CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación, se presentan investigaciones realizadas en años

anteriores acerca de la variable objeto de estudio. Para esta finalidad, se

realizó una revisión de diversas fuentes de producción intelectual, ubicando

aquellas que guardan relación con el estudio del liderazgo.

En primer lugar, se presenta la investigación desarrollada por Andrade,

Gómez y Nieves (2009) que se titula “Análisis del liderazgo en la U.E.N.B

“Raúl Osorio””. Las bases teóricas de dicha investigación se fundamentaron

en los planteamientos expuestos por Dilts (1999), Koontz y Weihrich (2004),

Davis y Newstrom (2003), Lussier y Achua (2002), Chiavenato (2001),

Palomo (2007), Dalton (2007) y Covey (2001).

La investigación fue de tipo descriptiva de campo, con un diseño no

experimental y transeccional. La población estuvo conformada por 23

personas. La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación

mediante encuestas por medio de 2 cuestionarios conformados por 60

preguntas abiertas. El mismo fue validado por el Comité Académico de la

Facultad de Ciencias Administrativas de URBE. El tratamiento estadístico de

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 12

dicha investigación se realizó a través de una matriz de doble entrada, a

partir de la cual utilizando la estadística descriptiva se elaboraron tablas de

frecuencia absoluta y porcentajes para los datos obtenidos.

En los resultados obtenidos del instrumento se observó que el personal

directivo consideró que ejercen un liderazgo democrático, mientras que el

personal docente y administrativo resaltó que el personal directivo es

autocrático.

El aporte que brinda este antecedente para la investigación en curso es

que sirve como guía referencial para la profundización de las bases

teóricasde acuerdo a la teoría específica referente al liderazgo.

Por otra parte, se presenta la investigación realizada por Castellanos,

Chourio y Galvis (2010) titulada “Análisis del liderazgo en la empresa

Inversiones Mi Chinita, C.A”, tomando en cuenta la opinión de los autores

Chiavenato (2002), Daft (2006), Robbins (2007), Madrigal (2005) y Caroselli

(2002).

Metodológicamente, es de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no

experimental y transeccional. La población estuvo constituida por 73

personas, utilizando la técnica de la observación mediante la encuesta con 2

cuestionarios, uno dirigido a los supervisores de la empresa, conformado por

80 preguntas cerradas de alternativas tipo escala y otro dirigido a los

empleados con las mismas características. El instrumento utilizado fue

validado por el Comité Académico de la facultad de Ciencias Administrativas

de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El tratamiento estadístico fue

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descriptivo, se llevaron los datos a una matriz de doble entrada con el

manejo de frecuencias absolutas y relativas.

Esta investigación tuvo como resultado que el liderazgo de la empresa

"Inversiones Mi Chinita C.A." es dinámico, con deseo de dirigir y utiliza

habilidades intelectuales, conceptuales, técnicas, interpersonales y sociales

con estilos centrados en el trabajo transformacional, y estructurador.

Una vez reseñado el antecedente, cabe destacar que sirve como guía

para la elaboración de las bases teóricas de la variable objeto de estudio,

tomando diversas fuentes bibliográficas utilizadas por los investigadores, así

como también se utilizará para la estructuración metodológica en la presente

investigación.

A su vez, Duran, López y Peña (2010) realizaron una investigación

titulada “Análisis del liderazgo en VIDE CA. Oficina administrativa”,

sustentándose en los autores Chiavenato (2006), Lussier y Achua (2002),

Gross (2010), entre otros.

Para tal efecto, se realizó una investigación descriptiva de campo mediante

un diseño no experimental transversal. La población estuvo conformada por 159

empleados por lo que se definió una muestra de 89 empleados seleccionados

mediante un muestreo estratificado al azar. La técnica utilizada para la

recolección de datos fue la encuesta y el instrumento un cuestionario tipo escala

conformado por 54 preguntas. Dicho instrumento fue validado por el Comité

Académico de la facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacín. El tratamiento estadístico dado fue descriptivo a través

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de la fórmula alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.96 que indicó un

resultado altamente confiable.

El análisis de la información recolectada permitió llegar a la conclusión

que la empresa cumple con las funciones del líder, así como también

implementa un tipo de liderazgo efectivo el cual los lleva al alcance de las

metas.

En cuanto al aporte que se obtiene de este antecedente para el estudio es

que permite sustentar la variable liderazgo desde el punto de vista teórico,

sirviendo como guía para la elaboración de los objetivos específicos del

trabajo. A su vez, se considerará la metodología empleada en la misma para

el desarrollo de la presente investigación.

Asimismo, Florido, Gonzále z y Solórzano(2010) desarrollaron un estudio

que se titula “Análisis del liderazgo en la empresa Agromarina de Larvas,

C.A”. Los basamentos teóricos se fundamentan en los planteamientos

expuestos por los autores Lussier y Achua (2002), Robbins (2004), Daft

(2006), Madrigal (2002), entre otros.

La investigación es de tipo descriptiva, de campo, con un diseño no

experimental transeccional, cuya población estuvo conformadapor (30)

obreros y cuatro gerentes (4). La técnica utilizada para la recolección de

datos fue la encuesta a través de un instrumento tipo cuestionario

conformado por noventa (90) ítems con cinco (05) alternativas de respuesta.

El instrumento fue validado por el Comité Académico de la Facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

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Para esta investigación se aplicó una confiabilidad basada en el cálculo

del coeficiente alfa Crombach el cual dio como resultado 0.67. El análisis

estadístico fue de tipo descriptivo basado en frecuencias absolutas y

porcentajes.

Los principales resultados que arrojó el instrumento indicaron que los

líderes de esta empresa poseen un estilo de liderazgo estructurador, porque

deciden la mejor manera de efectuar una tarea, luego la comunican al

personal, para que realice su trabajo, fomentan la confianza y le dan valor a

sus sentimientos.

El principal aporte que presenta este antecedente para la investigación

en curso es que permiteprofundizar el abordaje conceptual, utilizándose

como guía para la elaboración del sistema de variables. A su vez, soporta a

la investigación en cuanto al procesamiento de la información empleada.

Por último, Chahoud, González y Fonseca (2011) realizaron un estudio

que tiene como título “Análisis del liderazgo en la empresa Deconferca”. El

trabajo estuvo sustentado por los enfoques teóricos de Lussier y Achua

(2008), Hughes, Ginnett y Curphy (2007) y Madrigal (2005).

Desde la perspectiva metodológica, el tipo de investigación fue

descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transeccional

descriptivo, aplicada a una población conformada por siete (7) personas

del área gerencial y trece (13) del área administrativa totalizando veinte

(20) personas. Para efectos de esta investigación, se utilizó la técnica de

observación mediante encuesta a través de un instrumento tipo

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cuesti onario, conformado por ciento veintidós (122) preguntas con cinco

(5) ítems de opciones de respuestas. Dicho instrumento fue validado por

el Comité Académico de la facultad de Ciencias Administrativas de la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

La confiabilidad fue estimada a través del coeficiente de confiabilidad

de Cronbach, arrojando como resultado un índice de 0,64. Para el

análisis de los datos, se empleó la estadística descriptiva, elaborando

tablas de frecuencia absoluta y porcentajes por ítems consolidados por

indicadores.

Los resultados de dicha investigación arrojaron que no existe un estilo

de liderazgo definido en la empresa, debido a que se observan diferentes

estilos, que no permiten la identificación con algunos de ellos. Es

recomendable que los directivos de la empresa definan el estilo de

liderazgo.

Las ideas expuestas en la investigación consultada permitieron ampliar

las bases teóricas para la investigación en curso, empleando una bibliografía

más actualizada, permitiendo el desarrollo amplio de la teoría relacionada

con la variable objeto de estudio, así como la metodología considerada para

la realización del instrumento de recolección de datos.

2. BASES TEÓRICAS

A continuación, se presentan las bases teóricas de la investigación, cuyo

enfoque está centrado en el desarrollo de la variable, fundamentado en las

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teorías de Daft (2006), Hughes, Ginnett, y Curphy (2007), Lussier y Achua

(2002), Madrigal (2005), Robbins y Coulter (2010), entre otros.

2.1. DEFINICIÓN DEL LIDERAZGO

Es indispensable el estudio y el ejercicio del liderazgo dentro de las

organizaciones para poder reflejar los objetivos y propósitos compartidos por

los miembros de la misma. Según Lussier y Achua (2002, p. 6) el liderazgo

es “el proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para

lograr los objetivos de una organización a través del cambio”.

De igual manera, Daft (2006, p. 5) define el liderazgo como “una relación

de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual

las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los

propósitos que comparten”. Asimismo, Robbins y Coulter (2010, p. 370)

refieren al liderazgo como “…el proceso de guiar a un grupo e influir en él

para que alcance sus metas”.

Al comparar estas definiciones se puede decir que los autores tienen

como semejanza que el punto clave del liderazgo es la influencia, es decir, el

efecto que tiene una persona sobre la otra, para poder lograr las metas y

objetivos plasmados. Los autores coinciden en que el liderazgo ocurre entre

personas y es recíproco, ya que tanto los líderes influyen sobre sus

seguidores, como los seguidores sobre sus líderes. En este sentido, los

líderes no promulgan los cambios pretendidos, más bien reflejan los objeti vos

compartidos entre ellos y sus seguidores, los cuales se pretenden alcanzar.

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En virtud a lo anterior, se toma como base para esta investigación lo

planteado por Daft (2006) debido a que centra su atención en que el

liderazgo busca influir sobre las personas para que ambas partes logren

cambios significativos que encaminen el logro de los objetivos compartidos,

lo cual resulta de suma importancia para las organizaciones.

En este orden de ideas, se considera el liderazgo como un proceso de

influencia inte rpersonal que ocurre entre líderes y seguidores en diversas

situaciones, dirigida a través de la comunicación, con la finalidad de alcanzar

un objetivo o propósito que ambas partes persiguen. En este sentido, cada

persona debe asumir su responsabilidad personal para llegar a ese futuro

deseado.

2.2. DEFINICION DE LIDER

El líder es de vital importancia en el desarrollo tanto para la organización,

como para los individuos que la conforman. Según Madrigal (2005, p. 18 es

“una persona con gran capacidad para guiar, dirigir, coordinar, formar

equipos, consolidar proyectos, e incluso capaz de persuadir”.

Asimismo, para Robbins y Coulter (2010, p. 370) un líder es “alguien que

puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial”. De igual

manera, Lussier y Achua (2002, p. 6) señalan que “un líder es aquel que

cuenta con la habilidad de influir sobre los demás”.

Al comparar estas definiciones se puede decir que un líder es aquel

capaz de guiar, dirigir, influir, promover confianza en sus empleados, lograr,

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formar y trabajar en equipo para alcanzar los objetivos previstos. De igual

manera, un líder es aquel que transmite entusiasmo en su entorno, crea una

visión a futuro y que esto inspire y motive a las personas a su alrededor para

obtener buenos resultados.

Tomando en consideración los planteamientos anteriores, la definición de

Madrigal (2005) se toma como base, ya que centra su atención en la

capacidad del líder para orientar a grupo de personas, en persuadir; es decir,

guiar a las personas, motivarlos y formar grupos para trabajar en conjunto y

lograr grandes metas. En este orden de ideas, para los investigadores el líder

es aquel que inspira confianza a las personas en su grupo, busca la manera

de que cada uno participe y trabaje en conjunto para alcanzar un objetivo en

común y obtener resultados positivos, de tal manera que incentive a las

personas a seguir trabajando.

En este sentido el líder guía a otras personas hacia una meta en común y

no sólo para el beneficio de una persona sino para ayuda de todos, creando

un ambiente de armonía y que permita la participación de todos y cada uno

de los miembros q ue conforman el equipo.

2.3. RASGOS DE LOS LÍDERES

Según Lussier y Achua (2002, p. 32) los rasgos “son características que

distinguen a las personas”. De igual manera hacen énfasis en cuanto a la

personalidad ya que afirma que es una mezcla de rasgos que definen la

conducta de una persona. Cada persona tiene una personalidad única y esto
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diferencia a un individuo de otro, y dichas personalidades da a entender el

desenvolvimiento del individuo en el área de trabajo.

En este sentido, Lussier y Achua (2002, p. 35) hacen referencia a nueve

rasgos de personalidad que podrían describir a un individuo. Cabe destacar

que el hecho de que un individuo no posea uno de estos rasgos no significa

que no es un buen líder, pues consideran que con esfuerzo y dedicación

pueden cultivarlos.

(a) Dominio: Lussier y Achua (2002, p. 35) señalan que: “los buenos

lideres desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son

demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Por tanto, el rasgo de

dominio influye en todos los demás atributos relacionados con los buenos

lideres”.

(b) Gran energía: Lussier y Achua (2002, p. 36) hacen referencia que “los

líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son

resistentes y toleran la tensión; son entusiastas y no claudican; enfrentan,

pero no se derrotan ante la adversidad. Además, nadie los percibe como

prepotentes ni odiosos; tienen una gran tolerancia a la frustración, pues se

esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la

iniciativa y crean mejoras sin pedir permisos; no hay que decirles lo que

deben hacer”.

(c) Confianza en sí mismo: Lussier y Achua (2002, p. 35) acotan que “los

líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en

sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, también influyen en

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ellos. La confianza en sí mismo influye en las metas, las tareas y la

persistencia del individuo. Sin ella hay menos probabilidades de que los

lideres trata en de influir en sus seguidores, asuman tareas difíciles y se

marquen objetivos que representen un reto para ellos y sus seguidores”.

(d) Locus de control: Lussier y Achua (2002, p. 37) señalan que “los que

asumen el control de su destino (los líderes) controlan su suerte y opinan que

su comportamiento influye en forma directa en su desempeño. Los líderes

asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad y

del desempeño de su unidad en la organización. Tienen confianza en ellos

mismos y aprenden de sus errores, en lugar de culpar de estos a los demás

o atribuirlos a la mala suerte”.

(e) Estabilidad: Lussier y Achua (2002, p. 37) manifiestan que “los líderes

efectivos entienden muy bien sus puntos fuertes y débiles, y se orientan

hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva”. Cabe

notar que esto se manifiesta cuando los líderes saben el momento adecuado

para dirigir y para seguir. Los buenos líderes compensan sus debilidades,

dejando que las demás personas ejecuten tareas en las cuales ellos no son

tan competentes.

(f) Integridad: se alude a un comportamiento regido por la honestidad y la

ética, lo que hace a una persona digna de confianza. La honestidad, que se

refiere a la sinceridad en comparación con el engaño, casi siempre es la

mejor norma. La capacidad para influir se basa en la integridad. Los

seguidores deben confiar en su líder, para conservar la lealtad de los

 22

seguidores u obtener la cooperación y el apoyo de sus colegas y sus

superiores. (Lussier y Achua, 2002, p. 38)

(g) Inteligencia: Lussier y Achua (2002, p. 38) aluden a este rasgo como

“la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y

tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en cultivar su capital

intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen

en forma crítica y creativa”.

(h) Flexibilidad: Lussier y Achua (2002, p. 39) señalan que este rasgo

“es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones”… “los líderes

necesitan mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes

modificaciones del mundo, pues el ritmo del cambio seguirá

acelerándose… Por lo tanto, los buenos líderes son flexibles y se

adaptan a las circunstancias”.

(i) Sensibilidad hacia los demás: Lussier y Achua (2002, p. 39) hacen

referencia a que “consiste en considerar a los integrantes de un grupo como

individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de

comunicarse e influir en ellos. Para esto se requiere empatía, es decir

capacidad para ponerse en el lugar de otro, ver las cosas desde la óptica

ajena”.

En este orden de ideas, Daft (2006, p. 46) señala que “los rasgos son

características personales distintivas de un líder, como la inteligencia, la

honradez, la confianza en sí mismo y la presencia física. Dicho autor

considera que los rasgos más esenciales que caracterizan a un líder son:
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(a) Confianza en uno mismo:Daft (2006, p. 50) señala que este rasgo

“se entiende como tener seguridad en los juicios, la toma de decisiones,

las ideas y las capacidades propias. Un líder que tiene una imagen

positiva y que demuestra seguridad en su capacidad, despierta confianza

en sus seguidores, se gana su respeto y admiración y enfrenta los retos”.

(b) Honradez/Integridad: La honradez implica un alto grado de sinceridad,

de ser honestos y decir la verdad y la integridad tienes una estrecha relación

con la honradez, es decir ser integro significa hacer lo correcto en todo

momento basándose en principios morales sólidos y por ende actúa acorde a

esos principios. Cuando el líder pone en práctica continuamente este rasgo,

sus seguidores despertaran admiración y respeto hacia su líder. La honradez y

la integridad son base de confianza entre un líder y sus seguidores. (Daft,

2006, p. 50)

(c)Dinamismo: el dinamismo es otra de las características esenciales

para un líder, debido a que hace que el líder haga un gran esfuerzo. Los

líderes dinámicos intentan lograr las metas, tienen energía e iniciativa. (Daft,

2006, p. 52)

Por otra parte Madrigal (2005, p. 58) señala que “lo que conforma un

líder son sus cualidades, habilidades, formación y la función misma que

desempeña”. En este sentido, se presenta una serie de características

que Madrigal (2005) considera como las más importantes para el éxito de

un líder y que complementan los rasgos señalados anteriormente. Estos

están referidos a:
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(a) Integridad: según Madrigal (2005, p. 59) “es una de las cualidades

predominantes del líder. Su trato es recto, pues no pondrá en riesgo a los

demás para promover sus propios intereses”.

(b) Mente abierta: igualmente Madrigal (2005, p. 59) dice: “la mente

abierta está dispuesta a aprender de los conocimientos, experiencias y

aportaciones ajenos. En las conversaciones con su subordinados, el líder

recibe sugerencias tan valiosas que le sirven para corregir fallas y resolver

problemas”.

(c) Trato o don de gente:Madrigal (2005, p. 60) hace referencia a estas

característica como “la habilidad social que permite que el líder gane el

apoyo y simpatía de las personas, al grado de poder ejercer influencia sobre

ellas”.

(d) Respeto: el líder debe mostrar una conducta respetuosa hacia sus

seguidores para que tengan una reacción positiva y una buena imagen de su

líder. (Madrigal, 2005, p. 59)

(e) Cooperación: dentro de un ente organizacional se debe respirar aires

de armonía, que cada uno de los que integran la organización cooperen y

trabajen en conjunto. (Madrigal, 2005, p. 59)

(f) Comunicación: Madrigal (2005, p. 59) expresa que “para que una

organización logre sus objetivos, es necesario que sus miembros dialoguen y

después lleguen a acuerdos positivos y productivos. La comunicación

autentica es la que surge desde abajo, y se manifiesta en las opiniones,

sugerencias y quejas de los subalternos”.

 25

(g) Disciplina: Madrigal (2005, p. 59) refiere que “al líder le toca dar a

conocer las reglas y procurar que se respeten, y cuidar que las normas se

honren, las leyes se cumplan y las órdenes se obedezcan”.

En base a las afirmaciones anteriores y comparándolas se puede decir

que dichos autores coinciden en que el líder posee una serie de cualidades

esenciales muy sobresalientes y que no todas las personas la tienen, sin

embargo a medida que va avanzando va adquiriendo y descubriendo nuevas

cualidades a través del aprendizaje y la experiencia que se obtienen con el

pasar del tiempo y esto le ayuda para su formación como líder. Asimismo los

autores coinciden en que estas son las cualidades y características más

importantes para un buen líder.

Los investigadores toman como base a Lussier y Achua (2002) ya que hace

énfasis a nueve rasgos que son característicos de un líder. Dichos autores

resaltan que es de vital importancia entender la personalidad del individuo, ya que

esta influye en su comportamiento, además de que al conocer las distintas

personalidades de cada individuo ayuda a predecir su conducta y la manera

como se desenvuelve en el área de trabajo. Asimismo cabe destacar que estos

rasgos de un líder no los poseen todos los individuos, pero con voluntad y

dedicación puede lograr desarrollar todos estos rasgos.

Para los investigadores, los rasgos son características que distinguen a

las personas, siendo la personalidad la combinación de rasgos que definen el

comportamiento de un individuo dentro de un área de trabajo, teniendo algún

efecto en el entorno en el que se desenvuelven.

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2.4. HABILIDADES DEL LÍDER

Un líder debe manifestar una serie de aptitudes para el ejercicio del

liderazgo. En ese sentido, según Robbins y Coulter (2005, p. 12) las

habilidades del líder son “aquellas destrezas necesarias para desempeñar

los deberes y actividades” De acuerdo con estos autores, un líder debe

poseer las siguientes habilidades:

(a) Técnicas: para Robbins y Coulter (2005, p. 12) las habilidades

técnicas son “el conocimiento en un campo especializado”, haciendo énfasis

en que las mismas son más importantes en los niveles más bajos de la

administración.

(b) De trato personal: Robbins y Coulter (2005, p. 12) las definen como

la “capacidad para trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual

como en grupo”, centrando su atención en que si un líder las aplica, sacará lo

mejor de sus seguidores.

(c) Conceptuales: Robbins y Coulter (2005, p. 12) definen estas

habilidades como “la capacidad de pensar y conceptuar situaciones

abstractas y complicadas”, permitiendo de esta manera la contemplación de

la organización como un todo.

Por su parte Daft (2004, p. 10) acota que las habilidades del líder son

“aquellas capacidades necesarias para dirigir un departamento u

organización”. De la misma manera, hace referencia a que las mismas

pueden resumirse en tres categorías principales:

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(a) Conceptuales: se refiere a la capacidad de ver a la empresa como un

todo, considerando la relación entre sus partes, incluyendo la manera en

como el gerente procesa la información y su capacidad para planificar,

definiéndose como la habilidad para pensar de forma estratégica, global y a

largo plazo . (Daft, 2004, p. 11).

(b) Humanas: aquella habilidad referida a la colaboración y el trabajo con

otros de una forma eficaz dentro de un grupo. (Daft, 2004, p. 11).

(c) Técnicas: esta habilidad se refiere al dominio de métodos, técnicas

y del equipo necesario para el desarrollo de determinadas funciones.(Daft,

2004, p. 12).

De forma similar Madrigal (2005, p. 62) plantea que las habilidades del

líder son aquellas destrezas, técnicas y experiencias que comprometen a

una persona capaz de dirigir y guiar personas. Todas estas aptitudes son de

gran importancia, por lo que el líder debe desarrollarlas para el ejercicio del

liderazgo en una organización, siendo tales habilidades:

(a) Física: Madrigal (2005, p. 63) la define como “toda aquella actividad

en la que el individuo utiliza la fuerza física; es la que se requiere para

realizar tareas que exigen resistencia, destreza, fuerza y características

similares”.

(b) Intelectual: Madrigal (2005, p. 63) la conceptualiza como “todas las

que el hombre desempeña intelectualmente, como las aptitudes con los

números, la comprensión verbal, el razonamiento, la memoria, entre otros”.

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(c) Conceptuales: son las necesarias para contemplar la organización como

un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prácticas, y

para analizar, predecir y planificar según el contexto general tanto interno como

externo de la empresa o institución; es la habilidad para comprender la

complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana la

influencia personal dentro de la misma, segúnMadrigal. (2005, p. 63)

(d) Técnicas: es aquella capacidad que posee el líder para utilizar los

recursos y las relaciones existentes dentro de la organización a favor de sí

mismo y del grupo, llevando a cabo tareas y afrontando los conflictos

presentes. (Madrigal, 2005, p. 63)

(e) Interpersonales: Madrigal (2005, p. 64) menciona que es aquella

habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía,

cooperación y respeto a las necesidades de otras personas para obtener

objetivos comunes; considerando y respetando las necesidades de los

demás en función de los objetivos comunes.

(f) Sociales: Madrigal (2005, p. 64) las considera como “un conjunto de

comportamientos interpersonales complejos; un conjunto de

comportamientos aprendidos y adquiridos”. En este tipo de habilidad la

autora expone las que considera de interacción social, referida a la

capacidad para: sonreír y reír, saludar, presentaciones, cortesía y

amabilidad. Por otra parte, expone las habilidades para hacer amigos y

amigas (reforzar a los otros, iniciaciones sociales, unirse al juego con otros,

ayuda, cooperar y compartir) y las habilidades conversacionales (iniciar

 29

conversaciones, mantener conversaciones, terminar conversaciones, unirse

a las conversaciones de otras, conversaciones de grupo).

A su vez, hace referencia a las habilidades relacionadas con los sentimientos

(emociones y opiniones: autoafirmaciones personales, expresar emociones,

recibir emociones, defender los propios derechos, defender las propias

emociones), habilidades de solución de problemas interpersonales (identificar

problemas interpersonales, buscar soluciones, anticipar consecuencias, elegir

una solución, probar una solución) y habilidades para relacionarse con los adultos

(cortesía con un adulto, refuerzo del adulto, conversar con el adulto, peticiones al

adulto, solucionar problemas con adultos). (Madrigal, 2005, p. 64)

En base a lo anteriormente expuesto se puede acotar que los autores

coinciden en el hecho de que las habilidades del líder son un conjunto de

técnicas, aptitudes y conocimientos sumamente necesarios para el desarrollo

de las actividades dentro de una organización; el líder debe utilizarlas

constantemente para lograr el éxito.

Bajo estos lineamientos, se toma la definición de Madrigal (2005) ya que

señala que estas habilidades deben ir desarrollándose a lo largo del ejercicio

del liderazgo. No obstante, menciona que las habilidades del líder son

ejercidas por aquellas personas que dicen tener la capacidad de guiar a las

personas.

En este sentido, las habilidades de todo líder deben ser aplicadas de

manera conjunta conllevando así a un liderazgo eficiente, coherente y

destinado al logro de los objetivos planteados por la organización, así mismo

 30

se dará una relación entre empleados y superiores más eficiente,

promoviendo la participación democrática y activa de los miembros que

laboran en la empresa.

En el mismo orden de ideas, todo líder debe poseer capacidades que le

permitan enfrentar las dificultades grupales que puedan presentarse y ser

poseedor de destrezas que lo conlleven a unificar esfuerzos entre los miembros

del grupo, encaminándolos siempre hacia el logro de las metas propuestas,

teniendo un alto nivel de conocimiento, es decir, toda persona que quiera dirigir

una organización debe poseer conocimientos intelectuales en base a lo que

enfrentará, para así poder aplicar estrategias de solución asertivas. En el mismo

orden de ideas, debe tener habilidades técnicas que le permitan complementar

las herramientas humanas y las intelectuales para ejecutar un mejor trabajo.

2.5. PODER DEL LÍDER

Dentro de las organizaciones, se nota la gran importancia de las

relaciones de poder presentes en la misma, ya que constituyen los

principales mecanismos de vinculación. En consecuencia, el poder es la

capacidad que tiene una persona dentro de una organización para influir

sobre otras personas y de esta manera se produzcan los resultados

esperados. (Daft, 2006, p. 489)

Igualmente, poder significa la influencia que tiene una persona sobre

otra. No existe autoridad sin poder, ni poder sin autoridad (Madrigal, 2005, p.

31). A su vez,Lussier y Achua (2002, p. 324) definen el poder como “la

influencia potencial del líder en los seguidores”.

 31

Las definiciones anteriores muestran que los autores concuerdan en

que el eje central del poder es la influencia que ejercen, en este caso, los

líderes sobre los seguidores, afectando el comportamiento y su

desempeño en los diversos procesos laborales, para el logro de los

objetivos organizacionales.

Atendiendo a estas consideraciones, se tomará la definición expuesta por

Daft (2006) ya que indica que a través del poder, el líder puede orientar a los

seguidores a la consecución de las metas plasmadas por la organización.

En este sentido se puede inferir que el poder del líder es la capacidad

que tiene una persona para influir sobre las decisiones laborales y para

producir un cambio en un individuo. No solo depende de la persona, sino del

puesto que ocupa dicha persona dentro de la organización.

Para efectos de la investigación, se tomarán cinco tipos de poder del

líder, siendo referidos al: legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y

referente, los cuales serán expuestos con mayor detalle a continuación,

tomando las postulaciones teóricas de diversos autores tales como Daft

(2006), Lussier y Achua (2002) y Hughes y otros (2007).

2.5.1. LEGÍTIMO

Según Daft, (2006, p. 490) el poder legítimo es la “autoridad

conferida por una posición formal en una organización. Quien

quiera que ocupe una posición formal del liderazgo goza de ciertos derechos,

responsabilidades y prerrogativas. Los seguidores aceptan los derechos

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legítimos que tienen los líderes formales para establecer metas, tomar

decisiones y dirigir actividades”.

Asimismo, Hughes, Ginnett, y Curphy (2007, p. 115) mencionan que el

poder legítimo “depende de la función organizacional de una persona. Puede

ser considerado una autoridad formal u oficial”.

En este sentido, el poder legítimo hace que una persona se sienta

motivada a actuar en determinada manera ya que reconoce en otra la fuerza

de la ley, es decir la autoridad que le da el puesto o cargo que ocupa dentro

de una organización. (Madrigal, 2005, p. 32)

Partiendo de lo anteriormente expuesto, cabe destacar que los autores

coinciden que este tipo de poder se deriva específicamente de la posición o

cargo ocupado por una persona, haciendo que los seguidores reconozcan su

posición y por ende acaten sus órdenes.

Luego de comparar las similitudes de los autores, se toma como

referencia lo expuesto por Daft (2006) ya que aunque considera que este tipo

de poder es ejercido debido al puesto que desempeña la persona dentro de

la empresa, también acota que los líderes que ejercen el poder legítimo

pueden lograr el cumplimiento de determinadas actividades simplemente por

tener el título de jefe o superior.

Sobre las bases de las ideas expuestas, se considera que este tipo de poder

se ve delimitado por ciertas responsabilidades y derechos que goza una persona

al ocupar una posición formal dentro de una organización. Cuando a una persona

la escogen para ocupar el cargo de gerente de un departamento, los subalternos

saben que deben acatar sus instrucciones y que están bajo su mando.
 33

2.5.2. DE RECOMPENSA

El poder de recompensa es aquel que se origina de la autoridad que

goza una persona dentro de una organización para otorgar premios a otros.

Los gerentes tienen acceso tanto a recompensas formales, como aumentos

de sueldo o promociones, pero también aplican las recompensas informales

como los reconocimientos y felicitaciones, logrando influir en los

comportamientos de sus subordinados. (Daft, 2006, p. 490)

Igualmente, Robbins y Coulter (2005, p. 437) afirman que el poder por

recompensa es “el poder que tiene un líder para otorgar beneficios o

recompensas positivas”. De igual forma, Hughes, Ginnett, y otros (2007 p. 118)

acotan que el poder por recompensa “implica la posibilidad de ofrecer ciertos

beneficios adicionales para compensar acciones concretas de los intermediarios”.

A manera conceptual y comparativa, el poder por recompensa siempre

radicará sobre los superiores, quienes podrán otorgar alguna estimulación

monetaria o gratificante a los trabajadores, según cuál sea su desempeño

laboral, de igual forma ellos decidirán a quien recompensar y como, así como

también, cuando desvirtuarlos de las recompensas otorgadas.

En tal sentido, la definición que se toma como referencia es la planteada

por Daft (2006) la cual establece que dentro de una empresa la recompensa

la ofrece la persona que tiene el poder, es decir el jefe o gerente. De acuerdo

al autor, a partir de éste se propicia a la mejoría y a la motivación de los

empleados.
 34

Sobre la base de lo anteriormente planteado, se puede acotar que el

poder de recompensa es aquél en el cual los empleados se sienten

motivados a cumplir con las exigencias de sus superiores, ya que tienen

el conocimiento que recibirán algo a cambio, bien sea una recompensa

monetaria o algún reconocimiento por buen desempeño.

2.5.3. COERCITIVO

Según Daft (2006, p. 491) el poder coercitivo se refiere al “poder para

sancionar o sugerir una sanción. Los supervisores gozan de poder coercitivo

cuanto ejercen el derecho de despedir a sus subalternos, bajarles de

categoría, criticarles o no autorizar aumentos de sueldo. Es la cara negativa

del poder legítimo y el poder para premiar.”. A su vez, Hughes y otros (2007

p. 119) lo definen como “el potencial de influir en otros a partir de la

administración de sanciones negativas o la remoción de sucesos positivos.

Por otra parte, para Lussier yAchua (2002, p. 328) el poder coercitivo se

refiere a la capacidad de sancionar y a su vez oponerse a otorgarles

recompensas a los empleados, para de esta manera influir en ellos a través

de la sumisión.

En las definiciones anteriores se evidencian similitudes, concordando los

autores en que el poder coercitivo está basado principalmente en el

sometimiento y en la obediencia, donde el empleado cumple con las órdenes

debido al temor a los efectos negativos que puede acarrear si no lo hacen.

 35

Para efectos de la investigación se toma como definición lo planteado por

Daft (2006) la cual expone que el poder coercitivo es aquel que permite la

influencia en otros a través de la distribución de sanciones, castigos, críticas

y erradicación de acontecimientos positivos tales como aumentos de sueldos

y ascensos.

Dentro de este marco, el poder coercitivo se refiere a que al formar

parte de una sociedad, todas las conductas externas serán juzgadas por los

demás, y en caso de que esta conducta sea incorrecta o nociva la sociedad

mediante su poder coercitivo hará cambiar esa actitud. Resumiendo, la

coercitividad se refiere a la fuerza que puede hacer cambiar una manera de

actuar, mediante el uso de la sumisión. Todas estas razones permiten

determinar que por temor, los empleados usualmente cumplen las

exigencias de sus jefes, para que de esta manera eviten despidos, regaños

y sanciones.

2.5.4. EXPERTO

Este tipo de poder, según Daft (2006, p. 491) se deriva de un

conocimiento o habilidad especial de un líder, en tanto de las tareas

realizadas por sus seguidores. Esto se refiere a la condición cuando el líder

es un verdadero experto, y por lo tanto los subalternos siguen sus

recomendaciones, debido a que él tiene más conocimientos, e identifica

rápidamente los problemas.

 36

De igual manera, el poder experto se basa en las experiencias,

habilidades y conocimientos de quien lo ejerce (Robbins y Coulter, 2010, p.

402). Asimismo, Lussier y Achua (2002, p. 126) señalan que “se basa en la

destreza y el conocimiento de quien lo manifiesta. Ser un experto hace que

otras personas dependan de uno. Los empleados con poder experto cuentan

con el poder personal y a menudo son ascendidos a puestos

administrativos”.

Sobre la base de las ideas expuestas por los autores, se evidencian

semejanzas en relación a las definiciones sobre el poder experto, resaltando

que este dependerá de las habilidades, destrezas y conocimientos del líder,

es decir, de la persona que lo aplique o lo ejerza. De igual manera,

consideran que este tipo de poder permite evaluar a los seguidores de forma

constructiva resaltando y reforzando así sus habilidades y conocimientos,

para el logro de los objetivos de forma efectiva y para su desarrollo personal.

En relación a lo referido por los autores, aunque guardan similitud en sus

postulaciones teóricas, se toma como base para esta investigación la

definición de Daft (2006), debido a que centra su atención en que el poder

experto dependerá de la aptitud y el conocimiento de quien lo ejerce. De esta

manera, tal postulación permitirá tener una explicación más precisa de cómo

se aplica el poder experto en una organización determinando, mostrando así,

los beneficios o debilidades de tal actitud gerencial.

En este sentido, el poder experto es el que deriva de las habilidades o

pericias de algunas personas así como de las necesidades que la

 37

organización o la sociedad poseen. Al contrario de las otras categorías, dicho

poder es usualmente muy específico y se limita al área particular en la cual el

experto está calificado. De igual manera, el poder experto se define como

aquella aptitud que refleja las diversas potencialidades, habilidades y

conocimientos de los empleados en relación a su área de trabajo, aportando

así satisfactoriamente métodos particulares para el logro de las actividades

propuestas.

2.5.5. REFERENTE

En relación al poder referente, Daft (2006, p. 491) plantea que se deriva

de las características de personalidad del líder que despiertan la

identificación, el respeto y la admiración de los seguidores, de tal suerte que

quieren emular al líder. Cuando los trabajadores admiran a un supervisor por

la forma en que los dirigen, su influencia está fundada en el poder referente.

Éste depende de las características personales del líder, y no de su título o

de su posición formal.

Por su parte para Lussier y Achua (2002, p. 329) el poder de referencia

se basa en “la relación personal con los demás; es el poder que proviene

principalmente de la amistad o del atractivo personal de la persona que

aplica el poder.” A su vez, para Hellriegel y Scolum (2009, p. 266) este poder

“consiste en la capacidad que tiene un individuo para influir en otros, porque

es una persona respetada, admirada y querida”.

 38

En base a lo anterior, los autores coinciden en que dicho poder se deriva

de la identificación del líder y sus respectivos seguidores, así mismo, del

carisma, y las efectivas relaciones sociales que este mantenga con sus

allegados o las personas que lo rodean, siendo promovido por ellos a ejercer

un poder por referencia de sus conocidos. De igual manera, se puede acotar

que dentro de toda empresa se entablan relaciones sociales eficientes e

ineficientes, y que de estas dependerá el ejercicio de un determinado poder o

liderazgo dentro de la misma.

Atendiendo a estas consideraciones, se toma como referencia lo

planteado por Daft (2006) debido a que se aplica en la práctica con más

precisión, es decir, en las organizaciones empresariales se ve con frecuencia

como el carisma y las características personales del líder podrían influir en la

aceptación del mismo. De igual manera, refleja como de forma espontánea

un gerente puede ser respetado por sus empleados y seguir siendo gerente,

o un empleado puede llegar a ser gerente gracias a sus características

personales que lo activan como líder y emprendedor.

En ese sentido el poder referente puede calificarse como un patrón de

comportamiento que podría beneficiar a una persona activa dentro de una

empresa, generando un ambiente cálido, de confianza y armonía con

quienes lo rodean, el poder por referencia impulsa al empleado a apoyar a

quien lo aplica, esta confianza se genera progresivamente dependiendo de

cómo el líder o gerente manifieste sus actitudes hacia con sus empleados o

compañeros.
 39

2.6. ESTILOS DE LIDERAZGO

Según Da Silva (2002, p. 251) los estilos de liderazgo son los “diversos

patrones que prefieren los lideres para el proceso de influir en los trabajos y

dirigirlos, sea cual sea el estilo de dirección que se utilice, la persona que

dirige ha de ser consciente de ello y ha de hacerlo de acuerdo con las

creencias, convicciones y valores empresariales”.

A su vez, Lussier y Achua (2002, p. 67) definen los estilos de liderazgo

como “la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que

recurren los lideres al interactuar con los seguidores”.

Por otra parte, Daft (2004, p. 523) define el estilo de liderazgo como “la

orientación que tiene el líder a las orientaciones o las tareas, un líder

orientado a las relaciones se interesa en la gente, mientras que un líder

orientado a las tareas se interesa más hacia las actividades”.

Según las conceptualizaciones mencionadas, los autores coinciden en

que un estilo de liderazgo está referido a los patrones de comportamientos,

destrezas y orientaciones que puede manifestar una persona ejerciendo un

liderazgo la cual busque beneficiar su área, trabajo, productos, alcances de

metas, personal, entre otros factores.

De tal manera, para efectos de la investigación se asume la definición de

Lussier y Achua (2002) que acota que los estilos de liderazgos son una

mezcla de habilidades y aptitudes al que acuden los líderes para

interrelacionarse con las personas dentro de la organización.

 40

En tal sentido, un estilo de liderazgo puede definirse como la manera de

comportarse un superior frente a sus trabajadores, permitiendo accesibilidad

a los mismos dependiendo del estilo aplicado, así mismo, todo patrón que el

líder adquiera influirá de manera significativa en el desempeño del trabajador

y sus actividades laborales.

A continuación, se describirán algunos de los estilos de liderazgo según los

autores Daft (2006), Lussier y Achua (2002) y Robbins y Coulter (2010),siendo éstos

estilos los siguientes: autocrático, democrático, centrado en el trabajo, centrado en

los empleados, carismático, transformacional, transaccional, de servicio y coaching,

de los cuales se han asumido para efectos de esta investigación los cuatro primeros

dadas las condiciones de la organización objeto de estudio.

2.6.1. AUTOCRÁTICO

Para Lussier y Achua (2002, p. 67) “el líder autocrático toma decisiones,

informa a los empleados lo que deben hacer, y los supervisa muy de cerca”.

Por otra parte, Daft (2006, p. 54) lo define como un “líder que tiende a

centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto, a controlar los premios

y a coaccionar. El poder, el propósito y los privilegios corresponden a las

personas que están en la cima de la organización”.

Igualmente Robbins y Coulter (2005, p. 346) definen al líder autocrático

como “aquel que tiende a centralizar la autoridad, dictar los métodos de

trabajo, tomar decisiones unilateralmente y limitar la participación de los

empleados dentro de la organización”.

 41

Comparando los planteamientos de los autores citados, se puede acotar

que guardan relación en el hecho de que en este estilo de liderazgo, la toma

de decisiones es unilateral, donde no hay consenso ni participación de otros,

centralizando la autoridad y controlando los beneficios para los subordinados

y aplicando coerción, es decir, la aplicación de medios represivos para lograr

los objetivos planteados.

En base a lo anterior, se toma como definición la aportada por Lussier y

Achua (2002) la cual plantea que en este estilo autocrático el poder lo

administra y lo ejerce el que tiene mayor jerarquía dentro de una

organización, tomando decisiones e indicándoles a los empleados lo que

deben realizar. Es decir, que los empleados no tienen participación en la

toma de decisiones, ni en las actividades que se van a desarrollar.

En tal sentido, el líder autocrático cuenta con poder ilimitado, teniendo

la potestad de decidir sobre una persona o un grupo de personas y el

otorgamiento de privilegios corresponden a él, estando en la cima de la

organización. Así mismo, con la aplicación de este estilo de liderazgo la

participación de los empleados en una empresa se ve reprimida o anulada,

limitándole así su derecho a opinar libremente en la toma de decisiones o

en la expresión de ideas dentro de la organización.

2.6.2. DEMOCRÁTICO

De acuerdo con Lussier y Achua(2002, p. 67) el líder democrático “alienta

la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar

lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente”.

 42

Por otra parte, Daft (2006, p. 55) indica que el líder democrático es aquél

que “delega autoridad a otros, fomenta la participación, recurre a sus

colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento necesario para

realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados para ejercer

influencia”.

A su vez, Robbins y Coulter (2002, p. 346) mencionan que el liderazgo

democrático “involucra a los empleados a la toma de decisiones, delega la

autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de

trabajo y aprovecha la retroalimentación como posibilidad para dirigir a los

empleados”.

Comparando lo expuesto por los autores, se nota que coinciden en el

hecho de que la toma de decisiones debe ser tarea de todos y no de uno

solo, es importante la participación de todos los involucrados. Es

indispensable el escuchar las ideas y las inquietudes de los otros para poder

puntualizar mejoras en las fallas mostradas y así lograr la efectividad en el

proceso empresarial.

En relación a la teoría planteada, se selecciona el concepto de Lussier y

Achua (2002) la cual manifiesta que un gerente con liderazgo democrático es

el ideal para la dirección de una empresa u organización, ya que a partir de

dicho estilo se logrará un efectivo consenso y participación a la hora de

planificar y unificar criterios en pro del sistema administrativo o gerencial, así

mismo es de vital importancia escuchar las opiniones y sugerencias de los

involucrados con el fin de precisar ideas de mejoramiento y eficiencia.

 43

A manera de razonamiento, el estilo democrático es ideal cuando un líder

está inseguro acerca de la mejor dirección a seguir y necesita nuevas ideas y

la guía de empleados hábiles. Incluso, si el líder tiene bien definida la visión,

el estilo democrático funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a

ejecutar esa visión. El estilo democrático tiene poco sentido cuando los

empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados

para ofrecer consejos. La búsqueda de consenso es un camino equivocado

en tiempos de crisis.

2.6.3. CENTRADO EN EL TRABAJO

El liderazgo centrado en el trabajo cuenta con escalas para medir los

comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y

facilidades laborales. Cabe notar que su éxito depende de la responsabilidad

asumida por el líder para que el trabajo se realice, dirigiendo de cerca a los

subordinados que realizan ciertas funciones, indicándoles lo que deben

hacer y cómo hacerlo. En este estilo de liderazgo, se le da importancia al

cumplimiento de estándares. (Lussier y Achua, 2002, p. 69)

A su vez, Daft (2006, p. 59) acota que es un “comportamiento del

liderazgo con el cual los líderes dirigen las actividades hacia la eficacia, la

reducción de costos y la programación, poniendo énfasis en las metas y en

facilitar el trabajo”.

Por otra parte, Da Silva (2002, p. 256) menciona que es “aquel

comportamiento del líder que se enfoca en las tareas y se caracteriza por

 44

llevar a cabo una estrecha supervisión, presión para obtener un mejor

desempeño, atención para alcanzar las metas y una minuciosa evaluación de

los resultados”.

A manera de comparación, los autores tienen percepciones similares de

lo en cuanto al liderazgo centrado en el trabajo, el cual conlleva a la

aplicación de métodos que permitan el alcance de los objetivos de la

empresa. El líd er centrado en el trabajo está orientado a lograr la eficacia,

llevando a cabo una estrecha supervisión.

A criterios de la investigación, se tomará en cuenta la postulación teórica de

Lussier y Achua (2002) la cual plantea que en este estilo de liderazgo se busca

centrar la atención de la empresa en la consecución de las metas y objetivos

trazados, reduciendo la obstaculización de la dinámica empresarial.

Así mismo, su conceptualización permite puntualizar de una manera precisa,

el trabajo en función de los resultados para el logro de la eficacia dentro de la

organización.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, se puede deducir que el

liderazgo centrado en el trabajo podría traer beneficios satisfactorios a la

empresa si se aplica como debe ser. Sin embargo, cuando sólo se centra en

el trabajo sin tomar en cuenta la complejidad del proceso y los resultados,

podría traer insatisfacciones a la hora de evaluar los mismos. De tales

planteamientos, cabe notar que dicho estilo será eficaz mientras se aplique

con equilibrio y responsabilidad empresarial.

 45

2.6.4. CENTRADO EN LOS EMPLEADOS

El liderazgo centrado en los empleados posee escalas para medir dos

clases de comportamientos orientados a los trabajadores en los que se

destaca un liderazgo de apoyo y facilidades de interacción. En este estilo de

liderazgo, el líder busca el beneficio de los empleados, mostrándose sensible

a ellos, comunicándose constantemente para cultivar confianza, apoyo y

respeto. (Lussier y Achua, 2002, p. 70)

De igual manera, Da Silva (2002, p. 256) señala que el líder centrado en

el empleado es “aquel que se enfoca en la persona, se caracteriza por estar

orientado hacia los aspectos humanos del trabajo, y a dirigir el desarrollo

eficaz de grupos con altas metas de desempeño”.

En el mismo orden de ideas, el líder que se centra en los empleados

manifiesta una conducta orientada a las relaciones, caracterizada por la

comprensión que manifiesta al personal. A su vez, en un liderazgo centrado

en los empleados, el líder está dispuesto a ayudar a sus subordinados,

delegar funciones, enfatizando las relaciones interpersonales y mostrando

interés por sus necesidades. (Daft, 2004, p. 166)

Como se señala anteriormente, y comparando lo expuesto por los

autores, el liderazgo centrado en los empleados tiene como fin primordial la

satisfacción de los mismos por parte de sus jefes, sin embargo los autores

antes mencionados recalcan que dicha visión tiene sus prioridades,

cerciorándose que este se orienta hacia los aspectos humanos del trabajo, y
 46

a dirigir el desarrollo eficaz de grupos con altas metas de desempeño, es

decir, el trabajo solo es eficiente y completo si se toman en cuenta las

capacidades de las diversas personas que lo ejecutan; sus potencialidades y

aptitudes hacia con el trabajo que les corresponde logrando así eficiencia en

el mismo, y el crecimiento de la empresa.

A criterio investigativo, la postulación en la que se centrará la

investigación es la referida por Lussier y Achua (2002) la cual sustentaque a

partir de este liderazgo se logrará la satisfacción de los empleados y el

fomento de las relaciones interpersonales. De esta manera, se alcanzará el

rendimiento del trabajador y el logro de las metas planteadas. Asimismo, los

empleados se motivarán a capacitarse aún más para promover sus

actividades de una manera eficiente, coherente y productiva, generando

confianza a los superiores en la ejecución de sus funciones.

En este sentido se considera que el líder centrado en los empleados

mantendrá un clima organizacional satisfactorio y un personal sólido,

permanente y eficiente dispuesto a realizar sus actividades de manera

cooperativa, activa y satisfactoria, logrando así la creencia en ellos, y

promoviendo el sentido de pertenencia de otros trabajadores para con sus

funciones laborales.

2.7.5. CARISMÁTICO

Según Lussier y Achua (2002, p. 357) el liderazgo carismático es “un

proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las

 47

organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan

con los objetivos organizacionales”.

A su vez, Daft (2006, p. 151) refiere que los líderes carismáticos tienen

la cualidad para inspirar a sus trabajadores para que trabajen en pro de la

organización, dando más de sí, para el cumplimiento de actividades que

encaminen el logro de los objetivos organizacionales. De esta manera, los

empleados se sienten motivados, y trabajan sin contar su sacrificio personal.

Por otra parte, Robbins y Coulter (2010, p. 381) mencionan que el

liderazgo carismático es ejercido por “líderes carismáticos, es decir, líderes

entusiastas y seguros de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en

las personas para que se conduzcan de cierta forma”.

Comparando lo anteriormente expuesto, los autores guardan semejanza en

la forma de definir el liderazgo carismático, considerando que se deriva del

aspecto personal de los líderes que lo ejercen y de su actitud, de esta manera

inspirando y motivando a los miembros de una organización, para lograr

encaminarlos hacia el logro de los objetivos, en una forma desinteresada.

En este sentido, se toma como referencia principalmente a Daft (2006)

para quien el liderazgo carismático se origina de las cualidades y actitudes

del líder que lo ejerce, estimulando a los empleados, para que los mismos

sientan responsabilidad para lograr los objetivos, involucrándose en la

organización de manera altruista.

En este orden de ideas, se puede considerar que el ejercicio del

liderazgo carismático enciende el compromiso y la motivación en los

 48

trabajadores para la consecución de las metas. En síntesis, los trabajadores

dan más de sí, incrementando la eficacia dentro la organización, lo que

conlleva a que los empleados luchen por lograr lo propuesto, sin importarles

los obstáculos presentes en el camino. Por otra parte, este liderazgo puede

tener efecto sobre las emociones de los miembros de una organización, pues

los líderes carismáticos a través de su actitud, con una personalidad

inspiradora, pueden contribuir a la disminución de temor y ansiedad que se

acarrea ante una situación difícil dentro de una empresa.

2.7.6. TRANSFORMACIONAL

El líder transformacional es quien motiva, inspira y estimula a los

empleados para el logro de los objetivos organizacionales. Además, es

capaz de entusiasmar y despertar a los seguidores a que hagan un

esfuerzo mayor paralograr los objetivos del grupo, produciendo cambios.

(Robbins y Coulter, 2010, p. 380)

A su vez, como lo afirma Daft (2006, p. 156) el liderazgo transformacional

se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los

líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la

visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar

innovaciones en los productos y las tecnologías. Asimismo, este tipo de

liderazgo se concentra en cualidades intangibles, como la visión, valores

compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de

mayor significado a las actividades independientes.

 49

Por su parte , Lussier y Achua (2002, p. 364) indican que el liderazgo

transformacional “sirve para cambiar el status quo, pues articula los

problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser

una nueva organización para los seguidores”.

En relación a lo planteado, los autores coinciden en que el eje central del

liderazgo transformacional es la visión al cambio y al logro de los objetivos

organizacionales, propiciando a su vez la innovación y la mejoría de los

procesos organizacionales.

En este orden de ideas, la definición propuesta por Daft (2006) se

considera rele vante para esta investigación, enfocando que el liderazgo

transformacional está basado en valores, principios, ideas y otras cualidades

intangibles. De esta manera, se puede propiciar el encaminamiento de la

organización al cambio, logrando el crecimiento personal y la eficacia.

En este sentido, se puede definir el liderazgo transformacional como

aquél que permite a los empleados comprometerse con la empresa y con las

actividades que realizan. Un líder transformacional tiene una visión futurista,

son concebidos como agentes de cambio viviendo en el futuro y no el

presente; considerando que los mismos no se sienten conformes con la

realidad y quieren encaminar la organización hacia una condición de éxito.

2.6.7. TRANSACCIONAL

Según Daft (2006, p. 156) el liderazgo transaccional “es una transacción

o proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores. El líder

 50

transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores, y

después explica con claridad cómo podrán satisfacer esas necesidades y

deseos, a cambio de que cumplan los objetivos específicos o que realicen

ciertas tareas”.

En este sentido, el liderazgo transaccional es aquél en donde un líder

influencia a las personas y las guía a través de intercambios sociales, o

transacciones (Robbins y Coulter, 2010, p. 380). En síntesis, de acuerdo con

Hughes y otros (2007, p. 407)este estilo de liderazgo sucede cuando existe

algún intercambio entre los líderes y seguidores para el logro de los objetivos

y la satisfacción de las necesidades dentro de la organización. El intercambio

puede ser de tipo político, social, económico o psicológico.

Al comparar las definiciones planteadas por los autores, se evidencia

que los mismos coinciden en que el liderazgo transaccional no sólo

permite la satisfacción de las necesidades de los empleados; también

permite el logro de los objetivos organizacionales. Por otra parte, tienen

como similitud que este estilo de liderazgo se basa en convenios que

benefician a ambas partes.

Partiendo de las evidencias anteriores, se toma a fines de esta

investigación la definición de Daft (2006) la cual considera que este estilo de

liderazgo centra su atención en el establecimiento de convenios con los

seguidores para el desarrollo y consecución de los objetivos, por lo que la

satisfacción de las necesidades de los seguidores y el logro de los objetivos

organizacionales requieren ir de la mano.

 51

En este sentido, es de notar que de acuerdo con los autores este tipo de

liderazgo puede ser muy efectivo debido a que trabaja en función de los

requerimientos y deseos de los seguidores. No obstante, tiende a ser

momentáneo, ya que al satisfacer la necesidad u objetivo, no existe un

propósito duradero que enlace a ambas partes.

2.7.8. DE SERVICIO

El liderazgo de servicio, partiendo de lo expuesto por Daft (2006, p.

236) es “aquél en el cual el líder va más allá de sus intereses personales

para servir a otros, atendiendo a sus necesidades, ayudándoles a crecer y

brindándoles la posibilidad de obtener beneficios materiales y

emocionales”.

Igualmente, Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 236) definen el

liderazgo de servicio como “aquel en el que el éxito se define como dar y el

logro se mide en función de la devoción que se tenga hacia el servicio y la

orientación. Ganar se vuelve una creación colectiva, derivada de la

colaboración y la formación de equipos”.

Por otro lado, el liderazgo de servicio es aquél que va más allá de los

intereses personales para la resolución de las necesidades de otros. Este

estilo de liderazgo conlleva a la organización a la apelación de la fuerza

espiritual y el potencial humano para ganar y mantener la confianza de las

personas, sabiendo escuchar y afirmando el sentido al logro. (Franklin, 2007,

p. 297)
 52

En función a lo anteriormente planteado, los autores coinciden en que el

líder servicial es aquel que va más allá de sus intereses personales para

servir a otros. Para este estilo de liderazgo, el trabajo en equipo se hace

intenso y creativo para generar un excelente servicio a los clientes. A su vez,

trasciende en su concepto el interés personal para resolver las necesidades

de los demás, ayudándolos profesional y emocionalmente. En tal sentido, es

indispensable generar un servicio de calidad, donde solo a través de la

colaboración y la vocación de servicio así como el trabajo en equipo se

lograrán los objetivos.

En relación a lo anterior, se considera la definición de Daft (2006)

partiendo que de acuerdo a dicho concepto, el estilo de servicio promueve

las relaciones efectivas y afectivas de toda empresa; de igual manera,

permite consolidar los valores sociales, creando una gran pro-actividad en

función de los intereses de una colectividad y no de un jefe o un gerente. De

igual manera, a partir del liderazgo centrado en el servicio se consolida los

resultados alcanzados en pro del bienestar del cliente llevando esto a su vez

a las ganancias de la empresa y sus trabajadores.

En ese sentido, conforme a los autores, el liderazgo de servicio tiene

como principal prioridad servir no sólo a los empleados dentro de la

organización, sino también a los clientes y todo lo referente al ambiente

externo de la empresa. Este tipo de liderazgo permite el crecimiento

personal, permitiendo a las personas lograr sus objetivos, de una manera

desinteresada. Con referencia a lo expuesto por los autores, los líderes

 53

serviciales usualmente utilizan sus dones y su deseo de ayudar a las

personas para lograr un cambio y un crecimiento tanto en las personas como

en las organizaciones. Lo anterior permite inferir que los líderes serviciales

deben, entre otras cosas, saber escuchar para determinar las necesidades

de los demás e inspirar confianza.

2.7.9. COACHING

Al hacer referencia al liderazgo de coaching, se toma en consideración la

capacidad que tiene un líder de incentivar y capacitar a sus empleados para

desarrollar sus habilidades y así asumir situaciones demostrando que tiene la

capacidad de solventarlas.

Según Lussier y Achua (2002, p. 116) consiste en “dar retroalimentación

motivacional para mantener y mejorar el desempeño”. Igualmente,Payeras

(2004, p. 2) señala que “coaching es la forma en que alguien ayuda a otra

persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión

con el equipo al que pertenece”.

De igual forma Hughes y otros (2007, p. 178) acotan que el mismo

“consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que saben. Es

posible que nunca se hayan formulado las preguntas pero tienen las

respuestas. Un tutor asiste, apoya y anima a los individuos para que

encuentre estas respuestas”.

Al comparar estas definiciones, los autores expresan de forma similar

que el coaching es un proceso de liderazgo de aprendizaje que conlleva a

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que el potencial de una persona se desarrolle aún más, tanto individualmente

como en los equipos de trabajo.

Al respecto, conforme a lo planteado por los autores, se toma como base a

Lussier y Achua (2002) ya que hacen énfasis en la retroalimentación y acotan

que este es un estilo de liderazgo orientado a que, al realizar una acción con la

finalidad de lograr un objetivo, se realimenta dichas acciones de manera que las

labores sucesivas tengan en cuenta el resultado de las acciones anteriores.

En este sentido, el coachingse considera como un conjunto de acciones

orientadas a personas con el fin de capacitarse, es una manera de adiestrar

al personal con la finalidad de mejorar su desempeño dentro de un grupo de

trabajo. Representa una herramienta efectiva para el desarrollo personal de

cada individuo o un grupo de trabajo para alcanzar las metas plasmadas en

la organización. Cabe notar que también es efectiva para el desarrollo de

ciertas habilidades específicas.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Liderazgo.

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

El liderazgo, según Daft (2006, p. 5) es una relación de influencia que

ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
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pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos

que comparten.

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El liderazgo es una relación de influencia que ocurre entre los líderes y

seguidores en la empresa Servicios y Construcciones Venezolanas, C.A.,

mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados

reales que reflejen los propósitos que comparten. Esta variable fue medida a

través de un cuestionario diseñado por Colina, Hernández y Perdomo (2013),

tomando en cuenta las dimensiones y los indicadores visualizados en el

cuadro de operacionalización de la variable

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el liderazgo en la empresa Servicios y
Construcciones Venezolanas, C.A.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores

-Dominio
-Gran energía
-Confianza en
sí mismo
Identificar los rasgos de los -Locus de
líderes en la empresa Servicios Rasgos de control
y Construcciones Venezolanas, Liderazgo los líderes -Estabilidad
C.A. -Integridad
-Inteligencia
-Flexibilidad
-Sensibilidad
hacia los
demás
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Cuadro 1
(Cont…)
Objetivo General: Analizar el liderazgo en la empresa Servicios y
Construcciones Venezolanas, C.A.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores
Analizar las habilidades del Habilidades -Física
líder en la empresa Servicios del líder -Intelectual
y Construcciones -Conceptuales
Venezolanas, C.A. -Técnicas
-Interpersonales
-Sociales
Describir el poder del líder Poder del -Legítimo
aplicado en la empresa líder -De recompensa
Servicios y Construcciones -Coercitivo
Venezolanas, C.A. -Experto
Liderazgo -Referente
Determinar el estilo de Estilo de -Liderazgo
liderazgo en la empresa liderazgo autocrático
Servicios y Construcciones -Liderazgo
Venezolanas, C.A. democrático
-Liderazgo
centrado en el
trabajo
-Liderazgo
centrado en los
empleados
Fuente: Colina, Herná ndez y Perdomo (2013)