Jimmy Sols Coaguila Jos Luis Castilla Vlchez Marlon Tejada Snchez
GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
INTRODUCCIN CMC fue un retail de materiales de construccin y mejora del hogar, cuyos procesos internos se hacan ms complejos a medida que la empresa creca. Su presupuesto, en particular, requera una mayor precisin dado el gran numero de elementos que abasteca a travs su creciente red de tiendas. El proceso de presupuesto de CMC se estaba volviendo ineficiente y difcil de manejar, y sus proyecciones a futuro eran a menudo poco fiables. La alta rotacin entre el personal administrativo, significaba que la mayor parte de los trabajadores encargados de la elaboracin de los presupuestos fueran jvenes y sin experiencia. En diciembre 2008, CMC busc cambiar su proceso de planificacin para el presupuesto del prximo ao. Se estableci una Unidad de Inteligencia de Negocios y Planeamiento, liderada por Janet Sam, que era responsable de la planificacin del negocio y del proceso de proyecciones, incluyendo el establecimiento de metas de ventas, la estimacin de mrgenes, y la proyeccin del volumen de negocio desglosndolo en cada punto de la cadena de valor de las tiendas.
Sam dirigi y coordin el proceso de planificacin de gastos de los departamentos y tiendas de
CMC y tambin fue responsable de disear e implementar el marketing anual. As, ella se convirti en el punto clave de contacto entre CMC y Pegaso Per.
Jos Barrantes, Gestor Comercial de CMC, comprendi la necesidad de implementar un software
para la planeacin y presupuesto, pero no saba qu herramienta se adaptaba al nuevo proceso de presupuesto que CMC planeo instituir. EL PROYECTO Pegaso, empresa Uruguaya de cuatro aos y especializada en aplicaciones de inteligencia de negocios, tena oficinas en Uruguay, Argentina, Chile, Per y USA. Su nicho de mercado estaba orientado a las pequeas y medianas empresas.
Casa Master Center (CMC) fue justo el tipo de empresa que Pegaso estaba buscando: pequea hoy, grande maana. El xito con este cliente fortalecera grandemente su reputacin en la industria peruana de consultora de TI.
Ana Prez, representante de la Unidad de Ventas de Pegaso, identific sucintamente las
necesidades de CMC y propuso como solucin el sub-mdulo Business Integration & Planning (BIP) de SAP R/3, que permitira la planificacin de presupuesto integrado para un mximo de cinco aos venideros.
Si bien algunas empresas en Per haban aplicado SAP BIP para la elaboracin de presupuestos, la implementacin de dicho software fue el primer proyecto de este tipo que Pegaso Per asuma.
Brunella Noli, Director General de Pegaso Per, confo en el proyecto porque el equipo incluira a Jorge Cubas, un consultor senior que tenia amplia experiencia en aplicaciones presupuestarias en general, y varios aos de experiencia con SAP R/3. PROBLEMA DEL PROYECTO
Priscilla Ugaz, especialista en SAP, haba credo que la mayora de los trabajos sobre el desarrollo de reportes y finalizacin haba sido detallado en el BBP.
Debido a que el contrato especificaba que la CMC podra solicitar dichas mejoras y que Pegaso Per hara el trabajo sin ningn costo adicional, CMC solicit nuevas capacidades de reporte que Pegaso no haba planeado.
Rafael Len, Gestor de Operaciones de Pegaso, y otras personas en el equipo de implementacin
sospecharon que CMC estaba intentando aprovecharse del contrato que se haba previsto y acordado de manera informal entre Ana Perez y Jos Barrantes.
Si bien se lleg a un acuerdo con CMC para que junio del 2010 sea la nueva fecha de finalizacin del proyecto (once meses despus de la fecha lmite original de agosto de 2009), Noli deseaba que el proyecto se cierre tan pronto sea posible. ERRORES DEL PROYECTO 1. Falta de experiencia en gestin del proyecto. Ana Prez, gestor de proyecto, no tenia experiencia en proyectos de inteligencia de negocios de SAP.
2. Inadecuada asignacin de responsabilidades. En la fase inicial de planificacin, Cubas fue el supervisor mientras que Ana Prez, gestor del proyecto, se encarg de la recoleccin de datos. No se consider que ello afectara la calidad y el progreso del proyecto.
3. Falta de disponibilidad de recursos. Jorge Cubas, consultor senior experimentado en aplicaciones de presupuesto y en SAP R/3, estuvo muy ocupado en otro proyecto de Pegaso. Priscila Ugaz, especialista SAP se uni al equipo para comprender el alcance del trabajo y los requerimientos del cliente, pero no tenia experiencia en planeacin y presupuesto.
4. Inadecuada recoleccin de requerimientos. Priscila Ugaz no estuvo familiarizada con algunos de la trminos necesarios, y no saba como confirmar los requerimientos del cliente. Adems, dado que no hizo preguntas adicionales, produjo documentacin incorrecta o incompleta. Asimismo, produjo el BBP con proyeccin de datos que no cumplieron con las expectativas de Jorge Cubas, originando un retraso de tres meses.
5. Inadecuado monitoreo y control del proyecto. Noli no identific que se estaba incumpliendo con el plazo establecido para la fase de definicin de requerimientos, cuando revis por primera vez los informes del progreso. Adems, al revisar los informes de monitoreo de implementacin, Noli identific que el proyecto haba sido suspendido varias veces y CMC no se mostraba exigente respecto al cumplimiento de los plazos. Una nueva aprobacin de suspensin del proyecto hasta marzo 2010 se dio cuando personal de CMC sali de vacaciones desde mediados de diciembre 2009 hasta parte de enero 2010.
6. Inadecuada estimacin del tiempo y recursos. No se realiz una evaluacin previa del tiempo y recursos requeridos para cualquier reporte adicional, que CMC solicitara.
7. Inadecuada negociacin del contrato. El contrato informal acordado entre Barrantes y Ana Prez (recomendada a Barrantes a travs de un amigo de la universidad) permita la solicitud de nuevos reportes al mismo costo. LECCIONES APRENDIDAS
1. Gestionar el tiempo del proyecto de acuerdo a las actividades requeridas para
cumplir con los objetivos del proyecto segn su complejidad y la disponibilidad de recursos.
2. Analizar y evaluar el impacto del cambio sobre la lnea base del alcance, tiempo y costos, implementado controles de aprobacin de cambios.
3. Gestionar el riesgo legal y de proyecto que involucran las clusulas contractuales.
4. Gestionar adecuadamente los recursos humanos segn habilidades y experiencia
requeridas para el cumplimiento de sus roles y responsabilidades as como del tiempo estimado para el proyecto, estableciendo planes de contingencia ante una no disponibilidad de recursos.
5. Monitorear y controlar el proyecto, tomando las acciones necesarias para cumplir
