CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD Nº III

Control de Gestión y Gestión de calidad en el Sector Público

 SEMANA 5

Introducción
La semana anterior, revisamos la relación entre Planificación Estratégica y Control
de Gestión, y el uso de instrumentos de gestión para evaluar resultados, de manera
concreta y objetiva. Para dar inicio a esta nueva semana, revisaremos en parte
algunos elementos de planificación estratégica orientada hacia su utilización practica
en la gestión pública.

Igualmente, esta nueva unidad, revisaremos cómo se gestó en Chile el uso de

planificación estratégica y control de gestión. Entre otros, a través de la reforma de
Modernización del Estado.

Asi mismo, trataremos la relación entre Control de Gestión y Calidad, y de los

instrumentos y convenios internacionales que Chile se ha valido para insertarlo en la
Gestión de los Servicios Públicos.

2
 Ideas Fuerza
1. La Reforma de Modernización del Estado, impulsó varios avances en materia
de Profesionalización de la función pública, entre ellos hizo necesaria la inserción
de herramientas de Gestión que se usaban en el mundo privado, es así como se
introdujo el Control de Gestión en los servicios públicos.

2. La planificación, el presupuesto y la evaluación son pilares fundamentales de

una administración financiera con visión estratégica orientada a implementar
políticas públicas que generen beneficios para la ciudadanía de manera eficiente y
sostenible.

3. Hay diferencia entre realizar Control de Gestión en el Sector Público y en el

Privado. Aquello también ocurre con los indicadores, puesto que en el primero la
evaluación toma mayor relevancia, ya que se necesita construir medidas explicitas
para señalar que es un buen desempeño. Puesto que las Instituciones Públicas no
cuentan con una línea de base o “botoom line” que tienen las empresas privadas, a
través de indicadores de por ejemplo indicadores de utilidad.

4. El sistema de Control de Gestión Pública en Chile, se vale de sus propios

conceptos, componentes, instrumentos y programas utilizados. Lo cuales sientan
las bases de la gestión realizada a nivel local de cada servicio público.

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 Desarrollo
1.Planificación, Presupuesto y Evaluación

Para Granados, Larraín Rodríguez (2007,p. 567), en el ámbito de las políticas

públicas, la adecuada planificación requiere de un proceso permanente de
interacción entre el Estado y la sociedad, con el propósito de orientar la acción del
primero a aumentar efectiva y eficientemente el bienestar de los ciudadanos. Así,
una buena planificación debe evitar que se desarrollen actividades de política
pública inconexas, sin rumbo y hasta contradictorias, ayudando, por el contrario, a
unificar criterios y a coordinar esfuerzos. La planificación debe ayudar a prever los
recursos necesarios para dar sustentabilidad a las políticas públicas. Asimismo,
debe ser capaz de identificar distintos escenarios posibles para poder reaccionar
ante contingencias. La planificación, además, debe identificar las necesidades
propias de los distintos grupos sociales, etarios y geográficos.

La planificación, el presupuesto y la evaluación son pilares fundamentales de una

administración financiera con visión estratégica orientada a implementar políticas
públicas que generen beneficios para la ciudadanía de manera eficiente y
sostenible. En este sentido, la planificación, el presupuesto y la evaluación pueden
considerarse en sí mismas como herramientas de política pública, Granados,
Larraín Rodríguez (2007,p. 567).

4
2. Reforma de Modernización del Estado en Chile

La modernización del Estado en Chile es un tema que, si bien ha estado presente

en forma permanente en diferentes etapas y gobiernos, no ha resultado un proceso
fácil y ha demandado el compromiso y perseverancia de quienes se han involucrado
en este cambio trascendente y necesario. En rigor, se puede decir que ha sido un
proceso gradual, pero sostenido. Si se utiliza la analogía de una fotografía para
nuestro actual estado de avance en materia de modernización del Estado, se podría
plantear la pregunta de qué es lo que ocurrió antes y qué es lo que debería venir
después (CLAD 2006).

En efecto, los cambios experimentados a lo largo del siglo XX han impuesto a los
gobiernos nuevos desafíos en las actividades a desarrollar y en las demandas que
se generan desde los propios ciudadanos. Es así como los gobiernos han pasado
de la provisión de bienes públicos clásicos a la provisión de servicios en forma
masiva, lo que se reforzó aún más luego de los ajustes fiscales producto de la
primera generación de reformas del Consenso de Washington (CLAD 2006).

Hoy en día, 3/4 de las actividades del gobierno consisten en la provisión de

servicios. Sin embargo, la provisión de servicios públicos debe ser realizada en
forma transparente y objetiva. Lo que en la práctica significa que las organizaciones
de gobierno deben responder a múltiples mandantes, a amplios, y a veces
ambiguos, objetivos y brindar en forma gratuita sus servicios. Esto se traduce en un
marco muy peculiar para la administración pública, en el cual los resultados no son
fácilmente medibles. Es en ese contexto donde los gobiernos deben avanzar en sus
procesos de reforma y en el que cada experiencia tiene su peculiaridad y su ritmo
propio. El caso chileno no es una excepción y resulta especial por varias razones.
Entre ellas, porque muchos de los cambios implementados transitaron desde la
academia a la realidad; porque ha conseguido un balance entre efectividad y
transparencia; porque las reformas puestas en marcha han sido parte de un
progreso gradual y sostenido, aunque no carente de una dosis de oportunismo
importante; porque el Ministerio de Hacienda ha desempeñado un rol de activista -
a diferencia de varios países donde los ministerios de finanzas han sido el gran
obstáculo, resistiendo y combatiendo las reformas-; y, finalmente, porque el proceso
de modernización del Estado chileno ha sido construido sobre una base bastante
sólida, de empleados públicos honestos y una estructura institucional bastante
jerarquizada que facilita la puesta en marcha de las iniciativas que han sido
impulsadas (CLAD 2006).

Asi mismo, de acuerdo a Ramírez Alujas (p.5, 2001) con el advenimiento de la

democracia en Chile el año 1990, el concepto de reforma se vio fuertemente
ampliado y enriquecido. En efecto, a los aspectos económicos de la reforma se
agregaron las dimensiones política y social. En cuanto a la primera, se entendió que
un Estado moderno debía ser profundamente democrático, para lo cual se articuló
una agenda de reformas tendientes a lograr dicho objetivo, tales como la
democratización municipal y la reforma a la Justicia. En el ámbito de la reforma
social generaron cambios que apuntan al fortalecimiento y mejoramiento de las

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políticas sociales clásicas como educación, salud, vivienda y subsidios sociales; y
a la creación de nuevas políticas y su correspondiente institucionalidad. Así y todo,
no fue sino hasta 1994 que el tema de la gestión pública se incorporó a la agenda
de la Modernización del Estado.

En ese contexto con la creación del Comité Interministerial de Modernización de la

Gestión Pública en 1994, se dio un impulso a la Modernización del Estado y su
gestión. Lo que para los servicios públicos se tradujo en un conjunto de actividades
que consistieron en optimizar el uso de los recursos financieros, elevar tanto la
cobertura como la calidad de los servicios entregados, contar con personal
calificado y motivado, incentivar el uso masivo y creativo de las nuevas tecnologías
de información, entre otros. Lo que implicó desarrollar nuevas y mayores
capacidades e instrumentos de gestión. Con ese objetivo, el gobierno puso en
marcha un conjunto de iniciativas dirigidas a proveer a los servicios públicos de
orientaciones, marcos metodológicos y tareas concretas que sirvieran de base para
que éstos mejoraran su accionar y avanzaran hacia un cambio en la cultura
burocrática tradicional, Ramírez Alujas (2001).

De acuerdo a Ramírez Alujas (2001) el origen del proceso modernizador en el Chile

de los ´90, lo encontramos fundamentalmente plasmado en dos fuentes:

La primera radica en las Bases Programáticas del Gobierno de la Concertación de

Partidos por la Democracia para el período 1990 – 19944.

Aquí se señalan dos objetivos simultáneos en lo referente a la política orientada al

aparato estatal y a la Administración Pública. Los cuales son:

1. La democratización del aparato estatal, que involucra la elección directa de las

autoridades municipales, la participación y decisión de la ciudadanía en las distintas
instancias de poder regional y local, lo cual incluía tanto el fortalecimiento de las
organizaciones sociales como la plena inserción y participación en las estructuras
del Estado, desarrollando líneas de acción adecuadas al nuevo contexto
democrático.

2. La descentralización de la administración del Estado, para lo cual se

pretendía dotar de mayor autonomía institucional, financiera y técnica a las
autoridades regionales y comunales para decidir sobre programas y proyectos de
su competencia, y para enfrentar la multiplicidad de problemas económicos,
sociales y culturales en sus respectivos espacios geográficos participando en la
gestión local del desarrollo nacional.

3.El Informe de Misión 1990 del PNUD.

Por otra parte, complementando la información anterior, la DIPRES (1995, p.3), en

su “Guía de Indicadores de Desempeño para el Sector Público”, señala que el
propósito fundamental del proceso de modernización del Estado es desarrollar una
gestión en las Instituciones Públicas con las competencias y capacidades

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necesarias para movilizar sus recursos de la manera más eficiente posible en pos
de resultados concretos en beneficio de la comunidad. Tratándose de procurar que
el funcionamiento regular de los servicios, junto con respetarlos principios de
transparencia, equidad y disciplina fiscal, considere de manera prioritaria, la
satisfacción de los usuarios, la asignación eficiente de los recursos, y la capacidad
de responder a las demandas del proceso de crecimiento de la economía. Lograr
una gestión pública eficiente y comprometida con los resultados involucra
transformaciones en varias dimensiones del funcionamiento de estos. Se necesita,
entre otras cosas, desarrollar al interior de cada servicio liderazgos que impulsen
las transformaciones, incorporar técnicas modernas de gestión que faciliten el
proceso de toma de decisiones, establecer metas medibles de desempeño dentro
de un marco de participación y comprometer a los distintos estamentos que
conforman el Servicio en una gestión de mejor calidad, de modo que los avances
logrados perduren en el tiempo.

Entonces, según el contexto anterior, fue gestándose la incorporación de

herramientas de Gestión, en particular Control de Gestión en los servicios públicos

3.Modelo de Gestión Pública y su relación con el Control de Gestión

El concepto de modelo de gestión pública, o modelo de agregación de valor público,

es una mutación de una eficaz noción de la gestión privada: el modelo de negocio.
En términos muy simples se trata, para entes públicos o privados, del conjunto de
definiciones clave que es necesario visualizar desde un inicio, respecto de cómo la

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organización (o el Estado) creará valor (público o privado), y lo llevará a sus clientes,
usuarios y stakeholders de carácter político y estratégico, Waissbluth (2009, p.541).

El modelo debe considerar aspectos de carácter estratégico y de implementación,

y contener respuestas para los grandes desafíos: la definición de su propuesta de
valor, sus públicos objetivos, su oferta de servicios, la estrategia de alianzas público-
privadas, los procesos y funciones de apoyo y soporte, y la organización que el
Estado se dará para proveer estos bienes públicos Waissbluth (2009, p.541).

Por otra parte, para comprender la importancia del uso de Control de Gestión en el
aparato público, resulta conveniente revisar como funciona el denominado “Ciclo
del Gobierno”, descrito por Waissbluth (2009, p.543), como un proceso
retroalimentado en que se comienza por la formulación de políticas públicas de largo
plazo, se continúa con un esfuerzo de planificación y presupuestación de largo y
corto plazo, y con un ciclo de control que tiene una dimensión estratégica,
operacional y presupuestaria, y una administrativa, de probidad y transparencia.
Finalmente, este ciclo debe cerrarse con una evaluación ex post que retroalimente
todo el ciclo. Si se sustituyera el término “Política Pública”, por “Estrategia de
Negocio”, este diagrama sería aplicable al sector privado (ver “ciclo de operación
del gobierno).

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Una fuente frecuente de confusiones en la discusión pública es acerca de a qué
organismo le corresponde ejercer los diferentes controles. Esto se produce al ser el
aparato gubernamental una compleja malla de instituciones y ministerios
sectoriales, y de instituciones superiores de carácter transversal, como los
ministerios políticos, Hacienda, o la Contraloría, que intervienen en el conjunto del
aparato de Estado: en teoría al menos, la única forma que un ente público, del nivel
que sea, opere con accountability, eficiencia y calidad de gestión, es qurealice
internamente las funciones de planificación, control de gestión —en todas sus
vertientes— y evaluación ex post. No es concebible una buena gestión sin estas
funciones desarrolladas internamente Waissbluth (2007, p.543).

Cuando estos balances se desequilibran, y las funciones de planificación, control de

gestión y evaluación se realizan casi única o exclusivamente por parte de los entes
transversales, el principio de accountability de los servicios públicos se desvirtúa
completamente. Si son otros los que realizan la planificación y la presupuestación,
y si se les imponen los mecanismos e indicadores de control de gestión, es difícil
pedir que los directivos públicos respondan por sus resultados Waissbluth (2007,
p.544).

4.Sistema de Control de Gestión y Presupuestos por Resultados en la

Administración Pública

Volviendo a relacionar conceptos de la semana actual y la anterior, administrar

recursos en el ámbito público, difiere bastante del ámbito privado, sobre todo por la
inmensurable cantidad de necesidades frente a recursos escasos y normativas que
en muchos casos no dan holgura a la acción. Y frente a eso, también surgen
interrogantes, las que según el Ministerio de Hacienda (2003) se pueden sintetizar
en dos preguntas fundamentales ¿a través de qué instrumentos es posible efectuar
esta función? y ¿cómo incorporamos los juicios evaluativos que surjan de tales
evaluaciones en acciones concretas?.

Por consecuencia, de acuerdo al Ministerio de Hacienda (2003) la evaluación de las

acciones de dichas instituciones enfrenta las siguientes características del sector
público

a) La amplitud y ambigüedad en la definición de sus objetivos, debido en

muchos casos a la larga data de las instituciones y/o a la lógica del proceso
político, derivando en una alta heterogeneidad de productos y beneficiarios.
b) La vinculación compleja entre productos y resultados, estos últimos en
muchos casos diversos, con dimensiones cualitativas difíciles de
objetivar, con efectos no siempre observables en períodos de tiempo
compatibles con los tiempos que imponen los procesos administrativos o las
agendas políticas, y en otros casos con efectos finales no completamente
controlables producto de variables externas.
c) La ausencia de una relación transaccional con el beneficiario, debido a
que muchos de los productos o servicios se proveen gratuitamente o con

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 significativos subsidios que impiden una adecuada expresión de la valoración
de los productos o servicios por parte de los usuarios. Esto también dificulta
disponer de un indicador agregado de los resultados de gestión,
contrariamente a lo que ocurre con el sector privado donde las ventas son un
indicador claro de aceptación y el balance un indicador agregado de
resultados Ministerio de Hacienda (2003).

El sistema de control de gestión señalado, implementado por la Dirección de

Presupuestos del Gobierno de Chile, comprende los siguientes instrumentos:

a) Indicadores de desempeño.
b) Evaluaciones de programas e institucional (comprehensiva del gasto).
c) Fondo concursable para el financiamiento de programas públicos.
d) Programas de mejoramiento de la gestión (PMG), éste último vinculado a un
pago por desempeño a los funcionarios.
e) Balance de gestión integral (BGI).

Lo anterior se traduce en el siguiente diagrama:

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De acuerdo a la literatura especializada, en los últimos años se reportan importantes
cambios en el rol que éstas cumplen en la administración pública en el Control de
Gestión y la consecuente medición de resultados. Ejemplo de esto son las
transformaciones que experimentan países desarrollados que forman parte de la
OECD, donde nuevos arreglos institucionales integran el presupuesto con otros
procesos de gestión, incentivando o exigiendo a las instituciones públicas el medir
el desempeño y evaluar resultados Ministerio de Hacienda (2003, p.11).

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5.Sistema de Control de Gestión Público Chileno

5.1 Incorporación y desarrollo de los Indicadores de Desempeño en el Sector

Público chileno

La incorporación de medición por medio de indicadores y metas de desempeño al

proceso presupuestario en Chile, se inició en el año 1995, con el objeto de disponer
de información del desempeño de las instituciones y enriquecer el análisis en la
formulación del presupuesto y su discusión en el Congreso Nacional, Ministerio de
Hacienda (2003), DIPRES (2003).

Si bien esta línea se discontinuó entre los años presupuestarios 1999-2006, hasta
el año 1998 se vio incrementado el número de instituciones integradas a este
trabajo. A partir del proceso de formulación del proyecto de presupuestos 2001 los
indicadores de desempeño fueron reincorporados a dicho proceso, reafirmando su
objetivo original DIPRES (2003).

Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información

cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o
servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o

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cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o
más variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos similares o
una meta o compromiso, permite evaluar desempeño DIPRES (2003).

El Estado debe administrar sus recursos con sujeción a la ley, respetando los
principios de eficiencia y eficacia. En consecuencia, existe una institucionalidad que
fiscaliza y controla dicha administración.

5.2 Instrumentos para medir eficiencia

Por esta razón, parte de aquella función la ejerce la Dirección de Presupuestos del
Ministerio de Hacienda (DIPRES), la cual, a través de su División de Evaluación y
Control de Gestión, han sido creados un conjunto de instrumentos con el fin de
contribuir al mejoramiento de la eficiencia en la asignación y en el uso de los
recursos públicos.
Tales instrumentos se pueden agregar según la etapa del ciclo presupuestario en la
cual operan, esto es la formulación, el monitoreo y el seguimiento, y la evaluación.

Aquellos instrumentos son los siguientes:

I. Instrumentos de formulación presupuestaría (ver Anexo 1).

II. Instrumentos de monitoreo y seguimiento (ver Anexo 2).

III. Evaluación de programas e instituciones (ver Anexo 3)

IV. Mecanismos de incentivo al desempeño institucional:

Aquí se encuentra el Programa de mejoramiento (PMG) en el que
profundizaremos más adelante.

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5.3 Marco Institucional, Actores Involucrados y Funciones

Dado que la elaboración de metas de desempeño e indicadores se trata de un

proceso que Interinstitucional, hay diversos actores que participan de aquel, los
cuales revisamos a continuación:

a) Instituciones. Estas participan del proceso de formulación de indicadores y

metas de desempeño directamente, puesto que la primera presentación de
éstos debe ser efectuada conjuntamente con la presentación de su propuesta
presupuestaria a la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda,
DIPRES (2003,p 18).

b) Ministerio de Hacienda. La Dirección de Presupuestos de este Ministerio analiza

las presentaciones de indicadores considerando los requisitos técnicos y la
consistencia de las metas comprometidas y los recursos asignados. Las
observaciones que efectúa el Ministerio de Hacienda son trabajadas con las
instituciones para su incorporación DIPRES (2003,p 18).

c) Congreso. El Congreso recibe los reportes de indicadores, metas y

cumplimiento para su uso en el proceso de tramitación del Proyecto de Ley de
Presupuestos DIPRES (2003,p 18).

5.4 Seguimiento

A partir del año 2001 el cumplimiento de los indicadores se informa en el Balance

de Gestión Integral del año correspondiente, durante el primer trimestre del
siguiente año, efectuándose a continuación las reuniones por Comisiones técnicas
que corresponda para analizar los resultados DIPRES (2003).

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Los medios de verificación definidos son la base de información en esta etapa. El
Informe de cumplimiento se presenta al Congreso en la evaluación pre–
presupuestaria y junto con la presentación de Proyecto de Ley de Presupuestos.
Parte importante del seguimiento lo constituye la verificación de la información. Es
por eso que adicionalmente a las actividades realizadas por el Ministerio de
Hacienda relativas a revisión de los resultados de los indicadores, consultas y
reuniones técnicas con las instituciones, el Consejo de Auditoria Interna General de
Gobierno (CAIGG) audita las bases de datos y/o los sistemas de información. Esta
auditoria se realiza en forma aleatoria o por definición de áreas de alto impacto
ciudadano de acuerdo a los indicadores informados DIPRES (2003).

5.5 Integración al Ciclo Presupuestario

La etapa de formulación de indicadores y metas es realizada considerando las

asignaciones de recursos que contempla el Proyecto de Ley de Presupuestos en
cada caso. Por otra parte, los resultados de los indicadores y por tanto el
cumplimiento de las metas constituye información para el próximo período
presupuestario. A partir del año 2002, el cumplimiento de las metas de los
indicadores correspondiente al año anterior se analiza en la etapa de Evaluación
Interna que comprende el proceso presupuestario de esta institución, y
posteriormente en las Comisiones Técnicas que se llevan a efecto en el período de
formulación del presupuesto DIPRES (2003).

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Como se revisó anteriormente, las metas y grado de cumplimiento de los
indicadores son enviados al Congreso Nacional como parte de la información que
acompaña la presentación del Proyecto de Ley de Presupuestos, con el objeto de
que los integrantes de las Comisiones Legislativas cuenten con estos antecedentes
en la tramitación de dicho proyecto DIPRES (2003).

En relación a los resultados de los indicadores cabe tener presente que el objetivo
de los indicadores de desempeño en relación con la asignación de recursos no
necesariamente implica una relación mecánica, inmediata y directa de más o menos
recursos dependiendo del cumplimiento de su meta. En algunos casos de
programas, productos (bienes o servicios) con resultados insuficientes, con el fin de
no perjudicar a los beneficiarios con reducciones significativas del presupuesto,
puede ser más recomendable fijar condiciones que propicien o exijan un mejor
desempeño, condiciones que pueden ser establecidas en la propia Ley de
Presupuestos o procesos vinculados a su preparación. De este modo, con
posterioridad, se podrá revisar la decisión en base al desempeño que muestren el
o los indicadores, según corresponda DIPRES (2003).
.
En otros casos, áreas con buen desempeño pueden no requerir de recursos
adicionales si su oferta cubre adecuadamente las necesidades, o bien si las
asignaciones actuales son razonables en comparación con otras prioridades
presupuestarias, situaciones en que la información de desempeño puede contribuir
a fundamentar la mantención de asignaciones de recursos DIPRES (2003).

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Atendiendo a las razones descritas y teniendo en consideración sus inherentes
limitaciones, los indicadores y sus resultados deben ser utilizados con prudencia,
Adicionalmente, los indicadores no siempre podrán dar cuenta en forma integral del
desempeño institucional, requiriéndose de otros antecedentes complementarios
para esto, lo que refuerza un uso prudente de esta información DIPRES (2003).

5.6 Diseño Operativo

El diseño operativo, corresponde al instruido por la Dirección de Presupuestos, el

cual se muestra a continuación:

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Por consiguiente, el proceso antes graficado, se ejecuta de la siguiente manera:

a) Propuesta de indicadores. El proceso de trabajo se inicia con una propuesta de

indicadores de desempeño para un conjunto de instituciones por parte del
Ministerio de Hacienda. Esta propuesta recopila y selecciona indicadores de
desempeño provenientes de diferentes fuentes de información disponibles, tales
como indicadores incorporados en el presupuesto del año anterior, indicadores
que provienen de los programas e informes de desempeño del Balance de
Gestión Integral, DIPRES (p.22, 2003).

La propuesta de indicadores se incorpora en los formularios para la preparación del

Proyecto de Ley de Presupuestos con el objeto de que sirva de base para el trabajo
en cada institución.
Consecuentemente puede ser modificada, perfeccionándola y ampliándola. La
propuesta de cada institución debe ser presentada junto con su propuesta de
presupuesto.
b) Formulación de indicadores. Una vez que la propuesta es presentada al
Ministerio de Hacienda ésta es revisada y, en un trabajo conjunto con la
institución, se selecciona y define la presentación que se incorporará en la
información que acompaña al Proyecto de Ley de Presupuestos. Esta etapa
incluye el análisis técnico y de consistencia entre la meta comprometida y el
presupuesto asignado (p.22, 2003).

c) Envío de Indicadores de Desempeño al Congreso Nacional. Esta etapa

corresponde al envío formal de los indicadores de desempeño al Congreso junto
con el Proyecto de Ley de Presupuestos (p.22, 2003).

d) Seguimiento. Como se señaló, se efectúa sobre la base de lo informado en el

Balance de Gestión Integral correspondiente (p.22, 2003).

6.Evaluación

Dentro del proceso de Planificación, resulta fundamental, la evaluación y el

seguimiento de programas es el proceso que permite determinar el grado de
consecución de las metas y objetivos planteados.

Por ello, es un componente fundamental que debe estar presente a nivel

estratégico, gerencial y operacional. Dentro de sus principales funciones está
satisfacer la gran demanda de información por parte de las propias instituciones
ejecutoras, de las instituciones relacionadas y de la ciudadanía en general. Esto,
con el objetivo de evaluar el impacto, eficacia, eficiencia, calidad y gestión de los
programas e instituciones públicas Waissbluth (2007, p.573).

Los resultados de la evaluación ex post deben ser utilizados para generar una
retroalimentación en la formulación e implementación de las políticas públicas,
además de contribuir a las etapas de planificación y presupuesto.

18
19
Anexo 1

20
Anexo 2

21
Anexo 3

22
 Bibliografía

• Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, (2016).

Control de Gestión y creación de valor a través de los sistema de medición de
rendimiento, https://aeca.es/old/tienda/pg40.pdf

• C.I.P. - Pontificia Universidad Católica de Chile Consorcio para la Reforma del

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• CLAD, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, (2006),

Reflexiones acerca del proceso de modernización del Estado en Chile y
desafíos futuros, https://www.redalyc.org/pdf/3575/357533666008.pdf

• Dirección de Presupuestos Gobierno de Chile, (2003), Sistema de Control de

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http://www.dipres.gob.cl/598/articles-22538_doc_pdf.pdf

• Dirección de Presupuestos Gobierno de Chile, Guía para la Construcción de

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http://bibliotecadigital.dipres.gob.cl/bitstream/handle/11626/13965/Guia_indica
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• M. Armijo (2011). Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el

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Pública y Construcción de Capital Social. El caso chileno (1994-2001),
http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/ceges32.pdf

23
24