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Como Elaborar Un Plan de Negocio Arbaiza PDF
Como Elaborar Un Plan de Negocio Arbaiza PDF
org)
ESAN/Cendoc
Primera edición
Lima, abril del 2015
Tiraje: 1000 ejemplares
Dirección editorial
Ada Ampuero
Cuidado de edición
Ada Ampuero
Sheyla Salazar Zevallos
Corrección de estilo
Ada Ampuero
Luigi Battistolo
Diseño de carátula
Erik Chiri
Impresión
Tarea Asociación Gráfica Educativa
Psje. María Auxiliadora 156, Breña
Lima, Perú
Presentación 9
Introducción 11
Bibliografía 247
Presentación
Cada capítulo del libro está dedicado a una sección específica del
plan de negocio. Se justifica así la importancia y los beneficios de los
distintos planes y análisis para lograr un documento efectivo, cual-
quiera sea su propósito. Asimismo, se encontrarán algunas definicio-
nes de elementos básicos que, a pesar de su impacto directo sobre el
desarrollo de la empresa, con frecuencia no son tratados en profundi-
dad. Tales son los casos de la misión y la visión, los grupos de interés,
el diseño organizacional, la identificación del mercado objetivo, entre
otros. La autora detalla mediante ejemplos extraídos de planes de ne-
gocio peruanos de distintos rubros, la manera más adecuada de pre-
sentar la información obtenida de la investigación realizada. Y al final
de cada capítulo, se incluyen preguntas claves, para que, a manera de
guía, el lector pueda organizar y completar el plan de negocio.
10
Introducción
Introducción
ción y Desarrollo para la Competitividad (Fidecom) del Ministerio de
la Producción. Su objetivo es promover la investigación y el desarrollo
de proyectos de innovación productiva enfocados en la preparación de
procesos, productos y servicios, transferencia de tecnología, etc., con
el propósito de mejorar la competitividad de las empresas. También im-
pulsa emprendimientos que busquen la incorporación de conocimien-
tos tecnológicos en los procesos de las empresas. El Fidecom financia
iniciativas, mediante concurso, de empresas y asociaciones civiles, o de
microempresas formales y sus trabajadores en asociación con entidades
académicas. Los proyectos deben ser rejecutados en un máximo de tres
años, con un monto fijo de financiamiento.
Introducción
utilidad del análisis FODA como herramienta para encontrar la mejor
opción estratégica según el giro del negocio y se revisan los procedi-
mientos genéricos que la empresa puede seguir y que determinan todas
sus decisiones importantes.
16
Capítulo 1
El plan de negocio
… el plan de negocios sirve a nivel interno, como una guía para las ope-
raciones de la empresa y como un punto de referencia para la evaluación
de desempeño. De este modo, permite identificar tanto los puntos fuer-
tes como los puntos débiles de la empresa, posibilita evaluar su marcha
y sus desviaciones sobre el escenario previsto, y a su vez, es una valiosa
fuente de información para realizar presupuestos e informes (p. 37).
• Resumen ejecutivo.
• Introducción. Que comprende la naturaleza y la descripción del
negocio.
• Cuerpo del plan de negocio. Aquí se encuentran los capítulos co-
rrespondientes al análisis de mercado, el análisis del entorno, el
planeamiento estratégico, la estrategia de distribución y ventas, el
análisis del proceso productivo, el análisis de recursos humanos y
el análisis económico y financiero, con énfasis en la viabilidad del
negocio y en la rentabilidad.
• Conclusiones y recomendaciones.
… asegurarse de que los datos y las proyecciones estén en línea con las
estrategias operativas y de márquetin y viceversa. Si, por ejemplo, las
metas incluyen un cincuenta por ciento de incremento en las ventas en
el cuarto trimestre, el monto de los gastos en el costo de los bienes, már-
quetin y producción deben reflejar dicho crecimiento (p. 8).
Análisis
Resumen Conclusiones y
económico
ejecutivo recomendaciones
y financiero
Plan de operaciones
Análisis de (análisis del proceso
mercado productivo)
Plan de márketing
Planeamiento (comercialización
estratégico y ventas)
4. Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo
La lúcuma es una fruta oriunda de los valles interandinos peruanos
que se produce casi exclusivamente en nuestro país, y que tiene como
principal cualidad un especial y exquisito sabor, difícil de imitar arti-
ficialmente, además de propiedades antioxidantes y un gran valor nu-
tricional. En Perú y Chile el sabor de la lúcuma es uno de los preferidos
en helados y postres, y ha tenido también una entusiasta aceptación
en diversas degustaciones especializadas en América y Europa, lo que
hace avizorar un futuro muy prometedor, más aún en el contexto ac-
tual en el que el mundo está a la búsqueda de sabores nuevos y natu-
rales, de frutas exóticas y de alimentos con valor nutricional.
Sin embargo, a nivel mundial la lúcuma es una fruta muy poco co-
nocida y su demanda es casi inexistente, lo que se refleja en las ínfimas
cifras de exportación actual, que podría deberse tanto a la carencia de
volúmenes exportables y sostenibles de fruta estandarizada a precios
competitivos, acorde con los requerimientos del mercado internacio-
nal, o a la aún pendiente identificación precisa de un mercado y seg-
mento externo que necesite, acepte y demande esta fruta en volúmenes
considerables. Pero, ¿cuánto hay de cierto en estos u otros factores?
La presente tesis tiene como objetivo justamente el investigar la
problemática de la lúcuma, su cadena productiva y su oportunidad en
los mercados internacionales para, en base a este análisis, proponer y
evaluar la factibilidad de un negocio que convierta el potencial de esta
fruta en una actividad de exportación posible, rentable y sostenible.
La investigación
Se determinó que, pese a la alta variabilidad que presenta la fruta
en sus variedades y calidad, así como en propiedades organolépticas
como tamaño, forma, sabor, color o textura, en los últimos años se
han dado importantes pasos para llegar a una estandarización de la
(continúa... ) 29
fruta, si bien no en el biotipo, en líneas generales que permiten lograr
Cómo elaborar un plan de negocio
30 (continúa... )
Un mercado para la lúcuma
(continúa... ) 31
exportar será lúcuma liofilizada en polvo. El mayor costo relativo de
Cómo elaborar un plan de negocio
La propuesta de negocio
Análisis estratégico
La cadena de exportación de la lúcuma liofilizada es hoy inexistente
por la falta de clientes del exterior. En el mercado interno, Liofilizado-
ra del Pacífico, único proveedor del servicio de liofilización, elabora el
producto a pedido de Café Britt para lo cual solicita la fruta a Prolú-
cuma, pero en cantidades tan pequeñas que no les representa interés
por lo que este abastecimiento no ha sido continuo ni confiable, evi-
denciando otro problema en la cadena. Para Liopac misma este es un
producto secundario.
Detectados estos problemas, se plantea como estrategia genérica
de la nueva empresa el articular la cadena, dándole la continuidad y
productividad inexistente hoy. Esto se puede lograr al conseguir un
cliente de exportación importante que se constituya en el motor de
esta cadena y a partir del cual la nueva empresa pueda absorber poder
de comprador para empezar a generar su propio valor, con una gestión
adecuada de la fruta, supervisión del proceso de liofilizado y expor-
tación de manera oportuna y eficiente. Así, se reduce el riesgo de ser
dejados de lado por los miembros de la cadena, siendo importante para
tal fin desarrollar sociedades estratégicas con cada uno de ellos.
Se entabló relación con un personaje denominado “Agente”, un
conocedor del mercado de helados artesanales italiano con vínculos
cercanos con un importante fabricante de maquinaria y pasta para he-
lados de Italia a quien se le pudo convencer aceptara ser intermediario
por comisiones, además de un porcentaje del accionariado de la nueva
empresa como prima para asegurar la relación.
Con el cliente final se propone establecer una sociedad estratégica
que derive en un nombramiento como Representante de Compras de
manera que no sólo se absorba el poder del comprador, sino que se es-
tablezca posibles negocios futuros con otras frutas peruanas similares.
En base a la investigación y negociación con los proveedores se
logra una estructura de costos que permite un margen de US$1.18 por
kilo de lúcuma liofilizada, con un precio de venta de US$13 FOB que
se considera aceptable para el cliente.
32 (continúa... )
Plan estratégico de 10 años
La empresa
En consecuencia, la primera etapa de la empresa será como gestiona-
dor y trader del producto, y luego deberá tomar también el procesa-
miento y desarrollo de mercados y productos. La nueva empresa se
denominará Peruvian Natural Foods SAC. con una pequeña estructura
organizativa suficiente sólo para el acopio, supervisión y gestión de
la materia prima, del servicio de liofilizado y de la exportación del
producto terminado.
Análisis financiero
Considerando el tamaño del mercado de helados artesanales de Italia,
se planteó un objetivo conservador de colocar 40 toneladas de lúcuma
liofilizada para el primer año, que equivale a 200 toneladas de fruta y
a 400 mil litros de helado, menos del 0.21% del mercado, e ir crecien-
do anualmente a 60, 80, 100 toneladas y del año 5 al 10, 120 toneladas
constantes.
Para un horizonte de 10 años, con una inversión inicial en intan-
gibles de US$2,500, capital de trabajo para descalce entre pagos y
cobranzas de US$84,143 y un KoA: 22.0%, el resultado es un VAN de
+ US$208,452, con una TIRE de 57.87%.
Como opción se evaluó a partir del tercer año invertir en una planta
liofilizadora con una inversión de US$1´030,000, y un KoA de 25%. Al
(continúa... ) 33
cabo de 10 años el VAN es de + US$92,993 más la planta liofilizadora
Cómo elaborar un plan de negocio
Conclusiones
1. El proyecto propuesto es formar una nueva empresa encargada de
acopiar y gestionar la producción y exportación de lúcuma liofi-
lizada en polvo para exportar al mercado italiano de pasta para
helados artesanales.
2. La evaluación financiera a 10 años determina que el proyecto es
económicamente viable, con un VAN de US$208,452 para una in-
versión de US$86,643 y una tasa de descuento de 22%.
3. La evaluación de una opción de inversión de una planta liofilizado-
ra propia que entre a producción en el año 4 arroja también resul-
tados positivos.
34
Capítulo 2
Descripción del negocio
Tal como sucede con las tesis cuando se barajan temas de estudio,
es fundamental pensar en ideas de negocio atractivas y motivadoras
para los responsables del proyecto. La idea de negocio «debe estar basa-
da en productos o servicios que mínimamente se conozcan bien. […] El
poseer el conocimiento técnico productivo es un elemento importante
en la implementación de la nueva idea de negocio» (Muñiz, 2010, p. 31).
Ejemplo
En la tesis de Arroyo, Canchaya y Lovatón (2009), Plan de negocios.
Penetración de alternativa tecnológica de virtualización de estaciones
de trabajo: creación de nueva línea de negocio de SoftBrilliance SAC:
SB optimice, se muestra una descripción completa del negocio, que
incluye el perfil, el modelo de negocio, la oportunidad de mercado
identificada y las características de esta, una mirada al entorno y a la
estrategia, las ventajas competitivas encontradas, etc. Es el resumen
de los datos fundamentales del plan. Como el objetivo no es reprodu-
cir su contenido, se ofrece información clave de la estructura elegida
por los autores para describir el negocio.
(continúa... ) 43
Antecedentes
Cómo elaborar un plan de negocio
44 (continúa... )
usuario, de manera simultánea. Los dispositivos de acceso conectan
La oportunidad
La oportunidad está basada en dos indicadores muy importantes, por
un lado la inversión en hardware que hacen las empresas cada año y
por otro el interés privado y de gobierno de reducir los índices de ile-
galidad en el uso de software en el país […].
(continúa... ) 45
Esta situación está forzando a las empresas a regularizar su situa-
Cómo elaborar un plan de negocio
La estrategia
Hemos calculado que el volumen de mercado potencial para estos
equipos es de 69,95 millones de dólares, cálculo realizado en el desa-
rrollo de este trabajo.
Luego de un proceso de segmentación y habiendo escogido a las
empresas medianas y grandes del sector de industria, comercio y ser-
vicios, como los sectores más susceptibles de aceptar nuestra propues-
ta por el tremendo impacto de los equipos de virtualización, hemos
estimado que el potencial del negocio es de 11 millones de dólares,
cifra que resulta de atender el 10% de las 111 348 empresas que co-
rresponden al segmento de grandes y medianas empresas, a una tasa
de ventas, bastante conservadora, de 10 equipos por empresa.
El objetivo comercial en función a las capacidades con las que con-
tamos es poder alcanzar en 3 años una facturación de 3 millones de dó-
lares en equipos de virtualización paquetizados y prestados al cliente
como servicio.
La estrategia para poder copar el mercado de 11 millones de ma-
nera acelerada y cumplir con nuestro objetivo a tres años se basa en
3 pilares:
• Posicionamiento de las soluciones de equipos de virtualización
NComputing en las empresas como una opción confiable, eficiente
y económica para ser implementadas en aquellas estaciones de tra-
bajo con requerimientos moderados de capacidad y licenciamiento.
• Establecimiento de relaciones de alta confiabilidad con los clientes.
• Cobertura eficiente hacia el gran número de empresas involucradas.
46 (continúa... )
Si bien la tecnología de virtualización tiene ventajas que brindan
Mercado objetivo
El mercado objetivo está compuesto por empresas grandes y medianas
del sector industria, comercio y servicios. El potencial de penetración
de equipos de virtualización en este grupo de empresas es de 11 mi-
llones de dólares [...]. Cabe hacer la aclaración que puede lograrse el
objetivo contactando a menor número de empresas pero con mayor
potencialidad de consumo de servicio.
Cabe resaltar que existen tres segmentos muy interesantes para la
penetración de estas soluciones y lo son el segmento de educación, el
sector público y el de pymes.
Dado que la competencia en estos sectores es muy agresiva además
de generar menores ingresos, hemos puesto en una segunda fase la
penetración a las mismas.
Proyecciones de crecimiento
[…] Desde el punto de vista del mercado, las posibilidades podrían
exceder los 69,95 millones de dólares considerados líneas arriba pues
a medida que la solución se posicione más en el mercado, la base de
clientes se amplíe en función a la cobertura.
Desde el punto de vista tecnológico, éste debería convertirse en
un equipo tan común como lo es la PC, aunque no podemos especular
a cuánto crecería este mercado. Asimismo vemos que el desarrollo de
esta tecnología está en boga, así que pensamos que tenemos a futuro
equipos alimentados por USB (fueron lanzados este mes por NCompu-
ting), equipos que no necesitarán de cableado para acceder a la red, es
decir tendrán acceso inalámbrico o inclusive unidades que integren la
unidad de virtualización con sus accesorios de entrada y salida.
(continúa... ) 47
Desde el punto de vista legal, la legalización del mercado de
Cómo elaborar un plan de negocio
software promoverá que se use más esta tecnología que en cierta forma
aprovecha o racionaliza el uso de hardware y licencias.
Desde el punto de vista de tendencia de mercado, nuestra empresa
profitará [sic] del crecimiento del outsourcing, por ahora trabajamos
con sistemas de virtualización NComputing, pero estaremos atentos
a otros sistemas que optimicen costos para poder hacerlos parte de
nuestro portafolio.
Desde el punto de vista de desarrollo de nuestra empresa, articular
las soluciones con el hardware permitirá un crecimiento acelerado de
la misma, ya que la venta activa de hardware también incrementará la
venta de software y servicios.
Fortalezas de SoftBrilliance
Las fortalezas de SoftBrilliance se pueden resumir en los siguientes
puntos:
• Conocimiento y buena reputación en el mercado nacional e inter-
nacional. SoftBrilliance posee una cartera de clientes muy selecta
en el Perú, los cuales mantienen índices de satisfacción altos por
el servicio brindado en soluciones de software. Asimismo exporta
soluciones a empresas del mercado americano.
• Personal técnico altamente calificado en soluciones TI. SoftBri-
lliance posee un pool de 30 ingenieros informáticos egresados de
prestigiosas universidades y poseedores de amplia experiencia en
la implementación de soluciones de TI. Los otros competidores,
American Paginng y Deltron tienen líneas de negocio con enfoques
diferentes. La primera tiene personal experto en cableado, instala-
ción de parabólicas y equipos de telecomunicaciones mientras que
Deltron está especializado en la distribución de equipos.
• No tiene conflicto de intereses con marcas de hardware y software.
La empresa no tiene ningún acuerdo con marcas globales de hard-
ware o software que pueda poner esta iniciativa en riesgo por un
tema de conflicto de intereses, ya que la venta de estos sistemas
reemplaza directamente al hardware tradicional.
Ventajas competitivas
Las principales ventajas competitivas se pueden apreciar en la siguien-
te tabla, los puntos de diferencia corresponden a las ventajas compe-
titivas de nuestro servicio y justamente son aquellas ventajas las que
definiremos como foco de resonancia […].
Representantes
¿Quiénes son los responsables del negocio?
¿Cuál es la razón social y el nombre comercial de la empresa?
Necesidad
¿Qué necesidad insatisfecha se ha identificado?
Producto o servicio
¿Qué producto o servicio puede satisfacer la necesidad insatisfecha
identificada?
¿A qué sector pertenece la empresa?
Ventaja competitiva
¿Qué atributos o características distinguen el producto o servicio del que
ofrece la competencia? ¿Consiguen ventaja sobre ella?
Clientes o usuarios
¿Qué características presentan los clientes o usuarios objetivos?
(demográficas, psicológicas, económicas, etc.).
¿Qué segmento del mercado pretende atender la empresa?
Recursos e ingresos
¿Con qué recursos financieros, humanos y tecnológicos se cuenta?
¿Como se conseguirá la financiación para la empresa?
¿Cómo se pretende obtener ingresos?
Imagen de la empresa
¿Con qué logotipo se representará el nombre de la empresa o el producto o
servicio que ofrece?
¿Con qué eslogan se define a la empresa? 49
Capítulo 3
Análisis del mercado
clientes a través de las distintas redes o de qué depende que una cam-
paña se «viralice» en Youtube.
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales.
Amenaza de
productos
sustitutos.
Por otra parte, el análisis del mercado objetivo implica una seg-
mentación sociodemográfica, geográfica y psicográfica; con ella se en-
contrarán grupos de personas con preferencias, necesidades y caracte-
rísticas similares, a las que se podrá atender de manera efectiva. Con
esta investigación se intentará descubrir qué aspectos valorarían más
los clientes potenciales en los productos: precio, calidad, exclusividad,
etc.; en pocas palabras, cuáles son sus preferencias, necesidades y de-
66 seos (Proinversión, 2007).
Los criterios de segmentación pueden ser generales o específicos.
Análisis externo
[...]
En lo que se refiere al ámbito legal es importante resaltar que se aprobó
en julio de este año el Reglamento de la Ley N.º 29196, Ley de Promo-
ción de la Producción Orgánica y Ecológica, mediante el Decreto Su-
premo N.º 010-2012-AG, cuya finalidad es promover el desarrollo sos-
tenible y competitivo de la producción orgánica y ecológica del Perú.
Asimismo, generar confianza en la producción orgánica nacional. Tam-
bién contribuye con información para el desarrollo de la investiga-
ción, el fomento y la promoción de la producción orgánica. Apoya la
construcción de la oferta exportable peruana, mantiene y amplía la
demanda de los productos orgánicos en los mercados internacionales.
Además consolida la información estadística para conocer el universo
y el potencial de estas producciones en el país.
El SENASA es la autoridad nacional encargada de la fiscalización
de la producción orgánica nacional, la cual propone las normas y
sanciones para dar garantía del producto orgánico en el mercado na-
cional e internacional. Entre sus principales tareas está el supervisar
el mercado nacional para evitar la venta de productos orgánicos que
carecen de certificación por parte de un organismo de certificación
68 (continúa... )
registrado. Adicionalmente también se encarga de registrar a los or-
(continúa... ) 69
interesados, para lo que el potencial se reduce aproximadamente a
Cómo elaborar un plan de negocio
22,827 mil posibles clientes que a su vez hay que agregarle los futuros
bebés, que se estima en unos 1,141 mil bebés al año.
25,000,000
Población
20,000,000 potencial
de compra
15,000,000 95%
10,000,000 9,450,585
5,000,000
1,915,759
6,028 22,827
Nacional Lima Segmento Segmentos Población
objetivo de potencial
resonantes de compra
Distritos “segmento objetivo” A y B sujeto de estudio Jesús María, Lince, Pueblo Libre,
Magdalena, San Miguel, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
Fuente: Datos Ipsos Apoyo 2012
[...]
70 (continúa... )
Al analizar las tiendas favoritas para comprar ropa de niños, [...],
(continúa... ) 71
En cuanto a la frecuencia de ropa para las mujeres que no son ma-
Cómo elaborar un plan de negocio
dres, pueden comprar ropa de bebé una o dos veces al año, en cambio
las madres por lo general compran varias veces al mes o una vez al mes.
Es importante resaltar que la proporción de usuarios que compran
ropa una o varias veces al mes es similar a la proporción de clientes
que comprar ropa semestral o anualmente.
En cuanto al beneficio de la ropa de algodón orgánico el 5% de las
personas que indicaron que conocían los beneficios de la ropa, al pedir
que los detallaran lo asociaron con la textura y suavidad de la tela, al
igual que con la característica 100% algodón. Con lo cual concluimos
que el 100% de las mujeres encuestadas definitivamente no tiene claro
los beneficios del algodón orgánico.
Por otro lado, el 97% de las encuestadas indicaron que sí les llama
la atención adquirir prendas sin productos químicos y antialérgicas,
esto significa que tenemos un mercado potencial por explotar, que in-
cluso está dispuesto a pagar un 20% adicional de lo que paga por una
prenda normal del mercado con el fin de obtener los beneficios que
ofrecen nuestros productos.
En la actualidad la compra vía web está en aumento, en especial
en los NSE A y B. La principal razón por la cual muchas personas no
compran por internet es por un tema de confiabilidad, muchos temen
ser estafados o no están convencidos de la calidad de los productos y
piensan que pueden ser engañados al ofrecer una cosa y recibir otra.
Sin embargo el 70% de las mujeres encuestadas indican que sí están
dispuestas a comprar ropa de bebé vía web.
También se resalta una variable muy importante en la compra que
son las promociones, muchas veces estas pueden ser ganchos de com-
pra que atraen a los clientes y se deben manejar con mucha astucia.
En síntesis un buen diseño, una buena atención y un lugar atrac-
tivo en la web donde las madres especialmente puedan tener acceso
a diseños masivos o exclusivos para el bebé es algo que ellas están
en una constante búsqueda y a pesar que hay diferentes propuestas
actualmente continúan buscando una relación que las integre e iden-
tifique con sus pequeños y no un lugar para hacer clic donde solo hay
un intercambio precio-beneficio.
Por todo lo anteriormente mencionado, se considera una oportuni-
dad de negocio la alternativa de compra vía web.
[…]
Es entonces cuando la alternativa de la venta por internet toma
sentido ya que se puede ver claramente las premisas como son:
• Mejor atención al cliente.
• Inventarios cero (0).
72 (continúa... )
• Crecimiento diario de posibles contactos y futuros clientes.
Los mejores aliados en la web van a ser las redes sociales, los blogs
y las mismas páginas web propia y de alianzas comerciales. Es de ano-
tar que una parte del éxito de vender vía web es tener la página web
propia de la marca o negocio ya que representa seriedad y confianza al
cliente o futuro comprador.
(continúa... ) 73
prefiere ir a Gamarra, 25% al Mercado Central, 18% a Mega Plaza y
Cómo elaborar un plan de negocio
74 (continúa... )
comprador, ya que un bebé no tiene capacidad de decisión en la ad-
Comprador
Anteriormente se consideraba que solo las personas con niveles socioe-
conómicos A y B eran los que podían adquirir productos modernos,
debido a su costo, sin embargo hoy en día vemos a personas de NSE C
y D con iPhone, portátiles, Blackberry, entre muchos otros y esto se
debe a que para la compra de productos no solo es importante tener en
cuenta el nivel socioeconómico, sino el estilo de vida del consumidor.
Hoy en día podemos ver personas que viven en distritos cuyo NSE
es C, sin embargo son profesionales con postgrados y trabajando en
buenas empresas o independientes con capacidad económica para ad-
quirir lo que realmente desean tener.
[…]
Según el estudio de nacional del consumidor realizado por Arella-
no Marketing en 2011, nos muestra que el 8% de la población tiene un
estilo de vida sofisticado, es decir, personas que tienen altos ingresos,
liberales, cosmopolitas, que están al tanto de las tendencias globales,
por lo general se encuentran en los NSE A y B.
También tenemos en cuenta al grupo más grande en la cual se en-
cuentra el estilo de vida moderna con un (26%), las cuales las encon-
tramos en todos los NSE, que son independientes, trabajadores y se
preocupan mucho por la imagen.
Dentro de estos dos grupos buscamos a nuestro consumidor
(comprador), mujeres preparadas, informadas, que buscan lo mejor
para ellas y sus bebés, las cuales tienen un círculo social, tienen
(continúa... ) 75
familiaridad con los temas de la web, redes sociales entre otros, así
Cómo elaborar un plan de negocio
Consumidor final
Los niños crecen y se desarrollan a formas y ritmos muy diferentes.
El desarrollo físico del bebé depende no solo de factores hereditarios,
nutricionales y del entorno; sino también puede estar influido por la
presencia de anomalías físicas y psicológicas.
[…]
Debido a lo anteriormente mencinado las madres deben tener en
consideración al momento de comprar ropa, que los bebés crecen muy
rápidamente. El peso y la talla de estos durante el primer año de vida,
pasan por tres etapas muy diferenciadas, a las que corresponden dis-
tintas tallas por lo que respecta a las prendas de vestir. Estas tres eta-
pas son las siguientes:
En las primeras semanas, e incluso meses, los bebés son muy sen-
sibles al frío y a los cambios de temperatura, sin importar que nazca
en una época calurosa. Esto quiere decir que siempre debe estar bien
abrigado.
También es importante resaltar que la piel del bebé es muy fina y
extremadamente sensible, por lo cual las telas empleadas en la fabrica-
ción de su ropa deben ser suaves y flexibles. El bebé no debe sentirse
excesivamente presionado por sus prendas. Y estas han de ser de fácil
manejo. Otra cosa a tener en cuenta, además de la comodidad, es que
las prendas de vestir sean seguras.
Muchas madres compran ropa de bebé ya que se ven impactadas
al verlas en los exhibidores, pero se debe pensar antes que todo en la
practicidad, comodidad y conveniencia a la hora de vestir a los bebés
[…].
76 (continúa... )
Fuerzas competitivas de Porter
(continúa... ) 77
Poder de negociación de los proveedores
Cómo elaborar un plan de negocio
En Perú hay empresas que venden telas en algodón orgánico que están
muy bien posicionadas y cuya marca es reconocida, que adicional-
mente cuenta con las certificaciones requeridas, que garantizan una
excelente calidad en la materia prima para la generación de nuestro
producto. Sin embargo los precios suelen ser un tanto elevados para
empresas que realicen producciones pequeñas.
Por otro lado dentro del mercado de Comercio Justo, encontramos
un gran número de proveedores que están en el proceso de certifica-
ción, los cuales tienen precios más accesibles.
Hasta ahora este mercado está empezando a darse a conocer, por lo
cual no se corre el riesgo de que estos proveedores tengan un gran nú-
mero de clientes que puedan generar un colapso y su oferta sea menor
que la demanda.
78 (continúa... )
Cuadro 2.6 Competidores a nivel local
Competidores
[Los competidores locales identificados son] Periquita, Wawa y Baby
Cottons.
Principal competidor
Al analizar cada empresa se centra la atención en Baby Cottons basado
en el nivel de expansión que ha tenido en otros países, entre los cuales
está especialmente Argentina, Uruguay y Estados Unidos.
Identificando que el enemigo a vencer es Baby Cottons, como ve-
mos en el siguiente análisis:
• Empresa peruano-argentina con presencia en cinco países con más
de 17 locales.
• Su estrategia principal es captar oportunidad desarrollando seg-
mentos de mercado mal atendidos, siendo su visión hacer que los
niños se vistan como niños.
• Es una empresa que centra sus esfuerzos de una forma equilibrada
donde mezcla cuidadosamente las estrategias atendiendo nichos de
mercado cuidadosamente, con precaución, evaluando paso a paso,
con astucia penetrando en la mente de los consumidores.
[...]
(continúa... ) 79
Análisis y comparativos con otros competidores
Cómo elaborar un plan de negocio
Como final del capítulo, se ofrece una guía de ayuda, en forma de pre-
guntas claves, para tener en cuenta todos los elementos al elaborar el
análisis de mercado. Se sugiere responder cada una de estas preguntas.
80
Cap. 3 | Análisis del mercado
PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL ANÁLISIS DEL MERCADO
Entorno (macroambiente)
¿Qué factores críticos externos a la empresa se han identificado?
¿Cuáles afectan a la empresa en el corto, mediano y largo plazo?
¿Qué fuentes se han consultado para conocer el entorno en el que se
desenvuelve la empresa?
¿Qué factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos
y geográficos (Septeg) afectan a la empresa? ¿Cuáles son las principales
tendencias identificadas en el país y en el mundo?
Industria o sector
¿A qué industria o sector pertenece la empresa?
¿Cómo es la estructura competitiva del mercado al que va a ingresar la
empresa?
¿Quiénes constituyen la competencia directa local? ¿Qué competidores
internacionales posee la empresa?
¿Qué evaluación se ha obtenido del análisis de las cinco fuerzas
competitivas?
¿Cuáles son las barreras de entrada y de salida al mercado?
¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo?
¿Cuál es el comportamiento del mercado? (patrones de crecimiento,
participantes, competidores, canales de distribución, patrones de compra
efectiva, etc.).
¿Qué herramientas se han empleado para la investigación del mercado?
¿Cómo se ha calculado el mercado potencial y la demanda potencial del
mercado?
¿Cuáles son el perfil y el comportamiento del cliente potencial?
¿Qué criterios se eligieron para la segmentación del mercado?
81
Capítulo 4
Planeamiento estratégico
1. Estrategia
Misión de Alicorp
Creamos marcas líderes que transforman mercados generando
experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Esta-
mos en constante movimiento, buscando innovar para gene-
rar valor y bienestar en la sociedad.
Fuente: www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-
vision-y-valores.html 87
Con respecto a la visión de la empresa, esta se formula a partir del
Cómo elaborar un plan de negocio
modo como es visto el futuro por la empresa, lo que desea ser a media-
no y largo plazo. Es de por sí estratégica, porque guía las actividades
del negocio hacia el logro de sus aspiraciones en el mercado. Por ello,
se debe considerar las tendencias del mercado, el impacto de la tecno-
logía, los cambios económicos, las nuevas preferencias de clientes y
consumidores, entre otros escenarios de interés para la empresa.
Visión de Yanbal
Ser reconocidos como la corporación de venta directa de pro-
ductos de belleza más prestigiosa y preferida en nuestros mer-
cados objetivos.
Fuente: www.yanbal.com/peru/company/quienessomos
3. Análisis FODA
Este tipo de estrategia también requiere una elevada venta por vo-
lumen para conseguir rentabilidad; por tanto, es una estrategia adecuada
para empresas grandes y establecidas, que pueden lograr una participa-
ción mayor en el mercado y colocar barreras de entrada altas contra los
nuevos competidores. Deben invertir en capital y contar con liquidez
constante, además de ser eficientes en todo su proceso productivo y en
el control de costos. Los problemas principales de esta estrategia son la 95
dificultad de brindar productos o servicios diferenciados y la nula seg-
Cómo elaborar un plan de negocio
98
Ejemplo
Visión
(continúa... ) 99
Esta visión implica tres ejes:
Cómo elaborar un plan de negocio
Misión
“Trabajamos por y con nuestros clientes para proporcionar las solucio-
nes preferidas de tratamiento y envasado de alimentos.
Aplicamos nuestro compromiso con la innovación, nuestro entendi-
miento de las necesidades del consumidor y nuestra relación con los
proveedores para brindar soluciones cuando y donde se consuman ali-
mentos.
Creemos en un liderazgo industrial responsable, que apuesta a un cre-
cimiento rentable en armonía con sustentabilidad ambiental y civismo
empresarial”.
100 (continúa... )
surgimiento de las próximas necesidades de los clientes, proveedores
(continúa... ) 101
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
Cómo elaborar un plan de negocio
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que pue-
de obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posi-
ble es 1.0. El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponde-
rado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas.
[…] El factor más importante que afecta a la empresa son la relación
con los proveedores de productos sustitutos y la mayor negociación de
los clientes, como lo señala el peso ponderado de 0.09 respectivamente.
La relación con los proveedores de productos sustitutos está referi-
da a la baja participación de mercado que actualmente posee Tetra Pak
en el mercado de leche evaporada respecto de la bolsa y la lata.
El factor de “mayor poder de negociación de los clientes” se puede
apreciar claramente en el hecho que son pocos los partícipes en el mer-
cado lácteo. Coincidentemente el líder del mismo, Gloria S.A., posee su
propia planta de envases de hojalata.
El total ponderado de 2.46, menor al promedio, sugiere que Tetra
Pak S.A. tiene riesgos que afrontar para poder convertirse en empresa
competitiva en el mediano plazo.
102 (continúa... )
de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados
(continúa... ) 103
Matriz resultante del análisis FODA
Cómo elaborar un plan de negocio
Fortalezas Debilidades
1. Poder económico y 1. [Falta de] posicionamiento
financiero. de la marca.
2. Personal técnico 2. Percepción [incompleta]
experimentado y capacitado. de los productos y servicios.
3. Moral y entrega del 3. Falta de un sistema
personal. unificado de comunicación.
4. Integración de sistemas 4. Nivel medio de
de procesos, envasado y integración del personal.
distribución. 5. Percepción incompleta
5. Disponibilidad de del concepto de servicio al
tecnología existente en el cliente.
grupo.
6. Experiencia corporativa.
7. Política medioambiental.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Relativa estabilidad 1. Captación de nuevos 1. Propiciar y mantener la
económica. clientes y ampliación de integración y comunicación
2. Surgimiento de nuevos cobertura de mercado. en el personal.
nichos de mercado. 2. Programas de publicidad 2. Actividades informativas
3. Búsqueda de mejor y promociones multimarca. respecto de las ventajas de
calidad de vida. 3. Actividades los envases a los canales de
4. Acceso a nueva tecnología. promocionales en los canales distribución.
5. Globalización de la de distribución. 3. Optimización de los
información. 4. Estimular y ejecutar recursos de la compañía.
6. Penetración de acciones orientadas a
supermercados en las zonas fomentar la educación
emergentes de la ciudad. ambiental y el respeto por el
7. Acceso a diversos medioambiente.
proveedores.
8. Ampliación de la gama
de productos del mercado
lácteo.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Vigencia del ITF. 1. Liderar los esfuerzos de 1. Desarrollar el concepto
2. Reducción de la capacidad los clientes para incrementar “servicio orientado al
adquisitiva. la utilización de estos cliente”.
3. Relación con los empaques. 2. Optimizar calidad,
proveedores de productos 2. Programas de producto, servicio, a fin de
sustitutos. acercamiento y servicio al generar barreras de ingreso.
4. Amenaza de nuevos cliente. 3. Programa de desarrollo del
competidores. 3. Convertirse en un recurso humano.
5. Mayor poder de consultor industrial 4. Utilizar el respaldo de
negociación de los clientes. apoyándose en la experiencia la Sociedad Peruana de
6. Frágil estabilidad política. mundial. Pediatría para reforzar
4. Campañas conjuntas con la imagen de producto
los clientes de modo de dar saludable y seguro.
a conocer los beneficios del
envase.
Adaptado de los autores de la tesis.
104 (continúa... )
Objetivos
Objetivos generales
a. Crecimiento
Garantizar un crecimiento sostenido a mediano y largo plazo e incre-
mentar la participación de mercado de Tetra Pak.
b. Rentabilidad
Alcanzar y mantener niveles de rentabilidad en los próximos años.
c. Orientación hacia el cliente
Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su vinculación
permanente con la empresa, anticipar y resolver sus aspiraciones y
problemas.
d. Responsabilidad empresarial
Contribuir con el desarrollo sostenible de la industria cumpliendo con
la Política Ambiental de la Corporación.
Objetivos específicos
a. Introducción del envase TFA para leche evaporada en el NSE “C”
a fin de incrementar la participación de la empresa en el mercado,
respondiendo a la demanda de incrementar la diversidad de enva-
ses para leche evaporada que presenta dicho mercado objetivo. Los
procesos de negociación para la aceptación y puesta en marcha de
esta nueva tecnología de envasado con los principales proveedores
de leche evaporada del mercado permitirán, al quinto año, lograr el
total envasado de la leche evaporada del mercado.
b. Lograr puntuación de 4 en la evaluación interna corporativa “Cus-
tomer Satisfaction” del año 2005.
c. Convencer a más pediatras para recomendar nuestros envases.
d. Incrementar el consumo de los envases de la empresa a través de
campañas institucionales.
e. Diseñar e implementar un sistema de información en el año 2004,
así como hacer óptimo uso de las herramientas informáticas otorga-
das por la corporación.
[...]
(continúa... ) 105
Estrategia competitiva genérica
Cómo elaborar un plan de negocio
Estrategia de segmentación
Para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic, Tetra Pak S.A. ha
optado por la estrategia de un solo segmento al cual se orienta y para
el cual desarrollará sus actividades de marketing.
El segmento elegido está conformado por las empresas productoras
de leche evaporada que, conjuntamente con Tetra Pak, respondan a la
demanda de desarrollo del NSE “C” a través de la oferta de una nueva
alternativa de envase para un producto por demás aceptado y con alto
consumo, como es la leche.
Estrategia
¿Qué somos como negocio?
¿Dónde estamos? (situación actual del negocio)
¿A dónde queremos ir? (visión de largo plazo)
¿Qué capacidades y recursos posee la empresa para hacer frente a los riesgos
y aprovechar las oportunidades del entorno? (diagnóstico interno de la
empresa)
Análisis FODA
¿Cuáles son las capacidades, los conocimientos técnicos y los recursos del
equipo a cargo del negocio?
¿Cuáles son las fortalezas de la empresa, aquellas actividades en las que
destaque sobre la competencia?
¿Cuáles son las debilidades de la empresa, aquellas actividades en las que se
encuentra en desventaja con respecto a la competencia?
¿Qué oportunidades (factores externos) se han identificado en el mercado
para obtener beneficios?
¿Qué amenazas del entorno y del mercado se han identificado?
¿Qué opciones estratégicas se obtuvieron de la combinación de fortalezas
y oportunidades (FO), de fortalezas y amenazas (FA), de debilidades y
oportunidades (DO) y de debilidades y amenazas (DA)?
107
Estrategias genéricas
Cómo elaborar un plan de negocio
108
Capítulo 5
Plan de márketing
Consumidores
meta
Plaza Promoción
¿Cómo se logrará llegar a los ¿A qué medios de comunicación se
clientes con los productos o recurrirá para convencer a los clientes de
servicio ofrecidos? las ventajas del producto o servicio?
2. Estrategia de producto
El ciclo de vida de un producto puede ser muy corto, por su alta ca-
ducidad (la venta de entradas a un espectáculo), o puede contar con una
etapa de madurez más prolongada, como en el caso de los electrodomés-
ticos. Por su parte, el ciclo de vida de los servicios varía mucho (los res-
taurantes alcanzan su mayor demanda en horas específicas del día, lo que
implica una estrategia diferente a la de otros servicios); incluso, algunos
nacen en una determinada temporada y mueren al término de esta.
Otros beneficios que ayudan en las ventas son la garantía del pro-
ducto, el servicio posventa (mantenimiento, procedimientos de quejas
y reclamos), el servicio preventa (por ejemplo, ofrecer un diagnóstico
gratuito del auto en un taller mecánico, demostrar el funcionamiento
del producto o hacer presupuestos gratis) y el servicio durante la venta
(ambiente, facilidades de pago, trato del vendedor al cliente).
3. Estrategia de precio
Esta sección puede iniciarse con una breve descripción de los pro-
cedimientos utilizados para identificar a los clientes potenciales o, si
fuera el caso, a los clientes actuales. Así, en el caso de un negocio en
funcionamiento, se identificarán las distintas clases de consumidores:
los fieles, los circunstanciales, los ocasionales y los desertores. Al eva-
luar su actividad y su relación con la empresa, se puede realizar una
gestión adaptada a sus características con el fin de conocer su nivel de
satisfacción.
6. Estrategia de ventas
Objetivos de mercadotecnia
126 (continúa... )
Mercado objetivo y perfil del consumidor
Mezcla de mercadotecnia
Posicionamiento
La imagen que se desea conseguir en la mente de nuestros clientes
externos, ya sean directos (mercado objetivo) o intermediarios, es el
siguiente:
• Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio.
Producto
• "Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para
su atención, adquisición, uso, o consumo; y que pudiera satisfacer
una necesidad y deseo"1.
• De acuerdo a la definición anterior el calcetín de vestir que preten-
de cubrir la necesidad de vestido, y de las características obtenidas
mediante encuestas […] y son los siguientes:
Plaza o distribución
• La empresa efectúa sus ventas mediante una oficina en la misma
planta, en donde se coordina los pedidos de los clientes personal-
mente o vía fax.
• Debido a la incorporación de una oficina en el estado de la Florida
(Miami), el arrendatario de la oficina y el almacén será Confeccio-
nes Calzater S.A. del Perú, en ese sentido, la compañía una vez
incorporada va a funcionar como un agente vendedor de confec-
ciones de calcetines, polos y similares, confecciones de artículos
para el invierno de alpaca y otros artículos que en el curso de las
operaciones de la nueva compañía pueda realizar algún tipo de ne-
gocios relacionado o diferente a estos.
• Durante los 6 primeros meses se le suministrará capital de trabajo,
luego el agente vendedor se volverá autónomo o sea un broker,
ganará comisiones de acuerdo a sus ventas.
• El producto es orientado a un tipo de cadena selectiva, se ofrecerá a
intermediarios en las zonas establecidas. A su vez estos intermedia-
rios deberán colocar u ofrecer a marcas reconocidas donde el tipo
de distribución son las tiendas de departamentos, grandes centros
comerciales y tiendas especializadas.
• Del estudio de mercado de acuerdo al siguiente cuadro, se obtuvo
la siguiente información:
128 (continúa... )
Cuadro 10.2 Lugar de compras de los estadounidenses
Promoción
• La promoción se realizará del siguiente modo:
- Venta personal: mediante la fuerza de nuestro broker de acuer-
do a los lugares de compra y a la ubicación geográfica de los
clientes potenciales.
- Propaganda: mediante avisos en los periódicos de las ciudades
de nuestros clientes potenciales, me refiero específicamente que
nuestros verdaderos clientes son las grandes marcas internacio-
nales, donde estas a su vez colocaran sus productos no solamen-
te en los estados mencionados, pueden ser otros del país.
• Se considerará las que a continuación se detallan, principalmente
por ser estrategia clave, a pesar de su alto costo para el producto:
- Promoción de ventas: se aplican en ferias comerciales, show in-
ternacionales, exhibiciones de productos.
- Publicidad: comunicación masiva que se realiza mediante pe-
riódicos, radios y revistas de moda.
- Relaciones públicas: eventos y/o presentaciones y boletines de
revistas.
Precio
La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Ha-
biendo determinado el posicionamiento, el producto y la distribución,
ya se cuenta con todas las fuentes de información y consideraciones
(continúa... ) 129
de costos para poder diseñar el precio adecuado para el producto.
Cómo elaborar un plan de negocio
El objetivo
El objetivo a seguir será la orientación a las utilidades, que lleva a fi-
jar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento
sobre la inversión o sobre las ventas. La intención es maximizar las
utilidades en el largo plazo y sobre la producción total.
La estrategia
La estrategia general a seguir será la de doble fijación del precio, se
diferencian los precios nacionales y de exportación y hay dos métodos
de fijación del precio:
• El método de costo plus: es el costo real, en que se reparten todos
los costos nacionales e internacionales en el producto. Esto asegura
márgenes, a veces el precio final es tan alto que perjudica la com-
petitividad de la empresa. Esta situación nos obliga a considerar
una estrategia de costo plus flexible, tales como ofrecer descuentos
según el cliente, el tamaño del pedido o la intensidad de la compe-
tencia.
• El método del costo marginal: se tomará en cuenta debido a que
nuestro precio final no sea competitivo, entonces se tomarán los
costos directos de fabricación y los costos de exportación. No se to-
marán en cuenta los costos fijos nacionales de planta, investigación
y desarrollo ni los costos del marketing nacional.
Cabe resaltar que el Perú ya tiene un precio competitivo que es el
no pago de 21% de arancel de acuerdo al ATPDEA.
130 (continúa... )
Cuadro 10.7 Condiciones de venta
Metodología:
• Usando nuestros costos nacionales e internacionales emplearé el
método directo, para hallar los precios FOB y CIF.
• El segundo paso es determinar los precios del importador, el mayo-
rista, el minorista y el usuario.
• Comparando este precio final con el precio del mercado, si es igual
o menor estamos satisfechos, caso contrario, utilizaremos el método
del retroceso, para determinar nuestros nuevos precios CIF y FOB y
por supuesto nuestros márgenes de utilidad.
• De no ser satisfactorio nuestro margen de utilidad o no nuestro pre-
cio no es competitivo, trabajaremos en este caso con un precio que
considere solo los costos variables, debido a que nuestros costos
fijos nacionales los cubrirá el mercado interno o nacional.
(continúa... ) 131
El proceso para la determinación de estos precios se presenta en una
Cómo elaborar un plan de negocio
Método directo:
Estructura de costos y precios
1 Embarque (1 contenedor ) 9,000 docenas
Costo Total
Utilidad 50% CT 59,797.8
FOB 179,393.5
FOB = CT + U
CT = subtotal+G/F + C/AG CT = 114,213.9 + 0.017 FOB + 0.013 FOB
CT = 114,213.9+0.03 FOB
U = 0.5(114,213.9+0.03 FOB) U = 57,106.9 + 0.015 FOB
[...]
132 (continúa... )
Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta solo los costos
133
Cómo elaborar un plan de negocio
PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL PLAN DE MÁRKETING
Estrategia de producto
¿Qué valor agregado presenta el producto que el cliente potencial puede
reconocer?
¿Cuáles son los beneficios que la empresa generará para el cliente potencial?
¿Qué motivos motivan al cliente a dejar de comprar a la competencia para
comprar el producto o servicio de la empresa? (financieros, psicológicos,
funcionales, físicos, etc.).
¿Cuál es la clasificación del producto o servicio? (de conveniencia,
especializado, bien industrial, servicio profesional, etc.).
¿Cuál es el ciclo de vida del producto y cómo afecta a la estrategia?
¿El nombre elegido para el producto es breve, atractivo, fácil de recordar,
etc.?
¿Qué diseño de empaque representa la imagen de la empresa? ¿Qué impacto
se quiere conseguir?
¿Qué garantía tiene el producto?
¿Qué caracteriza el servicio preventa y posventa de la empresa? ¿Cómo es el
servicio durante la venta?
Estrategia de precio
¿Qué elementos financieros se han considerado en la asignación de precios?
(costos de producción, administración, venta).
¿Cuál es la expectativa de ingresos de la empresa por venta?
134
¿Cuál es la elasticidad de la demanda?
Estrategia de plaza
¿Cuál es el nivel de exposición requerido para el producto?
¿Dónde se concentran los clientes potenciales?
¿Cómo pueden acceder al producto o servicio fácilmente?
¿Qué requiere la empresa para su producto? (un canal mayorista, minorista,
un local propio, agentes, representantes de venta).
¿De qué manera la distribución genera una ventaja competitiva?
¿Qué tan necesarios son los intermediarios para distribuir el producto y
lograr mayor demanda?
¿Se puede vender el producto directamente? (por Internet, catálogo, correo
postal).
¿Cómo se negociará el ingreso a los distintos canales de distribución?
¿Cuál es el alcance geográfico de la distribución?
¿Se optará por distribución intensiva, selectiva o exclusiva?
¿Cuál es el poder de negociación de los distribuidores?
¿Quiénes tendrán contacto directo con el cliente?
Estrategia de promoción
¿Cuáles serán las principales vías de comunicación con el cliente?
¿Cómo se puede fidelizar al cliente y disminuir el porcentaje de clientes
desertores? 135
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según el tamaño del
Cómo elaborar un plan de negocio
mercado objetivo?
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según la naturaleza
del producto?
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según el ciclo de vida
del producto?
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según los fondos
disponibles de la empresa?
¿Cuál es el mensaje que la empresa desea transmitir a sus clientes?
¿Qué opción es la mejor para transmitir el mensaje? (medios masivos,
Internet, relaciones públicas, venta directa, propaganda).
¿Cuántas campañas se planea lanzar y cuánto costarán?
¿Qué otras tácticas complementarias se emplearán para la promoción?
(material gráfico, merchandising, exhibiciones, ferias, concursos, regalos,
etc.).
Estrategia de ventas
¿Cuál es la proyección de ventas de la empresa?
¿En qué consistirá el proceso de ventas? (contacto con el cliente, toma del
pedido, recursos para la venta).
¿La venta será directa o en línea?
¿Cuáles son los procedimientos de pago y de entrega del producto?
¿Cómo estará integrada la fuerza de ventas? ¿Cuáles serán sus condiciones de
trabajo?
¿Cómo se reclutará, entrenará, controlará, evaluará y motivará al personal de
ventas?
¿En qué consiste el servicio al cliente y el servicio posventa?
136
Capítulo 6
Plan de operaciones
2. Gestión de operaciones
maqueta), hasta conseguir uno con las características del producto final.
Una vez que se tenga el número conveniente de prototipos, se podrá
pasar a la tercera etapa: comprobar cómo funcionan técnicamente y ve-
rificar si son aprobados por una muestra del mercado.
Fórmula.
Dimensiones o medidas.
Especificaciones Información nutricional.
técnicas Ingredientes o componentes.
Materiales o insumos.
Los factores críticos para cumplir con el proceso, según los indi-
cadores de calidad, variarán de acuerdo con la situación de la empresa
y su relación con los proveedores, la competencia, el capital de inver-
sión, la capacidad del personal, el manejo de los materiales e insumos,
la gestión de los productos terminados, el ciclo de vida de estos, el
aprovechamiento de la tecnología para lograr una ventaja competitiva,
etcétera (Weinberger, 2009).
Para cumplir con la elaboración del producto tal como fue dise-
ñado, se adquirirán tanto los equipos como las herramientas y la ma-
quinaria más convenientes. Mientras algunas operaciones pueden ser
artesanales y requerir pocas herramientas, otras pueden precisar un
alto nivel técnico y necesitar máquinas con determinadas exigencias
técnicas, que tal vez deberán importarse. Si este fuera el caso, se eva-
luará la capacidad operativa y los años de vida útil de las máquinas
para saber cuándo convendrá reemplazarlas y si será sencillo conseguir
los repuestos. El número de máquinas dependerá de la producción re-
gular proyectada (por ejemplo, 500 envases de yogur artesanal al mes).
Asimismo, se debe contar con herramientas y equipos de reserva.
156
Infraestructura de la empresa
Ejemplo: Financiación, planificación, relación con inversores
Desarrollo de tecnología
n
Actividades de soporte
Compras
Ejemplo: Componentes, maquinarias, publicidad, servicio
Actividades primarias
157
Ejemplo
Cómo elaborar un plan de negocio
Estrategia de operaciones
El diseño de las operaciones se orienta a identificar los procesos de
producción, logísticos y de servicios más adecuados para la elabo-
ración de los empanizados de calamar gigante con las características
determinadas en el plan de marketing. La estrategia de operaciones
abarca dos etapas: una primera preoperativa, en la cual se definen las
variables más relevantes que condicionarán el futuro desempeño del
proyecto, en función de los objetivos planteados; y una segunda ope-
rativa, que contempla las actividades primarias de la cadena de valor,
desde el acopio de la materia prima hasta la logística de salida.
Etapa preoperativa
A continuación se presentará, de manera resumida, las variables consi-
deradas en esta etapa, ordenadas según su importancia relativa.
158 (continúa... )
La línea de procesamiento se complementa con la instalación de dos
(continúa... ) 159
• El inicio de una estrategia de acercamiento con los pescadores ar-
Cómo elaborar un plan de negocio
tesanales. Puesto que son los principales proveedores del recurso ca-
lamar gigante, la finalidad es establecer con ellos relaciones de largo
plazo que aseguren el abastecimiento continuo de la materia prima. De
las visitas de campo realizadas a los puertos de Paita y Talara, se pudo
concluir que sus principales requerimientos son los siguientes:
- Un precio competitivo, para evitar la eventual migración hacia la
extracción de otros recursos de mayor valor comercial. Sobre este
punto es importante señalar que los resultados económicos proyec-
tados del plan de negocios permiten incrementos en el costo de la
materia prima de hasta veinte veces el costo actual, manteniendo
un valor actual neto positivo. Cabe señalar que la viabilidad eco-
nómica del proyecto es insensible a las variaciones del precio de la
materia prima.
- Relaciones de largo plazo, con el fin de obtener una mayor estabili-
dad en sus labores de extracción, lo cual permite cumplir con los
requerimientos diarios de materia prima.
- Aprovisionamiento diario de hielo para sus embarcaciones, el cual ha
sido considerado en los presupuestos y la evaluación económica.
Etapa operativa
160 (continúa... )
La elaboración se inicia en la planta de procesamiento, con la recep-
Margen
de apoyo
Actividades primarias
Gráfico 3. Cadena de valor
(continúa... ) 161
El plan de negocios contempla la tercerización de las actividades de
Cómo elaborar un plan de negocio
162
Cap. 6 | Plan de operaciones
PREGUNTAS CLAVES PARA ELABORAR
EL PLAN DE OPERACIONES
Estrategia de operaciones
¿Qué estrategias son las más adecuadas para las operaciones de la empresa?
(costos, calidad, flexibilidad, tiempos de entrega).
¿Las cuatro etapas del diseño del producto o servicio se cumplen de manera
satisfactoria?
¿El diseño del producto cumple con las necesidades y con los objetivos de la
empresa?
¿El diseño del producto cumple con estándares de calidad y requerimientos
logísticos?
¿Cómo funciona el área de investigación y desarrollo?
¿Cuáles son las especificaciones técnicas del producto?
¿Cuáles son las condiciones de calidad que debe cumplir el producto?
Gestión de operaciones
¿El producto o servicio se elaborará en las instaciones del negocio, por
terceros o por ambos?
¿Cómo fabrica el producto o presta el servicio la competencia directa?
¿Qué tipo de instalaciones, equipos, maquinaria, herramientas, etc., se
necesitan para el proceso? ¿Cómo se adquirirán y cuál es su costo?
¿Qué materiales y suministros se requieren para el proceso y cuál es su
costo?
¿Qué caracerísticas y qué potencial presentan las instalaciones (oficinas
y planta)? (dónde están ubicadas, tamaño, uso, facilidad de transporte,
etcétera).
¿Cuál es el costo de compra o alquiler de las instalaciones, la inversión en
mejoras y el costo de mantenimiento?
¿Cuáles son las etapas del proceso productivo?
¿Cómo se representa el proceso en el flujograma?
¿Cuáles son las ventajas y las limitaciones del proceso productivo de la
empresa?
¿Qué partes del proceso se tercerizarán? ¿Cuál es el costo de estos servicios o
componentes del producto?
¿Cuáles son los costos de cada fase del proceso productivo?
¿Cuántas personas componen la mano de obra y qué características
presentan?
163
¿Quiénes son los responsables de supervisar a la mano de obra?
Cómo elaborar un plan de negocio
164
Capítulo 7
Organización y plan de
recursos humanos
debe conseguir que cada área cumpla con sus funciones y trabaje en lí-
nea con la estrategia. Por este motivo, en el plan de negocio se precisará
quiénes llevarán a cabo las actividades y quiénes serán los responsables
de la asignación de recursos y funciones. En este se reflejarán el orden
de las áreas de la empresa, la forma de división del trabajo, la centra-
lización o descentralización por la que haya optado la empresa, entre
otros factores favorables para la implementación de la estrategia.
170
Cap. 7 | Organización y plan de recursos humanos
Ideología
Ápice
estratégico
Tecnoes- Staff
Línea media
tructura de apoyo
Núcleo de operaciones
Adaptado de https://managementmania.com/en/mintzbergs-organizational-model
pleados, etcétera.
Con respecto a los criterios de selección, cabe señalar que este pro-
ceso quedará libre de todo tipo de discriminación por raza, religión,
género, orientación sexual, edad, nacionalidad, etc. Las actividades 179
de selección consisten, básicamente, en la revisión de currículos para
Cómo elaborar un plan de negocio
Ejemplo
En el estudio de Martiarena y Quispe (2008), Plan de negocio para
la exportación de aguaje, se ofrece un plan de recursos humanos que
ayuda a cumplir con los objetivos organizacionales. Si bien en lugar
de una configuración se presenta un organigrama como representa-
ción de las áreas y los roles de la empresa (cuyo uso continúa siendo
ampliamente generalizado), también se brinda una descripción de los
puestos y se indican las principales políticas de recursos humanos.
Diseño organizacional
[…] El objetivo de esta estructura será obtener mayor flujo de comu-
nicación entre los diferentes niveles de la organización, para que la
iniciativa sea eficaz se deberá adaptar la tecnología a la estructura or-
ganizacional con el objetivo de que el trabajo se realice con eficiencia
y eficacia. Teniendo en cuenta que la estructura organizacional es solo
un medio para llegar a un fin. Y los elementos claves son: (a) personas;
(b) estructura; (c) políticas; (d) cultura.
(continúa... ) 183
Cómo elaborar un plan de negocio
Gerente general
Investigación y
Marketing Finanzas Operaciones
desarrollo
c. Órganos de línea:
1. Marketing: Esta área trabajará activamente promocionando el pro-
ducto para crear una imagen fuerte y favorable en la mente del público
objetivo, estimulando la demanda, a fin de cumplir con los objetivos
de la organización, enfrentará decisiones como: características de la
presentación del producto, definirá las mejores estrategias a desarro-
llar para incursionar en el mercado objetivo.
184 (continúa... )
optimización del producto ya existente; el aguaje (Mauritia Flexuosa
Cultura organizacional
(continúa... ) 185
profesional dentro y fuera de la organización, con la implantación de
Cómo elaborar un plan de negocio
a. Reclutamiento
La empresa tendrá como política reclutar mano de obra calificada y
especialmente de la zona para promover el desarrollo de empleo; el
Gerente General será la persona encargada de realizar este proceso,
el cual será realizado en la ciudad de Iquitos y ciudades aledañas, las
convocatorias serán realizadas través de radios y prensa local.
186 (continúa... )
b. Selección
c. Contratación
Se hará efectiva por medio de contratos personales, suscritos entre la
empresa y el trabajador. El tiempo del contrato es por el periodo de un
año, pudiendo ser renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser
presentada por escrito por el trabajador con un periodo de 15 días de
anticipación.
d. Integración
El gerente realizará la presentación del nuevo personal a los ya exis-
tentes, así como hará hincapié en la colaboración que debe hacerse con
este nuevo personal, gestionará una adecuada inducción con el fin de
lograr una buena integración entre el personal y la organización. La
política de integración es adecuada ya que una presentación facilitará
la relación inicial de los trabajadores.
e. Capacitación y entrenamiento
Será política de la empresa realizar anualmente dos capacitaciones
exclusivamente con respecto a normas ambientales, sistema HACCP,
BPA, BPM. La empresa tendrá como política principal: "Mantener el
Alma de la Calidad”, para lo cual se organizará anualmente un evento
de confraternización y reforzamiento de los principios de la política
empresarial, donde participarán también la familia nuclear de los tra-
bajadores (socios).
f. Control y registros
La gerencia creará un archivo para el registro y control de los trabaja-
dores que formarán parte de la empresa, en donde se registrarán datos
como: nombres y apellidos, cargo y labores que desempeñarán en la
empresa, fechas de ingreso y de salida.
g. Ascensos y promociones
Se tendrá una mayor consideración por la experiencia de los trabaja-
dores, tiempo de servicio. Se les asignarán mayores responsabilidades
en sus respectivas áreas, empowerment.
(continúa... ) 187
Requerimiento de personal
Cómo elaborar un plan de negocio
Los requisitos que deberán cumplir las personas que deseen laborar en
Amazon Sourced S.A.C., están especificados según la labor que reali-
zarán y el grado de especialización necesaria para el área que desean
cubrir.
188
Cap. 7 | Organización y plan de recursos humanos
PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR
EL PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAS
Diseño organizacional
¿Cómo se organiza el personal según sus funciones?
¿Cuáles son las tareas centrales y cuáles las tareas de soporte de la empresa?
¿Cuáles son los departamentos de la empresa?
¿Cuáles son los roles y las responsabilidades de cada departamento?
¿Cuáles son los cargos permanentes y temporales y cuáles las funciones
tercerizadas?
¿Qué parámetros y elementos se consideraron para calcular el número de
trabajadores que requiere la empresa? (tamaño de la empresa, grado de
especialización del trabajo, demanda, tipo de producto o servicio, estilo de
gerencia, cultura organizacional, etcétera).
¿Cómo se han determinado las líneas de autoridad de la empresa?
¿Qué configuración organizacional presenta la empresa? ¿Cuáles son sus
partes básicas y sus mecanismos de coordinación? (según Mintzberg).
¿Se caracteriza la empresa por ser orgánica, descentralizada, diversificada, de
régimen laboral abierto, o por mostrar lo opuesto?
¿La configuración elegida responde a la estrategia de la empresa?
Gestión humana
¿Cómo genera valor la empresa a través de su equipo de trabajo?
¿Cómo se eligió a la junta directiva?
¿Cuáles son su experiencia, formación, habilidades directivas y sus
principales contribuciones al negocio?
¿Qué caracteriza al estilo gerencial y de toma de decisiones?
¿Cómo se cubrirán las necesidades de personal?
¿Cuál es el plan de personal, tanto en el mejor escenario como en el más
desfavorable?
¿Están descritos cada uno de los puestos de la empresa?
¿Cuenta la empresa con un manual de funciones y de procedimientos?
¿Cuáles son las principales políticas de personal de la empresa?
¿En qué consiste el proceso de reclutamiento y selección de personal de la
empresa?
¿En qué consiste el proceso de evaluación del desempeño?
189
¿Existe un plan de rotación y promociones?
Cómo elaborar un plan de negocio
190
Capítulo 8
Análisis económico y financiero
modo que exista coherencia con respecto al modo como la empresa lle-
va su facturación, sus pagos y sus planillas. En organizaciones peque-
ñas, por ejemplo, el contador podría sugerir una contabilidad basada
en los ingresos en efectivo: aunque una entrega con el valor de mil
soles se hiciera en octubre, el cliente la podría pagar en diciembre; por
tanto, en el libro de ingresos se consignaría dicho monto en diciembre.
En compañías grandes, en cambio, se prefiere consignar el monto en la
fecha en la cual fue efectuada la transacción (Abrams, 2003).
2.2. La inversión
Estos últimos son, principalmente, las cuentas por pagar: las com-
198 pras efectuadas a crédito, el financiamiento y los impuestos. Es funda-
mental planificar las cuentas por pagar, para aprovechar, por ejemplo,
La empresa evaluará los recursos con los que cuenta para asegu-
rar la fluidez en la liquidez de las operaciones según la programación
establecida de producción. El monto de capital de trabajo debe ser su-
ficiente; así, la caja podrá efectuar todas las operaciones, las compras y
los pagos oportunos al iniciar el negocio.
cadería a crédito.
Por su parte, una empresa nueva, que no cuenta con ventas his-
tóricas, empleará los datos obtenidos del análisis de la industria y del
mercado para analizar la tendencia y proyectar sus ventas. Un dato cla-
ve es el monto total de las ventas potenciales del sector. Al contar con
el número de clientes potenciales (como resultado del análisis de mer-
cado) y con la capacidad de producción (a partir del plan operativo),
se pueden calcular las ventas probables correspondientes al número de
clientes potenciales de la empresa. Además, es factible obtener datos de
las ventas de otros negocios similares y hacer los pronósticos desde di-
cha referencia, la cual puede complementarse con la opinión de exper-
tos en el negocio y de vendedores que trabajen en el sector. Aunque el 201
pronóstico nunca será exacto, permite realizar un cálculo aproximado
Cómo elaborar un plan de negocio
CFT
CFU =
n.° de unidades producidas
CVT
CVU =
n.° de unidades producidas
CFT
PE =
PV CVU
Ganancias
Rentabilidad =
Costo de inversión 100
Como explica Abrams (2003), los EGP comienzan con los ingresos
en la primera fila; en las subsecuentes se hacen las deducciones respec-
tivas hasta conseguirse, finalmente, las ganancias, o, de ser el caso, las
pérdidas del negocio. Si la empresa cuenta con varias líneas de produc-
tos, el formato se deberá desagregar por cada una de ellas.
Balance general
(Franco, 2009).
Meses, trimestres o años
Activo circulante
Caja-bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Total activo circulante
Activo fijo
Terrenos
Edificios
Mobiliario y equipos de oficina
Maquinaria y equipo
Depreciación acumulada
Total activo fijo
TOTAL ACTIVO
Pasivo circulante
Proveedores
Cuentas por pagar diversas (accionistas, terceros)
Total pasivo circulante
Pasivo no circulante
Préstamos de largo plazo
Total pasivo no circulante
TOTAL PASIVO
Patrimonio neto
Capital social
Reservas
Utilidades retenidas
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
Tomado de Franco, 2009, p. 106.
4. Fuentes de financiamiento
216
Ejemplo
Inversión
Horizonte de evaluación
El proyecto es una propuesta innovadora en el sector de produccio-
nes audiovisuales, específicamente en el rubro de entretenimiento y se
considerará un horizonte de evaluación de cinco años.
(continúa... ) 217
Presupuesto de inversión
Cómo elaborar un plan de negocio
El negocio requiere una inversión de S/. 117 000 incluido IGV para ini-
ciar las operaciones de la empresa; la inversión comprende las partidas
de activo fijo y capital de trabajo.
218 (continúa... )
Cap. 8 | Análisis económico y financiero
Plan de seguridad de 672 800 1 672 800
defensa civil
Elaboración de test de 504 600 1 504 600
evaluación a clientes
Acondicionamiento del
local
X 8,700 10,353 1 8,700 10,353
X 3,655 4,350 1 3,655 4,350
Otros acondicionamientos
del local
X 252 300 10 2,521 3,000
X 378 450 1 378 450
X 420 500 1 420 500
X 252 300 1 252 300
Implementación de la web 1,350 1,607 1 1,350 1,607
Accesorios vestuario
X 1,008 1,200 1 1,008 1,200
X 1,008 1,200 1 1,008 1,200
X 395 470 1 395 470
Subtotal gastos 22,208 26,430
preoperativos
Subtotal software de
edición 2,320 2,320 2,320 2,320
Financiamiento
El financiamiento se realizará con capital de los accionistas. Princi-
palmente porque el sistema financiero no otorga fácilmente financia-
miento a nuevos emprendedores y por tanto el acceso al crédito es
limitado. Es así que los accionistas utilizarán sus ahorros personales en
la inversión del negocio.
220 (continúa... )
equilibrio y el estado de ganancias y pérdidas proyectadas entre 2011
Gastos operacionales
Gastos
-94,895 -293,205 -39,580 -401,339 -410,569 -420,012
administrativos
(continúa... ) 221
Cómo elaborar un plan de negocio
Gastos de ventas -7,923 -30,508 -31,210 -31,928 -32,662 -33,413
Ingresos financieros
Gastos financieros
Ingresos varios
Egresos varios
Utilidad antes de
57,889 203,068 334,102 576,232 799,738 949,299
impuestos
Impuesto a la renta 17,364 60,920 100,230 172,869 239,921 284,790
Utilidad o pérdida
40,516 142,147 233,871 403,363 559,817 664,509
neta del ejercicio
Para el año 2012, el primer año completo de actividad se espera tener una utilidad neta de
23% y para finales del 2016, la utilidad neta se proyecta que sea superior al 41%.
Capital y patrimonio
222 (continúa... )
De los presupuestos de ingresos y costos se elaboró el flujo de caja económico.
Evaluación económica
Esta evaluación se realizó según los beneficios netos del flujo de caja
económico del proyecto para el periodo 2011-2016. La tasa de des-
cuento exigida por los accionistas es de 40%, considerando que el
negocio está introduciéndose con un producto nuevo en el mercado
y donde las barreras de entrada para los competidores son bajas. Este
beneficio se fijó tomando en cuenta la tasa de retorno que exigen ne-
gocios de similares características y riesgo.
(continúa... ) 223
El resultado del VAN es de S/. 575 960, que al ser mayor a cero indi-
Cómo elaborar un plan de negocio
224
Cap. 8 | Análisis económico y financiero
PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
Proyecciones de inversión
¿Cuál es el monto de capital fijo de la empresa, sumando activos tangibles e
intangibles?
¿Cuáles son los gastos preoperativos que efectuará la empresa y cuál es el
monto estimado?
¿Cuál es el monto del capital de trabajo de la empresa? (activos corrientes/
pasivos corrientes).
De acuerdo con los presupuestos anteriores, ¿cuál es la inversión proyectada
para el negocio?
¿Se han elaborado independientemente los presupuestos para la proyección
de ingresos y de costos? 225
¿Se han fijado fechas para el estado de flujo de efectivo?
Cómo elaborar un plan de negocio
226
Fuentes de financiamiento
227
Capítulo 9
La sección de conclusiones
y recomendaciones
Ejemplo
Se retoma el Plan de negocios para la exportación del aguaje de Martia-
rena y Quispe (2008), y se muestra su sección de conclusiones y reco-
mendaciones, la cual es breve e integra todo lo visto en el desarrollo del
proyecto de negocio.
Conclusiones
Recomendaciones
Los nuevos inversionistas en el Perú deben considerar que ahora es-
tamos frente a un nuevo paradigma: el aprovechamiento racional de
la biodiversidad con un enfoque de competitividad y sostenibilidad,
conscientes del rol del capital intelectual como factor determinante de
valor.
Loreto representa uno de los espacios geográficos más importantes
del país y su desarrollo e inserción en la nueva economía y el mundo
232 (continúa... )
globalizado será posible en la medida en que seamos conscientes de las
234
A modo de síntesis
E n este libro se hizo una revisión de cada uno de los planes que
componen la propuesta de negocio, se presentaron ejemplos y se
plantearon preguntas claves para facilitar su elaboración.
Por otra parte, aunque en comparación con una tesis clásica el cor-
te práctico del plan de negocio (debido principalmente a la ausencia de
un marco teórico tradicional) puede resultar más atractivo para el estu-
diante que debe elaborar un trabajo para graduarse, en realidad el eje
del proyecto es la investigación, que requiere de distintas capacidades,
tanto para el correcto análisis de la información como para la interpre-
tación objetiva de datos estadísticos y numéricos, pues los resultados
obtenidos deben ser confiables.
A modo de síntesis
considerar el riesgo para el inversionista.
A modo de síntesis
directa y local, se ha de analizar también la competencia internacional.
Para facilitar el estudio, se explicó cómo realizar el análisis de las cinco
fuerzas de la competencia de Porter, el cual se recomienda incluir en
el plan de negocio. De no optarse por este modelo, igualmente se hará
referencia a elementos como las barreras de entrada y de salida y el
comportamiento de competidores, proveedores y clientes.
A modo de síntesis
tión ha de ser capaz de dar fuerza a temas como el comportamiento
humano, la identidad de la empresa y el merchandising. Aunque es-
tos elementos puedan encontrarse fuera de su campo de experiencia,
son valiosos para acercarse de manera contundente al mercado meta
y lograr que el público recuerde la marca y valore lo que esta podría
ofrecerle.
A modo de síntesis
el diseño del producto, así como los elementos que conforman el proce-
so productivo. Cualquier falla en este plan puede acarrear altos riesgos
para el negocio. Cuando se trata de temas como calidad, especificacio-
nes técnicas del producto, tiempo de entrega o volumen de producción,
hay compromisos y regulaciones que deben cumplirse a cabalidad y de
manera satisfactoria.
Para que tanto los materiales como los suministros, las herramien-
tas, los equipos o las instalaciones sean los más convenientes en térmi-
nos de precio y calidad, cada decisión relacionada con el modo como se
elaborará el producto o se generará el servicio requerirá de mucha re-
flexión. Se deben formalizar los estándares de calidad, efectuar pruebas
para ofrecer el mejor producto y determinar protocolos de seguridad
en el trabajo, entre otras acciones.
Otro tema al que se hizo referencia en esta sección del libro, fun-
damental en el proceso productivo, es la determinación de la capacidad
de producción de la empresa. Al respecto, la mejor opción es alcanzar
un grado de equilibrio: se evitará tanto la producción excesiva como
la producción al día, pues en este último caso podrían surgir impre-
vistos con los proveedores o con el inventario o fallar los equipos,
circunstancias que no permitirían cumplir a tiempo con el cliente. Es
determinante, entonces, revisar el cálculo de los materiales, manejar
plazos de producción y de entrega factibles, mejorar la negociación
con proveedores, llevar una correcta gestión de inventarios, etcétera.
manos se estableció que son las personas quienes dan valor a la compa-
ñía; si ellas comparten metas, son capaces de lograr el éxito del negocio.
En consecuencia, se debe empezar por conformar un equipo directivo
con suficiente experiencia, trayectoria y cualificaciones para demostrar
a los inversionistas o a la entidad de préstamo su capacidad idónea en
la dirección del negocio.
A modo de síntesis
meros todas las decisiones tomadas en los planes previos. De él deriva
el hecho de que la documentación presentada a los inversionistas o a
las instituciones financieras debe ser precisa y confiable, y todas las
declaraciones financieras han de estar correctamente sustentadas: solo
así se conseguirá una reputación financiera positiva.
245
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250
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