismo puerto y de
la inmensa mayoría de empresas e instituciones a nivel mundial.

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CLÚSTER NÀUTIC

El Clúster Nàutic de Barcelona se forma en octubre de 2013 con la intención de convertir todas
aquellas actividades que se llevan a cabo en el puerto de Barcelona y relacionadas con el
sector náutico en una fuente económica relevante para la ciudad que lo acoge. Barcelona al
ser capital de una de las principales regiones, a nivel económico, del sur de Europa, da lugar a
que en este Clúster puedan participar no solo empresas y entidades dedicadas a la náutica,
sino que otras empresas y organizaciones no tan vinculadas al sector puedan entrar a
participar y de esta forma crear un mejor ambiente de trabajo en la ciudad condal.

A finales de mayo de 2019, período en el que se realiza el estudio, el Clúster lo forman noventa
miembros, los principales son: El Ayuntamientos de Barcelona, el Puerto de Barcelona,
Barcelona Regional, la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) dentro de la universidad la
Facultat de Nàutica de Catalunya es la que más peso tiene y más se involucra, el astillero
Marina 92 y la Fundación de Navegación Oceánica de Barcelona (FNOB).

Pero este clúster no solo engloba o pretende englobar empresas de la ciudad, el clúster se
expande hacía otras áreas de Catalunya esto es debido principalmente a que esta región
cuenta con más de cuatrocientos quilómetros de costa y esta costa es muy accesible tanto
para la marina mercante cómo la de recreo, habiendo alrededor de mil doscientas empresas
en Catalunya dedicadas a la náutica de recreo, ya sean astilleros, alquileres de embarcaciones,
tours turísticos en barco, etcétera.

Como se puede deducir fácilmente, viendo quienes forman este clúster, deducimos que se
trata de un modelo público-privado en el que intervienen tanto empresas privadas como
instituciones públicas de todos los niveles (Ayuntamiento, Generalitat de Catalunya, y el
Estado Español).

A continuación se muestran los principales objetivos que el propio Clúster define en su página
web:

i) Crear Vínculos: Se basa en remarcar la vinculación de la ciudad con el mar,

para intentar desarrollar negocios en ese ámbito, intentando que el mar sea
más accesible a los habitantes de la ciudad condal.
ii) Reforzar la competitividad: Se intenta hacer frente a otros puertos mediante la
colaboración de las diferentes organizaciones que operan en el puerto de
Barcelona.
iii) R+D+i: Fomentar las actividades relacionadas con la investigación e innovación.
iv) Diálogo y entendimiento: Su fin es el de propiciar acuerdos entre dos partes
del mismo puerto o ciudad y que de esta forma sea favorables para ambos.
v) Mejora de la oferta: Intentan analizar las tendencias del futuro, con tal de
adaptarse o adelantarse.
vi) Formación Especializada: Se intentan crear programas de colaboración con las
universidades con tal de poder formar a quienes lo soliciten de manera
eficiente.

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vii) Acciones comerciales: Fomentar la industria barcelonesa y el sector náutico

con tal de facilitar la exportación e importación.
viii) Reindustrialización del distrito marítimo: Sobretodo fomentar la creación de
nuevos astilleros que construyan embarcaciones de recreo.
ix) Excelencia: Mediante la colaboración entre empresas e instituciones,
conseguir que las primeras alcancen un alto grado de rendimiento y también
se intenta que las (TIC) se implanten en todas las empresas del clúster.
x) Adaptar el entorno legal: Mediante la colaboración de las instituciones
reconducir o modernizar el marco legal del sector para que se adapte a los
nuevos tiempos y que de esta forma el puerto y su conjunto sean altamente
competentes a nivel internacional.
xi) Fomentar la náutica: Acercar la náutica de recreo a toda la ciudadanía, ya que
los valores, a nivel personal, que se pueden adquirir en una embarcación son
muchos y muy interesantes, como por ejemplo la cooperación para que el
barco se mantenga a flote se puede extrapolar al día a día de la gente y hacer
que Barcelona pase a ser una ciudad donde sus habitantes olviden sus
diferencias y trabajen para un bien común, hacer una Barcelona próspera.

Se muestra esta entidad debido a que en el futuro, y tal como se ve en el mismo informe más
adelante, se pretende que el plan de innovación aquí presentado entre dentro de la
organización para colaborar con otras empresas e instituciones.

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III. SCANNING DE LOS COMPETIDORES Y NECESIDADES DEL MERCADO

Análisis de nuestro principal competidor: el puerto 'Marsella Fos'

El tráfico de contenedores en el puerto de Marsella Fos aumentó un 7% en los primeros seis

meses del año, registrando un récord histórico en abril de 119.700 teus. El tráfico total de
mercancías hasta finales de junio ascendió a 39,3 millones de toneladas, un 2% más que en el
primer semestre de 2016, a pesar de la interrupción en diciembre del año pasado de las
importaciones de crudo a La Mède. Los demás sectores y tráficos manifestaron un buen
comportamiento, según la Autoridad Portuaria de Marsella.

En particular, el tráfico de mercancías generales registró un crecimiento de dos dígitos (un 12%
más) gracias al aumento de todos los tráficos. Destaca el convencional, que creció en un 32%,
impulsado por la industria siderúrgica y el tráfico import-export.
Por último, el tránsito de mercancías con Córcega creció un 19% y el continuo aumento del
tráfico de vehículos nuevos (de un 17% más) favoreció el segmento ro-ro (que se apuntó un 8%
más). La actividad de los graneles sólidos finalizó el semestre con un 4% más con la industria
siderúrgica operando a plena capacidad después del cierre parcial de un alto horno a principios
de 2017. Los demás graneles (chatarra, lima y cuarzo) se dispararon un 34%.

El movimiento de productos químicos y alimenticios a granel también aumentó, en un un 8%,

mientras que el de hidrocarburos cayó un 3%. «Como era de esperar, la conversión de la
refinería de La Mède y la paralización de la refinería de Esso durante el primer trimestre dieron
lugar a una caída significativa de las importaciones de crudo, con un descenso del 13%». Sin
embargo, aumentaron las importaciones de productos refinados (un 14%), las de GLP (11%) y
se estabilizaron las de GNL.
Los cruceros refuerzan su posición a finales de junio, en particular con la primera escala del
nuevo buque de MSC, Meraviglia, con 5.500 pasajeros.

Análisis de nuestro modelo a seguir: Maasvlakte 2, Puerto de Rotterdam

La terminal APM en el puerto de Rotterdam Maasvlakte II se considera a sí misma como la

terminal de contenedores “más avanzada tecnológicamente y sostenible
medioambientalmente”.

La terminal de 180 hectáreas tiene un muelle de 2800 metros de largo y una capacidad anual
de 4.5 millones de TEUs.

Comenzó con las operaciones automatizadas en 2015 y, desde entonces, controla las grúas de
buque a costa que transportan los contenedores a y desde los buques y vehículos AGVs. Estos
vehículos que funcionan con batería son capaces de transportar dos contenedores al mismo
tiempo. Guiados por un sistema de navegación, transportan de forma automatizada los
contenedores desde los muelles hasta el depósito de contenedores.

Allí, 54 grúas pórtico sobre raíles automatizadas continúan la tarea y colocan los contenedores
en las ubicaciones designadas, ya sea el depósito de contenedores, un camión o una terminal
ferroviaria.

De forma adicional, la terminal APM cuenta con una turbina de viento que le permite
funcionar con energía eólica. De esta manera no sólo elimina las emisiones de carbono y la
polución, sino que es considerablemente más silenciosa que las terminales convencionales.

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“Nuestro modelo de negocio es sostenible y elimina las emisiones, usando energía renovable y
beneficiando a la población de Rotterdam y Europa. Además, las navieras que trabajan con
nosostros experimentan un 40% más de productividad gracias a la automatización, lo que es
igual de importante.” Kim Fejfer, presidente ejecutivo de la terminal APM

Datos económicos del tráfico de contenedores

El movimiento de contenedores aumentó 10,8% en toneladas, llegando a 34,3 millones de

toneladas y en TEUs, un 8,8% y 3,3 millones de TEUs, un resultados significativamente mayor
que la media del mercado. La actividad en las nuevos terminales en Maasvlakte 2 está
mejorando continuamente, y las compañías navieras han traído de nuevo a Rotterdam
cantidades sustanciales de carga de transbordo que había sido trasladado a otro lugar a finales
de 2015 y principios de 2016. Esto se refleja en el fuerte aumento (+ 22,4% ; 5,9 millones de
toneladas) en el volumen de alimentación. Buques de enlace transmiten contenedores con
carga intercontinental hacia y desde otros puertos que no enlazan directamente en los
servicios intercontinentales ‘deepsea’. Rotterdam está por lo tanto cada vez más en un
epicentro de movimiento de contenedores. Hasta cierto punto, las compañías de transporte
también parecen estar anticipando los nuevos programas de embarque introducidas en abril,
que son especialmente favorables a Rotterdam para la conexión con el Lejano Oriente. Habrá
que esperar algunos meses para que este efecto esté confirmado.

Mirando al futuro de la automatizaciónn. ¿Por qué automatizar la terminal de contenedores

del puerto de Barcelona?

Nuestro proyecto de automatización de la descarga de contenedores en el puerto de

Barcelona es el pilar de la estrategia de mercado para ponernos por delante de nuestros
principales competidores.

Dados los avances tecnológicos que han impregnado la industria del transporte marítimo en
las últimas dos décadas, aquellas terminales que no hayan comenzado todavía su viaje hacia la
automatización, tendrán que alcanzar el ritmo de los avances si no quieren arriesgarse a
quedar completamente obsoletas.

Mientras la demanda de eficiencia y transparencia crece, se hace evidente que los puertos y
las terminales automatizadas se situarán a la cabeza, diferenciándose gracias a su inversión en
automatizaciónn.

La automatización de terminales como respuesta a las necesidades del mercado

De acuerdo a una investigación del grupo Markets&Markets, el mercado de la automatización

de terminales está valorado en $9.900 millones. Además, se espera que crezca un 20% hasta
los $10.890 millones para 2023.

El estudio vincula este crecimiento con el aumento en la demanda de buques

portacontenedores de mayor tamaño, los altos costes laborales en los países desarrollados y la
competencia in crescendo entre las terminales de contenedores.

El área Asia-Pacífica ostenta la mayor cuota de mercado en el mercado de automatización de

terminales, seguida por Europa y Norteamérica. Esto se debe a los esfuerzos realizados
principalmente por países como China, Japón, India y Australia para mejorar las
infraestructuras de sus puertos y terminales a través de la automatización.

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Plan de Innovación Gestió de la Innovació

Los beneficios de las terminales automatizadas

El propósito de acercar la automatización a los puerto de Barcelona es introducir un nuevo

estándar de eficiencia y consistencia en la manipulación de cargas y reducir los costes laborales
y las emisiones de carbón.

Las ventajas están claras. Las ineficiencias relacionadas con puertos y navieras cuestan a la
industria $17.000 millones al año y las terminales automatizadas pueden reducir el número de
trabajadores necesarios hasta en un 45%.

Además, hay que tener en cuenta la reducción de errores manuales y retrasos y el hecho de
que las terminales totalmente automatizadas pueden ofrecer servicios 24⁄7. Durante toda la
noche, en la oscuridad y sin necesidad de tomarse descansos para ir al baño o recargar las
fuerzas con una dosis de cafeína.

Pero por razones que van desde complicaciones sindicales hasta elevados costes, no todas las
terminales están lanzándose de cabeza a la automatización. De hecho, sólo el 3% de todas las
terminales del mundo están automatizadas, de forma parcial o total.

Para una terminal es una inversión de proporciones gigantescas. Algunas terminales pueden
encontrarse con límites y restricciones procedentes de legislaciones locales, así que es
comprensible que muchas de ellas estén esperando a ver cómo se desarrollan las cosas en las
terminales pioneras antes de apostar de lleno por la automatización. Y eso, aunque pueda
parecer un problema, no lo es del todo. A pesar de la gran inversión a realizar y las posibles
complicaciones burocráticas, el hecho de poder incorporar este tipo de tecnología en el puerto
hará que este de un salto cualitativo y le hará que su trafico de contenedores crezca
exponencialmente.

Reemplazar a personas por máquinas y robots no es una tarea sencilla de ninguna manera.
Pero por lo que hemos visto en algunas de las terminales más avanzadas y automatizadas del
mundo, la inversión podría salir más que rentable.

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IV. DIAGNÓSTICO

En cuanto a competencias se refiere el Port de Barcelona está bajo la dependencia y gestión de

Puertos del Estado junto a la dependencia y supervisión del Ministerio del Interior, de Ports de
la Generalitat la Administración Catalana y de la Autoridad Portuaria de Barcelona. Estas
competencias son primordiales para que la empresa entienda estos marcos legales y pueda
ejercer sus funciones de manera correcta.

Esto debe ser acatado por todos los departamentos incluidos el departamento de innovación
creado. Los nuevos proyectos se supervisarán desde el primer momento en que se tiene la
idea y su posterior estudio y implantación.

Gracias al Clúster Nàutic, estos proyectos de innovación así como el sistema de automatización
de la logística portuaria propuesto ayudarán a que la empresa refuerce la competitividad,
fomente el sector náutico y facilite el trabajo.

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V. PROYECTO DE AUTOMATIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA PORTUARIA

Como se ha visto e intuido a lo largo del proyecto, el proyecto que se quiere presentar
consiste, básicamente, en implementar un sistema automatizado de gestión de la logística en
el puerto de Barcelona con el fin de optimizar en la medida de lo posible los procesos y
aumentar la rentabilidad económica del puerto y la región.

Este proyecto se divide en tres objetivos: uno principal que consiste en desarrollar el estudio y
como se va a implementar el sistema de automatización en el puerto y dos objetivos
secundarios, la colaboración con el Clúster Nàutic y el traspaso de competencias al
departamento de innovación visto anteriormente en materia de mejorar continuamente el
nuevo sistema una vez implementado.

Para definir los objetivos, estos se dividirán en fases y estas en actividades, de esta forma se
podrá visualizar la cronología del proyecto, es decir, se podrá ver cuáles son los tiempos
marcadados para realizar cada actividad y fase y ver, mediante los KPI’s, si se han cumplido
todos los plazos y si finalmente se ha podido alcanzar el objetivo.

El primer y principal objetivo es el de implementar el sistema de automatización en el puerto

de Barcelona, implementarlo quiere decir que este pasa a estar operativo, pese a que este
objetivo se ha englobado dentro de un proyecto podría ser perfectamente un proyecto
independiente. Para alcanzar con éxito este objetivo se plantean cinco fases:

i) Fase 1. Análisis y Prospección.

En esta fase se pretende estudiar cual es la posición actual del sistema a
implementar en el resto del mundo. Para ello se definen las siguientes
actividades:

a) Estudio básico de los puertos donde se ha implementado el

sistema.
b) Estudio de la legislación en Barcelona acerca de la posible
implementación de este sistema.
c) Comparación entre la legislación que nos afecta y la de otros
puertos donde ya este implementado el sistema.
d) La legislación no es exactamente igual, por tanto se decide buscar
ayuda legal.
e) Los abogados que han investigado la situación determinan que
existe un vació legal.
f) Se buscan apoyos políticos con el fin de rellenar el vació legal de
manera favorable a los intereses del puerto.

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ii) Fase 2. Diseño.

En esta fase contiene muy pocas actividades y la principal se subcontratará.

a) Realización de una búsqueda de oficinas técnicas que puedan

diseñar el sistema.
b) Valoración de las diferentes ofertas y características de dichas
oficinas.
c) Transferencia de competencias a la oficina técnica, para que estas
diseñen el sistema y lo adapten a las características del puerto de
Barcelona.

iii) Fase 3. Financiación.

Hasta el momento todo se ha financiado a través del puerto, primero el
departamento de innovación, cuyos empleados están a sueldo del puerto de
Barcelona y que se les ha dotado de fondos para que subcontraten el diseño
del sistema en la fase anterior. A partir de ahora, con el diseño y los costes
totales de la implementación efectiva del sistema se deberán buscar
inversores privados ya que la administración pública ha decidido aportar
únicamente el 30% de los costes totales.

a) Se habla con bancos y grupos inversores que puedan aportar

recursos para la implementación del sistema, estos deciden
aportar un 20% del total entre todos.
b) Finalmente, se recurre a las empresas que se van a ver
mayormente beneficiadas. Como por ejemplo Maersk o MSC que
operan en el puerto disponiendo de varias terminales de
portacontenedores, que, precisamente van a ser la que más
cambios van a sufrir y las que mayor beneficio obtendrán. Estas
dos empresas aportan el 50% restante.

iv) Fase 4. Implementación.

Esta fase, sobretodo, se basa en la construcción de toda la maquinaria y
instalación de software que necesita el sistema. Pero para ello deben llevarse a
cabo una serie de actividades previas.

a) Contratación del personal requerido, tanto a nivel de construcción

física como a nivel de implementación de nuevos sistemas
informáticos que permitan que el sistema funcione
autónomamente.
b) Comparar las ofertas de los proveedores de los materiales de
construcción.
c) Construcción del sistema tanto a nivel físico como de software.
d) Revisión continua y periódica de los plazos y contratos.

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(La realización de esta fase de construcción deberá desarrollarse de tal forma que
afecte lo menos posible al funcionamiento normal del puerto, ya que por ejemplo,
parar completamente una terminal para implementar el sistema provocaría grandes
pérdidas económicas para la ciudad, empresas que operan en esa terminal y empresas
derivadas y para el propio puerto. Para ello se pretende que la construcción de la parte
física del proyecto se lleve a cabo en horas de menor afluencia de tráfico de
mercancías o de noche, al no poder realizarse continuamente este proceso tardará
más en finalizar.)

v) Fase 5. Explotación económica.

a) Selección y contratación de nuevo personal.

b) Revisiones de contratos.
c) Devolución de préstamos a los bancos e inversores.

El siguiente objetivo consiste en afianzarse en el Clúster Nàutic para, de esta forma, estar al día
de las nuevas tecnologías que puedan incorporarse al sistema que se está implantando. Este
objetivo estará presente durante el objetivo de implantación y posteriormente el
departamento de innovación comentado anteriormente se hará cargo de mantener una
presencia el en clúster.

Finalmente, el último objetivo, cuyo propósito es el de mejorar continuamente el sistema, se

delegará a la administración portuaria y esta hará lo que crea conveniente.

En el ANEXO I se adjunta el Excel que contiene los tiempos y los indicadores KPI’s del primer
objetivo dividido en fases y actividades. En este Excel se puede observar que fases y
actividades han sido llevados a cabo en los plazos correspondientes, cuales se han demorado y
cuáles no se han realizado aún. A demás se puede observar la fecha estimada de entrega de
cada actividad y si se ha realizado alguna anotación o ha transcurrido alguna incidencia se
anotaría en el mismo Excel. Finalmente, en la primera columna empezando por la izquierda, se
encuentran los KPI’s o indicadores de progreso, donde simplemente se habrá de realizar una
marca en la fila de la actividad finalizada, estos indicadores son muy útiles para llevar un
control acerca de los plazos de tiempo pero sobretodo de el cumplimiento estricto de los
objetivos marcados al inicio de cada actividad. A continuación se adjuntan algunas figuras del
Excel.

Figura 6. Fase 1. Análisis y Prospección. Fuente: Propia

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Plan de Innovación Gestió de la Innovació

Figura 7. Fase 2. Diseño. Fuente: Propia

Figura 8. Fase 3. Financiación. Fuente: Propia

Figura 9. Fase 4. Implementación. Fuente: Propia

Figura 10. Fase 5. Explotación Económica. Fuente: Propia

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Plan de Innovación Gestió de la Innovació

VI. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

El principal objetivo de este trabajo ha sido el de intentar utilizar las herramientas y conceptos
adquiridos a lo largo del curso con el fin de realizar un Plan de Innovación. Se ha escogido el
puerto de Barcelona, puesto que los tres integrantes del equipo estudian y algunos viven cerca
de la ciudad condal. El sistema innovador que se ha querido implementar, ha sido escogido
debido a que se cree que puede repercutir muy favorablemente en la ciudad y en Catalunya,
también se cree que con la formación que han recibido los integrantes del grupo, a lo largo de
estos últimos cuatro años, esta podría ser útil para encontrar salidas profesionales derivadas
de este proyecto de innovación.

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Plan de Innovación Gestió de la Innovació

VII. REFERÉNCIAS

Desconocido. (2019). Port Barcelona - Organización.

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