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ValueLinks Mdulo 5

Fortalecer enlaces comerciales y la asociatividad


Contenido:

Tema del mdulo .............................................................................................................. 2 Tareas para fortalecer enlaces comerciales........................................................................ 2 Consideraciones bsicas sobre enlaces comerciales en las cadenas de valor ..................... 3 (Tarea 5.1) Intermediar la claboracin vertical: contratacin proveedor - comprador ........... 6 (Tarea 5.2) Fomentar la colaboracin horizontal de los operadores de la cadena de valor. 10 Fomento a grupos de productores y asociaciones a nivel micro ..................................... 11 Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso ........................................ 15 (Tarea 5.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking) ...................................... 18 Referencias y Paginas Web ............................................................................................. 23

Manual ValueLinks - Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Mdulo 5 1

ValueLinks Mdulo 5

Fortalecer enlaces comerciales y la asociatividad


El Tema del mdulo
La coordinacin entre los diferentes operadores de la cadena constituye la esencia del concepto de la cadena de valor. El tema de este mdulo es el mejoramiento de los enlaces comerciales. Existen enlaces tanto entre los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor (enlaces comerciales verticales) como entre los operadores que trabajan en un mismo eslabn (colaboracin horizontal). A medida que evoluciona la cadena de valor, las relaciones proveedor-comprador se tornan ms intensas, en tanto que los requerimientos en materia de calidad, confiabilidad y volmenes del suministro continan incrementndose. Tanto la gestin de calidad del producto, como el cumplimento de los estndares, requieren de la colaboracin a travs de las etapas de produccin. La organizacin vertical de la cadena de valor como tal se convierte en un factor de competencia. Bajo condiciones de globalizacin, incluso los productores para el mercado local ya no pueden confiar en los canales establecidos del mercado. La expansin del mercado y el mejoramiento constante implica encontrar nuevos clientes y canales de venta. En resumen, mejorar la coordinacin vertical y los lazos es un elemento esencial en cualquier iniciativa de mejoramiento de la cadena. Los enlaces comerciales verticales estn estrechamente relacionados con la colaboracin horizontal, especialmente en el caso de pequeas empresas y agricultores a pequea escala. En los pases en vas de desarrollo, el bajo grado de organizacin entre los productores muchas veces tambin limita enlaces verticales efectivos. Los medianos agricultores y las medianas empresas tienen que organizarse a s mismos de manera efectiva. Establecer una asociacin de productores es muchas veces una condicin previa para obtener acceso al mercado y fortalecer la posicin de la organizacin en el mismo. Este mdulo recopila informacin y material de casos de enlaces comerciales entre proveedores (pequeos) y compradores (ms grandes), como es el caso de la agricultura contractual y el fortalecimiento de asociaciones comerciales. Tambin cubre la cooperacin y el acoplamiento de negocios a nivel meso.

Tareas para fortalecer los enlaces en negocios privados


Las principales tareas en el fortalecimiento de los enlaces en negocios privados son Intermediar la vinculacin comercial vertical a nivel micro, o sea facilitar la contratacin proveedor-comprador (5.1), Fomentar la colaboracin horizontal de los pequeos operadores de las cadenas de valor, en respuesta a los requerimientos del mercado (5.2), y Acoplamiento de negocios a nivel meso, mejorando los contactos comerciales y las oportunidades de ventas de los grupos empresariales, o de todos los actores de la cadena de valor (5.3). Mientras que las dos primeras tareas se centran en el nivel micro, el acoplamiento de negocios (business matching) es una tarea a nivel meso, que no va dirigida a las empresas individuales. A continuacin se presentan los principales propsitos, tareas, retos y beneficios relacionados a estos enfoques de fomento.

Consideraciones bsicas sobre los enlaces comerciales en las cadenas de valor


Los enlaces comerciales son transacciones comerciales entre las empresas. Se clasifican en verticales, cuando la transaccin (principalmente de compra y venta) tiene lugar entre empresas en diferentes eslabones de la cadena de valor, es decir, en direccin de las flechas en los mapeos de cadenas de valor. Los enlaces comerciales horizontales se refieren a las transacciones entre las empresas que operan en el mismo eslabn o segmento funcional de la cadena de valor. Estos son, por ejemplo, actividades conjuntas de compra y venta y uso conjunto de equipos e infraestructura. En tanto se organice la colaboracin horizontal en grupos de productores o asociaciones empresariales, las relaciones internas entre los miembros sern tambin transacciones comerciales. La terminologa usual de horizontal y vertical no coincide necesariamente con las direcciones utilizadas al visualizar los vnculos. Muchos diagramas de este manual muestran a la cadena de valor con un giro de 90 grados, de modo que los vnculos verticales aparecen, en efecto, como horizontales. Esto obedece a razones pragmticas y se debe al hecho de que las presentaciones PowerPoint usan el formato apaisado. Ello no tiene importancia alguna para las definiciones arriba introducidas. El Cuadro 5.1 presenta dos tipos de relaciones horizontales en forma visual. A la izquierda, las pequeas empresas forman una asociacin que opera por cuenta propia. El vnculo horizontal es la relacin entre la asociacin y los miembros, y entre los miembros. A la derecha, una organizacin empresarial compuesta de miembros o red empresarial organiza y atiende los intereses comunes de los miembros. Cuadro 5.1 - Concepto: Colaboracin horizontal y enlaces comerciales
Empresas compradoras Empresas compradoras

Asociacin de productores Miembros de la asociacin

Empresas individuales

Organizacin con membresa

Proveedores de insumos

Proveedores de insumos

Fuente: concepto propio

Los intereses comerciales de las asociaciones muchas veces estn relacionados a sus intereses comunes en la esfera pblica, y las actividades comerciales colaborativas tienden a guiar los servicios de apoyo y las actividades de concertacin a nivel meso. Los servicios de apoyo, si bien estn estrechamente relacionados, no son enlaces comerciales como tales. Al actuar como representante de un inters comn, una red o asociacin empresarial deja de ser un operador econmico a nivel micro de la cadena de valor y se convierte en un actor a nivel meso. A menudo, las asociaciones de productores son, al mismo tiempo, actores tanto a nivel micro como meso.

Un motivo conexo para colaborar es influir en las decisiones polticas. Las asociaciones tambin persiguen intereses polticos conjuntos. Al formular el inters comn de su industria, pueden movilizar al poder poltico. A continuacin, el enfoque est en la colaboracin horizontal de los operadores para sus intereses comerciales conjuntos en produccin y comercializacin. La funcin poltica (cabildeo) de las asociaciones de segundo grado y las organizaciones profesionales sern abordadas por separado, en el Mdulo 10 ValueLinks. Los enlaces comerciales verticales se refieren a acuerdos de ventas relacionados con los operadores de diferentes fases de la cadena de valor. En los mapeos de las cadenas, se los grafica con flechas entre los operadores, tal como se muestra en el Cuadro 5.2. En el contexto de las estrategias de mejoramiento de la cadena de valor, los vnculos entre los productores primarios (agricultores, productores artesanales o pequeas empresas) e compradores (empresas minoristas, exportadores o procesadores industriales) son de particular inters. El mejoramiento hacia una calidad ms alta y penetracin de mercado implica muchas veces desplazarse desde los mercados spot (transacciones arms-length), hacia la produccin bajo pedidos, colocados por empresas compradoras mucho ms grandes. Como estos compradores tienen el poder de imponer el tipo de contrato, se comportan como empresas lderes de la cadena, y los proveedores pequeos se tienen que adaptar. El Cuadro 5.2 muestra diferentes maneras de organizar los enlaces verticales: el mapeo de la izquierda muestra un tpico mercado agrcola tradicional. El mapeo de la cadena del centro est parcialmente integrado y el de la derecha esta totalmente integrado por contratos. Cuadro 5.2 Concepto: Importantes enlaces comerciales verticales de los productores primarios
Comerciantes minoristas Mercado spot Comerciantes minoristas Mercado spot (Supermercados) minoristas Contrato

Comerciantes mayoristas Mercado spot

Comerciantes mayoristas Mercado spot Industria procesadora de alimentos Contrato Asociacin de pequeos productores

Empresas comerciales, Exportadores

Comerciantes y acopiadores locales Mercado spot Pequeos productores Fuente: concepto propio

Contrato

Asociacin de pequeos productores

El desplazamiento desde los mercados hacia la coordinacin de enlaces comerciales verticales a cargo de empresas lderes ha dado origen al concepto gobernanza de la cadena de valor, el cual describe un modelo de organizacin industrial en algn lugar intermedio entre la organizacin de produccin totalmente intermediada hacia el mercado y la integracin vertical (Altenburg, 2006). El modelo de gobernanza de la cadena tambin 4

dicta la forma de de colaboracin horizontal entre los proveedores. El captulo 5.2, ms abajo, aborda las diferentes formas de contratacin.

(Tarea 5.1) Intermediar la colaboracin vertical: contratacin proveedor comprador


Fortalecer los enlaces comerciales verticales sirve a varios propsitos: uno de ellos es vincular a las pequeas empresas con mercados de alto valor, negociando contratos con compradores locales o internacionales. Esto incluye el fortalecimiento de la posicin contractual de los pequeos productores, de tal modo que la distribucin de beneficios a favor de las empresas que proporcionan ingresos a la gente pobre mejore. Un segundo objetivo es mejorar la eficiencia, reduciendo los costos de supervisin de contratos y de informacin, generando a la vez confianza entre las partes. En tanto que las cadenas de valor van mejorando de productos tradicionales a productos de alto valor, los tipos de relaciones contractuales entre proveedores y compradores evoluciona: los productos corrientes, tales como maz o trigo, por lo general son comercializados en mercados spot (transacciones arms-length), dado que muchos productores pueden alcanzar la calidad estndar. Tanto proveedores como compradores pueden cambiar fcilmente los socios comerciales. Cuando se trata de productos de alto valor, perecibles o de marca, con caractersticas diferenciadas, se requieren formas ms sofisticadas de contratacin, para asegurar la calidad y confiabilidad de la oferta. Por consiguiente, el mejoramiento del producto implica el mejoramiento (upgrading) de los acuerdos contractuales, imponiendo exigencias y disciplina a los socios, especialmente a los proveedores. El Cuadro 5.3, ms abajo, detalla las diferentes formas de acuerdos contractuales. Esta lista est organizada en funcin de un aumento del grado de especificacin y obligaciones mutuas. Los mercados spot son annimos y fragmentados, mientras que los otros acuerdos contractuales se caracterizan por el importante rol de los compradores y por ser documentos contractuales escritos. Los esquemas de subcontratacin en el negocio agrcola y la agricultura por contrato son frecuentes en la horticultura de exportacin y en algunos cultivos agroindustriales. La manufactura de artesanas y textiles incorpora a menudo la contratacin regular a plazo (regular forward contracting). Cuadro 5.3 - Concepto: Formas de acuerdos contractuales Intensidad Mercado spot de la (transaccin arms-length relacin o mercado en fresco) Contratacin a plazo
Transacciones completamente basadas en el mercado. Contratos verbales y muchas veces annimos. Transaccin en efectivo, en la cual un comprador y un vendedor comercial acuerdan la entrega de una cantidad y calidad especfica de mercadera en una fecha futura establecida. El precio se acuerda por anticipado. El comprador tiene una lista de proveedores preferenciales, con los cuales se celebran regularmente contratos a plazo. Ello brinda seguridad y reduce los costos de bsqueda de ambas partes.

Subcontratacin regular de proveedores / acuerdos con proveedores preferenciales

Esquemas de subcontratacin en el negocio agrcola

Una finca grande contrata a agricultores vecinos para complementar el volumen propio de produccin. Los agricultores contratados reciben servicios tecnolgicos, pero pueden vender tambin a otros compradores. El proveedor trabaja exclusivamente para un comprador. Producto y tecnologa estn claramente especificados y los proveedores reciben los insumos necesarios (vase el caso del Cuadro 5.6)

Produccin por contrato /agricultura contractual

Fuente: recopilacin propia

Las relaciones contractuales, para ser sostenibles, deben ser mutuamente beneficiosas y permitir progresar a ambas partes. Incluso la contratacin entre pequeos proveedores y grandes compradores o procesadores ofrece ventajas para ambas partes: las empresas grandes pueden aumentar su flexibilidad, reducir el tiempo para responder a pedidos y reducir sus costos, manteniendo menos inventarios y adaptndose a diferentes escalas de produccin. A su vez, las pequeas empresas acceden a mercados ms seguros y ms grandes, pueden especializarse en actividades especficas y acceder a tecnologa. Sin embargo, cuanto ms especfico y detallado sea el acuerdo, mayores sern las exigencias de la capacidad productiva y organizacional de los proveedores. Responder a nuevas formas de contratacin puede plantear problemas a los pequeos productores. Vincular a una gran cantidad de pequeos productores o fabricantes a empresas lderes de una cadena (p. ej. productores de vegetales que abastecen a la industria de alimentos congelados) es una constante fuente de dificultades en el desarrollo de la cadena. Los pequeos proveedores no estn en capacidad de atender los requerimientos de volumen de la empresa lder. La contratacin tambin requiere de confianza mutua, por cierto una condicin con la que muy a menudo no se cuenta. Cuadro 5.4 Caso: Problemas tpicos de contratos de venta transfronterizos Percepcin de oferta y demanda del mismo contrato de exportacin: Perspectiva del comprador: Se le hace un pedido a un nuevo proveedor. ste cumple con el primer embarque, entrega el segundo embarque con retraso y, en el tercer embarque, no es capaz de entregar de acuerdo a las especificaciones, incurriendo en prdidas para el importador. El comprador decide suspender la relacin. Perspectiva del proveedor: el proveedor recibe un nuevo pedido. Bajo pedido, los envos se despachan al nuevo cliente en el extranjero. El primer envio es aceptado, el segundo es rechazado parcialmente y el pago es tambin parcial, y el tercer envo llega al extranjero, pero no hay respuesta ni pago. Hay reclamos importantes al comprador, pero el pago no puede ser recaudado. La diferencia en la percepcin solo puede ser explicada por una insuficiente comunicacin entre las partes. Crear una relacin contractual duradera requiere de una comunicacin clara y frecuente. Esto va ms all de la especificacin de las condiciones de entrega del producto, sino que incluye proveer informacin pertinente y realista sobre capacidad y limitaciones de ambas partes.
Fuente: Wilhelm Elfring, comunicacin personal

La fragmentacin de la oferta, el bajo grado de organizacin de mercado y la desconfianza generalizada impiden la inversin en contratos. Incluso los minoristas locales a menudo adquieren sus suministros del extranjero, en vez de comprar a los proveedores locales. Un ejemplo es la empresa minorista Metro de Rumania y Bulgaria, que recibe la mayora de productos alimenticios desde el extranjero. Metro desea comprar localmente, pero no pueden encontrar los proveedores correctos. Por ende, desplazarse de las relaciones del mercado spot a formas ms sofisticadas de contratos, implica tiempo y dinero para buscar nuevos socios, negociar y asegurarse de que las obligaciones mutuas sean comprendidas, desarrollar la capacidad del proveedor y, finalmente, monitorear la relacin. 7

Facilitar los vnculos comerciales: consideraciones bsicas e instrumentos


Los facilitadores externos pueden ser tiles al facilitar nuevas relaciones contractuales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los enlaces comerciales son relaciones comerciales entre los operadores privados y, por lo tanto, una tarea y responsabilidad completamente privada. Como se desprende de la discusin de roles en el fomento de la cadena (primera tarea de este Mdulo 4), queda claro que no se espera que los facilitadores interfieran de hecho en la firma de los contratos. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, la intervencin en la contratacin a nivel micro puede resultar til. Los facilitadores deben efectuar una cuidadosa reflexin sobre su rol, cuando fomenten los vnculos de la empresa privada. Ellos slo deberan seguir adelante si el apoyo a la contratacin facilita el ingreso al mercado de todos los proveedores interesados en la respectiva cadena de valor. Para evitar distorsiones del mercado, los operadores deben ser tratados equitativamente. En muchos casos esto significa trabajar a travs de asociaciones de segundo grado que organicen y representen al negocio como un todo. si los contratos piloto pueden servir de modelo para otros y si su uso puede ser maximizado fcilmente. si el apoyo externo a la contratacin es esencial para abrir un nuevo mercado, y si esta inversin en desarrollo de mercado es cubierta por los retornos previstos en crecimiento de volumen de venta e ingresos (por ende, una relacin costo-beneficio favorable). El Cuadro 5.5 ofrece algunos consejos prcticos a este respecto. Cuadro 5.5 Consejos prcticos: Actividades que habrn de evitarse al apoyar los vnculos comerciales Para un uso eficiente de los fondos pblicos y un impacto sostenible de las medidas de fomento, los facilitadores no deberan - asumir ellos mismos funciones de comercializacin u otras funciones comerciales - ser parte de un contrato comercial, p. ej. proporcionar garantas - dar tratamiento preferencial a operadores individuales
Fuente: concepto propio

Es as que estas condiciones slo pueden cumplirse en mercados pequeos o en segmentos organizados o que puedan ser organizados en estructuras cooperativas o en mercados dominados por uno o muy pocos compradores, y en cadenas muy bien integradas. Dos tipos de intervenciones son pertinentes para fomentar los enlaces comerciales. stas incluyen negociar contratos entre proveedores a pequea escala y compradores o comerciantes facilitar la produccin de contratos / agricultura contractual con la industria lder La primera posibilidad es la facilitacin de contratos entre empresas lderes y sus proveedores. La intermediacin de los enlaces comerciales con los compradores y las empresas lderes incluye buscar activamente empresas, comprobando los requisitos previos para los contratos para que sean operacionales, y asesorar en las condiciones del mismo. Las agencias para el desarrollo contribuyen con saber-hacer, contactos y apoyo a cualquier parte del contrato (con conocimiento sobre el pas y la oferta, as como conocimiento del mercado). Esto implica asesorar a las partes empresariales ms dbiles sobre contratacin y negociacin de contratos comerciales. El enfoque puede ser combinado con asesora en diseo de servicios integrados (vase Mdulo 7). La facilitacin externa ayuda a mantener manejables los riesgos y asume parte del costo de informacin. El facilitador no interviene directamente en los contratos comerciales, pero asume un rol de intermediacin, contribuyendo as a superar las barreras para el acceso inicial y para la inversin de los pequeos productores. Cuadro 5.6 Caso: Fomentar el acceso de pequeos productores del Ecuador a los mercados globales para caf especial 8

Situacin de la cadena de valor FAPECAFES es una asociacin de segundo grado de pequeos productores de Ecuador, que mantiene relaciones comerciales con la empresa alemana Interamerican Coffee (IAC) desde hace algunos aos. IAC importa y comercializa caf especial en los segmentos de alta calidad del mercado del caf y ha demostrado gran inters en desarrollar nuevas marcas de caf con marcas de origen, provenientes de la zona de produccin de FAPECAFES. Por consiguiente, la idea de mejoramiento es una innovacin de producto y creacin de una marca. Estrategia de enlaces comerciales El Programa GESOREN de la GTZ facilita el fomento de cadenas de valor del caf especial en Ecuador. Para fomentar el mejoramiento, la GTZ ha creado una alianza con IAC, en la cual sta acuerda lanzar una nueva marca de caf al mercado (Caf de Vilcabamba, el Valle de Longevidad), siempre que la asociacin garantice el suministro regular y la constante alta calidad del volumen requerido. La GTZ apoya la inclusin de grupos de pequeos productores de la zona que pertenecen a la asociacin, de modo de iniciar el acceso de los mismos al mercado internacional de caf especial.
Fuente: Programa GTZ-GESOREN, Quito, Ecuador

La segunda intervencin importante es facilitar la produccin contractual entre productores e industrias procesadoras. Esto es particularmente importante en el negocio del agro: la agricultura contractual es un sistema mediante el cual las empresas de procesamiento agrcola, o comerciales, firman un acuerdo escrito con un grupo de agricultores para producir una cantidad especfica de un cultivo, con una calidad especfica y a precios previamente pactados. Por lo general, el comprador provee insumos, asesora tcnica y crditos, mientras que el agricultor vende exclusivamente al comprador. La agricultura por contrato puede traer grandes beneficios a los agricultores, quienes no estaran en condiciones de invertir por s mismos en la produccin de alto valor. Este esquema les proporciona un mercado seguro, acceso a tecnologa y financiacin a corto plazo. El beneficio para el comprador es que ste tiene control sobre la calidad y la cantidad de la oferta. Box 5.7 Caso: Agricultura por contrato en Kenya Un ejemplo tpico de agricultura por contrato fue establecido por East African Growers Ltd. (EAGA). EAGA desarroll un proyecto de mejoramiento de calidad de la fruta, el cual implementaron con el apoyo de Kenya Business Development Services Program (Kenya BDS), financiado por USAID. Los distritos de Embu y Meru fueron seleccionados como zona de intervencin del proyecto. EAGA realiz un contrato muy elaborado, que especifica claramente las condiciones contractuales, bajo las cuales el productor de maracuy y la empresa trabajan juntos. El contrato define las responsabilidades de la empresa y del grupo de productores, requisitos ticos de las transacciones, as como tambin multas y premios. Tambin contiene medidas sobre ponderacin de litigios. El anexo especifica calidad y grado, as como tambin la lista recomendada de pesticidas. Una empresa consultora involucrada en el proyecto de aumento de calidad de la fruta, brinda apoyo externo en varios campos y, por ejemplo, organiz un viaje de los agricultores para ver las instalaciones de EAGA en Nairobi. EAGA proporciona a los agricultores cajas de cartn, como material de transporte, en las cuales deben empacar de manera estandarizada 48-50 unidades de maracuy. Cada miembro del grupo empaca su caja individualmente y la etiqueta con su cdigo de miembro con fines de trazabilidad. Los miembros del grupo transportan sus maracuys una vez por semana al punto central de acopio en la ciudad de Meru. All ya est presente un calificador de EAGA antes de que llegue el conductor, e inspecciona el producto. El calificador registra el peso puesto en finca en el as llamado Registro de Recoleccin del Producto, el cual es luego verificado a travs de un procedimiento de medicin de peso en Nairobi. Si las frutas son rechazadas en Nairobi, el agricultor puede recogerlas la semana 9

siguiente en Meru. EAGA, anota las razones por las que fueron rechazadas en la caja original de entrega y adems la compaa escribe una carta al grupo de agricultores especificando los motivos del rechazo.
Fuente: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006).

Los facilitadores externos pueden ser tiles para asesorar sobre los modelos de contratos, calificando y empoderando a los agricultores a celebrar un acuerdo de agricultura contractual y apoyando el acceso a servicios adicionales, requeridos para que el acuerdo se ponga en marcha. Un problema frecuente en la agricultura por contrato es la falta inicial de confianza, muchas veces debido a experiencias previas con agricultores que incumplieron el contrato y vendieron el producto a otros compradores. Mientras que un facilitador puede interceder en conflictos, es importante que el mismo no se convierta en parte del contrato. La intermediacin en los vnculos verticales entre una empresa compradora lder y proveedores a pequea escala debe ser combinada con cooperacin horizontal entre estos ltimos. Los agricultores y las PYME slo pueden ser integrados a un mercado de alto valor si actan en forma colectiva. ste ser el tpico siguiente.

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(Tarea 5.2) Fomentar la colaboracin horizontal de los operadores de la cadena de valor


Las empresas colaboran por dos razones principales ventajas comerciales e intereses econmicos comunes El motivo comercial es superar los lmites establecidos por el tamao de las empresas. Las pequeas y medianas empresas alcanzan economas de escala a travs de la compra a granel, generacin de volumen de producto, as como clasificacin, categorizacin y comercializacin conjunta. Las ventajas econmicas tambin se obtienen compartiendo los recursos (p. ej. telfono/fax, capacidad de almacenaje o equipamiento). Los socios comerciales prefieren negociar con pocos proveedores y esperan una oferta confiable y de calidad. A menudo, crear una asociacin es una condicin previa para obtener contratos de ventas, especialmente con supermercados y para la exportacin. Mediante la asociacin, las pequeas empresas califican como socios comerciales e incrementan su poder de negociacin frente a los compradores. Otro propsito para colaborar es el acceso conjunto a los servicios de apoyo. Ms all de las ventajas econmicas directas, los empresarios se benefician de la cooperacin al resolver los problemas comunes, organizar la accin de mejoramiento y a travs del aprendizaje conjunto. Los facilitadores externos necesitan asociaciones horizontales como multiplicadores de informacin a un grupo ms amplio de personas. Los agricultores y las microempresas no califican individualmente como clientes del apoyo pblico. Se puede lograr este propsito en redes empresariales, o asociaciones que sean lo suficientemente grandes para organizar la oferta de servicios para sus miembros. Por consiguiente, los tipos de colaboracin horizontal difieren entre las asociaciones que actan como empresas de negocios (operadores de la cadena) y asociaciones que desempean un rol de apoyo. En ambos casos se encuentran los grupos informales y las organizaciones formales. El Cuadro 5.8 clasifica las formas tpicas de colaboracin horizontal. Cuadro 5.8 Concepto: Tipos de colaboracin horizontal

Nivel micro Operadores CV

Nivel meso Prestadores de Servicio de Apoyo

Asociacin informal

- Grupo de productores agrcolas o de artesanas

- Red empresarial o grupo de


trabajo

- Asociacin formal de productores (cooperativa) Asociacin formal

- Asociacin (principal) de segundo grado

-Organizacin comercial con

membresa - Asociacin de profesionales

Fuente: concepto propio

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Las asociaciones a nivel micro (columna izquierda del Cuadro 5.8) participan en actividades comerciales (produccin y/o comercializacin). La cooperacin comienza con la creacin de grupos informales para la comercializacin conjunta de productos, p. ej. a nivel local. A medida que los grupos crecen y se multiplican, tienen el incentivo de fundar una entidad legal que desempee funciones en nombre de sus miembros. La asociacin formal es una empresa y por lo tanto se convierte en operador de la cadena. La formalidad incluye un estatuto legal, una junta directiva y puestos gerenciales (tesorero) y un sistema de contabilidad. Muchas veces constituyen un requisito previo para obtener contratos con compradores ms grandes. La funcin de servicios de apoyo es dominio de las redes horizontales, asociaciones de segundo grado, o asociaciones de miembros de negocios (Business Management Organizations - BMO por su sigla en ingls) a nivel meso. Las asociaciones de segundo grado y las BMO tambin brindan servicios de apoyo operacional a los miembros y a otros operadores de la cadena de valor. La oferta de servicios propios basados en la asociacin es una forma de servicios integrados (vase los arreglos de servicios basados en la asociacin en el Mdulo 7).

Fomento a grupos de productores comerciales y asociaciones a nivel micro


El principal argumento para fomentar a las asociaciones de pequeos productores es la distribucin: en un contexto de fomento de la cadena de valor, el fortalecimiento de las asociaciones de productores y pequeas empresas es una intervencin clave para asegurar que el mejoramiento de la cadena provoque efectos a favor de los pobre. Las agencias para el desarrollo invierten en la organizacin de productores pobres para facilitar el ingreso de stos al mercado y los ayuda a hacer realidad los beneficios econmicos arriba mencionados. La reduccin de la pobreza es el objetivo que justifica apoyar a operadores especficos de la cadena de valor. El fomento de las asociaciones de productores resulta ser sumamente pertinente en las cadenas de valor de alimentos y en la manufactura de artesanas y de pequea escala, en que los agricultores y pequeos productores tienen el mayor potencial de realizar econom as de escala. En la agricultura, generar un volumen de producto a nivel local, es frecuentemente una condicin mnima para encontrar un comprador. Por ende, el desarrollo de la asociacin se enfoca, primeramente, en actividades comerciales rurales en el sector agrcola y artesanal. Ms adelante se proporcionan referencias de otros sectores en la lista de recursos. Sin embargo, para que el fomento a las asociaciones sea exitoso y sostenible, deben tomarse en cuenta algunos requisitos previos o factores crticos del xito. A menos que la cooperacin tenga sentido econmico, las empresas individuales no tendrn ningn incentivo para incorporarse a las asociaciones. El Cuadro 5.9 resume las condiciones ms importantes que deben estar establecidas para las asociaciones. Entre stas, la orientacin hacia el mercado es un requisito previo imperativo para el xito. Cuadro 5.9 Herramienta: Lista de factores que determinan el inters en la cooperacin comercial Los factores crticos de xito incluyen orientacin comercial y hacia el mercado de todos los grupos (potenciales) o miembros de la asociacin dotacin comparable de miembros con recursos productivos demanda especfica de compradores en cuanto a calidad y cantidad que los individuos no pueden satisfacer (incluye generacin de volumen en el caso de productos agrcolas) la posibilidad de obtener economas de escala en produccin, procesamiento, comercializacin y compra, p. ej. manejo de productos perecibles que los beneficios de la cooperacin excedan los costos de la cooperacin, incluyendo el tiempo invertido
Fuente: concepto propio, comprese Berdegu (2000)

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El apoyo a los grupos de productores y a las asociaciones formales de productores (cooperativas) est ntimamente ligado a la comercializacin de los productos. De acuerdo a las diferencias mencionadas en el Cuadro 5.8, podemos distinguir dos tipos de actividades de apoyo: apoyar la creacin de grupos informales dedicados a la agricultura o a las artesanas, que cooperan con compradores apoyar a las asociaciones formales de productores y empresas cooperativas En un contexto de fomento de cadena de valor, la creacin de asociaciones tiene que tener amplio alcance: desde la perspectiva de poltica de desarrollo, es poco til apoyar solamente a pocos grupos de productores o asociaciones, cuando existe una gran cantidad de productores pobres en la cadena de valor. En una estrategia de mejoramiento de la cadena de valor, la creacin de asociaciones debera incluir a la gran mayora de productores en el eslabn respectivo de la cadena: por lo menos el 50% de pequeos productores de un eslabn especfico de la cadena debera estar representada, preferentemente en una (o algunas) asociaciones. Se requiere un alto grado de organizacin para llegar a la mayor cantidad posible de productores y para minimizar la competencia injusta con productores no organizados. No obstante ello, se puede justificar el apoyo a los grupos de productores individuales y asociaciones en situaciones en que los productores no estn an organizados. En este caso, crear nuevos grupos de productores o cooperativas puede servir como un caso piloto. Los promotores pasan a apoyar, documentar y difundir la experiencia. Cuando la produccin est muy concentrada o especializada, y que utilice los mismos canales de mercado. Esto se aplica en productos especiales y de nicho. En el caso de amplias y dispersas cadenas agrcolas, las iniciativas para organizar a los pequeos productores, comunidad por comunidad, toma mucho tiempo y es probable que no sean eficientes en el uso de los recursos para el desarrollo. En este caso, los facilitadores deberan interferir a nivel meso, fortaleciendo la oferta de servicios y contribuyendo a regular el mercado. Si se cumplen las condiciones para el apoyo a nivel micro, el primer paso ser determinar las condiciones establecidas en el Cuadro 5.9. El apoyo implica determinar las oportunidades de mercado, concientizando a los microempresarios y agricultores, y capacitando a la gente en organizacin de grupos, establecimiento de planes de negocios, gestin de registros y otras habilidades. La creacin de grupos en s debera quedar enteramente en manos de la iniciativa de los productores. En los acuerdos colectivos de comercializacin, el comprador juega el rol central. Al controlar el acceso al mercado y establecer las condiciones de entrega, l es quien da orientacin e incentivo para la coherencia del grupo. Por ende, este enfoque que promueve la colaboracin horizontal implica actividades que apoyen, al mismo tiempo, los vnculos verticales, p. ej. la generacin de contratos (vase Cuadro 5.7 para un ejemplo de Kenya). Un ejemplo es el Commercial Village Approach (CVA) utilizado por Farm Concern International en Kenya (vase Cuadro 5.10). Cuadro 5.10 Caso: Commercial Village Approach, Kenya Commercial Village Approach (CVA) un acuerdo que vincula a los agricultores con los mercados Este enfoque est siendo utilizado por la ONG Farm Concern International (FCI) en Kenya para facilitar el acceso de los agricultores al mercado. El punto de partida es observar que los agricultores no pueden por s mismos superar el problema de generar volumen y calidad. Mediante la intermediacin del vnculo con compradores y ayudndolos a organizar la produccin y comercializacin conjuntas, las comunidades pueden adquirir contratos de venta (semi) formales. Los pasos principales incluyen:

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Realizar investigacin de mercado para determinar los cultivos para los cuales las comunidades meta tienen una ventaja competitiva, e identificar compradores y canales adecuados de distribucin. Capacitacin de los agricultores en produccin orientada al mercado y autoorganizacin. Iniciar (pero no dirigir/liderar) un foro compradoresvendedores entre los representantes de la aldea y un (!) comprador a la vez Establecer una comunidad empresarial como un cluster de varios grupos de agricultores que producen para un (o varios) comprador/es, acordando los cronogramas de produccin, puntos de acopio y planes de comercializacin, como para cumplir con los requerimientos del mercado Seguimiento de cerca y monitoreo del desempeo (comprese: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8 ) Existen varios grupos de productores y subcomits por comunidad. Adems de intermediar en el contrato de venta, los facilitadores vinculan a las comunidades comerciales con los servicios de extensin. Una vez establecido el sistema de produccin y comercializacin, tiende a ser copiado por otros en la comunidad, diseminndose as por s mismo.
Fuente: Farm Concern International, Nairobi (vase tambin http://www.familyconcern.net/)

Debera quedar claro que la estrategia de intervencin no consiste en crear directamente grupos individuales, sino permitir que las comunidades lo hagan por s mismas. En todo caso, el fortalecimiento de la cooperacin horizontal debe ir de la mano con el desarrollo de los vnculos al mercado. A medida que los grupos de productores evolucionan en asociaciones ms amplias, se tornan menos dependientes de un solo comprador y tienen mejores oportunidades de negociar las condiciones y de asumir por s mismos actividades que agreguen valor. Por otro lado, una mayor libertad de accin tambin implica nuevos retos: a menudo, las actividades comerciales requieren ser formalizadas en una empresa separada de propiedad de la asociacin. Las decisiones de gestin deben tomarse rpida y profesionalmente. Simultneamente, los lderes de la asociacin deben organizar la participacin de un nmero cada vez mayor de miembros y son responsables de los resultados. En lo relativo a efectividad del fomento de la cadena, la fase avanzada de desarrollo de asociaciones es ms relevante que los grupos informales, porque las asociaciones formales asumen un rol ms importante en el upgrading. Las organizaciones formales de productores son intermediarios entre los grupos de pequeos agricultores o microempresas y los compradores. Las mismas permiten a los facilitadores externos lograr un mayor alcance. No obstante ello, el fomento a las asociaciones y empresas cooperativas es riesgoso: eventualmente, el xito de las asociaciones tiene que ver con la estabilidad interna de las mismas. Aqu se torna pertinente otro grupo de criterios relativos a la viabilidad econmica y organizacional de las asociaciones de productores. Los indicadores del Cuadro 5.11 ayudan a evaluar rpidamente si una asociacin existente puede controlar su propio desarrollo. Si los lderes de la asociacin no tienen la capacidad de responder o de poner a disposicin los documentos, el riesgo de fracaso ser elevado. Cuadro 5.11 Herramienta: Preguntas para evaluar la viabilidad de las asociaciones formales de productores Indicadores crticos del desempeo de las asociaciones Ventas regulares o contratos a largo plazo con compradores (o proveedores) Reconocimiento legal: disponibilidad de estatuto y objetivos Nmero de miembros y tendencia positiva con el transcurso del tiempo La fecha de la ltima Asamblea General concuerda con el estatuto Beneficios reales para los miembros Fuentes propias de financiamiento de la asociacin (cuotas de membresa y beneficios propios) 14

Fecha de fundacin (asociacin existente desde hace mucho tiempo)


Fuente; concepto propio

Como en el caso de la comercializacin colectiva, la evolucin de las asociaciones de productores est determinada por los acuerdos contractuales descendientes (downstream). El plan de negocios y los contactos de mercado son la base del desarrollo de la asociacin. Existe un acuerdo ampliamente generalizado de que las asociaciones de productores tienen que encontrar e implementar una estrategia de negocios por su propia cuenta. Los facilitadores fortalecen la orientacin hacia el mercado, facilitando los contactos con compradores y proporcionando informacin de mercado. Siempre que una asociacin de productores combine suficiente capacidad de oferta, podr encargarse de su propia comercializacin y actividades para agregar valor, asumiendo posiblemente las funciones descendientes de comercializacin (downstream). Esto implica la profesionalizacin de la gestin. Al involucrarse en el procesamiento, empaque y comercializacin, los agricultores y productores de artesanas abandonan sus negocios tradicionales y comienzan a competir con empresas habituales. Por consiguiente, el desarrollo de la capacidad empresarial se convierte en un segundo campo de accin importante. Una consecuencia de la profesionalizacin es la creacin de una empresa separada. Mientras que la propiedad permanece con la asociacin, la administracin y las operaciones pueden ser delegadas a profesionales contratados. El desarrollo de una empresa asociativa es un paso importante que requiere inversin y decisiones legales, e incrementa el riesgo comercial. Por lo tanto, implica tambin el desarrollo organizacional de la asociacin compuesta de miembros como tal. Puede que las asociaciones requieran asesora para desarrollar y estabilizar las reglas de propiedad y de toma de decisiones colectivas. Como consecuencia, las actividades que desarrollan la capacidad de las asociaciones de productores pueden dividirse en tres reas de apoyo, segn se indica en el Cuadro 5.12. Cuadro 5.12 Plantilla: Actividades clave de apoyo a las asociaciones formales de productores

Actividades que apoyan a:


Orientacin al mercado y acuerdos contractuales Facilitacin de contactos con compradores Asistencia en la obtencin de informacin de mercado Desarrollo de habilidades de negociacin Asistencia en la obtencin de certificacin de productos propios Desempeo tcnico y comercial Capacitacin profesional en habilidades tcnicas y de gestin Facilitacin del acceso a prestadores de servicios y a servicios financieros Asistencia en el desarrollo de adquisicin de insumos, logstica (clasificacin, categorizacin y creacin de volumen) y actividades para agregar valor Desarrollo organizacional y coherencia social Asesora legal relativa a formalizacin de empresas asociativas Asesora organizacional Asistencia en reglamento de memebresa, comunicacin y toma de decisiones Desarrollo de servicios para los miembros

Fuente: concepto propio

En todo caso, las asociaciones deben adquirir la capacidad rpidamente cualquier dependencia del apoyo externo va en detrimento de la viabilidad a largo plazo . El desarrollo de las asociaciones ocupa un lugar importante en el fomento de la cadena de valor. La experiencia de la GTZ en proyectos 1 muestra algunos desafos recurrente en el apoyo a las organizaciones asociativas. Las siguientes son algunas lecciones y recomendaciones importantes.
1

Para una sinopsis de los proyectos GTZ, vase: Matthess (2005)

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La buena gobernanza, el empoderamiento de una asociacin y la representacin legtima de los miembros son cruciales. Los facilitadores deben alentar a los miembros a plantear inquietudes y a generar confianza y voluntad de cooperar. Mientras que la gente comnmente est de acuerdo en que la colaboracin horizontal es ventajosa, el deseo de autonoma individual a menudo prevalece. Por consiguiente, los beneficios econmicos o palpables deben ser demostrados directamente y bastante rpido. A menos que la gente invierta en la colaboracin, el apoyo de las agencias para el desarrollo debera ser reconsiderado. El analfabetismo es un problema comn que debe ser abordado adecuadamente. Ms all de la sinopsis del Cuadro 5.12, hay una gran cantidad de instrumentos individuales a ser usados en el apoyo a las asociaciones. En la lista de referencias, ms adelante, encontrar enlaces complementarios.

Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso


En el captulo anterior, el enfoque se ha centrado en la creacin de asociaciones que persiguen actividades de negocios conjuntos a nivel micro. Como los operadores de la cadena de valor comparten las mismas limitaciones e intereses, tambin tienen un incentivo para colaborar a nivel meso. El objetivo de colaborar a nivel meso es el aprendizaje mutuo y el acceso conjunto a los servicios de apoyo, especialmente informacin y capacitacin. Este tipo de colaboracin rene a cooperativas locales y empresas individuales a un nivel ms elevado (muchas veces nacional) y por lo tanto requiere de otras formas de organizacin (vase la columna derecha de la matriz del Cuadro 5.8). En el sector agrcola y alimenticio, se pueden encontrar muchos ejemplos de asociaciones de productores, especficas del sector, especialmente en Latinoamrica. Los ejemplos incluyen a las asociaciones nacionales de productores de caa de azcar (www.procana.org) o productores de ctricos (www.asocitricos.org.co) en Colombia y la asociacin nacional de productores de algodn y cultivos con fines alimenticios (SYCOV) en Mali, frica Occidental. Todos tienen en comn que han sido creados partiendo de las bases por asociaciones locales de agricultores y por empresas del respectivo subsector . El fomento de la cadena de valor puede incorporar la asistencia a la fundacin de nuevas asociaciones, all donde no existen. Un ejemplo es la creacin de Ethiopian Honey and Beeswax Exporters Association (EHBPEA) (Asociacin de exportadores de miel y cera de abejas de Etiopa) y Ethiopian Beekeeping Association (EBA) (Asociacin de apicultores de Etiopa) a cargo del programa financiado por SNV Support to Business Organisations and their Access to Markets (BOAM) (Apoyo a las organizaciones empresariales y su acceso a los mercados) en Etiopia (vase http://www.business-ethiopia.com/index.html). Aparte de la agricultura, la cooperacin a nivel meso puede ser organizada en el marco de las cmaras de comercio e industria, que proveen una plataforma ideal para la creacin de redes empresariales sectoriales. Un claro ejemplo es el enfoque ncleo para la cooperacin con pequeas empresas que se origina en Brasil y que est siendo aplicado en un nmero cada vez mayor de pases. El Cuadro 5.13 presenta el enfoque y las experiencias y su aplicacin en Sri Lanka. Existe una cierta similitud entre las formas de cooperacin horizontal a nivel meso y la cooperacin de empresas con la finalidad de organizar el mejoramiento conjunto. La cooperacin a nivel meso, tal como en el enfoque ncleo, puede comparase con el concepto del grupo ncleo, tambin utilizado en Sri Lanka (vase Cuadro 4.20 en el Mdulo 4 de ValueLinks).

Cuadro 5.13 Caso: Enfoque Ncleo cooperacin con pequeas empresas en Sri Lanka 16

Antecedentes El mejoramiento implica un cambio en todas las empresas involucradas. Si las pequeas y medianas empresas (PYME) tambin participan, las mismas deben tener acceso a los servicios de apoyo. Sin embargo, la mayora de PYME muchas veces est aislada y las mismas no son concientes del potencial y los requerimientos para desarrollarlo. Apenas si cooperan, desconfiando unas de otras, an sin tener los medios (ni la voluntad) de exigir y pagar por los servicios que mejoren sus negocios. Este anlisis ha llevado a la idea de iniciar redes de PYME con condiciones y problemas similares, de modo que los pequeos emprendedores puedan identificar los problemas comunes, generar confianza paulatinamente y comenzar actividades para tratar conjuntamente los problemas y las necesidades de servicios. Concepto del ncleo Un ncleo es un crculo de emprendedores (un grupo de trabajo) dentro de una cmara o asociacin supervisada, organizada y acompaada por un consejero contratado por la cmara (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). Los ncleos se componen de empresarios de la misma cadena de valor o del mismo sub-sector. El enfoque se ha desarrollado en Brasil en 1991 y se ha ido diseminando rpidamente en todo el pas. En 1995, haba ms de 4500 ncleos con 50000 PYME participantes. Fomentando el Enfoque Ncleo (Nucleus Approach) en Sri Lanka En Sri Lanka, el enfoque ha sido intensamente promocionado por el Economic Strategy Support Programme (ESSP) (Programa de apoyo de estrategia econmica) en la regin central, que est siendo fomentado por la GTZ. Actualmente existen ncleos en 27 diferentes sub-sectores, por ejemplo en follaje ornamental, cultivos por aprovechar en productos de belleza, agricultura protectora y carpintera. Cada ncleo tiene, en promedio, 17 miembros. Los ncleos intercambian experiencias, expresan las exigencias y organizan el apoyo. Ello incluye actividades tales como comercializacin conjunta y capacitacin.
Fuente: www.nucleussl.com

Con el transcurso del tiempo, la cooperacin horizontal de los actores de la cadena de valor a nivel meso debe ser institucionalizada. En el caso del enfoque ncleo, el marco institucional est dado por el hecho de que los ncleos pertenecen a las cmaras de comercio e industria. En un sub-sector de las cadenas de valor con muchos operadores, se necesitan organizaciones que representen el inters especial de los actores de la cadena y que tengan la capacidad de brindar servicios de apoyo y ejercer influencia poltica. Existen organizaciones empresariales especficas del sub-sector en todas las cadenas de valor desarrolladas. En principio, las mismas estn abiertas a todos los operadores de la cadena en el negocio. El Cuadro 5.14 presenta el caso del organismo coordinador de la industria del bamb en Nepal. Cuadro 5.14 Caso: Creando un organismo coordinador para el sub-sector del bamb en Nepal Antecedentes El mercado para productos de bamb no est bien desarrollado en Nepal, excepto para usos tradicionales. El punto de partida para mejorar la industria fue un munch (es decir, una agrupacin informal) de emprendedores del bamb, investigadores, partes interesadas, como as tambin ONG. La GTZ actu como facilitadora. Se sostuvieron varias rondas de reuniones de la agrupacin informal del bamb, en las cuales surgi gradualmente una estrategia de upgrading el desarrollo de productos comerciales de bamb para el mercado domstico, principalmente muebles . Los participantes sintieron que se necesitara una organizacin, como forma ms permanente de cooperacin. La agrupacin informal (bamboo munch) deba transformarse en y registrarse como una estructura formal con mandato legtimo. 17

Creando el organismo coordinador En vez de fundar una asociacin totalmente nueva, la agrupacin informal decidi utilizar la ONG cientfica existente Bamboo and Rattan Society of Nepal, aunque la misma no tena ningn rol comercial. La sociedad se transform en un organismo coordinador y en una asociacin comercial formal, fundada en un taller con participantes del sector privado en el 2005. La representacin oficial del ministerio de bosques y conservacin del suelo y los respectivos donantes tambin fueron invitados. El taller dur 2 das y se constituy oficialmente Bamboo and Rattan Society of Nepal (Sociedad del bamb y el ratn de Nepal), como coordinadora de la inversin en el sector del bamb. Un nuevo estatuto expandi la junta directiva de 7 a 11 miembros, incorporando en la misma a 4 empresarios de 4 diferentes regiones de Nepal. La gestin gener mucho entusiasmo. Los 4 empresarios fundadores son ahora coordinadores regionales. En su primer ao de existencia, el organismo coordinador ha impartido capacitaciones en el cultivo del bamb, financiadas por la oficina de Save the Children.en Nepal. La sociedad tambin apoy a un grupo de empresarios del bamb para presentar sus productos en California Gift Show 2006. Fue la primera vez que los productos nepaleses de bamb fueron exhibidos bajo la etiqueta friendly products (productos amigables) (www.friendlyproducts.com). Otra actividad es la formulacin de una poltica nacional del bamb de Nepal. La sociedad organiz una conferencia internacional sobre Bamboo for sustainable development (Bamb para el desarrollo sostenible), para discutir temas del sub-sector y la poltica propuesta. Luego de haber sido formalizada, la sociedad est atrayendo fondos y pronto estar en condiciones de contratar personal. Rol facilitador de la GTZ La GTZ tuvo un importante rol como facilitador al convocar a reuniones, organizar talleres, agrupar a los emprendedores de las diferentes regiones y ayudar a hacer los contactos con las entidades financiadoras.
Fuente: GTZ PSP RUFIN progamme, Nepal

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(Tarea 5.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking)


En los mercados amplios con un gran nmero de operadores que compiten entre s y muchos canales paralelos de comercializacin y, generalmente, en mercados spot dbilmente organizados, las intervenciones no pueden estar limitadas al nivel micro. Aqu, upgrading significa abordar los contactos comerciales a mayor escala, cambiando las condiciones bajo las cuales se hacen los contactos comerciales. Las soluciones deben beneficiar al mercado en general. Esto significa que las intervenciones de los facilitadores deben referirse en primer lugar al nivel meso de las instituciones de mercado y servicios pblicos de apoyo, mientras que la colaboracin con empresas individuales est limitada a inversiones piloto y alianzas pblico-privadas (vase Mdulo 6 relativo a este tema). Mejorar la eficiencia de los mercados agrcolas fragmentados los tpicos mercados spot (o de productos frescos) incluye medidas, tales como mejorar la infraestructura, crear puntos de acopio, construir mercados mayoristas y apoyar la gestin de los mismos, introduciendo categoras de productos y material estandarizado de empaque y organizar a los productores en asociaciones. En el caso especfico de mercados agrcolas se dispone de un amplio rango de referencias y la FAO se encuentra entre las mejores fuentes de saber-hacer (vase lista de enlaces al final del mdulo). El fomento de mercados agrcolas es un campo de desarrollo bien sustentado, debido a su importancia para la mayora de los pobres en los pases de bajos ingresos, y debido a que dicho fomento puede ser fcilmente estructurado, gracias a la estructura lineal relativamente simple de las cadenas de valor en la agricultura. El Cuadro 5.15 presenta un ejemplo de proyecto que fomenta la comercializacin de productos hortcolas frescos a travs de operaciones a nivel micro y meso. Cuadro 5.15 Caso: Combinacin de intervenciones que fomentan la comercializacin hortcola en Albania Principales componentes del Proyecto Regional Economic Development Project in underdeveloped areas of Northern Albania (Proyecto regional de desarrollo econmico en reas subdesarrolladas del norte de Albania) (fomentado por la GTZ): Mejorar la infraestructura de mercado en asociacin entre los comerciantes locales y la sociedad del mercado mayorista Apoyar la creacin de grupos de productores y de una federacin regional Vincular a los grupos de productores con los mercados mayoristas y comerciantes de la regin y de la UE Introducir material estandarizado de empaque y etiquetas Establecer un sistema de informacin de mercado que proporcione informacin de precios en finca y en el mercado mayorista Publicaciones relativas a produccin y comercializacin Oferta de servicios de capacitacin y tecnologa
Fuente: S.Giehncke: General view on value chain development experience-an example from Albania

Aparte del enfoque de desarrollo de instituciones del mercado agrcola, la gran variacin de la estructura de las cadenas de valor y redes en los diferentes sub-sectores manufactureros requiere de enfoques genricos para promover los contactos comerciales a nivel meso. El Cuadro 5.13 presenta los principales instrumentos de acoplamiento de negocios para crear nuevos enlaces comerciales verticales en general. Estas intervenciones estn concebidas para involucrar a varias, si no a todas las empresas que operan en una cadena de valor. El objetivo es apoyar el crecimiento de la cadena de valor en general. Cuadro 5.16 Principales instrumentos de acoplamiento de negocios Facilitar la participacin en ferias y organizar exposiciones Se organizan exposiciones para agrupar a los operadores y actores activos en un mercado especfico 19

Organizar delegaciones comerciales a pases importadores Estas delegaciones comerciales normalmente se crean para establecer nuevos contactos comerciales con compradores concretos, previamente identificados en el pas importador. Organizar reuniones compradores/vendedores Los encuentros entre compradores y vendedores se pueden organizar en forma de talleres para intercambiar experiencias Crear guas comerciales (pginas amarillas) las guas comerciales, como las pginas amarillas, abren una ruta de bsqueda para compradores y vendedores potenciales Plataformas electrnicas operativas B2B (vase tambin el Cuadro 5.16, ms adelante) El objetivo de estas herramientas de Internet es similar a las anteriores guas, pero por lo general ofrece informacin ms detallada. Por lo general, los usuarios pueden solicitar una bsqueda concreta y las contrapartes estn detalladas de acuerdo a criterios especficos, tales como pas, sector, tipo de contraparte.
Fuente: concepto propio

Las actividades incluidas en el Cuadro 5.15 pueden ser ejecutadas por un facilitador de la cadena de valor. Sin embargo, es preferible que las mismas se conviertan en servicios de apoyo asumidas por agencias de exportacin, agencias de mercadeo especficas del sector, cmaras o empresas privadas. Por lo tanto, los facilitadores deberan dejar que esas instituciones asuman dichas actividades, o bien llevarlas a cabo en colaboracin con las mismas. Cuadro 5.17 Herramienta: Preguntas para evaluar, antes de concretar un servicio de acoplamiento Hay servicios similares disponibles para el grupo meta? Si existen servicios similares, podemos contactarlos para sacar beneficios de su experiencia o establecer contactos comerciales con ellos? Podemos identificar un ejemplo de usuarios potenciales que puedan ser sondeados para determinar si le sacaran partido a un sistema de acoplamiento? Se necesita un servicio de acoplamiento? sondeo de usuarios potenciales Existen suficientes usuarios potenciales que justifiquen establecer ese servicio? En caso contrario, el apoyo individual podra ser ms adecuado (vase Tarea 5.1 y 5.2) Es el Internet una tecnologa apropiada, si varios de los usuarios potenciales no tienen acceso al mismo? Lecciones aprendidas: las economas en desarrollo tienden muchas veces a adaptar sus servicios a los exportadores. Sin embargo, puede ser conveniente enfocarse en los agentes del mercado domstico e importadores.
Fuente: concepto propio adaptado de Giovannucci (n.D.)

El Cuadro 5.18, 5.19 y 5.20 presenta tres casos diferentes de acoplamiento de negocios. Cuadro 5.18 Caso: Rueda de Negocios en Honduras Antecedentes En el marco del programa de fomento a ingresos y empleo en Honduras, la GTZ est promocionando nuevos mecanismos para la transparencia de integracin al mercado. En 1999 se cre una plataforma llamada Rueda de Negocios (RdN) para acoplamiento de negocios. Este es un instrumento de fomento comercial que proporciona contactos personales e impulsa alianzas entre empresas para compartir e intercambiar contactos, informacin y tecnologa. Hasta ahora, se han firmado contratos comerciales por valor total de 5.000.000 USD. La rueda de negocios consiste en un componente personal y uno virtual: (a) Componente personal: 20

De manera similar a una feria comercial, la RdN organiza reuniones de gente de negocios. Antes del encuentro, se elabora una agenda en base a los objetivos y deseos de las empresas participantes. El objetivo es encontrar intereses comerciales complementarios que puedan traducirse en nuevos contactos. Para generar los acoplamientos correctos, ha sido desarrollado un mtodo especial que sistematiza y documenta el proceso de bsqueda en un manual auto-explicativo. Adems, se dispone de un software que permite generar agendas para los encuentros comerciales. El sistema est disponible en Internet para permitir actualizaciones y modificaciones desde todo el mundo. (b) Componente virtual: Este componente consiste en una pgina web (http://ruedadenegocios.info/) que opera como un mercado virtual para la oferta y la demanda. La pgina web ofrece servicios de sitio virtual de conversaciones en red antes, durante y despus de las reuniones, que pueden utilizarse para encontrar nuevos vnculos y mantenerse en contacto.
Fuente: http://ruedadenegocios.info

Cuadro 5.19 Caso: Productos de papel artesanal nepals en la Feria Paperworld Visin y estrategia para mejorar los productos de papel artesanal de Nepal Nepal exporta productos de papel artesanal fabricado de Lokta, la corteza de un arbusto natural del Himalaya. Para fomentar las exportaciones, los fabricantes nepaleses de productos del papel (exclusivamente pequeas y medianas empresas) cooperan con el fin de Desarrollar nuevos diseos y productos, Establecer una marca comn (Nepalokta), Presentar los productos internacionalmente y as Crear nuevos contactos comerciales. Un elemento importante de la estrategia es la comercializacin internacional. En enero 2007, los productos de papel de Nepal fueron exhibidos por primera vez en una presentacin colectiva de productos nepaleses en la feria comercial internacional del papel Paperworld en Frankfurt, Alemania. Concepto y preparacin El objetivo de la participacin en la feria fue lanzar la nueva marca nepalesa de productos de diseo en una seccin especial de la feria dedicada a la innovacin. Por lo tanto, fue necesaria una preparacin minuciosa, incluyendo un concurso de diseo, produccin de prototipos y material promocional, capacitacin a empresarios en fijacin de precios del producto, y un concepto de comercializacin. Organizacin y financiamiento de la exposicin El organizador de la actividad fue HANDPASS, la asociacin de fabricantes de papel artesanal, con el apoyo activo de la GTZ. Casi toda la financiacin provino del proyecto de la UE Asia Invest. El costo del espacio en la feria, la publicidad, la construccin del stand, el transporte de los productos, la pgina web y la produccin de un CD-Rom fue de aproximadamente 63.000 . El costo del viaje de 24.000 tuvo que ser pagado por las empresas. Otros costos incluyeron el concurso de diseo, la produccin de prototipos, la capacitacin y el estudio de mercado a cargo de una consultora internacional. El costo total de la iniciativa de matchmaking fue de aproximadamente 140.000 . En total, 27 empresas hicieron la solicitud para participar, de las cuales 14 fueron seleccionadas por un comit que inclua a HANDPASS y GTZ. Entre los criterios para la participacin estaba la cantidad de aos en operacin, valor actual de exportacin, potencial de exportacin, nmero de empleados, registro formal como compaa, capacidad de innovar y contribucin a las actividades de Handpass en el pasado. Las empresas tambin tuvieron que firmar el cdigo de conducta de la industria y aceptar observar las reglas, tales como abstenerse de desalentar a los productos de la competencia, y vincularse a otros. Resultados 21

Las empresas recibieron pedidos de muestras por valor de 10.000 en el lugar. 320 compradores internacionales hicieron averiguaciones. Lecciones aprendidas hasta ahora Prepararse bien y tomarse el tiempo Tener listo un concepto de comercializacin (producto, fijacin de precios, creacin de marca) Establecer criterios transparentes para participar y comunicarlos adecuadamente Proceso de consenso en el Cdigo de Conducta puede ser agilizado mediante proyectos colectivos de comercializacin La colaboracin de las empresas se fortalece viajando y trabajando juntos Los costos deben ser compartidos equitativamente
Fuente: GTZ PSP-RUFIN programme, Nepal

Cuadro 5.20 Caso: Intercambio regional de productos agrcolas en Ouagadougou Intercambio regional de productos agrcolas en Ouagadougou - Un proyecto fomentado por USAID, IFDC, AFRICA VERTE, CILSS. El proyecto Regional Agricultural Commodity Exchange (Intercambio Regional de Mercancas Agrcolas) tuvo lugar el 20 de marzo de 2006 en Ouagadougou. En total, se registraron 335 ofertas para comprar y vender, que representan ms de 170.000 toneladas de cultivos: cereales, nueces, oleaginosas, legumbres, frutas, carne, productos lcteos, cultivos tcnicos, etc. El sistema de ventas promocionado apoya a la cadena de valor transfronteriza de productos agrcolas y se ha instaurado para incrementar los volmenes de venta, enviando pautas de precios, y para centralizar la fragmentada oferta y demanda. El concepto de facilitar las cadenas de valor regionales a travs de un intercambio de productos es nuevo en la regin.
Fuente:

Un nuevo instrumento que ha ganado cada vez ms importancia en los ltimos aos es la mediacin entre empresas a travs del Internet. Las plataformas basadas en el Internet para acoplamiento de negocios (plataformas business-to-business o B2B) tienen la ventaja de que son accesibles a un gran nmero de usuarios. La ventaja principal de los bancos de datos y plataformas es la reduccin de los costos de bsqueda y la facilitacin del acceso a la informacin, especialmente valiosos en regiones donde las PYME tienen fuentes limitadas de informacin. El Cuadro 5.20 presenta ejemplos de plataformas B2B. Cuadro 5.21 Consejos prcticos: Plataformas electrnicas B2B en Internet (1) http://www.e-trade-center.com Esta plataforma norteamericana ofrece contactos comerciales en todo el mundo. Permite a los clientes enviar correo, examinar y responder los anuncios. (2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp US-ASEAN ofrece contactos comerciales en el Sudeste Asatico. Los contactos solamente se pueden seleccionar por sub-sector. La informacin detallada est disponible por producto, tipo de contacto comercial deseado e intereses especiales (3) http://www.businessmatchmaking.com/ Esta es una plataforma con el fin de vincular a pequeas empresas con agencias gubernamentales, grandes compradores. Ofrece capacitacin y consultora en taller regional y redes online. (4) http://www.africantrade.com/ Este sistema de negocios basado en el Internet est diseado para facilitar el comercio a importadores, exportadores y fabricantes a nivel mundial. Permite identificar las oportunidades comerciales, recibir alertas comerciales y exhibir productos y servicios (5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm El sitio brinda informacin sobre oportunidades de negocios internacionales. Informa sobre oportunidades de negocios e incluye una gua comercial. (6) http://www.africacncl.org 22

Este sitio web incluye dos programas, West & South Africa Business Linkage (contactos comerciales en frica Occidental y Sudfrica). La plataforma pretende contribuir al acople de empresas africanas y americanas en diferentes sectores. (7) http://www.wtca.org World Trade Centers Association (WTCA) es una organizacin de World Trade Centers en casi 100 pases. La pgina web brinda informacin comercial y la posibilidad de enviar correo y examinar las oportunidades comerciales. (8) http://exporthelp.europa.eu European Commissions Export Helpdesk es un servicio online que pretende facilitar el acceso al mercado de los pases en desarrollo a la UE. Proporciona informacin de mercado sobre la UE y un mercado, donde los exportadores de los pases en desarrollo pueden establecer contactos con importadores de la UE. (9) http://de.kompass.com/ Gua comercial de compra y comercializacin a nivel mundial. (10) http://www.agroproductores.net/ Un ejemplo de plataforma para la oferta y la demanda de productos agrcolas de Colombia (en idioma espaol)
Fuente: recopilacin propia

Todos los esfuerzos para apoyar el desarrollo del mercado pueden ser intiles en situaciones de deficiencias severas del mercado, tales como seguridad contractual extremadamente baja, falta de confianza, o mercados dispersos y dbiles, en los cuales solo son posibles los negocios temporales. En dichas situaciones, la accin indirecta que mejore el entorno comercial general puede ser un modo de progreso ms efectivo. Las formas de mejorar el entorno comercial legal e institucional son el tema del Mdulo 10 de ValueLinks.

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Referencias y Enlaces
Referencias:
Berdegu, J (2001): Cooperating to Complete Associative Peasant Business Firms in Chile, Wageningen. Bttcher, D. /Mrz, U. (2002): Establishing and Operating Agricultural Producer Associations in Romania, Eschborn Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): Contract Farming partnership for growth, FAO, Rome 2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html Giehncke, S.: General view on value chain development experience an example from Albania mimeo, GTZ GTZ (ed.) (2006) Promoting Business Linkages Overview and Tool GTZ Eschborn (Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development) (author Schulenburg) http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf Lamb, J. E.: Establishing and Strengthening Farmer, Commodity, and Inter-Professional Associations, http://Inweb18.woldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096ES985256B58 005D585A?Opendocument Matthess, A. (2005): Strengthening Farmer Organizations. Inquiry to the experience made by GTZ supported proyjects and programs Mimeo, Eschborn 2006 Reardon, T. (2005): Retail Companies as Integrators of Value Chains in Developing Countries: Diffusion, Procurement System Change, and Trade and Development Effects GTZ Reade Program, Eschborn Strohm, K. / Hoeffler, H. (2006): Contract Farming in Kenya: Theory, Evidence from selected Value Chains, and Implications for Development Cooperation Nairobi 2006.

Enlaces ACDI/VOCA (Agricultural Cooperative Development International an Volunteers in Overseas Cooperative Assistance): http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework FAO (Food and Agricultural Organisation of the United Nations) Marketing website:
http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.siplatform.org/index.htm

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