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PEGASO PERU: AN OVERDUE PROJECT (A)

Integrantes:

Jean Pierre Chalan Castro de Cavalcanti


Jimmy Sols Coaguila
Jos Luis Castilla Vlchez
Marlon Tejada Snchez

GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN


INTRODUCCIN
CMC fue un retail de materiales de construccin y mejora del hogar, cuyos procesos internos se
hacan ms complejos a medida que la empresa creca. Su presupuesto, en particular, requera una
mayor precisin dado el gran numero de elementos que abasteca a travs su creciente red de
tiendas.
El proceso de presupuesto de CMC se estaba volviendo ineficiente y difcil de manejar, y sus
proyecciones a futuro eran a menudo poco fiables. La alta rotacin entre el personal administrativo,
significaba que la mayor parte de los trabajadores encargados de la elaboracin de los
presupuestos fueran jvenes y sin experiencia.
En diciembre 2008, CMC busc cambiar su proceso de planificacin para el presupuesto del
prximo ao. Se estableci una Unidad de Inteligencia de Negocios y Planeamiento, liderada por
Janet Sam, que era responsable de la planificacin del negocio y del proceso de proyecciones,
incluyendo el establecimiento de metas de ventas, la estimacin de mrgenes, y la proyeccin del
volumen de negocio desglosndolo en cada punto de la cadena de valor de las tiendas.

Sam dirigi y coordin el proceso de planificacin de gastos de los departamentos y tiendas de


CMC y tambin fue responsable de disear e implementar el marketing anual. As, ella se convirti
en el punto clave de contacto entre CMC y Pegaso Per.

Jos Barrantes, Gestor Comercial de CMC, comprendi la necesidad de implementar un software


para la planeacin y presupuesto, pero no saba qu herramienta se adaptaba al nuevo proceso de
presupuesto que CMC planeo instituir.
EL PROYECTO
Pegaso, empresa Uruguaya de cuatro aos y especializada en aplicaciones de inteligencia de
negocios, tena oficinas en Uruguay, Argentina, Chile, Per y USA. Su nicho de mercado estaba
orientado a las pequeas y medianas empresas.

Casa Master Center (CMC) fue justo el tipo de empresa que Pegaso estaba buscando: pequea
hoy, grande maana. El xito con este cliente fortalecera grandemente su reputacin en la industria
peruana de consultora de TI.

Ana Prez, representante de la Unidad de Ventas de Pegaso, identific sucintamente las


necesidades de CMC y propuso como solucin el sub-mdulo Business Integration & Planning (BIP)
de SAP R/3, que permitira la planificacin de presupuesto integrado para un mximo de cinco aos
venideros.

Si bien algunas empresas en Per haban aplicado SAP BIP para la elaboracin de presupuestos, la
implementacin de dicho software fue el primer proyecto de este tipo que Pegaso Per asuma.

Brunella Noli, Director General de Pegaso Per, confo en el proyecto porque el equipo incluira a
Jorge Cubas, un consultor senior que tenia amplia experiencia en aplicaciones presupuestarias en
general, y varios aos de experiencia con SAP R/3.
PROBLEMA DEL PROYECTO

Priscilla Ugaz, especialista en SAP, haba credo que la mayora de los trabajos sobre el desarrollo
de reportes y finalizacin haba sido detallado en el BBP.

Debido a que el contrato especificaba que la CMC podra solicitar dichas mejoras y que Pegaso
Per hara el trabajo sin ningn costo adicional, CMC solicit nuevas capacidades de reporte que
Pegaso no haba planeado.

Rafael Len, Gestor de Operaciones de Pegaso, y otras personas en el equipo de implementacin


sospecharon que CMC estaba intentando aprovecharse del contrato que se haba previsto y
acordado de manera informal entre Ana Perez y Jos Barrantes.

Si bien se lleg a un acuerdo con CMC para que junio del 2010 sea la nueva fecha de finalizacin
del proyecto (once meses despus de la fecha lmite original de agosto de 2009), Noli deseaba que
el proyecto se cierre tan pronto sea posible.
ERRORES DEL PROYECTO
1. Falta de experiencia en gestin del proyecto. Ana Prez, gestor de proyecto, no tenia experiencia en proyectos de
inteligencia de negocios de SAP.

2. Inadecuada asignacin de responsabilidades. En la fase inicial de planificacin, Cubas fue el supervisor mientras que Ana
Prez, gestor del proyecto, se encarg de la recoleccin de datos. No se consider que ello afectara la calidad y el progreso
del proyecto.

3. Falta de disponibilidad de recursos. Jorge Cubas, consultor senior experimentado en aplicaciones de presupuesto y en
SAP R/3, estuvo muy ocupado en otro proyecto de Pegaso. Priscila Ugaz, especialista SAP se uni al equipo para
comprender el alcance del trabajo y los requerimientos del cliente, pero no tenia experiencia en planeacin y presupuesto.

4. Inadecuada recoleccin de requerimientos. Priscila Ugaz no estuvo familiarizada con algunos de la trminos necesarios, y
no saba como confirmar los requerimientos del cliente. Adems, dado que no hizo preguntas adicionales, produjo
documentacin incorrecta o incompleta. Asimismo, produjo el BBP con proyeccin de datos que no cumplieron con las
expectativas de Jorge Cubas, originando un retraso de tres meses.

5. Inadecuado monitoreo y control del proyecto. Noli no identific que se estaba incumpliendo con el plazo establecido para
la fase de definicin de requerimientos, cuando revis por primera vez los informes del progreso. Adems, al revisar los
informes de monitoreo de implementacin, Noli identific que el proyecto haba sido suspendido varias veces y CMC no se
mostraba exigente respecto al cumplimiento de los plazos. Una nueva aprobacin de suspensin del proyecto hasta marzo
2010 se dio cuando personal de CMC sali de vacaciones desde mediados de diciembre 2009 hasta parte de enero 2010.

6. Inadecuada estimacin del tiempo y recursos. No se realiz una evaluacin previa del tiempo y recursos requeridos para
cualquier reporte adicional, que CMC solicitara.

7. Inadecuada negociacin del contrato. El contrato informal acordado entre Barrantes y Ana Prez (recomendada a
Barrantes a travs de un amigo de la universidad) permita la solicitud de nuevos reportes al mismo costo.
LECCIONES APRENDIDAS

1. Gestionar el tiempo del proyecto de acuerdo a las actividades requeridas para


cumplir con los objetivos del proyecto segn su complejidad y la disponibilidad de
recursos.

2. Analizar y evaluar el impacto del cambio sobre la lnea base del alcance, tiempo y
costos, implementado controles de aprobacin de cambios.

3. Gestionar el riesgo legal y de proyecto que involucran las clusulas contractuales.

4. Gestionar adecuadamente los recursos humanos segn habilidades y experiencia


requeridas para el cumplimiento de sus roles y responsabilidades as como del
tiempo estimado para el proyecto, estableciendo planes de contingencia ante una
no disponibilidad de recursos.

5. Monitorear y controlar el proyecto, tomando las acciones necesarias para cumplir


con los objetivos del proyecto.

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