En este sentido, debemos recordar de manera permanente que: “no se busca eliminar el conflicto, sino convertirlo en una

fuerza productiva” mediante la explicación de las maneras más usuales de regularlo. Entre las habilidades y estrategias
fundamentales para alcanzar la regulación del conflicto encontrarás: a) el escuchar, b) los estilos de contender, c) el arte de negociar,
d) las maneras de dominar el conflicto, e) de ampliar las perspectivas de los antagonistas, y f ) de generar soluciones; las cuales
funcionan no solo como las herramientas básicas para la mediación, sino como medio para el for talecimiento de nuestras prácticas
de participación en el conflicto y de aprendizaje a nivel personal, teniendo siempre en cuenta que frente a los conflictos como
constante de las relaciones humanas se necesita de nuestra parte dedicación y tolerancia, para encontrar oportunidades de
practicar y desarrollar de dichas habilidades, e ir más allá de las que aquí se proponen.

El escuchar
Escuchar consiste en el esfuerzo físico y mental de captar con atención la totalidad del mensaje que emite la persona que demanda
nuestra atención; significa, así, prestar respetuosamente atención a partir de nuestras habilidades de concentración como
interlocutor. Esto es, interpretando y comprendiendo el significado correcto de su mensaje tanto verbal como gestual y corporal,
para mostrarle lo que creemos que hemos entendido.

En este sentido, la escucha es una habilidad indispensable para regular el conflicto, y en muchos casos será la más importante:
“regularmen te, no concebimos el escuchar como una habilidad, pero hacerlo bien y en forma eficaz representa todo un arte, que
poco se practica” (El Achkar y Ruiz, 2005, p. 83).26

¿por qué escuchar es indispensable para resolver el conflicto? La res- puesta es que es fundamental por varias razones:

1) Incomprensión de la causa o causas del problema por no escuchar las/los contendores.

2) Entender la perspectiva de cada una de los invo- lucrados, sus valores, creencias y costumbres.

3) Porque facilita el entendimiento del problema y su socialización efectiva entre las/los contendores.

4) Quien escucha posee una habilidad de simpatizar y entender a las otras/ los otros que posibilita la genera- ción de confianza por
sus capacidades, es decir,“ganas el derecho de ayudar a otros cuando confíen en ti, y la única manera de realizarlo es escuchando a
los demás” (ob. cit. p. 84).

5) Se da lugar a que las personas contendoras se expresen, y con ello se promueve que afloren sus sentimientos y emociones,
que a menudo dominan la razón y la lógica.

6) Permite a la persona ejercer la reconsideración de la situación, mediante sus explicaciones, a los fines

Metas que se deben alcanzar cuan- do escuchamos a los demás:

1. Crear un ambiente en el que la gente pueda ex presarse libremente.

2. Establecer confianza mutua.

3. Comunicar un interés verdadero en la otra persona y su perspectiva, a pesar de sus valores, palabras de enojo o
comportamiento.

4. Entender la situación o problema desde su perspectiva y poder comunicarle claramente que lo en- tendemos.

5. Desarrollar la capacidad de resumir lo importante del asunto o situación que debe resolverse, median- te la capacidad
 de puntualizar de manera concisa.

6. Evitar personalismos (criticas personalizadas) o generalizaciones.

Obstáculos para la Escucha Activa

Escuchar al otro no parece ser tan fácil. Existen numerosos obstáculos que dificultan el ejercicio de una escucha activa. Los
seres humanos, por lo general, hacemos resistencia a la escucha. En el fondo, quizás, por miedo a abrirnos de verdad. Es por
ello que la verdadera escucha se centra más en la apertura del corazón de todo ser humano hacia la circunstancia de la otra
o del otro que está en la misma circunstancia.

La capacidad que como seres humanos tengamos para desarrollar esa apertura, esa escucha, favorecerá u obstaculizará la
comunicación. Así, entre los obstáculos que impiden la escucha activa se encuentran: la ansiedad, la superficialidad, la
tendencia a juzgar, la impaciencia, la pasividad, la tendencia a sermonear, entre otros. Entonces, la escucha, como destreza
interpersonal en la resolución pacífica del conflicto, deja de pertenecer a la vida privada del mediador o facilitador, para
centrarse en la observación y evaluación de la situación de las y los contendores. Con ello contribuye a que su diálogo
posibilite el acuerdo y la asunción de nuevos escenarios tanto personales como interpersonales y sociales.

Parafrasis: una de las maneras más eficaces de comprender lo que se dice y de comunicar que se está escuchando es “parafra- sear”.
Esto quiere decir que repites, con tus propias palabras, lo que la otra/el otro va diciendo. El propósito fundamental de esta téc
nica consiste en escuchar activamente la otra/el otro y no de soltar tus juicios, ideas y opiniones acerca de lo que escuchas; más
bien se trata de trabajar con los hechos y los sentimientos que estos generan, recordando siempre que la paráfrasis se enfoca en el
que habla.

Al parafrasear, se identifican los sentimientos y los hechos para in cluirlos en una frase. La resolución siempre tendrá que tratar
ambas partes. Tomemos un ejemplo:

LA INTERPRETACIÓN PARAFRASEADA PODRÍA SER:

“parece que te sentiste engañado (sentimiento) cuando Juan no te de�volvió el dinero ayer (hecho)”.
Volviendo a El Achkar y Ruiz (2005): “toda paráfrasis debe estar libre de juicios y valoraciones personales, hay que describir la
situación según la perspectiva del que habla” (p. 85). Por ello es imprescindible insis- tir en la idea nuevamente: “no importa lo
que tú opi- nas, es preciso atender lo que el otro piensa y siente, y comunicarle lo que has comprendido”. Así, puedes empezar
las paráfrasis con frases como:

• “Parece que tú crees profundamente que…..”

• “Así la manera en que lo ves….”
• “Si te he entendido bien, te sentiste….”
• “A ver si te sigo, tú estabas enfadado porque…”
• “Entonces, te sentirías incapaz en la situación….”
Lo bueno de parafrasear es que comunica a la otra/el otro, que estás concentrado en ella o el y en su perspec- tiva. Además,
si con la paráfrasis no aciertas exactamen- te lo que la otra/el otro siente, o como ve los hechos, ella/ el te corregirá casi
siempre, llegando a comunicarte: “No…, no me sentí enfadado, sino engañado….”; o tam- bién “No…, no necesito el
dinero, es que me mintió…”.

Parafrasear funciona también como un modo de comprender mejor la raíz del problema, así como los puntos
concretos de discrepancia entre los sujetos en conflicto. Para ello es necesario el uso de la técnica adecuada que, para la
Escuela de Cultura de Paz de Cataluña, se concreta en:

Técnica consistente en retornar a las partes aquello que han expresado29

PREGUNTA A FORMULAR PROPÓSITO DEL PARAFRASEO
¿Cuándo? • Cuando lo que una parte acaba de decir genera malestar en la
otra
• Cuando la historia necesita ser re-situada
• Cuando hay que devolver a la otra parte su propio discurso
• Cuando es imperioso volver a encarrilar la conversación
• Cuando se quiere confirmar información
• Cuando se quiere resumir lo que se dicho hasta el momento
¿Para qué? • Para confirmar información
• Para demostrar comprensión
• Para separar los hechos de las emociones o las interpretaciones
• Para re-encuadrar la situación problemática
• Para permitir a la otra parte escuchar un relato diferente
• Para introducir la idea de que existen otros puntos de vista
además del propio
¿Cómo? • Separando a la persona del problema
• Distinguiendo emociones de hechos
• Incluyendo hechos y evitando interpretaciones
• Evitando términos negativos y acusadores
• Personalizando la visión del conflicto
Fuente: del Diseñador (2011)

17 Escuela de Cultura de Pau. (2004). El parafraseo. Programa de Educación para la paz. Cataluña. Autor. En: http://escolapau.uab.cat/img/programas/educacion/
dinamicas/2di024e.pdf [Consulta: 4 de marzo de 2010].
LOS ESTILOS PERSONALES PARA RESOLVER CONFLICTOS.

Competitivo Cuando existe mucha preocupación por los deseos de sí mismo,

cuando solo se piensa en lo suyo y no hay preocupación por el otra/otro, esto da por resultado una actitud competitiva. Conseguir
lo que se quiere es el úni- co criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a reflexionar sobre lo que los demás quieren. Esta
posición puede alcanzarse a través del uso de la autoridad, a tra- vés de amenazas físicas, manipulando o desconociendo los reclamos
legítimos de la otra parte: “Yo soy el jefe, por lo tanto se debe hacer así.” Por ejemplo, la manipulación puede darse cuando el jefe
quiere aparentar ser demo- crático y somete la resolución de un conflicto a un comi- té. Sin embargo, con anterioridad se ha
asegurado que dicho comité esté compuesto por aquellos que votarán a favor de su decisión.

Colaborativo Es un estilo poco practicado. Sugiere que es posible preocuparse y

perseguir los deseos y objetivos de una/ uno, y al mismo tiempo satisfacer los del otra/otro. Com- prende el esfuerzo por encontrar
una solución que per- mita que ambas partes salgan beneficiadas, más que encontrar culpables o a quién señalar como responsable.
Al final, ambas partes deben sentir que ganaron. Esta es realmente la única estrategia ganar-ganar entre las cin- co que estamos
discutiendo, pues hace que las personas se enfoquen en los problemas y no en las personas. Este estilo funciona muy bien en ambientes
organizacionales que apoyan la apertura, la igualdad y la comunicación di- recta y franca de los problemas.

De evasión Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontan

directamente los problemas. En el fondo, no importa ni lo que yo deseo ni lo que el otro desea.

Hasta ahora, este material ha tenido como finalidad que adquieras las herramientas necesarias para el ini- cio, desarrollo
y cierre de un proceso de resolución pacífica del conflicto. En la presente actividad, el pro- pósito fundamental se
orienta a la adquisición y com- prensión de habilidades y estrategias fundamentales para desarrollar procesos de
mediación.

Realiza la lectura que a continuación se presenta, en la que aparecen definiciones y acotaciones importantes al respecto.
Recuerda utilizar subrayado, notas personales o colores para aumentar las posibilidades de aprendizaje.

La mediación es un proceso por medio del cual una per- sona imparcial, llamada madiadora o mediador, ayuda a las
partes en disputa a analizar sus mutuos problemas, identificar y considerar opciones, alcanzar soluciones mutuamente
acepadas y comprometer esos acuerdos por escrito. En este sentido, hay que tomar en cuenta que la
mediadora/elmediador no tiene autoridad para la toma de decisiones, porque de hacerlo se comporta- ría como juez o
árbitro (Goberment Services Institute, 2003). En este orden de ideas, la mediación es exitosa en la medida que facilita el
desarrollo de la cooperación y participación voluntaria y de buena fe de las partes, y deberá propender al alcance de un
acuerdo igualmente prudencial.

Por consiguiente, la habilidad del mediadora/media- dor es diferente a la capacidad de aconsejar o abo- gar. Por una
parte, la mediación se orienta al futuro y en aquello que resolverá el conflicto, no en el pa- sado y aquello que lo
desencadenó; y por la otra, no reemplaza la necesidad o el beneficio de un conse- jero legal o un abogado. Asimismo,
una mediadora o mediador no tiene ningún poder o autoridad para llevar a cabo un acuerdo entre las partes en disputa,
por eso el la mediadora o mediador debe controlar el proceso bajo una perspectiva neutral, y esto lo logra- rá a través de
una mirada reconciliadora de los inte- reses en conflicto.

La mediación normalmente es privada, a los fines de garantizar la confidencialidad de opiniones, docu- mentos,
comunicaciones y notas. En este sentido, las habilidades del la mediadora o mediadorr se orien- tan al apoyo en: a) el
control de los resultados, b) la preservación de una relación continua basada en la escucha activa, c) el mantenimiento
de las decisiones en el tiempo, d) la reducción de la posibilidad del fra- caso del diálogo entre las partes y, e) la
reducción del enfoque en los problemas.32
Esta, por lo general, es la respuesta de aquellos jefes que no están preparados para asumir conflictos y manejar el estrés que va
asociado con ello. El uso repetido de este estilo produce frustración, ya que los problemas nunca se resuelven y se evitan,
debido a su alta posibilidad de generar conflictos.

De acomodación Este estilo se pone en práctica cuando uno una/uno se preocupa

por lo suyo y solo busca satisfacer los deseos del otra/otro. No plantea la propia posición, sino que siempre cede y acepta lo
que los demás quieren, así por dentro se sienta mal. Es todo lo contrario del estilo com- petitivo. Por lo general, esta
estrategia termina en que ambas partes pierden. Se enfatiza el hecho de mantener una relación amistosa con el costo de no
poder criticar los asuntos bajo consideración. En algunos casos, inclusive, no se defienden los derechos propios. Todo esto puede
resultar en que la otra parte tome ventaja y se aproveche de lo que parecen síntomas de debilidad.

De compromiso y negociación Supone que uno no deja de preocuparse por lo suyo, pero reduce su deseo propio
cuando considera lo que el otro quiere. Es un estilo que considera que se debe llegar a un punto medio entre las dos posturas, o
sea,“repartir el pastel por igual”. Para llegar a una solución, es preciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto
medio. Es parecido a pedir rebaja en el mercado. Se trata de un in- tento por obtener satisfacción parcial para ambas partes.
Para ello, cada parte está dispuesta a hacer un sacrificio en favor del interés del otro. Si se usa con demasiada fre- cuencia, este
método puede resultar contraproducente. Si las personas saben que siempre tienen que partir la diferencia, ellos pueden
concluir que es más importante resolver la disputa, que efectivamente encontrarle solu- ciones a los problemas. Esto puede
generar climas arti- ficiales de negociación en los que las personas saben de antemano que deben pedir el doble de lo que
realmente vale un producto, para poder así partir las diferencias

ROLES DE UN MEDIADORA/MEDIADOR33

ROLES CARACTERÍSTICAS
Facilitadora/ • Proporciona procedimientos de orden en la reunión
facilitador
• Trabaja para que las partes puedan trasmitir información pertinente y puntos
Posibilitador de vista objetivos
de canales de
comunicación • Asegura que la comunicación fluya y se mantenga

•La mediadora o mediador es un enlace entre las partes, que posibilita el arribo de la
información de una a otra
Traductor y
trasmisión de • La información transmitida por el la mediadora o mediador debe ser neutra, a
información los fi- nes de disminuir la sensibilidad entre las partes y lograr que cada uno diga lo que debe
decir y el otro oiga lo que correctamente fue comunicado

Constructor de • Trabaja con ambas partes para construir un nivel de confianza

confianza
• Promover el avance a través de sugerencias cuando las partes hayan perdido la
Líder direc-
cionalidad del diálogo
• Comprobar la información para legitimar criterios
•Trabajar con cada parte por separado a los fines de alcanzar la comprensión de
Validador
los intereses y necesidades del otro
 • Ayuda a las partes a desarrollar sus propias estrategias y controlar sus demandas,
Entrenador
orientando siempre en la neutralidad de los hechos
Buscador de •Ayuda a la identificación apropiada de recursos externos que proporcionan nueva
recursos información que contribuya a la resolución del conflicto
• Colabora en el examen de la situaciones que desencadenaron la situación
conflictiva, desde diferentes puntos de vista
Analista de
situaciones • Ayuda a que los sujetos definan los problemas básicos e intereses
• Contribuye al desarrollo de soluciones útiles

31 La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). (2009) ¿Qué es la mediación? Guía de la mediación en el marco de la OMPI. España. Disponible en:
http:// www.wipo.int/amc/es/mediation/what-mediation.html [Consulta: 29 de marzo 2011].
 • Anima a las partes para el avance del progreso alcanzado en la mediación y
Alentador los puntos en los que ya están de acuerdo

•Amplia disposición para asumir la responsabilidad de una decisión impopular a los

Asume la
fines de que las partes asuman un rol sesgado por los sentimientos o hechos o que
responsabilidad
comprometan su reputación

• Desarrolla un marco de realidad dentro del cual las partes puedan alcanzar el
Agente de la
acuerdo de manera razonable y alcanzable.
realidad
• Desafía y cuestiona a las partes ante metas inalcanzables o extremas

Principios • Imparcialidad, confidencialidad, honestidad, competencia para el

entendimiento, responsabilidad profesional, comportamiento personal

En otras palabras, las relaciones humanas en las que hay que establecer territorios, maximizar recursos, resolver necesidades y demás
son campo fértil para el conflicto, el cual crece al incorporar intereses disímiles, emociones, cercanías e intimidades. Peterson
(1983)35 definió el concepto de conflicto como un proceso in- terpersonal que se produce siempre que las acciones
de una persona interfieren con las de la otra, de allí que la mediación sea un acercamiento estructurado para que las
partes en conflicto avancen en la resolu- ción de sus controversias.

Ten presente que las habilidades de escucha activa, de parafraseo y de estilos de enfrentar el conflicto que he- mos visto
hasta ahora son herramientas que pondrás en práctica en el desarrollo del proceso de mediación, el cual se estructura con
acciones generales que facili- ten su aplicación práctica:

ACCIONES ESTRUCTURADAS PARA UN ACERCAMIENTO – MEDIACIÓN

FACES ACCIONES
1. Solicitar información inicial del caso
a) ¿Quiénes son las partes? b) ¿Sobre qué es el caso?
2. Comunicarse con todas las partes
Antes de la a) Explique el proceso de mediación b) Obtenga el compromiso de las partes que
mediación intervienen en el proceso de mediación
3. Decida qué situaciones son inapropiadas
Como el caso de existencia de violencia entre las partes
4. Decida la hora y lugar dónde y cuándo la mediación tendrá efecto

Para comenzar la 5. Asegúrese de que tiene los documentos y la información necesarios

mediación 6. Establezca la pautas de mediación
7. Asegúrese de que el sitio de reunión es el apropiado

8. Declare la apertura del proceso

a) Realice una breve introducción, b) describa el papel que Ud. jugará, c) revise las reglas de
Durante la mediación pautadas, d) establezca tiempos de intervención y e) responda alguna duda de
mediación alguna de las partes.
9. Dé inicio a la comunicación y esté pendiente del cumplimiento de las
normas establecidas, del respeto y de la cordialidad entre las partes

10. Comience por reconocer la parte que inició el conflicto y la parte débil
11. Dé a ambas partes la oportunidad de explicar sus historias (escucha activa)
Descubra hechos
e identifique 12. Resuma ante las partes ambas historias (parafraseo) y redireccione los térmi-
problemas nos del problema e intereses.
13. Consiga que las partes logren acuerdos en los problemas e intereses

32 Peterson, D.R. (1983). Conflict in Close relationship. New York: W.H. Freeman, pp. 360-396.
 14. Ayude a que las partes se enfoquen en el problema y no en sus necesidades
15.- Si las partes tienen dificultades, redirecciónelas hacia el enfoque en el
pro- blema
Opciones para el 16. Aumente el máximo de inclinación hacia la justicia
acuerdo 17. Sugiera ideas generales si es preciso
18. Resuma y clarifique propuestas
19. Trabaje con las partes para reducir propuestas
20. Intente romper el bloqueo si es necesario

21. Resuma los términos en que las partes han llegado al acuerdo
22. Asegúrese de que las partes entienden bien lo que están aceptando
(valide, si no hay algo más que tratar)
Acuerdo/solución 23. De ser necesario, elabore un acta con los acuerdos por escrito (hágalos firmar
con su respectiva copia para cada parte)
24. Cierre el proceso agradeciendo a las partes el respeto mostrado y su disposi-
ción al acuerdo