UINIDAD 1 ASPECTOS BÁSICOS

1.1 DEFINICIÓN DE NORMA Y NORMALIZACIÓN.

Norma de calidad:
Es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido nacional o
internacional, que proporciona para un uso común y repetido, una serie de reglas, directrices o
características para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de
orden en el contexto de la calidad.

Normalización:
Proceso por el cual se regulan las actividades de los sectores privado y público en materia de salud, medio
ambiente en general, seguridad al usuario, información comercial, así como prácticas de comercio,
industrial y laboral. A través de éste proceso se establece la terminología, clasificación, directrices,
especificaciones, atributos, características y los métodos de prueba o las prescripciones aplicables a un
producto, proceso o servicio.

1.2 DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que
el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es
lograda con la participación de todos los miembros de la organización.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización.
Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento
constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

El Control Total de la Calidad.

Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el
consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos.

1.3 ENFOQUES Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD.

Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que
será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver
con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en
diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado
de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor
quien mide. Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados.

2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.

Círculos de Calidad: Es un grupo formado por empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular para
resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de
problemas y control estadístico de la calidad.
1
Benchmarking (Puntos de Referencia): Hacer Benchamarking involucra la selección de un estándar de
desempeño demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar
hacia un objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:

Un modelo para establecer referencia en donde se debe:

• Determinar el estándar de referencia.
• Hacer equipo.
• Identificar a los socios de Benchmarking.
• Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia.
• Tomar acción para igualar el Benchmarking.

Conocimiento de Herramientas: Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la
administración del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización,
debe ser entrenado en las técnicas de administración del control total de la calidad. Entre sus Herramientas
se encuentran:
• Despliegue de funciones de calidad.
• Graficas de Pareto.
• Diagramas de Causas y Efectos.
• Graficas de Flujo.
• Control Estadístico del Proceso.

Despliegue de la Función de Calidad: Es un término utilizado para:

• Determinar el diseño funcional que satisfaga al cliente
• Trasladar los deseos del cliente a diseños objetivos

1.4 EVOLUCIÓN HISTÓRICA

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar
sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la
demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se
orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy
cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores.
Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica
situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional.
En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un
grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de
la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un
año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en
implantar la calidad.
LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.
7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.
2
EL MÉTODO GERENCIAL DEMING
Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas
de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de
abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones,
asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de
hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento,
especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación
continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva .las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía,
ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la
Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los
defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección
no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es
responsabilidad de la Gerencia.
Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de
proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la
tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento
del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método
nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades
para un trabajo diferente.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la
diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder
reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber
cuándo alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en
forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una
fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
3
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario,
una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas
del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma,
o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar "La Fábrica
Oculta".
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente
bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden
arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para
alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los
gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una
reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas
comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para
mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo
cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación
intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los
productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y
destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la
planificación a largo plazo.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
Una empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no
solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de cómo funciona el
mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y
todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por
eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y
deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas,
incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la
compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de

4
personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos.
De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben
pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad
de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es
cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos
insertaremos en el futuro. La filosofía de Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los
productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y procesos de manufactura.
La variabilidad es la principal culpable de la mala calidad por ejemplo; la variación en las especificaciones
para el tamaño de las piezas conduce a un rendimiento no uniforme y a un desgaste y falla prematuros. De
igual manera, la inconsistencia en el servicio frustra a los clientes y daña la reputación de las empresas.
Para poder disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo de sin fin sobre el diseño, manufactura,
prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y a continuación, rediseño, y así
sucesivamente... declara que a mayor calidad lleva a más productividad, lo que a su vez conduce a un
poder competitivo a largo plazo
TEORÍA DE LA REACCIÓN EN CADENA:
Las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos rebajas, menores
errores, menos retrasos y detenciones y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Los menores costos a
su vez, llevan a mejoras en productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden
conseguir una mayor penetración en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar más y
más puestos de trabajo.
El sistema de profundos conocimientos de Deming está formado por cuatro partes interrelacionadas.
1. Apreciación de un sistema (conjunto de funciones interrelacionadas que buscan el objetivo de la
organización)
2. Comprensión de la variación (cambios que se dan en los procesos)
3. Teoría del conocimiento (datos objetivos, así como un proceso sistemático de solución de problemas,
aportan una base racional para la toma de decisiones, permite distinguir entre mejora y cambio, y
planear en busca de aprendizaje y mejora.)
4. Psicología, (ayuda a comprender a las personas, la interacción entre éstas y sus circunstancias; la
interacción entre líderes y empleados, y cualquier sistema de administración)
JOSEPH MOSES JURAN.
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912.
Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en
1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su
conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de
su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido
concebidos" y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de
Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener
efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro
del propio proceso productivo.
A diferencia de Deming, Juran no propuso ningún cambio cultural de importancia en la organización; más
bien buscó mejorar la calidad, trabajando dentro del sistema ya familiar para los administradores
estadounidenses, por lo que sus programas se diseñaron para adecuarse dentro de la planeación
estratégica y actual de los negocios de la empresa como mínimo riesgo de rechazo.
Los empleados de diferentes niveles hablan sus propios lenguajes; gerencia superior hablan el lenguaje de
los dólares, los trabajadores de las cosas, y la administración intermedia debe ser capaz de hablar ambos
lenguajes. Aboga por el uso de la contabilidad del costo de la calidad y su analisis para enfocar la atención
5
en los problemas de la calidad. En el nivel operativo, se enfoca en un cumplimiento cada vez mayor de las
especificaciones a través de la eliminación de defectos apoyando de manera importante para su análisis
con herramientas estadísticas.
Definición de calidad:
 Rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del cliente.
 Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacción del cliente., lo que se resumen
como adecuación para el uso.
La búsqueda de la calidad, se concibe en dos niveles:
1. La misión de la empresa en su totalidad es conseguir una calidad elevada del producto.
2. La misión de cada departamento en la empresa es obtener una elevada calidad de producción.
Al igual que Deming, Juran estaba inclinado a una espiral sin fin de actividades que incluyen investigación
de mercados, desarrollo de productos, diseño, planeación y ventas; seguida por retroalimentación de los
clientes. La interdependencia de estas funciones enfatiza la necesidad de una administración de calidad
competente en toda la empresa. La gerencia superior debe desempeñar un activo papel de liderazgo
entusiasta en el proceso de administración de la calidad.
Se enfoca en tres procesos principales de calidad (trilogía de la calidad):
1. Planeación de la calidad: el proceso de preparación para cumplir con las metas de calidad
2. Control de calidad: el proceso de cumplir con las metas de calidad durante la operación
3. Mejora de la calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedente.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda
Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una
escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió
que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300
empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia
cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para
entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y
estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor
del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de
calidad.
La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby está incluida en lo que él llama “los obstáculos de la
administración de la calidad” y “los elementos fundamentales de la mejora” los absolutos de la calidad
incluye los siguientes puntos:
1. Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia:
La falta de conformidad detectada es la ausencia de calidad.
2. No existe tal cosa que un problema de calidad:
La calidad se origina en departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, por lo que su
responsabilidad recae en dichos departamentos.
3. No existe tal cosa que una economía de la calidad:
La calidad es gratuita, lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucran no hacer los
trabajos bien desde la primera vez.

6
La única medición de desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de
conformidad: el programa de Crosby requiere la medición y publicación del costo de la mala calidad.
4. El único estándar de desempeño es “cero defectos” (ZD)
Los elementos básicos de la mejora de Crosby incluyen: la determinación la educación y la
implementación.
La determinación significa que la administración superior debe tomar con seriedad la mejora de la calidad.
Todo el mundo debería de comprender los absolutos porque sólo se pueden conseguir mediante la
instrucción. Finalmente cada uno de los miembros del equipo de administración debe comprender los
procesos de implementación.
A diferencia de Juran y Deming, su programa es principalmente de comportamiento. Enfatiza el uso de los
proceso de la administración y de la organización más que técnicas estadísticas para modificar culturas y
actitudes corporativas.

GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad
Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical
Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de
Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha
sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co.
(1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan
importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la
Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan
Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design,
Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro
ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al
avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para
la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En
sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y
descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los
Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de
productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

A.V. FEIGENBAUM.
Es conocido en Estados Unidos por haber inventado la frase “control de calidad total”.
Consibía la calidad como una herramienta estratégica empresarial que requiere de involucrar a todos en la
organización, y promovió el uso de costos de calidad como una herramienta de medición y evaluación.
Su filosofía se resume en tres pasos:
1. Liderazgo de calidad..
La administración debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.
2. Tecnología de calidad moderna:
El departamento tradicional de calidad no puede resolver de 80 a 98% de los problemas de calidad esta
tarea requiere la integración de todos los involucrados para satisfacer a los clientes en el futuro.
3. Compromiso organizacional.
Una capacitación y una motivación continuas de toda la fuerza de trabajo, así como la integración de la
calidad en la planeación de la empresa, indican la importancia que tiene la calidad y proporcionan los
medios para incluirla en todos los aspectos de la actividad de la empresa.
7
Los japoneses se embarcaron en este concepto de control de calidad total como fundamento de su
práctica conocida como “control de calidad en toda la empresa” (CWQC) que se inició en los años 60´s.
KAORU ISHIKAWA
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa.
Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de
Tokio el año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue
profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos
estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora
a la JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International
Standard Organization), Asociación internacional encargada de establecer los estándares para las
diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde
1977, ha sido el Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo
de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido
como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que
aplicar medidas preventivas selectivas.
El doctor Ishikawa influyo en el desarrollo de una visión participativa de la calidad, de abajo hacia arriba,
que se convirtió en la marca de fábrica del procedimiento japonés para la administración de calidad.

Elementos de su filosofía:
 La calidad empieza y termina con la educación
 El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección
 Elimine la causa raíz y no los síntomas
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones
 No confundir los medios con los objetivos
 Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo
 La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad
 La superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos
 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y
de solución de problemas
 Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi,
aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en
Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.
Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de
defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el
aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras:
contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión,
termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma (una luz intermitente, el zumbido de
una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la

8
vez. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que
tuvo sus primeras nociones de él.
Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por
el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene
de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos.
Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar
una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.

En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de
Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de
montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes.
Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la
utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores
críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota,
Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo
inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los
desperdicios.
El propósito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de
utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción, evitar la necesidad de
largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir
espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para
cubrir las interrupciones de producción.

1.4.8 LA CALIDAD EN MÉXICO

ALGUNOS CASOS EXITOSOS EN MÉXICO.

Empresas mexicanas con el Premio Nacional de Calidad 2014.

BIMBO, S.A. DE C.V.

Región Sur Son líderes a nivel internacional en la industria de la panificación. Elaboran más de 10,000
productos en 22 países en América, Asia y Europa; con más de 100 marcas de reconocido prestigio. En la
Región Sur, la participación del mercado es del 41.9% contra la competencia, con una tendencia de
crecimiento en los últimos tres años. En 2008 introdujeron los empaques ecológicos en todos sus productos
marcando el liderazgo en este concepto para la industria alimentaria en México y Latinoamérica. Se han
anticipado a las legislaciones del sector salud, creando el Instituto de Innovación y Nutrición para
desarrollar productos innovadores, saludables y de la más alta calidad. En este Instituto se llevan a cabo
programas de educación en salud, nutrición y sustentabilidad, como temas prioritarios. Poniendo mayor
énfasis en el rubro de salud reformulando sus productos. Cuentan con un parque eólico en Oaxaca que les
ha permitido reducir a la Región Sur la emisión de CO2 equivalentes a la capacidad de absorción de
460,500 árboles. El Sistema de Distribución del producto es una capacidad diferenciadora, misma que le ha
permitido lograr un nivel de crecimiento sustentable. La efectividad, eficiencia y flexibilidad de sus procesos
la convierten en un referente para todas las plantas hermanas.

BAXTER, S.A. DE C.V

Es una compañía con 66 años de operación, líder en el cuidado de la salud, enfocada a fabricar y
comercializar productos que mantienen y salvan la vida de pacientes con condiciones críticas.
También son líderes tecnológicos en la fabricación de soluciones intravenosas y de diálisis, así como en la
distribución de productos recombinantes y de origen plasmático. Cuenta con procesos destinados a la
implementación y lanzamiento de productos innovadores, es por ello que ha realizado 333 mejoras e
innovaciones a sus productos y procesos con 187 patentes registradas en México. Brinda educación para
pacientes y profesionales de la salud, a través de sus coordinadores clínicos, educadores clínicos y sus
9
especialistas de producto. Su principal clientes son el Sector Gobierno a través de instituciones como el
IMSS, ISSSTE, Otros Gobiernos (ISSEMYM, PEMEX, SEDENA, SSA); también participan activamente con
clientes del Sector Privado, como por ejemplo Grupo Ángeles, Médica Sur, Centro Médico ABC, por citar
algunos. Su crecimiento en ventas ha sido constante a lo largo de los años, mostrando la evolución y
sustentabilidad del negocio.

BIOMÉDICA DE REFERENCIA, S.A.P.I. DE C.V.

Organización fundada hace 22 años, su principal objetivo es ofrecer servicios de laboratorio clínico e
imagenología de excelencia y a la vanguardia, contribuyendo al cuidado y mejoramiento de la salud a
través de una amplia variedad de análisis clínicos y de gabinete altamente confiables y oportunos. Cuenta
con un laboratorio central, 14 centros de toma de muestra y 6 sitios de atención privada; en todos ellos se
brinda atención personalizada, privacidad, instalaciones confortables, tecnología de vanguardia y eficiente
atención para registro, toma de muestras y entrega de resultados. Sus proveedores son líderes en el ramo
de insumos y equipos para servicios de salud, así como alianzas con laboratorios en el extranjero, de
prestigio internacional, para ofrecer exactitud, confianza y veracidad a sus clientes. La gestión de su
modelo de negocio basada en el Modelo Nacional para la Competitividad la ha llevado a un crecimiento
ordenado siendo hoy una organización mediana y reconocida por segunda vez con el PNC con la Distinción
a una Trayectoria de Excelencia.

EATON TRUCK COMPONENTS, S. DE R.L. DE C.V.

Con 12 años de operación se encarga de la administración eficiente de la energía, proporciona soluciones
que ayudan a sus clientes a manejar eficazmente la energía eléctrica, hidráulica y mecánica. Es líder
mundial en tecnología de sistemas de soportes de transmisión y trenes de potencia para camiones y
automóviles y con ello lograr un mayor rendimiento, ahorro de combustible y seguridad, así como productos
eléctricos, sistemas y servicios para la calidad de la energía entre otros. Sus programas de
Responsabilidad Social son llevados a cabo a través de instituciones locales para beneficiar directamente a
su comunidad. El aprendizaje y la mejora son un proceso continuo en Eaton, los lleva a identificar
oportunidades de mejora y compartir prácticas que les ayude a ser una empresa más competitiva y sólida.
La constante actualización tecnológica, la excelencia operativa, la mejora y la innovación le permiten
responder a los retos y oportunidades de su entorno ofreciendo productos y servicios de alto valor. Lo que
la lleva a posicionarse entre las 5 plantas modelos de 350 a nivel mundial. Son ejemplo de mejores
prácticas organizacionales por su excelente ejecución de su modelo.

ECOBLOCK INTERNATIONAL, S.A. DE C.V.

Empresa de autoproducción y autoconstrucción organizada de vivienda con 17 años de operación, plantea
una solución de construcción verde y sustentable al problema de la falta de vivienda digna para miles de
mexicanos, que viven en comunidades con un alto grado de marginación social. Sus clientes son familias
de la población no atendida de la base de la pirámide con un ingreso alrededor de los tres y cinco salarios
mínimos. Cuenta con modelo de negocio innovador y pionero en el sector de la autoconstrucción. Sus
alianzas estratégicas le permiten implementar innovaciones en la tecnología de la construcción y finanzas
con lo que es capaz de eficientar el proceso de autoconstrucción. Con este método se promueve la
organización social, educación en finanzas, capacitación técnica, y reproducción requerida para construir
viviendas accesibles para las familias y, de esta manera crear empleos, derrama económica y desarrollo de
la comunidad. Ecoblock ha entregado más de 30,000 casas y ha realizado 150,000 mejoramientos de
vivienda desde su fundación, ha impactado positivamente la vida de más de 900,000 personas en más de
20 estados de la República en zonas de alta marginación.

1.5 GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD.

Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada
organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el
desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los más altos directivos de la organización, el
10
desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificación de la
calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reducción de costos,
etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, y la propia evidencia
empírica, nos permitimos señalar que en términos generales para poner en práctica este proceso es
conveniente dividirlo en las fases siguientes:

FASE I: TOMA DE DECISION

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y
mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera
desconfianza y frustración.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los
directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar todos los
conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener una definición
clara de calidad, etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los
beneficios que de ello se derivan.
Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar
integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Así mismo, tomada la decisión debe
definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organización básica que se encargará de
desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o
más bien un Consejo de Calidad presidido por el más alto directivo de la organización, luego los Comités
de Calidad por Áreas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización. También
debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad
deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de
reconocimiento al personal.

FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION.

Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las
acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar
un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad para internalizarla en la gente
como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión, misión, políticas y
objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión
y promoción de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización, considerando aspectos
como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfacción de los clientes, identificación
de procesos críticos, claridad y precisión en cuanto a las fortalezas y debilidades.
En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitación y desarrollo de
personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA

En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la participación de los equipos de
mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en técnicas de
mejoramiento y de solución de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de
reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las normas ISO
de la serie 9000.

FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL

En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en
técnicas de calidad más avanzadas. Se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas
ISO 9000. Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica.

Lo antes expuesto no tiene un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya
alcanzado cada organización, se pueden mencionar las siguientes acciones:
11
1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el mundo; análisis de las
experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.
3. Implantación, al nivel de un área piloto.
4. Expansión a toda la organización.
5. Evaluación y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión estratégica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoria con fines de acreditación.

1.6 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD.

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o
procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y
para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos
(materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
 Verificar la misión.
 Diagnosticar la causa raíz.
 Solucionar la causa raíz.
 Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se
proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida
de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora
en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los
clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad,
es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la
satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y
sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.

La mejora continua requiere:

 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una
actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y
regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

 El proceso original debe estar bien definido y documentado.
12
  Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal
que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales
de fracaso mejorando la comunicación para proteger la calidad en un proceso.
Algunos principios de la mejora continua:
 Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)
 Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO)
 Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
 Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it) no ser
cancelados.

1.7 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

El aseguramiento de la calidad (conocido también por el anglicismo Quality Assurance) es el conjunto de

actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en un Sistema de Calidad para que los requisitos de
calidad de un producto o servicio sean satisfechos. Entre estas actividades se encuentran la medición
sistemática, la comparación con estándares, el seguimiento de los procesos, todas actividades asociadas
con bucles de realimentación de información. Estas actividades contribuyen a la prevención de errores, lo
cual se puede contrastar con el Control de Calidad, que se centra en las salidas del proceso.

- Testing: Es el proceso de ejecución de un sistema con la intención de encontrar defectos, incluyendo la

planificación de las pruebas previo a la ejecución de los casos de prueba. Testing = “Control de Calidad”

- Control de Calidad: Es el conjunto de actividades destinadas a evaluar el trabajo para el desarrollo de un

producto. Control de Calidad = “Medición de la calidad de un producto”
Las tareas de Aseguramiento de la Calidad están interesadas en el proceso de desarrollo del producto,
mientras que testing y el control de calidad están interesados en el desarrollo del producto en sí mismo.

El Aseguramiento de la Calidad pretende dar confianza en que el producto reúne las características
necesarias para satisfacer todos los requisitos.
Por tanto, para asegurar la calidad de los productos resultantes, el equipo de calidad deberá realizar un
conjunto de actividades que servirán para:
- Reducir, eliminar y lo más importante, prevenir las deficiencias de calidad de los productos a obtener.
- Alcanzar una razonable confianza en que las prestaciones y servicios esperados por el cliente o el usuario
queden satisfechas.

Para conseguir estos objetivos, es necesario desarrollar y aplicar un plan de aseguramiento de calidad
específico. En el plan de aseguramiento de calidad se reflejan las actividades de calidad a realizar
(normales o extraordinarias), los estándares a aplicar, los productos a revisar, los procedimientos a seguir
en la obtención de los distintos productos, los defectos detectados, sus responsables, realizar el
seguimiento de los mismos hasta su corrección.

El sistema de aseguramiento de la calidad por lo general involucra todas las fases del ciclo de vida de un
producto. Esto incluye mercadotecnia e investigación de mercados, diseño y desarrollo de productos,
planeación de los procesos, compras, operaciones verificación, empaque y almacenamiento, venta y
distribución, instalación asistencia técnica y servicio, apoyo posventa y desecho o reciclaje al final de la
vida útil. Por lo tanto los elementos principales de la norma ISO 9000 incorporan todas estas fases.

13
Estos incluyen control de la especificación de diseño; control, inspección, y prueba del proceso, control de
los productos que no cumplen y acciones correctiva, control del equipo de inspección, de medición y de
prueba, y control de los registros y de la documentación esenciales.

1.8 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

Existen dos orígenes básicos de la falta de mejoramiento en la empresa.

1. Desviación de los requisitos, problemas permanentes, Se acostumbra el personal a que “tiene que ser
así”.
2. Requisitos o instrucciones. La cómoda actitud cuya norma es no cumplir con los requisitos establecidos

La organización y/o la estructura de la empresa no está preparada: conflictividad laboral, personal muy
nuevo desconocedor de los procesos, personal muy quemado por experiencias anteriores, responsables o
coordinadores que más que gestionar son operarios avanzados con un salario un poco mayor, dirección o
propiedad con una mentalidad muy alejada de la filosofía.

Solo ante el peligro: no se dispone del apoyo de los "factótums", de las personas que toman las decisiones
o de las que son "líderes de opinión" dentro de la empresa. En cualquiera de esos casos, el inicio de un
proceso donde es necesario el soporte de la organización para asegurar el éxito, se antoja cuando menos
complicado. No hay recursos: en tiempo y/o dinero para realizar las actividades necesarias. Gastos
reducidos a la mínima expresión y plantilla tan ajustada que como alguien se resfríe ya no cumplimos con
la demanda del cliente.

Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.

1. Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".

2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la
primera vez bien lo que haya que hacer".
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de
principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la
eficacia de nuestro estilo de vida".

3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo
deseado".
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo
apreciado".

4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo
aceptable".
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b)
el precio de venta del producto".

5. Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando
la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es".
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es
lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento".
14
Algunas consideraciones en la falta de mejora en la empresa:

- si existe algún defecto de diseño del producto,

- si se produce un error de cálculo de costos,
- si los materiales o sus especificaciones no son los adecuados,
- si la construcción no es la correcta,
- si no se realiza el control de los materiales o de la ejecución,
- si no se lleva a cabo la conservación y/o el mantenimiento necesario, el inmueble o sus instalaciones
estarían expuestos a sufrir un proceso patológico.

15