DIPLOMADO

GERENCIA DE LA CONSTRUCCION V1

Módulo V: PLANIFICACION DE
EDIFICACIONES

Docente: Ing. Jose Luis Orias Álvarez

SEPTIEMBRE 2022
 Ing. José Luis Orias Álvarez
Ing. Civil de la Universidad UAGRM
Director General del Capitulo Lean Construction Institute Bolivia
Certificado en Virtual Design and Construction por la universidad de Stanford
Especialista en BIM Managment 360 Por el instituto Zigurat de España.
Miembro del Instituto Mexicano de Lean Construction
Posgrado en Gerencia de la Construcción de la Universidad de Chile
Posgrado en especialista de ingeniería estructural por la universidad Juan Misael
Saracho de Tarija
Director de obras de la Constructora del Mediterráneo
Conferencista Internacional y docente de posgrado
ESTUDIOS ACADEMICOS
 EXPERIENCIAS DE DIRECCION DE OBRAS

Nave industrial Yanbal

Edificio Torre Dúo Edificio Manzana 40 Edificio Green towers

Edificio Panorama
Hotel Camino Real Edificio Vertical isuto
 Introducción Herramientas Last Planner
y Lean de
Construction planificación System

1. Introducción de Lean Production 1. La variabilidad y los Buffers 1. Plan Maestro

2. Lean Construction 2. Carta Balance 2. Plan de Fases
3. Principios de Lean Construction 3. La teoría de lotes 3. Plan Intermedio
4. Desperdicios 4. Takt Time 4. Plan Semanal
5. Reporte A3 5. Tren de trabajo 5. Mejora Continua
6. 5S
Introducción
y Lean
Construction

1. Introducción de Lean
Production
2. Lean Construction
3. Principios de Lean
Construction
4. Desperdicios
5. Reporte A3

Objetivos de la Sesión
• Conocer los Conceptos Básicos del Lean Production y Lean Construction
• Comprender los conceptos y herramientas del Lean Construction que se
pueden aplicar en el Sistema de Producción.
Lean Production
Las raíces de Lean se pueden encontrar en la compañía japonesa Toyota. Los orígenes del sistema
de producción de Toyota se remontan a los inicios de siglo XX. Los padres del sistema fueron Sakichi
Toyoda, Kiichiro Toyoda, Eiji Toyoda, así como Taiichi Ohno, un ingeniero de producción,
En 1910, Sakichi visito los EEUU y observo que la nueva era del automóvil estaba comenzando. En 1929,
Kiichiro visito EEUU, para investigar el sistema de producción de automóviles.
Después de la segunda guerra mundial, para que
la Toyota afronte la crisis y fuera competitivo
tenia que crear un sistema de producción rápido y
flexible que diera como resultado automóviles de
alta calidad y precios bajos. De esta forma Eiji
Toyoda y Taiichi Ohno crearon un sistema que une
dos pilares (Jidoka y Just-in-Time) del SISTEMA DE
PRODUCCION TOYOTA
Entre los años 1948 y 1975, Taiichi Ohno tiene como PROPOSITO PRINCIPAL ELIMINAR a través de
actividades de MEJORA CONTINUA, LOS DESPERDICIOS DENTRO DEL FLUJO DE LA PRODUCCION.
Del sistema de producción Toyota (TPS),
Fuente: El Secreto de Toyota – Miura Mag / https://miuramag.com/el-secreto-de-toyota/
JUST IN TIME
Producir y entregar los elementos correctos en la cantidad adecuada, en el momento preciso,
utilizando los mínimos recursos necesarios.
Este sistema reduce el inventario, y se esfuerza para evitar tanto la producción temprana como la
sobreproducción.

https://www.youtube.com/watch?v=hReJJtYQ39s
OBJETIVOS DE JUST IN TIME
• Atacar los problemas fundamentales
Push
• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
Pull
• Diseñar sistemas para identificar problemas

PRINCIPIOS DE JUST IN TIME

• Bienes en cantidad justas y momento exacto

• Orientado a Demanda
• Existencias Mínimas
• Mejora Continua
• Proveedores = Socios Estratégicos
• Calidad Total
• Eliminar Desperdicio
• Entregas en Corto Plazo
• Flexibilidad
KAIZEN - Mejora Continua

La palabra Kaizen se traduce generalmente como

Mejora Continua.
Desde luego su origen es japonés y se compone de
dos vocablos:
Kai (改) que significa cambio y Zen (善) que se puede
traducir como a mejor o mejora.

Pasos
- Selección del tema
- Creación del equipo de trabajo
- Obtención y análisis de datos
- Gembutsu Gemba
- Plan de contramedidas
- Seguimiento y evaluación de resultados
- Estandarización y expansión

https://www.youtube.com/watch?v=REKuuJopQ_o

Fuente: En que consiste la filosofía kaizen https://www.rankia.cl/blog/mejores-opiniones-chile/3906091-que-consiste-filosofiakaizen-pasos-ejemplos

KAIZEN – Ejemplos en la construcción
Jidoka. Se puede definir como automatización con un toque
humano
Como aplicar

1. Se localiza un problema. Puede ser localizado

automáticamente (por sensores o dispositivos
electrónicos), o manualmente (por operarios o
inspectores).
2. Se para la producción de la línea momentáneamente.
3. Se establecen soluciones rápidas para corregir los
efectos del problema. Así se puede reanudar la
producción mientras se busca una solución definitiva.
4. Se investigan las causas raíz del problema (esto puede
llevar bastante tiempo) y se implanta una solución
definitiva.

Fuente: Definicion de Jidoka - https://leanmanufacturing10.com/jidoka

OBJETIVOS DEL JIDOKA

MANEJO EFECTIVO DEL PERSONAL GARANTIZAR LA CALIDAD DISMINUCION DEL TIEMPO

DE PRODUCCION

DISMINUCION DE UNIDADES DISMINUCION DE COSTOS

DEFECTUOSAS
Jidoka
EJEMPLOS DE JIDOKA
Modelo tradicional de la construcción
• Escasa experiencia y formación en nuevos sistemas de planificación y gestión de
obras.
• Control no eficaz de la calidad basado en métodos estadísticos obsoletos.
• Falta de rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
• Omisiones y errores en proyectos.
• Poco o nulo interés en la formación y reciclaje de los trabajadores y en la captación
de talento.
• Falta de coordinación entre los diferentes actores que forman parte de las
diferentes fases del proyecto. Esto se debe, en muchas ocasiones, a la falta de
transparencia y comunicación entre las diferentes partes.
• Tiempos de espera elevados por falta de equipo, materiales o herramientas.
• Dilatación de tiempos de espera debido a pasos anteriores de la obra inacabados
o mal ejecutados.
• Acumulación de materiales en plazos no adecuados que derivan en sobrecostes
no contemplados inicialmente.
• Retrasos por incumplimiento de las especificaciones iniciales y cambios a nivel de
diseño.

Problemas Crónicos en la Construcción

 ESTIMACION DE DESPERDICIO EN OBRAS DE
EDIFICACIONES
Restos de material 5% 4
3
Sobre espesores de morteros 5%
2
1
Dosificaciones no optimizadas 2%
Reparaciones y re trabajos 2%
Proyectos no optimizados 6%
Perdidas por mala calidad 3,5%
Costos debido a atrasos 1,5%
Reparación de obras entregadas 5,0%
TOTAL 30%
Estimación de desperdicios en obras de edificación, Sao Paulo-Brasil.
Flavio Picchi 1993

Perdidas en la construcción
Lean Construction
Lean Construction es una filosofía orientada hacia la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al
proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen.
Las bases teóricas de LC propuestas por el profesor Lauri Koskela pretenden ver la producción en
la construcción como un proceso de transformación, de flujo y generador de valor, en
consecuencia, el objetivo de Lean Construction es crear buenos sistemas de producción que
permitan optimizar, reducir o eliminar los flujos para mejorar los tiempos de entrega

Ejes:
• Respeto por las personas
• Optimización Integrada
• Generación de Valor
• Eliminación del Desperdicio
• Enfoque en el Flujo
• Mejora Continua
Lean Construction – los principios fundamentales
1. Especificar el valor – que es lo que el cliente desea.

2. Identificar el flujo del valor/mapa de proceso,

como llego a esa meta.

3. Realizar un flujo de trabajo continuo, no un

programa de obra.

4. Trabajar para servir el pull del cliente, que el

consumidor Jale lo que requiere.

5. Buscar la Excelente – lo podemos hacer mejor

mañana.

6. Transparencia.

7. Capacitación.
1º Valor
Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente.
Una mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente
proporciona las bases para un diseño del producto y el proceso para fabricarlo,
más efectivos. El valor es el punto de partida del pensamiento Lean. Se puede
definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o
servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento
determinado.

En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de cliente. Por un lado
tenemos el cliente externo, al que generalmente se identifica como el usuario o
consumidor –generalmente es el que define el valor del producto o servicio–
aunque también puede ser un almacenista, intermediario o un instalador. Por
otra parte, tenemos el cliente interno, que en un sistema Lean es todo aquel que
dentro del flujo de valor recibe una entrada de material o información por parte
de un proceso ubicado aguas arriba en el flujo de valor.
1º Valor

IDENTIFICAR EL VALOR O PERDIDA

2º Value Stream (Traducido como cadena de valor o flujo de valor)
El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de
valor todas las actividades actualmente necesarias para la transformación de
materiales e información en un producto o servicio terminado y entregado al
cliente, desde la concepción de su diseño hasta su lanzamiento y desde el pedido
hasta la entrega. Según el sistema Lean, desde el primer momento asumimos que
algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no.

Introducción a Lean construction de: Juan Felipe Pons

3º Flujo
Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos grafiado la cadena de
valor y se han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente
paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan.
En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente añaden valor tal y
como lo percibe el cliente representan una fracción mínima del total. Lean trabaja
en la identificación y eliminación del mayor número posible de actividades que no
añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar
desperdicio es también una forma de crear flujo continuo en toda la cadena de
valor.
3º Flujo
4º Sistema Pull
Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo (tanto las que están en las mismas
instalaciones como en instalaciones separadas) dan la señal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de
la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas Kanban, sobre qué elemento o material necesitan, en qué
cantidad, cuándo y dónde lo necesitan. Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada
hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda y
no el fabricante o productor quién empuja los productos hacia el cliente.

El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza por eliminar el exceso de inventario
y la sobreproducción. Este sistema es el opuesto al sistema de producción tradicional o Push, que está basado en
el sistema de grandes lotes de artículos producidos a gran escala y a la máxima velocidad, según la demanda
prevista, moviéndolos o empujándolos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de
productos terminados, sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso o la demanda real del
cliente.

Push

Pull
5º Perfección
Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y
como ha sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna
clase. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen
o mejora continua, la estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso,
identifican toda la cadena de valor, hacen que las etapas creadoras de valor para los
productos específicos fluyan constantemente y dejan que sean los clientes quienes
atraigan hacia sí (Pull) valor desde la empresa, las personas involucradas caen en la
cuenta de que no hay límite para la mejora continua, mientras ofrecen un producto o
servicio cada vez más cerca de lo que el cliente verdaderamente desea.
6º Transparencia
La transparencia es un estímulo muy importante para todos (subcontratistas,
proveedores de primer nivel, distribuidores, consumidores y empleados) ya que al
tener acceso a más información resulta más fácil descubrir mejores metodologías
para la creación de valor. Además se produce un feedback casi instantáneo y
altamente positivo para los trabajadores que hacen mejoras, un rasgo clave del
trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.
La descentralización en la toma de decisiones a través de la transparencia y la
potenciación de habilidades, significa proporcionar a los participantes del proyecto
información sobre el estado de los sistemas de producción, dándoles el poder de
tomar acción.
7º Capacitación
Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya
una atención continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr
este objetivo debemos entregar a los empleados la información correcta de manera
puntual y darles la autoridad para solucionar los problemas y trabajar en la mejora
continua. Esta búsqueda de la perfección no puede lograrse solo a través del trabajo
de los gerentes; todos los empleados deben estar comprometidos y capacitados
para atender las demandas de los clientes, crear más valor, eliminar desperdicio e
incrementar la rentabilidad del negocio. Hay un nuevo y poderoso potencial para
una mejora radical cuando estos trabajadores capacitados trabajan de manera
colaborativa con sus compañeros a través de toda la cadena de valor.
 Lean Construction
Principios:
• Reducir las actividades o sus componentes que no agregan valor al producto.
• Agregar valor al producto identificando de forma sistemática los requerimientos de los clientes.
• Reducir la variabilidad
• Reducir el tiempo de los ciclos de producción.
• Simplificar los procesos reduciendo sus pasos, partes y relaciones.
• Aumentar la flexibilidad del producto terminado.
• Mejor la transparencia entre los procesos.
• Focalizar los controles en los procesos globales o completos.
• Aplicar la mejora continua en el proceso.
• Equilibrar las mejoras en los flujos y las conversiones..
• Benchmarking
Repercusión económica en obras en la construcción

• Reducción del 10% en los costes y de más del 20% en los plazos de ejecución de las obras: razón por la que el Lean
Construction ha sido adoptado en gran parte del mundo (EE.UU. o Reino unido, países latinoamericanos como Chile o Brasil
y países del norte de Europa ya han comenzado a asumir esta nueva forma de construir).
• Mayor margen de beneficio para las empresas: las empresas mineras chilenas que aplicaron el Lean Construction
obtuvieron unos márgenes de beneficio que oscilaron entre 31% y 148%, en contraste a las cifras de -318% y -301% de
casos en donde no se implementó el sistema Lean.
• Mayor productividad de la mano de obra: un informe de McGraw Hill Construction en el 2013 revela que la empresa Boldt
Construction redujo de 24 a 7 las horas-persona por cada elemento instalado.
• Mejor cumplimiento de presupuesto: este mismo informe menciona que la empresa Rosedin Electric realizó un estudio de
flujo de valor que terminó por ahorrarle 50.000$ en coste de personal.
• Menor número de accidentes en obra: en el sector minero chileno, las empresas que aplicaron el Lean Construction
redujeron las tasas de accidentabilidad y siniestralidad al 0%.
• Mayor colaboración entre los distintos equipos: implementando Lean Construction se estabiliza la producción, se facilita el
control, se reducen los tiempos de espera y se fomentan relaciones eficaces.
• Menor número de cambio de órdenes y pedidos: al estar todas las posibles variables consideradas desde el principio.
• Menor número de reclamos y demandas: se elimina la improvisación y con ella la incertidumbre del resultado final de la
obra.
Fuente: www.leanconstruction.org
Lean Construction
Herramientas:
• Planeamiento estratégico
• Justo a Tiempo (JAT)( Just in Time: JIT)
• Administración de la Calidad Total( Total quality Management) TQM
• Tiempos basados en la Competencia
• Ingeniería concurrente ( Concurrent engineering)
• Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign o reingineering)
• Administración basado en el Valor( Value based management)
• Compromiso del personal. (Employee involvement)
• Constructabilidad
• Last planner system
• Carta Balance – NGA
• 5S
• Gemba Walk
• Value stream mapping
• Reporte A3
• Key performance indicators
 Se publica el libro “La maquina
que cambio el mundo” por
James P. Womack, quien acuña
Henry Ford: 1ª línea de
el nombre de Lean Production,
producción en masa de
una investigación por el MIT
automóviles (EEUU)
(EEUU)
Glenn BALLARD y Greg HOWELL,
Se crea el Lean
Fundación Lean Construction
Construction Institute
Institute, para el desarrollo y
Bolivia, con el objetivo de
difusión del nuevo conocimiento
transferir y enseñar la
respecto a las gestión de los
filosofía Lean Construction
proyectos de construcción

1913 1990 1997 2021

1954 1992 2000

Taiichi Ohno inicia Lauri KOSKELA; presenta su Glenn BALLARD, publica su
Toyota Production tesis doctoral “Planteamiento de tesis doctoral “The Last
System, 7 desperdicios nueva filosofía de producción Planner System of Production
MUDAS(Japón) para la construcción. (EEUU) Control” (EEUU)
Lean Construction - desperdicios
1. Sobreproducción
Avanzar una actividad que
posteriormente este parado
esperando el siguiente proceso.
Producción de cantidades mas
grandes que las requeridas mas
pronto de lo necesario.
2. Esperas
Las Esperas están presentes por,
interrupciones del trabajo o tiempo de
inactividad debido a la falta de datos,
información, especificaciones u
órdenes, planos, materiales, equipos,
esperar a que termine la actividad
precedente, por
sobredimensionamiento de personal.
3. Inventarios
Tener material en obra en cantidades
mayores a las necesarias en los próximos
días, ocupan espacio y requieren
recursos para almacenamientos.
El espacio es muy valioso en obra.
Además puede ser material que se
deteriore
Movimientos

Se refiere al transporte innecesario

relacionado con el movimiento interno de
los recursos (materiales, datos, etc.) en la
obra. Por lo general, está relacionado con
la mala distribución y la falta de
planificación de los flujos de materiales e
información. Sus principales
consecuencias son: pérdida de horas de
trabajo, pérdida de energía, pérdida de
espacio en la obra y la posibilidad de
pérdidas de material durante el
transporte.
5. Esfuerzos
Movimientos de personal de un lugar a
otro sin transportar nada.
Se refiere a los movimientos innecesarios
o ineficientes realizados por los
trabajadores durante su trabajo. Esto
puede ser causado por la utilización de
equipo inadecuado, métodos de trabajo
ineficaces, falta de estandarización o mal
acondicionamiento del lugar de trabajo.
Pérdida de tiempo y bajas laborales.
6. Trabajos Rehechos
Errores en el diseño, mediciones y planos;
desajuste entre planos de diseño y planos
de estructura o instalaciones, uso de
métodos de trabajo incorrectos, mano de
obra poco cualificada.
Perdida de tiempo.
7. Sobre procesamiento

Procesos adicionales en la construcción o

instalación de elementos que causan el
uso excesivo de materia prima, equipos,
energía, etc. Monitorización y control
adicional (inspecciones excesivas o
inspecciones duplicadas).
8. Talento Humano

Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y

se desperdician oportunidades de aprendizaje
y de conseguir altos rendimientos por no
motivar o escuchar a los empleados y por
tener una mano de obra poco cualificada, poco
formada, mal informada y con falta de
estímulos y recursos para la mejora continua y
la resolución de problemas.
 Lean Construction – ciclo de Deming PDCA
Buscar la Excelencia – “lo podemos hacer mejor mañana”

Formula 1 en los años 50 67 Segundos

Formula 1 en 2016 1,9 segundos

Reducción del 97% del tiempo en 66 años

https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms&t=2s
El Ciclo PDCA
Es más usada para implantar un sistema de mejora continua.

¿Qué es el Ciclo PDCA? El nombre del Ciclo PDCA viene de las siglas
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”.
También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de
Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de
forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo
como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución
de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de
problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El
círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una
vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el
ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de
esta metodología está enfocada principalmente para ser usada en
empresas y organizaciones.
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá
que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Reporte A3 – Mejora continua
Informe A3
A3 es tanto una forma de pensar como una herramienta
• El proceso A3 se puede usar para iniciar una discusión en torno a problemas y posibles soluciones
• El pensamiento A3 puede determinar una cultura de mejoramiento continuo – y un aprendizaje
continuo
• A3 representa un proceso estándar de solución de problemas que pueden usar todos los trabajadores
para que siempre sean solucionadores de problemas
Para el desarrollo del Reporte A3 es importante la elaboración y el análisis de cada etapa que son detalladas a continuación:

Antecedentes y definición de problemas: En esta sección se identifica el problema y lo hace entrar al contexto de lo que se
quiere resolver.

2.Situación Actual: En esta sección se define la situación que el problema genera, cuantificada y representada mediante
esquemas o diagramas, si es necesario se realiza VSM (Value Stream Mapping) para identificar los procesos afectados.

3.Análisis de causas: Se identifican las causas de que generan el problema, se puede realizar mediante herramientas de causa
efecto Ishikawa, 5W2H etc.

4.Situación Objetivo: Es la situación en la que se quiere llegar una vez resuelto el problema se plantea unas metas alcanzables
reales.

5.Plan de acción: Una vez identificado la causa primordial del problema, se realiza un plan de acción de corrección y de mejora en
el proceso afectado.

6.Seguimiento de resultados: Se determinan los indicadores de control y cumplimiento de lo solicitado en el plan de acción.

7.Resultados: En este apartado se puede ver de forma cuantificada los resultados de mejora que obtuvo en proceso de aplicación
del A3, y así generar unas conclusiones acordes a lo acontecido y generar un apartado de lecciones aprendidas.
Informe A3. Gestión de acopio de material en obra
Los 5 por que?
Cinco porqués pueden ser usados para determinar la causa raíz o errores
Ejemplo de 5 porqués
El monumento de San Martin se está deteriorando
¿Porque?
Siempre lo lavan
¿Porque?
Las aves siempre lo ensucian
¿Porque?
Las aves siempre se acercan al monumento para alimentarse de las arañas
¿Porque?
Las arañas están allí para alimentarse de los mosquitos
¿Porque?
Los mosquitos están presentes porque siempre dejan las luces encendidas
Conclusiones
Lean Construction persigue la excelencia a través de un proceso de mejora
continua en la empresa, que consiste fundamentalmente en minimizar o eliminar
todas aquellas actividades y procesos que no añaden valor, a través de la
optimización de recursos y la maximización de la entrega de valor al cliente, para
diseñar y producir a un menor costo, con mayor calidad, más seguridad y con
plazos de entrega más cortos. Lean Construction trata de alcanzar estos objetivos
en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto de edificación, contando con
todos los agentes sociales que intervienen en el proceso de diseño y construcción
y con todas las personas y empresas que participan en la cadena entera de
suministro y en cada flujo de valor, sin dejar a nadie fuera e integrando a todos
bajo una meta común según los principios del sistema Lean.
Practica individual
Practica 1. identificar tipos de desperdicios en su obra, informe fotográfico.

Practica 2. Realizar un reporte A3 de alguna actividad o proceso de sus obras.