Grupo 4

GRUPO 4
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS - MBA-2020-2
Índice
1 Introducción .................................................................................................................... 5
2 Objetivos de la Negociación .......................................................................................... 5
2.1 Objetivos Fundamentales,................................................................................ 5
2.2 Objetivos Secundarios, ..................................................................................... 5
2.3 Objetivos Ideales, .............................................................................................. 5
3 Importancia de la Negociación ...................................................................................... 6
4 Negociación ..................................................................................................................... 7
5 Clases de Negociación .................................................................................................... 8
5.1 La Negociación basada en posiciones............................................................. 8
5.2 La Negociación basada en intereses ............................................................... 9
5.2.1 Personas........................................................................................................................ 9
5.2.2 Intereses:..................................................................................................................... 10
5.2.3 Opciones. .................................................................................................................... 10
5.2.4 Criterios ....................................................................................................................... 11
6 Efectos del Poder en la Negociación ........................................................................... 11
6.1 El poder de Legitimidad ................................................................................. 11
6.2 Poder por posición.......................................................................................... 11
6.3 Poder por retribución ..................................................................................... 11
6.4 Poder coercitivo; ............................................................................................. 12
6.5 Poder carismático ........................................................................................... 12
6.6 Poder por Situación ........................................................................................ 12
6.7 Poder por identificación ................................................................................. 12
6.8 Tiempo ............................................................................................................. 12
6.9 El poder de la persistencia ............................................................................. 13
7 Estilos de Negociación .................................................................................................. 13
7.1 Colaborativo: ................................................................................................... 13
7.2 Flexible: ............................................................................................................ 13
7.3 Competitivo: .................................................................................................... 13
7.4 Acomodativo: .................................................................................................. 14
7.5 Evitativo: .......................................................................................................... 14
8 Características de la Negociación ................................................................................ 15
Gestión del Talento Humano – Docente: Dr. Cesar Montoya Ramirez Pág. 2 de 47
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9 Estrategias de la Negociación ...................................................................................... 15

10 Tácticas de Negociación ............................................................................................... 16
10.1 Negociación distributiva: ............................................................................... 16
10.2 Negociación integrativa: ................................................................................ 16
10.3 Negociación y creatividad:............................................................................. 16
11 Competencias Personales y de Grupo ......................................................................... 16
12 El conflicto ..................................................................................................................... 18
13 EL conflicto organizacional .......................................................................................... 19
14 Causas del conflicto ...................................................................................................... 20
14.1 Factores Estructurales ..................................................................................... 20
14.2 Factores Personales ........................................................................................ 20
15 Naturaleza del conflicto organizacional 6 ................................................................... 20
15.1 Sobre los Hechos ............................................................................................. 20
15.2 Sobre los Temas .............................................................................................. 21
15.3 Sobre los Métodos .......................................................................................... 21
15.4 Sobre los Valores............................................................................................. 21
16 Tipos de conflicto organizacional ............................................................................... 21
16.1 Conflicto Funcional ......................................................................................... 21
16.2 Conflicto Disfuncional .................................................................................... 21
16.2.1 Conflicto entre partes iguales 7 .......................................................................... 21
16.2.2 Conflicto Jerarquico7 ............................................................................................. 21
17 Consecuencias de los conflictos en la organización .................................................. 22
18 Gestión del conflicto organizacional........................................................................... 23
18.1 Reconocimiento y Diagnostico del Conflicto ............................................... 24
18.2 Plan de Acción ................................................................................................. 25
18.3 Estrategias de Manejo de Conflictos ............................................................. 26
18.3.1 Prevenir el Conflicto ............................................................................................... 26
18.3.2 Evitar el Conflicto .................................................................................................... 27
18.3.3 Discusión Informal .................................................................................................. 28
18.3.4 Negociación .............................................................................................................. 28
18.3.5 Mediación 16 .............................................................................................................. 31
18.3.6 Medida Administrativa o Arbitraje.................................................................... 32
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18.4 Seguimiento de Resultados ........................................................................... 33

19 Importancia del Manejo de Conflictos en Proyectos................................................. 33
20 CONSIDERACIONES FINALES ....................................................................................... 34
20.1 Apertura ........................................................................................................... 34
20.2 Primera Fase .................................................................................................... 34
20.3 Segunda Fase ................................................................................................... 35
20.4 Tercera Fase ..................................................................................................... 36
20.5 Cuarta Fase ...................................................................................................... 36
21 Casos Reales ................................................................................................................... 37
21.1 UBER: Hackeo Encubierto .............................................................................. 37
21.2 WELLS FARGO: Empleados Tramposos ......................................................... 40
21.3 J&V RESGUARDO SAC: Personal de Aeropuerto es Captado Robando
Equipaje ........................................................................................................... 43
22 Bibliografía .................................................................................................................... 46
23 Referencias..................................................................................................................... 46
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1 Introducción
En la presente investigación, presentamos un resumen acerca de la Gestión del Talento, enfocado
en los temas de Negociación y Manejo de conflictos, este es un tema muy amplio y muy rico en
conocimiento, sin embargo con poca receptividad en las compañías, ya que se suele entender
que cuando existe conflicto tienen consecuencias negativas, gracias a que hemos podido revisar
distintas literaturas (libros, revistas, artículos acerca de estos temas) podemos comprender que
estos temas a tratar inician en cualquier grupo o equipo de trabajo donde se presente de manera
repetitiva una interacción continua de personas, por lo tanto siempre que existan grupos
humanos existirán los conflictos y es preciso atenderlos (no evadirlos) para buscar la mejor
solución entre las partes.
Durante nuestra investigación pudimos entender que siempre que exista un conflicto existe la
oportunidad de generar integración, usando como medio de solución una buena negociación,
para ello se hace necesario la información y conocimiento con la finalidad de estar preparado
ante estas situaciones y resolverlas usando herramientas y/o técnicas que nos conduzcan al éxito
deseado, lo que ocurrirá cuando ambas partes en conflicto queden satisfechas con acuerdos de
mutuo consenso.
Es por ello por lo que a continuación les presentamos el siguiente contenido de información, cuyo
objetivo y propósito principal es alentar el autoconocimiento dirigido para construir estrategias
negociadoras efectivas y personalizadas. Para efectuar una negociación cooperativa del tipo
ganar-ganar debemos entender el comportamiento y la comunicación humana y lo más
importante, debemos entendernos a nosotros mismos. Este texto recopila variedad de tácticas y
una amplia base de conocimientos obtenidos de libros entre otros para llevar a cabo esos
principios.
2 Objetivos de la Negociación
Los objetivos de la negociación son:
2.1 Objetivos Fundamentales,

Son los objetivos absolutamente imprescindibles de lograr, es decir, los deben estar presentes en
cualquier acuerdo al que pretendamos arribar con la otra parte.
2.2 Objetivos Secundarios,

Son los objetivos que, si bien no son del todo necesarios, igualmente nos gustaría alcanzar de
darse el caso.
2.3 Objetivos Ideales,

Son los objetivos de los cuales somos conscientes que son muy difíciles de alcanzar. Sin embargo,
debemos tenerlos igualmente identificados porque, si se presenta la oportunidad, podremos
negociar respecto a ellos (no debemos olvidar que, si la negociación con la otra parte se desarrolla
eficientemente y en un contexto transparente, dichos objetivos también tienen posibilidades de
ser obtenidos).
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3 Importancia de la Negociación
Para Montiel, una negociación buena o mala puede llevarte al éxito o al fracaso, las negociaciones
son un proceso de comunicación en donde dos o más partes crean un acuerdo, siempre se busca
obtener un beneficio sin embargo en las negociaciones no siempre se puede llegar a un buen
acuerdo, hay diferentes métodos de negociación debido a que cada negociación es diferente y
tiene elementos particulares.
• “Cada negociación es única por sí misma, y cada negociador la aborda con su propia
personalidad, igualmente única” (Maubert, 1993, p. 6).
Los buenos negociadores siempre tienen una actitud positiva, pueden ver el conflicto y evaluarlo
para tomar una decisión a fin de su propósito, las aptitudes que usan para resolver algún conflicto
suelen ser empáticas acompañadas de una escucha activa para poder interactuar de forma
armonizada con la contraparte, el objetivo ideal sería obtener un valor compartido donde las
partes interesadas obtengan el mismo nivel de beneficio.
El tipo de acuerdo y efectividad durante la negociación dependerá de las habilidades,

conocimientos y experiencias del encargado de negociar, el preparar la negociación para generar
una estrategia clara conlleva a realizar una retrospectiva, examinar la posición actual que se tiene,
para conocer las fortalezas y debilidades que se tienen, el evalúa los posibles resultados de las
negociaciones genera una idea de los limitantes que se podrían tener, lo ideal es la cooperación
de ambas partes para obtener el mejor resultado.
Muchas personas pierden la oportunidad de hacer una negociación favorable porque no saben
identificar una oportunidad, al intentar llegar a un acuerdo casi siempre una o ambas partes busca
que la negociación resulte beneficiosa para todos los implicadas, al igual siempre hay personas
que inevitablemente terminan ganando o perdiendo en el proceso de negociación.
En el dialogo entre las partes negociadoras puede existir conflicto de intereses, no siempre se
puede estar dispuesto a aceptar todas sus condiciones, esto es algo normal y constructivo, por
eso es una negociación.
En las negociaciones el principio de dar y recibir es básico, aunque para varias personas la palabra
ceder tiene un significado negativo e indica debilidad, Para otros, describe el recibe y da
necesarios de la vida diaria. generalmente no es posible obtener algo a cambio de nada, un
ejemplo claro es el trabajo, una persona presta sus servicios en una determinada jornada para
recibir una remuneración económica. La palabra ceder significa dar y/o recibir concesiones.
Los distintos enfoques de la negociación se basan en el principio dar para recibir donde ambas
partes estás dispuestas a dar algo para obtener lo que quieren en la negociación con ese plan en
mente. Los detalles que hay que resolver son cuánto y cuándo que dependiendo de la naturaleza
y tipo de negociación ellos lo determinaran.
Los tres hechos claves que intervienen en las negociaciones son la relación de la fuerza, el tiempo
y la información.
• La fuerza: El poder que se tiene en medios tangibles e intangibles.
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• El tiempo: Tiempo sé que tiene para llevar acabo la negociación es clave y la urgencia
puede representar una debilidad o desventaja.
• La información: el costo de llevar a cabo una recopilación de información se ve reflejado

en este punto, siempre es útil conocer todos los parámetros que podrían condicionar la
negociación.
Cuando se trata de un dominio la información es fundamental, el planificar es muy recomendable

ya que ayuda a preparar con antelación la negociación y nos permite visualizar los diferentes
enfoques y a tener preparada una estrategia posible. En una negociación es clave ser empático y
a su vez respetuoso con la otra persona ya que no existen enemigos en el proceso de negociación,
la confianza es básica para la buena negociación y el tener la capacidad de adaptarse a las nuevas
características de una determinada situación es una fortaleza que ayuda a encontrar soluciones.
(Montiel, 2019)
4 Negociación
La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es una
consecuencia de la vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no dependen sólo de
nuestra voluntad, sino también de otros. A menudo, esas otras personas tienen objetivos o
intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros. Para conseguir objetivos, es preciso
convencer, o bien combinar objetivos propios o ajenos, o al menos conciliarlos.
A pesar de que las negociaciones son procesos sociales que se dan continuamente, no es fácil
hacerlo bien, y rara vez nos hemos preocupado de desarrollar técnicas de negociación que nos
ayuden a salir airosos de las muchas situaciones con las cuales nos enfrentamos continuamente.
Por tanto, la gente negocia todo el tiempo, casi todo es susceptible de ser negociado. Donde hay
personas hay conflictos, en el ámbito de las organizaciones, la gestión de conflictos, requiere
diversas habilidades por parte de los directivos, la negociación es una de las más importantes.
Hablar de negociación es hablar de relaciones humanas y esto se debe a dos motivos

esencialmente:
A. Hay una relación de interdependencia entre las partes

B. existe un conflicto de intereses.
De lo anterior se desprenden las características comunes en cualquier situación de negociación:
• Hay dos o más partes involucradas entre sí para quienes existe un conflicto de intereses.
• Las partes negocian porque piensan que pueden ejercer cierta influencia sobre la
contraparte para llegar a un buen acuerdo.
• Implica una confrontación de voluntades.
• Inexistencia de reglas, procedimientos o sistemas fijos para resolver controversias.
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• Involucra aspectos tangibles, como dinero, materias primas, productos, maquinaria y

equipo, etcétera. Y, factores intangibles, como el tiempo, imágenes, ideas, servicios, entre
otros.
Recordemos, la mezcla de metas convergentes y conflictivas es lo que caracteriza las relaciones
interdependientes, cuyo resultado de negociación puede terminar en una situación de “perder-
ganar” o en una de “ganar-ganar”.
Definiciones de negociación según diversos autores:
• Para Budjac Corvette (2011): “La negociación es el proceso de interactuar con el objetivo de
obtener el acuerdo o el resultado que uno desea. Es una habilidad interpersonal que no se
encuentra en el entorno de ninguna profesión en particular. No obstante, es
extremadamente importante para la interacción personal, para el éxito en la administración
organizacional y de negocios, así como para el liderazgo”
• De acuerdo con Fisher y Ury, (1994): “la negociación es la comunicación de ida y vuelta que
aspira a alcanzar un acuerdo cuando diferentes partes tienen intereses contrapuestos y otros
parcialmente compartidos”.
• Para Altschul, (2015) “la negociación es un proceso en el cual cada una de las partes dan
pasos para alcanzar un mínimo y puede materializarse en un convenio, un contrato, una
carta de intención o un apretón de manos. La naturaleza y pronóstico del proceso dependerá
de cómo se equilibren las obligaciones, necesidades y deseos en un despliegue inteligente de
intereses y riesgos del que surgirán, en principio, aspiraciones y conjeturas, más tarde,
compromisos e implicaciones calculadas”.
• Se negocia con antagonistas, personas, grupos u organizaciones en una relación de
interdependencia parcial de intereses actuales y futuros, con los que se instituyen modos de
colaboración, y donde el resultado de la implementación de lo acordado dependerá del
manejo de esta relación.
5 Clases de Negociación
Tenemos dos clases de Negociación a decir:
5.1 La Negociación basada en posiciones

Esta Negociación tiende a obtener resultados que desperdician recursos y beneficios mutuos para
las partes. Como tal, no es aconsejable pues produce acuerdos insensatos, ineficientes y pone en
peligro la relación. Cuando uno presta mayor atención a las posiciones, menor atención dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes; por tanto, el acuerdo se hace
más difícil y se crean incentivos que retardan alcanzarlo. Este tipo de negociación está orientado
hacia objetivos cuantitativos y competitivos (ganar más que el otro), y su interés por la relación
es instrumental.
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5.2 La Negociación basada en intereses

Esta clase de negociación trata de maximizar los beneficios que tengan las partes. Se focaliza en
los intereses comunes de las partes y trata de entender las razones tan objetivamente como sea
posible. Utiliza técnicas de debate no conformacionales y comprende 4 principios:
• Personas: hay que separar el problema de las personas. Hay que ser duro con el problema,
pero suave con las personas
• Intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
• Opciones: Antes de decidir, generar variedad de alternativas. Aplicar el Brainstorming con
tu contrincante.
• Criterio: Que los resultados se basen en parámetros objetivos. Información real y objetiva
del mercado o de terceros.
5.2.1 Personas.
Parte de la idea de que los negociadores, ante todo, somos personas, por lo que tenemos
emociones. Las emociones influyen en nuestra percepción de las situaciones. Es importante
conocer nuestras emociones y las del resto de negociadores. Las emociones pueden dificultar la
comunicación y por lo tanto el resultado de la negociación.
El negociador tiene dos tipos de intereses:
• Sustanciales: es por lo que se negocia

• De relación: una buena relación facilita negociaciones futuras
La relación personal tiende a confundirse con el problema los egos tienden a intervenir en
posiciones sustanciales
Estrategias de ayuda
• “ponerse en sus zapatos”: entender su punto de vista no significa estar de acuerdo con él.
Vigilar la percepción selectiva.
• No deducir sus intenciones a partir de nuestros temores. Suposiciones basadas en
nuestros miedos.
• Pedir su opinión: el acuerdo es mucho más factible y efectivo si participan en el proceso.
Se sentirán copartícipes de las ideas de cambio. Presentarle las propuestas como
herramienta a prueba, no como algo cerrado.
• Explicitar nuestras emociones y reconocerlas como legítimas, permitirá conocer mejor a la
otra parte y ayuda a establecer una dinámica más fluida. Dinámica proactiva en lugar de
reactiva
• Permitir que la otra parte deje escapar la tensión. Reducir los niveles de hostilidad ayuda
en la negociación. No hay que reaccionar emocionalmente ante explosiones emocionales
del otro.
• Escuchar activamente
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• Hablar para ser entendido. Adaptarse al interlocutor que ha entendido las propuestas. Si
es necesario, resumirlas de nuevo.
• Enfrentarse al problema, no a la gente. La negociación es una tarea a realizar
conjuntamente con la otra parte.
5.2.2 Intereses:
Centrarse en los intereses, no en las posiciones (los intereses son los que definen el problema)
• ¿Cómo identificar intereses?
Preguntar ¿por qué? y ¿por qué no? ¿Cuál es su preocupación o interés básico?
Reconocer los intereses de ellos como parte del problema. ¿Cuáles son sus alternativas?
¿cuáles son los intereses en conflicto?
Presentar detalladamente nuestros intereses. Una explicación detallada los hace creíbles y
aumenta su impacto.
• Estrategias de ayuda
Exponer el problema antes que la propuesta. Si exponemos la propuesta antes que el
problema, no escuchará las razones, porqué estará preocupado preparando su
contrapropuesta.
Mirar hacia delante, no hacia atrás. Centrar el esfuerzo en la propuesta de futuro no en
obligarle a justificar el pasado.
Duro con el problema y suave con la gente. Centrarse en la sustancia de la negociación y
ser positivo con la persona.
5.2.3 Opciones.
En el diagnóstico de la situación de negociación y en la generación de opciones de beneficio
mutuo, se suelen cometer los siguientes errores:
• Juicio prematuro
• Buscamos una única causa explicativa y también seleccionamos una única opción.
• Pensar que tenemos que repartir un “pastel” de tamaño fijo
• Pensar que “solucionar el problema de ellos es de ellos”
Estrategias de ayuda
• Separar el proceso de creación de opciones del proceso de selección: con ello
aumentamos la creatividad, por no filtrar posibilidades y evitamos elegir opciones menos
adecuadas.
• Buscar opciones que aporten beneficios mutuos: es necesario identificar intereses
compartidos. Preguntar por sus preferencias y propuestas.
• Preparar adecuadamente las propuestas antes de presentarlas: argumentario y revisión de
problemas potenciales.
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5.2.4 Criterios
Los criterios deben ser objetivos, se recomiendan las siguiente estrategias de ayuda
• Buscar un acuerdo sobre los principios. La negociación tiene una fase de búsqueda
conjunta de criterios objetivos
• Buscar parámetros justos: buscar criterios objetivos contrastados. Ejemplo: argumentar las
propuestas en base a estudios de organización
• Buscar procedimientos justos. Ejemplo: implementación actual de las propuestas como
procedimiento “a prueba” para conocer objeciones y mejoras.
6 Efectos del Poder en la Negociación
6.1 El poder de Legitimidad

Es el componente más importante en una negociación. Proviene de entenderse a sí mismo y usar
todas las habilidades interpersonales discutidas a lo largo de la reunión o intervención que se
exista, así mismo también existen factores que surgen en el proceso de negociación que son
conocidos como fuentes o tipos de poder. Es importante no sentirse intimidado por estos
factores. Es decir, las fortalezas que posee estas personas, para poder tener confianza en sí misma
y poder tener legitimidad en cada palabra que se pueda discutir.
Según, Budjac Corvette, señala que el poder de legitimidad busca tener, el objetivo es detectar
las fuentes y tipos de poder en ambas partes de la mesa de negociaciones, utilizar sus poderes y
reaccionar apropiadamente a los de su contraparte. Con ese fin, primero estudiaremos los tipos
específicos de poder y después la realidad contra la percepción, las formas de utilizarlo y los
juegos psicológicos que con frecuencia se dan en una negociación.
6.2 Poder por posición

Proviene de la administración superior de la organización y se delega en forma descendente en
la cadena de mando. Cuanto mayor es el nivel, mayor es el poder, o de otra forma, el potencial
de influir en las personas.
Según, Budjac Corvette, explica que se Planee su estilo de comunicación con la posición y la
autopercepción de la contraparte de manera que no provoque ofensas y conflictos. Reconozca
que lo que sabe sobre las expectativas y las necesidades de su contraparte, al igual que cualquier
otro conocimiento usado en el proceso, incrementa su poder. Coloque este entendimiento de las
necesidades de ego de la contraparte en su arsenal de poder personal para controlar la situación
y persuadir a la otra parte de llegar al resultado que usted busca.
6.3 Poder por retribución

Como la negociación se trata de cubrir las necesidades de ambas partes, el poder por retribución
está implícito en cada negociación. Las personas no negocian a menos que estén convencidas de
que la otra parte tiene la habilidad para ayudarles o dañarles. ¡Las personas no deberían negociar
a menos que haya un potencial para una ganancia mutua! Por lo tanto, es importante manejar
este poder.
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Según, Budjac Corvette, explica, El poder por retribución es parte de su arsenal negociador.
Cuando alguien posee el poder de retribuirlo o usted lo percibe así, es necesario tener cuidado
de no desviarse de su objetivo. También es posible utilizar cuanto sepa acerca de la percepción
que tiene su contraparte del poder de retribución para hacerlo sentir que él ha controlado el
resultado. Este poder se puede usar para hacer que ambas partes se sientan exitosas.
6.4 Poder coercitivo;

Es el poder de hacerle algo desagradable o indeseable a otra persona. Se usa en el estilo
competitivo de negociación. Puede ser el poder para castigar o avergonzar. Si el castigo o
vergüenza al que podría estar sometido es inaceptable para usted, no debe negociar con la
persona que lo tiene. Si, por otra parte, la repercusión es algo dentro de los límites tolerables y
quiere tomar ese riesgo, entonces planee su interacción como corresponde. Tendrá que hacer
caso omiso del poder coercitivo del otro para intentar neutralizarlo. Tenga en cuenta. que hay una
tendencia natural para imaginar consecuencias peores de las que puede causar la otra parte en
realidad.
6.5 Poder carismático

El poder carismático está muy relacionado con su personalidad y su estilo individual. No se
presenta en todas las negociaciones; sin embargo, no dude en buscarlo. Un ejemplo de la
existencia del poder carismático puede ser cuando se está negociando una transacción de capital
de riesgo. Si usted es la persona de negocios experimentada que está intentando consolidar la
operación y la contraparte es relativamente inexperta en negocios, esa contraparte quizá quiera
ser como usted algún día. Puede utilizar ese poder para obtener una ganancia mutua.
6.6 Poder por Situación

Poder por situación; se entiende por el hecho de que las situaciones o circunstancias que usted
enfrenta pueden, en ocasiones, no serle favorables. En esas situaciones en especial determinar, en
su etapa de preparación, si existe una alternativa aceptable para un acuerdo negociado. En estas
posiciones en particular debe estar preparado para aceptar lo que se fijó como su resultado final
o simplemente alejarse.
6.7 Poder por identificación

Poder por identificación; es el poder de relacionarse con la otra persona. Es diferente del
carismático que vimos antes. Cuando transmite comprensión, empatía, cooperación y respeto, así
como la disposición de crear una solución mutua, crea el poder por identificación. Este poder es
una de las fuerzas primordiales en la persuasión. Hablaremos de la persuasión, y del poder de
poder convencer y llegar a un acuerdo.
6.8 Tiempo
La presión de tiempo por cumplir un plazo que está llegando puede presentar un enorme poder.
Si es usted quien se enfrenta a dicha presión, reconozca que está en desventaja. Una planeación
exhaustiva oportuna es el mejor antídoto a la presión de tiempo negativa. Los individuos con
características de personalidad del Tipo A son más susceptibles a los efectos negativos del
sometimiento de este poder.
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6.9 El poder de la persistencia

La tenacidad sutil pero resuelta es una herramienta poderosa en la negociación. ¡Una propuesta
que ha sido rechazada una vez, no está necesariamente muerta! Usar el poder de la persistencia
no es estar repitiendo las mismas palabras; es resistirse a darse por vencido; es encontrar formas
diferentes de explicar y sostener su propuesta. Es encontrar beneficios mutuos adicionales en su
propuesta
7 Estilos de Negociación
En la bibliografía general se pueden encontrar diferentes clasificaciones de los estilos de
negociación. La mayoría de las fuentes concuerdan en la idea de que un buen negociador tiene
que ser capaz de adaptarse a las nuevas condiciones que se le puedan presentar en el proceso.
Por lo tanto, debe hacer uso del, o de los estilos que mejor se ajusten a sus objetivos.
La siguiente clasificación de estilos es una de las más comunes que se pueden encontrar en el
sector empresarial: estilo colaborativo, flexible, competitivo, acomodativo y estilo evitativo. A
continuación, se aporta una explicación detallada de cada uno de ellos.
7.1 Colaborativo:
Este estilo se diferencia del resto porque, desde los inicios del proceso de negociación, se trata
de conseguir beneficios a partir de proyectos compartidos entre todas las partes. De modo que
es necesario que cada actor brinde lo mejor de sí para poder alcanzar los objetivos propuestos.
Con este, todos los involucrados se favorecen. Al emplear el estilo colaborativo se tienen en
cuenta las necesidades de cada negociante sin que prevalezcan los intereses particulares. Esto
hace que sea ideal para las empresas que comienzan a funcionar, las que pretendan mantener su
relación en el tiempo y las que quieran ocupar posiciones relevantes en el mercado. Estudios de
casos de éxito han demostrado que, en determinadas ocasiones, las ganancias obtenidas son
superiores a las planificadas.
7.2 Flexible:
El estilo flexible es usado cuando los interesados desean llegar a una solución rápida en el proceso
de negociación. Destaca por ser una vía práctica para la resolución de problemas puntuales (sin
llegar a abordar el núcleo del caso ni sus cuestiones estructurales). En este caso, los negociadores
llegan a acuerdos equilibrados y justos para todos. Sin embargo, tiene como debilidad que es de
carácter temporal, es decir, es aconsejable establecerlo por cortos periodos de tiempo. Como
fortalezas, se destaca el hecho de ser muy útil cuando se llega a un nuevo mercado, así como para
evitar pérdidas de clientes o de las ventas.
7.3 Competitivo:
Al emplear este estilo de negociación se pretende ganar bajo cualquier circunstancia. Este tiene
su apalancamiento en posiciones fuertes y determinantes, donde es más importante la obtención
del éxito que el futuro de las relaciones con el resto de las partes. Esta técnica es muy común en
empresas que tienen un amplio control del mercado y, por lo tanto, pueden influenciar el
surgimiento de terceros, controlando, de esta forma, la aparición de nuevos competidores, tanto
indirectos como directos. Es típico que en las negociaciones competitivas solo esté presente el
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factor económico. No obstante, a pesar de tratarse los problemas de manera competitiva y

agresiva, se respeta a las demás partes.
7.4 Acomodativo:
Con el estilo acomodativo se aceptan todas las disposiciones del resto de los actores con el
propósito de concretar una venta o para simpatizar con algún cliente. Adoptar esta postura puede
traer consigo un desequilibrio en entre las necesidades de unos y otros. A pesar de riesgos que
suponen esta técnica, en ocasiones es utilizada por emprendedores para adentrarse en nuevos
mercados y asegurar la persistencia de las relaciones en el futuro. Entre los métodos a seguir en
este, se encuentran: la entrega de información de interés, la disminución de los precios
planificados o la aceptación de condiciones de pagos que pudieran ser o no favorables para la
empresa. De igual forma, esta postura se puede emplear para solucionar una problemática donde
sea esencial preservar la relación. Sin embargo, se aconseja no mantener este estilo
permanentemente.
7.5 Evitativo:
El empleo del estilo evitativo está relacionado con los casos donde no es importante mantener
una relación en el tiempo, pero sí obtener algún provecho de las demás partes involucradas en el
proceso de negociación. Además, puede ser usado en casos donde se presenten escenarios de
conflictos y sea ventajosa la presencia de un mediador, que pudiera ser la justicia u otro actor.
Otros estilos de negociación
Además de los estilos mencionados con anterioridad, varios autores hacen alusión a otras técnicas
y modos de negociación, tales como las mencionadas a continuación:
A. Evasivo:
Este método resulta ser muy perjudicial para las empresas de poca experiencia. Este trata
de evadir situaciones conflictivas con el fin de eliminar perjuicios o conflictos en el proceso
de negociación. Para emplear este estilo, es preciso que el negociador dé la impresión de
no tener una posición definida o de presentar desconocimiento del modelo de negocio
de su empresa. De igual forma, puede no estar presente en la toma de las decisiones
relevantes. Este estilo puede ser muy perjudicial para el caso de emprendedores.
B. Negociación aislada:
Este estilo se emplea cuando no es necesario entablar una relación directa con el resto de
las partes, pues solo se concretará un solo negocio con estas. Por lo tanto, la interacción
carece de importancia en el proceso.
Relación duradera: A diferencia del anterior, se aplica este estilo si es de vital importancia
mantener una correcta relación con las partes. En un proceso de negociación es posible
que intervengan de dos a varios actores. Este se desarrolla con el propósito de llegar a
acuerdos que favorezcan la solución, la mejora o la gestión de uno o varios problemas;
para que tenga lugar, todas las partes tienen que aceptar los puntos convenidos. (Martín,
2019)
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8 Características de la Negociación
1. Aclara los intereses:
Ayuda a las partes a comprender sus propios intereses y los intereses de la otra parte. Si
no se comprenden los deseos, las necesidades y los temores básicos que motivaron la
disputa, será muy difícil para las partes obtener algo más que un resultado de suma cero,
puramente distributivo.
2. Genera buenas opciones:
Cuantas más opciones haya sobre la mesa (con determinados límites, desde luego), tantas
más probabilidades existirán de encontrar un camino productivo. Muchas veces el proceso
de negociación no sólo distribuye valor, sino que lo crea.
3. Se percibe como legítimo:
Debido a que transmite a las partes la noción de que las soluciones que produce serán
justas, equitativas y elaboradas en base a principios. No exige a las partes que renuncien
a los derechos fundamentales que tendrían dentro de un litigio (carga de la prueba,
normas con sujeción a derecho, etc.). Está circunscrita a respetar la legislación, no
vulnerando el interés público.
4. Reconoce las alternativas de procedimientos de las partes:
La necesidad de instrumentos que permitan a las partes llegar a soluciones funcionales,
mutuamente satisfactorias, oportunas, realistas y que hagan factible su pronta ejecución.
5. Mejora la comunicación evitando malentendidos:
La buena comunicación entre los que tomarán las decisiones es esencial para la
negociación eficaz de conflictos. Un proceso de solución de conflictos debería esclarecer
y mantener canales de comunicación eficaces. Conduce a compromisos prudentes: (a)
Elabora un compromiso realista, operativo y factible de ser cumplido a fin de que se pueda
minimizar el riesgo de que una parte use el proceso como una táctica dilatoria
9 Estrategias de la Negociación
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad, la
primera se define como su capacidad de maniobra para ajustarse a cada situación concreta, y la
segunda se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos
de acuerdo allí donde aparentemente no lo hay. La combinación de ambos elementos permitirá
la consecución del mejor acuerdo posible con el objetivo de mantener en el futuro una fructífera
relación de intercambio que resulte ventajoso para las partes implicadas en el mismo.
1. Ceder Poco, Ganar Mucho.
2. Policía Bueno, Policía Malo.
3. Tácticas de Equipo.
4. Tácticas de la Autoridad Limitada o Restringida.
5. Tácticas de Tiempo.
GRUPO 4
6. La Presión del Poder.

7. Negociación Racional.
10 Tácticas de Negociación
10.1 Negociación distributiva:

Los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que, si una de las
partes gana, la otra pierde. También se denomina "de pastel fijo" porque si dividimos un pastel
en diez partes si uno se lleva siete, al otro le quedan sólo tres partes. Este tipo de negociación
suele aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables (salario) o dicotómicos (promoción - no
promoción).
10.2 Negociación integrativa:

La negociación integrativa se dirige a que todas las partes puedan salir satisfechas del proceso
negociador. El objetivo es la distribución óptima de los recursos. Se suele dar este tipo de
negociación en aspectos no cuantificables, como las relaciones interpersonales y el clima laboral.
Esto es el enfoque integrador de la negociación se basa en los resultados que se alcanzaron que
proporcionen altos niveles de satisfacción para todas las partes. Esto se logra asegurando que
ninguna de las partes interesadas sufre una pérdida importante, todo el proceso de negociación
se basa en este objetivo fundamental.
10.3 Negociación y creatividad:

Muchas definiciones de creatividad aparecen a lo largo de la literatura existente. Sin embargo, es
más comúnmente descrito como la noción de producir ideas adecuadas relativas a alguna forma
de actividad humana. La creatividad ha sido explorada dentro de una amplia gama de disciplinas
y que se percibe comúnmente para tener consecuencias positivas, ya sea en relación con una
práctica comercial contemporánea desarrollo de la estrategia de negociación.
11 Competencias Personales y de Grupo

Según Gainza, para ser un buen negociador, es conveniente tener ciertas capacidades. Las
cualidades requeridas dependen de los objetivos que se tengan para la negociación. Por ejemplo,
si se aspira a defender intereses poco legítimos, y para ello utilizar el engaño y la manipulación,
el negociador más adecuado deberá ser un personaje de pocos escrúpulos, experimentado en la
falsedad, y suficientemente fanático o dotado de intereses bastardos en la negociación. Si, por el
contrario, se pretende una negociación que consiste en rogar a la otra parte que haga
concesiones, convendrá una persona capaz de agradar a la otra parte. Si se aspira a concertar
intereses, un negociador imaginativo, sensible al engranaje de objetivos, y con buen trato.
Aspiraremos a un tipo de negociador versátil; es decir, capaz de manejarse en tipos de
negociación distintos, y de emplear estrategias e incluso estilos, también diferentes. Las
principales capacidades que se pueden enunciar son las que siguen:
GRUPO 4
1. Independencia personal frente a la otra parte, y honestidad.

Es necesario ser suficientemente honesto y fuerte como para actuar exclusivamente en
nombre de los intereses de los demás. También es necesario sobreponerse a las antipatías
y a las simpatías personales con los negociadores de la otra parte.
2. Capacidad de escucha
Un buen negociador debe tener cierta sinceridad consigo mismo y con la otra parte. Esto
exige la disposición “autocrítica”. Es decir, la capacidad de poner en cuestión los criterios
propios y abrirse de verdad a los de cualquier otro. Cuanto mejor se comprendan los
criterios de la otra parte, y se califiquen en su verdadero valor, más fuerza se dará a los
propios, y más se influirá en el clima global de la negociación.
3. Amabilidad y firmeza
Por regla general, un requisito para entablar un verdadero diálogo es la amabilidad y el
respeto. Hay que dar ambos, y también exigirlos. Cuando resulta posible, es conveniente
algo más que la amabilidad: se trata de la consideración hacia las personas que negocian
por la otra parte.
4. Espíritu constructivo
Se trata de perseguir los objetivos propios, pero si es posible al mismo tiempo satisfacer
los ajenos y eso facilita aún más los primeros, conviene encontrar soluciones imaginativas.
5. Principios, y a la vez comprensión de los intereses en juego.
Estamos hablando de negociadores con principios morales y sociales. Ahora bien, es
necesario también comprender muy bien los intereses que están en juego, y tratar de
descubrir cómo satisfacer los propios actuando en su caso sobre los ajenos. Este realismo
debe extenderse también a conocer el límite hasta el cual se puede llevar a la otra parte.
6. Capacidad de observación
Se acaba de citar la necesidad de ser sensibles hacia los intereses y las situaciones. Esa
capacidad debe alimentarse con la observación. Un buen negociador debe ser un buen
observador de las personas y de las situaciones. Por ejemplo, es importante observar la
comunicación no verbal, pues forma una parte importante de la comunicación en su
conjunto, pero además suele mostrar las verdaderas intenciones de la otra parte con
mayor eficacia que las palabras.
7. Tenacidad
Es necesario ser muy constante, y saber perseguir los objetivos, si bien tratando de renovar
los argumentos. En muchos casos, la parte que triunfa en una negociación es aquella que
llega a dominar la atmósfera de negociación con la presión de sus argumentos. Para ser
un buen negociador, es conveniente poseer ya un cierto potencial, de tal modo que las
personas que no cuenten con él no deben ser elegidas como negociadores.
Por ejemplo, una persona que tiene una personalidad agresiva es difícil que sea un buen
negociador; y tampoco lo será un individuo excesivamente complaciente. En términos
generales, las personas que buscan el afecto en sus interlocutores, o por el contrario se
complacen en la imposición o la intimidación, no pueden ser buenos negociadores.
GRUPO 4
Tampoco pueden serlo las personas excesivamente narcisistas; es decir, las que se buscan
a sí mismas y se complacen en su propia contemplación. A la inversa, tampoco pueden
serlo las excesivamente tímidas o inseguras.
De todos modos, casi nadie es de manera espontánea un buen negociador. Para llegar a
conseguirlo, es conveniente, en primer lugar, estudiarse a sí mismo, y detectar los “puntos
fuertes” y “puntos débiles” para dotarse de capacidad negociadora. Luego, conviene
formarse y aprovechar la experiencia. (Gaínza., 2017)
12 El conflicto
Donde exista interacción frecuente entre personas, grupos, departamentos, etc. Tradicionalmente
se presentará un conflicto, el cual se ha percibido como algo negativo, pues este se vinculada con
violencia, destrucción, irracionalidad, creándose así toda una cultura a conflictiva u orientada a
evitar la aparición de conflictos.
Hoy en día la percepción que se tiene del conflicto ha cambiado, se considera que los mismos
son inevitables y si son manejados de forma adecuada sus efectos negativos pueden ser
minimizados o suprimidos y sus efectos positivos pueden ser maximizados, de hecho, se considera
sano un nivel moderado de conflictividad a nivel organizacional.
El conflicto puede ayudar a desarrollar nuevas maneras de afrontar problemas, y desarrollar
mejores medios para relacionarse con otras personas o grupos.
Definiciones de conflicto según diversos autores:
• “El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta
de forma negativa a sus intereses” - J.A Walls, Jr 1995
• “El conflicto es divergencia de intereses, o la creencia de las partes de que sus aspiraciones
actuales no pueden satisfacerse simultánea o conjuntamente, es decir, que en el momento
del conflicto las partes se perciben antagónicas, y no perciben una salida o respuesta
integradora para sus diferencias” - Rozenblum de Horowitz 1997
• “El conflicto es un proceso dinámico, sujeto a la permanente alteración de todos sus
elementos.
• A medida que se desarrolla su devenir cambian las percepciones y las actitudes de los actores
que, en consecuencia, modifican sus conductas, toman nuevas decisiones estratégicas sobre
el uso de los recursos que integran su poder y, a menudo, llegan a ampliar, reducir, separar
o fusionar sus objetivos” – Entelman 2002
• “Presencia de antagonismo y rivalidad entre personas interdependientes, producto de un
sistema de creencias opuestas, que dificultan algún fin” - Edmundo Barón 2006
Ahora si analizamos los componentes de la última definición tenemos:

• “Presencia de antagonismo y rivalidad”: Todo conflicto se manifiesta a través de un
antagonismo, posiciones opuestas dilemáticas y rivales
• “Personas interdependientes”: Si las partes en conflicto pudieran prescindir una de la otra,
el conflicto dejaría de existir. Lo mismo ocurriría si pudieran lograr un 100% de acuerdo y
GRUPO 4
evitar las disidencias. Precisamente lo incómodo de un conflicto reside en que por un lado
las partes se necesitan, son interdependientes; pero a la vez, están en desacuerdo
• “Sistema de creencias opuestas”: El antagonismo se origina porque las partes no perciben,
no sienten, no valoran de la misma manera. Lo que para algunos es prioritario, para otros
es postergable o secundario. Lo que para algunos es prescindible, para otros es indispensable.
Lo que para algunos es deseable, para otros es peligroso
• “Dificultan la consecución de algún fin”: El antagonismo en un conflicto es tal que impide
el trabajo conjunto y/o complementario entre ambas partes para resolver el problema u
objetivo que los convoca 1
13 EL conflicto organizacional
El conflicto organizacional “Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo y
actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses” 2.
Del mismo modo los conflictos laborales u organizacionales, “surgen de problemas vinculados
con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos,
etc.” Ávile (2009) 3. Lo anterior puede suceder en cualquier organización sin importar su naturaleza
y fin.
Bajo la óptica actual de que los conflictos son propios e inevitables que surjan en cualquier
organización, se ha planteado también que el funcionamiento exitoso de una organización está
sujeto a las buenas prácticas de gestión de conflictos que se implementen en esta.
En este punto se considera importante introducir la diferencia entre problema y conflicto (Figura
1). En tal, sentido en un problema en la organización el énfasis está en la objetividad; es decir,
todos perciben la situación que está afectando el desempeño del trabajo de la misma manera y
en consecuencia se trabaja en armonía para resolverlo.
En el caso de conflicto, el énfasis está en la subjetividad, en ese sentido la situación que afecta el
trabajo o desempeño es percibida de manera diferente entre las partes y hasta que no exista una
alineación de percepciones e intereses no será solventada 4.
Fig. 1 – Diferencia entre problema y conflicto
GRUPO 4
14 Causas del conflicto

Divididas en 2 partes: Estructurales y Personales
14.1 Factores Estructurales

Relacionados con la forma de la organización y la manera en que el trabajo está organizado, entre
ellos tenemos:
• Alta especialización: origina conflicto porque los trabajadores conocen muy bien sus
funciones y responsabilidades y poseen poco o nulo conocimiento sobre el trabajo y
responsabilidad de los demás
• Escasez de Recursos: bajo este escenario la percepción de que otros poseen más recursos
generará conflicto
• Conflicto de Intereses o Metas: algunos grupos o departamentos de una organización poseen
objetivos diferentes e incompatibles entre sí y, en consecuencia, se producen conflictos, un
ejemplo común de ello es producción versus proyecto
• Responsabilidad Común: nos atribuimos los éxitos, pero asignamos los fracasos
• Autoridad: una dirección inadecuada puede provocar conflicto
• Comparación entre grupos: cuando existe un desequilibrio marcado y se le asignan
privilegios y estatus a un grupo y se les niega a otros
• Responsabilidades mal definidas: no se conoce donde acaban las responsabilidades propias
o la del supervisor inmediato
• Funciones no delimitadas: no se define de forma adecuada las tareas que deben realizarse
14.2 Factores Personales

Están relacionados con las diferencias existentes entre los miembros de la organización, y entre
ellos tenemos:
• Diferentes niveles de destreza o habilidad: puede generar desespero o frustración
• Personalidades complejas
• Diferencia de percepciones
• Diferencias de sexo, edad, cultura, valores…
• Problemas personales: trasladar los problemas personales al ambiente laboral
15 Naturaleza del conflicto organizacional 6

Por su identidad o naturaleza de los conflictos en las organizaciones se clasifican en:
15.1 Sobre los Hechos

Cuando existen diferentes percepciones sobre el problema, pues no todas las partes manejan la
misma información o existe un rechazo hacia información existente. En este caso es común
observar críticas sobre la forma de proceder de la contraparte sin conocer todos los factores que
GRUPO 4
han podido influir en ella.
15.2 Sobre los Temas

En este caso las diferencias se presentan sobre lo que se deberá realizar, cada parte tiene intereses
u objetivos distintos.
15.3 Sobre los Métodos

Se tienen objetivos o intereses comunes, pero no se logra acuerdo sobre las taticas o
procedimientos para lograrlos.
15.4 Sobre los Valores

Las diferencias están en cuestiones éticas, morales o ideológicas. Estos son conflictos muy
complicados de manejar pues los valores de las personas son difíciles de cambiar.
16 Tipos de conflicto organizacional

Divididas en 4 tipos:
16.1 Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización.
Este tipo de conflicto, el funcional, de alguna manera puede ser beneficioso, aunque, no siempre
resultará benigno ni traerá consigo bondades para la empresa u organización.
16.2 Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide
que este alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Este
tipo de situación representa una seria amenaza para la vida de la organización y en consecuencia
quienes ocupan el nivel directivo, deben abordarlo sin demora para minimizarlo o eliminarlo. No
trae, bondades consigo, pero la experiencia al tratarlo será un aprendizaje valioso para futuras
situaciones.
Según la ubicación de las partes dentro de la estructura de mando de la organización pueden ser
conflictos entre iguales o conflictos jerárquicos.
16.2.1 Conflicto entre partes iguales 7

Este conflicto se produce cuando las partes están en el mismo nivel jerárquico en la organización,
es decir, están dotados de responsabilidades y poderes similares. La presencia de un objetivo
común a la organización puede dar una visión unitaria, sin embargo, una organización con
diferentes gerencias, divisiones y departamentos puede generar que cada jefe desarrolle una
visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la organización.
16.2.2 Conflicto Jerarquico7

Aquellos en que las partes no se encuentran en un mismo plano de igualdad, es decir existe una
diferencia de poder a nivel organizacional. Estos conflictos se generan principalmente, por
asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo.
GRUPO 4
También incluyen los conflictos referidos al cortocircuito ascendente, (un individuo dentro de la
organización salta a su autoridad más inmediata y acude al ejecutivo o directivo de un rango
mayor) y cortocircuito descendente (un directivo de la organización da órdenes a un empleado
que posee un superior inmediato)
17 Consecuencias de los conflictos en la organización

El conflicto puede tener consecuencias positivas o negativas sobre el desempeño de la
organización, según sea el tipo de conflicto y la estrategia que se emplee para manejarlo, en la
Tabla 1 se halla el resumen de estas
Consecuencias Positivas Consecuencias Negativas

Tener en cuenta problemas que antes no se habían Generar emociones negativas y presión entre las
identificado partes
Motivar a las personas a entender el punto de vista de los Perder ventanas de oportunidad por falta o
demás – Generar empatía deficiencia de coordinación y comunicación
Facilitar el desarrollo de nuevas ideas, la creatividad y el Generar perdida de liderazgo y aparición de
cambio autoritarismo
Mejorar los procesos de toma de decisiones al impulsar a
las personas evaluar por segunda vez sus propuestas Generar “rótulos” hacia las personas
Aparición de lideres Ofrecer una imagen negativa de la organización
Fomentar la cohesión de personas que defiende una Generar disminución en la rentabilidad de la

misma causa organización referido a la disminución de
desempeño
Tabla. 1 – Consecuencias de los conflictos en la Organización
Dado que los conflictos son algo común en las organizaciones, (Gibson e Ivancevich - 2000)
plantean que existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y
cuyos efectos son positivos (Tabla 2 y Figura 2). Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. Es difícil
realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse
a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos
puede poner en peligro la supervivencia de la organización
Características Impacto en el
Situación Nivel de Conflicto
Individuales Desempeño
Apático
Estancado
A Bajo o Ninguno Bajo
No responde al Cambio
Carencia de Nuevas Ideas
Viables
B Optimo Autocritico Alto
Innovador
Destructivo
C Alto Caótico Bajo
No Cooperativo
Tabla. 1 – Consecuencias de los conflictos en la Organización
GRUPO 4
Fig. 2 – Niveles de conflictos en la organización vs Resultados
Un nivel de conflicto moderado genera un ambiente innovador, autocritico y de mejora continua,

con un fortalecimiento en las relaciones organizacionales y un mejor desempeño de las
operaciones
18 Gestión del conflicto organizacional

El conflicto debe tener un adecuado tratamiento cuando del contexto organizacional se refiera,
de lo contrario puede terminar dañando a la empresa u organización. Gestionar el conflicto pasa
por el desarrollo de tres fases
• Reconocimiento y Diagnostico del Conflicto
• Definición e Implementación del Plan de Acción
• Seguimiento de los Resultados
El desarrollo de las fases anteriores busca superar una situación de tensión o de desencuentro
entre las partes involucradas, usando distintas estrategias. Cuando se trata una situación
conflictiva en la organización, la comunicación es siempre de suma importancia
independientemente de la estrategia elegida
El conflicto debe ser manejado por el personal directivo para poder solventar las desavenencias
que se originan por medio de la confrontación de ideas. Esto representa una responsabilidad
fundamental para aquellos que ocupan alguna función directiva en la organización, a la vez que
establece un criterio para manejar apropiadamente el conflicto en una determinada institución.
Es indispensable, que los directivos posean ciertas habilidades para manejar apropiadamente los
tipos de conflictividad que se generan dentro de su organización, de lo contrario terminarán por
afectar el desempeño de la organización. En la Figura 3, se puede observar como el impacto de
los conflictos en la organización, se incrementa a medida en que se escala el nivel en donde se
desarrolla el conflicto
GRUPO 4
Fig. 3 – Pirámide Organizacional vs Impacto del Conflicto
18.1 Reconocimiento y Diagnostico del Conflicto

Esta fase de gestión de conflictos se centra en detectar, caracterizar8 y diagnosticar9 el impacto
del conflicto en la organización.
¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO?
Se hace a través del seguimiento y control del desempeño individual o grupal del personal
asignado, puesto que todo conflicto tiene un impacto en el desarrollo habitual de las labores
Detectar personales o del equipo. De esta manera también se puede detectar de forma temprana posibles
causas de conflicto estableciendo y aplicando acciones preventivas.
En este caso determinamos:

✓ La naturaleza del conflicto: es sobre hechos, temas, métodos y/o valores
✓ El tipo del conflicto: es funcional o disfuncional y se lleva a cabo entre iguales o existe una
diferencia de nivel jerárquico entre las partes
✓ Causas del conflicto: cuales son los factores personales y/o estructurales que están causando
Caracterizar el conflicto
✓ Perfil o historial de las partes: conocer el desempeño histórico de las partes y también el
historial de conflictos en los cuales se han visto involucrados
El diagnóstico en base a la información previamente recopilada busca determinar el grado de

complejidad e impacto del conflicto en la organización. Además, permite determinar cuáles son las
Diagnosticar consecuencias actuales y futuras del conflicto sino se gestiona de manera adecuada, aparte define
el nivel de importancia o prioridad con que debemos tratar el conflicto.
Tabla 3 – Reconocimiento y Diagnostico del Conflicto
GRUPO 4
18.2 Plan de Acción

Una vez que tenemos un nivel de comprensión apropiado del conflicto, resultado de la etapa de
Reconocimiento y Diagnóstico, es necesario establecer la estrategia y herramientas adecuadas
para solventar el mismo.
En la Figura 4, se muestran las diferentes estrategias de resolución de conflictos, ordenadas según
su secuencia lógica de aplicación; es decir, la primera estrategia es la prevención de conflictos
sino no se puede prevenir, se debe evitar involucrarse en un conflicto. En el caso que no sea
posible evitarlo, se intenta resolver en base a una charla informal. Si la charla informal falla, se
inicia el proceso de negociación. Si esta última no logra un consenso (resultado deseado), se inicia
una mediación. Finalmente, de mantenerse el desacuerdo, se pasa a una decisión administrativa
o arbitraje donde un tercero imparcial establece la solución de conflicto
Fig. 4 – Esquema de estrategias de Resolución de Conflicto
Por supuesto, el orden de la Figura 4 no implica que no se puedan omitir algunas estrategias y
emplear alguna de estas directamente. Cada conflicto es único porque cada personalidad es única;
por ejemplo, la medida administrativa o arbitraje que implica usar la autoridad para resolver el
conflicto pudiese aplicarse directamente dependiendo de los resultados derivados del
diagnóstico del conflicto. En ocasiones, aplicar alguna estrategia de forma directa puede ahorrar
tiempo y permite realizar un control de daños oportuno.
Un aspecto adicional y no menos importante que se aprecia en la Figura 4, es la relación entre el

agotamiento de las estrategias de gestión de conflicto y la influencia de las partes en la solución
del conflicto. Esto se aprecia mejor en la Figura 5, donde se muestra el triángulo de poder de las
partes en conflicto, a medida que se escala en las estrategias de resolución de conflictos, las partes
pierden poder y las posibilidades de perder de una de las partes o de que ambas partes aumentan
GRUPO 4
Fig. 5 – Esquema de estrategias de Resolución de Conflicto
18.3 Estrategias de Manejo de Conflictos

A continuación, se describirán cada una de las estrategias de manejo de conflictos.
18.3.1 Prevenir el Conflicto

Esta estrategia no se centra en establecer un plan específico contra la conflictividad, de hecho,
sería contraproducente para la organización, en realidad, con esta estrategia se persigue
Garantizar un entorno de trabajo organizado y equilibrado, donde se reduzcan al mínimo los
conflictos relacionados con malentendidos o diferencias marcadas entre el personal, reduciendo
a su vez la posibilidad de que el desempeño de la empresa se vea afectado 10
ACCIÓN A DONDE SE APUNTA
Alineación de intereses y
Establecer objetivos realistas y claros objetivos
Mantener informados a los trabajadores, tanto de sus avances personales como

del logro de los objetivos de la organización Responsabilidad Común
Alineación de intereses y
Implantar planes de incentivos basados en el cumplimiento de las metas objetivos
Garantizar que cada trabajador responda ante un solo jefe al mismo tiempo Autoridad
GRUPO 4
Definir claramente los liderazgos (formando a quienes asuman esta labor) Autoridad
Establecer los objetivos de cada empleado y dejar en claro como estos se alinean Alineación de intereses y
con los objetivos de la organización objetivos
Responsabilidades mal definidas

Definir los límites de las responsabilidades de cada empleado y garantizar que las
Duplicidad de funciones no
tareas estén correctamente asignadas
delimitadas
Establecer vías de comunicación horizontal y vertical, adecuadas para un flujo de Diferencias de percepción sobre
información eficiente, oportuna y veraz hechos
Alta especialización Diferentes

Garantizar un plan de desarrollo profesional integral de los trabajadores niveles de destreza
Comparación entre grupos
Diferencias de sexo, edad,

Fomentar el compartir y la convivencia de los trabajadores
cultura, valores…
Personalidades complejas
Establecer y mejorar de forma continua la metodología de selección y contratación
Diferentes niveles de destreza
de personal
Diferencia de valores
Tabla 4 – Medidas para la prevención del Conflicto
En la Tabla 4, se muestra una serie de acciones que puede tomar la organización para prevenir los
conflictos, cada una de esas acciones ataca o apunta a un factor generador de conflicto.
Es importante aclarar que, dada la naturaleza dinámica de los conflictos, no todas sus causas
pueden estar bajo el control o influencia de las acciones tomadas a nivel organizacional, como se
mencionó esto no es un plan anti-conflicto, solo se centra en lograr un nivel de coordinación,
comunicación y equilibrio, entre las partes integrantes de la organización
18.3.2 Evitar el Conflicto

El norte de esta estrategia consiste en identificar en qué condiciones resulta perjudicial
involucrarnos en un conflicto, “El que sabe cuándo puede volar y cuando no, será victorioso” Sun
Tzu – El arte de la Guerra.
No siempre es necesario sumirse en un conflicto, de allí la importancia de reconocer y
diagnosticar, para estimar si el resultado puede ser contraproducente. En la Tabla 5 se listan una
serie de pautas que permiten discernir si es adecuado o no evitar un conflicto
GRUPO 4
EVITAR NO EVITAR
Cuando se tiene noción de estar errado Cuando se tiene noción de estar en lo correcto
El asunto es de poca importancia El asunto es importante
Estas dispuesto a ceder algo con la intención de obtener La otra parte está equivocada y está teniendo una
un beneficio de la otra parte en el futuro actuación antiética
Los efectos disfuncionales de la confrontación superan Cuando se posee la responsabilidad de tomar una
los beneficios de la solución decisión
La contraparte no acepta más diferimientos en la

Un periodo de enfriamiento es necesario
confrontación del conflicto
Estas en una posición débil
Preservar una buena relación es más importante
Tabla 5 – Cuando se debe y no se debe Evitar un Conflicto 11
18.3.3 Discusión Informal

Es un acercamiento inicial para intercambiar inquietudes, intensiones, intereses y buscar un
acuerdo con la contraparte. Es la primera estrategia que se emplea de manera conjunta entre las
partes, luego de que no se ha logrado prevenir ni evitar el conflicto.
El manejo del conflicto es muy rápido y eficiente. El resultado de esta estrategia, si logra ser
efectiva, es un consenso o acuerdo expedito entre las partes, de lo contrario si no se obtiene un
acuerdo, se pasa a la siguiente estrategia de gestión de conflictos
18.3.4 Negociación
La negociación es una estrategia empleada por las partes en conflicto para llegar a un acuerdo
por medio de conversaciones e intercambio de opiniones 12
SE NEGOCIA NO SE NEGOCIA
Cuando existe un nivel significativo de interdependencia y no

es posible alcanzar los objetivos, sin la participación o apoyo Cuando la contraparte está en una posición débil
de todas las partes involucradas en el conflicto
Cuando el costo de la negociación supera los beneficios que

Cuando los subordinados tienen elevado grado de experticia
se pueden lograr
Cuando el conflicto es complejo La ejecución de lineamientos corporativos
Existe tiempo para negociar Cuando se requiere una acción inmediata

Cuando los subordinados tienen deficiencia en la toma de
decisiones técnicas
El cumplimiento de las normas y procedimientos
No hay voluntad de una de las partes en llegar a un acuerdo
Tabla 6 – Cuando se debe y no se debe Negociar13
GRUPO 4
La tabla 6, muestra una serie de casos en donde no se debe negociar, por tanto, se debe apelar
por una decisión administrativa para la resolución del conflicto.
Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes
enfrentadas, para ello se necesita desarrollar un perfil de negociador y aplicar una metodología
adecuada.
➢ Perfil del Negociador
A continuación, se exponen las siguientes características de este perfil
• Pensar Rápido y Claro
• Centrarse en los aspectos objetivos
• Expresarse bien y con facilidad
• Tener buen humor
• Saber controlarse y tener tacto
• Analizar y sintetizar
• Ser paciente
• Tener gran capacidad de empatía
• Ser Impersonal
➢ Método de Harvard de Negociación 14

La mejor manera de comprender el método de negociación Harvard, es a través de la
revisión de los 7 elementos en el que se sustenta:
• Las personas. En este punto se insiste en la separación de las personas y los
problemas, los negociadores son personas con valores, emociones y puntos
de vista personales. El acercamiento y la empatía con la otra parte, es tarea
vital para desarrollar negociaciones fructíferas
• Los intereses. El modelo Harvard insiste en concentrarse en los intereses y no
en las posiciones. El análisis de los intereses nos ayudará a abandonar una
percepción superficial de la negociación, siendo más incisivos en buscar
respuesta a las necesidades, motivaciones, de la otra parte sin asumir
posicionamientos rígidos o poco propicios para lograr buenos resultados. El
interés, es aquello que queremos lograr, la negociación ha de ser basada en
ellos, y a partir de ahí definir nuestra posición
• Las opciones. Otro elemento en el método de negociación Harvard, está
relacionado con las opciones o alternativas. Después de saber y comprender
los intereses de ambas partes, es pertinente ofrecer opciones de acuerdo
donde se obtenga un beneficio mutuo. Opciones abiertas y compartidas para
una mejor percepción y discusión de estas
• Los criterios. La definición de criterios objetivos es fundamental para utilizar el
método de negociación de Harvard. En este elemento aparece de forma
importante el concepto de legitimidad, las soluciones o procedimientos
estratégicos ofrecidos deben de ser analizados para determinar su cualidad
legítima. A través de trasparencia e imparcialidad con el uso de criterios y
opiniones de actores externos a las partes negociadoras
GRUPO 4
Definidos los elementos esenciales del método de negociación Harvard, es posible

enumerar los 7 principios que desarrollan todo este modelo negociador: intereses,
opciones, alternativas, legitimidad, comunicación, relación y compromiso. En la Tabla 7, se
presenta la definición de cada principio.
MAAN es un nemotécnico de Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado.
¿En español simple es identificar claramente que es lo que se tiene antes de iniciar la negociación?
¿Para qué? Para que no termines con menos de lo que tenías antes de negociar.
MEJOR Esto puede parecer absurdo, pero probablemente más de una vez te paso o te han contado que alguien fue a
ALTERNATIVA negociar y salió peor de lo que estaba, esto porque no conocía su MAAN o tenía un MAAN débil
AL ACUERDO Es importante conocer el MAAN porqué se debe tener claro que negociar, es un proceso costoso, que busca
NEGOCIADO el beneficio de ambas partes. Consume tiempo y energía y si la diferencia entre lo que tiene y puedes ganar
(MAAN) no paga el desgaste de la negociación, entonces conviene no negociar.
Tan o más importante que conocer tu MAAN es conocer el MAAN de la contraparte, porque se debe realizar
el mismo análisis ¿Le convendrá negociar?
En el caso de negociación entre alumnos y profesores para suspender o posponer una prueba. ¿Cuál es el
MAAN del alumno? ¿Cuál es el MAAN del Profesor? ¿cuántas veces se pospone el control y cuantas veces
no? Este es un claro ejemplo de un MAAN débil versus un MAAN fuerte.
Los intereses son la materia prima de la negociación, sobre su intercambio se fundamenta el juego de la
INTERESES negociación.
Es por ello por lo que es estratégico realizar un listado de los intereses y determinar cuáles son comunes,
diferentes, su nivel de importancia para las partes y ¿que se está dispuesto a ceder y a cambio de qué?
Se debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses, no las posiciones. Hay que
OPCIONES recordar que va en beneficio propio crear una opción que satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario
no tendrá ninguna razón para apoyar dicha opción.
Es preciso perseguir la LEGITIMIDAD del acuerdo alcanzado
CRITERIOS DE
LEGITIMIDAD Cada parte debe tener la SENSACIÓN de haber logrado cubrir sus expectativas
El acuerdo debe de ser JUSTO
Es importante en el proceso de negociación desarrollar una relación sana entre las partes y evitar acciones
que deterioren el ambiente de negociación.
Una buena relación se fundamenta en: Una mala relación se fundamenta en:
✓ Razón ✓ Emoción
RELACIÓN
✓ Dialogar ✓ Predicar
✓ Convencer ✓ Imponer
✓ Confianza ✓ Recelo
✓ Influencia ✓ Coacción
✓ Aceptación ✓ Negación
La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral

Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes
COMUNICACIÓN
Considerar las diferencias culturales
No tener prisa, mensajes pausados y claros
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará.
Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las
COMPROMISO
promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en
acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.
Tabla 7 – Principios del Método Harvard de Negociación15
La aplicación de los principios de la Tabla 7, nos lleva inicialmente, a separar la persona del
objetivo de la negociación, enfocarse en buscar el respeto y mejorar la relación con la contraparte.
Se distingue claramente la recopilación de información, investigación y la solución común. Aun
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negociando de “forma dura”, se buscan siempre soluciones en donde las partes obtengan mutuo
beneficio (Regla de la Ganancia de las Partes “Ganar / Ganar”).
18.3.5 Mediación 16
La mediación, es la intervención de una tercera parte, competente e imparcial, en una disputa,
con el propósito de ayudar a las partes a resolver sus diferencias y a mejorar sus relaciones en el
futuro, proveyéndoles de un ambiente seguro. Otro enfoque para entender la mediación es verla
como una negociación asistida por un tercero.
Existen dos aspectos relevantes en el rol de mediador, que ya se anuncian en la definición, los
cuales se refieren a la competencia y la imparcialidad.
La competencia se refiere a la preparación, formación, y habilidad de los miembros del equipo
mediador en técnicas relativas al proceso.
En cuanto a la imparcialidad, significa que no se favorece a una de las partes sobre la otra, ni se
persigue un interés propio en el resultado del acuerdo. La mediación es imparcial con las partes
y asertiva con el proceso y la mejora de la comunicación entre las partes.
Para ejercer una mediación exitosa se debe tener presente que el objetivo es
➢ Ayudar a las partes a crear soluciones factibles a sus problemas

Se trata pues de ayudarles a identificar sus propios intereses, y a reconocer los intereses
de la otra parte. En gran medida, la labor de mediación consiste en colaborar con las partes
para que las mismas tengan una visión lo más real y objetiva posible de la situación.
Este análisis objetivo es el que permite a las partes ir diseñando y generando posibles
alternativas de acuerdo, con la ayuda del mediador. Dichas alternativas se caracterizarán
por ir recogiendo los intereses claves y prioritarios de las partes. La principal herramienta
con la que cuenta el mediador para ayudar a las partes a analizar la situación es la mejora
de la comunicación entre las partes.
El rol de abrir canales de comunicación entre las partes, con el objetivo de conocer los
intereses y necesidades subyacentes, es una de las tareas más destacadas en el proceso
de mediación
➢ Transformar las relaciones entre las partes, modelando conductas para una gestión
efectiva de futuras disputas
La tarea de ayudar a las partes a crear soluciones factibles a sus problemas mediante la
mediación va ligada a mejorar el entendimiento y la calidad de las relaciones entre partes
enfrentadas. La labor de modelar las conductas de las partes consiste en cambiar el modo
en que se relacionan entre sí.
Si las partes han acudido a la mediación, significa que no han sido capaces de dirimir sus
diferencias entre sí mediante la negociación directa entre ellas. Por tanto, el objetivo ahora
reside en eliminar las barreras de la negociación y apoyarles mientras tratan de lograr un
acuerdo, o al menos mejorar el entendimiento entre las mismas.
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Tan importante como lograr un acuerdo en esta mediación, es conseguir que haya un
posible acuerdo mañana, y que puedan resolver entre sí sus diferencias en el futuro, por
lo que la mediación puede llegar a tener un carácter preventivo (Martínez - 2005).
A continuación, en la Tabla 8 se muestra cómo debe estructurarse un proceso de
mediación, esto es, cuáles son los pasos a seguir:
PASO 1 - El primer contacto

El mediador explica el procedimiento, las reglas y resuelve las posibles dudas de las partes.
El primer contacto puede ser presencial o no. Antes de comenzar, es importante preparar
el ambiente, de manera que se cree una atmósfera de equidad, respeto entre las partes y
solución de problemas.
PASO 2 - Reunión de Apertura
Las partes son invitadas a una reunión para identificar cuáles son las cuestiones de la
disputa. Se planifican las próximas reuniones.
PASO 3 – Reuniones Privadas con las Partes
El mediador se reúne independientemente con cada parte, para conocer los intereses y
otros datos importantes.
PASO 4 - Reuniones conjuntas / Visitas del mediador a las partes
El mediador realiza reuniones conjuntas con las partes, para que alcancen un acuerdo. En
este punto el mediador puede establecer consultas a expertos en determinadas materias,
con el objetivo de conseguir el acuerdo.
PASO 5 - Cierre
El cierre incluye el pacto de un seguimiento del cumplimiento del acuerdo. En este
seguimiento se define una fecha de revisión y se decide si es a través de una reunión o
por teléfono
Tabla 8 – Pasos de la Mediación 17
La mediación, en resumen, permite crear un marco seguro entre las partes para escuchar,
comprender y también a ceder, no se trata de quién tiene la razón sino de encontrar soluciones
para disminuir las tensiones y mejorar las relaciones laborales, dándole herramientas a las partes
para que a futuro puedan dirimir sus diferencias sin necesidad de un tercero
18.3.6 Medida Administrativa o Arbitraje

Las últimas estrategias involucradas si falla la mediación, es la medida administrativa y el arbitraje,
que guardan similitud con la estrategia anterior, pues se plantea la existencia de un tercero
neutral, que es facultado para que mediante su juicio sea el quien resuelva después de haber
observado los elementos de argumentación de las partes, sus puntos de vista y sus intereses.
En este caso la medida administrativa será tomada por el supervisor inmediato de las partes y en
caso de que el juicio del supervisor inmediato pueda estar comprometido por su relación con las
partes debe llamarse a un tercero neutral para que efectúe un arbitraje
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18.4 Seguimiento de Resultados

Hay que asegurarse de que todos los acuerdos se cumplen; y si no fuese así, hay que alentar a las
partes para que vuelvan a llegar a un entendimiento. También es posible que en este momento
se observe que una de las soluciones planteadas, tenía unos objetivos poco realistas y se haga
necesario sustituirla por otra más práctica.
El seguimiento también permite hacer una evaluación de los resultados de la gestión de conflicto,
e incluir dentro de los procesos de la organización las lecciones aprendidas, así como nuevas
acciones preventivas para reducir los impactos negativos del conflicto
19 Importancia del Manejo de Conflictos en Proyectos

El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. Puede lesionar
verdaderamente el desempeño de una organización, así como llevar a la pérdida de muchos
buenos empleados. Sin embargo, los conflictos pueden ser una verdadera oportunidad para
enriquecer al grupo y consolidarlo como tal. La resolución cooperativa de conflictos implica una
definición y orientación positiva del problema, generación de alternativas para solucionarlo,
evaluar estas alternativas, aplicar la solución adoptada y evaluar los resultados.
La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las organizaciones, pues
como no existe confrontación ni disparidad de criterios, la generación de alternativas está
limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con “lo
que hacemos” propicia la disminución de la eficiencia y de la competitividad
Por otro lado, la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la
confrontación prevalece sobre la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades,
resulta fundamental para la obtención de resultados, especialmente en los procesos de
Negociación.
Hoy en día, se considera que el saber cómo manejar conflictos, es una de las habilidades
principales que debe tener un gerente o empresario, en cualquier nivel que trabaje.
La recomendación para un gerente de proyectos es que aplique su “sabiduría” para distinguir
entre lo que puede ser cambiado y lo que no puede cambiarse, de forma de actuar en cosas que
se puedan llevar a feliz término.
Un gerente de proyecto ineficaz se concreta en resolver conflictos de desacuerdos que no tienen
solución, en vez de atacar los conflictos de desentendimiento que podrían ser solubles. Si aparece
un conflicto en el que hay profundos desacuerdos, la labor del gerente del proyecto es respetar
las diferencias y enfocar las energías en otro sentido.
Buscar la forma en que el equipo pueda seguir trabajando con el problema latente, pero sin que
afecte el desempeño del proyecto. La opción de escalar el conflicto a un nivel superior sólo es
recomendable cuando sea conveniente informar a la alta gerencia y esta pueda ayudar. Los
directivos no están para hacer el trabajo de sus subordinados, y si lo hacen continuamente pueden
descuidar sus importantes obligaciones como líderes y visionarios de la empresa.
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20 CONSIDERACIONES FINALES
Quisiéramos finalmente resumir en forma concreta el proceso de solución de conflictos, a partir
de las fases de la sesión de resolución descritas, que a nuestro juicio se ilustra con suficiente
claridad el procedimiento.
20.1 Apertura
Esta fase tiene como finalidad explicar a los litigantes la naturaleza de la reunión y las reglas a
seguir. Se deben brindar las siguientes explicaciones:
1. Que el mediador no es un juez, ni su función es probar quién tiene la razón
2. Que el mediador no va a solucionar sus problemas; son los litigantes quienes tendrán la
responsabilidad de la solución, él ayudará a encontrar una solución aceptable.
3. Se les explica el procedimiento general:
Durante la primera parte (se les dice), se pedirá a cada uno que exprese su visión del
problema, para que el mediador pueda entender sus inquietudes, luego, en la segunda
parte, se podrán hablar entre sí y en la parte final, van a trabajar juntos para decidir la
solución en cada punto que los inquiete.
4. Se les dan a conocer las reglas.
Se explicará que para que el proceso funcione y de resultados, se deben seguir las
siguientes reglas;
➢ En la primera parte, hablar directamente al mediador
➢ No interrumpirse, aunque no esté de acuerdo con lo que la otra persona esté

diciendo, cada uno tendrá la oportunidad de hablar
➢ Trato mutuo respetuoso (en cuanto a las expresiones), hablar acerca de sus
percepciones, suposiciones, posiciones, expectativas, valores, intenciones,
necesidades y deseos.
➢ No culpar, moralizar, aconsejar o amenazar al otro.
➢ Atender al otro, no distraer la atención elaborando contrargumentos.
20.2 Primera Fase

Determinación de los puntos en disputa (definición del problema)
1. Esta fase tiene como finalidad esclarecer o identificar cuáles son los puntos en
disputa y cuáles los sentimientos que afectan el conflicto. Por ello, cada participante
por turno expresa su percepción del problema, sus posiciones, etc., y cómo se siente
con respecto a éste (es decir, como está afectado por el problema)
2. El mediador podrá hacer preguntas que clarifiquen y enfoquen los puntos de
discusión. Debe hacer uso efectivo de las habilidades de escuchar. Al exponer sus
puntos de vista descubrirán que serán escuchados, atendidos y respetados por el
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mediador; (como ya se dijo, nadie puede mantenerse permanentemente enojado si

se le está atendiendo y comprendiendo).
3. El mediador hará un resumen de los problemas que enfoca cada participante y sus
preocupaciones, valores importantes, etc.; pero no sólo refleja los puntos en disputa
y preocupaciones, sino además similitudes, reconocimientos de responsabilidad,
propuestas de solución, aspectos que podrán ser utilizados posteriormente.
20.3 Segunda Fase

Ayuda a los participantes a entenderse
1. En esta fase los integrantes se deben hablar mutuamente y no al mediador un
aspecto específico
2. de la controversia para que ellos lo discutan. El mediador debe ayudar a cada
persona a entender como la otra parte ve el problema; para ello deberá replantear
y reformular las cuestiones (para ayudar a cada uno a entender al otro).
3. Si la situación es muy crítica se podrán efectuar reuniones separadas, donde una
parte puede oír del mediador lo que no aceptaría escuchar de la otra parte
4. Es decir, como parte de la metodología de trabajo, el mediador puede reunirse en
privado con cada parte, lo cual a menudo resulta muy necesario para fijar las
posiciones en los aspectos fundamentales, probar (o intentar) posibles acuerdos,
evaluar hasta dónde (o en qué aspectos) cada parte está dispuesta a ceder y sobre
qué bases o condiciones. Tal vez cada parte evita ceder en presencia de la otra por
orgullo personal (no "rebajarse") o no retractarse.
5. Esto es, el mediador podrá realizar una mejor evaluación del "Mini-Max" de cada
cual: valoración de los máximos y mínimos de las partes en conflicto. Conocerá qué
es lo mínimo que cada uno puede aceptar, y qué es lo máximo que cada uno puede
dar (hasta dónde cada cual puede hacer concesiones). Cuando el mediador conoce
en qué aspecto cada parte está en disposición de ceder, puede negociar mejor y
lograr el "pacto". Esto puede no resultar visible (o factible) con ambas partes
presentes quienes podrían abstenerse. Por tanto, la reunión separada permite al
mediador con mucha mayor facilidad elaborar propuestas de acuerdos.
6. Estas reuniones separadas también permitirán al mediador usar de modo más
efectivo la técnica de "sorteo del bloqueo", esto es, no tocar los puntos más críticos
durante el desarrollo de la negociación hasta tanto no se hayan creado las bases de
algunos acuerdos. Si tales puntos son abordados en principio, podría acentuarse el
conflicto lo cual dificultaría arribar a alguna solución. El conocimiento (logrado en
las sesiones separadas) de los puntos más críticos, permite moverse de lo más fácil
a lo más difícil. Esto está muy relacionado con lo que algunos autores denominan
como uso de "tácticas gradualistas": lograr pequeñas áreas dé acuerdos, y cuando
se han conseguido éstos, avanzar a otra posición y así sucesivamente.
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20.4 Tercera Fase

Ayudar a los participantes a compartir responsabilidad.
1. Tiene como finalidad que cada uno acepte el grado de responsabilidad que le toca
con respecto al problema. Una buena estrategia sería plantear la" pregunta de: ¿qué
harían distinto si el conflicto surgiera de nuevo?
2. Si la situación se tornara, muy difícil, nuevamente una reunión por separado podría
ser conveniente.
20.5 Cuarta Fase

Ayudar a los participantes a llegar a un acuerdo
1. El objetivo fundamental de esta fase consiste en ayudar a los litigantes a llegar a una
solución mutuamente satisfactoria. Una buena pregunta podría ser: ¿qué cree cada
uno que sería una solución justa?
2. En esta fase cada uno va expresando las opciones que a su juicio ayudarían a resolver
la situación; se requiere de creatividad, imaginación de soluciones y atmósfera
constructiva. Aquí resulta indispensable la aplicación de las técnicas de negociación,
particularmente el aspecto relativo a la "creación de opciones de beneficio mutuo";
la utilización del "brainstorming" ("tormenta de ideas") puede resultar muy valioso
si se aplica de forma conveniente e inteligente y no de manera mecánica. Ello irá
proporcionado al mediador material apropiado para el logro del pacto o soluciones
en que cada uno ceda algo; y como el mediador conoce lo que más preocupa o
molesta a cada parte puede ir realizando propuestas de arreglo que podrían ser
aprobadas con el consenso de las partes, hasta que como conclusión se establezca
el compromiso.
3. Como se ha visto, en todo el proceso de solución de un conflicto (cuyas partes no
hayan podido solucionar bilateralmente), desempeñan un papel fundamental las
características y habilidades del
4. mediador, así como su profesionalismo; él constituye. la espina dorsal del proceso.
Por tal motivo, con las ideas generales que aquí hemos presentado nadie puede
sentirse preparado para el desempeño de las funciones del mediador. Esta es una
alerta sana, necesaria en una época en que por la gran difusión de los "métodos de
base sociopsicológica" algunas
5. personas los aplican de manera Improvisada, conduciendo a su vulgarización,
ineficacia y en consecuencia descrédito (del método) Se requiere que las personas
que habrán de dedicarse a la práctica de la mediación se sometan (al menos) a un
taller o adiestramiento intensivo con videos, juego de roles y otros métodos
interactivos; esta preparación debe incluir además un programa experimental de
intervención en resolución de conflictos que permita la evaluación y
retroalimentación de los resultados, de manera, que la Preparación requiere de
ejecución práctica para lograr los objetivos
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21 Casos Reales
21.1 UBER: Hackeo Encubierto
¿Quién?
Uber fue fundada en el año 2009 por Travis Kalanick. Es la empresa que revoluciono la idea de
hacer taxi. Tiene presencia en 76 países y, aunque no posee ni un solo vehículo propio, opera la
flota de taxi mas grande del mundo. Para mediados del 2017, se estimaba que sus conductores
habían realizado mas de cinco mil millones de servicios.
¿Dónde y cuándo?
San Francisco, Estados Unidos, año 2016.
¿Qué paso?
Uber fue victima de un robo por dos hackers, quienes sustrajeron la data de 57 millones de clientes
y 600 mil conductores de la cuenta de Uber´s Amazon Web Services utilizando el login respectivo.
La información robada incluyo no solo nombres de sus usuarios, sino también sus direcciones de
correo y números de teléfono. La información bancaria, el numero de tarjeta de crédito, la fecha
de nacimiento y el numero de seguro social no se vieron comprometidos.
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¿Cómo se manejó?
Bajo la premisa de que, si nadie se entera, nadie se preocupará, Uber decidió mantener en secreto
el hecho y no dar aviso alguno a la policía, y menos al público. Por otro lado, negoció con el
anónimo hacker para que este destruya la información robada y no le dé uso alguno, por lo que
pagó cien mil dólares.
Meses después, en noviembre de 2017, el nuevo CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, admitió lo
ocurrido, señalando que nada de esto debió haber pasado y que no tenían realmente excusa. Al
parecer, no tuvo más remedio: la legislación norteamericana obliga bajo responsabilidad a
reportar estos hechos a las autoridades correspondientes. La ley en el estado de California incluso
ordena que se comunique a los residentes de la zona si son más de 500 los afectados. El
incumplimiento del aviso constituye una falta seria y expone a la empresa culpable a una acción
judicial de tipo class action, en la que muchos afectados por un solo hecho se agrupan en una
sola demanda.
Al hacer su declaración, Khosrowshahi aseguró que la información en poder de los hackers había
sido destruida, pero era injustificable no haber puesto el problema en aviso de las autoridades.
Anunció también la separación de dos ejecutivos responsables. La falta de protección de la clave
de login era, por cierto, inadmisible.
¿Cuáles fueron las consecuencias?

El procurador general de new York abrió proceso contra Uber, quedando esta expuesta a
penalidades. Para darse una idea, la aseguradora Anthem arregló una disputa similar en 2015 por
115 millones de dólares.
Las autoridades del Reino Unido, Australia y Filipinas estuvieron también entre las primeras en
iniciar investigaciones.
Khosrowshahi tuvo que hacer frente a este problema junto con otros que le dejó anterior CEO y
fundador, Travis Kalanick. Entre ellos se encontraba la campaña #DeleteUber, por supuesta
explotación de taxista en Nueva York, otra de discriminación de genero y hasta una de acoso
sexual.
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¿Qué lecciones obtenemos?

No solo fue Uber víctima de un hackeo, sino que también, a través de ello, sus propios clientes
veían expuesta su información personal sin dar consentimiento para ello. La privacidad es una
cuestión altamente valorada en la ciudadanía americana y mundial, de allí las rigurosas reglas de
trasparencia y reporte. Pero dejar sin protección la clave del login convertía a Uber en una victima
negligente. Había contribuido al hecho.
De allí, seguramente, que la opción de ocultamiento fue tomada rápidamente. Siempre aparece
esta como la primera opción por considerar, pues permite dormir bien las siguientes noches,
aunque no asegura que se pueda las subsiguientes. Es la típica elección en que se protege el corto
plazo sacrificando al mediano.
En todo caso, ya Kalanick había quedado atrapado al poner el manto del silencio al problema y
solo le quedaba cruzar los dedos. Al final, quien si pudo hacerlo público fue Khosrowshahi, quien
tenía la ventaja de ser nuevo en el puesto y podía atribuir el pecado al anterior ejecutivo. De
alguna manera, ello permite un aterrizaje controlado, aunque abolladura habrá.
No se sabe si antes de la transferencia del puesto Kalanick comunicó esta contingencia a
Khosrowshahi. Sea como fuere, es recomendable al asumirse posiciones de alta responsabilidad
que este cruce la información se incluya. Bombas de tiempo o esqueletos en roperos deben ser
necesariamente parte de interfase de pase de puesto. Ocultarlo será malo para personas y
empresa.
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21.2 WELLS FARGO: Empleados Tramposos
¿Quién?
Wells Fargo es el cuarto banco más grande de los Estados Unidos por activos, el tercero por
capitalización bursátil y el segundo en depósitos, servicios hipotecarios y tarjetas de crédito.
Fundado en 1852, la imagen de Wells Fargo se asocia a la diligencia tirada por caballos cargada
de oro en el oeste americano, pues llegó a controlar el imperio de diligencias mas grande del
mundo. Estableció una reputación de confianza basada en su atención y lealtad hacia sus clientes.
¿Dónde y cuándo?
Estados Unidos, octubre de 2016.
¿Qué paso?
Wells Fargo se vio obligada a admitir que alrededor de 5300 de empleados crearon cerca de dos
millones de cuentas falsas con el propósito de cumplir su cuota de desempeño. Dichas cuentas
utilizaban nombres e información de clientes reales, quienes acababan pagando los costos de
mantenimiento y otras penalidades por conceptos a los que no habían incurrido.
¿Cómo se manejó?
En un primer momento, Wells Fargo procedió al despido de los 5300 empleados asociados al
escandalo de las cuentas fantasma. Ofreció el correspondiente reembolso a los clientes a los
clientes afectados por los cargos indebidos, obligándose a pagar cinco millones de dólares en
compensaciones.
El problema escalo cuando el Senado de los Estados Unidos decidió investigar el tema. En una
audiencia, los senadores prácticamente exigieron la renuncia del CEO de Wells Fargo, John
Stumpf. Este expresó sus disculpas -en modo bastante tibio- señalando que toda la culpa era de
los empleados deshonestos. No renuncio, pero se disculpó una semana después de la sesión en
el Senado. Fue a través de un comunicado hecho público que se comprometió a realizar acciones
correctivas, incluida la remoción del sistema de cuotas.
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¿Cuáles fueron las consecuencias?

La tasa de apertura de cuentas nuevas cayó en 25%, y de las nuevas tarjetas de crédito bajo en
20%. Por esto y por la enorme exposición mediática del caso, el valor de la acción se desplomó.
Adicionalmente, la autoridad financiera federal le impuso una multa de 185 millones de dólares.
Dos empleados demandaron al banco por 2600 millones de dólares por despido arbitrario.
Stumpf, quien había sido el artífice del sistema de cuotas de colocación de cuentas, se vio
obligado a renunciar. Reconoció que el escandalo hacia imposible que continúe en la
organización.
¿Qué lecciones obtenemos?

La reacción de Wells Fargo fue rápida, pero incompleta. Rápidamente sacó a los 5300 empleados
fraudulentos y compensó a los afectados de los cargos indebidos. El problema fue que las
disculpas vinieron como consecuencia de que se las exigieron, no motu proprio, con lo dejaron
de ser auténticas. De otro lado, señalo, que el gran y único culpable era su equipo. Eso suena
arrogante y poco ayuda a manejar una crisis.
Es interesante detenerse en un aspecto no muy viable. Si bien la crisis estallo cuando se hizo
publico el fraude, esta ya estaba inoculada cuando se instauró el sistema de cuotas. Ya lo mismo
le había pasado antes a Volkswagen con los autos trucados para aprobar los limites de emisiones
gaseosas y a Glaxo con sus ejecutivos presos en China y otros denunciados en Estados Unidos
por prácticas de marketing ilegal. Ambos exactamente por lo mismo: metas exigentes que obligan
a hacer lo que sea por alcanzarlas.
Si la meta es desmedida (todas las metas siempre lo serán desde el punto de vista del obligado)
y constituye el indicador de desempeño mas importante (de lo cual depende el bono, el puesto
y el ascenso), la presión que se genera por alcanzar el objetivo corporativo impuesto deforma los
estándares éticos internos. El diseño de una meta debe necesariamente contar con los candados
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y fusibles para evitar precisamente esas deformaciones y un sistema de compliance robusto que
lo acompañe y vigile.
En el fraude de Volkswagen fue un reducido equipo de técnicos de mando medio el que decidió
alterar el sistema de emisiones gaseosas de los autos, rodeado de un fuerte secretismo. En Glaxo
era también un equipo de pocas personas. En Odebrecht, el sistema de corrección corría a cargo
de una unidad interna desconocida por la mayor parte de la organización.
En Wells Fargo, 5300 empleados estaban embarcados en el fraude. No diez o cincuenta, sino
miles. Un poco de suspicacia ayuda a prever que algo así ocurra, un poco de oídos a los rumores
seguramente avisa que algo malo esta pasando, una línea abierta de denuncia alerta y algunos
indicadores éticos básicos habrían hecho saltar las alarmas de todas maneras. Caer en miopía
voluntaria (lo que se llama willful blindness) equivale a la culpa directa. Casi la misma en que
incurrió el General MacArthur en la guerra de Corea, cuando se resistía a reconocer la entrada
China en la guerra, a pesar de tener reportes de soldados chinos capturados por su ejército.
Finalmente tuvo que hacer, cuando un millón de chinos cruzaron el río Yalu, la frontera entre
China y Corea del Norte.
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21.3 J&V RESGUARDO SAC: Personal de Aeropuerto es Captado Robando Equipaje
¿Quién?
La empresa J&V resguardo SAC, conocida por su marca “LIDERMAN” es una empresa peruana
líder en el rubro de seguridad. Desde nuestro nacimiento en 1989 hemos apostando por un estilo
de Liderazgo y PASIÓN, para darle un SENTIDO de PROPÓSITO a nuestras vidas y hacer algo
DIFERENTE en el sector.
Hoy, Liderman la componen más de 17000 miembros, con presencia en Perú, Ecuador y Chile.
Cuenta con el más alto PRESTIGIO en Perú, Ecuador y Chile, los mejores premios y
reconocimientos a nivel Internacional en el campo de la Seguridad, Recursos Humanos, Clima
Laboral, Creatividad Empresarial, Cultura Organizacional, Responsabilidad Social y otros, más.
¿Dónde y cuándo?
Pucallpa, octubre 2015.
¿Qué pasó?
Un suceso realmente indignante fue captado en el aeropuerto de Pucallpa: Dos miembros del
personal encargado del equipaje de los pasajeros fueron captados robando.
El clip muestra a dos personas con el chaleco de la empresa “Liderman” abriendo a escondidas
una de las maletas que descargaban de un avión. Posteriormente, uno de los sujetos coge un
objeto y lo mete en una caja. Finalmente, el hombre cierra el equipaje.
GRUPO 4
¿Cómo se manejó?
La aerolínea LAN se pronunció sobre el reciente video que muestra a dos empleados encargados
del equipaje en el aeropuerto de Pucallpa abriendo maletas y robando.
A través de su cuenta en la red social Facebook, LAN informó que las dos personas ya han sido
“plenamente identificadas como trabajadores de las empresas Liderman y Talma, que prestan
servicios en el aeropuerto de Pucallpa”.
Asimismo, enfatizó que ambos sujetos actualmente se encuentran detenidos y aseguró que se
presentará la denuncia penal correspondiente.
“Por nuestro lado, estamos procediendo a presentar la denuncia penal correspondiente para que las
autoridades tomen las acciones del caso. Asimismo, contactaremos al pasajero afectado para darle
una pronta solución a lo ocurrido”, aseveró la empresa.
Finalmente, puntualizó: “LAN, de acuerdo a los valores que nos rigen, rechaza todo acto de
deshonestidad. Tengan la total certeza que nuestra prioridad es siempre brindarles el mejor servicio”.
La empresa LIDERMAN, Luego de la difusión del video, a través de las redes sociales, que muestra
a un trabajador de la empresa involucrado en el robo de equipaje de pasajeros en el aeropuerto
de Pucallpa, la compañía de seguridad se pronunció al respecto.
En un comunicado publicado en su cuenta de Facebook, Liderman lamentó lo ocurrido y expresó
su decepción.
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“Lamentamos profundamente lo ocurrido; no se imaginan el dolor y decepción que podemos sentir

como empresa y personas en general, al ver que uno de nuestros hombres de seguridad haya fallado
a nuestra Cultura y Valores; más aún después del enorme esfuerzo y cariño que dedicamos a ellos,
el constante bienestar que buscamos darles, la capacitación y desarrollo permanente que
encuentran en nuestra organización”, señala el comunicado.
En ese sentido, informó que el agente involucrado ya ha sido identificado, denunciado, así como
separado de la empresa de seguridad.
“Este hecho que afecta al prestigio de nuestra compañía y a la sacrificada labor de más de 11 mil
compañeros Liderman, gracias a la información recibida, el agente ya ha sido identificado,
denunciado, separado de nuestra empresa y actualmente se encuentra a disposición de las
autoridades competentes de la zona”, enfatizó.
Además, expresó sus disculpas a los pasajeros y empresas afectadas.
“Queremos expresar nuestras más sinceras disculpas a los afectados por este hecho, que daña la
imagen y trayectoria de las empresas involucradas en el mismo, y que Liderman rechaza todo acto
de deshonestidad”, puntualizó el CEO Dante Conetta.
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22 Bibliografía
1. BESTEIRO, E. J. (2001). ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. Escuela Julián
Besteiro, 3. Obtenido de Estrategias y técnicas de negociación.
2. Gaínza., E. (22 de abril de 2017). CIPAL. Obtenido de CAPACIDADES PERSONALES Y DE

GRUPO PARA LA NEGOCIACION: http://cipal.pe/capacidades-personales-y-de-grupo-
para-la-negociacion/
3. Martín, J. (24 de octubre de 2019). Cerem. Obtenido de ¿CUÁL ES EL MEJOR ESTILO DE

NEGOCIACIÓN?: https://www.cerem.pe/blog/cual-es-el-mejor-estilo-de-negociacion
4. Montiel, J. M. (5 de Julio de 2019). Gestiopolis. Obtenido de La importancia de la

negociación: https://www.gestiopolis.com/la-importancia-de-la-negociacion/
5. M. GALDOS KAJATT, año 2017, Articulo, Negociación
6. M. Bazán García, en su tesis año 2015, como negociar con empresarios arequipeños
7. BUDJAC CORVETTE 2011, En su libro Técnicas de negociación y resolución de conflictos.
8. Jean-François Maubert, 1993, En su libro Negociar: Las Claves para triunfar.
23 Referencias
1. http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf - 11/2017
2. https://psi-organizacional.wikispaces.com/Conflicto+organizacional – 11/2017
3. http://www.monografias.com/trabajos103/manejo-conflictos-organizaciones/manejo-
conflictos-organizaciones.shtml - 11/2017
4. https://prezi.com/36jlacbf-l7f/tema-7-el-conflicto-en-la-organizacion/ - 11/2017
7. Manzano y Torres (2000) – La negociación una Alternativa en la Solución de Conflictos
8. Caracterizar: Determinar los atributos peculiares de alguien o de algo, de modo que

claramente se distinga de los demás.
9. Diagnosticar: El análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las
tendencias
10. http://www.bbvacontuempresa.es/a/seis-formas-prevenir-conflictos-entre-los-
empleados-11/2017
GRUPO 4
11. M. Afzalur Rahim (2001) - Managing Conflict in Organizations
12. Manzano y Torres (2000) - La Negociación una Alternativa en la Solución de Conflictos
13. M. Afzalur Rahim (2001) - Managing Conflict in Organizations
14. https://biddown.com/metodo-de-negociacion-harvard-es-la-estrategia-de-negociacion-
mas-completa - 11/2017
15. http://www.sergerente.net/los-siete-elementos-de-negociacion-de-harvard - 11/2017
16. Munduate L, Butts T, Medina F, Martinez R (2007) – Guía para la mediación Laboral
17. http://prevencionar.com/2011/07/05/la-mediacion-en-conflictos-laborales-desde-un-
enfoque-preventivo - 11/2017

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NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS - MBA-2020-2

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9 Estrategias de la Negociación ...................................................................................... 15

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18.4 Seguimiento de Resultados ........................................................................... 33

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2.1 Objetivos Fundamentales,

2.2 Objetivos Secundarios,

2.3 Objetivos Ideales,

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El tipo de acuerdo y efectividad durante la negociación dependerá de las habilidades,

• La fuerza: El poder que se tiene en medios tangibles e intangibles.

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• La información: el costo de llevar a cabo una recopilación de información se ve reflejado

Cuando se trata de un dominio la información es fundamental, el planificar es muy recomendable

Hablar de negociación es hablar de relaciones humanas y esto se debe a dos motivos

A. Hay una relación de interdependencia entre las partes

De lo anterior se desprenden las características comunes en cualquier situación de negociación:

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• Involucra aspectos tangibles, como dinero, materias primas, productos, maquinaria y

5.1 La Negociación basada en posiciones

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5.2 La Negociación basada en intereses

El negociador tiene dos tipos de intereses:

• Sustanciales: es por lo que se negocia

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6 Efectos del Poder en la Negociación

6.1 El poder de Legitimidad

6.2 Poder por posición

6.3 Poder por retribución

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6.4 Poder coercitivo;

6.5 Poder carismático

6.6 Poder por Situación

6.7 Poder por identificación

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6.9 El poder de la persistencia

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factor económico. No obstante, a pesar de tratarse los problemas de manera competitiva y

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6. La Presión del Poder.

10.1 Negociación distributiva:

10.2 Negociación integrativa:

10.3 Negociación y creatividad:

11 Competencias Personales y de Grupo

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1. Independencia personal frente a la otra parte, y honestidad.

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Ahora si analizamos los componentes de la última definición tenemos:

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Fig. 1 – Diferencia entre problema y conflicto

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14 Causas del conflicto

14.1 Factores Estructurales

14.2 Factores Personales

15 Naturaleza del conflicto organizacional 6

15.1 Sobre los Hechos

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han podido influir en ella.