MBA - A5 - Mod12 - Fundamentos de Marketing PDF

Módulo
Fundamentos de
Marketing
Módulo
Fundamentos de
Marketing
1. UN VIAJE A TRAVÉS DE LA DISCIPLINA DEL MARKETING................................. 04
1.1. UN POCO DE HISTORIA DEL MARKETING ....................................................... 04
1.1.1. FILOSOFÍA DE MARKETING...................................................................... 08
1.1.2. ENFOQUES DE MARKETING..................................................................... 11
1.1.3. LA FILOSOFÍA DEL MARKETING TOTAL EN LA ACTUALIDAD..................... 16
1.1.4. LA FUNCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING................................. 18
1.1.4.1. FUNCIONES DEL MARKETING: MARKETING ESTRATÉGICO Y
MARKETING OPERATIVO ................................................................................... 22
1.2. CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON MARKETING ............................. 26
1.3. CLAVES QUE DETERMINAN EL RUMBO DEL MARKETING EN LA EMPRESA....... 37
1.4. LA GESTIÓN DEL MARKETING......................................................................... 41
1.5. AUDITORÍA DE MARKETING ........................................................................... 46
1.6. LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL NUEVO MARKETING QUE PROPONE PHILIP KOTLER.54
2. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA ORGANIZACIÓN.................................. 61
2.1. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN MARKETING............................................ 61
2.1.1. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO...................................................................... 64
2.1.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO................................................................. 69
2.1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL........................ 75
2.1.4. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS EN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.............. 77
2.1.4.1. ENFOQUE COMPETITIVO....................................................................... 78
2.1.4.2. ENFOQUE EMPRESARIAL....................................................................... 88
2.1.4.3. ENFOQUE ENTORNO DE LA EMPRESA .................................................. 90
2.1.4.4. ENFOQUE EVOLUTIVO.......................................................................... 91
2.1.4.5. ENFOQUE ESTADÍSTICO, PROBABILÍSTICO Y FINANCIERO..................... 94
2.1.5. LA ACTITUD ESTRATÉGICA EN MARKETING............................................. 94
2.2. LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA................................................. 99
2.2.1. EL POSICIONAMIENTO EN LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA......................... 105
2.2.2. TIPOS DE POSICIONAMIENTO................................................................ 107
2.3. COMPRENSIÓN DEL MERCADO Y DE LOS CONSUMIDORES.......................... 114
2.3.1. EL PERFIL DEL CONSUMIDOR................................................................. 116
2.3.2. EL CONSUMIDOR DE PRODUCTOS NUEVOS.......................................... 123
2.3.3. EL CONSUMIDOR Y LA MEZCLA DE MARKETING................................... 124
2.3.4. LAS CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO CONSUMIDOR............................... 126
3. PONIENDO LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN........................................................... 128
3.1. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN MARKETING COMO FACTOR CLAVE DE
NEGOCIO............................................................................................................. 128
3.1.1 FACTORES CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES ........................................ 133
3.2. LA ESTRATEGIA INTERNA: EL MARKETING MIX.............................................. 137
3.3. MULTICULTURALISMO Y MARKETING............................................................ 144
3.4. DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL MARKETING RELACIONAL................ 148
3.4.1. TIPOS DE PROGRAMAS DE RELACIÓN.................................................... 152
3.5. EL FUNNEL O EMBUDO DE MARKETING EN LA FIDELIZACION....................... 154
3.5.1. HERRAMIENTAS DE MARKETING PARA FIDELIZAR.................................. 157
3.6. MARKETING EXPERIENCIAL........................................................................... 162
3.6.1. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA UN MARKETING EXPERIENCIAL.......... 162
3.6.2. MARCA Y EXPERIENCIA DE MARCA VAN DE LA MANO......................... 164
3.6.3. MOMENTOS DE LA VERDAD: FMOT, SMOT Y ZMOT............................. 167
4. PARALELISMOS ENTRE EL MARKETING TRADICIONAL Y EL MARKETING
DIGITAL................................................................................................................... 169
4.1. MARKETING EN INTERNET............................................................................. 169
4.1.1. MARKETING MOBILE............................................................................. 175
4.1.2. NUEVAS FORMAS DE COMUNICAR: REDES SOCIALES........................... 178
4.1.3. MARKETING DE GUERRILLA................................................................... 182
4.1.4. MARKETING EN BUSCADORES............................................................... 183
4.2. INTERNET COMO CANAL DE LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD.......................... 185
4.2.1. LAS MARCAS E INTERNET...................................................................... 191
4.3. PILARES FUNDAMENTALES: PLANIFICACIÓN DE MEDIOS............................... 193
4.4. MODELOS ECOMMERCE............................................................................... 198
4.4.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE UN COMERCIO ELECTRÓNICO......... 200
4.5. EL MARKETING 3.0 Y EL FUTURO DEL MARKETING....................................... 202
4.6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CUADRO DE MANDO EN MARKETING..... 205
CONCLUSIONES...................................................................................................... 214
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 218
GLOSARIO............................................................................................................... 221
ANEXOS.................................................................................................................. 258
APOYO OBJETIVOS MARKETING......................................................................... 258
APOYO INDICADORES.......................................................................................... 259
MODELO INDICADORES- RATIOS.......................................................................... 260
APOYO MÉTRICAS MARKETING........................................................................... 261
APOYO ELABORACIÓN CMI................................................................................. 264
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Fundamentos de Marketing
1. Un viaje a través de la disciplina

del marketing
“¿Qué es marketing? Muchas personas piensan que el marketing es
sólo vender y anunciar. Y es natural: todos los días nos bombardean
comerciales de televisión, anuncios de periódico, campañas de correo
directo, visitas de vendedores y anuncios por internet. Sin embargo,
la venta y la publicidad son sólo la punta del iceberg del marketing
Kotler (..) ”
1.1. Un poco de Historia del Marketing

El marketing es una disciplina con un fundamento histórico que no debe negarse u ocul-
tarse, ligado al desarrollo económico de la humanidad. En los siglos XVIII y XIX, las em-
presas estaban orientadas al Producto; esto significa que la única estrategia en esa época,
era tener muchos productos para poder venderlos, los mercados eran muy demandantes
y surgen los productos de consumos masivos, poco diferenciados, ya que las empresas
pensaban en el producto, y luego dónde ofrecerlo. El objetivo para las organizaciones era
maximizar la producción.
A finales del siglo XIX se producen una serie de acontecimientos que dan lugar al naci-
miento del marketing. Desde variaciones en el enfoque económico, uno de los más impor-
tantes es la evolución del capitalismo de libre competencia hacia formas monopolísticas
o la compleja tarea de vender una producción masiva en mercados fuertemente compe-
titivos, lleva a las empresas a utilizar el marketing para dar a conocer sus productos. La
saturación del mercado, hizo que los productos comenzasen a diferenciarse, tenían que
presentar características únicas para atraer a los consumidores. En esos años, el producto
no se adaptaba a las necesidades de los consumidores, el “núcleo”era la demanda, lo que
suponía que las empresas recurriesen a la táctica de colocar los productos a través impor-
tantes fuerzas de ventas.
La crisis del 1929 propició el desarrollo de la investigación de mercados y evidenció la

fragilidad de los métodos utilizados hasta el momento, por lo que ese año puede consi-
derarse el fin del marketing orientado a la producción y a la distribución y el nacimiento
del marketing orientado a las ventas. Los cambios que se producen en el mercado y el
establecimiento de un mercado mundial, el ansia por despertar el impulso de compra de
los productos y la consecuente organización de las campañas de ventas, el desarrollo de
los medios de comunicación y la evolución de las ciencias sociales favorecen la aparición
del marketing.
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En 1934 aparece el American Marketing Journal, que a partir de 1936 se transformó en

el actual Journal of Marketing, y en 1937 se funda la American Marketing Association
(AMA) con el objetivo de promover el estudio científico del marketing. Permitiendo de-
sarrollar la ciencia del Marketing y aportando de esta forma un carácter cientifico a la
disciplina. La ampliación del concepto de marketing a finales de los años sesenta dio paso
a que se considerasen otros ámbitos de actuación en los que poder utilizar los principios
y técnicas de esta disciplina, de la que hasta el momento se habían beneficiado casi con
exclusividad, las empresas que trabajan en el campo de las transacciones comerciales.
Así, se empezaron a desarrollar modelos y teorías sobre como aplicar los conceptos de
marketing en otros campos, entre ellos el campo no lucrativo. Fruto de ello ha sido la
aparición de diversas ramas del marketing que se ocupan de los intercambios de valor
desde una óptica donde las transacciones no se realizan necesariamente entre empresas
y consumidores, sino entre cualquier tipo de organización y cualquier tipo de público.
Además, la consideración del producto como un bien o servicio, propia del intercambio
comercial, dio paso a la aparición de nuevos tipos de productos que intercambiar, como
las ideas o cualquier otra cosa de valor y los objetivos del intercambio se ampliaron desde
el beneficio económico de las empresas a cualquier otro tipo de contraprestación.
Cuadro 1: Elaboración propia Timeline hitos evolución conceptual del Marketing
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Elegido por el Financial Times como el cuarto “gurú del management” más influyen-
te de todos los tiempos, Philip Kotler desató una revolución en 1969. En un célebre
artículo donde declaró que el marketing es mucho más que el arte que aplican las
empresas para vender sus productos. Con respecto a la ampliación horizontal, el área
de actuación del marketing deja de restringirse a las empresas y se extiende también a las
organizaciones no lucrativas, semilla del nacimiento del denominado marketing social.
El punto de partida se sitúa en 1969 cuando Kotler y Levy sugieren una nueva dimensión
del marketing que supone un alargamiento del horizonte concep-tual basado en la ex-
tensión del marketing al campo de las ideas y de las organizaciones sin ánimo de lucro
como las iglesias, las escuelas públicas o los museos, puesto que también ellas poseen
productos que ofrecen a unos clientes a través del empleo de herramientas de marketing.
Consideran que el marketing es la función que mantiene el contacto de la organización
con los consumidores, averigua sus necesidades, desarrolla productos que cubren esas
necesidades, diseña la forma de distribuirlos y construye un programa de comunicación
para expresar los propósitos de la organización. De esa forma, evidencian que “la esencia
del marketing reside más en una idea general de intercambio que en la reducida tesis de
las transacciones de mercado” (Kotler; Levy, 1969).
Como consecuencia, en las décadas de los 60 y los 70 aparecieron dos nuevas corrientes
de pensamiento, el marketing de servicios y el marketing industrial, que trataron de dar
respuestas a esta problemática y que sirvieron de base ideológica para el posterior sur-
gimiento del marketing relacional. Esta nueva aproximación al marketing, que algunos
autores describen como un nuevo paradigma, también se originó gracias a aportaciones
provenientes de otros campos de estudio, fundamentalmente el Total Quality Manage-
ment (TQM), las organizaciones imaginarias y las nuevas tecnologías del conocimiento.
En la década de los 1970 se produce una ampliación del alcance del marketing en un
doble sentido. Por la parte de la ampliación vertical, se entiende que la responsabilidad
del marketing ha de supeditar los intereses particulares de las empresas a los intereses
generales de la sociedad. Estas nuevas preocupaciones llevan a varios autores a propo-
ner la creación de un nuevo elemento funcional dentro de la organización del marketing
encargado de observar las demandas sociales, puesto que consideran que no se puede
seguir de espaldas a los efectos sociológicos que el marketing produce (Lavidge, 1970;
Spencer ; Moinpour, 1972).
La crisis petrolera de 1973 demandó nuevas estrategias y tácticas de marketing, tales

como la orientación al cliente, la diferenciación a través de atributos únicos, el estudio
y la segmentación del mercado, todo ello de forma que se adaptasen los productos a las
necesidades de cada grupo de consumidores.
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Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados debe estar basa-
da en un conocimiento, completo y en profundidad, de sus características, estructuras y
comportamientos. Este es uno de los principios tradicionales del marketing. Kotler plan-
tea que mientras en los años 60 las investigaciones de marketing se centraban en los
aspectos cuantitativos (quiénes son los consumidores, cuántos son, dónde están, dónde
compran, etc), en los años 80 el centro de interés pasó a las investigaciones cualitativas
(por qué: motivaciones, beneficios buscados, entrevistas “en profundidad” y conceptos
similares).
En los años 1980 se introduce un componente estratégico en la disciplina, consecuencia de

la influencia de la economía de empresa y de las teorías de la administración de las orga-
nizaciones que postulan que el entorno externo es fundamental para las orga¬nizaciones.
Con la introducción de la visión estratégica se propone una visión proactiva de control
del entorno con un marketing que es capaz de crear o cambiar y ampliar su influencia so-
bre el entorno. Pero además, en esta evolución como ciencia y no sólo como una técnica o
arte, el marketing se basó en otras disciplinas como la psicología, que le proporcionó los
fundamentos para los diversos modelos de comportamientos del consumidor y el análisis
de las actitudes, la estadística, cuyas técnicas se utilizaron para analizar las relaciones
entre las variables y la investigación operativa que se empleó en los modelos de optimi-
zación.
Respecto al concepto de marketing de relaciones empieza su aparición en la literatura a

mitad de la década de los ochenta y desata su gran debate ya en la década de los noventa,
la mayoría de investigaciones coinciden en señalar como primera definición la aportada
por Berry (1983), que establece que “el marketing relacional consiste en atraer, mantener
y en las organizaciones multiservicios intensificar las relaciones con el cliente”.
Los años 90 se caracterizan por la Orientación al cliente, las empresas se iban dando
cuenta que tras realizar estrategias enfocadas en los productos y en su fuerza de ventas,
dejaban de lado el objetivo principal de sus negocios y del marketing: el cliente. A partir
de este momento se inician las actividades vinculadas al marketing, que tenían como foco
de atención al cliente y ya no al producto. El objetivo dependía de conocer las necesidades
y deseos de los mercados meta y entregar los productos deseados mejor que la competen-
cia. La tarea no era encontrar a los clientes correctos para su producto, sino encontrar los
productos correctos para sus clientes.
A medida que iba avanzando el significado de marketing surgió la idea de que los mer-
cados no existen para atender las necesidades de las empresas, sino la de los clientes. En
consecuencia, el marketing se concibe como una respuesta a una sociedad cada vez más
exigente.
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Las empresas comienzan a tener acceso a la información de cada cliente, se conocen

hábitos y costumbres de cada uno de ellos, y permiten predecir y pronosticar el com-
portamiento futuro. Estos aportes de inteligencia de negocio a través de los análisis del
comportamiento del consumidor, evidencian que la estrategia de marketing de cualquier
empresa debe entregar valor a los clientes de manera que mantenga o mejore el bienestar
tanto del consumidor como de la sociedad. Lo que hace que las empresas, requieran de un
marketing sustentable, social y ambientalmente responsable que satisfaga las necesida-
des actuales de los consumidores y los negocios y, a la vez, conserve o mejore la capacidad
de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades.
1.1.1. Filosofía de marketing

La dirección de marketing desea diseñar estrategias que establezcan relaciones con los
consumidores, pero….
¿Qué filosofía debe guiar estas estrategias de marketing?
¿Qué importancia se debe dar a los intereses de los clien-

tes, la organización y la sociedad?
En cuanto a la evolución del marketing entendido como filosofía, la historia es mucho

más reciente. Aunque alguno de los primeros indicios de este tipo de pensamiento se
encontraban ya hace más de doscientos años en Adam Smith cuando describía el término
de “soberanía del consumidor”, no ha sido hasta 1969 cuando Levitt sentase la idea afir-
mando que el propósito de una empresa es “crear y mantener un cliente”. Constituye ésta,
una de las primeras afirmaciones de filosofía de marketing en la empresa (Levitt, 1969).
Las definiciones filosóficas de marketing, de las que igualmente destacamos a continua-

ción algunas, tienen como común denominador, de forma mayoritaria, la situación del
cliente como centro de atención de toda la empresa:
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Cuadro 2: Elaboración propia interpretación conceptual
Para Stanton, el marketing en cuanto filosofía, es una forma de pensar mientras que, en
cuanto organización, es una forma de actuar. Naturalmente, la forma de pensar determina
el curso de acción. Así, de acuerdo con la filosofía de marketing, “una empresa está en
mejor posibilidad de lograr sus objetivos de desempeño si adopta una orientación hacia
el consumidor y coordina todas sus actividades de marketing”(Stanton, 1992).
McCarthy y Perrault afirman que la filosofía de marketing “implica que una empresa diri-
ge todas sus actividades a satisfacer a sus clientes y al hacerlo obtiene un beneficio” (Mc-
Carthy y Perrault, 1984). Por tanto, la definición del concepto de marketing contiene tres
ideas fundamentales: 1) la satisfacción del cliente, 2) el esfuerzo global de la organización
y 3) el beneficio como objetivo.
Para Kotler y Armstrong (2008), es una filosofía de dirección según la cual “la consecu-
ción de las metas de la organización dependen de que se conozcan las necesidades y
deseos de sus mercados objetivos y de ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de
una mejor forma de como lo hacen los competidores”.
Bajo este punto de vista, la supervivencia de la empresa depende de la medida en que ésta
sepa satisfacer las necesidades reales de los clientes (Anderson, 1982). Esta perspectiva
insiste en la necesidad de ser sensible a los cambios en el mercado, como clave para el
éxito empresarial.
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En una organización que asume la filosofía de marketing como filosofía empresarial, to-
dos sus miembros deben entender su aportación a la relación de intercambio en las nece-
sidades de los clientes. Ello va a hacer posible la generación de valor que permitirá crear
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Para Grönroos, el marketing como filosofía ha de guiar a todas las personas, funciones y
departamentos de la organización y tiene que ser comprendido y aceptado por todos. Por
tanto, el marketing es un conjunto de ideas que debe estar integrado en toda la organiza-
ción y debe ser supervisado por los altos directivos. Sólo en último término, el marketing
es un conjunto de herramientas, técnicas y actividades (Grönroos, 1994).
Según, Stanton, Etzel y Walker, el concepto de marketing se funda en tres creencias:
• Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al cliente. Es decir, todos los
departamentos y empleados deben concentrarse en contribuir a la satisfacción de
las necesidades del cliente.
• Todas las actividades del Marketing deben coordinarse. Ello significa que sus di-
versos aspectos (Planeación del producto, fijación de precios, distribución y pro-
moción) deben diseñarse y combinarse de modo coherente.
• Un Marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para alcanzar los obje-

tivos de desempeño organizacional. El objetivo primordial de una empresa lucrati-
va es, por lo común, un volumen de ventas rentable
Las empresas que adoptan y aplican el concepto de marketing tienen una orientación de
mercado. Lograr esto, requiere obtener información acerca de los clientes, competidores
y mercados; examinando la información desde una perspectiva integral de negocios para
proporcionar valor a los clientes. También implica establecer y mantener relaciones mu-
tuamente satisfactorias con ellos.
Conocer las necesidades y deseos reales de los consumidores, igualmente comprender el

espacio competitivo identificando las debilidades y fortalezas de la competencia, debe ser
un interés constante de las organizaciones, con el fin de desarrollar estrategias de fideliza-
ción, y contrarrestar las amenazas que implican las empresas que ofrecen la misma línea
de productos o servicios.
En las últimas décadas ha venido utilizándose también el concepto de “cultura de mar-

keting” como extensión del concepto de filosofía de marketing. Las empresas con una
cultura de marketing serían aquellas en las cuales la filosofía de marketing tiene total apli-
cación e invade el conjunto de la empresa. Este hecho representa la existencia de un con-
junto de valores y actitudes compartidos por toda la organización que tratan de estimular
la creación de un mayor valor para los clientes. El personal de todos los departamentos de
la empresa debe “pensar como el cliente” (Kotler y Armstrong, 2008).
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Se trata, en definitiva, de un conjunto de creencias y convicciones acerca de cuál debe ser

el funcionamiento de la organización. La adopción de una filosofía de marketing en torno
a la orientación al mercado, al igual que la aplicación del marketing relacional, implica
que el marketing se extiende por toda la empresa.
1.1.2. Enfoques de marketing

En cuanto a los enfoques, diversos autores lo han delimitado, siendo relevante las concep-
ciones desarrolladas por Kotler e Armstrong (2002) y Stanton, Etzel e Walker (2007), que
nos permiten agrupar cinco tipos distintos:
Cuadro 3: Elaboración propia concepciones enfoque de Marketing desde las interpre-

taciones de Kotler e Armstrong (2002) y Stanton, Etzel e Walker (2007)
Dato importante
“Conocer las necesidades y deseos reales de los consumidores, igualmente com-

prender el espacio competitivo identificando las debilidades y fortalezas de la com-
petencia, debe ser un interés constante de las organizaciones, con el fin de desa-
rrollar estrategias de fidelización, y contrarrestar las amenazas que implican las
empresas que ofrecen la misma línea de productos o servicios.”
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• El enfoque producción: El enfoque producción es uno de los más antiguos, donde

el usuario busca disponibilidad y bajo coste. Las organizaciones, por su parte, con-
centran sus esfuerzos en cuidar la producción y la distribución, puesto que el eje
del negocio es la fábrica y se trata más de hacer productos que de hacer clientes.
Es una filosofía que se enfoca en las capacidades internas de la empresa, en lugar
de los deseos y necesidades del mercado. Una orientación a la producción es insu-
ficiente porque no considera si los bienes y servicios que la empresa produce con
mayor eficiencia satisfacen también las necesidades del mercado.
• El enfoque producto: El enfoque producto busca calidad, resultados y caracterís-

ticas innovadoras porque considera que los usuarios se decantarán por aquellos
productos que presenten estas particularidades. Normalmente las organizaciones
que diseñan sus productos bajo este enfoque lo hacen de modo equivocado, pues
se concentran en el producto y no en la necesidad (miopía de marketing) y olvi-
dan que marketing non es vender lo que se tiene, sino producir lo que se puede
vender. Las entidades que tienen una orientación al producto concentran sus es-
fuerzos en la cantidad y calidad de sus ofertas bajo el supuesto de que los usuarios
pretenderán hacerse con productos buenos, bien hechos y a un precio razonable.
Sin embargo, esta orientación tiene poca proyección en la actualidad y se vincula
más con épocas pasadas en las que la demanda de productos excedía a la oferta,
por lo que el objetivo primordial de las empresas se centraba en producir grandes
cantidades de productos con calidad. Lo importante es básicamente disponer de
productos suficientes porque al ser mayor la demanda que la oferta se vende todo
lo que se produce.
• Enfoque ventas: El enfoque ventas mantiene que el usuario se fija en todo aque-
llo que se anuncia y promociona con agresividad, lo que obliga a la organización
a desarrollar políticas agresivas de venta y promoción. Acostumbran a usarlo de
forma más brusca los ofertantes de productos no buscados, es decir, de productos
que los usuarios no tenían pensado adquirir o no lo hacen habitualmente como
los seguros, las colecciones de libros, etc. La gestión de marketing basada en la
venta agresiva supone riesgos elevados porque asume que los consumidores van a
comprar el producto y que les va a gustar. No sólo radica en hacer hincapié en las
ventas para el comprador final, sino que los intermediarios también son motiva-
dos para que promuevan con mayor agresividad los productos de los fabricantes.
Para las empresas orientadas a las ventas, el marketing significa vender artículos
y cobrar dinero. La crisis económica de los años 1920 cambió la forma de ver las
cosas, puesto que a medida que los países desarrollados salían de la depresión se
hacía evidente que el problema no consistía sólo en fabricar con eficacia, sino en
dar salida a los productos. La orientación a las ventas se caracterizó, pues, por una
gran confianza en la actividad promocional para dar salida a unos productos que
tenían que competir con otros en un mercado en el que los consumidores poseían
recursos limitados.
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• Enfoque marketing: El enfoque marketing se enfrenta a todos los anteriores y se

centran en las necesidades del público objetivo y en proporcionarle satisfacción
competitiva y rentable. Se apoya en cuatro pilares: la definición del mercado, la
orientación al cliente, la coordinación de marketing y la rentabilidad. Hace clientes
y no productos mediante la satisfacción de sus necesidades a través de una actua-
ción de marketing integrado que obtiene beneficios. En el caso de las empresas
privadas consiste en alcanzar el máximo rendimiento, mientras que en las orga-
nizaciones no lucrativas los méritos se fundamentan en la supervivencia y en la
atracción de fondos suficientes para poder efectuar su trabajo.
• Enfoque marketing social: El enfoque marketing social añade al enfoque marke-

ting la responsabilidad social de la organización con la finalidad de preservar y
realzar el bienestar de los usuarios y de la sociedad a largo plazo. La pregunta es si
las compañías que identifican, sirven y satisfacen los deseos de los consumidores
individuales cuidan también los intereses de los individuos y los de la sociedad
a largo plazo. Esta filosofía amplía el concepto de marketing, reconociendo que
algunos productos que los clientes desean en realidad no cuidan sus intereses ni
los de la sociedad en general. Nos encontramos en la era de los “consumidores
informados y comunicados”, que exigen que las empresas demuestran su com-
portamiento responsable. Este tipo de consumidores, esperan que los productos
y servicios que adquieren hayan sido producidos de forma ética, sostenible y que
reflejen sus propios valores.
Reflexionemos sobre el papel de las empresas. Estas son organizaciones formadas por
personas que disponen de una capacidad de transformación e innovación muy amplia.
Conceptos como “valor económico”, “conservación del entorno”, “integración social”,
“comportamientos y formas de relación”, configuran valores que estimulan el desarrollo
ético, personal, profesional y emocional de las personas que trabajan en ellas, y así poder
hacer frente a la demanda del nuevo consumidor.
Es por tanto una responsabilidad de las empresas, promover una gestión inteligente,
proactiva, de la reputación de la empresa, basada en una profunda reflexión ética de va-
lores sociales aceptados. La sabiduría ética se ha convertido en un elemento diferencia-
dor clave para las empresas, para sobrevivir en los mercados, donde la ética corporativa
puede lograr ventajas competitivas tales como atraer clientes y personal cualificado, o
desterrar prácticas corruptas que perjudican el valor y la economía de una empresa y en
extensión del país donde está implantada la organización. Numerosas empresas han es-
tablecido un código de ética para ayudar a los responsables de marketing y a otras áreas
a tomar mejores decisiones.
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El mercado evoluciona hacia nuevos paradigmas donde las empresas presentan estruc-
turas más planas, con un eficaz flujo interno de información, donde es esencial compartir
conocimientos entre proveedores, productores y usuarios. Cada proceso y función de la
organización debe estar más cerca de los clientes y, por tanto, el marketing ha de estar
definido en función del valor añadido que aporta a las relaciones entre ambos. Esto nos
lleva a tener en cuenta un enfoque de Marketing Holistico, donde todo importa para la
organización.
Enfoque de marketing holístico:
Cuadro 4: Interpretación perspectiva Marketing Holistico Kotler,P (2006).
Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas, procesos y

actividades de marketing reconociendo el alcance y la interdependencia de sus efectos.
El marketing holístico es consiente de que “todo importa” en el marketing y de que es
necesario adoptar una perspectiva amplia e integrada. (Kottler, P., Keller, K., 2006, p. 17).
Son cuatro los componentes del marketing holístico:
• El marketing relacional que busca establecer relaciones duraderas o a largo plazo

con los participantes clave que son consumidores, proveedores y distribuidores,
todo esto con el objetivo de crear una red de marketing y así obtener más benefi-
cios.
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• El marketing integrado implica numerosas decisiones en distintas áreas desti-

nadas a incrementar el valor de los consumidores (Kottler, P., Keller, K., 2006, p.
19). Surge bajo este concepto las cuatro P del marketing (producto, plaza, precio y
promoción).
Las empresas que logren realizar una mezcla de marketing eficiente y correcta (satis-
facer las necesidades del cliente), serán aquellas que triunfen en el futuro.
• El marketing interno garantiza que todos los miembros de la organización adop-

ten los principios de marketing adecuados, especialmente los altos directivos. El
marketing interno es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal idóneo
para atender adecuadamente a los clientes (Kottler, P., Keller, P., 2006, p. 20).
• El marketing social o socialmente responsable es la parte del marketing holístico

que se concentra no solo en dar valor a los clientes sino sacar algún beneficio para
la sociedad en general.
El marketing holístico aporta a la empresa diferentes beneficios:
1. Permite a las organizaciones crear relaciones duraderas con sus clientes.
2. Genera bases de datos para ofrecerle alternativas innovadoras y efectivas a su mer-

cado meta.
3. Crea una ventaja comparativa y competitiva evidente ante la perspectiva de los clien-
tes actuales y potenciales de una empresa.
4. No sólo se enfoca en generar ventas sino en generar un valor agregado a sus clientes,
tanto a nivel individual como a la sociedad en que se desenvuelve.
5. Establece un acercamiento de forma integral con el mercado meta, generando una

base sólida para producir ventajas competitivas, debido a que atrae, mantiene y realza
las relaciones con los clientes.
6. Crea una estructura empresarial destinada a la búsqueda de la satisfacción, que logra

materializar en utilidades los esfuerzos de la mutua confianza entre el cliente y la
organización.
El marketing holístico permite que la dinámica empresarial y organizacional, sea más

agradable tanto para los directivos y trabajadores, como para los clientes y la sociedad en
general, que se ve involucrada de cierta manera con la empresa; el principio fundamental,
es el de generar valor y poder entablar relaciones duraderas con los clientes, involucrán-
dose con estos a diferentes niveles humanos, a través de capacitaciones, asesorías, entre
otras y no solo proporcionando el producto físico.
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1.1.3. La filosofía del Marketing total en la actualidad

El Marketing Total es una filosofía de negocios que se caracteriza por un cambio de men-
talidad en todas las áreas de la empresa. Se basa en un conjunto de acciones dirigidas a
todos los protagonistas relacionados con la empresa. Ya no se trata únicamente de vender
ni solo de conseguir y conservar clientes.
Tal y como asegura Philip Kotler, es necesario vigilar y mantener las relaciones con todos
aquellos individuos y organizaciones que están en continuo contacto con la empresa en
cuestión. Es precisamente a través de estas relaciones como logrará crear una buena ima-
gen externa e interna y, por tanto, se ampliarán las probabilidades de que el producto y/o
servicio que ofrece tenga éxito.
Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del

marketing. Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un
coste, aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno.
Existen diversos protagonistas en el entorno de una organización que deben ser conside-
rados simultáneamente:
1. Marketing dirigido a los proveedores: se los considera como socios, ayudándolos a

que mejoren su calidad y desempeño. En algunos casos la propia empresa capacita a
sus proveedores.
2. Marketing dirigido a distribuidores: se refiere a establecer relaciones efectivas con

mayoristas, agentes, minoristas y concesionarios, según el caso.
3. Marketing para los clientes finales: es el enfoque tradicional que supone identificar,
captar y servir con excelencia a un grupo definido de clientes.
16
4. Marketing dirigido al personal: los empleados son percibidos no solo como provee-
dores internos de servicios, sino también como clientes internos. Para ello se mejoran
continuamente los procesos de contratación, capacitación y desarrollo, motivación,
compensación y evaluación.
5. Marketing financiero: se trata de ejercer influencia sobre las percepciones y actitu-

des de los bancos y otras entidades financieras mediante informes anuales, declara-
ciones a la prensa, planes de negocios, o utilizando otras herramientas de marketing.
Esto favorece la imagen organizacional e incrementa la confiabilidad en la empresa.
6. Marketing político: se refiere a las acciones que permitan promover legislaciones

adecuadas para el sector en el que opera la empresa. Para ello es importante pertene-
cer a asociaciones que defiendan cabalmente los intereses del sector.
7. Marketing de alianzas: está dirigido a aquellas empresas con las cuales puedan es-
tablecerse alianzas estratégicas frente a una determinada situación. En algunas oca-
siones es necesario aliarse a las que operan en otros sectores del mercado. Encontrar
los socios estratégicos convenientes, ganarlos y conservarlos es un problema de mar-
keting.
8. Marketing dirigido a la competencia: en determinadas circunstancias resulta ven-

tajoso establecer alianzas estratégicas con empresas con las cuales se compite en el
mercado.
9. Marketing dirigido a los medios: en este caso es fundamental entender las necesida-
des que tienen los distintos medios, y a través de las relaciones públicas cultivar una
relación amistosa.
10. Marketing de la opinión pública: significa lograr la mejor imagen organizacional

utilizando todos los medios de comunicación disponibles.
El líder de la empresa debe activar y potenciar las relaciones internas y externas señala-
das anteriormente para incrementar notablemente su rentabilidad. El marketing es sobre
todo y antes que una serie de técnicas más o menos desarrolladas, una filosofía de trabajo,
es un espíritu de empresa.
Traducido a nuestra disciplina, cuando hablamos de marketing nos referimos a como

satisfacer las necesidades informativas de los usuarios de una manera rentable, tanto
para estos como para la organización. (Kotler, 1980).
17
1.1.4. La Función del Departamento de Marketing

Según Kotler y Armstrong, “Marketing, mas que ninguna otra función de negocios, se
ocupa de los clientes” .Por ese motivo, la presión por atraer nuevos clientes y mantener a
los ya existentes, incluye las siguientes tareas:
• Análisis: Del mercado y su entorno para encontrar oportunidades atractivas y evi-

tar amenazas externas. También debe analizar sus fortalezas y debilidades junto
con las de su competencia, para determinar que oportunidades aprovechar mejor.
• Planificación: Esto implica decidir qué objetivos, estrategias y tácticas de marke-

ting ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos generales.
• Implementación: Es decir, convertir los planes de marketing en acciones concre-

tas para alcanzar los objetivos planteados.
• Control y monitorización: De las acciones y programas; es decir, evaluar los resul-

tados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para
asegurar que se alcancen los objetivos.
18
Marketing, en un sentido general, tiene dos facetas básicas: una que la mueve hacia
una determinada dirección (filosofía) y la otra que pone las tareas necesarias para ir
en esa dirección (función).
Ambas facetas son imprescindibles para atraer nuevos clientes y conservar a los ya exis-
tentes; por lo cual la filosofía y función de marketing consiste en “Tener una plena orien-
tación hacia el cliente asumiendo el compromiso de entregarles valor y satisfacción a
cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u organización. Todo esto, mediante
la realización de tareas específicas como el análisis, la planificación, la implementación y
el control”.
19
Cuadro: Funciones de las diversas áreas de marketing de una empresa
(Rodgers, Osborne y Kotler)
Dptos
I+D-I
Manu-
CEO-
Tareas de Dpto de Dpto Mar- factura- Finan-
Gerente
Marketing Ventas keting(*) Servicio zas
General
al clien-
te
Desa-
Inventar
rrollar
Retornar nuevas
Imaginar Investigar nuevos
del exte- Desarrollar formas
Innova- nuevas necesida- proce-
rior con nuevos de fac-
ción ideas de des insatis- sos de
nuevas productos. turar e
negocios. fechas. fabrica-
ideas. informar
ción y de
al cliente.
logística.
Cumplir
Demos- Aportar cronogra- Tener sis-
Dar res-
trar a los información mas de temas de
puesta
clientes útil. Escuchar a entregas crédito y
Servicio rápida a
que la di- los clien- y dar factu-
al cliente las necesi-
rección los tes. adecuada ración
dades del
tiene en respuesta fáciles de
cliente.
cuenta. telefóni- usar.
ca.
Analizar
Realizar Buscar
Espiar a Recopilar Investigar renta-
encuestas, mejores
Análisis e compe- datos de nuevas bilidad
investiga- formas
investiga- tidores clientes y tecnologías de cada
ciones y de aten-
ción y vigilar competi- y aplicacio- línea de
planes de der al
clientes. dores. nes. produc-
mercado. cliente.
tos.
Contar con Hacer

Tener
publicidad Ofrecer promo-
términos
y promo- productos ción en
Persua- Vender a Vender y con-
ción de y manuales cada uno
sión y grandes todos los diciones
ventas de uso "a de los
educación clientes. días. de venta
eficaces e prueba de contactos
claros y
informati- idiotas". con el
justos.
vas. cliente.
(*) Incluye publicidad, investigaciones de marketing y productos.
20
Si pensamos en IBM significa servicio. Este mensaje señala con claridad y precisión cuál
era la idea básica para expresar su propuesta de empresa:
“Brindar a los clientes el mejor servicio posible”.
El buen servicio es el elemento clave que construye una buena reputación. Muchos clien-
tes compran los productos y servicios de una empresa sobre la base de las recomendacio-
nes de los consumidores que han quedado plenamente satisfechos.
La relación entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputación, la idea de

considerar al cliente como el elemento más importante de la organización son asun-
tos que si son tomados con verdadera convicción, pueden significar el éxito y la per-
manencia en el mercado a nivel competitivo de una empresa.
En la historia de la IBM, no ha sido la innovación tecnológica, la que le ha dado el éxito,

resultan más importantes los métodos de venta y distribución. Saber cómo presentar la
idea al cliente, cómo entregar e instalar el producto y cómo conservar al cliente una vez
que ha adquirido un producto.
La mejor manera de satisfacer a un cliente consiste en suministrarle productos y servicios

adaptados a sus necesidades, en lugar de pedirle que modifique sus deseos para adecuar-
los a lo que podemos venderle.
El organigrama tradicional de las empresas normalmente no tiene como su principal re-

curso los clientes, este se encuentra ubicado en la base de la pirámide, por ello, es nece-
sario invertir el sentido de este para obtener un organigrama en el que los clientes se
encuentran en la cúspide y en los laterales, demostrando así que todos los directivos de
la organización se deben preocupar e interesar por conocer y mantener una excelente
relación con sus clientes.
21
Cuadro 5: Adaptado de Kotler, P., & Keller, K. (2012).
1.1.4.1. Funciones del marketing: marketing estratégico y marketing

operativo
Para entender mejor el marketing debemos conocer sus funciones atendiendo al enfoque
empresarial y de negocio. Algunos autores hablan de las dos caras del marketing (Lam-
bin) o dos dimensiones para identificar las diferentes funciones del marketing:
Marketing estratégico
Implica la participación de la dirección general junto al departamento de marketing y la

función principal es el análisis y formulación de objetivos y estrategias a largo plazo.
Por marketing estratégico se entiende las fases iniciales del proceso de marketing en
las que se realizan la búsqueda de oportunidades y la segmentación del mercado y se
determina el posicionamiento que la empresa tratará de comunicar en el mismo. El mar-
keting estratégico marcará las líneas por las que después el marketing operativo trabajará
(Aguado, C. 2015).
22
Las funciones del marketing estratégico son:
a. Comprensión del mercado y del entorno:
• Delimitar el mercado objetivo
• Segmentación del mercado: macro y micro segmentación
• Análisis del atractivo del mercado potencial: capacidad de compra de los seg-
mentos, conocimiento del ciclo de vida del producto o servicio
• Análisis de la competencia: posicionamiento competitivo y propuesta de valor
• Relaciones con instituciones del entorno
• Alianzas estratégicas
• Análisis del entorno general
b. Análisis de la competitividad de la empresa:
• Recursos tangibles e intangibles
• Capacidades distintivas y diferenciales
c. Determinación de objetivos:
• Definir la filosofía, cultura y misión de la empresa
• Establecer objetivos a corto, medio y largo plazo para lograr la misión o razón
de ser de la empresa
d. Formulación de estrategias:
• Plantear diversas estrategias posibles y elegir la más favorable para conseguir

los objetivos de la organización
• Determinar la estructura organizativa y las actividades (de negocios actuales

y futuros) necesarias para que la estrategia se lleve a cabo con eficacia, así
como el control de la misma
23
Marketing operativo
Implica directamente al departamento de marketing y la función principal es la consecu-

ción de los objetivos y estrategias a medio y corto plazo.
Es la dimensión que gestiona las decisiones y puesta en marcha de las estrategias. Se con-
creta en decisiones relativas al producto o servicio, el precio, la distribución y la comuni-
cación. La función esencial del marketing operativo es crear el volumen de negocios, ven-
der y utilizar para este efecto los medios de venta más eficaces, minimizando los costes.
Cuadro 6: Elaboración propia conceptual 4P´s en la mezcla de marketing mix que Je-
rome McCarthy hizo en 1960.
24
El marketing operativo influye directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empre-

sa. Las funciones del marketing operativo son:
a. Elaboración de planes de marketing
• Elección del segmento o segmentos objetivos.
• Determinación de objetivos comerciales.
• Gestión de la información.
• Diseño del marketing mix: producto, precio, distribución y comunicación.
b. Presupuesto de marketing. Refleja en términos financieros las operaciones y recur-

sos que forman parte del Departamento de Marketing para un periodo determina-
do.
c. Ejecución y control de las acciones de marketing. Todas las acciones de marketing

deben ser sometidas a un control rutinario que permita verificar si las decisiones
se están tomando en el momento oportuno y con los resultados esperados. Será
necesario aplicar ratios de rentabilidad.
d. Coordinación del personal de marketing y relaciones con el resto de la organiza-

ción. Las actividades serán asignadas al personal, debiendo generar un flujo de
información y colaboración con el resto de departamentos de la empresa.
Dato importante
“La relación entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputación, la idea

de considerar al cliente como el elemento más importante de la organización son
asuntos que si son tomados con verdadera convicción, pueden significar el éxito y la
permanencia en el mercado a nivel competitivo de una empresa.”.
25
1.2. Conceptos básicos relacionados con marketing

Desde el punto de vista del marketing, resulta conveniente definir el mercado a través de
los elementos que determinan su existencia. Así, un mercado es:
• Un conjunto de personas, individuales u organizadas
• que necesitan un producto o servicio determinado
• que desean o pueden desear comprar
• que tienen capacidad para comprar
Es decir, no basta con la existencia de necesidades y deseos para que exista un mercado,
es preciso que las personas tengan capacidad económica para adquirir lo que desean.
El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda,

que expresa los deseos de los consumidores en función de su poder adquisitivo. Cuando
se analiza un mercado hay que distinguir entre el mercado actual, es decir, el que en un
momento dado demanda un producto determinado, y el mercado potencial, que será el
número máximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial y que está dis-
ponible para todas las empresas de un sector durante un período de tiempo determinado.
El marketing es una disciplina joven, que hace que a la hora de delimitar el campo de ac-
tuación, sea necesario definir unos conceptos básicos que forman parte de su naturaleza.
Se trata de palabras que todos conocemos y empleamos, pero que a la hora de su aplica-
ción tienen un significado concreto, que definen el campo de actuación:
Dato importante
“Detrás de cada problema hay una oportunidad ingeniosamente disfrazada.” John

Cardner.
26
Término Definición
Bien material, idea o servicio con valor para el consumidor y

Producto
susceptible de satisfacer una necesidad
Objeto físico tangible que puede ser percibido por los sentidos.
Bien
Puede ser destruido por el consumo o perdurar para su uso
Aplicación de un esfuerzo humano o mecánico a personas, ani-

Servicio males u objetivos, para satisfacer una necesidad. Puede o no lle-
var un soporte material, pero por su naturaleza son intangibles
Conocimiento, imagen o representación de algo en nuestra

mente. También es un elemento intangible, mental y original
Idea
como un concepto, una filosofía, una opinión, una imagen o una
cuestión
En general, la mayoría de productos que compramos no cubren

una única necesidad, sino que son el soporte de varias satisfac-
ciones a la vez, de forma que se habla de “producto ampliado”,
en el sentido de que no sólo cubre una necesidad básica, sino
otras adicionales que permiten a la empresa obtener ventajas
competitivas, en función de su habilidad para detectar los ele-
mentos más valiosos para el consumidor, y que forman parte del
producto ampliado.
Como ya dedujera el psicólogo estadounidense Abraham Maslow

Necesidad
allá por los años 40, los seres humanos nos regimos por una
jerarquía de necesidades, abordaremos este concepto más ade-
lante, no obstante indicar que en la actualidad se trabajan:
• Necesidades físicas básicas
• Necesidades sociales de pertenencia y afecto
• Necesidades individuales de conocimiento y expresión

personal.
El marketing puede intervenir para influir en los deseos del con-

sumidor y para cambiar las percepciones negativas que tenga
sobre el producto, aunque los cambios son lentos y difíciles. Los
deseos son el movimiento de la voluntad hacia el conocimien-
to, disfrute o posesión de una cosa, por lo que constituyen el
medio para satisfacer nuestras necesidades. Estos deseos vienen
determinados por las características personales de cada perso-
Deseo
na, factores culturales, sociales y ambientales, así como por los
estímulos de Marketing.
Es por tanto la forma que adoptan las necesidades humanas

conformadas por la cultura y la personalidad individual. (Ejem-
plo. Un estadounidense necesita comida y desea un Big Mac y
una Coca Cola, un residente en España, desea vino y paella).
27
El consumidor, dado que cuenta con un presupuesto limitado, sólo

demandará aquellos productos que le proporcionen mayor satisfac-
ción. En la demanda es donde más influye el marketing, para hacer
más deseable un producto que otro que se desea igualmente. La
demanda viene determinada por los recursos disponibles del de-
mandante y por los estímulos de Marketing recibidos. Si el potencial
consumidor no tiene dinero, difícilmente va a existir demanda.
Demanda
Pese a que exista la necesidad y el deseo, puede no darse la de-
manda, lo que hace imprescindible que las empresas no midan úni-
camente las personas que necesitan su producto, sino que definan
su mercado potencial, es decir, el grupo de personas dispuestas a
comprar el producto y con capacidad económica para ello.
Es por tanto aquellos deseos humanos respaldados por un poder

adquisitivo.
Acto de obtener un objeto deseado, que no nos pertenece, ofrecien-

Intercambio
do algo a cambio.
En economía, el mercado es el lugar donde se produce la relación de

intercambio entre compradores y vendedores. No necesariamente
es un lugar físico, puede ser un lugar virtual. En Marketing muchas
veces se identifica mercado con los posibles clientes de la empresa.
Aunque en los últimos tiempos se está hablando de un gran nume-

ro de tipos de mercados como los no lucrativos, globales, etc., mi
experiencia profesional me indica, que en la clasificación tradicional
existente se sustentan todas, ya que todos los nuevos conceptos
están comprendidos en la misma:
• Mercados de bienes de consumo.

Mercado
• Mercados de bienes industriales.
• Mercados de servicios.
Sobre esta gran división se pueden realizar cuantas subdivisiones se

consideren oportunas por la empresa, de cara a una mayor operati-
vidad o clasificación de mercados. Entendiendo como mercado a los
diferentes grupos o agrupaciones de consumidores, existen diversas
clases de mercados que necesariamente abordamos en un apartado
concreto.
28
Es el cumplimiento de las expectativas que tiene el cliente sobre el

valor de un producto. Un cliente que no ve cumplidas sus expecta-
tivas es un cliente insatisfecho. Si ve cumplidas sus expectativas es
un cliente satisfecho, pero si el producto supera sus expectativas
es un cliente encantado. Los clientes satisfechos vuelven a comprar
y prestan menos atención a los productos de la competencia. Los
clientes encantados son más fieles, compran otros productos de la
misma marca y cuentan a los demás las excelencias del producto.
Satisfacción Es recomendable medir la satisfacción de los clientes con regula-

ridad, porque muchos clientes insatisfechos (casi el 95%) no se
quejan. Por esta razón, las empresas deben crear sistemas que ani-
men a los clientes a quejarse (líneas gratuitas para quejas y oficinas
de atención al cliente), porque cuesta más atraer nuevos clientes
que mantener a los antiguos. Por otra parte, en marketing hay que
controlar las expectativas que se crean en la mente del consumidor.
Si las expectativas son bajas, no se atrae a muchos compradores.
Si son muy altas, el cliente puede quedar insatisfecho y no volver a
comprar.
Desde un punto de vista tradicional, es la realización de un producto

sin defectos. Pero en un enfoque TQM (Total Quality Management),
Calidad
la calidad supone realizar el producto con los atributos que satisfa-
gan al cliente.
¿Cómo eligen los clientes entre los numerosos productos?, el con-

cepto guía es el valor. Este supone la estimación por parte del clien-
te de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades.
Las ofertas de las empresas presentan un conjunto de valores.
El valor percibido por el cliente es la evaluación que hace el con-

sumidor de la diferencia entre todas las ventajas y todos los costes
de una oferta del mercado respecto a las ofertas de la competen-
Valor cia. En estos momentos, el elemento clave es establecer relaciones
duraderas con los clientes, apelando al valor.
Ejemplo. Los propietarios de un BMW i3 obtienen ventajas de efi-

ciencia de consumo, pero también en términos de status e imagen.
El BMW i3 es un modelo completamente revolucionario para BMW.
Tanto en el concepto de movilidad eléctrica, como en el proceso de
fabricación que suponen un hito en la industria del automóvil.
Fuente: elaboración propia
29
Al igual que existen unos términos que nos ayudan a configurar el campo de actuación y
el concepto de Marketing, también existen una serie de ideas o principios básicos con el
mismo propósito. Estas ideas o principios, aportan además un elemento diferencial con
respecto a los anteriores términos analizados, ayudan a tener una visión más flexible y
operativa del Marketing, estableciendo criterios que permiten guiar la toma de decisiones
en la práctica empresarial. Son las siguientes:
• El Marketing incluye actividades diversas e integradas.
• El Marketing es desempeñado por individuos y organizaciones.
• El Marketing propicia relaciones satisfactorias de intercambio.
• El Marketing se desenvuelve en un entorno dinámico.
• El Marketing afecta a los productos, la distribución, la comunicación, los precios y

las personas. El Marketing afecta a los servicios, de las 4P´s a las 8P´s.
• El Marketing acentúa la conciencia de los consumidores.
• El Marketing evoluciona con la humanidad: Tendencias actuales.
a) El Marketing incluye actividades diversas e integradas
La comercialización de productos implica la integración de las diversas actividades re-

lacionadas con el Marketing. El resultado es una posición competitiva en el mercado.
Así por ejemplo, El Corte Inglés coordina esfuerzos de investigación para conocer sus
mercados, de planificación para diseñar acciones, de publicidad para concebir mensajes,
incluso de producción de sonido para grabar las locuciones que se escuchan en sus cen-
tros, informando sobre las ofertas que en cada momento se encuentran disponibles en las
diferentes secciones. Incluso en este caso El Corte Ingles, lleva un paso más su propuesta
de valor a los consumidores, aportando a través de las redes sociales, concretamente de la
red social Twitter su canal de atención al cliente.
b) El Marketing tiene una aplicación universal.
El Marketing no se circunscribe exclusivamente al ámbito de las empresas en sus empe-

ños de vender productos. Sus actividades se aplican al ámbito de otras organizaciones
que no persiguen fines lucrativos: asociaciones, Administraciones públicas, la política, la
cultura, etc. En tal sentido, su aplicación va más allá de la venta de productos o servicios,
y se extiende a la propagación de ideas, fomento de hábitos saludables, la promoción de
personajes, etc. Un ejemplo de ello sería la empresa Nike con el desarrollo de Apps de
salud.
30
c) El Marketing propicia relaciones satisfactorias de intercambio y orientadas a lar-

go plazo (Marketing relacional)
La finalidad del Marketing consiste en identificar a los “interlocutores” adecuados para

realizar la transacción. Cuando los mercados estaban en crecimiento, los objetivos de
Marketing se centraban en lograr cuota de mercado, en captar más clientes. Pero en la
actualidad el Marketing tiende hacia el paradigma del Marketing relacional. Los merca-
dos están saturados, el elemento más escaso del sistema empresarial son los clientes, por
tanto, el Marketing, sin olvidar la captación de clientes, ha de predominar la relación, la
fidelización de sus clientes. Se persigue lograr un diálogo fluido con el cliente para logar
el establecimiento de una relación comercial satisfactoria para ambas partes y, en conse-
cuencia, duradera.
Este enfoque parte del Marketing industrial y del Marketing de servicios, donde la inte-
racción con el cliente es fundamental, en el Marketing industrial porque los clientes son
escasos (la empresa vende a otras empresas y si se trata de productos específicos, los
clientes pueden llegar a ser unas pocas organizaciones) y en el Marketing de servicios
porque la interacción con el cliente forma parte del propio servicio y en buena parte defi-
ne el nivel de satisfacción del cliente.
A partir de los años 90 esta filosofía se ha trasladado a los mercados de gran consumo
gracias al desarrollo y abaratamiento de las tecnologías de la información, que permiten
manejar ingentes cantidades de información sobre los consumidores y su comportamien-
to: periodicidad de compra, visitas a la web de la empresa, uso del producto, etc.
La idea de establecer relaciones duraderas no se debe quedar restringida al ámbito de los

clientes, la empresa tiene que plantearse lograr una buena relación con el resto de agen-
tes con los que interactúa en el desarrollo de su actividad: proveedores, distribuidores,
Administraciones públicas, sus propios trabajadores y la sociedad en general.
31
d) El Marketing se desenvuelve en un entorno dinámico (Marketing estratégico)
El entorno en el que se desarrolla el Marketing viene caracterizado por su dinamismo y su

evolución constante, generando fuerzas cambiantes como nuevas normativas jurídicas,
condiciones económicas, conductas sociales, cambios tecnológicos. Por ejemplo, pense-
mos en el enorme cambio que ha supuesto en apenas 10 años el imparable desarrollo de
Internet para las empresas, los consumidores y la sociedad en general.
Todo ello hace que el Marketing deba introducir entre sus funciones el seguimiento de
este entorno, para detectar oportunidades y amenazas, de forma que la empresa se adapte
a tiempo. Con este análisis contará con una mejor información para tomar decisiones y
elaborar sus estrategias.
e) El Marketing afecta a los productos, la distribución, la comunicación, los precios

(Marketing operacional, Marketing-mix o 4-P) a las personas,…, de las 4P´s a las 8P´s
en los Servicios.
El Marketing no consiste en la simple venta y publicidad de productos previamente dise-

ñados por alguien. Se trata de aprender de los mercados para después concebir, desde el
origen, soluciones válidas para las personas que han de aceptarlas y adquirirlas, proceso
en el que tanto el conocimiento del producto, como el acceso al mismo en lugares donde
esté disponible y el precio que deba desembolsarse coincidan con las preferencias de los
compradores.
Este conjunto de variables definen el campo de actividad del Marketing operacional y

tradicionalmente se les ha conocido como Marketing-mix o 4-P, ya que son cuatro varia-
bles básicas que en inglés empiezan por P: Product, Price, Promotion, Place. En español,
el modelo de las 4-P no se cumple exactamente: Producto, Precio, Comunicación y Distri-
bución. No obstante, algunos autores hablan de Plaza (en lugar de Distribución) y, sobre
todo, es habitual recurrir a la expresión Promoción en sustitución de Comunicación, que
es mucho más correcta.
32
Dato importante
La idea de establecer relaciones duraderas no se debe quedar restringida al ámbito

de los clientes, la empresa tiene que plantearse lograr una buena relación con el res-
to de agentes con los que interactúa en el desarrollo de su actividad: proveedores,
distribuidores, Administraciones públicas, sus propios trabajadores y la sociedad
en general.
f) El Marketing acentúa la conciencia de los consumidores
En su intento por desvelar las excelencias de sus productos, las empresas hacen esfuerzos
en comunicar por vías diversas las características de lo que venden. Los receptores de
tales mensajes están aprendiendo, sin querer, cuestiones relativas a lo que compran. De
este modo, hoy está extendido el conocimiento de que el flúor es bueno para combatir la
caries dental, que la leche tiene alto contenido en calcio, o que la piel precisa hidratación
permanente.
Por otro lado, el propio Marketing responde a las preocupaciones y sensibilidades socia-
les, con planteamientos como el Marketing social, el Marketing ecológico o el Marketing
con causa, por el que las empresas buscan conseguir en la sociedad una imagen de orga-
nizaciones socialmente responsables, volcadas con la protección del medioambiente y
sensibilizadas por los problemas sociales.
g) Tendencias actuales
Después de un marketing orientado al mercado, algunos autores se decantan por la orien-

tación al marketing social, mientras que otros autores indican un cambio paradigmático,
surgiendo otras orientaciones como por ejemplo: marketing social, marketing relacional
(Alet, Barroso y Martin), marketing 1x1 (Rogers,y Peppers), Warketing, marketing holísti-
co (Kotler), Swarm Marketing, entre otras:
• Marketing social u orientación a la responsabilidad social (marketing responsa-

ble): Finalmente, cuando el mercado está completamente asentado, las empresas
no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que también
persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como iniciativas
medioambientales, de justicia social, culturales, etc.
• Marketing relacional: orientación que indica la importancia de establecer relacio-

nes firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente como miem-
bro de alguno o de varios mercados, como pueden ser: mercado interno, mercado
de los proveedores, mercado de inversionistas etc.
• Marketing holístico (Kotler, 2006): orientación que completa marketing integra-

do, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional.
33
• Dayketing: Una herramienta de marketing con la que obtener el máximo rendi-

miento de los acontecimientos diarios (pasados, presentes o futuros) condiferen-
tes fines comerciales.
• Warketing: El arduo combate que diariamente se ven enfrentados los ejecutivosde

las empresas, exige que piensen y actúen con iniciativa, que aprovechen toda si-
tuación de modo meditado, el valor combativo de una tropa, lo da la capacidad del
comandante y de su gente.
• El swarm marketing o marketing de enjambre, está basado en tres palabras cla-

ves: medios, influencia y colaboración; son tres palabras que conforman un efecto
multiplicador, donde los actos de un solo cliente se pueden convertir en los actos
de decenas, cientos o hasta miles de clientes dependiendo del sector.
Los medios que trae consigo la tecnología, indiscutiblemente han traído la herramienta
más poderosa al marketing no solo para llegar sino para interactuar con el cliente. La apa-
rición y generalización de las redes sociales nos ha permitido un incremento del poder de
interacción entre nosotros. Esto implica que nuestros comportamientos se ven influencia-
dos cada vez más por los grupos y redes de las que participamos, en este mundo digital
en el que la opinión de un pequeño número de personas y en ocasiones de una sola puede
convertirse rápidamente en la de cien, mil, o hasta un millón de personas o más.
Las estrategias de marketing tienen en cuenta cuatro variables, que se han denominado
las 4P: product, price, promotion y place (producto, precio, promoción y distribución).
La evolución de la disciplina ha añadido nuevas “P”, al hablar de servicios el grupo de
elementos básicos es mayor y hablamos de 8 P: elementos de producto, precios y otros
costes para el usuario, lugar y tiempo, promoción y educación, entorno físico, personal y
productividad, y calidad.
Estos 8 elementos básicos son necesarios para poder crear estrategias de marketing via-
bles que cubran las necesidades del cliente, ¿Por qué? porque esto nos permite tener un
análisis y una gestión más adecuada de productos específicos especialmente en el ámbito
de los servicios como los productos de turismo o de banca que tienen múltiples dimen-
siones.
• Producto: ofrece valor a los clientes y satisfacer mejor las necesidades.
• Plaza: dónde y cuándo debe entregarse, canales físicos o digitales, rapidez-comodi-

dad y competencia, entrega eficaz de un servicio
• Precio: representa el coste relacionado con lo que va a obtener y los beneficios

deseados.
• Promoción: tres elementos claves a comunicar a los clientes, informar-persuadir-

actuar. Los medios promueven la participación e Involucramiento.
34
• Procesos: es necesario que sean eficaces para garantizar la entrega de promesa

ofrecida. Los procesos mal diseñados producen entregas lentas y generan al pro-
ceso decepcionante.
• Parte física: entorno (decoración de las áreas del servicio) debe recibir un trata-
miento bien analizado y procesado.
• Personas: reciben el servicio mediante la interacción .
• Productividad: busca generar mejores resultados al menor costo, apoyo con los
avances tecnológicos, facilita los procesos y brinda mayor valor a los beneficios.
Cuadro 7: Elaboración propia conceptual 8P´s en la mezcla de marketing mix servi-

cios
35
Pero no dejemos de la lado la llegada de internet, que ha supuesto ha supuesto una evolu-
ción que ha transformado la naturaleza de estos cuatro pilares del marketing como son las
4P´s (producto, precio, plaza y promocion). En ocasiones el place (distribución o plaza)
es gratuito, ya que el producto es un intangible que se descarga directamente de internet.
Es el caso de la música, los productos de entretenimiento audiovisual o los libros. En la
mayoría de las ocasiones es el promotion (promoción) lo que varía, dado que la cantidad
de medios que intervienen es mucho mayor y las audiencias se han segmentado y diver-
sificado.
Por todo ello, ha aparecido una nueva corriente formulada por Robert F. Lauterborn que
se dirige a las 4C en el marketing Directo:
• consumidor
• coste
• conveniencia
• comunicación
Esta evolución significa un cambio de enfoque desde la visión empresa a la visión cliente.
Ya no es tan importante el producto sino la necesidad que ese producto satisface en el
consumidor. De la misma forma ahora la importancia no recae tanto en el precio sino en el
coste que implica para el cliente o consumidor conseguir el producto y qué valor le aporta
comparado con ese coste.
Por último, con la llegada del Marketing digital y por extensión el Social Media Marketing
se produce una nueva evolución y las 4C orbitan alrededor del contenido:
• Contenido: la estrategia consiste ahora en generar contenido de valor. Detectar

qué necesidades tiene la audiencia final y crear un contenido que pueda ayudar a
resolver esas necesidades, si es posible a través de la oferta del producto o servicio
de la empresa.
• Comunidad: no solo hay que hablar con los consumidores, sino que también hay
que fidelizarlos, generando vínculos a largo plazo. Por ello la comunicación y la
participación en redes no se debe planificar de forma única, en un solo momento,
sino que debe prolongarse en el tiempo de forma continua.
• Conversación: no solo se trata de hablar, la clave está en escuchar. El objetivo es

generar conversación y participación de la audiencia. Los usuarios piden mejoras
y las empresas muchas veces no escuchan. Por ejemplo, empresas que por política
interna evitan dar los precios para mantener esta información fuera del alcance
de la competencia. Si los clientes demandan esa información como requerimiento
para contratar el servicio, es necesario realizar un cambio de política y ofrecerla.
36
• Conexión: es importante obtener una gran masa de personas seguidoras, la cali-

dad de los usuarios adquiere importancia sobre la cantidad. La masa no tiene valor
si no es de calidad, porque no conducirá a la conversión buscada a través de la
generación y difusión de los contenidos.
Marketing tradicional
Producto, Precio, Promocion y Place
Las 4P
Marketing Directo
Consumidor, Coste, Comunicación y Conveninecia
Las 4C
Social Media Marketing

Comunidad, Contenido, Conversacion y Conexion
Evolución de las 4C
1.3. Claves que determinan el rumbo del marketing en la empresa

En el campo del Marketing ha de primar el sentido común a la hora de tomar decisiones
que guíen las acciones comerciales. Esta filosofía nos lleva a considerar algunas claves
que van a determinar el rumbo de las actividades de Marketing que se realicen en cual-
quier empresa.
Estas claves constituyen una lista de los principales elementos de Marketing a tener siem-
pre en consideración, proporcionando al lector interesado en el Marketing una visión
global y unas pautas para desarrollar cualquier acción de Marketing.
Dato importante
Las compañías están cambiando su enfoque de pensamiento transaccional, por

una visión relacional duradera. Ya no sólo se piensa en liderar el mercado o en la
participación del mismo, hemos entrado en la era de la participación del cliente
37
Claves Descripción
Buscar mercados Es necesario dirigirse a mercados donde la demanda no está

interesantes satisfecha plenamente.
Lo importante no es tanto “crear algo nuevo” como “hacer

Innovar antes que
que algo que existe se adapta a una necesidad” existente en
inventar
el mercado.
Oferta y consumo En las sociedades libres, la tendencia a consumir es univer-

son globales sal.
Diferenciarse es El consumidor debe percibir nuestro producto como la única

vital forma posible de cubrir su necesidad.
En línea con la necesidad de diferenciarse, es preciso

también ofrecer soluciones específicas antes que globales,
Especializarse
concentrándose en los aspectos de nuestro producto que no
tiene la competencia.
El consumidor com- El consumidor busca cubrir sus necesidades, para ello prime-
pra según lo que ro elige y después adquiere. El Marketing sólo le hace saber
percibe cómo cubrirlas adecuadamente.
Para ello, primero hay que identificar sus necesidades, luego

cubrirlas con soluciones adecuadas y, finalmente, asegurarse
Ponerse siempre en de que las soluciones siguen siendo válidas con el paso del
el lugar del cliente tiempo.
La empresa ha de dialogar con sus clientes para poder adap-

tar continuamente su cartera de productos a las exigencias
de éstos. De esta forma, la organización estará en condicio-
El Marketing es un
nes de establecer relaciones duraderas con sus clientes. Es
diálogo continuado
el enfoque del llamado Marketing relacional, según el cual la
(concepto de Mar-
rentabilidad de la empresa proviene de sus clientes actuales,
keting relacional)
por lo que ha de fidelizarlos, y además cuidar sus otros mer-
cados: los proveedores, los propios trabajadores, la sociedad
en general.
Fuente: elaboración propia a partir de Martín (1999)
Para que la aplicación de estas claves de Marketing sea exitosa, es necesario estudiar el
entorno en el que se van a aplicar. Ante todo se trata de detectar cómo nos afecta el entor-
no, descubriendo oportunidades de negocio. De esta forma, la empresa sabrá adaptarse
mejor a sus clientes, y en el caso de tratarse de un emprendedor, podrá definir mejor su ne-
gocio y el campo de actividad en el que lo desarrollará. Para ello será necesario considerar
los cambios sociales, culturales, económicos, ecológicos, legislativos, tecnológicos, etc.
38
La rentabilidad de la empresa proviene de sus clientes, por ello el Marketing se articula

en torno a la figura del cliente, que se ha convertido en el recurso más escaso del sistema
empresarial, por el que todas las empresas compiten en los mercados maduros, donde
captar nuevos clientes cada vez es más difícil. La detección de las necesidades del cliente
y la escucha atenta de sus demandas se ha convertido en la piedra angular del Marketing.
Las empresas han de conocer a su cliente, seguir su evolución y adaptarse a los cambios.
Así, se pueden señalar como tendencias del nuevo consumidor las siguientes:
• Nuevos valores. Mayor respeto por el medio ambiente, gran culto a la salud y a la
belleza, se valora el tiempo libre, necesidad de personalización...
• Nuevos perfiles de clientes. Progresivo envejecimiento de la población, aumento

de la inmigración, familias monoparentales, hogares unipersonales...
• Cambio en los hábitos de compra. Incorporación de la mujer al trabajo, poco tiem-

po para la compra, compras en fin de semana, demanda de servicios telemáticos...
• Mayor tiempo en el hogar. Atención a la decoración, bricolaje, equipamiento elec-

trónico, Internet...
• Conexiones multiplataforma y nuevos momentos de contacto.
Además, la empresa no puede olvidarse de sus competidores. Debe estar siempre atenta
a la actuación que desarrollen en el mercado: vigilar su estrategia, sus proyectos, sus
productos, su evolución en el mercado, sus relaciones con los clientes, sus acciones de
Marketing, comparando siempre con la situación del negocio propio.
Toda esta necesidad de información convierte en un elemento vital en la toma de decisio-

nes en Marketing la recogida sistemática de datos relevantes del entorno en general, de
los competidores y de los clientes, configurando el denominado sistema de información
de Marketing o sistema de inteligencia de Marketing, encargado de realizar actividades
como la investigación comercial.
Las compañías están cambiando su enfoque de pensamiento transaccional a corto y me-

diano plazo, por una visión relacional duradera. Ya no solo se piensa en liderar el mercado
o en la participación del mismo, ya que hemos entrado en la era de la participación del
cliente. Ya no es suficiente con satisfacerlo, ahora se piensa en deleitarlo, en construir ex-
periencia a partir de vivencias memorables. Y no es para menos, con todos los recursos de
información disponibles y las opciones abiertas de consumo lograr lealtad de un cliente o
consumidor se ha convertido en una lucha titánica que parte de planes estratégicos muy
elaborados.
39
Construir puentes con los clientes (marketing relacional), es una actividad indispensable
en cualquier desarrollo de negocio actual. Las nuevas tecnologías permiten escuchar la
voz del consumidor y mejorar los sistemas de información con base en sus deseos, de-
mandas, inquietudes y quejas. Las aerolíneas, las entidades financieras, los centros de
ocio, las empresas en general, tienen novedosos planes y programas de premios y recom-
pensas. Sin embargo, no es suficiente con promover estos programas para garantizar el
ser escogido, hay que ser coherente en la forma y el fondo de los mismos. El concepto mo-
derno de branding (construcción de marca), pone en contexto la percepción de valor que
cada consumidor aporta con el propósito de establecer relaciones duraderas. Una palabra
clave a la hora de establecer diferenciación es credibilidad.
Pautas de Marketing
Ser diferente Centrar las estrategias en pocos elementos diferenciadores
Ponerse en el lugar del cliente, pero sin olvidarse de la actuación de los compe-
Orientarse al tidores. Además, la orientación al mercado supone la coordinación interdeparta-
mercado mental y entender el Marketing como una filosofía aplicable en toda la empresa,
y no sólo por el departamento de Marketing
Segmentar al Concentrarse en el valor añadido de nuestro negocio y ofertarlo a los clientes que
público más lo aprecien
Evitar guerras En una guerra de precios la empresa tiene mucho que perder. Por tanto, es mejor
de precios evitarla, centrándose en los clientes menos sensibles al precio
Elegir un buen
Buscar el compromiso, la flexibilidad y la facilidad en la comunicación con el
canal de distri-
distribuidor
bución
Buscar el máximo impacto en la comunicación con el mínimo esfuerzo económi-

Hacer comuni-
co. Para ello será necesario integrar de forma lógica las diferentes herramientas
cación integral
de comunicación buscando sinergias
Pensar en los métodos más válidos para conseguir: descuentos por compras,
Fidelizar
asesoramiento, tarjetas. No olvidar que en la fidelidad hay un componente racio-
clientes
nal (económico) y otroemocional (no económico)
Especializarse Hemos de conseguir ofertar lo mejor, lo más bonito, lo más barato, sin olvidar
debidamente nuestra segmentación: al mejor de los públicos
Informarse Mantenerse al día sobre Marketing y el mercado en que se actúa para detectar
continuamente tendencias y adaptar los productos a ellas
Fuente: elaboración propia a partir de Martín (1999)
40
1.4. La gestión del marketing

La gestión de los procesos de intercambio requiere un considerable esfuerzo de trabajo
y habilidad. De esta forma, el individuo está habituado a comprar para satisfacer sus ne-
cesidades domésticas pero ocasionalmente también lleva a cabo actividades de venta:
vende su coche, servicios personales, etc. En contraposición, las organizaciones son más
profesionales en la gestión de procesos de intercambio.
La gestión de marketing tiene lugar cuando al menos una de las partes de un intercambio
potencial piensa en los objetivos y medios con los que alcanzar respuestas deseadas de
otras partes, de tal forma que la gestión del marketing es el proceso de planificar y eje-
cutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y
servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organiza-
cionales.
Esta definición reconoce que la administración del marketing es un proceso que com-
prende análisis, planeación, instrumentación y control; que abarca bienes, servicios e
ideas; que se basa en el intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas.
Los ejecutivos de marketing se enfrentan a esta tarea por medio de la investigación, la pla-
neación, la instrumentación y el control de mercados. Dentro de planeación, los expertos
en marketing deben tomar decisiones respecto a los mercados meta, el control de merca-
do, desarrollo del producto, fijación de precios, canales de distribución, distribución física,
comunicación y promoción. Una vez delimitado el ámbito de mercado donde concentrar
la iniciativa empresarial se debe conocer cual será la demanda prevista en ese mercado.
Es útil para las decisiones de la Acción de Ventas y para otras muchas de la Función de
Marketing que la engloba.
Se entiende por Análisis de la Demanda la identificación cuantitativa a partir de los aná-

lisis históricos y de las previsiones de evolución del tamaño del mercado que requiera la
tipología de los productos o de los servicios objeto de la Acción Comercial de la empresa.
Su finalidad es llegar a conocer con precisión:
¿Cuál es el tamaño? ¿y el volumen de la demanda?, ¿cuál es la capa-

cidad de compra de los clientes potenciales señalados como públi-
co-objetivo?, ¿Cuáles son las cifras del consumo medio por clien-
te?, ¿comportamiento más probable de la demanda?, etc.
Este análisis de la demanda debería considerar siempre que sea posibles escenarios pro-
bables de evolución en un horizonte temporal de dos o tres años.
Es necesario comprender cómo se origina el consumo de lo que la empresa trata de acer-

car al consumidor, de esta forma es posible caracterizar adecuadamente al comprador
meta y desarrollar las estrategias de marketing adecuadas.
41
Dato importante
Hallar la demanda potencial para el tipo de producto o servicio que ofrecemos,

tiene como objetivo principal ayudar a la empresa a pronosticar o determinar cuál
será la demanda o nivel de ventas de negocio.
Conceptualmente podemos definir la demanda de dos maneras. Por una parte podemos
hablar de la cantidad de bienes-servicios que eL mercado requiere o solicita para buscar
la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. O bien, podemos
decir que es el volumen total que compraría un grupo de clientes definido, en un área
geográfica definida, en un periodo de tiempo definido, dentro de un entorno de marketing
definido y bajo un programa de marketing definido.
Independiente de la definición que se emplee, hay que aclarar que la demanda no es una
cifra fija, sino que una función y=f(x) determinada por diversos factores, los que van des-
de los económicos hasta los típicamente de consumo.
Para ello hay que identificar a qué tipo de demanda responde el producto o servicio en
cuestión y cómo se deben interpretar los datos obtenidos. Las opciones básicas son las
siguientes, aunque no son las únicas:
42
Es la que describe la demanda de algún bien entendido como ca-

DEMANDA
tegoría de producto, por ejemplo la demanda total de coches (sin
PRIMARIA
importar su marca, tipo o precio).
Es la máxima demanda posible que se podría dar para uno o varios

productos en un mercado determinado.
La fórmula de la demanda potencial es:
Q = npq
DEMANDA
POTENCIAL
Donde:
Q: demanda potencial.
n: número de compradores posibles para el mismo tipo de producto

en un determinado mercado.
Es la que describe el requerimiento de alguna marca específica

dentro de una categoría de productos; por ejemplo la demanda de
ciertos vestidos de noche en el mercado de ropa para mujer.
DEMANDA
SECUNDARIA
Categorizar un producto desde el punto de vista de la demanda,
permite comprender las razones que motivan una compra, a partir
de ahí es posible realizar cálculos y estimaciones.
Ocurre cuando dos o más productos son necesarios para satisfacer

una sola necesidad. Por ejemplo el cepillo de dientes y las pastas de
DEMANDA
dientes satisfacen en conjunto la misma necesidad. Con las cifras de
CONJUNTA
demanda de uno de los productos es posible deducir la demanda del
otro.
Si a la mayor parte del mercado le desagrada el producto e, incluso,

puede pagar para evitarlo. La labor de marketing es analizar por
DEMANDA qué no gusta el producto y si hay que desarrollar un programa de
NEGATIVA marketing consistente en rediseño del producto, precios más bajos
y ver si una promoción más positiva puede cambiar las creencias y
actitudes del mercado.
Tarde o temprano, toda organización se enfrenta a la bajada de

la demanda de uno o más de sus productos. Se debe analizar las
causas del mercado y determinar si la demanda puede reestimularse
DEMANDA
encontrando nuevos mercados meta, cambiando las características
DECADENTE
del producto o desarrollando una comunicación más efectiva. La fun-
ción del marketing es revertir la declinación de la demanda a través
de un marketing del producto.
Muchos consumidores pueden compartir una fuerte necesidad no sa-

DEMANDA tisfecha porque el producto o servicio es inexistente. La función del
LATENTE marketing es evaluar el tamaño del mercado potencial y desarrollar
mercancías y servicios efectivos para satisfacer la demanda.
43
Los consumidores meta pueden no estar interesados o sentir indife-

AUSENCIA DE rencia por el producto. La función del marketing estriba en encontrar
DEMANDA las formas de relacionar los beneficios del producto con las necesi-
dades naturales de la persona.
Se da cuando el mismo bien se requiere para diferentes propósitos.

Una bota pesada de trabajo puede ser un calzado obligatorio en una
DEMANDA obra o un accesorio de moda en un segmento juvenil. No basta con
COMPUESTA calcular la cantidad demandada en uno de los segmentos; para te-
ner una estimación cierta es necesario sumar los distintos usos que
impulsan su compra.
Muchas organizaciones se enfrentan una demanda que varia por

temporadas, diariamente y aun por horas, con los consiguientes
DEMANDA
problemas de capacidad ociosa o saturada. Consiste en encontrar
IRREGULAR
las formas de alterar los mismos patrones de la demanda mediante
precios flexibles, promociones y otros incentivos.
Algunas organizaciones se enfrentan a una demanda superior a la

DEMANDA que quieren o pueden manejar. La función del marketing requiere
REBOSANTE encontrar las formas de reducir temporal y o permanentemente la
demanda.
Las organizaciones tienen una demanda total cuando están satisfe-

chas con el volumen de sus negocios. La función del marketing es
mantener el nivel de demanda de las preferencias del consumidor
DEMANDA
y el aumento de la competencia. La organización debe conservar o
TOTAL
incrementar su calidad y medir constantemente el estado de satis-
facción del consumidor, para asegurarse de que está realizando una
buena labor.
El hallar la demanda potencial para el tipo de producto o servicio que ofrecemos, tiene
como objetivo principal ayudar a la empresa a pronosticar o determinar cuál será la de-
manda o nivel de ventas de negocio.
Por ejemplo, el número de compradores posibles en un centro comercial, estaría confor-

mado por el flujo promedio de personas; para hallar esta información, podemos hacer
uso de fuentes secundarias, datos o registros de investigaciones hechas por empresas
de publicidad, etc., o podemos hacer nosotros mismos nuestra propia investigación, por
ejemplo, a través de encuestas, en donde las preguntas estarían destinadas a hallar la dis-
posición de los consumidores a adquirir el tipo de producto.
44
Supongamos que vamos a abrir un negocio dedicado a la producción y comercialización

de zumos naturales en presentaciones de 1 litro, y queremos hallar nuestra futura deman-
da, es decir, pronosticar nuestras ventas. Nuestro negocio pretende abastecer a toda la lo-
calidad (el cual sería nuestro mercado meta), que está conformada por 40 000 habitantes.
Otros datos que hemos conseguido a través de fuentes secundarias son que el 80% de la
población suele consumir zumos naturales, el precio promedio de un litro es de 2€, y que
el consumo per cápita de zumo es de 4 litros mensuales.
En primer lugar hallamos la demanda potencial de yogurt en toda la localidad.
Aplicando la fórmula de la demanda potencial:
Q = npq
Q = npq
n = (40. 000 x 80) / 100 = 32.000

p=2
q=4
Q = 32.000 x 2 x 4
Q = 256.000 €
Y, una vez que hemos hallado que la demanda potencial de zumo para la localidad, pasa-
mos a hallar la demanda de nuestro negocio.
Por ejemplo, supongamos que teniendo en cuenta el tamaño de nuestra inversión, nues-
tro capital de trabajo, nuestra capacidad de producción, nuestra capacidad de de abasteci-
miento, y nuestra inversión en marketing; pero también teniendo en cuenta otros aspectos
como la información que hemos recopilado de la competencia, y nuestra experiencia en el
negocio; hemos decidido que trabajaremos para captar el 30% de la demanda potencial.
Por lo que podríamos afirmar que el pronóstico de nuestra demanda o de nuestras ventas
para el próximo mes, sería de 76.800€.
45
1.5. Auditoría de marketing

Precisamente una de las herramientas estratégicas que le permite a la empresa hoy en dia
enfrentarse al competitivo mercado actual, es la auditoría de marketing, conocida tam-
bién como análisis de oportunidades, evaluación de desempeño o verificación de marke-
ting. Aunque las premisas básicas de la auditoria de marketing se han mantenido como
Kotler, Gregor y Rodgers (1977) sugirieron, muchos autores han contribuido al desarrollo
y el perfeccionamiento de los diferentes aspectos de la auditoria. Brownlie (1993) sugirió
un papel estratégico para la auditoria de marketing como instrumento de intervención y
cambio.
En general son parámetros para un conjunto de directrices, que busca fomentar la unifor-
midad y la realización de la auditoria de una empresa.
El análisis implica una visión horizontal sobre muchas funciones y no se concentra dema-
siado en una sola área, presupone que todos los elementos interactúan y deben examinar-
se en concierto. Además, las evaluaciones van más allá del departamento de marketing
y alcanzan a toda función que afecte al cliente. Permite a la empresa analizar y evaluar
los programas y acciones del área comercial y de marketing, así como su adecuación al
entorno y a la situación del momento.
La Auditoria examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y ame-
nazas; indica las áreas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de
la empresa (Muñiz, 2008).
Características de las Auditorias de Marketing:
• Debe ser integral y amplio en el enfoque que abarca la totalidad entorno de mar-
keting de la empresa.
• Carácter periódico. Debe ser una secuencia sistemática y ordenada de los pasos de
diagnóstico como en comparación con una investigación estructurada y aleatoria.
• Debe ser un ejercicio objetivo e independiente de los gestores directamente invo-

lucrados en la toma de las decisiones de marketing, lo que conlleva independencia
del auditor, es decir, que sea de fuera de la organización para tener un rigor obje-
tivo.
• Conocimiento de la materia por parte del Auditor.
• Diferenciar entre marketing interno y marketing externo; diferenciándose en cada

una de las etapas que son definidas.
• Utilidad, al saber de dónde partimos podemos empezar a crear, planificar y marcar

objetivos.
46
La auditoria de marketing debe ser realizado de manera regular y no sólo cuando surgen
problemas importantes, cobra una especial importancia y más aún en una época como la
actual donde muchas empresas se encuentran perdidas, sin comprender los profundos y
repentinos cambios que se producen, casi diariamente, en el entorno en el que operan.
¿Quién puede realizar una Auditoria?
La independencia es fundamental para una buena auditoria de marketing. Los contactos

reservados con personal superior, el análisis objetivo sobre participación de mercado o
desempeño financiero y las evaluaciones imparciales de clientes o proveedores sólo pue-
den ser bien realizadas por profesionales ajenos a la escala jerárquica de la empresa.
¿Cuál es el proceso de una auditoria de Marketing?
La auditoria de marketing considera tanto internos como externos los factores que influ-
yen en la planificación de marketing, así como una revisión del propio plan. Es por tanto
una parte fundamental del proceso de planificación de marketing. Se lleva a cabo no sólo
en el inicio del proceso, pero también en una serie de puntos durante la aplicación del
plan de Marketing de la empresa.
La recolección de datos, su análisis y los informes se organizan según un concepto tota-

lizador del marketing:
• Entorno de marketing. Los auditores investigan todos los aspectos clave: clientes,
competidores y proveedores, cuestiones sociales, políticas, tecnológicas y regula-
torias.
• Estrategia y objetivos. Ambos deben ser realistas y accesibles a todos los ejecuti-
vos. No siempre es así.
• Organización del marketing. Los auditores deben verificar que las tareas y res-
ponsabilidades estén claras y que el sistema de evaluar o premiar motive a un buen
desempeño.
• Sistemas en marketing. Toda auditoria juzgará la eficiencia y eficacia de los sis-

temas de marketing: desarrollo de nuevos productos, investigaciones de mercado,
evaluación del servicio al cliente, estimaciones de venta, generación de liderazgo
en la materia, diseño y actualización de bases de datos sobre clientes, inteligencia
y poda de productos. A menudo, estos procesos languidecen o no existen y la au-
ditoria deberá impulsarlos.
• Productividad. Esto plantea problemas de rentabilidad en la línea de productos.

¿Cómo distribuir recursos, en un mix de marketing, entre mejora de productos,
incentivos comerciales, más vendedores, etc.?.
47
• Mix de marketing. Los auditores evalúan las cuatro P del marketing (producto,
precio, promoción y plaza o distribución) para medir el desempeño de la firma
versus los competidores y su consistencia interna.
Parte I. Auditoria del ámbito comercial
Macroambiente
¿Qué desarrollos y tendencias demográficas importantes plantean

A. Demográ- oportunidades o amenazas para esta compañía? ¿Qué medidas tiene
fico que tomar la compañía en respuesta a estos desarrollos y tenden-
cias?
¿Qué desarrollos importantes en el ingreso, los precios, el ahorro y

B. Económico el crédito afectarán a la compañía? ¿Qué medidas ha estado toman-
do la compañía en respuesta a estos desarrollos y tendencias?
¿Cuál es la perspectiva para el coste y la disponibilidad de energía y

recursos naturales necesarios para la compañía? ¿Qué inquietudes
C. Ambiental
se han expresado acerca del rol de la compañía en la polución y
conservación, y qué medidas ha tomado la compañía?
¿Qué cambios importantes están ocurriendo en la tecnología del

D. Tecnoló- producto y del proceso? ¿Cuál es la posición de la compañía en estas
gico tecnologías? ¿Qué sustitutos genéricos importantes podrían reem-
plazar a este producto?
¿Qué cambios y reglamentos en las leyes podrían afectar la estra-

tegia y tácticas de marketing? ¿Qué está ocurriendo en las áreas de
E. Político control de la polución, oportunidades de empleo igualitarias, seguri-
dad del producto, control de precios, etc., que afectan la estrategia
de marketing?
¿Cuál es la actitud del público hacia la empresa y hacia los produc-

F. Cultural tos de la compañía? ¿Qué cambios en los valores y estilos de vida
del consumidor podrían afectar la compañía?
Dato importante
“La auditoría puede definirse como un examen comprehensivo, sistemático, inde-

pendiente y periódico sobre el entorno, los objetivos, las estrategias y las activida-
des de marketing (de una empresa o unidad de negocios) que detectará problemas
y oportunidades, área por área, con vistas a recomendar planes de acción para me-
jorar el desempeño del marketing corporativo.” (Kotler)
48
Parte I. Auditoria del ámbito comercial
Ambiente laboral
¿Qué está sucediendo con las dimensiones, el crecimiento, la

A. Mercados distribución geográfica y las ganancias del mercado? ¿Cuáles
son los principales segmentos del mercado?
¿Cuáles son las necesidades y procesos de compra de los con-

sumidores? ¿Cómo clasifican los consumidores y compradores
potenciales a la compañía y a sus competidoras en prestigio,
B. Consumidores
calidad del producto, servicio, fuerza de ventas y precio? ¿Cómo
toman sus decisiones de compra los diferentes segmentos de
consumidores?
¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuáles son sus ob-

jetivos, estrategias, ventajas, desventajas, dimensiones y parti-
C. Competidores
cipaciones en el mercado? ¿Qué tendencias afectarán la compe-
tencia futura y sustituirán a los productos de la compañía?
¿Cuáles son los principales canales comerciales para hacer llegar

D. Distribución y los productos a los consumidores? ¿Cuáles son los niveles de
minoristas eficiencia y de crecimiento potenciales de los diferentes canales
comerciales?
¿Cuáles son las perspectivas para la disponibilidad de los re-

E. Proveedores cursos clave usados en la producción? ¿Qué tendencias están
surgiendo entre los proveedores?
¿Cuál es el costo y disponibilidad para los servicios de transpor-

F. Facilitadores
te, las instalaciones de almacenamiento y los recursos financie-
y empresas de
ros? ¿Hasta qué punto son eficaces las agencias publicitarias y
marketing
las empresas de investigación de mercado de la compañía?
¿Qué público representa una oportunidad o problema particular

G. Público para la compañía? ¿Qué medidas ha tomado la compañía para
tratar eficazmente con cada público?
49
Parte II. Auditoria de la estrategia de marketing
A. Misión empre- ¿La misión empresarial está claramente establecida en términos

sarial orientados al mercado? ¿Es viable?
¿Los objetivos y metas comerciales de la compañía están cla-

ramente establecidos para orientar la planeación comercial y
B. Objetivos y
la evaluación del rendimiento? ¿Los objetivos comerciales son
metas
apropiados, dada la posición competitiva, los recursos y oportu-
nidades de la compañía?
¿La gerencia ha formulado una estrategia comercial clara para

lograr sus objetivos de marketing? ¿La estrategia es convincen-
te? ¿Es apropiada para la etapa del ciclo de vida del producto,
las estrategias de los competidores y la situación económica?
¿La compañía está utilizando la mejor base para la segmen-
tación del mercado? ¿Tiene criterios claros para clasificar los
C. Estrategia segmentos y escoger los mejores? ¿Ha desarrollado perfiles
adecuados de cada segmento objetivo? ¿Ha desarrollado un
posicionamiento y un marketing mix eficaz para cada segmen-
to? ¿Los recursos de marketing están debidamente asignados a
los elementos principales del marketing mix? ¿Hay suficientes o
muy pocos recursos presupuestados para alcanzar los objetivos
de marketing?
¿Qué público representa una oportunidad o problema particular

G. Público para la compañía? ¿Qué medidas ha tomado la compañía para
tratar eficazmente con cada público?
Parte III. Auditoria de la organización comercial
¿El vicepresidente de marketing tiene una autoridad y responsa-

bilidad adecuadas en las actividades empresariales que afectan
A. Estructura
la satisfacción de los consumidores? ¿Las actividades de mar-
formal
keting están óptimamente estructuradas de acuerdo con líneas
funcionales, geográficas, de producto, segmento y usuario final?
¿Existe una buena comunicación y relaciones laborales entre el

personal de marketing y ventas? ¿Está operando eficazmente
B. Eficiencia el sistema de administración del producto? ¿Los gerentes de
funcional producto son capaces de planificar ganancias o sólo volumen de
ventas? ¿Hay algún grupo en marketing que necesite más entre-
namiento, motivación, supervisión o evaluación?
¿Existen problemas entre las áreas de marketing y producción,

C. Eficiencia de la
I+D, compras, finanzas, contaduría, y asuntos legales que nece-
interacción
siten más atención?
50
Parte IV. Auditoria de los sistemas de marketing
¿El sistema de inteligencia de marketing está produciendo infor-

mación suficiente, precisa y oportuna acerca de las tendencias
del mercado con respecto a los consumidores, compradores
A. Sistema potenciales, distribuidores, comerciantes, competidores, pro-
de información veedores y diferentes públicos? ¿Los responsables de tomar las
comercial decisiones están pidiendo suficiente investigación de mercado y
están utilizando los resultados? ¿La compañía está aplicando los
mejores métodos de estimación del mercado y de previsión de
las ventas?
¿El sistema de planeación comercial está bien concebido y se

B. Sistemas de
aplica eficazmente? ¿Los comerciantes cuentan con sistemas de
planeamiento
apoyo disponibles? ¿El sistema de planeación conduce a objeti-
comercial
vos y cuotas de venta aceptables?
¿Los procedimientos de control son adecuados para asegurar

que se alcancen los objetivos del plan anual? ¿La gerencia ana-
C. Sistema de
liza periódicamente la rentabilidad de los productos, mercados,
control comercial
territorios y canales de distribución? ¿Se examinan regularmente
los costos y la productividad de marketing?
¿La compañía está organizada para recoger, generar y seleccio-

nar las nuevas ideas sobre productos? ¿La compañía hace una
D. Sistema de
adecuada investigación y análisis empresarial antes de invertir
desarrollo
en nuevas ideas? ¿La compañía lleva a cabo pruebas del produc-
to y del mercado apropiadas antes de lanzar nuevos productos?
Parte V. Auditoria de la productividad comercial
¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados,

A. Análisis de la territorios y canales de distribución de la compañía? ¿La compa-
rentabilidad ñía debería ingresar, expandirse, contratar o retirarse de algunos
segmentos comerciales?
B. Análisis de la ¿Algunas actividades de marketing parecen tener costos excesi-

relación coste- vos? ¿Se pueden tomar medidas para reducir los costos?
eficacia
La meta es usar la información obtenida en la auditoria para llegar a descubrimientos y

recomendaciones importantes a fin de mejorar el rendimiento de una compañía.
51
Parte VI. Auditoria de la función de marketing
¿Cuáles son los objetivos de la línea de productos de la compa-

ñía? ¿Responde a los objetivos la línea actual de productos? ¿La
línea de productos debería ser ampliada o reducida hacia arriba,
hacia abajo o de ambas maneras? ¿Qué productos se deberían
A. Productos eliminar por etapas? ¿Qué productos se deberían agregar? ¿Cuá-
les son los conocimientos y actitudes de los compradores hacia
la calidad, las características, el estilo, las marcas registradas,
etc., de la compañía y de los competidores? ¿Qué áreas de la
estrategia del producto y de la marca necesitan mejoras?
¿Cuáles son los objetivos, estrategias, procedimientos, estima-

ciones y políticas de precios de la compañía? ¿Hasta qué punto
los precios concuerdan con el costo, la demanda y los criterios
competitivos? ¿Los consumidores consideran que los precios de
la compañía están en proporción con el valor de su oferta? ¿Qué
B. Precio
sabe la gerencia acerca de la elasticidad de la demanda, los
efectos de la curva de experiencia, los precios y las políticas de
precios de los competidores? ¿Hasta qué punto las políticas de
precios son compatibles con las necesidades de los distribuidores
y minoristas, los proveedores y la reglamentación del gobierno?
¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución de la

compañía? ¿Hay una cobertura y servicio adecuado del merca-
do? ¿En qué medida son eficaces los distribuidores, minoristas,
C. Distribución
representantes de los fabricantes, agentes de bolsa y otros?
¿Acaso la compañía debería considerar cambiar sus canales de
distribución?
¿Cuáles son los objetivos publicitarios de la organización? ¿Son

correctos? ¿Se invierte la suma apropiada en publicidad? ¿Los
temas de los avisos y las propagandas son eficaces? ¿Qué pien-
san los consumidores y el público acerca de la publicidad? ¿Se
D. Publicidad,
han elegido bien los medios de publicidad? ¿El personal de publi-
ventas, promo-
cidad interna es el adecuado? ¿El presupuesto de la promoción
ción, propagan-
de ventas es el adecuado? ¿Se hace un uso eficaz y suficiente
da y marketing
de las herramientas de promoción de ventas como las mues-
directo
tras, cupones, las demostraciones y los certámenes de ventas?
¿El staff de relaciones públicas es competente y creativo? ¿La
compañía está haciendo suficiente uso de la base de datos, el
marketing directo y telefónico?
¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas? ¿Es suficien-

temente amplia para alcanzar los objetivos de la compañía? ¿La
fuerza de ventas está organizada en torno de los principios ade-
cuados de especialización (territorio, mercado, producto)? ¿Hay
suficientes (o demasiados) gerentes de ventas para orientas a
E. Fuerza de
los representantes? ¿Los niveles de compensación y estructura
ventas
de ventas proporcionan el incentivo y remuneración adecuados?
¿La fuerza de ventas muestra una alta moral, habilidad y esfuer-
zo? ¿Los procedimientos son adecuados para establecer cuotas
y evaluar el rendimiento? ¿Cómo se compara la fuerza de ventas
de la compañía con la fuerza de ventas de los competidores?
Fuente: Philip Kotler, Marketing Management, 9a. Ed., Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, pág. 780 y sig.
52
La meta es usar la información obtenida en la auditoria para llegar a descubrimientos y

recomendaciones importantes a fin de mejorar el rendimiento de una compañía.
Cuadro. Diagnósticos y análisis en auditoria de marketing
Verificación de Cada gerente expondrá su idea de estrategia y objetivos. Suelen

estrategia y obje- darse divergencias que deberán resolverse.
tivos.
Rentabilidad en la Los auditores calculan que líneas dan utilidades y cuáles no,
línea de produc- imputando costes indirectos por actividad.
tos.
Comparación con Se evalúan clientes y managers en relación con la competencia y

la competencia. en varias dimensiones.
Asignación de Se observa cómo cada gerente distribuiría sumas adicionales en-

marketing adicio- tre 10 a 15 actividades de marketing. Esto pondrá en evidencia
nal. acuerdos y desacuerdos sobre cuáles son las más importantes.
Participación La porción de mercado propia y del competidor se calcula en

de mercado por clientes claves o segmentos, para identificar puntos fuertes y
clientes. débiles en la compañía.
Se mide penetración territorial vs. potencial del vendedor en

Penetración en
igual zona, para determinar si deben subdividirse territorios.
ventas.
Rastreo en desa- Se analizan casos representativos para detectar potenciales

rrollo de produc- cuellos de botella y procedimientos impropios en procesos de
tos. desarrollo de productos.
Se demuestran los efectos de un aumento de precios o un des-

Interacción
censo de utilidades.
precio-utilidad.
Productos agrega- La amplitud de una línea se mide en el tiempo, para ver si su

dos y excluidos de complejidad desborda lo manejable.
la línea.
Dato importante
La Auditoria examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunida-

des y amenazas; indica las áreas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la
rentabilidad de la empresa (Muñiz, 2008).
53
Beneficios de la auditoria de marketing
Existen cuatro ventajas principales.
• Primero, la Gerencia cuenta con una revisión independiente y objetiva sobre mar-
keting, desempeño y oportunidades. Las auditorias a menudo revelan inconsisten-
cias entre oportunidades y esfuerzos.
• Segundo, las auditorias tienden a fomentar cambios de estrategia. Un cuidadoso

análisis de mutaciones en entornos, clientes, canales y competidores puede llevar
la reorientación de una firma más allá de la sintonía fina en precios, publicidad o
despliegue de vendedores.
• Tercero, la auditoria ayuda a definir prioridades en programas de marketing. En

cualquier organización suelen aparecer y circular buenas ideas.
• Cuarto, estos exámenes enseñan a la Gerencia que satisfacer al cliente es una res-
ponsabilidad conjunta. No algo que está delegado a los departamentos de ventas y
marketing sino que el enfoque es integral.
1.6. Los diez principios del Nuevo Marketing que propone Philip Kotler
A finales del 2004, concretamente en octubre, en el marco del Fórum Mundial de Marke-
ting y Ventas en la ciudad de Barcelona, Kotler expuso los diez principios que considera-
ba enmarcaban el acontecer del nuevo Marketing. No iba muy desencaminado cuando a
estas alturas, es imprescindible que las empresas lo tengan en cuenta:
Principio 1. Reconocer que en la actualidad el poder lo tiene el consumidor
La información está en todas partes al mismo tiempo, los consumidores están bien infor-
mados, por lo que debemos ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias
más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo. En este sentido, la
venta debe basarse en el diálogo centrar el marketing en dirigir y controlar al consumidor.
Principio 2. Desarrollar la oferta apuntando al público objetivo de cierto producto o

servicio
A través de este principio, Kotler reafirma la frase enunciada por el ex CEO de la firma
Heinz Foods, Tony Rielly, quien aseguró que para buscar un nicho de mercado hay que
asegurarse de que haya mercado para ese nicho. Desarrollar la oferta apuntando directa-
mente sólo al público objetivo de ese producto o servicio.
54
Muhamad Yunus, fundador de Grameen Bank y Danone lograron hace años un trabajo
excepcional en India. A través de una Joint Venture, desarrollaron una empresa social
sin fines de lucro donde las ganancias sólo se reinvierten. Juntos desarrollaron un yogur
de muy bajo precio con los nutrientes esenciales para los niños de las comunidades rura-
les del país; este modelo permitía a la gente de bajos recursos acceder a un producto de
primera que podía realmente alimentar a sus hijos. A partir de esta iniciativa, Danone se
inspiró en el modelo, llevándolo a economías emergentes con muy buena rentabilidad en
empresas no sociales.
Yogur para los más pobres, decia el slogan de Grameen Danone, empresa resultante
entre Danone, y Grameen Bank, una organización de micro-finanzas y desarrollo comu-
nitario de Bangladesh. El yogur fue nombrado Shokti Doi - que significa “fuerte como un
león” - con un adorno de un león de la historieta que hacia un llamamiento a los niños.
Principio 3. Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente
Una vez que se tiene claro a qué segmento hay que dirigirse con cada producto, Kotler
recomienda a las empresas diseñar estrategias de marketing desde el punto de vista del
cliente, centrándonos en el valor que tiene nuestro producto para el cliente. Es decir, se-
gún lo que se venda cada firma debe resaltar un mensaje que transmita los valores que
representa el producto, diseñando una campaña de marketing que se oriente a comunicar
dicha propuesta en vez de informar sobre las características del producto en cuestión.
55
Nike compite en su categoría aportando valor a través de los conceptos que lleva asociada
su identidad de marca, ganar, superar las masas, el esfuerzo extremo, Nike nos alienta, con
mucho ritmo a superarnos: “Si puedes correr un kilómetro, corre una carrera, ¿sabes qué?
corre la maratón”.
Principio 4. Focalizarse en cómo se distribuye/entrega el producto, no en el producto

en sí
Kotler propone a las empresas encontrar una forma de redefinir su red de distribución y
entrega para ofrecer mucho más valor al usuario.
Principio 5. Acudir al cliente para crear más valores en forma conjunta
Kotler introduce un nuevo marketing al que apela “colaborativo”. Este debe centrarse en
la mutua cooperación con el consumidor para producir juntos nuevas y únicas formas de
valor. Para ello, propone establecer diálogos con los clientes y las comunidades de con-
sumidores de los productos. Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol
de la empresa ha cambiado y debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos,
creen nuevas y únicas formas de generar valor.
Remover los sentidos, contar con la participación en el desarrollo, tener ideología a largo
plazo y usar las tecnologías de manera creativa, son los fundamentos para atraer y fideli-
zar los clientes a las marcas. La innovación es, sin lugar a dudas, una palanca clave para
el crecimiento sostenible de cualquier marca. Ahora bien, los ratios de éxito de las nuevas
innovaciones no siempre son los deseados. ¿Qué podemos hacer pues para mejorar la
eficiencia de las actividades de innovación? Para muchas marcas la respuesta pasa ya
por la co-creación, el desarrollo de proyectos de innovación colaborativa con sus clientes.
En 2003, frente a la idea de cerrar como consecuencia de las grandes pérdidas de dinero,
LEGO decidió abordar su transformación digital: replantearon sus perspectivas de futuro,
simplificaron su producción de figuritas de ladrillos de plástico y centraron sus estrate-
gias en las personas. Desde entonces, ha sido una de las compañías pioneras en contem-
plar técnicas de innovación abierta que contempla a personas ajenas a la organización.
¿De dónde si no van a surgir las mejores ideas que de quie-

nes han crecido jugando con ellos? Lego
Una de las iniciativas que ha desarrollado en este marco ha sido LEGO Cuusoo (en ja-
ponés significa “deseo”), lanzada en el 2008, es una plataforma de Crodwsourcing que
permite a los usuarios proponer sus ideas para desarrollar posibles productos.
56
Acciones similares vemos en Nike, donde es posible personalizar por completo, un equi-
po Nike.
También puede verse esta estrategia en los concursos convocados por las distribuidoras
de cine, para invitar al público a colaborar en el diseño de posters para pelí¬culas antes
de los estrenos, como fue el caso de Resident Evil: Apocalypse.
Principio 6. Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con los mensajes
Kotler propone superar los estilos de marketing tradicionales y abrirse hacia nuevos mé-
todos de acción para alcanzar a los clientes, como es el caso de Internet que nos brinda
realizar acciones de Gamificación o el uso de los moviles con acciones cruzadas en redes
sociales.
En este sentido, recomienda la utilización de tres elementos claves, el valor que se

desee transmitir, la Información que debe ser útil para el usuario y se debe hacer de
forma divertida.
LM Royal Deutch Airlines dispone del servido Meet & Seat que permite emplear las
redes sociales para que sus usuarios puedan sentarse con personas afines.
57
En cuanto a las campañas de marketing, Kotler hace especial hincapié en el Permission

Marketing, ya que es una buena manera de que el cliente pueda indicar si desea o no reci-
bir este tipo de publicidad y no hace falta que molestemos a los que no lo desean, así como
nuevas formas de realizar publicidad, remarcó la importancia de las esponsorizaciones,
las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entreteni-
miento o su aparición en festivales, y sobre todo, la promoción directa en la calle.
Ford para el lanzamiento del Ford Focus recurre a una red social como es Facebook con la
campaña internacional “Focus Global Test Drive”.
Para probar el nuevo Focus antes de su lanzamiento se tenía que enviar a través de Face-
book un vídeo de no más de 2 minutos de duración explicando los motivos para participar
en el evento y en qué acción solidaria invertirían el equivalente a 10.000 dólares.
Marketing de permiso, marketing social y marketing de responsabilidad social se une en

esta acción promovida por Ford.
Principio 7. Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la Inversión)
Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mandos, que refleje una visión
exacta de la evolución de cada uno de los factores que intervienen en el proceso de mar-
keting que nos ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los
factores que intervienen.
58
¿Qué Métricas son indispensables? Cuadro 8: Elaboración propia en base a experien-

cia profesional.
Principio 8. Desarrollar un marketing de alta tecnología
Al llegar a este punto, Kotler advierte que si bien la tecnología de punta es necesaria, no
lo es en el mismo grado para todas las empresas. Los pilares de la alta tecnología aplicada
al marketing son:
• La realización de análisis predictivos
• La automatización de las ventas. Para ello deben conocer en tiempo real el estado
del stock, los márgenes por producto, etc.
• La automatización del marketing: hay muchos subprocesos de marketing que pue-

den automatizarse: la selección de nombres para una determinada campaña, la
toma de decisión sobre si puedes disponer de un crédito o no, enviar muestras a
un determinado target, etc.
• La creación de modelos o ingeniería del marketing lo llamó Kotler
• La creación de tablas de procesos: representación gráfica de los procesos como el

crecimiento en nuevos clientes, cobro a los clientes, facturación, etc.
59
• La creación de tablas de desempeño: Resultados desglosados por concepto y por

persona.
• La dirección de las campañas
• La dirección de los proyectos
• Una nueva gerencia de producción.
Principio 9. Focalizarse en crear activos a largo plazo
Existen ciertos factores clave para crear activos en un plazo de 10 años, tales como la
honestidad con la marca propia y los clientes, o la creación de una identidad corporativa.
Existen 6 factores clave para crear activos a largo plazo:
• Ser honestos con nuestra marca
• Ser honestos con nuestros clientes
• Ofrecer un servicio de calidad
• Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas
• Ser consciente de nuestro capital intelectual
• Crear una reputación corporativa
Principio 10. Mirar al marketing como un todo, es decir, para ganar mayor influencia
en la propia empresa
Kotler destaca el hecho de que el marketing afecta a todos los procesos de una empresa,
es decir a sus miembros, a los clientes y a los colaboradores externos. En este sentido,
juntos deben definir cuál será el mercado al que se dirigirá la empresa. Las decisiones
tomadas en marketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los cola-
boradores externos. Juntos deben definir cuál será el mercado al que se dirige la empresa
Juntos han de descubrir cuáles son las oportunidades que aparecen en el mercado (para
ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas oportunidades cada año), y juntos deben
descubrir que capacitaciones e infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo.
La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de colaboradores, en

el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que vamos por buen camino y
que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo Marketing.
60
2. El pensamiento estratégico en la
organización
“aquello que no es diferente, no es estratégico”, Gary Hamel
El Modelo de Gary Hamel descrito en “Leading the revolution”, año

2002
2.1. El pensamiento estratégico en marketing

En los departamentos de Marketing se suele escuchar la expresión: “el pensamiento es-
tratégico es el campo para planear el futuro sin que estorben las utilidades prácticas”.
Este no está exento de preguntas que obtienen respuestas a diferentes niveles del mismo.
A partir de esta concepción se puede aplicar la estrategia a distintos ámbitos empresaria-
les. Más allá de las barreras culturales y organizacionales que traban el desarrollo de una
organización, el pensamiento estratégico se ve alentado por un conjunto de factores que
tienden a favorecerlo:
• El pensamiento corporativo surge de la propia necesidad de la gerencia de coor-

dinar las acciones de toda la compañía: la tarea del gerente general es, en este caso,
obtener una armonía global imposible de imaginar sin dicho criterio totalizador.
• La misión empresarial con su esencial característica de ser global y ordenadora,

es decir, estratégica por su propia naturaleza.
• La función de planeamiento y control como metodología gerencial instalada.
• La actitud de apertura mental, de reflexión y participación en la toma de decisio-

nes, es decir, la vocación por incorporar novedades, saber escuchar al mercado y a
la propia organización.
Resulta importante, conocer si el crecimiento de las empresas se ve afectado de la misma

manera por los factores internos de la propia empresa, como por los factores externos a
ella, y más si se trate de empresas pequeñas, que intrínsecamente lleva adherido una serie
de limitaciones que no se encuentran en las grandes empresas. Es vital impulsar entor-
nos favorables que propicien el desarrollo, ¿esto es posible?, los factores como aspectos
institucionales, condiciones del mercado o el acceso al conocimiento permiten establecer
diferencias en el crecimiento empresarial entre industrias, regiones o naciones. Por ello,
es interesante estudiar qué aspectos del entorno (impuestos, nivel de renta, localización,
nivel de educación, etc.) pueden aportar a la organización oportunidades de crecimiento.
61
El diferente patrón de crecimiento económico que están mostrando los países, unido a la
creciente intensidad competitiva y al avance del desarrollo de la tecnología, dibujan un
entorno complejo. El reciente desplazamiento del eje político-económico mundial por el
desarrollo de los países emergentes liderado por China, puede contribuir a un desplaza-
miento del eje político- económico mundial a medio plazo hacia países emergentes.
La población mundial está experimentando un ritmo de crecimiento elevado (concen-

trado en países emergentes de Asia fundamentalmente, pero no dejemos de observar a
Latinoamérica, con especial atención a Colombia) acompañado de un envejecimiento de
la pirámide de edad a escala global, un proceso de urbanización masivo y el desarrollo de
la “clase media” en países emergentes.
Es previsible que estos procesos continúen durante las próximas décadas y que el cambio
climático y la presión sobre los recursos naturales llevará previsiblemente a un incremen-
to del consumo a escala mundial que podría aumentar la presión sobre los mismos, lo que
conlleva que las empresas pongan atención en sus politicas de marketing a estos factores.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que tam-
bién exigen diferentes estructuras organizacionales. Las empresas frente a estos proble-
mas pueden adoptar diferentes posiciones o bien, mantienen una posición pasiva y por
lo tanto con muchas posibilidades de ser arrastrada por estos cambios, o bien, se adaptan
a la nueva situación, o lo que es aún más positivo para ella, contribuye activamente a que
los cambios se produzcan. Todo esto nos lleva a que una de las primeras tareas con las que
se enfrenta el responsable de marketing será verificar si la empresa está en condiciones
de conocer el medio ambiente que le rodea, si realmente presta atención a las señales de
cambio que se están produciendo y por último, si hace algo por defender su posición.
62
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de… ¿En dónde

necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su
visión, misión y estrategias?......Por tanto el pensamiento estratégico es un proceso
dinámico, flexible, que permite y hasta fuerza modificaciones en los planes, a fin de
responder a las cambiantes circunstancias.
Ventajas del Pensamiento estratégico para la empresa:
• Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde una perspectiva macro, seña-
lando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acer-
quen cada vez más a las metas.
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente, reforzando los principios

adquiridos en la visión, misión y estrategias.
• Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
• Mejora el desempeño de la organización.
• Permite a la empresa enfrentarse a los principales problemas de la organización, al

cambio en el entorno y ver las oportunidades y detectar las amenazas.
• El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con

la capacidad de realizar una gestión mas eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de
vida y trabajo para todos los miembros.
• Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la empresa.
• Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen en:
• Trabajo en Equipo
• Compromiso con la organización
• Calidad en el servicio
• Desarrollo humano (personal y profesional)
• Innovación y creatividad
• Comunicación
• Liderazgo
63
Factores a estudiar en un Planteamiento estratégico
¿Qué factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las organizaciones?
Todo planteamiento estratégico en una organización, tiene que saber dar respuesta a esta
pregunta. La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial, econó-
mico, político, tecnológico, cultural y social. La comprensión de los efectos del entorno
en la empresa es de importancia capital para el análisis estratégico y es una de las tareas
fundamentales, por la amplia gama de variables del entorno para las empresas.
Así como existen influencias externas sobre la organización y sobre su elección de estra-
tegias, también existen influencias internas. Una de las formas de estudiar la capacidad
estratégica de una organización es considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles que
pueden ser identificados a través del estudio de las áreas, Recursos Humanos y recursos
materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura financiera y sus pro-
ductos/servicios.
Las influencias del entorno y de los recursos sobre la organización han de interpretarse a
través de las expectativas que de ellas tengan las empresas.
La vía más usual para alcanzar el objetivo de crecimiento de una empresa es tratando de
obtener la mayor rentabilidad posible de los recursos internos de la empresa, a través del
aumento de la productividad. Estas mejoras unidas a un mayor esfuerzo comercial con-
ducen a un crecimiento de la propia empresa; en este caso el crecimiento se denomina
interno u orgánico. Por otro lado, existe la posibilidad de alcanzar un mayor tamaño de
la empresa a través de fusiones, concentraciones, absorciones y acuerdos de cooperación
o alianzas con terceras empresas. En este caso se habla de crecimiento externo. ¿Dónde
encaja la empresa?, en ello recae el análisis y el planteamiento estratégica.
2.1.1. El análisis del entorno

Nuestra organización no es un elemento independiente en el mercado, sino que interac-
túa con otras organizaciones que ejercen influencia ya sea de manera directa o indirecta.
Se puede definir el entorno como el “conjunto de hechos y factores externos a la empresa
relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir pero no contro-
lar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones establecidas que condicionan
su actividad”, (Santesmases, 2008).
La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende, en gran medida,

de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita (recursos ener-
géticos, financieros, tecnológicos, humanos, comunicaciones, etc.) y entrega aquellos que
genera (bienes y servicios, dividendos o tecnología, entre otros). Así, la empresa actúa
sobre el entorno y éste sobre ella, condicionando sus decisiones, estableciéndose un pro-
ceso de adaptación continuo entre ambos, (Santesmases, 2008).
64
Los recursos son objetos, elementos o componentes controlables por la organización, es

decir son los factores o activos que ésta posee para llevar a cabo su actividad. Dichos
recursos pueden ser físicos, humanos, tecnológicos u organizativos. Por otro lado, las ca-
pacidades encarnan la manera de hacer las cosas, de manejar los recursos y representan la
habilidad para solventar algunos problemas o hacer bien determinadas actividades. Estas
permiten a la organización desarrollar su actividad de manera diferencial respecto a sus
competidores. Al contrario que los recursos se apoyan sobre los activos intangibles. Pero
no podemos entender unos sin las otras ya que las capacidades posibilitan desarrollar
adecuadamente una actividad partiendo de una conveniente combinación de los recursos.
La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores

genéricos, eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los grupos de interés (Hill y
Jones, 1996).
El análisis de los recursos y capacidades se convierte en una acción esencial para la con-
fección de un plan estratégico, (Navas y Guerras, 2002).
De tal forma que el entorno marcro o macroentorno está formado fundamentalmente,

por las fuerzas institucionales que afectan a las transacciones entre la empresa y el mer-
cado. Está en constante movimiento y desafortunadamente no se puede controlar, pero
si se puede utilizar para adaptar, moldear y crear estrategias a partir de los cambios que
presenta, adaptándose favorablemente a cuatro elementos: La Economía, la Tecnología,
la Legislación y la Cultura. Estas variables están totalmente fuera del control de la orga-
nización, afectan directamente su desempeño y a partir de estas variables se diseñan las
estrategias de marketing.
El microentorno de la empresa lo conforman todos aquéllos factores que afectan de una

forma más directa a la relación de intercambio. Éstos son:
• Los proveedores
• Los intermediarios
• La competencia
• Otras instituciones comerciales
65
66
Todas estas variables a su vez, se encuentran interrelacionadas, los cambios

producidos en una de ellas tienen por regla general reflejo en las demás.
En el entorno económico se encuentran aquellas variables

que afectan a los niveles de poder de compra de los clien-
tes de la empresa, fundamentalmente. Variables como los
ingresos, los tipos de interés, coeficientes de caja etc., in-
fluyen claramente en la demanda y oferta del mercado.
Entorno económico Este factor nos indica el sistema económico en el que esta
inmerso la organización, si es un mercado de libre comer-
cio, si existen monopolios, oligopolios entre otros tipos, de
esta forma también se investiga el poder adquisitivo de las
personas. Este factor afecta de manera directa al Precio y
a la distribución.
En el entorno económico se encuentran aquellas variables

que afectan a los niveles de poder de compra de los clien-
tes de la empresa, fundamentalmente. Variables como los
ingresos, los tipos de interés, coeficientes de caja etc., in-
fluyen claramente en la demanda y oferta del mercado.
Entorno económico Este factor nos indica el sistema económico en el que esta
inmerso la organización, si es un mercado de libre comer-
cio, si existen monopolios, oligopolios entre otros tipos, de
esta forma también se investiga el poder adquisitivo de las
personas. Este factor afecta de manera directa al Precio y
a la distribución.
El entorno legal hace referencia a las leyes que regulan as-

pectos importantes de las relaciones entre empresas, éstas
con clientes, etc., y que pueden dejar fuera del mercado a
la firma si no actúa rápidamente.
Todo agente de cambio y organización es responsable de

investigar y analizar es sistema político, de gobierno y los
Entorno legal
diferentes tipos de poderes existentes en el país, también
los cambios que se puedan presentar a corto, mediano
y largo plazo. Las medidas políticas del gobierno pueden
y han marcado el éxito o fracaso de organizaciones, las
cuales rigen sobre el ámbito laboral, domestico, deportivo,
recreativo etc. Las cuales sancionan sus malos comporta-
mientos.
El medio cultural, es posiblemente el más complicado de

estudiar para la empresa. Lo forman los hábitos y costum-
bres de comportarse la sociedad, su forma de alimentarse,
de divertirse, de vestir, etc., son aspectos que la empresa
debe tener en consideración.
El español es la tercera lengua más empleada en la Red por

Entorno cultural número de internautas. De los casi 2.405 millones de usua-
rios que tiene Internet en todo el mundo, el 7,8% se co-
munica en español. Los dos idiomas que están por delante
del español son el inglés y el chino. Si tenemos en cuenta
que el chino es una lengua que, en general, solo la hablan
sus nativos, el español se sitúa como la segunda lengua de
comunicación en Internet tras el inglés. (Fuente: Internet
World Stats, consultado el 5 de febrero de 2014)
67
Dato importante
La modificación de las características demográficas tales como, los niveles de edad,

la distribución geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la población,
son de particular importancia para las empresas que fabrican productos destina-
dos de una forma directa al consumo.
El Instituto Nacional de Estadística (INE), organismo oficial de estadísticas del Gobierno

español, tiene una página web bilingüe con acceso directo a datos de los diversos sectores
de la industria. Sus fuentes se actualizan mensualmente y se puede obtener información
concreta y actual sobre personas, lugares e industrias. Por ejemplo, si una empresa ofrece
servicios de asesoramiento personal para viajeros, puede obtener datos sobre que tipo
de persona viaja a Madrid, de qué país, cuánto gasta y las razones por las que eligen esta
ciudad como destino. Por otro lado de cara al censo demográfico, estudia la edad, sexo,
estado civil, tamaño, ciclo de vida de las familias, datos históricos etc.
Este análisis normalmente se puede hacer cada diez años por censos poblacionales, aun-
que existen herramientas a nivel digital como Alexa, que permite averiguar más elemen-
tos sobre los potenciales clientes observando quien consulta las páginas webs de su sec-
tor industrial. Esta página tiene mucha información sobre cómo la gente encuentra su
empresa o las de la competencia en Internet y también muestra quién incluye enlaces en
sus páginas a esas empresas lo que la convierte en una lectura interesante. Los perfiles
demográficos pueden ser un poco limitados para las pequeñas empresas que no tienen
muchas visitas online pero puede registrarse en Alexa de forma gratuita e ir recompilan-
do datos demográficos de su página web.
Los individuos, los grupos de individuos y la sociedad como un todo están cambiando
constantemente en función de lo que ellos consideran formas deseables y aceptables de
vida y de comportamiento. Estos cambios pueden incidir profundamente en las actitudes
de los individuos hacia los productos y las actividades de marketing.
La cultura solía cambiar lentamente, pero esto no ocurre en las sociedades modernas,
cuya cultura y especialmente su forma de vida, cambia a un ritmo vertiginoso. Las per-
sonas con sus costumbres y creencias socioculturales constituyen el fundamento de la
economía, el sistema legal y la tecnología. Además, el impacto del cambio de valores y
de las fuerzas sociales se intensifica al unirse frecuentemente a cambios demográficos
simultáneos, puesto que los cambios de valores son a menudo más pronunciados dentro
de un segmento demográfico específico.
La modificación de las características demográficas tales como, los niveles de edad, la

distribución geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la población, son de
particular importancia para las empresas que fabrican productos destinados de una forma
directa al consumo.
68
Afortunadamente para los ejecutivos de marketing la ciencia de la demografía se ha desa-

rrollado muy rápidamente en los últimos años, y se pueden obtener datos muy completos
acerca de factores tales como patrones de crecimiento de la población, proyecciones y
distribución por edades.
2.1.2. Análisis estratégico DAFO

Esta técnica fue desarrollada en el Stanford Research Institute y ha permitido incluir una
disciplina en la planificación de imprevistos al idear una metodología formal. Primero
es necesario identificar los cimientos de la empresa, aquellos factores decisivos para el
éxito de sus operaciones y luego formular las distintas amenazas que pueden destruir
esos cimientos. Esta herramienta ayuda a una organización a encontrar sus factores es-
tratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios orga-
nizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las
ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
¿Cómo lo hacemos? Hay muchas maneras para llevarlo a cabo, pero siem-
pre responde a un esquema sencillo que se corresponde con las inicia-
les del mismo: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
El análisis DAFO tiene dos partes, la interna (Debilidades y Fortalezas) y la externa (Ame-
nazas y Oportunidades):
Factores Internos. Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que

originen ventajas o desventajas competitivas. Pueden ser analizados aspectos como:
• Personas y habilidades
• Recursos
• Ideas / Innovación
• Marketing
• Operaciones (productos, servicios, etc)
• Finanzas
• Otros
69
Factores Externos. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de

nuestro mercado. Abarca aspectos como:
• Medio Ambiente
• Leyes y Gobiernos
• Financiamiento
• Productos / Servicios
• Mercado Internacional
• Mercado Interno
• Tecnología
• Competidores
• Proveedores
• Consumidores
• Varios (Contacto con otras empresas, competidores, adquisición empresa provee-

dora de tecnología, nueva ley de exención de impuesto a las ganancias…)
Una de las ventajas de este modelo de análisis es que puede ser aplicado en cualquier
situación de gestión, tipo de empresa (independientemente de su tamaño y actividad) o
área de negocio.
En la pagina web de de inghenia se puede realizar un análisis DAFO.
El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que

deberíamos poner en marcha para aprovechar las
oportunidades detectadas y eliminar o preparar a
la empresa contra las amenazas, teniendo concien-
cia de nuestras debilidades y fortalezas. Fijados los
objetivos (que deben ser jerarquizados, cuantifica-
dos, reales y consistentes), elegiremos la estrategia
para llegar a ellos mediante acciones de marketing.
70
¿Cuáles son sus fases?
Básicamente es un ciclo que se planea, hace y mide, que se concretaría en: decisión del
asunto objeto de análisis;
• recolección de datos del mercado (opinión de clientes y de potenciales clientes)
• de la competencia (que sean objetivos)
• y del entorno (marco legal, demográfico, tendencias, etc.)
• elaboración preliminar del DAFO por parte del equipo directivo
• y su posterior contraste con la opinión e información de los empleados
• diseño de los objetivos
• y elaboración de la estrategia para corregir debilidades y aprovechar las fortalezas
• y puesta en marcha del plan de acción, auditando los progresos
Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen
distintos tipos de estrategia empresariales:
Defensiva:
La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya

no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje
la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.
Ofensiva:
La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son re-
conocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas
propias. Cuando el mercado está maduro es posible tratar de “robar” clientes lanzando
nuevos modelos o servicios.
Supervivencia:
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para lu-
char contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se
asienten los cambios que se producen.
71
Reorientación:
Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la prepa-

ración adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o servicio porque los
actuales no están dando los resultados esperados.
Esta herramienta permite abordar su análisis desde un enfoque cuantitativo de los facto-
res incluidos en la matriz, que nos permite ver la posición de la empresa en un modelo
bidimensional, donde se relaciona competencia (nivel de bondad en lo que hacemos) y
atractividad:
1. Dividimos la matriz DAFO en dos submatrices, una relacionada con el ámbito inter-
no FD (Fortalezas y Debilidades), y otra el externo AO (Amenazas y Oportunidades).
2. En cada matriz FD y AO, ponderamos (de 0,0 a 1,0) los factores en función de su
contribución al éxito de la empresa. La suma de los pesos en cada matriz será uno.
Además asignamos una calificación:
• en el análisis interno FD, según la fortaleza de la estrategia actual de la empre-

sa respecto al factor. (1-Mayor debilidad, 2-Menor debilidad, 3-Menor fuerza,
4-Mayor fuerza),
• para el análisis externo AO, según el grado de respuesta de la estrategia actual

al factor: (1-Baja, 2-Media, 3-Superior a la media, 4-Alta).
3. Multiplicamos cada ponderación por la calificación correspondiente para obtener las

calificaciones ponderadas de los factores.
4. En cada matriz (FD y AO), sumamos las calificaciones ponderadas para obtener
el total ponderado. El resultado, estará entre un mínimo de 1 y un máximo de 4. El
punto medio será 2.5
5. Representamos en un gráfico de dos dimensiones la posición de la empresa. El eje

de abscisas representa la competitividad y tomará el valor del resultado total de FD
y las ordenadas representan la atractividad y tomará el valor del total de AO.
72
Ambos resultados determinan el punto donde está situada la empresa, en función del
cual formularemos las siguientes estrategias:
• Valor bajo de ambas variables: reestructuración, cambio estratégico y operativo,
• Competitividad alta y atractividad baja: nuevos productos, cambio de mercados,

diversificación, etc.
• Competividad baja y atractividad alta: rumbo correcto pero debe mejorarse la orga-
nización, productividad, costes, diferenciación, etc.
• Ambas altas: expansión, desarrollar al máximo los productos y posición en el mer-

cado
Se recomienda ver el recurso de apoyo sobre análisis DAFO para su desarrollo com-
petitivo.
Dato importante
El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa con-
tra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas. Fijados
los objetivos (que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes), ele-
giremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing.
73
74
2.1.3. Análisis estratégico de la actividad empresarial

Tras su integración al ámbito de estudio de la economía según Munuera y Rodríguez
(2002) se pueden señalar cinco posibles significados del concepto de estrategia : “la es-
trategia como plan único, coherente e integrado, diseñado para lograr los objetivos de la
empresa; la estrategia como táctica para dejar a un lado al competidor; la estrategia como
comportamiento o corriente de acciones; la estrategia como forma de situar a la empresa
en el entorno , y la estrategia como perspectiva que representa para la organización lo que
la personalidad para el individuo”.
En los últimos años, se han producido una serie de hechos que están condicionando las
estrategias de marketing:
• Aparición de nuevos nichos de mercado
• Cambios de estilo de vida
• Sensibilización hacía el medio ambiente
• Outsourcing
• Innovación I+D tradicional en I+D+i
• Internet, web 2.0 y e-commerce
Algunos expertos distinguen cuatro perfiles generales de empresas según el concepto

y la estrategia de clientes que ponen en marcha, y distingue cómo gestiona su mercado
cada uno de dichos modelos de acuerdo a las necesidades que identifica en él, el valor de
los consumidores y las herramientas o técnicas de marketing utilizadas en su relación
comercial con los clientes:
75
• Empresas orientadas a un mercado de masas, o mass marketers
Su característica más destacada es su orientación al producto, y no al cliente. Para

este tipo de organizaciones, lo importante es lograr la mayor cuota de mercado,
por lo que se dirigen al público más amplio posible. No existen diferencias de valor
entre unos y otros clientes. Lo importante es el tamaño del mercado, la capacidad
de producción, la distribución y la notoriedad que adquiera la firma, en especial a
través de la publicidad y las acciones de marketing tradicionales.
• Empresas orientadas a un segmento o nicho de mercado
En este nivel, las organizaciones son conscientes de que existen, dentro del merca-
do, diferentes tipos o segmentos de clientes, aunque en ningún momento se plan-
tean la importancia de su valor individual. Compiten, fundamentalmente, con el
grupo anterior.
Lo importante, en su caso, es ser capaces de orientar sus distintas líneas de produc-

to a nichos o segmentos de mercado diferentes. La gestión de la marca se convierte
en uno de sus instrumentos más importantes.
• Empresa de descuentos
En este caso, aunque todos los clientes tienen las mismas necesidades, la gestión
se centra en su valor: los beneficios que proporcionan y los costes que suponen. No
todos los clientes valen lo mismo, por lo que el interés es atraer a los más rentables,
sin importar el segmento.
Para ello, se actúa sobre la política de precios, en especial a través de descuentos, y

se desarrollan estrategias de fidelización.
• Empresas que gestionan a sus clientes individualmente
Estas organizaciones no sólo saben que cada cliente tiene necesidades diversas,
sino que unos valen más que otros. Su estructura y planificación están orientadas
a realizar una gestión individual para obtener la máxima rentabilidad de cada con-
sumidor.
76
Sin embargo, este planteamiento no significa que la estrategia adecuada sea la de ubi-
carse en un grupo concreto. De hecho, la mayoría de las empresas desarrolla su actividad
utilizando todos estos perfiles. Lo importante, es que cada compañía sea capaz de recono-
cer dónde se haya cada parte de su negocio, de manera que pueda gestionar los recursos
disponibles con arreglo a lo que cada enfoque exige.
Lo que muestran los cuatro grupos identificados es que existe una evolución desde lo ma-
sivo a lo individual. Para realizar esa transición con éxito es imprescindible, por un lado,
aprovechar y analizar la información procedente de los clientes. Por el otro, es fundamen-
tal establecer un elevado grado de interacción con ellos.
2.1.4. Herramientas de análisis en planificación estratégica

La planificación estratégica ha potenciado el desarrollo de estrategias en relación y frente
al entorno, y básicamente de estrategias competitivas, es decir, que permiten a la empre-
sa mantener y mejorar de forma duradera su posición frente a los competidores. Existen
múltiples herramientas para distintos tipos de objeto de análisis, algunas ya las hemos
ido mencionando, aunque se pueden englobar en cinco grupos de acuerdo a la perspec-
tiva utilizada y facilitar la comprensión de las mismas:
77
2.1.4.1. Enfoque competitivo

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
El punto de partida es el análisis PEST seguido de las cinco fuerzas de Porter dando una
visión holística de la competitividad. Familiarizarse con la forma en que la política y la
ley afectan a las actividades empresariales de todo el mundo es una preocupación funda-
mental de las organizaciones globales de hoy en día. Sobre todo en los últimos diez años,
se han producido importantes cambios políticos en todo el mundo que han dado forma a
las operaciones de negocio.
Algunas leyes que son esenciales y que están involucradas con el marketing global son
las leyes de derechos de propiedad intelectual, leyes comerciales dentro de los países (por
ejemplo, las leyes de comercialización), leyes ambientales, leyes antimonopolio y las leyes
cibernéticas. Políticas y leyes gubernamentales varían de país a país, y de hacer negocios
en el extranjero significa que el gobierno puede tener un mayor nivel de participación de
lo que estamos acostumbrados en el negocio doméstico. En general, el objetivo de marke-
ting es desarrollar un plan que al menos no se ve afectado negativamente por los entornos
políticos y legales.
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un ne-
gocio. Funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DAFO,
es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de
marketing o idea.
Está compuesto por variables diferentes, básicamente las variables son las mismas para
cualquier empresa, cambiando la importancia o ponderación que se le de específicamen-
te a cada variable. Cada una de las variables puede estar compuesta por los siguientes
factores:
• Políticos: Normativa y protección de empresas; políticas fiscales; normativa sobre

comercio internacional e inversiones directas extranjeras; organización y actitud
hacia inversiones extranjeras; estabilidad política; corrupción.
• Económicos: crecimiento económico (PIB…); tipos de interés y de cambio; gasto

público; políticas en materias de empleo/desempleo; impuestos; política moneta-
ria; etapa del ciclo empresarial.
• Sociales: distribución de la renta, demografía, movilidad laboral y social; cambios

en el estilo de vida; actitudes respecto al trabajo; nivel de formación y cultura; gra-
do de bienestar social.
78
• Tecnológicos: Gasto en investigación del gobierno; prioridad otorgada por la in-

dustria a los avances; nuevas invenciones y desarrollo; tasa de transferencia tecno-
lógica; ciclo de vida y velocidad de obsolescencia tecnológica; uso y costes de la
energía; Internet.
• Ecológicos: leyes de protección ambiental; regulación consumo energía; regula-

ción de reciclaje de residuos; preocupación y conciencia sobre el cambio climático;
actitud ecológica de la población; incentivos a empresas verdes.
• Legales: protección de patentes y licencias; derechos de propiedad; leyes de con-

tratación; leyes sobre salud y seguridad laboral; legislación sobre empleo; derecho
del consumidor.
El análisis PEST consta de cinco pasos principales:
• Investigar las variables importantes de la estrategia de la organización

• Determinar las tendencias a largo plazo que se aplican a estas variables
Comprender las
tendencias perti- • Investigar el comportamiento pasado de estas variables
nentes de una categoría
• Analizar la previsibilidad de las líneas de tendencia y sus fluctuaciones
• Evaluar el impacto de estas tendencias en la organización
• Analizar las tendencias que están interrelacionados
Comprender las interde-
pendencias de tendencia • Determinar qué tendencias conflicto mediante la comprensión de los movi-
mientos en direcciones opuestas
Identifique te-
• Validar el impacto de las tendencias en la organización
mas probables de las
tendencias identificadas • Extraer las tendencias más importantes que tienen el mayor impacto debido
a objetivos de la organización
• EDeterminar los factores fundamentales detrás de una tendencia crítica

Forecast • Evaluar el comportamiento de la tendencia crítica
• Realizar una prueba de sensibilidad para evaluar el impacto
• -Evaluar el efecto de los cambios ambientales críticos en la industria

• Evaluar afectan los cambios ambientales críticos de la posición competitiva
de la empresa
Implicaciones derivadas
para la organización • Evaluar el efecto de los cambios ambientales críticos de la posición de un
competidor directo
• Validar la posición competitiva de una empresa dada las probables posiciones

de sus competidores directos
Fuente: Aguado,C (2015)
79
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Conjunto de herramientas y procesos diseñados para evaluar la posición competitiva

de una empresa y la manera de cambiarla. Evalúa factores que impactan en el desempeño
de cada empresa en cuanto al mercado y los beneficios. Porter (1980) sostiene que “una
empresa tiene una ventaja competitiva cuando posee alguna característica que la diferen-
cia de sus competidores y le hace disfrutar de cierta superioridad”. Este enunció las tres
grandes vías que pueden conducir a la empresa hacia el éxito: diferenciación, coste y
especialización.
Una ventaja competitiva ha de ser rentable, debe satisfacer las necesidades de un número
suficiente de personas como para generar beneficios, y sostenible, para poder mantenerse
en el tiempo. Por esto último, debe estar protegida si no será inmediatamente copiada
dejando de ser ventaja en ese mismo momento. Esto supone que la ventaja competitiva
tiene fecha de caducidad por lo que se debe estar constantemente alerta para adoptar una
actitud proactiva que permita buscar una mejora que sustituya a aquella que pierda su
eficacia de mercado.
Podemos analizar la competencia de una empresa desde un punto de vista industrial y

desde un punto de vista de mercado.
Concepto de competencia industrial
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o clases de
productos sustitutivos. Debe comenzar por la comprensión de las condiciones básicas
que sirven de base a la oferta y la demanda, las cuales a su vez influyen en la estructura
de la industria que influye, por su parte, en la conducta de la misma en áreas tales como el
desarrollo de productos, precios y estrategias de publicidad.
Concepto de competencia de mercado
Nos centramos en las empresas que satisfacen la misma necesidad de los clientes o que
sirven al mismo grupo de consumidores. En general, la competencia vista desde el con-
cepto mercado abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores
actuales y potenciales, estimulando la planificación estratégica del mercado a largo plazo.
80
Una herramienta que nos conduce a determinar la rivalidad entre los competidores exis-
tentes de un determinado sector es el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Éste consi-
dera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:
• rivalidad entre competidores actuales
• amenaza de la entrada de nuevos competidores
• amenaza del ingreso de productos sustitutos
• poder de negociación de los proveedores
• poder de negociación de los consumidores.
Modelo de 5 Fuerzas de Porter
81
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de
la empresa o de la industria a la que pertenece y, en base a dicho análisis, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Se considera como empresa competidora a aquella que concurre en la misma Unidad

Estratégica de Negocio, con productos similares o susceptibles del mismo uso. En este
sentido, la importancia de un competidor viene determinada en principio por su cuota de
mercado actual y/o futura. La identificación y conocimiento profundo de la competencia
supone una información fundamental para el establecimiento de estrategias. El nivel de
rivalidad es elevado cuando:
• El crecimiento del sector es bajo, nulo o negativo (madurez o declive)
• El sector tiene altos costes fijos que obligan a alcanzar un elevado nivel de ventas
para mantener la rentabilidad.
• Existe excesos de capacidad (de forma intermitente o permanente)
• Los productos no están suficientemente diferenciados
• Existe un gran número de competidores
• Las barreras de salida son altas
Las barreras de salida impiden que las empresas abandonen el sector, incluso con resul-
tados negativos, siendo éstas:
• Activos especializados de alto coste pero de escaso valor liquidativo
• Elevados costes fijos de salida (pasivo laboral, tipo y cuantía de contratos...)
• Interrelaciones estratégicas con otros negocios: imagen comercial, aspectos finan-

cieros, instalaciones compartidas...
• Restricciones legales y sociales por efectos laborales o económicos
• Causas emocionales: lealtad hacia los empleados, fracasado, tradición...
Los Competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una

amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras
de entrada. Esta amenaza se puede traducir en una pérdida de cuota o en la inestabilidad
del sector. El incremento de la competencia internacional, en las circunstancias de libera-
lización económica o desregulación de los mercados, la sinergia y la integración vertical,
pueden motivar la aparición de nuevos competidores. Su entrada suele coincidir en sec-
tores en crecimiento con altas tasas de rentabilidad y expectativas de beneficios futuros,
junto a bajas barreras de entrada.
82
Las barreras de entrada dificultan el acceso de nuevas empresas a un sector:
• Efecto experiencia: obliga a captar elevadas ventas para competir
• Las necesidades de capital (nivel y tipo de inversión necesaria: activo fijo, circulan-
te, publicidad...)
• Disposiciones legales (permisos y reglamentaciones)
• Acceso a los canales de distribución
• Diferenciación de productos (imagen de marca, fidelidad de clientes)
• Tecnología y patentes
• Nivel de precio
• Especialización de la red de ventas
El Poder de los proveedores Incide sobre el aumento de precios, la reducción de calidad,

la limitación de suministro o el cambio de las condiciones de venta, en caso de:
• Concentración de proveedores (o único)
• Difícil sustitución del producto
• La empresa no es cliente importante para el proveedor
• El producto es importante para la empresa
• El cliente es cautivo (Altos costes de transferencia)
• El proveedor puede integrarse hacia abajo (Potencial compra de la empresa)
El Poder de clientes Incide sobre la disminución de precios, la mejora de servicios, las

condiciones de pago y la calidad, en caso de:
• Grupo de clientes concentrados
• Fuerte peso en las ventas de la empresa
• No importancia del producto para el cliente
• Poca diferenciación del producto
83
• El cliente puede integrarse hacia arriba (potencial compra de la empresa)
• Buena información del cliente sobre el mercado, los precios y los costes
Los productos sustitutivos son productos que desempeñan la misma función para el mis-
mo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos pro-
ductos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda
hacerse siempre. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo al precio
que las empresas del producto-mercado pueden practicar.
Los productos sustitutivos, son los que están evolucionando en el sentido de una mejora
relación calidad / precio. Es necesario, cuando se compara con el producto original, estar
muy atento a los costes de conversión (reales y psicológicos) que pueden ser muy eleva-
dos y anular, para el comprador, el impacto del diferencial de precio. Su aparición puede
ser lenta, por lo que se requiere una atención permanente a las nuevas tecnologías de
productos que puedan satisfacer la misma necesidad.
En algunos casos, la empresa frena la entrada de productos sustitutivos propios por la

posible canibalización de algunos actuales.
La competencia más cercana a la empresa la constituyen aquellas otras que comparten

públicos objetivos con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un grupo de empre-
sas que sigue la misma estrategia para un mismo mercado. Si bien la competencia es más
intensa dentro del grupo estratégico, existe también rivalidad entre los diversos grupos.
Por una parte, algunos grupos estratégicos pueden compartir cierto grupo de clientes.
Además, los clientes pueden distinguir muchas diferencias entre las diversas ofertas. Por
último, cada grupo puede querer expandir el campo de su mercado, especialmente si las
compañías son muy parecidas en tamaño y poder, y las barreras de movilidad entre gru-
pos son poco importantes.
Cada empresa tiene su propia estructura estratégica y, por tanto, se dirige a segmentos
diferentes del mercado. Han de conocer la calidad de los productos de su competencia,
sus servicios, su política de precios, la amplitud de la distribución, s estrategia de fuerza
de ventas, sus programas de publicidad, promoción, I+D, fabricación, compras, finanzas
y otras estrategias. Las empresas han de revisar de forma permanente las estrategias de
sus competidores, ya que estás son dinámicas. Los dos tipos de estrategias que se pueden
llevar a cabo son:
• estrategia respecto a ventaja competitiva
• respecto a los demás competidores
84
La estrategia de desarrollo seguida por el Grupo Telefónica, hoy en dia Movistar en

España, es una estrategia de diferenciación, ofreciendo la gama de productos y servicios
más amplia y avanzada, tanto en prestaciones como en facilidad de uso.
Para ello, ofrece atención al cliente y soporte técnico, con una atención personalizada.
Además, realiza una actividad publicitaria, promocional y de relaciones públicas intensa,
buscando diferenciar su marca y crear una marca fuerte, reconocida y con prestigio.
La estrategia de crecimiento seguida ha sido muy variada. Ha realizado una continua pe-
netración del mercado, mediante el aumento de su participación a través de promociones
especiales. Sin embargo, su principal forma de penetrar en el mercado ha sido a través del
aumento del uso del producto: incentivando su uso, proponiendo un uso regular, facili-
tando el recuerdo, difundiendo nuevas aplicaciones, etc. Otra estrategia que ha seguido
ha sido la expansión del mercado, entrando en nuevas regiones o países, principalmente
a través de la compra de operadoras establecidas, aunque también ha habido casos en los
que la entrada se ha producido tras la compra de una licencia.
La expansión de mercado se ha conseguido mediante el acceso a nuevos segmentos, sien-

do la estrategia que mejores resultados les ha proporcionado, la de las cuentas de prepago
en móviles o los paquetes “Trío” sobre redes fijas.
Otra estrategia de crecimiento que ha utilizado, ha sido la de expansión del producto: de-
sarrollando nuevas funcionalidades y características sobre los productos y servicios exis-
tentes o desarrollando productos y servicios completamente nuevos (como fue el servicio
Imagenio de televisión digital y video bajo demanda por ADSL).También ha empleado
la integración vertical, realizando por ejemplo importantes adquisiciones en empresas
productoras de contenidos.
85
En relación a su estrategia competitiva, definida según la posición relativa que ocupa

respecto a sus rivales, el Grupo Telefónica sigue una estrategia de líder en muchos de
los países donde opera (España, Chile, Argentina, Perú, República Checa, etc.). En otros
países, como Inglaterra, sigue una estrategia seguidora, ganando cuota de mercado pro-
gresivamente a través de una mayor fidelización de sus clientes y la adquisición de otras
pequeñas operadoras o licencias que complementen la base de su negocio.
Es adecuado llevar a cabo una orientación estratégica proactiva, dada la coyuntura glo-
bal. Según Etxebarria y Sánchez (2008): “las organizaciones proactivas son las que tienen
como eje competitivo la búsqueda de la innovación. Buscan de manera continua el lide-
razgo en sus mercados, mediante el proceso de innovación en productos, servicios o pro-
cesos. Son conscientes de su papel de líderes, y de que en un breve espacio de tiempo sus
innovaciones serán aprovechadas por las organizaciones adaptativas, aunque esto servirá
para que continuamente busquen la innovación con el fin de aprovechar los beneficios
iniciales del lanzamiento del producto o servicio”.
Estrategias proactivas influyendo en los acontecimientos a medida que se desarrollan.

Por ejemplo, despliegue de redes de nueva generación de fibra hasta el hogar. Esto de-
muestra una visión a largo plazo, pues la inversión en estas redes afecta negativamente a
la cuenta de resultados a corto plazo, pero le permiten prepararse para la ofrecer servicios
multimedia avanzados imposibles de ser ofrecidos sobre las redes de cobre tradicionales.
ANÁLISIS MODELO DE NEGOCIOS
Existen muchas definiciones de modelo de negocio: Algunas van en la línea de “una na-
rración de cómo funciona la empresa”, otras hablan de actividades y cadena de valor, las
más recientes se centran en elecciones o respuestas a preguntas claves. La esencia de
un modelo de negocio de éxito es un diseño lógico, que abarque todos y cada uno de las
límites de la empresa. Un modelo de negocio de éxito es aquel que garantiza creación de
valor para todas las partes implicadas al tiempo que mantiene el foco en la empresa. (Zott,
Ch. & Amit, R., 2011).
Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) consideran que “un modelo de negocio es una he-
rramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos
permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica.
Son herramientas que permiten cuantificar la fortaleza relativa del modelo de negocio
de una organización para generar un beneficio económico de un producto o servicio.
Conlleva una representación teórica, sistémica, visual y simplificada de la lógica funda-
mental del negocio y por ello, es una herramienta competitiva de análisis y diseño, pos-
terior a la identificación de la oportunidad e idea inicial de negocio y previa al plan de
negocio, planificación estratégica y diseño del sistema de gestión.
86
Para (Osterwalder y Pigneur, 2010), un modelo de negocio describe el fundamento lógico

de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Su enfoque se ha popularizado,
tras la representación de los modelos de negocio a través del Modelo de Negocio de Can-
vas. The Business Model Canvas, es un método de análisis y comprensión del modelo de
negocio que consiste en dividir el proyecto de negocio en nueve módulos que tratan de
explicar cómo puede ser capaz de generar ingresos y valor una organización, para ello
parten de la idea de la existencia de una propuesta de valor (1), la cual debe ser comu-
nicada a los potenciales segmentos de clientes (2) a través de canales de distribución
específicos (3). Esto conllevará establecer relaciones con los clientes (4) para conseguir
y rentabilizar fuentes de ingresos (5). Todo ello hace necesaria la disponibilidad de re-
cursos (6) y realización de determinadas actividades clave (7). Además será necesario
establecer relaciones con alguna red de contactos externos (8) y controlar el coste de
toda la estructura (9). Se recomienda ver el recurso del modelo Canvas para entender
la concepción del modelo.
Dato importante
Son herramientas que permiten cuantificar la fortaleza relativa del modelo de ne-
gocio de una organización para generar un beneficio económico de un producto o
servicio. Conlleva una representación teórica, sistémica, visual y simplificada de
la lógica fundamental del negocio y por ello, es una herramienta competitiva de
análisis y diseño, posterior a la identificación de la oportunidad e idea inicial de
negocio y previa al plan de negocio, planificación estratégica y diseño del sistema
de gestión.
87
Otro modelo de negocio que en la actualidad presenta gran aceptación es el de Johnson,

M., Christensen,C., & Kagermann (2011), en su libro “Reinventando su Modelo de Nego-
cios” de la Harvard Business Review, donde plantean que las empresas exitosas ya fun-
cionan según un modelo de negocio que puede ser descompuesto en cuatro elementos:
• Una propuesta de valor para el cliente -Customer Value Proposition (CVP)- , que
resuelve una necesidad de éste mejor que cualquiera que pueda ofrecer la compe-
tencia. Esta propuesta es multidimensional y abarca desde el “cómo” hasta “ya está
hecho”.
• Una fórmula de ganancias –Profit Formula- que indica cómo la empresa genera di-
nero al cumplir esa propuesta de valor. Las personas frecuentemente piensan que
la “fórmula de ganancias” se puede intercambiar con el “modelo de negocios” pero
entonces se puede uno preguntar: ¿cómo obtener ganancias con sólo una pieza del
modelo?
• Recursos clave –Key Resources- para cumplir con la propuesta de valor. El foco
está en el elemento clave que crea valor para el cliente y la compañía y cómo esos
elementos interactúan a lo largo del camino.
• Procesos clave –Key Processes- para cumplir con la propuesta de valor. Aquí se
pueden incluir los esfuerzos recurrentes en entrenamiento, manufacturas, desa-
rrollo, presupuestos, planes, ventas y servicios. También se incluyen las normas,
métricas (KPI, KPD) y reglas de la compañía.
2.1.4.2. Enfoque empresarial

BENCHMARKING
Es un método por el cual la organización identifica y examina facetas clave de otra enti-
dad u organización para implementar las conclusiones de dicha evaluación en la mejora
de los procesos y operaciones de la empresa.
“hay que aprender de los errores, pero es mejor aprender de

los errores de los demás que de los errores propios”
El benchmarking no trata de copiar, ni imitar una práctica o modo determinado de hacer

las cosas en otra organización que tenga éxito o mejoras con la misma, se trata de emular,
interiorizar y adaptar esa práctica a la propia organización y a su propia cultura organiza-
cional, como señala Valls (2000).
En el caso del producto consiste en comparar cada atributo con el líder o con el mejor
considerado y de esta forma establecer un resultado global comparativo.
88
El esquema a seguir sería:
• Selección de los atributos relevantes del producto
• Valorar qué marca del mercado es superior para cada atributo
• Comparar la posición de nuestra marca para cada atributo con respecto a los com-
petidores
• Sacar conclusiones relevantes
• Tomar decisiones
Además de las variables, existen otras tres variables que guardan una gran relación y
que deberían ser valoradas competitivamente: cuota de mercado, notoriedad espontánea
(cuota en la mente) y cuota de preferencia. Las empresas que consigan mejores estables
en su notoriedad y preferencia, las conseguirán también inevitablemente en su cuota de
mercado y rentabilidad.
ANÁLISIS MCKINSEY 7S
Modelo de gestión de diagnóstico usado para probar la fortaleza de la estrategia de la

empresa. Se concentra en lograr una combinación estratégica entre la estrategia empre-
sarial, la estructura organizacional y siete componentes de efectividad comercial como:
• Estructura
• Estrategia
• Sistemas
• Estilos de gestión
• Equipos
• Habilidades
• Valores compartidos
SHADOWING
Es un método que evalúa a competidores en mercados específicos en un alto grado de

detalle para aprender cómo cada uno de estos podría comportarse, razonar y reaccionar
ante situaciones específicas y así predecir en el marco estratégico y táctico de la empresa.
La constitución de equipos multifuncionales constituye la clave para confirmar un gabi-
nete sombra enfocado en comprender, en todos los ámbitos, a la empresa.
89
ANÁLISIS GANANCIAS/ PÉRDIDAS
Es un método rentable y perspicaz que permite analizar información sobre el mercado,

los clientes y los competidores. Identifica la percepción de los clientes en determinadas
situaciones de ventas y lo compara con las del competidor. Suministra una ventana por
donde observar por qué los clientes compran o no compran el producto o servicio de la
empresa.
ANÁLISIS DE LÍNEAS DE PRODUCTOS
Es un método por el que se examina la línea de productos de la empresa para determi-

nar si la misma está maximizando los recursos para lograr sus metas estratégicas
2.1.4.3. Enfoque entorno de la empresa

• Análisis de Relaciones Estratégicas: Involucra el estudio de las relaciones entre
las empresas para determinar el impacto actual y futuro. Dichas relaciones se ma-
terializan en forma de alianzas, consorcios, asociaciones, redes y sociedades.
• Análisis de Reputación: Corporativa Identifica la percepción e imagen de la em-

presa entre los accionistas claves y está basado en un conjunto de factores orien-
tado a mejorar la gestión de la reputación de la misma.
• Análisis de los Factores Críticos de Éxito: Identificar el factor crítico de éxito

es vital para la dirección de la empresa, a la hora de identificar las áreas y prácticas
exitosas y llevar a la organización a un escalón superior donde se registra dicho
éxito, incrementando la competitividad del mismo en el sector donde se desen-
vuelve y trasladando los aprendizajes de dichas experiencias a otros sectores y
empresas.
• Análisis de Riesgo País: Los decisores necesitan evaluar el peso de potenciales

pérdidas en cuanto al capital invertido que podría resultar de circunstancias
adversas en un país extranjero. El análisis de riesgo país aborda esta realidad a
través de seis factores:
• Riesgo económico
• Transferencia de riesgos
• Riesgo en la tasa de cambio
• Riesgos derivados de la ubicación o de la vecindad
90
• Riesgo soberano
• Riesgo político
• Análisis de las Fuerzas Motrices: Este método revela el estado actual de una in-
dustria y el potencial para generar beneficios, tomando en cuenta las posibilidades
de materialización de cambios que afecten este cometido.
2.1.4.4. Enfoque evolutivo

ANÁLISIS DE LÍNEAS DE TIEMPO Y EVENTOS
Conjunto de técnicas que despliegan secuencialmente eventos bajo un formato visual

que facilita su comprensión.
Esto permite detectar tendencias, procesos desde el punto de vista comparado, y levantar
alertas tempranas que podrían dar pistas sobre un cambio en el comportamiento normal
de un competidor o mercado.
Definimos tendencia como una serie de pautas comunes (estéticas, formales, funciona-
les y conceptuales) que identifican a uno o múltiples ámbitos y que tienen propensión
a evolucionar en el tiempo, es decir, no es un hecho puntual, sino con trascendencia en
el tiempo. Para poder comprender una tendencia tenemos que conocer las causas que la
impulsan, a qué grupo social identifica, cuáles son las características que la describen y en
qué momento se encuentra, es decir, si es incipiente o ya está asumida.
El conocimiento de las tendencias de producto asi como de las claves de mercado y actitu-
des sociales que hay tras las mismas, aporta un valor diferencial a la gestión estratégica
de las empresas. En cuanto a su aplicación en el seno de la empresa, las tendencias contri-
buyen a la definición de las líneas estratégicas que deben alinear al resto de funciones
de la cadena de valor de la organización (diseño, marketing, producción, logística, com-
pras...). Además, es necesario evaluar la proyección de determinadas tendencias en el mer-
cado, valorando su impacto en el negocio propio y en los procesos de generación de valor.
También el marketing de las empresas se beneficia, en cuanto a que las tendencias y sus
claves permiten comprender mejor al usuario final de un producto o servicio, afinando
en la selección del público objetivo. Asimismo, las tendencias permiten valorizar los in-
tangibles de la oferta, así como adecuar los modos de la comunicación al producto y al
público objetivo para un posicionamiento más efectivo.
Un caso en España es el Observatorio de Mercado del Juguete es un sistema de inteli-

gencia competitiva de mercado que ofrece información avanzada y adaptada a las empre-
sas del sector, ayudando a la formulación y aplicación de estrategias empresariales.
91
De este modo, el Observatorio contribuirá a que las empresas usuarias de sus servicios
cuenten con instrumentos especializados para orientar su planificación a corto, medio y
largo plazo, con el fin de mejorar su competitividad y posición en los mercados nacionales
e internacionales.
Es un sistema de gestión de conocimiento basado en un panel formado por las empresas

industriales y comerciales representativas del sector, que aporta de manera sistemática y
periódica, información sobre evolución y expectativas de diversas variables del ámbito de
la gestión empresarial. La finalidad del Observatorio es la de analizar la situación actual
y anticipar el futuro de los mercados, facilitando así la toma de decisiones operativas y
estratégicas por parte de las empresas.
92
PREDICCIÓN TECNOLÓGICA
Contribuye a procesar información sobre la dirección de los cambios tecnológicos.

Elementos a tener en cuenta en la predicción tecnológica.
• Horizonte de tiempo (tanto el tiempo de predicción como el tiempo previo a la

evaluación)
• Tecnología específica
• Algunos parámetros para la tecnología (características y capacidades de desem-

peño)
• Establecimiento de probabilidades sobre los resultados
SERIOUS GAME
Es un juego de roles y simulación que representa un mercado competitivo y es usado

a distintos niveles de la empresa, especialmente en directivos generales, gerentes y equi-
pos de entrenamiento. Es una herramienta que permite explorar y probar estrategias
competitivas de la empresa, con el fin de descubrir cualquier debilidad en un plan e
identificar posibles consecuencias de adoptar dicho plan, sin dejar de observar potencia-
les escenarios del competidor.
Cada miembro del equipo asume un rol y simulan la dinámica del mercado por un perío-
do de tiempo. La idea es ganar perspectivas sobre el futuro de la empresa.
ANÁLISIS DE ALERTAS TEMPRANAS
Es una técnica que permite identificar en una situación hipotética, las variaciones del
entorno y el comportamiento de empresas rivales en una situación de riesgo, con la
idea de anticiparse ante situaciones similares.
ANÁLISIS HISTORIOGRÁFICO
Consiste en aplicar el análisis historiográfico clásico al análisis estratégico. Se identifica

e interpreta la secuencia de los eventos, cómo han ocurrido para entender el presente,
pero considerando también las necesidades para el futuro.
93
2.1.4.5. Enfoque estadístico, probabilístico y financiero

• Interpretación de Análisis Estadístico: Conjunto de herramientas formales (ma-
temático-estadístico) que permiten la interpretación de grandes cantidades de
datos con capacidad de predicción, manejando múltiples variables.
• Análisis del Flujo de Caja del Competidor: Permite determinar la dinámica de

una empresa tanto desde el punto de vista actual como desde el punto de vista
histórico.
• Análisis de las Hipótesis Alternativas: Es una técnica cualitativa multi-variable

que contribuye a establecer escenarios alternativos para la empresa.
• Análisis de Linchpin: Es un método orientado a evaluar, desde el punto de vista

lógico y empírico, los argumentos incluidos dentro de una hipótesis para así
minimizar las posibilidades de error.
2.1.5. La actitud estratégica en marketing

La estrategia de marketing, al igual que el concento de estrategia, ha sido objeto de mu-
chas definiciones. Según la American Marketing Asociación puede definirse como “el
proceso de planificar y de ejecutar el concepto, el precio, la distribución y la comunicación
de ideas, productos y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos indivi-
duales y organizacionales”.
La actitud estratégica en los negocios implica relativizar los criterios con que se valoran
muchas decisiones e implica adoptar una visión más amplia:
• En la época actual, que se están produciendo constantes cambios y muy rápidos,

es necesario, una mayor formación e información del consumidor (Marketing
de Percepciones).
• La proliferación de los medios de comunicación social y la segmentación de

los mercados, hace que la publicidad masiva dé paso a la Comunicación Perso-
nal y la venta de un producto/servicio de forma aislada deja de tener interés para
orientarse a aprovechar la relación a largo plazo con el cliente (Marketing de
Relaciones).
Para Philip Kotler, el marketing evoluciona acorde con nuestro tiempo en el que la inme-
diatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros
hábitos de compra. Mirar al marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en
la empresa.
94
La estrategia de marketing es “una filosofía de dirección según la cual el logro de las

metas de la organización depende de la determinación de las necesidades y deseos de
los mercados meta y la satisfacción de los deseos de forma más eficaz y eficiente que los
competidores”. Debe responder siempre a tres cuestiones:
• donde competir (elección de mercados objetivo)
• sobre qué bases competir (determinación de la oferta de producto-servicio)
• y cuándo competir (calendario de actuaciones y desarrollo de actividades)
Las empresas compiten en los mercados con estrategias diferentes, es posible definir un
conjunto de dimensiones lo suficientemente específicas como para ser identificables y
lo suficientemente generales como para poderse aplicar a la mayoría de las industrias,
que permiten posicionar a las empresas e identificar así las diferentes opciones estraté-
gicas. Bien es cierto que se destaca la importancia de ciertas dimensiones, tales como la
innovación de producto, la diferenciación de marketing, el ámbito y el control de costes
que, aunque no agotan el concepto de estrategia, sí reflejan la mayoría de sus elementos
relevantes.
Dato importante
La estrategia de marketing es “una filosofía de dirección según la cual el logro de

las metas de la organización depende de la determinación de las necesidades y
deseos de los mercados meta y la satisfacción de los deseos de forma más eficaz y
eficiente que los competidores”.
95
Dimensiones Variables
• Desarrollo de nuevos productos
• Innovación en los procesos de fabricación
• Productos especialmente manufacturados

Innovación
• Propiedad de patentes o de otro conocimiento patentado
• Edad media de los productos
• I+D como porcentaje de las ventas
• Calidad del producto
• Imagen del producto
• Gastos de Marketing
• Control de los canales de distribución

Diferenciación
Marketing • Publicidad y Promoción
• Desarrollo de la identidad de la marca
• Rápida entrega y respuesta a los pedidos del cliente
• Innovación en las técnicas de marketing
• Calidad del servicio
• Amplitud de la línea de producto
Ámbito • Amplitud de los tipos de clientes
• Alcance geográfico
• Relación directa coste/unidad
• Bajos niveles de inventario
• Estricto control de gastos de ventas, generales y administrativos
Control Costes • Precio del producto
• Capacidad utilizada
• Trabajadores altamente especializados
• Integración vertical hacia atrás
Fuente: Aguado,C (2015)
96
Una vez elaborado el análisis de situación de la empresa, se debe optar por la estrategia
de marketing más apropiada, asumiendo en todo momento sus recursos y capacidades,
así como los objetivos que quiere lograr. Pues bien, para hablar de decisiones estratégicas
de marketing tenemos que pensar que la inmediatez o la impaciencia, son un lastre que
del que nos debemos desprender si queremos buscar la eficacia.
Las decisiones estratégicas de marketing son las más transcendentales en un plan de

marketing, aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten, igual
que ocurre con cualquier decisión estratégica (empresarial, política, personal, social, eco-
nómica, entre otros. (Sainz, 2012).
La tabla que aparece a continuación agrupa las estrategias en función de distintitos crite-
rios: estrategia para lograr una ventaja competitiva, estrategias competitivas, estrategias
de crecimiento de mercado, según el ciclo de vida del producto, estrategia de desinver-
sión y finalmente estrategias basadas en la imitación.
Tipos de estrategias
Criterio Estrategia Breve descripcion
Se basa en lograr una reducción en costes para

ofrecer precios muy competitivos. Está muy rela-
Bajo coste cionada con la obtención de economías de escala
en la producción y con distribución intensiva de
Ventaja un producto básico y poco diferenciado.
competitiva
Se basa en la diferenciación del producto respecto
Diferen- de la oferta de los competidores. Se puede apoyar
ciación en: calidad, confianza en el producto, innovación,
servicios añadidos y marca.
Un líder puede optar por: expandir la demanda

Líder total, expandir su participación en el mercado y
defender su cuota de marcado.
Una retadora normalmente opta por la expansión

de su cuota de mercado a través de diferentes
Retador
opciones: ataque frontal, por flancos, por rodeos
o de guerrillas.
Competitiva
Una empresa seguidora, al tener una posición in-
Seguidor ferior a la del líder, suele optar por la imitación
de este.
Una empresa especialista se sitúa en un nicho de

Especialista mercado con poco atractivo para las grandes em-
presas.
97
Crecimiento en los mercados actuales con los pro-

Penetra-
ductos actuales a través, bien de incremento de
ción de
la cuota de mercado o, del aumento del uso o
mercados
consumo del producto actual.
Especialmente adecuada cuando el mercado de-

Desarrollo muestra un cierto nivel de lealtad hacia el pro-
Crecimiento de producto. Se aprovecha el grado de conocimiento del
ductos mercado para ofrecer nuevas variantes del pro-
ducto actual o nuevos productos.
Una variante de la anterior que se da cuando la

Desarrollo
empresa opta por expandirse a otros mercados
de mer-
extranjeros debido a la saturación del mercado
cados
nacional.
Mercados Penetración rápida en el mercado al objeto de in-

en creci- crementar sustancialmente las ventas y la posi-
miento ción de mercado.
Ciclo de vida Mercados Mantenimiento y protección de la participación de

del producto maduros la empresa, reforzar la posición.
Mercados Dependerá de la posición de mercado de la em-

en declive presa y de la tendencia de la demanda residual.
Situada en el punto medio entre la decisión de

Sosteni- desinversión y inversión, supone que la empresa
miento mantiene la posición alcanzada en el correspon-
diente producto mercado
Situada a medio camino entre sostenimiento y

Desinversion eliminación del producto, se dirige a la rápida re-
Cosecha
cuperación de la inversión realizada y a la obten-
ción de excedentes de caja.
Eliminación Supone la retirada del producto del mercado.
98
Supone lanzar al mercado un producto que imita

a otro u otros pero con un precio inferior a estos.
Bajo precio Especialmente adecuada cuando comienzan a ad-
quirir el producto los consumidores más sensibles
al precio.
Competitiva Producto Se trata de llegar al mercado después de la em-

superior presa pionera con un producto al primero.
Estrategia seguida por las grandes empresas que

Poder de son líderes del mercado y aprovechan su superio-
mercado ridad en el mercado para sobrepasar a la empresa
pionera.
Fuente: Gómez y García, (2012)
2.2. La Posición Competitiva de la empresa

“Evita la confrontación contra formaciones de
combate bien ordenadas”.
- “No instales tu campamento en un terreno difícil”.
- “Si tu adversario está en una posición elevada, no
debes atacarle cuesta arriba”.
(Sun Tzu)
La guerra entre los productos se desarrolla en el campo de batalla del cerebro del consu-
midor. El posicionamiento es el lugar que ocupa un producto con relación a otros en la
mente del consumidor. Los consumidores tendemos a resumir la imagen de los produc-
tos. Los múltiples atributos de una marca los reducimos a uno o unos pocos que nos per-
miten clasificarlos y jerarquizarlos en nuestra mente. Por eso el posicionamiento de una
marca se define como el lugar que ocupa en la mente de los consumidores, en función de
uno o pocos atributos y con relación a los competidores.
La elección de una estrategia de segmentación conduce de forma lógica a seleccionar un

posicionamiento para la marca. La segmentación proporciona una visión indispensable
de la estructura de la demanda; el posicionamiento conduce a tener presentes los empla-
zamientos ocupados por los competidores (Vernette, 2005).
99
¿Como establecer la estrategia de posicionamiento en la organización?
Existe una herramienta que ayuda a realizar un seguimiento del proceso mediante el cual
se comunica la estrategia de posicionamiento a todos los miembros de la organización,
esta sirve de guía y permite una visión panorámica. Según keller (2012), el mantra de la
empresa.
Construir una marca significa crear estructuras mentales y ayudar a los consumidores a
organizar sus conocimientos sobre los productos y servicios con el fin de facilitar sus de-
cisiones de compra, lo que genera valor para la empresa (Keller, Busacca, Ostillio, 2005).
De acuerdo con el modelo de Keller una marca fuerte es capaz de atraer tanto cognitiva-
mente y emocional. Las mantras pueden ser concebidas en base a tres términos claves:
• las funciones de la marca
• un modificador descriptivo
• y un modificador emocional
Es claro entonces que las mantras deben capturar qué es lo que es diferente en la marca
en cuestión, versus lo que destaca y/o distingue a la competencia. Es por eso que las man-
tras van mano a mano del trabajo de posicionamiento que se hace para la marca, donde
precisamente la empresa comunica los valores centrales de la marca que aspira que el
consumidor tenga.
Idealmente además, las mantras deberían entonces ayudar a definir la categoría del pro-
ducto, ser memorables ( cortas , precisas, económicas), tener relevancia y significado real,
colaborando así a motivar al personal de la firma y al cliente.
Keller ( 2003) el patrimonio de la marca es : “el efecto diferencial que el conocimiento de

la marca tiene en las respuestas del consumidor, dados los esfuerzos de marketing de la
marca”. Esta definición nos permite destacar tres términos importantes. El referirse a un
“efecto diferencial” obviamente exige la presencia de diferencias en los consumidores. De
no haber diferencias, no existe justificación para la marca. El “conocimiento de la marca”
se refiere a todo lo que los consumidores han aprendido, sentido, visto, y escuchado de la
marca a través del tiempo. Quiere decir que todo esto, obviamente tiene lugar en la mente
del consumidor. Finalmente, ”respuestas a esfuerzos de marketing” se refiere a percep-
ciones, preferencias y comportamientos que son el resultado de acciones de marketing
de la empresa; implicando una gran importancia en la proactividad y dinamismo como
elementos centrales en la correcta administración de una marca.
100
Mientras que las empresas necesitan equilibrar su énfasis entre puntos de paridad (POP)
y puntos de diferenciación (POD), hay ocasiones en las que una empresa debe en mayor
medida destacar uno de estos elementos. Estos ultimos, (POD, por sus siglas en inglés)
son atributos o beneficios que los consumidores asocian fuertemente con una marca, que
evalúan positivamente, y que creen imposible encontrar en la misma magnitud en una
marca competidora (Kottler, P., Keller, K., 2012, p. 280). La creación de estas asociaciones
fuertes resulta muy difícil, pero favorecen enormemente el posicionamiento de marca
competitivo.
A la hora de evaluar si una asociación de marca funciona como un punto de diferencia

deben tener en cuenta tres aspectos:
• Conveniencia para el consumidor: es necesario que los consumidores sientan que

la marca es relevante para ellos. Algunas característica de la marca que resultan
fascinantes para ciertos consumidores, lo son para otros.
• Facilidad de entrega por la empresa: la organización debe contar con los recursos
internos y el compromiso para mantener la asociación de la marca en la mente de
los consumidores.
• Diferenciación de los competidores: los consumidores deben considerar que la

asociación de la marca es diferente y superior a la de los competidores.
Los Puntos de paridad (POP, por sus siglas en inglés) son las asociaciones de atributos o
beneficios que no son necesariamente exclusivas de la marca sino que, de hecho, pueden
ser compartidas con otras marcas (Kottler, P., Keller, K., 2012, p. 280). Estos casos se pue-
den presentar en dos formas:
• Los puntos de paridad de la categoría: son atributos o condiciones necesarias que

los consumidores consideran debe tener la marca para que esta sea legítima den-
tro de una determinada categoría de bienes o servicios.
• Los puntos de paridad competitivos: estas asociaciones se destinan a superar las

deficiencias de la marca.
101
Kotler, P., & Keller, K. (2012). Dirección de Marketing (14 ed.). México: Pearson Edu-
cación [Mapa conceptual hipotético para una categoría de bebidas]
El mantra es el principio rector que debe inspirar todos los programas de marketing (Ke-
ller, 1999).Este esquema ayuda a comprender mejor a todos los miembros de la organiza-
ción el posicionamiento de la empresa. Este modelo se basa en la suposición de que la
fuerza de una marca está en lo que los consumidores han aprendido acerca de la marca,
ya sea de forma directa o indirecta. El conocimiento de la marca, por tanto, es la clave para
crear valor de marca, ya que determina el efecto diferencial que es todo ‘origen de la mis-
ma. Usando el modelo de memoria asociativa, la conciencia de marca se conceptualiza
como la presencia en el recuerdo de un nodo la marca y muchas asociaciones relaciona-
das con el mismo, por lo que es consiste en dos dimensiones: la reputación (conciencia de
marca) que está vinculado a la fuerza del nodo marca en la memoria y refleja la capacidad
del consumidor para identificar la marca bajo diferentes condiciones; la imagen (imagen
de marca) conectado lugar a la percepción de una marca en la memoria y que se reflejan
en las asociaciones de diversa naturaleza que contiene el significado de la marca para el
consumidor.
102
En la figura anterior, el primer circulo, es el mantra de la empresa y de este se basa tanto

los puntos de paridad como los puntos de diferencia que se encuentran en el siguiente
circulo de adentro hacia afuera. Basado en esto, el siguiente círculo contiene los llamados
justificadores, es decir, las razones para creer en los puntos de paridad y diferencia. Entre
los justificadores se encuentran todas las acciones que sirven de apoyo para determinar
los puntos. En el circulo exterior, se encuentra dos conceptos importantes; los valores,
personalidad y carácter de la marca (todos los aspectos intangibles referidos a compor-
tamientos y personalidades que ayudan a sostener el posicionamiento de la marca) y
las propiedades de ejecución o identidad visual ( aspectos mas tangibles referidos a la
imagen y colores de la marca).
Basados en Kolter y Keller(2012) se debe tener en cuenta tres criterios fundamentales, un

mantra debe:
• Comunicar: Establecer limites en las categorías de negocio donde interviene la

marca, revela el campo de acción de la empresa.
• Simplificar: Debe ser memorable, para esto jamás debe ser muy largo, debe ser
corto y preciso.
• Inspirar: Tiene que ser significativo y relevante para todos los empleados que sea
posible.
Por lo tanto es crucial desde el punto de vista de la empresa realizar iniciativas de marke-
ting que pueden establecer como objetivo un alto nivel de conciencia (reconocimiento de
marca y recordación de marca), y una imagen positiva de la marca, como despertar en la
mente asociaciones fuertes, favorables y únicas a la misma vez.
El modelo, a través de cuatro fases principales (Keller, 2003):
1. Establecer una identidad propia dando protagonismo a la marca en la mente del

consumidor. En este sentido, es fundamental conocer la estructura cognitiva de la
categoría de producto.
2. Convencer a la mente del consumidor es un sentido preciso (posicionamiento) es-

tablecer un vínculo estratégico con una serie de asociaciones tangibles y los activos
intangibles (relacionados con la imagen).
3. Provocar reacciones positivas en las asociaciones de consumidores tanto cognitiva-

mente (juicios sobre la calidad percibida, la credibilidad, la superioridad, la fiabilidad),
como los emocionales (sentimientos que dependen del crédito social de marca).
103
4. Transformar esta respuesta en resonancia es decir, en una relación basado en una

lealtad intensa y activa desglosada en: la lealtad comportamental, sentido de apego,
el sentido de comunidad y el compromiso activo de los clientes para promover la
marca.
Si llevamos el modelo de las cuatro fases a la empresa Tiffany, Piensa en mí en momen-

tos de amor ...” Durante muchos años, Tiffany ha hecho hincapié en el verdadero amor,
la amistad, el parentesco y la auto-reconocimiento que exhibe calidez y felicidad, en sus
esfuerzos de publicidad. Al seleccionar un regalo para sus seres queridos o uno mismo,
las señales mentales y emocionales activarán la marca como un conjunto consideración.
El uso intensivo de compromiso emocional positivo pone Tiffany por delante de sus com-
petidores en el conjunto de consideración, disfrutando de la parte superior de la mente el
recuerdo.
Modelo 4 fases principales Keller adapatado a la empresa Tiffany.
“Yo te inspiro en muchas maneras ..” La idea de Tiffany por el que “Un regalo de Tiffany
es perfecto para cualquier ocasión” también pone de relieve sus productos como pen-
samientos de amor que no está limitado sólo para ocasiones especiales. En cambio, los
productos se muestran en una variedad de entornos.
104
2.2.1. El posicionamiento en la reflexión estratégica

Desde el punto de vista de la estrategia, la principal aportación del posicionamiento re-
side en su capacidad para integrar, en una misma reflexión estratégica, la oferta (compe-
tencia) y la demanda (consumidores). Esta superposición facilita la selección estratégica.
En concreto, la elección de un buen posicionamiento genera las siguientes ventajas (Ver-
nette, 2005):
• Diferenciarse frente a los competidores en mercados.
• Estimular la innovación.
• Ayudar en la gestión de una cartera de marcas.
Los elementos a tener presentes en el posicionamiento son:
• Se trata de la mente del consumidor. De cómo localiza en el mapa de su

mente un producto o marca. La posición que ocupa una marca en la mente
del consumidor
• Los consumidores sitúan los productos en su mente en función de un atributo

o unos pocos atributos fundamentales, con relación a los competidores. Los
consumidores elegimos los atributos significativos y con ellos comparamos
los productos entre sí, elaborando “escaleras” de preferencia. El objetivo de
la empresa es estar en el primer escalón de esa escalera
• La marca que ocupa una posición importante y valorada por los consumido-
res tiene una gran ventaja competitiva frente a los competidores
Para crear una marca fuerte en el mundo actual, es necesario que la empresa se diferencia
de las otras ofertas de valor. Esta diferencia solo se logra si la empresa logra una ventaja
competitiva, es decir, una habilidad única con la que la empresa logra desempeñarse y
diferenciarse de la competencia.
Esta habilidad es importante para crear una marca fuerte ya que ningún competidor pue-
de igualarla y por tanto se genera una ventaja para la marca. Una ventaja competitiva tie-
ne que ser sinónimo de beneficio para el consumidor para que así se favorezca la marca.
105
Los pasos para fijar una estrategia de posicionamiento se pueden concretar en cuatro
etapas:
a. Analizar a los competidores
Se trata de identificar quiénes son nuestros competidores. La respuesta a la pre-

gunta “¿Quiénes son nuestros competidores?” puede no ser tan obvia como puede
parece a primera vista. Por ejemplo, para Coca-Cola los competidores pueden ser
el resto de los fabricantes de colas, pero pueden ser considerados los diferentes
fabricantes de refrescos u otras bebidas alternativas. Para identificar a nuestros
competidores, una posibilidad es analizar desde el punto de vista del consumidor
qué productos considera como alternativos.
b. Determinar la percepción de los consumidores a los diferentes competidores
Se trata de estudiar cómo se perciben y evalúan los diferentes competidores por

parte de los consumidores. Existen varias técnicas para determinar la posición de
los diferentes competidores en la mente de los consumidores. Debemos, por tanto,
analizar en profundidad a los consumidores.
c. Seleccionar el posicionamiento
Una vez que tenemos situados los diferentes competidores podemos elegir qué
posición queremos ocupar. Lo ideal es elegir una posición que podamos defender
y que no esté ocupada por un competidor poderoso. Podríamos decir que se trata
de conquistar una colina y defenderla frente a los competidores.
• Selección de las ventajas competitivas: algunos piensan que sólo se debe pro-
mover un beneficio y declarar que es la número uno en ese atributo, pues es lo
que los consumidores recuerdan mejor. Si se promueven muchas ventajas com-
petitivas, existe el riesgo de que el consumidor no se crea tantos beneficios en un
solo producto o que se confunda. Hay que evitar tres errores:
• Subposicionamiento: el producto no tiene nada especial.
• Posicionamiento confuso: cambiar de ventajas competitivas continuamente.
• Sobreposicionamiento: promover una ventaja demasiado concreta que inte-

resará a pocos.
106
d. Gestionar el posicionamiento
Se trata de mantener el posicionamiento a lo largo del tiempo. Una gran parte de

las acciones de la empresa y en especial las actividades de Marketing van a influir
sobre el posicionamiento en la mente del consumidor. Por tanto, se precisa una
coordinación de las distintas acciones de Marketing. Es necesaria una gestión con-
tinua y sistemática de la imagen de la marca y del posicionamiento.
2.2.2. Tipos de posicionamiento

Para posicionar nuestro producto en la mente del consumidor y para ocupar una posición
ventajosa con relación a los competidores tenemos varias opciones. A continuación, co-
mentamos algunas posibilidades. En general, los posicionamientos de producto tienen
una importante componente de comunicación, como se puede comprobar en las siguien-
tes explicaciones. De hecho el posicionamiento fue una técnica que se inició en el mundo
de la publicidad. Pero al mismo tiempo se ha convertido en un elemento del Marketing
estratégico.
A) POSICIONAMIENTO EN FUNCIÓN DE LOS ATRIBUTOS
Una opción muy típica es posicionar en función de un atributo del producto o servicio. El
atributo seleccionado debe ser valorado por los consumidores para permitir identificar y
diferenciar la oferta de la empresa.
Lo ideal es emplear un atributo diferenciador de nuestra oferta, o en caso de que esto

sea imposible, recurrir a un atributo que también tiene la competencia pero que no lo ha
comunicado al mercado.
Los automóviles se pueden posicionar con relación a muchos atributos como la potencia,
la velocidad, el diseño, la fiabilidad, el consumo. Volvo por ejemplo se posiciona como el
coche seguro.
Los servicios también se posicionan frecuentemente en función de ciertos atributos valo-

rados por los consumidores. Por ejemplo, ciertas empresas de mensajería, por ejemplo el
producto Seur 24 horas, se posicionan como la mejor opción para enviar documentos por
su garantía de entrega en el plazo convenido.
B) POSICIONAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA COMPETENCIA
Se trata de hacer énfasis sobre las ventajas, precio, calidad, servicio, etc., que posee el
producto en comparación con la competencia. Un ejemplo lo podemos encontrar en la
liberalización de sectores como la energía donde las compañías comparan sus precios y
servicios. Algo parecido ocurrió cuando se liberalizó en España la red de Telefónica.
107
Las ventajas competitivas deben cumplir estos requisitos:
1. Tienen que ser valoradas por el consumidor.
2. No tienen que ser ofrecidas también por los competidores.
3. Han de poder ser comunicadas con facilidad.
4. No deben poder ser copiadas fácilmente.
Si la ventaja competitiva supone mayores costes, el consumidor debe ser capaz de pagar
un precio superior que los compense.
El siguiente es un ejemplo de la clasificación de 3 competidores fuertes según la percep-

ción de los consumidores respecto a 5 atributos:
cación [Ejemplo análisis de la competencia]
C) POSICIONAMIENTO POR EL USO
Una marca concreta podemos posicionarla como la mejor para un uso concreto: consumo
familiar, consumo individual, consumo en familia, etc. Así, Heineken se suele asociar con
una cerveza para consumir por la noche o Paradores es un lugar donde hacer una esca-
pada.
D) POSICIONAMIENTO POR ESTILO DE VIDA
Una parte de los productos se posicionan en función del estilo de vida. Es decir, se po-
sicionan como la mejor alternativa para un tipo de personas, con una cierta forma de
afrontar la vida.
108
Muchos productos visibles, es decir, que los ven los otros consumidores como la ropa, los
productos que se consumen con los amigos o los coches suelen posicionarse en función
del estilo de vida.
El Sistema Vals es una Herramienta que ayuda a desarrollar y ejecutar estrategias de Mar-
keting. Segmenta el mercado en función de los rasgos de personalidad que influyen en el
comportamiento de compra del consumidor y se puede utilizar esta herramienta en todas
las fases del producto (Introducción, Crecimiento, Madurez, Declive o Relanzamiento).
Los consumidores se dividen en ocho grupos basados en dos dimensiones principales:

motivación y recursos.
• Un motivo es cuando una necesidad es lo suficientemente importante como para

hacer que la persona persiga su satisfacción.
• La tendencia a consumir bienes y servicios se extiende más allá de la edad, ingre-

sos y educación. La confianza en sí mismo, la búsqueda de la novedad, etc. desem-
peñan un papel fundamental. Estos rasgos de personalidad junto con los principa-
les datos demográficos determinan los recursos de la persona.
Los ocho segmentos que integran el modelo VALS, cambian según su nivel de recursos
(son los factores psicológicos, demográficos y socioeconómicos que influyen en la capa-
cidad de los consumidores para la toma de decisiones).
109
Segmentos Modelo Vals
Los innovadores tienen éxito, son sofisticados y con alta autoesti-

ma. Son personas receptivas a nuevas ideas y tecnologías. Los in-
novadores son consumidores muy activos en sus compras y reflejan
Innovadores
gustos de lujo en un nicho de productos y servicios. Las compras
reflejan gustos refinados por productos y servicios de clase relati-
vamente alta y nichos.
Son personas con pocos recursos. Se sienten cómodos con lo fa-

miliar y la seguridad y para ellos es de vital importancia. Se centran
en la satisfacción de necesidades, más que en el cumplimiento de
Sobrevi-
deseos. Son consumidores prudentes y representan un mercado
vientes
muy modesto para la mayoría de productos y servicios. Personas
mayores, resignadas y pasivas, a las que les preocupa el cambio.
Son fieles a sus marcas favoritas.
Son personas maduras, satisfechas, valoran el orden, el conoci-

miento y la responsabilidad. Tienden a ser personas educadas y en
el proceso de toma de decisiones buscan activamente información.
Cumplidores
En el mercado del consumo a pesar de tener una alta disponibilidad
de recursos, buscan la durabilidad, la funcionalidad y el valor de los
productos que compran.
Se sienten motivados por ideales. Son conservadores, basadas en

creencias tradicionales como la familia, la religión, la comunidad
Creyentes y la nación. Los creyentes son consumidores predecibles, ya que
eligen productos y marcas establecidas. Son fieles a las marcas
consolidadas.
Son personas bien educadas, adineradas, exitosos, muy trabaja-

dores y felices, tienen mucha confianza en sí mismos. Han logrado
objetivos orientados a su estilo de vida y profundo compromiso con
Logradores
el trabajo y la familia. En mercado del consumo caracterizan por sus
muchos deseos y necesidades, su consuno en productos y servicios
de prestigio.
Están preocupados por las opiniones y la aprobación de los demás.

El dinero define el éxito de estos, que no tienen suficiente para
Compe- satisfacer todos sus deseos. Buscan productos que reflejen alto es-
titivos tatus, para emular a personas con alto estatus. Son consumidores
activos, porque es una actividad social que les da la oportunidad de
demostrar su capacidad para comprar.
Son jóvenes, entusiastas y consumidores impulsivos. Buscan varie-

dad, emoción, les gusta probar lo nuevo, les gusta el deporte, la re-
Experi-
creación al aire libre y las actividades sociales. En base al mercado
mentales
del consumo, gran parte de sus ingresos van destinados a
la moda, entretenimiento y socialización.
Viven dentro de un contexto familiar y tienen poco interés por lo

que está fuera de este contexto. Son los encargados de proponer
Realizadores nuevas ideas y de trabajar en grandes empresas e instituciones. Se
impresionan por las posesiones materiales que no buscan practici-
dad y funcionalidad.
110
En base a estas relaciones las empresas conocen:
• Preferencias
• Necesidades
• Formas de actuar
• Gustos
• Características de compra
De tal forma que pueden fidelizar a los consumidores a largo plazo.
E) POSICIONAMIENTO SOCIAL DE LA EMPRESA
Las nuevas corrientes (ecología, vida sana, tiempo libre…) son tenidas en cuenta por la
empresa a la hora de dar a conocer sus productos, buscando por ejemplo una imagen de
respeto al medio ambiente y a los valores sociales.
F) POSICIONAMIENTO EN FUNCIÓN DE OTROS CRITERIOS
La empresa puede optar por un posicionamiento basado en otros criterios, como por
ejemplo, las propias variables de Marketing-mix: un posicionamiento basado en un tipo
de distribución exclusiva, posicionamiento mediante precio reducido, etc.
111
Lo que se diga sobre la posición de un producto, luego hay que cumplirlo. Posicionar
cuesta tiempo, mientras que la posición alcanzada se puede perder en un instante. En
todo caso, la posición hay que adaptarla a los cambios del entorno, de las necesidades del
consumidor y de las estrategias de la competencia. Pero hay que evitar cambios bruscos
que confundan al consumidor.
En estos últimos años se habla mucho sobre innovación. Para innovar es fundamental co-
nocer quienes son nuestros competidores y en qué se diferencian, conocer las tendencias
en tecnologías, conocer a nuestros clientes, por qué nos compran, por qué nos eligen a
nosotros, etc. Es decir, debemos estar informados de lo que ocurre más allá de las paredes
de nuestra organización, sobre nuestros clientes, proveedores, competidores, aliados, etc.
Y aquí es donde entra la inteligencia competitiva y la vigilancia tecnológica, no sin antes
tener un buen sistema de investigación comercial y Marketing.
Adidas busca afianzar su posicionamiento y tuvo la idea de generar un combate entre

sus principales lineas: Predator y F50.
Esto lo realizo involucrando a los consumidores en la interacción con la marca de una

manera divertida y diferente, los consumidores participaron bajo diversas plataformas de
juego y parques temáticos online.
El resultado esperado era crear conocimiento de la marca y un compromiso fuerte entre

el usuario y la marca.
Un buen posicionamiento debe ser aspiracional, pero tampoco puede alejarse tanto de la
realidad del presente pues podría llegar a ser irreal e inalcanzable. Se debe buscar el equi-
librio adecuado entre lo que es la marca y lo que debería ser. Keller define el valor capital
de la marca basada en el cliente, en su libro Administración estratégica de marca, como
“el efecto diferencial que el conocimiento de la marca genera en la respuesta del cliente
hacia el marketing”, este contempla un puente estratégico entre el pasado y el futuro de
la marca.
112
Muchos expertos en marketing creen que el posicionamiento de una marca debe incluir
componentes racionales y también emocionales. En otras palabras, un buen posiciona-
miento debe contener puntos de diferencia y puntos de paridad atractivos tanto para la
mente como para el corazón. Para lograrlo, muchas veces las marcas fuertes tratan de
aprovechar las ventajas de su desempeño para tocar una fibra emocional en sus clientes.”(
Kolter y Keller, p. 290, 2012)
cación [Ejemplos de propuestas de valor]
Dato importante
Para innovar es fundamental conocer quienes son nuestros competidores y en qué

se diferencian, conocer las tendencias en tecnologías, conocer a nuestros clientes,
por qué nos compran, por qué nos eligen a nosotros, etc. Es decir, debemos estar
informados de lo que ocurre más allá de las paredes de nuestra organización, sobre
nuestros clientes, proveedores, competidores, aliados, etc. Y aquí es donde entra la
inteligencia competitiva y la vigilancia tecnológica, no sin antes tener un buen sis-
tema de investigación comercial y Marketing.
113
2.3. Comprensión del mercado y de los consumidores

……, para tener éxito en el competitivo mercado actual, las compañías deben cen-
trarse en el cliente, conquistar clientes de la competencia, y luego conservarlos y
desarrollarlos mediante la entrega de mayor valor. Pero antes de poder satisfacer a
los consumidores, la compañía debe entender primero sus necesidades y deseos. Por
lo tanto, el buen marketing requiere de un cuidadoso análisis del cliente. (Kotler)
Un elemento importante que las decisiones de los impactos de marketing se basa en

el concepto de comportamiento de los consumidores (Hooley et al, 2012). Entender el
comportamiento del consumidor permite a las organizaciones a desarrollar estrategias
de marketing basadas en torno a los patrones de compra de los consumidores y su per-
cepción de la empresa. Mejora aún más la capacidad de la empresa para el desarrollo de
productos o servicios basados en la percepción del consumidor de la organización.
No siempre es fácil entender las necesidades y los deseos de los clientes. Algunos consu-
midores tienen necesidades de las que no son plenamente conscientes, o quizás no son
capaces de expresarlas. Si sólo se responde a las necesidades declaradas por el cliente,
éste puede no quedar satisfecho del todo. Muchos consumidores no saben lo que desean
de un producto. Ya no basta con dar a los clientes lo que desean, para obtener una ver-
dadera ventaja, las empresas deben enseñar a los clientes que es lo que verdaderamente
desean a través de conversaciones y humanizando la marca.
Desde el lado de la demanda, los consumidores son cada vez más críticos y exigentes,
están más informados y son más reflexivos en sus compras, lo que favorece la compra
cruzada o la variación en el comportamiento de elección de compra. Desde el lado de la
oferta, los avances del entorno económico y del ambiente competitivo facilitan el compor-
tamiento variado del consumidor a través de un mayor reparto del presupuesto total de
consumo entre ofertas alternativas.
El comportamiento del consumidor puede definirse como el comportamiento que los con-
sumidores muestran al buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de los productos, servi-
cios e ideas que esperan que satisfagan sus necesidades.
En general se trata de dar explicación a preguntas tales como:
• Quién compra
• Qué compra
114
• Cuándo compra
• Quien toma la decisión de compra
• Por qué compra
• Cómo compra
• Dónde compra
Así pues, el comportamiento del consumidor vendrá dado por el valor que le supone la
compra y la satisfacción asociada a la misma. Por ello, la primera pregunta que debería-
mos hacernos en el contexto del marketing y de los consumidores es la siguiente: ¿Cómo
toman sus decisiones los consumidores?
Los expertos opinan que los consumidores estiman qué oferta les retribuye mayor valor.
Los consumidores maximizan el valor, dentro de los límites que impone la búsqueda de
costes, el conocimiento limitado, la movilidad y el ingreso. Se forman una expectativa de
valor y actúan en consecuencia. Más adelante se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió
con las expectativas relativas al valor y ello afecta su nivel de satisfacción y la posibilidad
de volver a comprar.
Definimos el comportamiento del consumidor como el comportamiento que los consu-

midores exhiben al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar productos y servicios que
ellos esperan que satisfagan sus necesidades. El comportamiento del consumidor se en-
foca en la manera en que los consumidores y las familias o los hogares toman decisiones
para gastar sus recursos disponibles (tiempo, dinero, esfuerzo) en artículos relacionados
con el consumo.
Eso incluye lo que compran, por qué lo compran, cuándo, dónde, con qué frecuencia lo
compran, con qué frecuencia lo utilizan, cómo lo evalúan después de la compra, el efecto
de estas evaluaciones sobre compras futuras, y cómo lo desechan.
Si bien todos los consumidores son únicos, una de las constantes más importantes entre
todos nosotros, a pesar de nuestras diferencias, es que todos somos consumidores. Por lo
regular usamos o consumimos alimentos, ropa, albergue, transporte, educación, equipo,
vacaciones, necesidades, lujos, servicios e incluso ideas. Como consumidores, desempe-
ñamos un rol vital en la salud de las economías local, nacional e internacional. En su
sentido más amplio, el comportamiento del consumidor describe dos tipos diferentes de
entidades de consumo: el consumidor personal y el consumidor organizacional.
115
• El consumidor personal compra bienes y servicios para su propio uso, para el uso
del hogar, o como un obsequio para un tercero. En cada unos de estos contextos,
los productos se compran para el uso final de los individuos, a quienes nos refe-
riremos como usuarios finales o consumidores finales. La segunda categoría de
consumidores.
• El consumidor organizacional, incluye negocios con fines de lucro y sin fines de

lucro, a las dependencias gubernamentales (locales, estatales y nacionales), así
como a las instituciones (por ejemplo, escuelas, hospitales y prisiones) que deben
comprar productos, equipo y servicios para que sus organizaciones funcionen.
2.3.1. El perfil del consumidor

El modelo de conducta del consumidor final responde al esquema de estímulo-respues-
ta. Los estímulos para que el consumidor compre pueden consistir en el marketing-mix
de la empresa o en factores de entorno. Dados estos estímulos, el consumidor responde
seleccionando el producto de su preferencia, la marca, el distribuidor, el momento y la
cuantía de la compra.
Blackwell, Roger D. et al. (2001). comportamineto del consumidor. 9ª Edición. méxi-

co: Ed. Thomson
Entre los estímulos y la respuesta está la caja negra del consumidor, la explicación de su
comportamiento: sus características y el proceso de decisión de compra.
116
Las características más importantes para trazar un perfil del consumidor son:
• Características culturales: cultura, subcultura y clase social.
1. La cultura es el conjunto de valores básicos que se aprenden en una sociedad.

Los cambios culturales (por ejemplo, la preocupación actual por la salud o la
informalidad en las relaciones sociales) son fuente de ideas para crear nuevos
productos.
2. La subcultura son valores compartidos por un grupo que están basados en ex-
periencias y situaciones comunes.
3. La clase social no sólo depende del nivel de los ingresos, sino también del tipo
de ocupación, la educación y la riqueza previa. Los sociólogos han identificado
hasta siete clases sociales. La clase alta superior es la que tiene riqueza hereda-
da. Son menos del 1% de la población y no hacen alarde de lo que tienen. La clase
alta inferior, alrededor de un 1% de la población, compra símbolos de estatus. En
cambio, la clase media alta (12% de la población) busca, sobre todo, productos
que mejoren su calidad de vida. La clase media (32% de la población) compra
productos de moda, mientras que la clase trabajadora (38% de la población) con-
sume en función de lo que necesita su familia. La clase baja superior (9% de la
población) está muy mal remunerada y apenas puede permitirse algún gasto
extraordinario. Finalmente, la clase baja inferior (7% de la población) vive al día,
pues carece de trabajo estable.
• Características sociales: los grupos de pertenencia, los grupos de referencia (a

los que no se pertenece pero se desea pertenecer por alguna razón particular), la
familia y las actividades sociales del consumidor que confieren estatus también
influyen en lo que compra.
• Características individuales: la edad y la etapa del ciclo de vida, la ocupación, la

situación económica, el estilo de vida, la personalidad y el concepto que uno tiene
de sí mismo son consideraciones que determinan los productos que los clientes
consumen.
1. En el ciclo de vida, se puede pasar por las siguientes etapas: jóvenes solteros,
matrimonio con hijos, parejas sin hijos, padres solteros, padres con hijos mayo-
res y viudos.
117
2. El estilo de vida se mide con las dimensiones AIO (Actividades, Intereses y

Opiniones sobre sí mismos, la sociedad, los negocios o los productos). Algunas
agencias de investigación hacen clasificaciones de los estilos de vida, teniendo
en cuenta si las personas se orientan hacia los principios, el estatus o la acción
y sus recursos (si son abundantes pueden expresar cualquiera de las orientacio-
nes, si son mínimos no tienen ninguna orientación).
• Características psicológicas: destacan la motivación, la percepción, el aprendiza-

je, las creencias y las actitudes.
1. Las teorías de la motivación de Freud y Maslow intentan explicar el comporta-

miento del consumidor.
Pirámide de Maslow
• Según Freud, los impulsos que explican una conducta pueden estar reprimi-
dos y ocultos. Se hace necesario descubrir tales impulsos para poder influir en
el consumidor.
• La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow establece la siguiente

escala, desde las necesidades más urgentes a las menos urgentes: necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Las nece-
sidades que motivan son las más urgentes que están insatisfechas.
118
2. Como toda la información que recibe un consumidor no se puede asimilar, se origi-

nan procesos de atención, distorsión y retención que influyen en sus percepciones.
Para evitar distorsiones y lograr la atención de los consumidores, los mensajes tienen
que repetirse mucho. Por esta razón, no es muy efectiva la publicidad subliminal.
3. Cuando una persona actúa, inicia un proceso de aprendizaje. Para que compre, ne-
cesita impulsos fuertes, estímulos motivadores y refuerzos positivos a las conductas
que nos interesen.
4. Las creencias sobre una marca constituyen su imagen. Hay creencias erróneas que
impiden la compra que se deben corregir.
5. Las actitudes son tendencias persistentes muy difíciles de cambiar. Es mejor tratar
de encajar el producto en actitudes ya existentes que modificar las actitudes del con-
sumidor, aunque a veces ciertas campañas para cambiar actitudes han tenido éxito.
Hawkins, Del I et al. (2004). Comportamiento del consumidor. Construyendo estra-

tegias de marketing. 9ª Edición. México: Ed. Mc Graw Hill.
119
Además, es necesario conocer todas las fases del proceso de decisión de compra del
consumidor. Sin embargo, en ciertas compras ordinarias el consumidor salta etapas o
cambia su orden. Este proceso, que se aplica sobre todo en las compras nuevas y de cierta
complejidad, consta de cinco etapas: reconocimiento de la necesidad, búsqueda de infor-
mación, evaluación de alternativas mediante criterios racionales, impulsos o intuiciones,
decisión de compra y conducta posterior (hay que tener en cuenta que casi todas las
compras importantes causan disonancia cognitiva, consistente en cierta molestia por no
haber aprovechado las ventajas de otras marcas).
Si cuantificamos etapa por etapa el proceso de decisión de una marca en el caso de produc-
tos de compra repetida, obtendremos lo que se denomina el embudo de compras. Sobre
el número de consumidores habituales de todas las marcas del mercado se puede calcular
el porcentaje de notoriedad (consumidores que conocen nuestra marca), el porcentaje de
interés (consumidores que valoran positivamente nuestra marca) y el porcentaje de éxito
(consumidores que finalmente compran nuestra marca). En relación a los compradores de
nuestra marca, se puede calcular el porcentaje de fidelidad (consumidores que repiten la
compra). Una baja tasa de fidelidad indica defectos de calidad o de asistencia posventa.
En cambio, una alta tasa de éxito en relación a una baja tasa de notoriedad señala que se
están desaprovechando oportunidades de mercado, pues el producto gusta pero no es
muy conocido: con un mayor esfuerzo en distribución y publicidad las ventas subirían.
Por otra parte, una baja tasa de éxito está directamente relacionada con problemas de
producto y precio.
“Buscamos lo que hace especial a cada mercado y encontramos la manera de ce-

lebrar cada cultura”. Intervención de Marie Han Silloway, Directora de Marketing de
Starbucks en China, durante la conferencia “Building Brands Beyond Tier One in China”.
En lugar de tratar de insertar a la fuerza en el mercado chino los mismos productos que
fueron exitosos en Estados Unidos, Starbucks creó nuevos sabores, como la bebida de té
verde con sabor a café, que sin duda sedujo a los gustos locales.
120
Apelando a Productos representativos de la cultura China. En lugar de ofrecer produc-

tos “para llevar”, los cuales representan las mayores ventas en Estados Unidos, Starbucks
se adaptó a las necesidades locales ofreciendo espacios cómodos y llamativos para consu-
mir sus productos dentro del lugar. Esto permitió que hacia finales de los 90’s, Starbucks
se convirtiera en el lugar predilecto para reuniones tanto de ejecutivos como de amigos,
ya que ofrecía la posibilidad a los chinos de satisfacer una de sus principales necesidades
culturales: construir relaciones, crear guanxi.
Asimismo el Starbucks de Fuzhou tiene el estilo de una casa-patio típico de China con
puertas corredizas, techos altos y una pantalla inspirada en el blanco y negro de las pie-
zas del juego chino “Weiqi”, y en el exterior, en una gran roca sacada de las montañas de
piedra cercanas, está grabado el logotipo de Starbucks. Cada lugar de esta tienda está
impregnado de la cultura de Fuzhou.
La posibilidad de que los clientes tuvieran un espacio para relacionarse hacía que los in-
gresos por metro cuadrado fueran menores en comparación a las tiendas de EEUU. Y ante
este desafío, Starbucks respondió posicionándose como un “producto aspiracional”. Y es
así como tomar hoy una taza de café de Starbucks en China es un símbolo de estatus, una
manera de demostrar sofisticación y un pequeño lujo para la clase media de China (dicha
estrategia no hubiese sido exitosa en culturas donde el valor del producto es netamente
económico o dónde los productos son hechos para “ahorrar tiempo”, como es el caso de
Estados Unidos).
Starbucks en China ha hecho también un buen trabajo en el reclutamiento, retención y

entrenamiento de sus empleados. Aunque la rotación promedio anual de las empresas en
china es de 30%, Starbucks ha logrado una rotación mínima a través de buenos paquetes
de compensación, buen ambiente de trabajo y oportunidades de carrera. Ha logrado de-
sarrollar un sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa, lo cual va en línea
con la necesidad cultural de los chinos de poder identificarse con el grupo al cual perte-
necen. Además, a diferencia de muchas multinacionales, los puestos directivos están cu-
biertos por diferentes culturas, obviamente incluida la china, lo que les permite conocer y
adaptarse adecuadamente la cultura local y crear soluciones más innovadoras y creativas.
Starbucks comprendió que la propuesta de valor que ofrecía a los estadounidenses no

podía ser la misma que ofrecería a los chinos. De este modo, fue capaz de adaptar su mo-
delo de negocio manteniendo al mismo tiempo sus valores fundamentales. Fue capaz de
celebrar la diversidad cultural.
121
122
2.3.2. El consumidor de productos nuevos

Cuando se trata de productos nuevos, se pasa por las siguientes etapas:
1. Conciencia: se conoce el producto pero no se tiene mucha más información
2. Interés: se busca información sobre el producto
3. Evaluación
4. Prueba a pequeña escala
5. Adopción
Los consumidores tienen diferentes actitudes hacia los productos nuevos, según sean:
• Innovadores: les gusta probar nuevos productos en cuanto salen al mercado.
• Adoptadores tempranos: líderes de opinión de grupos de referencia.
• Mayoría temprana: actúa siempre siguiendo las modas de los líderes de opinión.
• Mayoría tardía: es escéptica hacia los nuevos productos.
• Rezagados: son personas contrarias al cambio.
Las empresas con productos nuevos deben investigar las características de los innova-
dores y de los adoptadores tempranos para dirigir a ellos sus actividades de marketing.
Estas personas suelen ser jóvenes, instruidos, con altos ingresos, arriesgados y menos
leales a las marcas.
La rapidez del proceso de adopción depende de los siguientes factores:
• La ventaja relativa
• La compatibilidad con experiencias anteriores del consumidor
• La complejidad del producto
• Su facilidad para probarlo con menores precios
• La facilidad para comunicar los resultados de su uso a los demás
• Los costes, el riesgo de su uso y la aprobación social
123
2.3.3. El consumidor y la mezcla de marketing

En los últimos años, la mentalidad del empresario ha cambiado positivamente, las empre-
sas empiezan a implantarse en otros países, a quitarse el miedo y a ir más lejos, sin lazos
culturales o geográficos como China o Suecia. Instituciones públicas, así como empresas
privadas, conscientes de la necesidad de información que presentan las empresas ante
una toma de decisión relativa a la internacionalización de sus productos, servicios o mar-
ca, presentan divisiones o áreas cuya laborar es la creación de Estudios de mercados, ya
sea a través de paneles on line, encuestas on line, etc.
Los estudios de mercado son indispensables para obtener información sobre la totalidad
de un sector y de un mercado. Nos proporcionan una radiografía y panorámica general
del sector, indicando los subsectores que lo componen: estadísticas, cuotas del mercado
de los productos y rankings de las empresas más significativas del sector, etc.
El comportamiento del consumidor es un tema que en gran medida interesa al área de

Marketing ya que una de sus tareas es el pronosticar qué resultados tendrán sus ofertas
de mercado y tener conocimiento sobre sus hábitos de compra y consumo, elementos que
orientan el diseño y la organización del sistema de información comercial.
El análisis del comportamiento del consumidor y el proceso de decisión de compra, son

dos cuestiones que terminan por incluir en la mente del cliente.
Un concepto importante en el Marketing es la caja negra, un sistema en donde los estí-

mulos de marketing y la respuesta cognitiva influyen en las decisiones del comprador,
comportándose de la siguiente manera:
• Primeramente influyen los factores socio-culturales, aquellos en donde se reflejan

los valores de la sociedad: familia, religión, entre otros, para provocar que la cultura
determine su comportamiento.
• Los factores sociológicos, que son aquellos que se relacionan con el ambiente ex-
terior como factores demográficos y personales, capacidad de renta, estímulo de
marketing, etc.
• Por último están los factores sociopsicológicos en los cuales se encuentra la moti-
vación, percepción, aprendizaje, creencia y aptitudes.
En cuanto al proceso de decisión de compra, una vez que el cliente reconoce un problema
existente (la satisfacción de alguna necesidad o deseo) busca la información necesaria
para solucionarla.
124
El proceso de decisión de compra sigue esto pasos:
• Reconocimiento de la necesidad. En el momento en que se reconoce la necesidad

y esta es llevada a la acción. En este caso los factores motivacionales son aquellos
que al tener el producto proporcionen felicidad.
• Elección del nivel de involucramiento. Si es una necesidad muy importante, busca-

rá información, responderá a la información obtenida, evaluará diferentes opcio-
nes y tendrá cierto grado de lealtad a la marca.
• Identificación de alternativas. Una vez que se sabe cuanto va a invertir (tiempo,

dinero y esfuerzo) procede a buscar alternativas para buscar de qué forma va a
satisfacer su necesidad.
• Evaluación de alternativas. Compara las opciones identificadas en el punto ante-

rior, tomando en cuenta experiencias previas, sugerencias y consejos.
• Compra. En la decisión de compra, hay diferentes factores influyen, como la cerca-

nía, velocidad de servicio, precio, garantía, etc.
Por último el comportamiento post-compra, se refiere a la reacción que el consumidor

tendrá después de haber efectuado la compra, como consumir o usar el producto y/ejercer
el servicio.
El valor explicativo de los criterios socioeconómicos y demográficos en el comportamien-

to del consumidor de las economías avanzadas es cada vez menor, motivo por el cual
se están utilizando de forma creciente como variables descriptivas de los segmentos de
mercado. Si se añaden además, los profundos y rápidos cambios que está sufriendo la
sociedad actual, tales como: el incremento de hogares individuales, la disminución del
número de miembros que configuran la familia, la incorporación de la mujer, cada vez
más cualificada, al mercado laboral y el aumento del poder adquisitivo en los hogares,
entre otros, se obtiene como conclusión que la evolución de la sociedad constituye la
causa fundamental de la necesidad de incorporar otros criterios, los estilos de vida, como
variables imprescindibles en el conocimiento profundo de los segmentos de mercado,
donde los demográficos y socioeconómicos constituyen el complemento a la descripción
de los mismos.
125
2.3.4. Las características del nuevo consumidor

El mundo cambia aceleradamente, las tendencias, los nuevos implementos tecnológicos,
las costumbres, la forma de ver la vida, la manera como nos comunicamos y nos interrela-
cionamos y hasta como nos vestimos, demuestra claramente que no vivimos en un mundo
estático, sino por el contrario, cambiante, acelerado y expectante de nuevas sensaciones.
A nivel de mercadeo, es muy importante entender que cada persona, cada “mundo” parti-
cular, se mueve al ritmo de sus propias emociones, pasiones, deseos y necesidades, de allí
lo vital que resulta para el área de marketing o ventas empezar a “descifrar” y entender
esa gran cantidad de “codigos”, “simbolos”, “signos”, actitudes y comportamientos que
asume el consumidor actual.
¿Cómo es mi cliente?, ¿Cuánto compra? , ¿Cómo lo hace? ¿Qué lo motiva? ¿Por qué lo
hace? ¿Cuáles son sus preferencias o intereses?
Dato importante
Los estudios de mercado son indispensables para obtener información sobre la to-
talidad de un sector y de un mercado. Nos proporcionan una radiografía y panorá-
mica general del sector, indicando los subsectores que lo componen: estadísticas,
cuotas del mercado de los productos y rankings de las empresas más significativas
del sector, etc.
126
El consumidor actual presenta varias características las cuales se relacionan a continua-

ción:
Características del nuevo Consumidor
Los expertos en comportamiento han señalado una y otra vez que

todos deseamos sentirnos bien tratados. Escuchar a los clientes es
Quiere ser una estrategia que nos permitirá acercarnos mas a ellos así como
escuchado obtener información de primera mano, ya que al escuchar sus nece-
realmente sidades, sugerencias, opiniones e intereses, sienten que se les tiene
en cuenta, creándose relaciones comerciales satisfactorias y a largo
plazo. (Marketing Relacional).
El consumidor de hoy es mas curioso, desea probar y conocer, e

No tiene inclusive el factor precio pasa a un segundo plano cuando el con-
Tabues sumidor desea marcar la diferencia en algún aspecto de su vida
cotidiana.
Actualmente las personas buscan diferentes maneras de satisfacer

Necesita sus necesidades y gastar su dinero de manera particular. Esto con-
sentirse bien lleva a que exista un afan por estar mejor, a vestir, comer y diver-
tirse a gusto o alcanzar status.
El consumidor actual busca calidad en un sentido amplio: calidad

en el producto, en el servicio, en la relación comercial, en la supe-
Valora la ración de expectativas, en la pos-venta, en todas las vias de con-
calidad tacto que tiene a su disposición con la empresa. Satisfacción real
y satisfacción emocional se dan la mano para los consumidores en
la actualidad.
El consumidor actual quiere las cosas rapidamente y no quiere es-

Falta de
perar, esto lleva a las empresas a dar soporte multicanal, a estar en
tiempo
todas las tomas de contacto que reclama el cliente.
El alto volumen de información y la incorporación de la tecnología,

genera infoxicación, pero el consumidor lo percibe como una dificul-
La sorpresa tad y a la vez como una conversación, la abundancia de productos,
se exige los avances tecnologicos hace que el cliente actual sea mas exi-
gente y quiera llegar mas allá de lo que le ofrecen. Los momentos
de contacto para evitar resonancias negativas son imprescindibles.
El conocimiento que el cliente tiene de los productos, del mercado

y su entorno, lo hace todo un “experto” al momento de tomar una
Se decisión de compra.
documenta
antes de Las características antes mencionadas son fundamentales para co-
comprar nocer y mantener fieles a los clientes, de tal forma que su experien-
cia de compra sea perfecta, con valores agregados, servicio de cali-
dad y una eficiente respuesta de atención a todas sus expectativas.
127
3. Poniendo la estrategia en acción
“Es en el terreno de confluencia, entre la intuición humana y el co-

nocimiento derivado del uso de la tecnología, donde se encuentra
la creación de valor”. Viswanathan Anand, campeón del mundo de
ajedrez.”
3.1. El Sistema de información en marketing como factor clave de negocio

Las empresas hoy en dia cuentan con la ayuda de la tecnología para poder analizar y apro-
vechar la información, aunque sus gerentes deben ser conscientes, que es una herramien-
ta que apoya en la toma de decisiones. El Sistema de Información de Marketing (SIM),
comprende una serie de datos que son tomados de la información interna que posee la
empresa, la inteligencia competitiva que recopila información sobre el ambiente del mer-
cado y la investigación de mercados, que ofrece pautas o procedimientos para recoger,
procesar y utilizar dicha información para una adecuada toma de decisiones.
Tanto la información interna como la inteligencia competitiva y la investigación de mer-

cados, requieren herramientas tecnológicas que permiten un mejor acercamiento al clien-
te, lo que supone que las empresas para poder gestionar el conocimiento adquirido de di-
cha información y fijar estrategias de marketing se deben acostumbrar a conceptos tales
como CRM, business intelligence y data mining, open sources, data marts, etc.
Son varios los autores que han tocado la temática de sistema de información de marke-
ting (SIM), entre ellos se encuentran:
128
La relevante importancia que ha tomado la información en el proceso de toma de deci-

siones ha hecho que los datos pasen de ser un producto a ser como una materia prima
que hay que explotar para obtener el verdadero “producto elaborado”: el conocimiento
(Hernández, Ramírez, & Ferri, 2004).
Esta afirmación implica que el verdadero valor para la empresa no es el almacena-

miento de los datos sino la habilidad de extraer conocimiento de ellos.
La obtención de conocimiento sigue un proceso de transformación de datos a informa-

ción y de esta al conocimiento (Kuonen, 2004) y más allá del conocimiento, la inteligen-
cia, este proceso es conocido como “La cadena del valor de la inteligencia” (V. Berberena,
2009) que está formada por cuatro componentes:
• Los datos, son representaciones alfanuméricas de determinadas variables, que

identifican los procesos de negocio.
• El sistema de información. Puede ser una estructura continua e interactiva de

personas, equipos y procedimientos, diseñados para reunir, seleccionar, evaluar
y distribuir información pertinente, oportuna y exacta, para ser utilizada por los
encargados en la toma de decisiones, con el fin de mejorar el plan de marketing,
ejecución, control del mismo en la empresa y poder tener fijadas posibles desvia-
ciones en el mercado.
• El conocimiento, es el resultado de transformar, almacenar y hacer más comprensi-

ble a través de análisis estadísticos la información obtenida de datos.
Una vez obtenido el conocimiento se llega a la última etapa de la cadena del valor de la
inteligencia que es quizás la más compleja y valiosa la inteligencia o inteligencia analíti-
ca, que permite a las empresas y organizaciones crear una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
129
La inteligencia
Al examen de la parte externa de la empresa se le denomina “Sistema de Inteligencia”,

siendo el conjunto de fuentes y procedimientos por medio de los cuales se obtiene infor-
mación diaria sobre lo que sucede en el medio externo a la empresa. Contempla, entre
otras cosas, tener monitorizado de forma sistemática el macro y micro entorno, realizar
estudios del mercado (tamaño, tendencias, comportamiento, actores), analizar la compe-
tencia directa e indirecta, realizar acciones de benchmarking, etc.
Con las capacidades crecientes de almacenamiento, las grandes velocidades de proce-

samientos con que cuentan los equipos informáticos, y la integración de los ordenado-
res y dispositivos móviles en la comunicación, las empresas pueden disponer de Data
Warehouse, es decir, de un “almacén centralizado de datos, que requiere un software que
permite conocer mejor el perfil del cliente (Data Mining= Minería de datos), y poder dar
respuesta a sus necesidades. Permiten, el planteamiento y descubrimiento automático de
hechos e hipótesis (patrones, reglas, grupos, funciones, modelos, secuencias, relaciones,
correlaciones...). Las áreas en las que se puede aplicar las tecnologías de DataWare-
house a Marketing son, entre otras:
• Investigación comercial
• Segmentación de mercados
• Identificación de necesidades no cubiertas
• Generación de nuevos productos
• Lanzamiento de nuevos productos
• Modificación de productos
• Fijación de precios y descuentos
• Definición de la estrategia de canales de comercialización y distribución
• Definición de estrategias promocionales
• Definición de estrategia de atención al cliente
• Relación con el cliente
• Programación, realización y seguimiento de acciones comerciales
130
• Campañas de ventas cruzadas
• Campañas de fidelización
• Apoyo al canal de venta con información actualizada, cualificada y detallada
El Data Warehouse dota a las organizaciones de memoria, y el Data Mining de inteli-

gencia. Rexer Analytics realizó una encuesta en el 2013 sobre las herramientas de minería
de datos más usadas por las empresas y los resultados fueron similares a los de KDnu-
ggets, los paquetes más utilizados por las empresas son los de código abierto.
A continuación una comparativa de herramientas disponibles en el mercado, realizado

por quiterian analytics sobre el ecosistema actual de Business inteligente y data mining.
131
132
3.1.1 Factores clave en las organizaciones

La identificación de los factores clave debe estar basada en información detallada y pre-
cisa sobre:
• Consumidor - cliente
• Competencia
• Atractivo del mercado
• Condiciones del entorno
• Postura estratégica de la empresa
A. CONSUMIDOR – CLIENTE
Theodore Levitt señaló, que la finalidad de la empresa es crear y mantener clientes. El

concepto de “crear” responde a la idea de que la empresa debe desarrollar a través de una
acción estratégica, un vínculo con el cliente, para lograr una actitud de preferencia, para
que su oferta sea elegida entre las múltiples opciones del mercado. ‘Mantener” clientes
significa enfrentarse al desafío de sustituciones competitivas, para lo que se requiere im-
plantar barreras que reduzcan la propensión, cada vez mayor al cambio de proveedor.
Conocer cuáles son los deseos, expectativas y vínculos que el cliente busca para “com-
pletar” sus necesidades es el primer factor clave de éxito que el sistema de inteligencia
comercial debe proveer al responsable de Marketing y a gerencia. La información básica,
que se requiere para el proceso de inteligencia comercial con relación al cliente, debe
suministrar conocimientos sobre estos temas:
• Segmentación
• Necesidades insatisfechas
• Vínculos y motivaciones de compra
133
Segmentación: La segmentación es la estrategia que permite identificar:
• Quiénes son los que deciden, compran y usan productos y servicios
• Qué soluciones se buscan, a través de los productos y servicios
• Quiénes son los compradores más importantes
• Cómo se segmenta el mercado
• Qué criterio de segmentación es más conveniente para la empresa.
Airbnb es una empresa de la industria hotelera que ofrece estancias en todo el planeta
sin tener que soportar la estructura de costes de una cadena de hoteles clásica, aportando
valor a sus clientes que pueden valorar las estancias. Airbnb permite a cualquiera alqui-
lar su casa completa o bien una o varias habitaciones. La plataforma informa ahora a las
personas que alquilan sus viviendas de cuáles son las leyes nacionales y autonómicas
vigentes. Cada anfitrión firma una cláusula en la web para confirmar que las cumple
Esta empresa presente en diversos países cubre una necesidad insatisfecha cuando es
imposible encontrar plaza en hoteles, vinculando emociones de las personas que han
probado la experiencia. Las disrupciones son generalmente consecuencia de la falta de
atención por parte de los gerentes de las empresas y de los departamentos de Marketing,
por sesgo a un segmento del mercado, por lo que buscar patrones nos ayudará así como
identificar qué oportunidades tenemos para lanzar al mercado.
Lo esencial es encontrar las barreras que obstruyen el consumo y concebir un modo de

superarlas, identificar a los clientes frustrados de nuestro sector, escucharles (puede ser
fuente de una innovación disruptiva), lo que nos llevaría a poder plantear una innovadora
propuesta de valor.
134
Necesidades insatisfechas: Es casi imposible que un servicio o producto cubra por com-
pleto todas las expectativas que el cliente busca, por ello existe siempre un campo de
oportunidades para ofrecer mejores satisfacciones a través de la estructura de oferta co-
mercial (producto, logística, comunicación, precio). Por tanto, el proceso de inteligencia
comercial requerirá conocimientos sobre:
• Grados actuales de satisfacciones e insatisfacciones de productos de la empresa y

la competencia.
• Nivel de necesidades manifiestas no satisfechas.
• Nivel de necesidades insatisfechas no percibidas.
• Problemas de los clientes para completar la satisfacción actual de sus necesidades.
Vínculos y motivaciones de compra: El conocimiento de los vínculos o motivaciones, que

relacionan al sujeto (comprador) con el objeto (bien o servicio), permite identificar la pre-
ferencia de bienes y marcas. Existen atributos relevantes para cada vínculo que definen,
en el momento de la compra, la elección de un producto o servicio. La información que la
investigación cualitativa aporta en esta materia es parte de la inteligencia comercial útil
para decisiones estratégicas de negocios.
B. COMPETENCIA
Un sistema de inteligencia comercial debe contener información válida para comprender

a la competencia. El conocimiento de los puntos fuertes y débiles, así como de sus estra-
tegias, servirá para identificar oportunidades y amenazas competitivas que alimentarán
decisiones que, en términos de respuesta, se deben elaborar paro el diseño de estrategias
de mercado.
A través de distintas fuentes de investigación se deberá conocer a la competencia en su

infraestructura de organización, recursos humanos, tecnología, abastecimiento, operacio-
nes, distribución, marketing y servicios a clientes, a fin de comparar su ‘cadena de valor”
con la de la empresa.
135
C. ATRACTIVO DEL MERCADO
Uno de los factores clave de éxito para los negocios es la adecuada relación de la empre-
sa con su entorno. Existe una relación de causa - efecto entre el atractivo del mercado y
las estrategias a adoptar. No se conciben decisiones empresarias que puedan prosperar
si no existen condiciones favorables en el medio o plaza. En este sentido la inteligencia
comercial debe procesar información que permita detectar cuáles son los factores que
determinan el grado de atractivo de un mercado.
En Procter and Gamble asignan investigadores de mercado a cada división de Operacio-

nes de producto para que realicen investigaciones sobre las marcas existentes. (Produce
y distribuye firmas conocidas, como Gillette, Duracell, Ariel, Tampax y más de 300 marcas
de consumibles diarios). Hay dos grupos separados de investigación interna; uno está
a cargo de toda la investigación de la publicidad de la empresa y otro de las pruebas de
mercado.
El personal de cada grupo está formado por

directivos de investigación de mercados,
especialistas de apoyo (diseñadores de en-
cuestas, especialistas en estadísticas, cien-
tíficos de la conducta), y representantes de
campo internos, para efectuar y supervisar
entrevistas.
136
D. POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
El desempeño de la empresa no sólo depende de los recursos de su masa crítica, sino de

las actividades que desarrollan, así como de la forma en que interactúan, sus recursos
humanos, dentro de un concepto de cultura o valores compartidos para la acción. La
inteligencia comercial, como proceso de apoyo a las decisiones estratégicas, se ocupa de
medir el estado de la cultura en las empresas, para evaluar sus aptitudes competitivas, con
vista a la obtención de ventajas competitivas. La empresa en términos de rivalidad, tiene
una postura estratégica, basada en una propuesta de desempeño, donde el concepto de
cultura y los valores compartidos de su estructura son uno de los factores clave de éxito
para los negocios.
E. CONDICIONES DEL ENTORNO
Los resultados se obtienen explotando oportunidades a través del conocimiento, no solu-

cionando problemas.
3.2. La estrategia interna: el marketing mix

El análisis del mercado, como parte del entorno a la organización, es un tema estratégico
fundamental, ya que sin éste toda estrategia deja de tener sentido alguno, sobre todo si la
empresa está orientada al cliente, orientada al mercado en definitiva. Pero se hace nece-
sario un análisis de la estrategia interna desarrollada, de aspectos internos tales como las
variables básicas de su actividad: producto, precio, distribución y promoción.
Es indiscutible que las empresas están apostando con fuerza por la tecnología, los
Smartphone están a la orden del día, y el auge del marketing digital cada vez es más ha-
bitual en las organizaciones, así que tenemos que dar la bienvenida a la era del cliente en
línea, digital y móvil. En nuestro dia a dia utilizamos multitud de vías de comunicación
para relacionarnos con otras personas, instituciones y empresas. Unos son canales Offline
o tradicionales y otros online, así dependiendo del momento del día y de nuestra situa-
ción, nos decantamos por uno u otro. Esto es multicanal, la posibilidad de comunicación
a través de un mix de canales. La posibilidad de compra a través de diferentes soportes.
Dato importante
El término “mix”, no debe ser interpretado sólo en el sentido de mezcla, sino como
combinación coordinada.
El objetivo de aplicar el análisis de las variables básicas, es conocer la situación de la

empresa y poder desarrollar una estrategia específica de posicionamiento posterior del
137
producto, cartera de productos o servicios, siendo realistas y no obviando las nuevas vías
de contacto, los nuevos canales y comportamientos sociales.
El Marketing Mix evoluciona, las creencias, ideas y valores llevadas por las empresas son
ahora los aspectos en los cuales se pueden diferenciar, y las empresas tienen que trabajar
en estos aspectos para desarrollar relaciones duraderas con sus consumidores y, final-
mente, aumentar sus ventas.
PRECIO
Este elemento es muy competitivo en el mercado, dado que, tiene un poder esencial sobre
el consumidor, establecido a partir de una serie de diferentes cálculos y estudios econó-
micos, donde identificaremos la demanda de nuestro producto, los precios de la compe-
tencia, el poder adquisitivo de los consumidores, las tendencias actuales y los gustos de
los ya mencionados consumidores. Uniendo todos estos factores, fijaremos el precio de
nuestro producto. Asimismo es esencial que las empresas tengan en cuenta las diferentes
formas de pagos, descuentos, etc. que puedan ser susceptibles de aplicación en el futuro
a su producto.
Para establecer el precio es necesario tener en cuenta: costes (fijos y variables), margen de
beneficio, elementos del entorno interno y externo, estrategias de marketing y objetivos
tanto estratégicos como tácticos.
El cliente no solo busca un buen precio, sino que también evalúa el tiempo y el desgaste
que le tomará adquirir un producto o servicio. El precio puede ser importante, pero la
satisfacción al adquirir un producto es a veces decisivo.
Un producto que tiene un servicio post venta, puede marcar una diferencia positiva, con
otro que es mucho más económico.
PRODUCTO
Esta variable engloba tanto el producto en sí que satisface una determinada necesidad,
como todos aquellos elementos/servicios suplementarios a ese producto en sí. Definido
en base al conocimiento del mercado y las características de comportamiento de los posi-
bles clientes, es clave que se resalten las características, atributos y/o beneficios para de
esta manera permitir la identificación en el mercado, diferenciarlo de la competencia y
lograr un posicionamiento de la marca.
Será por tanto interesante para lograr definir nuestro producto estudiar cuatro elementos
clave: cartera de productos, diferenciación de productos, marca y presentación. No se
138
debe fabricar un producto sin saber cuáles son las necesidades del público. El pro-
ducto solo se venderá si el público lo requiere. Existen unas dimensiones del produc-
to que la organización debe conocer y potenciar.
Esta conceptualización del producto desde una perspectiva amplia nos lleva a considerar
diferentes dimensiones que componen el «todo» del producto. Concretamente identifica-
mos tres dimensiones:
• Producto básico: es el centro del producto total. Representa el servicio o benefi-

cio básico que el consumidor busca cuando compra el producto. Incluye los com-
ponentes principales del producto como las características funcionales, el valor
percibido, la imagen o la tecnología asociada (ej.: el producto básico al comprar un
perfume sería el aroma que se desprende del líquido del interior del frasco).
• Producto real: un producto básico se convierte en producto real cuando se le aña-

den atributos como la marca, el etiquetado, el envase, el diseño, el estilo, calidad,
etc. (ej.: en el caso del perfume el producto real sería el producto tal cual se adquie-
re en la tienda).
• Producto aumentado: consiste en todos los aspectos añadidos al producto real,

como son el servicio posventa, el mantenimiento, la garantía, instalación, entrega
y financiación (ej.: en el caso del perfume, podría ser el periodo de 30 días que se
ofrece para devolver el producto o un teléfono de atención al cliente).
El objetivo de cualquier producto o servicio es satisfacer al cliente y generar un producto
139
que esté a la medida de sus requerimientos, es por esto que siempre se debe mantener
contacto con el público objetivo para conocer cuáles son las necesidades que se deben
satisfacer y en que momento del ciclo de vida del producto se encuentra. La existencia de
unas necesidades básicas en los consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son
mediante productos que van evolucionando en el tiempo, sustituyéndose unos a otros de
forma sucesiva, es la explicación del ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida del producto
La forma más clásica del ciclo de vida del producto es la que se recoge a continuación, en
la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas
a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el
producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a
la saturación de los mercados, iniciándose, por último, una caída en las ventas, como con-
secuencia de la aparición de un nuevo producto que cubre de manera más satisfactoria las
necesidades de los consumidores. Se pueden distinguir cuatro fases: introducción, creci-
miento, madurez-saturación y declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos
fases independientes las de madurez y saturación.
140
En la etapa de introducción las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creación

de la demanda en esta etapa está cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto
aún es poco conocido. Su duración depende de la complejidad del producto, de su grado
de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de sus-
titutos de una forma o de otra. Los beneficios son negativos. Desde el punto de vista de
la clasificación de la Boston Consulting Group (BCG), a esta clase de productos con una
baja participación en el mercado y un alto potencial de ventas se les denomina “interro-
gantes”, pues no se sabe a ciencia cierta si acertaremos con ellos (pueden ser un éxito o
un fracaso).
En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamaño del mercado

total crece rápidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la
inversión es cuantiosa para financiar la expansión tanto del sistema productivo como de
la comercialización, y aumentan las empresas competidoras atraídas por el incremento
rápido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios
por unidad vendida. Según la BCG, los productos con una elevada tasa de crecimiento y
un elevado potencial son “estrellas”.
En la etapa de madurez y saturación del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace,

es en su mayor parte debido a las tasas de reposición del producto y de formación de
nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen los
costes de fabricación, se ofrece una gama más amplia de producto para hacer frente a seg-
mentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden
estarse alcanzando los mayores beneficios totales.
En la última etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los consu-
midores, que ya empiezan a ser atraídos por nuevos productos que satisfacen la misma
necesidad de forma más completa, y como consecuencia las ventas descienden. La oferta
superará a la demanda, se reduce el número de empresas que producen el producto así
como su gama, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. Se plantea la
eliminación del producto y su sustitución por una innovación.
A los productos con una baja participación en el mercado y un bajo potencial de creci-
miento, Boston Consulting Group (BCG), se les denomina “perros”, y suelen ser produc-
tos que estorban a la fabricación del resto y que por tanto suele salir más rentable dejar
de fabricarlos.
141
CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
MADUREZ-SATU-
ASPECTO INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO DECLIVE
RACIÓN
Ratio de cre-
cimiento del Bajo Alto Vegetativo Negativo
mercado
Cambio en el Se incrementa con

Decrece con rapi-
ratio de creci- Pequeño rapidez, después Pequeño-nulo
dez
miento más despacio
Número de De algunos a mu-

Muy pocos Algunos Pocos
segmentos chos
Cambios tec-
nológicos en
Muy grandes Grandes Ligeros Ligeros
el diseño del
producto
Punto más alto -

Beneficios Positivos crecien- Positivos a nega-
Negativos empiezan a des-
totales tes tivos
cender
Beneficios por Se inicia el des- Positivos a nega-

Negativos Punto más alto
unidad censo tivos
Altamente nega-
Cash-Flow Negativo Altamente positivo Positivo
tivo
Lento crecimiento/
Ventas Bajas Rápido crecimiento Disminuyen
estabilización
Más bajos (econo-

Costes de pro- Alcanzan su nivel
Altos mías de escala y Se elevan
ducción más bajo
de experiencia)
Primeros adopta-
Innovadores (es- Última mayoría -
Clientes dores y primera Mercado masivo
casos) Rezagados
mayoría
La competencia se
Entrada de com- estabiliza. Cuotas Competidores van
petidores que imi- de mercado esta- saliendo del mer-
Escasa o inexisten-
Competencia tan el producto, lo bles. Competencia cado. Oligopolio.
te. Monopolio
mejoran o reducen monopolística / Aumenta la com-
precios. Oligopolio aumenta la competencia
petencia
Atención a posibles
Identificar las po- Atención a la posi- mejoras del pro-
Identificación del
sibilidades de uso ción de la marca. ducto. Alerta ante
Información momento en que
del producto y Búsqueda de nue- la competencia y
fundamental el producto deber
descubrir su debi- vas oportunidades los posibles signos
ser abandonado
lidades de segmentación de declive del pro-
ducto
Iniciar el desarrollo Desarrollar peque- Retirar toda la I+D

Correcciones téc-
I+D del producto suce- ñas variantes. Re- de la inversión ini-
nicas
sor del actual ducir costes. cial
Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economía, p. 185
y Santesmases, M (1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirámide, p. 438.
142
Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duración distinta, según cuál
sea la velocidad a que se produce la innovación en la solución de las necesidades de los
consumidores.
DISTRIBUCIÓN
En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto desde que se crea has-
ta que llega a las manos del consumidor. Incluye los canales que se utilizarán para que
el producto llegue al consumidor. Éste debe tener la posibilidad de tener acceso a dicho
producto en cualquier momento. Por ello la importancia de tener establecidos los puntos
estratégicos donde se comercializará el producto.
Es indispensable concretar en una estrategia de distribución los canales de distribución,

la planificación de la distribución, distribución física y merchandising (marketing en el
punto de venta).
Se debe tomar en consideración como llegará mejor el producto o servicio al cliente. Es

mucho más estimulante para la venta de un producto o servicio, conocer donde le gusta-
ría al cliente adquirirlo, que venderlo en cualquier lugar.
PROMOCIÓN
Su objetivo final será comunicar las características del producto o sus beneficios para
que se recuerde y el cliente reitere en la compra del mismo. Para fijar la promoción, nos
valdremos del análisis de publicidad, relaciones públicas, venta personal, promoción de
ventas y el marketing.
En la estrategia de comunicación el posicionamiento debe ser coherente con lo que se

desea transmitir al cliente, ya que esta promueve y divulga las ventajas y beneficios, in-
forma y persuade, para ello se detectan los medios adecuados para transmitir el mensaje.
Los clientes han tomado las riendas en el proceso de compra. Ellos mismos buscan el
producto, se informan sobre sus características, comparan precios y eligen cómo y dónde
comprarlo. Por tanto, los clientes pueden llegar al producto desde múltiples vías, que
ha podido sucederse a través de varios dispositivos y diferentes canales de información,
tanto propios como ajenos a la marca. Esto provoca que conocer al máximo sus compor-
tamientos y lo que busca, debe ser la tarea a la hora de acertar con nuestras campañas de
comunicación.
143
3.3. Multiculturalismo y marketing

“Es el contacto y la apertura, lo que va construyen-
do la cultura y la identidad de los pueblos” Giza
El marketing multicultural implica la construcción de una imagen clara de quiénes son

los clientes potenciales y, a continuación, acercarse a ellos de una manera apropiada. En-
tender los matices culturales y llegar a ellos en una variedad de canales, pero hablando su
idioma y conociendo quiénes son estas personas hoy y cómo se relacionan con su marca
y los valores de su marca.
Al crear el mensaje central de la marca se debe pensar en los canales que presentan opor-
tunidades sociales y herramientas móviles, esto es así porque las audiencias multicultu-
rales son usuarios hábiles en las redes sociales, por conectividad y cercanía con sus iden-
tidades así como en el uso de la tecnología móvil. Informes de Pew research con respecto
al mercado americano y la diversidad cultural latina, muestra que los afroamericanos, en
particular, usan Twitter (Red social de microblogging) más de un cuarto de los usuarios
de Internet afroamericanos (28 por ciento) utiliza Twitter (frente a un 12 por ciento de
los usuarios de Internet / blancos no hispanos y 14 por ciento de los usuarios de Internet
hispanos).
Es por tanto para una empresa que quiere ser global importante incorporar el consumidor
multicultural en la estrategia de la marca. Actuar global y pensar local, ha sido durante
mucho tiempo parte de la estrategia de negocio independientemente del sector aunque
todavía es bastante raro ver a la industria que da reconocimiento y ejecuta campañas que
incorporan idiosincrasias culturales o matices.
144
En el mundo hay unos 200 países, esto es que nos encontramos ante mas de 200 formas
de hablar, unas 200 historias de nación, quizás unas 200 culturas con identidades únicas
y unos 200 tipos de consumidor, esto supone una amplia diversidad de factores y un reto
enorme para las campañas publicitarias que cruzan las fronteras de sus respectivos paí-
ses. Retos pero a la vez oportunidades (Aguado,C 2015)
Es necesario saber los hábitos de compra del consumidor, tener en cuenta el idioma, la
religión, la geografía, las tradiciones más importantes, el uso de los colores, los sabores
preferidos, la etnia a la que pertenece la mayoría de la población, la música folklórica,
etcétera. El mundo está dividido en culturas, existen rasgos que nos unen, comportamien-
tos y actitudes que conservamos sin importar el lugar donde hayamos nacido.
Hay cada vez mayor número de empresas que utilizan un enfoque de marketing más ho-
listico e incorporan perspectivas etnicas en sus comunicaciones, desde la estrategia a la
ejecución, esto es asi por lo que se conoce como los consumidores del milenio, multicul-
turales.
Todos entendemos o al menos sentimos el valor de la felicidad o la importancia de la

amistad, marcas como Coca-Cola o Heineken han explotado estos valores universales
para llegar a mucha gente a través de un mismo mensaje que les permite mantener una
comunicación integral en todos los canales de comunicación.
Utilizando conceptos culturales para introducir la marca y el uso de temas publicitarios,

el idioma y las tradiciones se aumenta la conciencia de marca, sin embargo, la marca en
un nuevo mercado no debe sacrificar la marca global de la empresa y sus productos, por
lo tanto es una decisión que debe estar precedida de un análisis exhaustivo por parte de
gerencia.
145
En el Marketing multicultural no se trata de una lengua o de una raza; se trata de ser parte
de una cultura. La capacidad que tenga la marca para llegar a los consumidores multicul-
turales y conectarse con los valores profundos, será fundamental en el mercado actual.
American Airlines con BlackAtlas.com, un sitio de viajes orientado a los viajeros Negros,
es un ejemplo de este tipo de esfuerzo.
La decisión de lanzar el sitio se alinea directamente con las redes sociales y las diversas
estrategias de marketing del segmento.
En American Airlines, sus canales de venta no sólo se enfocan a los pasajeros de nego-
cios, viajeros frecuentes, viajeros de placer, sino también a lo que llaman diversos seg-
mentos, y son aquellos que tienen la dinámica cultural o son grupos únicos. Este enfoque
de marketing de segmentos diversos le permite tener una base de datos de sus acciones
multiculturales.
146
Una recomendación al enfocarse en estrategias multiculturales es trabajar campañas cul-

turales nicho, partiendo de un paisaje cultural completo desde el que puede inspirarse
generando material para los perfiles en redes sociales y un site de recepción de los esfuer-
zos de marketing. Evitando por tanto depender de los estereotipos en el desarrollo de las
campañas y trabajando la comprensión de los asuntos culturales en la investigación de
los consumidores, grupos focales, y recursos de marketing interno.
Marketing tiene que evolucionar hacia una competencia cultural, entender la experiencia
cultural de los consumidores, su modo de vida, sus valores. Estudiar al público para hacer-
lo parte de la estrategia de marketing es complicado, sobre todo si la cultura en la que se
desarrolla es muy diversa pero lo mas importante es concebir el marketing multicultural
como parte de la estrategia general. Las tácticas de campaña no sólo deben ser cultural-
mente relevantes, también deben hablar con la diversidad de la demografía dentro de
cada grupo. Mientras que los canales tradicionales, como la televisión o radio, siguen
siendo importantes, los medios digitales se están convirtiendo cada vez más importante
para las empresas que buscan conectarse con audiencias multiculturales y con segmen-
tos dentro de ellos.
Datos de Nielsen muestran que las audiencias afro-americanas e hispanas son dinámicas
y comprometidas en el mercado digital americano. A menudo los primeros en adoptar
teléfonos inteligentes entre los suscriptores móviles son los hispanos y afro-americanos
en comparación con el 45% del mercado general.
Una razón para esto es la base de la población más joven de los dos grupos, con los his-
panos y los afro-americanos que constituyen un porcentaje más grande de la juventud de
la nación americana.
La cadena de restaurantes de comida rápida McDonald’s ha modificado su plan empresa-

rial, incluyendo a todas las culturas que conforman el mundo, siendo siempre el cliente el
punto central de su estrategia. Ofreciendo productos y promociones que se adapten a sus
gustos y necesidades.
147
Productos basados en las diferentes cocinas del mundo demuestran la importancia que
esta cadena de restaurantes de comida rápida confiere a la inclusión de otras cultural den-
tro de la suya propia. McDonald ha construido dos sitios web étnicos, uno dirigido a su
público de afro-americanos y otro dirigido asiático-americano. Ambos tratan de resaltar
las formas en que McDonald está trabajando para servir a las comunidades afro-america-
nos y asiático-americano.
3.4. Del marketing transaccional al marketing relacional

En marketing transaccional nos preguntamos:
“Tengo un producto, ¿a quién se lo vendo?” y en marketing re-

lacional: “Tengo un cliente, ¿cómo y qué le vendo?”
Actualmente en los mercados, adquirir nuevos clientes es cada vez más dificil, fidelizar a
los clientes que tenemos cobra gran relevancia. El marketing relacional intenta responder
a esta necesidad poniendo énfasis en el desarrollo de relaciones a la medida de los perfi-
les, necesidades y hábitos de cada cliente . Su objetivo es rentabilizar al máximo la cartera
de clientes dialogando con ellos de forma personalizada. Este enfoque debe plantearse
en todas las fases del proceso, desde la captación del cliente a su completa satisfacción y
fidelización, asegurando siempre la satisfacción, durabilidad y rentabilidad en la relación.
Marketing transaccional se define como: “El proceso de planificación y ejecución del

concepto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear inter-
cambios que satisfagan los objetivos del individuo y de la organización”. Kottler (2000).
Siempre partiendo de la premisa de que el marketing transaccional se asocia al modelo
de marketing tradicional vinculado a las 4 Ps, mientras que el marketing relacional hace
referencia a la personalización del servicio, programas de fidelidad, lealtad a la marca,
relación con el cliente,… lo que implica una adecuada gestión de las bases de datos y am-
pliar las variables del mix. Se tienen en cuenta una serie de atributos de intercambio en el
marketing transaccional y en relacional en base a lindgreen (2001).
Dato importante
“La pérdida de clientes rentables repercute considerablemente en las utilidades de

una empresa. El costo de captar nuevos clientes es cinco veces superior al costo de
mantener satisfecho a un cliente actual. La clave para retener a los clientes es el
marketing relacional” (Kotler, 2006)
148
Intercambio
Intercambio MADUREZ-SA-
Atributo marketing DECLIVE
transaccional TURACIÓN
relacional
Comprador Comprador con

con necesidad una necesidad
Actores genérica y ven- particular y ven- Vegetativo Negativo
dedor con oferta dedor con una
genérica oferta única
Naturaleza Productos y ser- Productos y ser-

Decrece con
del intercam- vicios estandari- vicios personali- Pequeño-nulo
rapidez
bio zados zados
Caracterizada
Caracterizada
en términos
Interacción en términos de De algunos a
de confianza, Pocos
entre actores poder, conflicto muchos
compromiso y
y control
cooperación
Se realiza en
Duración del Es independien-
series de episo- Ligeros Ligeros
intercambio te y discreto
dios
Caracterizado
Caracteizado
Atributos en términos de Punto más alto
como un mer- Positivos a ne-
estructurales redes numero- - empiezan a
cado anónimo y gativos
del mercado sas y trabajo en descender
eficiente
red
Aproximación Relaciones,
Se inicia el des- Positivos a ne-
del marke- 4 P´s redes, interac-
censo gativos
ting ciones
149
Los factores que influyen en el desarrollo de una estrategia basada en el marketing de

relaciones, son:
Factores Características
Confianza, compromiso, disposición a la coopera-

Factores relacionales ción, cumplimiento de promesas, valores compartidos,
comunicacion
Recursos Complementar o desarrollar nuevos
Alianzas, capacidades de relacion-mercado, administración

Competencia
del porfolio de relaciones
Marketing interno Satisfacción y compromiso del mercado interno
Tecnologia de Sistemas de información interorganizacional,

informacion infraestructuras integradas, CRM.
Oferta al mercado Calidad, innovación, Brand equity, personalización
Factores historicos Beneficios de la relacion, oportunidades
Politicas publicas Derechos de propiedad, leyes, mecanismos alternativos
“La pérdida de clientes rentables repercute considerablemente en las utilidades de una

empresa. El costo de captar nuevos clientes es cinco veces superior al costo de mantener
satisfecho a un cliente actual. La clave para retener a los clientes es el marketing relacio-
nal” (Kotler, 2006)
El objetivo de los programas de relación es satisfacer plenamente al cliente. En este

ámbito, el relacional, se muestra una relación positiva entre la satisfacción de los con-
sumidores y los beneficios de la empresa, por lo que los responsables de marketing
intentan diseñar programas que maximicen los niveles de satisfacción, pudiéndose cal-
cular la rentabilidad y satisfacción de los clientes, la rentabilidad de la inversión en
actividades de marketing y ventas y el nivel de atención a los clientes que hay dentro
de la empresa.
Uno de los principales objetivos perseguidos por las empresas es conocer mejor las ne-
cesidades de los clientes, proporcionarles los productos que satisfagan de forma efectiva
dichas necesidades y con ello obtener beneficios.
150
Desarrollar relaciones con los clientes no es el fin último, sino que es un camino para lo-
grar una transacción final, bien con una venta, bien una contratación de un servicio, bien
la suscripción a una newsletter, bien una relación social, etc. Las organizaciones siempre
han tenido contacto con sus clientes; la diferencia es que hoy en día es más fácil contac-
tar con ellos, es factible guardar registros de todos los contactos, lo que permite saber y
conocer mejor a dichos clientes.
La adquisición de nuevos clientes es cada vez más costosa y fidelizar a los clientes que te-
nemos cobra gran relevancia. En los negocios, esto siempre ha sido verdad. Pero ahora un
nuevo tipo de cliente está dictando un nuevo conjunto de términos en la dinámica entre
compradores y vendedores. Los clientes enfocan una venta potenciada por la tecnología y
la transparencia, con mayor información de más cantidad de fuentes. Esperan relacionar-
se con las empresas cuando quieren y como quieren, en persona, online y sobre la marcha.
Fuente: Adaptado de las Fases del Marketing Relacional Gronroos,c (1990)
El marketing relacional potencia la capacidad de la empresa de crear relaciones estables

y continuas con clientes. Su objetivo es rentabilizar la cartera de clientes dialogando con
ellos de forma personalizada. Este enfoque debe plantearse en todas las fases del proceso,
desde la captación del cliente a su fidelización, asegurando siempre la durabilidad, renta-
bilidad y máxima satisfacción en la relación.
151
Para ejecutar el marketing relacional es preciso que la empresa cuente con herramien-
tas informáticas como un CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes) para tener
información de cada uno de sus clientes y personalizar así la comunicación con ellos. El
software y las metodologías CRM, facilitan la gestión de las cuentas de los clientes y la
identificación de oportunidades de ventas, además de dar apoyo a la interacción con los
integrantes del mercado objetivo, proporcionando la información que la organización ha
obtenido sobre ellos.
3.4.1. Tipos de programas de relación

Las empresas pueden utilizar diversos programas de relación, para conseguir altos nive-
les de satisfacción por parte de sus clientes.
En el sentido de que los consumidores seleccionados para el pro-

grama de marketing relacional, son los que más beneficios pro-
porcionan a la empresa, el servicio de atención a los mismos es
Servicio de crucial. Se puede considerar como actividad de atención al cliente
Atención al cada contacto personal de la empresa con el consumidor, teniendo
Cliente en cuenta que con ello la empresa tiene el potencial de generar más
negocio y contribuir a los objetivos del programa de CRM. Se puede
hablar de dos tipos de programas de servicio de atención al cliente:
Programas reactivos y Programas preactivos.
Tratan de fomentar las compras de repetición. En ocasiones introdu-

cen costes de cambio y crean barreras de entrada a la competencia
potencial.
Programas de Los programas de lealtad del cliente son un esfuerzo para incre-
Lealtad mentar la lealtad hacia una marca de producto o un servicio. Las
empresas han implementado una variedad de programas de lealtad
o premios, que reconocen y recompensan al “buen consumidor”.
Es el caso de tarjetas de fidelidad que proporcionan a un cliente un
descuento en la compra. Ejemplo: Decathlon, Leroy Merlin,
La personalización masiva en ambientes globales implica la pro-

Personalización visión de productos a las medidas de las necesidades de los
clientes y por los canales que lo demandan. Ejemplo: Amazon.
La comunidad virtual es el conjunto de usuarios que intercambian

información relacionada con un producto o servicio y establecen
relaciones entre ellos, con la empresa o con la marca. El principal
objetivo de la comunidad virtual es transformar la relación del
Comunidad consumidor con el producto en algo “personal”, de forma que el
Virtual consumidor no abandone esa “comunidad” de amigos, con la que
se relaciona. Ejemplo: Coca Cola: Comunidad Virtual (satisfacen el
deseo de pertenencia por parte del cliente), otro ejemplo es Secre-
tarias plus.com. Cobra importancia un enfoque que bajo la premisa
de Human to Human, busca empalizar con los consumidores.
Fuente: Adaptado de Aguado,C (2015)
152
La pirámide de clientes es una herramienta muy útil para las empresas, capaz de analizar
y mejorar el comportamiento y la rentabilidad de sus clientes. Con el objetivo de conse-
guir que los clientes asciendan dentro de la pirámide, las empresas deben medir y gestio-
nar dos factores principalmente: aquellos relacionados con la actitud del cliente y los que
se basan en el cliente. Los primeros en gran medida están determinados por la atención
que la empresa presta a los clientes y dependen de métricas asociadas al valor del cliente,
el comportamiento y la satisfacción.
153
3.5. El Funnel o Embudo de marketing en la fidelizacion

“La lealtad del consumidor, esencia y razón de ser de una mar-
ca, proviene mayormente del corazón. Josep Alep leí
La creación de una marca que ofrezca valores agregados, o una imagen positiva que re-
base las características físicas del producto, generara una corriente de lealtad que no se
logra con el simple concepto de producto. Muchos han intentando copiar el modelo de
Harley Davidson pero son muy pocos los que han conseguido el éxito. No solo hay una
clave de éxito sino varias; la forma de relacionarse con sus clientes y su explotación ren-
table a lo largo del tiempo, administrar un club de clientes, la personalización de su pro-
ducto, la retención de clientes (siempre repiten), la cuidadosa selección y promoción de
sus distribuidores y la potenciación de su lealtad son varias de las claves.
Un embudo de marketing es un proceso que comienza con una acción y finaliza al alcan-
zar la oportunidad de negocio que es cuando comienza el embudo comercial, cualificando
los leads, los prospectos y facilitando la labor comercial. Desde esta óptica el embudo de
marketing permite cualificar los leads en procesos, calificar a los leads en grupos por o
mas propensión a comprar el producto. Uno de los objetivos por lo tanto será bajar los
costes de captación de clientes vía embudo de Marketing.
En el embudo tradicional de marketing, los clientes siguen un camino lineal hacia la com-
pra y la fidelización, las empresas ejercen un grado relativamente elevado de control so-
bre el proceso, en cambio asistimos a un nuevo modelo, la manera en que interactúan los
clientes con la organización ha cambiado, la diversidad de canales disponibles y la tecno-
logía hacen que el recorrido del cliente actualmente sea dinámico, fluctúe como la bolsa
de valores provocando que los canales siempre estén operativos y fácilmente accesibles.
Una de las formas de conseguir clientes para nuestras acciones son las campañas de e-
mail marketing que nos permiten desarrollar las bases de datos, acciones relacionales,
juegos en línea, la cuestión es atraerlos y moverlos a través del Embudo de marketing,
con un conjunto de acciones que incluyen diferentes medios como el buscador, las redes
sociales, el correo, etc. El objetivo de la multicanalidad hoy en dia es crucial, es asegurar la
consistencia de todas las interacciones en todos los puntos de contacto. Es requisito para
experiencias “consistentes” y para una imagen coherente de la empresa frente al cliente.
La gestión del valor del cliente, no sólo se centra en establecer, fortalecer y desarrollar
relaciones de largo plazo con los clientes, sino más bien, su orientación está llegando a
un punto dónde la habilidad empresarial intenta optimizar cada uno de los aspectos del
incremento del valor del cliente para maximizar finalmente, la rentabilidad de la cartera
de sus clientes actuales y potenciales.
154
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan muchas empresas es la creación de
estrategias que ayuden a fidelizar a los clientes y conseguir que no sólo compren esa
marca, sino que hablen bien de la misma. La lealtad no es sólo un medio importante de
cumplir la misión de la empresa, sino la mejor medida del progreso.
El desarrollo de programas de fidelización se apoya en la utilización de herramientas o

el diseño de acciones por parte de la empresa para incentivar las relaciones entre em-
presa y cliente. Pueden ser vía mejora de la calidad en el servicio, por ventas cruzadas,
por programas de gestión de clientes o por la personalización de la oferta en su mayoría.
Establecer un Programa de Fidelización de los Clientes exige a todos los directivos y

empleados una orientación hacia los clientes que se centre en la mejor manera de solu-
cionar los problemas de los clientes y de desarrollar nuevos servicios innovadores que
cubran cada vez más plenamente las necesidades y expectativas de estos.
En los entornos globales en los que nos vemos en la actualidad, tener presencia en entor-
nos digitales, ya sea con una página corporativa o con una política desarrollada en RRSS,
es imprescindible generar atracción, valor y diferenciación y esto es posible en la medida
en que conocemos a nuestros stakeholders.
Todas las empresas que deseen orientarse hacia los clientes o lo que es lo mismo,
situar la satisfacción del cliente como principal objetivo, deberán seguir un camino. Los
posibles pasos los resumimos en diez:
• Fijar la misión de la empresa contemplando la satisfacción del cliente
• Programa de satisfacción del cliente
• Plan de acción
• Las responsabilidades del personal en el Programa de Satisfacción del Cliente
• Conceder autonomía para desarrollar iniciativas propias encaminadas a la satis-

facción del cliente en cada departamento o área de trabajo
• Información periódica sobre los avances obtenidos
• Defensa del camino adoptado
• Evaluar el rendimiento
• Priorización de acciones
155
El proceso de satisfacción es largo y requiere mucho esfuerzo por parte de todo el perso-
nal, por lo que será conveniente evaluar en qué medida se están alcanzando los objetivos
y en qué se necesita más esfuerzo y más acciones para mejorar. La herramienta más ade-
cuada es plantear cuestionarios a los clientes que ayuden a la empresa a comprender
las mejoras logradas y la necesidad de mejorar en otros aspectos. que evalúe las carencias
mayores en los objetivos fijados por la empresa y así poder involucrar a toda la organiza-
ción en estos objetivos prioritarios. Aunque como se ha comentado hasta ahora, las in-
fluencias en la rentabilidad de la empresa son muy variables, todas tienen como punto
común la fidelidad de los clientes.
Es importante analizar regularmente si las relaciones con los clientes se están deterio-
rando o mejorando, es decir, si las promesas que se hicieron se están cumpliendo puntual-
mente. Mantener unas buenas relaciones pasa por realizar una gestión de las relaciones,
esto es, establecer unos programas de mantenimiento, inversión e introducción de mejo-
ras.
El desarrollo de estos programas va a implicar el realizar inversiones en las relaciones con

los clientes, que van a marcar la pauta futura del nivel de beneficios que se puede conse-
guir por parte de la organización.
Para poder gestionar las relaciones de manera adecuada se deben tener presente, unas
pautas de comportamiento:
• Análisis de la situación: Comprender los problemas actuales que existen en la

relación y las oportunidades que se pueden presentar en el futuro, es decir las ne-
cesidades futuras de los clientes.
• Valoración de la situación: Fijar la situación en la que se encuentra la empresa y

qué recursos necesita para poder alcanzar los resultados deseados.
• Medición: Implantar unos criterios de evaluación de la situación para poder esta-

blecer medidas de los resultados obtenidos.
• Acción: Tomar decisiones y asignar recursos para mantener la comunicación con

los clientes que se han fijado como objetivos.
Esta situación atiende al hecho de que las relaciones tienden a degradarse y, por lo tanto,
es necesario volver a activarlas de su letania. La clave está en aumentar el valor añadido
del cliente. Este valor del cliente se puede decir que tiene cuatro componentes básicos:
Precio, Calidad del producto/ servicio, Innovación e Imagen de la empresa.
156
Todas estas variables son controlables por la empresa cuando son conocidas. La eficacia
con que se realice este control será un elemento de gran importancia en la determina-
ción del programa de fidelización. Para conseguir la fidelización de los clientes habrá que
conocer estos elementos que integran al conjunto del valor desde el punto de vista del
cliente y establecer un procedimiento para la medición de ese valor.
El objetivo de las Bases de Datos de Clientes es la recogida, registro, manipulación y

análisis de datos para la extracción de información útil para la gestión comercial de
la empresa, en concreto, para la elaboración de planes de acción y de comunicación con
los clientes a nivel estratégico. Este conjunto de información que está relacionada y
que poseemos en la empresa cuando tenemos una política relacional instaurada es
necesario que tengan indicadores que permitan juzgar sus cualidades para la empresa.
3.5.1. Herramientas de marketing para fidelizar

Con la estrategia de fidelización, las empresas persiguen la creación de valor para ellas y
para sus clientes idóneos o rentables, de manera que ambas partes deseen mantener su
relación a lo largo del tiempo al haber satisfecho sus expectativas. La fidelización incluye
la captación y retención de clientes calificados como idóneos, es decir, aquellos que gene-
ren valor para la empresa.
Para conocer si un cliente es rentable o no, se pueden utilizar varios criterios de medida
como la tasa de retención de cliente, margen de rentabilidad por cliente, vida media del
cliente, etc.
Si partimos de la afirmación de Day (1999) las relaciones leales se caracterizan por el

compromiso, la fidelidad es algo más que una larga relación de un cliente con una compa-
ñía determinada o las visitas frecuentes de un cliente a una tienda, es una sensación de
afinidad o adhesión a los productos o servicios de una firma.
El término lealtad presupone el establecimiento de confianza y una relación a largo plazo,

pero la única manera de conseguirlo es ofreciéndolo primero (Kandampully, 1997). El con-
cepto de fidelización de clientes hay que diferenciarlo del de retención de clientes. La re-
tención del cliente es una estrategia que pretende mantener a todos los clientes, mientras
que con la fidelización nos centramos en un segmento del mismo. Acciones que podemos
observar en programas de fidelización que se repiten y podrían considerarse comunes:
• Obsequios y regalos a Clientes, es una manera de agradecerles que sean clientes

de la empresa y favorece las relaciones comerciales a largo plazo. Una técnica usa-
da en la actualidad son los planes amigos, a través de un cliente se llega a su base
de amigos a través de regalos.
157
• Promoción Sistemática, son promociones individualizadas para cada cliente en

función de su potencial. Es una manera de decirle al cliente que se valora su rela-
ción de una manera especial. La individualización de la promoción es más efectiva
que la promoción realizada de manera general, el cliente capta la alta valoración
que tiene la empresa de él. Los clientes perciben que el proveedor se preocupa
por sus necesidades y que está cerca de ellos para resolverles los problemas que
tengan.
• Eventos Sociales Otras empresas organizan eventos sociales, como jornadas de

puertas abiertas y de formación de interés para sus clientes y por lo tanto valo-
rados como fuente creadora de valor para el cliente.
• Programas de Garantías y de Gestión de las Reclamaciones Estos programas dan

una segunda oportunidad a la empresa de hacer las cosas bien, de subsanar un
error o de conseguir que la satisfacción del cliente sea total.
• Jornadas para influyentes Se organizan jornadas de información sobre los servi-

cios que se ofertan a las cuales se invitan a personas que, no siendo clientes direc-
tos de la empresa influyen en los hábitos de compra de los clientes, y por lo tanto,
una recomendación suya puede significar la fidelización de los clientes.
158
• Clubes de Clientes o Compradores Los clientes de las empresas que los mantienen
se incorporan a él de forma automática al realizar determinado volumen de compra
o por el ofrecimiento de la empresa. Los clientes que son socios reciben una serie
de privilegios, como descuentos, acceso a sorteos o servicios exclusivos.
Como ejemplo, se puede destacar a Yves rocher y su programa de Club de clientes, donde
se consiguen regalos de bienvenida, fechas especiales y por traer a un amigo.
El caso del Club de Clientes establecido por la cadena de hoteles NH; el “NH Club Ame-
rican Express”, que ofrece una serie de ventajas a sus usuarios, tales como: ofertas exclusi-
vas, prioridad en las listas de espera, habitaciones de categoría superior, etc.
• Las Tarjetas asociadas a la marca, son creadas por las empresas para premiar la
asiduidad de compra de los clientes. Sirven como modo de pago y normalmente
ofrecen a sus beneficiarios descuentos, productos o servicios gratuitos y también
es frecuente que se amplíe su uso a productos o servicios complementarios.
159
• Las tarjetas de fidelización múltiple son creadas por una sociedad que se encarga
de su gestión y que capta como socios a distintas empresas de sectores, como ban-
cos, telecomunicaciones, alimentación, moda, viajes y alojamiento o venta directa.
La entidad gestora ofrece ventajas en forma de puntos canjeables por servicios
gratuitos a los clientes que compran a cualquiera de los socios. Aproximadamente
el valor que suelen tener los servicios regalados son de un uno por mil sobre la
compra efectuada. Al ser una concurrencia de empresas limitada se favorece la
fidelización de los clientes a estos establecimientos. Normalmente no existen más
de 5 o 6 empresas de cada sector. Además, las empresas que participan en el con-
sorcio consiguen completar la base de datos de clientes con los hábitos de compra
y usos de sus clientes permitiendo así una mejor segmentación de los clientes.
La Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal, 15/1999 (LOPD) en Espa-

ña, regula el uso y las limitaciones legales para que la información de los clientes reciba
un trato de total confidencialidad. Su finalidad es proteger todos los datos de carácter
personal o profesional que pueda tener una empresa en sus ficheros, para que no sean uti-
lizados inadecuadamente, ni tratados o cedidos a terceros sin consentimiento inequívoco
del titular. Es decir, esta ley está obligada a cumplirla toda persona física o jurídica que
posea ficheros tanto públicos como privados y que contengan información susceptible
de ser registrada, tratada o transmitida, concernientes a una persona física identificada o
identificable.
Se puede decir que estas bases de datos predicen la lealtad del cliente y ayudan a crear
relaciones o vínculos más profundos con el cliente a través del incremento de valor que
se puede generar. Las relaciones con los clientes pasan por cuatro etapas en función de la
habilidad que tenga la empresa para usar la base de datos de clientes:
La base de datos de clientes recoge poca información y es cuando

Captación de
más esfuerzo se requiere para incrementar esta información e ir
clientes
incrementando su satisfacción.
La base de datos de clientes permite discernir entre clientes ren-

Selección de
tables y los que no lo son. Esto permite concentrar los mayores
clientes
esfuerzos en la fidelización de los primeros.
La empresa saca el máximo provecho de sus conocimientos sobre

los comportamientos de compra y las preferencias de sus clien-
Gestión de la tes y así puede incrementar las ventas, intensificarlas y establecer
fidelidad una relación a largo plazo. La empresa empieza a concentrarse en
clientes rentables, a señalar clientes preferentes y a desarrollar su
lealtad.
Los datos se han procesado y almacenado y se forma una relación

Integración del
de plena confianza, el cliente se involucra y sugiere a otras personas
cliente
y entidades los servicios de la empresa.
160
Las empresas enfocadas hacia el cliente y que tratan de conseguir la satisfacción del mis-
mo, con el fin de conseguir su lealtad o fidelidad, deben poner en marcha un sistema de
información que les permita conocer el grado en que el cliente está satisfecho. Este siste-
ma de información permitirá conocer las carencias de los servicios ofrecidos, del personal
de contacto y en general de la organización, y proceder así a la mejora de la calidad de los
servicios.
Todos los negocios y empresas en Internet que realizan comercio electrónico, centran
gran parte de sus esfuerzos en fidelizar para retener, es importante captar nuevos usua-
rios y registrarlos estableciendo relaciones duraderas con los visitantes de la Web. El
cliente debe ser el eje sobre el que giren todas las acciones de fidelización online, y cabe
decir que el compromiso o engagement no viene dado por la calidad del producto por lo
que se observa en diferentes estudios, sino por la conexión emocional o psicológica que
se origina en la experiencia de compra.
Es vital trazar una política de fidelización enfocada a la persuasión y convertir al público

en prescriptor de la marca, así como una política de contenidos para transmitir los valores
de la marca alineados con la propuesta de valor. Realizar un seguimiento de la satisfac-
ción a través de encuestas y saber dar respuesta a los problemas y dudas surgidos du-
rante todo el proceso comercial, deben ser indicadores de medida de cualquier compañía.
Para ello, las Redes Sociales son un complemento a las acciones de email marketing entre
otras para reforzar la experiencia de compra, así como incentivar el upselling y crosselling.
Cualquier negocio en la actualidad, si aspira no sólo a dar el salto al comercio electrónico

sino a sobrevivir, incluso en el corto plazo, tiene que saber cómo conectar con sus poten-
ciales clientes y enganchar a todos los clientes que pasen por su negocio, por la pasarela
que es el entorno digital, ya sea mediante visitas a la web, llamadas telefónicas, reuniones
comerciales o pasando por el comercio físico, del off al on, del on al off, tienen que estar
integradas. Es por ello que sólo si se cambia de mentalidad y se deja de ver la “tienda on-
line” como una mera web con pasarela de pago y se piensa en internet como un hub o un
nodo, el nexo de unión entre todos los canales del negocio nos permitirá lograr las más
altos niveles de fidelización del cliente.
161
3.6. Marketing experiencial

“Toda experiencia invita al cliente a vivir sensaciones diferentes y placenteras a
partir de los productos, bienes o servicios. “Lo importante es crear ideas que creen
emociones, que recuerden experiencias positivas, que conecten al producto con el
público y que impresionen. Una experiencia positiva vale más que mil palabras.”
Andrea Córdoba, “Marketing Experiencial” según Coca-Cola
El marketing experiencial consiste en generar un ambiente atractivo y cómodo a la hora

de comprar un producto, tratando de influenciar o persuadir al cliente a través de las emo-
ciones en el momento de compra.
El concepto del “Marketing Experiencial” tiene su origen en los trabajos de Schmitt

(1999 y 2003), concretamente en sus obras “Experiential Marketing” y “Customer Expe-
rience Management (CEM)”, marco teórico de este novedoso concepto del marketing.
En estos trabajos se afirma la importancia de fijar la atención no sólo en la satisfacción y
retención del cliente sino, además, en la necesidad de “implicar” al consumidor por medio
de la vinculación emocional que se produce por el disfrute de la experiencia que le genera
al individuo la adquisición de un determinado producto o servicio.
La idea central gira en torno a lo que Schmitt denomina “Customer Experience”, es de-
cir, “experiencias de consumo”, consideradas como un conjunto de interacciones entre el
cliente y un producto, una empresa o algún otro elemento de la organización que originan
un suceso o una reacción agradable para el sujeto.
Se trata por tanto de un conjunto de políticas y estrategias, centradas en la búsqueda de

una nueva fuente de ventaja competitiva basada en la implicación emocional de los clien-
tes y en la creación de experiencias ligadas al producto o servicio. Es, en otras palabras, la
búsqueda, por parte de las empresas, de enfatizar la diferenciación de sus ofertas.
3.6.1. Aspectos a considerar para un marketing experiencial

Los clientes no sólo adquieren productos o servicios, en realidad, las audiencias se acer-
can a una determinada marca porque comparten ciertos valores, ideas y marcos mentales,
y porque se enlazan con una experiencia. Pocos productos hay más indiferenciados y
genéricos que el café, y, sin embargo, Howard Shultz generó un relato corporativo lo sufi-
cientemente poderoso como para extender globalmente la marca Starbucks. La promesa
de valor se basa en un concepto, contexto y experiencia inequívocos: el tercer lugar entre
el hogar y el trabajo.
162
Consideraciones a tener en cuenta para un Marketing experiencial:
• Estudio y análisis de las experiencias de los clientes; para obtener la mayor infor-
mación de las percepciones del cliente en su interrelación con la empresa, es decir,
todos los factores que intervienen en el cliente desde que llega al establecimiento
y se marcha.
• Establecer el punto estratégico y definir qué tipo de experiencia quiere generarse

en el cliente.
• Diseño y planificación de las experiencias; planificar el tipo de experiencias a ge-

nerar ofreciendo soluciones a las percepciones negativas.
• Estructuración del contacto o encuentro con los clientes; todos aquellos elementos
que intervienen y que están vinculados con el cliente y que determinan la expe-
riencia, involucrando la forma de actuar y comportarse del personal que atiende al
cliente.
• Al estimular los sentidos de las personas de determinada forma es posible generar

sentimientos o emociones que influyen en su intelecto y por ende en su experien-
cia.
Hace años todas nuestras compras las realizábamos en las tiendas físicas. La llegada de
Internet cambió las cosas, nació el eCommerce o comercio electrónico y surgieron las
experiencias multicanal. En los últimos años hemos pasado de ese tipo de iniciativas a
otras, como las omnicanal, que pueden definirse como la interacción del consumidor con
los ámbitos online y offline. Una tendencia que afecta a las estrategias de comunicación y
comercialización de empresas. Por ello vamos a decir que entendemos los canales de una
compañía como la red a través de la cual una empresa “conecta” con sus clientes, indepen-
dientemente de que sea más a título de comunicación o de contacto, que de venta. Lejos
están ya aquellos días en que una empresa hacia un producto y marketing tenía que hacer
lo posible para que un cliente lo comprara. Ahora se trata realmente de poner al cliente
en el centro de nuestra estrategia y escucharle y crear de forma conjunta una experiencia
memorable, para que nos compre, repita, quie-
ra seguir con nosotros y nos prescriba.
Existen otras situaciones estratégicas que

pueden presentarse en el marketing experien-
cial como la arquitectura de marcas, la expe-
riencia corporativa de la marca y la asociación
de esta. Extender la marca a la experiencia de
usuario exige que el relato corporativo per-
meabilice sin fisuras al conjunto de emplea-
dos, procesos y organización.
163
La marca será más sólida cuanto más cumpla la promesa sobre la que se basa, es decir,
cuanto más actúe como elemento brújula de todos los puntos de contacto.
Espacios compartidos entre padres e hijos: Imaginarium.
Esta promesa de marca se vincula con una visión del mundo muy concreta y con una ti-
pología de consumidor. Pero, también, se expresa con autenticidad en el interiorismo del
establecimiento y en la selección de productos, y es relevante para su territorio de marca
porque facilita la toma de decisiones en un ámbito tan sensible como el familiar.
3.6.2. Marca y experiencia de marca van de la mano

Schmitt en el libro “Experiential Marketing”,considera que los consumidores y clien-
tes actuales interpretan que ciertos objetos o experiencias de consumo representan algo
más que los objetos comunes que aparentan ser. Es decir, los consumidores y clientes no
compran productos y servicios. Compran las percepciones que tienen de estos. En conse-
cuencia, para el autor, es necesario que las marcas aporten experiencias que apelen a los
cinco sentidos, a nuestros corazones, a nuestras mentes, que sean capaces de relacionar
la marca con algo importante para el consumidor o cliente.
¿Cómo lograrlo? Proveyendo de experiencias clave para transmitir información a los

clientes y tácticas controladas para generar experiencias en los clientes. Para Sch-
mitt existen cinco tipos de experiencias posibles o “módulos estratégicos de experien-
cias” que las empresas pueden gestionar con el fin de “construir” la satisfacción plena de
los clientes.
Los proveedores de experiencias (ProvEx) son las herramientas que se utilizan para ge-
nerar experiencias controladas en los clientes, esos medios prácticos que se utilizan para
convertir en acciones concretas los Módulos Estratégicos Experienciales (MEEs). Schmitt
se refiere a siete tipos genéricos de ProvEx:
• Comunicaciones
• Identidad visual
• Presencia del producto
• Co-gestión de la marca
• Entornos espaciales
• Sitios web y otros medios electrónicos
• Personal de la empresa
164
Dentro del Marketing experiencial, el marketing sensorial trata de llegar a los consumi-
dores de manera inconsciente, ofrece una experiencia y no una campaña, con el objetivo
de obtener un posicionamiento superior. Encaminado a brindar un momento de placer en
donde antes de apelar a la razón se busca estimular sus emociones. De ahí la preocupa-
ción de los responsables de Marketing por ofrecer a los clientes un valor añadido, no sólo
a través de la calidad de los productos y/o servicios, sino también de la calidad del espacio
en el que tiene lugar el acto de compra.
La variable tacto llevada a la máxima expresión por apple en sus nuevos establecimien-
tos, hacen que un bien aspiracional, haga su momento de la verdad, su experiencia de
compra más gratificante, tanto para los que se lo pueden permitir como para los que
aspiran a tener un producto.
Los productos se pueden convertir en consumo masivo, pero las experiencias difícilmen-
te.
Como decía Steve Jobs, Marketing no sólo es lo que comunicamos sobre el producto.
Marketing es la manera en que el consumidor experimenta con el producto.
Otra variable a considerar es la música, ya que está muy relacionada con las emociones.
El oído es uno de los sentidos más potentes a tener en cuenta en una estrategia de
marketing sensorial. Un estudio realizado en la Universidad de Leicester, Inglaterra, rea-
lizado en un supermercado, en cuanto a las decisiones de compra, indica que los clientes
expuestos a dos tipos de vinos, uno francés y otro alemán, se sentían atraídos en un 80%
por el vino de la nacionalidad que sonaba la música. Igual sucedió en los dias que se puso
la música alemana con respecto al vino alemán.
165
En cuanto a la variable olfativa, la cultura tiene aspectos relativos al olor, no es lo mismo

la asociación de olfato que hace un australiano de tranquilidad y felicidad que las aso-
ciaciones que establece un japonés de lo mismo. Por lo que a la hora de crear campañas
de marketing olfativo en una multinacional es sumamente importante tener en cuenta
los aspectos culturales con ánimo de no chocar con la cultura local. Es interesante ver
que el marketing olfativo pretende agregar valor no directamente sobre el producto, sino
sobre la percepción de la marca como tal, la cual lleva a que el producto cobre valor para
el cliente indirectamente y que éste se sienta más seguro y a gusto durante su compra.
En el modelo de medición de la experiencia del cliente, es importante tener controlados

los indicadores básicos, pero para realmente gestionar y aprovechar esta información y
generar experiencias memorables, debemos contar con modelos más avanzados que va-
yan más allá de la satisfacción y se alineen con los resultados de negocio.
La experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe ser des-
glosado en elementos más concretos y tangibles. Uno de estos elementos son lo que se
denominan los “Momentos de la Verdad” o el Mapa de la Experiencia, que se basa en
analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida, comparando la expec-
tativa del cliente con la experiencia percibida. Para construir un mapa de la experiencia,
es necesario:
• Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto.
• Diseñar una encuesta que permita obtener la información sobre la experiencia en

cada punto de contacto.
¿Cuál es su expectativa con la compañía en ese momento concreto de la relación?

¿Cómo es la experiencia real con la compañía?
En primer lugar, es importante cubrir los básicos de la experiencia. Así, si existen puntos
de contacto donde aunque la expectativa no es muy alta, la experiencia real no cumple
los mínimos, estos deben ser resueltos para entregar la experiencia básica que el cliente
espera. Sin embargo, más importante que trabajar en los puntos de contacto con mayor
gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa del cliente es más alta. Esos son los
Momentos de la Verdad. Aquellos donde realmente es posible impactar en la percepción
del cliente y crear una experiencia que recuerde.
Dato importante
Como decía Steve Jobs, Marketing no sólo es lo que comunicamos sobre el producto.
Marketing es la manera en que el consumidor experimenta con el producto.
166
Existen diferentes momentos clave en la relación entre una empresa y un cliente. Estos
momentos pueden producirse en diferentes procesos como:
• Información comercial
• Venta
• Campañas
• Gestión de pedidos
• Atención al cliente
• Incidencias, reclamaciones
• Información relevante sobre los productos y servicios de la empresa
Las empresas deben estudiar los momentos de contacto de todas sus operaciones con
los clientes y elaboran procedimientos de contacto adecuados y personalizados. De este
modo, la impresión de sus clientes sobre la profesionalidad de la empresa crece. Igual-
mente, se debe aprovechar cada momento, para definir la estrategia que permita guiar a
los clientes hacia la compra de nuestros servicios/productos.
3.6.3. Momentos de la verdad: FMOT, SMOT y ZMOT

Los consumidores son más exigentes que a principios de siglo y se debe principalmente
al acceso a la información. Los momentos de la verdad se han desplazado y han generado
nuevos conceptos. Antes nuestro momento cero era en el establecimiento fisico, cuando
teniamos la necesidad y acudiamos a comprar el producto o a demandar el servicio. Hoy
en dia, quizás más o menos hayan utilizado un buscador, como puede ser Google y nave-
gado una y otra vez buscando, todo con tal de estar seguros de la compra que haremos...
esto ha cambiado las reglas del marketing. Quién no ha escuchado la frase, espera lo bus-
co en Google, ante la aventura de descubrir presa de la curiosidad.
Surge de esta forma una nueva acepción conocida como ZMOT el cambio de un modelo
mental.
167
El proceso de compra nace de una necesidad que genera un estimulo, el cliente potencial
ve algún anuncio en el que aparece el producto o servicio que resolverá sus problemas o
cubrirá sus necesidades, comienza su búsqueda de información sobre el producto, que le
lleva a las alternativas por comporación y decidido asistia al punto de venta. Desde este
modelo tradicional, el proceso de compra tiene dos momentos.
• FMOT, el primer contacto del cliente con el producto en el establecimiento.
• SMOT, segundo momento de la verdad, que corresponde a la experiencia, donde el

cliente verifica si se ha cumplido la promesa.
Lo que ha provocado Internet es que ha influido de

manera determinante en lo que sucede entre el estí-
mulo y la compra del producto. No es que los usua-
rios vayan a la red a mirar qué se dice sobre el pro-
ducto que quieren adquirir, es que es prácticamente
una obligación, ¿dónde van a encontrar más infor-
mación que en Internet? ¿En qué lugar pueden leer
reseñas, blogs y críticas y recomendaciones de otros
iguales y expertos? .
No es una nueva posibilidad de búsqueda es un cambio de paradigma, de modelo mental

del proceso de compra. Shelly Kramer en su artículo How to Win Customers at the Zero
Moment of Truth, reflexiona sobre esta fragmentación y sobre el dinamismo en el que
tanto el mercado como los consumidores están imbuidos. Del mismo se destacan los si-
guientes puntos:
• El lugar correcto: si el 90% de los actos de comunicación suceden hoy día en una
pantalla, parece evidente que una estrategia de marketing multicanal y multipan-
talla es más que necesaria: hay que llegar al consumidor por todos los canales
donde éste realiza sus acciones. Esto incluye páginas web adaptadas para todos los
dispositivos (pc, smarphone y tablets).
• El tiempo adecuado: hay que aparecer más veces en las búsquedas que realizan los
usuarios. Marketing de Buscadores.
• El contenido óptimo: si no ofrecemos contenido de calidad y que aporte valor, los

clientes se irán. Marketing de Contenidos.
168
4. Paralelismos entre el marketing

tradicional y el marketing digital
“La evolución que ha sufrido Internet y los contenidos digitales mul-
ticanal, tiene relación directa con el conocimiento que se tiene del
consumidor, y a éste, la web y las redes sociales le permiten tener
altavoz.
4.1. Marketing en Internet

En poco más de una década, los nuevos medios digitales del siglo XXI han alterado los
patrones de consumo y de relación con los medios de la sociedad. La digitalización no
sólo ha modificado los canales, sino también los contenidos, los medios, su producción
y consumo. Además, estos cambios se han visto acentuados por la filosofía digital que
aplican los llamados medios sociales, y en los que el usuario adquiere el rol protagonista.
El usuario deja de ser mero receptor para participar activamente, hasta tal punto que la
participación se confunde con el propio contenido original en un único mensaje (Tomé,
2011: 61).
El nuevo entorno ha traído consigo grandes cambios: los consumidores han modifica-
do su comportamiento, los canales de comunicación son ahora distintos, o la aparición
de nuevas formas de colaboración y de interacción, son tan sólo algunos de ellos. Estas
consecuencias están provocando modificaciones importantes en las empresas y están
produciendo alteraciones en el modo de competir de las organizaciones, así como en los
modelos de negocio. El ecosistema de los medios en los que las empresas se apoyan para
comunicar su propuesta de valor, su producto, en definitiva su modelo de negocio, está
cambiando debido no solo a motivos coyunturales sino también estructurales como son
la tecnología, la consolidación de Internet como canal, el desarrollo del Mobile commerce
o el digital signage, el marketing de buscadores, así como otras iniciativas, como puede
ser las redes de afiliación permiten generar trafico a nuestra pagina web, permitiendo por
tanto a la empresa que ese lead, pueda finalizar el embudo de marketing y pasar de ser un
prospecto un lead a materializar una compra en nuestro site o en nuestro establecimiento
y ser un cliente.
169
Las grandes características de las plataformas sociales y de Internet frente a los medios
convencionales como la prensa o la radio, donde el receptor se limitaba a recibir el men-
saje para, posteriormente, comprar o no el producto. Son:
• convergencia mediática
• interactividad
• influencia
• dialogo entre marca y clientes
Como consecuencia de esta evolución en los medios, la relación entre empresa y consu-
midor se considera mucho más cercana, la empresa conoce mucho mejor al consumidor,
por lo que crea mensajes más concretos y personalizados; además, el receptor no sólo
conoce las intenciones de la marca, sino que también puede descifrar el mensaje e incidir
en la opinión de otros consumidores.
InfoAdex, es una entidad de referencia en el sector publicitario que controla la actividad

de las empresas para hacer publicidad en España. Define medio como un instrumento/
espacio por dónde se lleva a cabo un acto comunicativo para un determinado fin. En el
sector de Marketing y publicidad, un medio es la televisión, la radio, el Cine, e Internet.
InfoAdex tiene el objetivo de poner a disposición información sobre éste sector y separa
los medios publicitarios en:
• Medios Convencionales: los que tienen la capacidad de más visibilidad y concen-

tran más cobertura para hacer acciones publicitarias. En esta clasificación tenemos
Cine, Diarios, Exterior, Radio, Internet, Revistas y la Televisión.
• Medios NO Convencionales: los que tienen menos cobertura por unidad de tiem-
po y espacio. Tenemos los Actos de Patrocinio, Mecenazgo, Marketing social y
RSC; Actos de patrocinio deportivo; Animación Punto de Venta; Anuarios, Guías
y Directorios; Buzoneo/Folletos; Catálogos; Ferias y Exposiciones; Juegos promo-
cionales; Mailing personalizado; Marketing Móvil (lo excluyen de Internet); Mar-
keting Telefónico; P.L.V., Merchandising, Señalización y Rótulos; Publicaciones de
Empresas como revistas, boletines y memorias; Regalos Publicitarios y Tarjetas de
Fidelización.
El soporte es la plataforma donde pondremos los anuncios. En el caso de Internet, un so-

porte es una página web donde podemos insertar publicidad y este a la vez puede ser un
periódico digital, una tienda online, una pagina corporativa, un blog, etc. Hay una serie de
aspectos que diferencian a Internet de un medio de comunicación tradicional. Las prin-
cipales características que hacen diferente a este medio con respecto a los tradicionales
son:
170
Permite establecer comunicación a tiempo real a la vez que

Interactividad de una forma automática, masiva y barata entre quien envía
el mensaje y lo recibe.
Permite cerrar ventas sin salir del medio. Gracias a ser un

Transaccionalidad medio interactivo se pueden realizar transacciones económi-
cas dentro del medio.
Dispone de información y datos de cada cliente, por lo que

Personalización se puede enviar un mensaje personalizado para cada uno de
ellos.
Puede medir resultados con exactitud. Por ejemplo en el

Exactitud caso de un banner, es posible saber el número exacto de
clicks que se han hecho sobre el mismo.
Internet, es una vía de marketing apta para conocer el mercado, desarrollar nuevos pro-
ductos, prestar servicios de atención, identificar al público objetivo, estimular la demanda
y ofrecerle productos. Para ello se requiere una estrategia de marketing bien definida e
integrada que combine adecuadamente las actividades en la Red con las actividades de
marketing en otros ámbitos y que además se centre en conseguir los objetivos del nego-
cio.
Por otro lado surgen clasificaciones alentadas por altimeter group, consultora americana,
que a finales del 2010 habla de medios pagados, ganados y propios, atendiendo al control
y quien tiene el control. Tradicionalmente se viene hablando en marketing de medios
pagados, propios y ganados, las marcas invertían gran cantidad de dinero en los medios
pagados y en los propios, y esperaban que se hablase de ellos en los medios ganados. Pero
hoy en día ya no se habla de estos medios por separado, sino que se habla de una conver-
gencia entre estos medios ya que los medios ganados con el aumento de la presencia de
nuestros usuarios en los medios sociales han tomado una gran relevancia.
171
Tipo de
Definición Ejemplos Rol del medio Beneficios
Medio
Canales, plata- Website Crear plataformas Control

formas o medios a largo plazo para
creados por la Mobile site desarrollar relacio- Coste Eficiencia
Owned marca nes con nuestros
Media Blog actuales y poten- Longevidad
ciales clientes y así
(Medios Perfiles en pla- conseguir medios Versatilidad
propios) taformas socia- ganados (earned
les media) Audiencias de
nicho
Aplicaciones
Medios o canales Anuncios de pu- Alimentar el tráfi- Por demanda

Paid
de terceros a los blicidad co, las relaciones
Media
que les pagamos e interacciones de Inmediatez
por hacer publi- Social Ads los medios propios
(Medios
cidad de nuestra para conseguir más Control
pagados)
marca Patrocinios y PR medios ganados
Credibilidad
Motivar a estos me-
dios ganados para Impacto sobre las
Earned
Los clientes o maximizar el alcan- ventas
Media Boca a boca
seguidores de ce y efecto de sus
la marca se han inherentes redes Transparencia
(Medios Viral
vuelto un canal de contactos y así
Gandos)
disminuir la inver- Confianza
sión en los pagados
Según Stanton y Etzel un sitio en internet sin visitantes es un desperdicio de dinero.

Igualmente ineficaz es un sitio sin los visitantes correctos, la audiencia meta de la organi-
zación. Las visitas a los sitios siempre las inicia el visitante: clientes, proveedor o incluso
competidor. Una adecuada utilización de las tecnologias puede conferir a la empresa la
capacidad de alcanzar una visible ventaja competitiva sobre sus rivales, a la vez que le
puede ayudar a mantener una rentabilidad cada día más amenazada. Así mismo, la em-
presa puede conseguir incrementar la productividad, sobre todo al favorecer el estable-
cimiento y fortalecimiento de las relaciones que mantiene con el exterior. (Stanton, Etzel
2007).
172
De esta forma no sólo se ha de diseñar un sitio web, sino que también se han de desarro-
llar procesos de negocio e integrar mejor a los proveedores, distribuidores u otros colabo-
radores. Hoy en día con Internet existen una serie de herramientas que pueden permitir
realizar:
Generar visitas y repetición de visitas. Esta estrategia se pone en marcha

con acciones de presencia en buscadores y motores de búsqueda, campa-
Marketing
ñas de publicidad on line y, en menor medida, generación de tráfico por
de atracción
programas de afiliación, intercambio de enlaces, captación de visitas como
resultado de intervenciones en foros on line y acciones off line.
Crear motivos para que el visitante y el cliente permanezcan en el website.

Esta estrategia implica tener en cuenta básicamente tres elementos impor-
tantes:
Markting de • Los contenidos del website tienen que presentar dinamismo, actua-
lización y adaptación al target.
retención
• Buena usabilitdad y arquitectura, estructura y criterios de navegabi-

lidad acordes a públicos.
• Las promociones internas.

Conseguir que el cliente satisfecho actúe como prescriptor y permita nuevos
Markting de
ciclos. Esta estrategia se apoya normalmente en estrategias de marketing
recomenda-
viral; es decir, en formas estudiadas de generación de red por parte de
ción
nuestros usuarios y/o clientes.
LPuede darse con todo aquel elemento (vídeo, imagen, etc.), que sorprenda
al usuario, hasta el punto de que ellos mismos se lo reenvían entre sí. Cada
uno de estos elementos pueden constituir una campaña en si misma o ser
parte de una campaña más grande. Para conseguir que una campaña de
Marketing marketing viral logre sus objetivos hay que sorprender y destacar.
Viral
Conseguir un nivel mínimo de multitud para que se empiece a hablar de él
y lo difundan. El marketing viral puede generar automáticamente acciones
de recomendación espontánea, o bien ser el resultado de programas espe-
cíficos de incentivación.
La mayoría de las inversiones que se hacen en publicidad en Internet son

las que se invierten en buscadores, ya que es el principal medio que usan
los clientes para llegar a los sitios donde van a realizar sus compras e infor-
marse sobre los productos o servicios de interés.
Markting de
SEO: optimizar el sitio web para lograr una buena posición en los resultados
buscadores
que un buscador ofrece.
SEM: consiste en recurrir a la posibilidad de colocar en los resultados de

búsqueda enlaces patrocinados para las palabras clave relacionadas con
nuestro negocio.
173
El afiliado es un intermediario en la venta de un producto o servicio. Al

vendedor le facilita la venta y por ello cobra una comisión por cada una
de ellas que se realice. De esta manera, ambas partes salen ganando.
Son negocios en los que se promocionan productos de terceros a

Afiliación
cambio de una comisión. Son tremendamente populares en Internet
porque existen gran cantidad de programas de afiliación y entre ellos
destacan marcas conocidas. La mayoría de portales de contenido y blogs
que puedes ver suelen tener enlaces de afiliado por alguna parte, ya que
es una buena manera de monetizar contenido.
Se basa en emplear el email para enviar comunicaciones a los usuarios

que lo soliciten. Es muy utilizada ya que el realizar este envío tiene un
coste unitario próximo a cero. Es importante que se posea permiso previo
por parte del cliente para recibir dichos e-mails (de ahí viene el concepto
E-Mail
de marketing de permiso), de lo contrarío supondría una pérdida de efi-
Marketing y
cacia, al verse como spam. Se eliminan por tanto los costes de produc-
Marketing
ción, por ejemplo de diseñar y producir un catálogo, y de envío que tenía
de Permiso
el mailing postal.
o Permis-
sion Marke-
Se puede realizar a través del uso de la propia base de datos, que son
ting
aquellas que se han ido generando con la propia actividad de la organi-
zación, o también de la contratación de bases de datos de terceros. En
los dos casos hay que solicitar permiso al usuario y es muy importante
conocer la legislación y normativa al respecto.
Es un tipo de publicidad que podría definirse como el paso de los spots,

cuñas de radio y formatos de prensa, al mundo virtual. Son de diferentes
tipos, aunque destacan por su uso:
Convencionales, basadas sólo en la imagen en una determinada zona de

la pantalla.
Publicidad
Display
Rich Media, en este caso se introducen animaciones como elementos de
sonido, videos o incluso movimientos por la página.
Estos elementos abren nuevas oportunidades de hacer llegar mensajes al

público objetivo, pero también presentan mayores exigencias a los profe-
sionales al tener que dominar más campos y más herramientas.
Los formatos de publicidad Display, siguen

unos estándares o recomendaciones.
En España IABspain tiene una guía accesible

desde web que se puede descargar para su
posterior lectura.
174
4.1.1. Marketing mobile

En la actualidad las empresas desarrollan su actividad en un contexto definido por la
globalización, la pérdida de competitividad, la universalización de las tecnologías y usua-
rios más exigentes. Todos estos cambios fueron recopilados en “The Cluetrain Manifesto”
(Locke, 2000), donde se establece que los mercados son conversaciones en los que el
consumidor incrementa su implicación desde el consumidor pasivo hacia el consumidor
activo.
Debemos ser conscientes que la innovación ha dado un salto enorme en la forma que los
departamentos de marketing trabajan. Antes se pensaba que cualquier modelo de nego-
cios tenía el mismo ciclo de desarrollo de producto, independientemente de la industria.
Lo cierto es que con la influencia de Internet, cada vez se hace más poderosa la Curva del
Hype Circle, de Gartner, siendo una referencia para los que trabajan relacionados con la
tecnología y con las empresas innovadoras, por las actitudes humanas hacia la innova-
ción que se reflejan.
El Hype Cycle describe las percepciones y la actitud de las personas ante la innovación,
parte del análisis de las expectativas a través del ruido generado en la comunicación y
de las expectativas tecnológicas y sus experiencias reales. El Hype Cycle es útil desde la
perspectiva del comprador de tecnología. Gartner publica periódicamente informes don-
de se analiza la posición en cada momento de diversas tecnologías.
Los dispositivos móviles, como cualquier evolución de mercado y, más aún, aquellas cuya
naturaleza se debe a la evolución tecnológica, no son roturas o cambios dramáticos, sino
que se van consolidando poco a poco. Sin embargo, en este caso, la evolución tecnológica
que estamos experimentando es espectacular.
Los últimos informes realizados por IAB, Comscore, Telefónica, etc., así lo demuestran. El
usuario, el consumidor, ya es en un 70-80% un usuario móvil. La posibilidades que ofrecen
los nuevos dispositivos móviles, como Smartphones y Tablets, el descenso en los costes
de conexión de datos, las ventajas que ofrece la geolocalización de los usuarios y los há-
bitos de estos usuarios en el uso, cada vez más intenso, de las redes sociales y sistemas
de mensajería instantánea, ha ocasionado que las estrategias de las empresas cambien.
El móvil se ha convertido en un potente medio universal y su plena integración en la

sociedad es imparable. Estamos asistiendo a una transformación en los sectores con los
que convive el móvil, como pueden ser el entretenimiento, la distribución, la seguridad,
los medios de comunicación y la publicidad, entre otros, donde se ha dado el pistoletazo
de salida y todas las industrias implicadas están desarrollando aplicaciones. En el caso
de la publicidad y el marketing, el móvil posee ciertas características específicas, más allá
de la generalización de su uso, que lo convierten en un canal en continuo contacto con el
cliente.
175
Integrar las
Los mensajes deben ser homogéneos tanto en texto como en ima-
acciones de
gen con el resto de comunicados de la empresa y por otro lado es
Marketing Móvil
importante crear sinergias entre las diferentes acciones de comu-
en la Estrategia
nicación: publicidad en el lugar de venta, merchandising, acción
General de la
comercial, página Web, envíos por email, etc
empresa
El factor que decide quién debe comenzar la relación es el grado

de afinidad del público objetivo con la empresa. Es decir, si se
trata de un cliente habitual y fiel a la marca, será posible iniciar la
relación y enviar un comunicado con un descuento, información,
etc. En el caso de que se trate de un cliente esporádico, deberemos
analizar el grado de conocimiento que tiene de la empresa para de-
Decidir cómo se cidir si un mensaje enviado puede ser considerado como intrusivo
Inicia la relación y por tanto mal percibido por el receptor.
con el Público de
Interés Si hablamos de un cliente potencial que no conoce en absoluto
nuestra marca, las ventajas que aporta el marketing móvil pueden
convertirse en inconvenientes y causar un efecto rechazo en el
consumidor y por tanto, en este caso, conviene que sea éste quien
inicie la relación. Para conseguirlo, evidentemente deberemos apo-
yarnos en otros medios (publicidad en el lugar de venta, Internet,
publicidad convencional, etc.).
Definir la Qué mensajes se enviarán o qué estructura de mensajes podremos

mecánica de la recibir, forma de hacer efectivas las promociones, sistema de envío
Acción de información ampliada, etc.
El marketing móvil ofrece gran cantidad de herramientas y siste-

Elegir el Sistema
mas de comunicación que deberemos decidir en función del pre-
de Comunicación
supuesto, el conocimiento del medio y el tipo de terminales que
más Adecuado
estimamos tendrá el público objetivo, etc.
Son muchas las empresas que están lanzando sus propias aplicaciones móviles (Apps)
para las principales plataformas (Android, iPhone, … ). Las dos categorías principales de
aplicaciones móviles descargadas son las tiendas o comercios minoristas y las aplica-
ciones de restaurantes. El rápido aumento de usuarios con Smartphones capaces de
conectarse a través de redes inalámbricas, 3G o 4G, que permiten la transmisión de datos
rápida de contenidos audiovisuales, ha sido la clave para el desarrollo de este tipo de
comercio.
176
El conjunto de factores que aportan singularidad al soporte móvil desde una perspectiva
estratégica puede agruparse en dos grandes áreas:
• Aspectos socioculturales, relativos a la adopción de la tecnología y su inserción en

las prácticas sociales cotidianas, destacando.
• Aspectos tecno- económicos, relativos a las condiciones de la tecnología y su inser-

ción en las dinámicas del mercado.
Entre los aspectos socioculturales que determinan la singularidad de las tecnologías y las
comunicaciones móviles destacan, cuando menos, tres:
• El estrecho vínculo con la identidad del usuario (Katz y Aarhus, 2002; Ling, 2004;
Aguado y Martínez, 2006).
• Su condición de tecnología relacional, orientada a la comunicación con los otros

(Lasen, 2004; Ling, 2004).
• Su vinculación al contexto o situación del usuario (Gordon y De Souza, 2011).
La combinación de estos tres factores convierte al dispositivo móvil en un objeto extraor-

dinariamente valioso desde la perspectiva publicitaria, para la que los aspectos identi-
tarios, la situación de consumo o las redes afectivas de los públicos han constituido tra-
dicionalmente recursos argumentativos. Otros aspectos con influencia en la adopción
social de la tecnología como la ubicuidad, la versatilidad funcional o la omnipresencia
contribuyen a incrementar el alcance de estos rasgos. Al mismo tiempo, la combinación
de estos factores favorece de modo natural una exposición permanente al dispositivo y
una actitud receptiva hacia lo que en él ocurre (Aguado y Martínez, 2006).
La comunicación integrada es importante hoy en dia en los departamentos de marketing,

la estrategia de los diferentes instrumentos de comunicación, debe estar coordinado con
el fin de llegar a los clientes objetivo de una forma efectiva. Recordemos que los consu-
midores se forman una percepción del producto o marca, en esta percepción influye la
comunicación integrada de marketing.
177
A cualquier empresa le conviene desarrollar una estrategia adecuada de comunicación

debido a:
• Aumento de la competencia, para crear una ventaja competitiva con una mejor
imagen de marca.
• Fomentar las comunicaciones a largo plazo mediante las comunicaciones más fre-
cuentes y personalizadas.
• Fragmentar las audiencias.
• Pueden plantear crecer en la distribución (mobile commerce).
4.1.2. Nuevas formas de comunicar: Redes sociales

Las redes sociales han agregado un canal digital adicional en la gestión de la relación con
los clientes (CRM, Customer Relationship Management), similar a lo que fue el email
en los comienzos de los 90s, en la actualidad los medios sociales son concebidos en el
mundo corporativo como un socio estratégico en la comunicación, brindando oportu-
nidades nuevas y únicas para el fomento de un diálogo efectivo con diferentes públicos.
Así como los usuarios utilizan canales como Facebook y Twitter para quejarse del servicio
de algunas compañías, las empresas también han desarrollado todo un sistema de comu-
nicación que les permite a través de las redes sociales ofrecer soluciones en tiempo real y
predecir crisis de reputación.
La siguiente tabla, extraída del estudio “CRM 2.0 o CRM social” realizado por Deloitte,
sintetiza las utilidades de los canales sociales para los procesos de CRM en las áreas de
marketing, ventas y servicio:
178
Procesos de CRM y de la Empresa

Canales sociales
Marketing Ventas Servicio
Blog focalizado en Revisión de

Convenios con
construir reputa- comentarios en
miembros de una
ciòn, escrito por el blog ejecutivo
comunidad, para
Blog uno de los altos sobre pedidos o
la adquisición
ejecutivos. reclamos de clien-
de productos y
tes, para actuar
servicios.
Foco en liderazgo en consecuencia.
Plataforma para Presentaciones Creación de una

compartir conoci- compartidas de base de conoci-
miento del mer- ventas y conocimientos sobre
Wiki interna
cado recolectando mientos comunes procedimientos
en conversaciones sobre nuevos de atención a
con clientes. prospectos. clientes.
Publicación de
Publicidad viral videos educacio-
diseminada sólo nales sobre cómo
Youtube por internet propi- No aplica utilizar un produc-
ciando la referen- to extendiendo
cia boca a boca. online el manual
de usuarios.
Lanzamiento de
ofertas exclusivas Respuesta a con-
de productos para sultas de soporte
seguidores de y problemas de
Mensajes para
Twitter con nue- productos, moni-
Micoblogging/ anuncios sobre
vas oprtunidades toreadas por un
Twitter promociones y
de ventas. equipo exclusivo.
descuentos.
Foco en la base Foco en todos los
actual de segui- clientes digitales.
dores.
Dato importante
Los social media ofrecen excelentes posibilidades para acercarse a los clientes,
para dialogar, para entender las tendencias y necesidades y comprender su com-
portamiento, para segmentar la demanda, o incluso para conocer la evolución de
los competidores, así como sus ventajas o debilidades.
179
Las empresas son conscientes de la revolución tecnológica en la que están inmersas, así
como la revolución netnográfica que se está produciendo en las redes sociales. Dada esta
situación las redes sociales tienen aplicaciones empresariales que no se pueden obviar.
Una campaña en redes sociales tiende a compartir los siguientes elementos:
No es usar las redes sociales por usarlas, sino porque

Tener un Objetivo Claro
tiene sentido para conseguir los objetivos de negocio.
Las redes sociales están diseñadas para pasar de un

Impulsar la Interacción
usuario a otro, y mejora al hacerse más grande (por
entre Usuarios
ejemplo, encuestas o sistemas de valoración).
Fomentar que los

Usuarios expresen su Espontaneidad a través de la comunicación.
Personalidad
Se ofrece valor al usuario y se tiene que mantener en

Tener un Plazo
el tiempo.
Cambia con el tiempo y responde a las demandas de

Es Dinámica
los usuarios.
El uso de las redes sociales como un medio publicitario significa tener presencia en las
páginas más populares del mundo; varía en función de cada red, es decir, unas ofrecen
más formatos, mientras que otras proveen acciones más creativas e impactantes que per-
miten a las empresas poder experimentar. Una de las principales ventajas de la publici-
dad en las redes sociales es que puede ser segmentada. Todo esto se debe a la informa-
ción que dan los usuarios desde que crean su cuenta: sexo, edad, nacionalidad y ubicación
actual; de esta manera para las empresas es mucho más fácil y económico poder llegar
directamente a su Target. La publicidad en las redes sociales se inicia desde la crea-
tividad hasta la planificación. Este proceso consiste en ligar las acciones creativas con
los medios convencionales y las redes sociales; un ejemplo de esto son las campañas que
adjuntan una oración como, “hazte fan en Facebook”, “síguenos en Twitter” visítanos en
nuestro perfil, hazte amigo, entre otros más. Cuando estas frases no están, presentan los
logotipos de las redes sociales en las cuales tienen presencia.
Los social media ofrecen excelentes posibilidades para acercarse a los clientes, para dia-
logar, para entender las tendencias y necesidades y comprender su comportamiento, para
segmentar la demanda, o incluso para conocer la evolución de los competidores, así como
sus ventajas o debilidades.
180
Los objetivos que fija una determinada empresa dependen de muchos factores. No obs-
tante, cuando se desarrolla una estrategia en redes sociales para una marca, producto o
servicio, generalmente, existen algunos de ellos, que suelen ser más comunes que otros.
Entre estos objetivos que suelen presentarse de manera más frecuente, se encuentran los
siguientes:
• Acceder a nuevos clientes e incrementar la fidelidad de los ya existentes.
• Establecer un nuevo canal de comunicación entre empresa y consumidor.
• Generar notoriedad de la marca o del producto.
• Incrementar el tráfico hacia la web.
• Posicionarse como un referente del sector a través de la generación de contenido

de calidad.
• Lanzar nuevos productos o dar visibilidad a una determinada campaña.
• Mejorar la reputación o empezar a tenerla.
La gran mayoría de consumidores confía en las opiniones que escuchan o leen en In-
ternet de otros consumidores, de manera que es fundamental que los clientes hablen
de forma positiva de la marca o de la empresa, y conseguir que la recomienden a otros
usuarios.
181
4.1.3. Marketing de Guerrilla

El Marketing de Guerrilla es el concepto que se refiere a todas aquellas técnicas cuyo fin
es alcanzar una gran notoriedad a través de medios no convencionales. Generalmente,
son promociones muy creativas y que pueden llegar a generar un boca a boca tan grande,
que llegan a convertirse en virales, e incluso generar “publicity”, es decir apariciones en
medios de manera gratuita. Este tipo de acciones suelen ser muy poderosas, sobre todo
cuando se las acompaña con una campaña en social media.
El término de Marketing de Guerrilla surge en el año 1984 por Jay Conrad Levinson, en
un libro del mismo nombre. En él, el autor daba agresivos consejos promocionales a las
pequeñas empresas sin grandes presupuestos para hacer publicidad. No obstante, actual-
mente, los presupuestos destinados a las acciones de marketing de guerrilla pueden ser
muy variables.
Características del Marketing de Guerrilla:
• Pretende llamar la atención.
• Utiliza elementos del entorno para construirse.
• La principal inversión no es el dinero, sino la imaginación, el tiempo y el esfuerzo.
• Debe crear relaciones nuevas, pero enfocarse a las ya creadas.
• Evita el “ruido publicitario” que molesta al target.
Dentro del marketing de guerrilla es posible distinguir tres tipos de acciones promocio-
nales diferentes:
Son todas aquellas acciones que emplean como sopor-

Ambient Media te publicitario cualquier elemento del entorno que no
está específicamente pensando para ello.
Aquellas acciones llevadas a cabo en la calle y en las

Street Marketing que se busca una interacción directa con el público.
Generalmente tienen un coste muy reducido.
Acciones más costosas y con una apariencia más cui-

Acciones Especiales dada. Pueden emplear varios medios y combinarse con
acciones en medios convencionales.
Se ofrece valor al usuario y se tiene que mantener en

Tener un Plazo
el tiempo.
182
En el caso de Giff Gaff, el concepto se

ha llevado al extremo. Esta compañía
móvil, perteneciente a O2 (Telefónica)
en el Reino Unido, nace como una com-
pañía social, y pretende que los propios
clientes sean los que ayuden a mover el
negocio.
En este sentido, todo el proceso de

atención y resolución de problemas se
realiza bajo una comunidad online (fo-
ros internos y redes sociales), donde la mayor parte de las dudas y problemas se resuelven
internamente entre los propios clientes. Giff Gaff premia a las personas que participan y
ayudan a responder temas, del mismo modo que premia a los clientes que “traen a otros
clientes”.
4.1.4. Marketing en buscadores

Según Forreste Research (2012), el 93% de los consumidores a nivel mundial, utilizan un
motor de búsqueda para encontrar lo que buscan, esto demuestra claramente la importan-
cia que tiene el Posicionamiento Web al estar visible en los buscadores.
Está comprobado que la principal herramienta de búsqueda de información, para encon-

trar a un proveedor, no es la publicidad impresa con la dirección del sitio, ni la que se
encuentra en las tarjetas de presentación de la empresa o en cualquier otro material de
promoción. Actualmente, lo que la mayoría de las personas hacen cuando quiere comprar
un producto o servicio, es entrar a Google.
Un sitio web sin posicionamiento es igual a un sitio web inexistente. Ya que sólo las per-
sonas que ya conozcan la empresa, podrán encontrar su sitio. Querer tener clientes nue-
vos, clientes que lleguen por si solos, sin que se requiera hacer el mínimo esfuerzo para
atraerlos.
Todas las empresas quieren y necesitan estar bien posicionadas en la red, lo que equivale
a estar entre los 30 primeros resultados que ofrecen los diferentes buscadores, ya que
constituyen el medio habitual de entrada de los nuevos usuarios a una web. La impor-
tancia de estar entre los 30 primeros se debe a que se han realizado estudios que ponen
de manifiesto que los usuarios no suelen ir más allá de la tercera página de resultados y
éstos suelen venir ordenados de 10 en 10. Para conseguirlo hemos de «optimizar» nuestra
página web, lo que consiste en adaptarla para que los buscadores la entiendan mejor y la
valoren más. Si lo conseguimos, es la manera más económica de posicionarse en Internet.
183
Por ello, lo primero que hemos de hacer es elegir las palabras que consideramos clave
para nuestra actividad. En este sentido no es sólo importante nuestra opinión, debemos
contrastarla con las que los internautas utilizan cuando buscan información en Internet
sobre nuestros productos o servicios. Una vez conocidas podemos realizar análisis com-
parativos con la competencia, ya que a través de un cuadro de mandos podemos hacer el
seguimiento mensual tanto de nuestra compañía como de la competencia para determi-
nadas palabras o combinaciones de palabras.
Cuando hablamos sobre posicionamiento y sobre marketing en buscadores, tenemos que

plantear dos posibles frentes: SEO y SEM.
• SEM (Search Engine Marketing). Gestión de enlaces patrocinados en portales y

buscadores. Gestión de campañas de publicidad en buscadores mediante el siste-
ma de pago por click, en las principales redes publicitarias.
Consiste en tratar de gestionar la inversión en captación por enlaces patrocinados

en los buscadores o en formatos con webs afiliadas. En la mayoría de los buscado-
res, como puede ser el caso de Google, Yahoo, Bidu, contienen en sus resultados,
enlaces patrocinados, estos son anuncios habitualmente de texto, que son de la
misma temática que las palabras que el usuario intenta buscar, y que el anunciante
ha adquirido previamente.
Solamente mediante el posicionamiento hay muchas empresas que no pueden

llegar a todos aquellos clientes potenciales que les gustarían, y es por esto que
acuden a los enlaces patrocinados. Estos se facturan por cada clic que el usuario
realiza en ellos.
184
• SEO (Search Engine Optimization). Posicionamiento en buscadores. Hace refe-

rencia a la inversión que va dirigida a obtener el mejor posicionamiento natural en
los buscadores.
Actualmente los buscadores tienen un pa-

pel muy importante. Se puede hablar de la
importancia de Google, o también de otros
portales de búsqueda como es el caso de
Yahoo o bing, pero si nos vamos a china, en
este caso el buscador sería baidu. La razón
de éxito de estos portales es que se basan
en un elemento común, y es que todos los
usuarios de Internet, tienen entre sus dos o
tres primeras webs preferidas a un motor
de búsqueda. La mayoría de los usuarios
comienzan su navegación por un portal de
búsqueda.
4.2. Internet como canal de la empresa y la sociedad

La página web refleja la imagen de la organización ante cualquier perso-
na que la visite, en todo momento y en cualquier lugar del mundo.
“comunica siempre y globalmente”.
Rojas (2005: 245)
Durante años, las empresas han defendido políticas de comunicación en medios por su
relativa capacidad de control de la imagen emitida en la prensa escrita, la radio y la tele-
visión a través de importantes campañas de relaciones públicas, inserciones de publici-
dad y acciones de patrocinio. Pero este modelo, según explica Celaya (2000: 81): “Pierde
eficacia y cada vez cuesta más dinero y esfuerzo llegar al público objetivo a través de los
medios tradicionales, ya que las nuevas tecnologías han cambiado radicalmente las rela-
ciones entre las empresas y los consumidores, sobre todo desde la llegada de la web 2.0
donde las conversaciones que se hacían entre unos pocos amigos de modo oral se han
convertido en diálogos entre cientos y miles de personas de todo el mundo, por escrito y
con exposición pública constante”.
185
La comunicación de imagen de organizaciones escapa cada vez más al control de los me-
dios de comunicación. Son muchos los que confirman, como Celaya y Herrera (2007: 68-
69), que en una economía de la atención, como la que domina Internet, cuando un usuario
busca información sobre una marca, productos o servicios en un buscador, los contenidos
ya no vienen controlados, medidos e intencionados según los canaliza la empresa, como
explica Vallet (2005). Deben competir, aunque todavía no en igualdad de condiciones, con
opiniones y contenidos generados por los usuarios.
La creación de contenido por parte de las empresas en internet hace que se posicionen
como relevantes en los resultados de búsqueda y en la mente del consumidor a aquellas
marcas que comparten información relevante y que permites, así, ser al usuario quien las
encuentre según sus necesidades.
Este modo de presentarse ante los consumidores obliga a las empresas a una investi-
gación constante acerca de sus mercados, clientes y competidores. Con la creación de
contenido, los usuarios ven a las empresas, como alguien que puede ayudarle y no que
intenta venderle algo.
La combinación de la demanda del mercado de un gran contenido y la capacidad de los

profesionales del marketing para medir la respuesta de los contenidos que producen, po-
nen en marcha una oleada de cambios en la cultura de la marketing.
Las experiencias digitales (navegación en la web, landing pages, apps) se convierten a

ojos del usuario en sólo producto ¿a caso no interviene mi experiencia en la app de una
aerolínea con la calidad del servicio que espero encontrar? Con la innovación y la tecnolo-
gía la experiencia del usuario se convertirá cada vez más en parte del producto y el factor
competencia se irá fijando en la calidad de la experiencia. Mucha de la información que
se genera alrededor de una marca por parte de los usuarios es en base a la experiencia, lo
que obliga al departamento de marketing a colaborar de una forma frecuente y profunda
con otros departamentos como ventas, IT, operaciones o servicio al cliente, todos ellos
determinantes en el nuevo concepto de producto.
Todos estos factores han llevado a que la labor de comunicar se diversifique en muchos
aspectos, teniendo que dar respuesta a las exigencias de comunicación offline y online,
tradicional y digital. Es importante tener en cuenta que una no elimina el empleo de la
otra. Ambas formas siguen teniendo lugar hoy en día de manera conjunta, apoyando el
mensaje de la otra y ampliando el ámbito de incidencia y el del conocimiento.
186
Herramientas de comunicación corporativa:
• Web Corporativa
• Blog Corporativo
• Microblogging
• Presencia en Redes Sociales (Facebook, Linkedin)
• Desarrollo de contenido multimedia corporativo (Youtube, canal de empresa)
• Suscripciones a noticias relacionadas con empresa o sector
Potenciar la presencia digital de la empresa:
• Potenciar los iconos sociales en la firma email: Puede que los clientes no sepan
cuantas redes sociales tiene la empresa con perfiles abiertos. Además es uno de los
medios más virales de una organización. El correo electrónico no descansa duran-
te la jornada laboral.
• Tarjetas de empresa. Aunque el mundo se esté digitalizando por momentos, la

clásica tarjeta de presentación con nombre y cargo aún está de moda, pero hay que
adaptarla y poner los perfiles de las redes sociales.
• Mailing y newsletter. Lugares estratégicos para resaltar novedades 2.0. Si se lanza

un nuevo perfil de Google+ una buena forma de oficializar su lanzamiento, puede
ser a través de una noticia en la newsletter mensual, así como si se desarrollan
infografias.
• Regalos de empresa. Son plataformas ideales para promocionar nuestros perfiles

de social media.
• Plataforma facebook permite instalar aplicaciones para redirigir a otros per-

files. Se tiene que aprovechar la usabilidad de Facebook para potenciar twitter,
youtube y pinterest.
• Diseñar una imagen a medida para twitter. El lateral izquierdo de twitter puede
ser el espacio idóneo para mencionar el resto de los iconos de social media.
• Material corporativo. Las propuestas a clientes en dossiers y folios corporativos,

no sólo deben remarcar el logotipo, también deben tener los canales en los que
tiene presencia la empresa.
187
• Presentaciones. Las despedidas no sólo deben contener el “¡Muchas gracias por

vuestra atención!” Durante el turno de preguntas la última slide de una presenta-
ción es la que queda de fondo. Aparte de agradecer la atención se debe aprovechar
para mostrar las redes sociales.
• Eventos y conferencias. Momentos en que las empresas muestra mejor imagen. El

roll up, uno de los materiales más usados, puede ser la herramienta ideal para dar
visibilidad a los iconos.
• Web corporativa. Es el primer lugar donde se deben mostrar los canales de social
media de una organización. No se deben situar en un lugar al azar. Normalmente,
el enclave más visual es en la parte superior derecha.
Este medio, pone al alcance de una organización un canal comercial de increíbles pro-
porciones, cuenta con una gran capacidad de llevar la marca a todo un universo de clien-
tes y en general de stakeholders, al ser tambien un canal corporativo de comunicación
institucional. Es importante aprovechar todas las ventajas de la Red pero no sólo para cap-
tar clientes sino también para retenerlos- fidelizarlos y para conversar con ellos, de forma
adecuada, ya que estos son infieles por naturaleza y no tienen inconveniente en cambiar
de marca ante mejores ofertas o por errores en nuestra propuesta de valor.
Ante esta situación, resulta eficiente iniciar y mantener una acción de comunicación cor-
porativa a través de elementos como pueden ser un boletín electrónico o una revista
digital o una zona de press room especifica. Pero este es un medio que crece día a día
y a una gran velocidad por lo que los ejecutivos de las empresas han de estudiar cons-
tantemente la tecnología para comprender las posibilidades de negocio existentes y los
nuevos caminos que se van abriendo.
En función de la estrategia que se adopte por parte del Departamento de Marketing se

abordará una combinación de los canales indicados con apoyo de soportes off line.
La incursión por parte de las empresas en Internet y por ende en la estrategia integral de
la empresa, permite que las organizaciones puedan plantearse, estrategias de atracción,
conversión, retención y medición no solo en Internet o en las redes sociales, sino de forma
conjunta e integral.
La gran mayoría de consumidores confía en las opiniones que escuchan o leen en In-
ternet de otros consumidores, de manera que es fundamental que los clientes hablen
de forma positiva de la marca o de la empresa, y conseguir que la recomienden a otros
usuarios. No existe una forma concreta de conseguir captar la atención del público, pero
sí existen unas pautas que permiten suscitar un cierto interés, así como facilitar que se
generen comentarios a posteriori. Fidelizar a un cliente supone que éste elige a esa de-
terminada marca en lugar de las demás. Y lo hace por una serie de características intangi-
bles que percibe que esta marca tiene y que no poseen otras.
188
Atracción de audiencia y usuarios a la web comercial
Utilización de Marketing en buscadores
Programas de afiliación
Publicidad digital
Marketing de contenidos
Conversión de usuarios digitales en clientes
Optimización de contenidos en diversas plataformas
Promociones
Ayuda y soporte técnico
Retención y fidelización de clientes
Personalización de los mensajes
Acciones de email marketing
Cross Selling
Escucha activa en redes sociales
Medición, monitorización y optimización
Investigación de audiencias
Análisis de la competencia
189
En una época en la que los consumidores se encuentran constantemente bombardeados

por mensajes publicitarios, se hace imprescindible ofrecer algo más. Es necesario que se
genere un vínculo emocional entre empresa y cliente. Y ahí entra en escena el storyte-
lling. El concepto de “storytelling” o “arte de contar historias”, es especialmente intere-
sante para conseguir atraer la atención del público. La idea no es la de tratar de convencer
a los clientes de lo bueno que es un determinado producto o servicio, o las ventajas que
éste ofrece, sino tratar de conectar con la parte emocional del consumidor, para que se
produzca este vínculo entre ambas partes.
Conseguir que el cliente viva una experiencia durante el proceso de compra también
se alza como un elemento de gran importancia. Cuando una persona experimenta una
vivencia que se sale de lo común, tiene la necesidad imperiosa de contárselo a los demás:
familia, amigos, conocidos, compañeros de trabajo, etc., generándose así un boca a boca
que suscitará interés y atraerá a más consumidores, además de fidelizar a los que han
quedado satisfechos.
En el contexto de la inmediatez y el cambio constante que vivimos, las empresas deben

entender que poner al cliente en el centro de su estrategia empresarial es la clave pero
conlleva un camino no exento de obstáculos. El contenido es generado por los usuarios
de Internet, consumidores del producto, clientes de la organización, medios de comuni-
cación, lo que conlleva tener más información, más datos, más medios. Las plataformas
sociales llevan a un concepto nuevo en el CRM, lo que llamamos CRM social, entendido
como el empleo de entornos digitales colaborativos para la implementación de estrate-
gias y programas de orientación empresarial hacia el cliente. Si el CRM tiene como mi-
sión gestionar la relación con los clientes, para conseguir su fidelización en el CRM social
el contenido es la clave para desarrollar una ventaja competitiva sostenible: la colabo-
ración con el consumidor en la generación de valor gracias a las conversaciones que se
generan en los medios sociales.
Hablar de marketing de contenidos en internet, es hablar de acciones que aportan un

contenido y referencias a una organización a través de plataformas sociales (redes socia-
les, foros, páginas web, microblogs, vodcasts y podcasts) para maximizar la notoriedad
de la empresa, al hacerlo, también se estará mejorando el ranking en los motores de bús-
queda, como Google, ya que los enlaces entrantes a la pagina web, tienden a aumentar el
posicionamiento natural en estas plataformas.
190
4.2.1. Las marcas e Internet

Los sitios web corporativos por lo general ofrecen una amplia variedad de información y
otras funciones en un esfuerzo por aclarar las dudas de los clientes, cultivar relaciones
más estrechas con ellos y generar interés por la compañía. Dan información acerca de la
historia de la empresa, su misión y filosofía, los productos y servicios que ofrece, también
anuncian sucesos de actualidad y proporcionan datos del personal de la empresa, su des-
empeño financiero y sus oportunidades de empleo (Kotler, Armstrong, 2003).
La actual transformación en los medios y la comunicación es equivalente a otros muchos

cambios que a lo largo de nuestra historia se han producido a partir del progreso tecno-
lógico y de la democratización de la tecnología y, con ella, de la influencia. Pero nunca,
hasta el día de hoy, había existido la posibilidad de que todos los actores fuesen a la vez
productores, emisores, distribuidores y receptores de las propias ideas o de las ajenas,
pero también de los contenidos y de las informaciones. Las marcas tienen, por tanto, que
crear verdaderas experiencias sociales para activar esas relaciones con sus audiencias. Ya
no son solo Trade Marks (TM) desde un punto de vista comercial, sino que son Common
Marks (CM) desde un punto de vista social. Las marcas, en ese sentido, son más que el
medio el propio mensaje, parafraseando a McLuhan. Y los públicos son audiencia y canal
a la vez, son co-comunicadores. Por esa razón:
Palancas para Impulsar la sociabilidad de las Marcas
Las “World Class Social Brand” son marcas capaces de gene-

rar contenido propio. El 45% de ellas crean contenidos espe-
cíficos para medios sociales frente al 28% restante.
No Es el Medio
Sino el Mensaje
Este tipo de organizaciones no se centran solo en el canal sino
que utilizan un gran número de herramientas para incremen-
tar su sociabilidad.
Las “World Class Social Brand” hacen mucho más que experi-
Pon tus Marcas
mentar en medios sociales. El 44% de estas marcas generan
contenido para soportes móviles, un 43% participa en aplica-
En Acción
ciones y un 40% tiene su propio canal en Youtube.
Las “World Class Social Brand” se caracterizan por saber inte-

grar su personalidad de marca de forma consistente en todas
sus comunicaciones, tanto a través de sus canales en medios
sociales como a través de los canales tradicionales.
Integrar o Morir
Estas marcas son mucho más propensas (hasta dos veces
más, en relación a otras compañías) a incluir su posiciona-
miento en los medios sociales en su estrategia de comunica-
ción global.
191
Palancas para Impulsar la sociabilidad de las Marcas
El 61% de las “World Class Social Brand” tienen a una persona

dentro de la compañía dedicada a la gestión de sus comunica-
Poner Foco ciones en los medios sociales frente al 41% restante.
en lo Social “Lo más importante es planificar las acciones de comunicación

en todos los canales, para amplificar el impacto de los mensa-
jes clave”. Global Executive
Las “World Class Social Brand” son aquellas marcas capaces de

integrar en sus mensajes y en la historia de marca la opinión
de sus fans.
Escuchar Más
Aquellas marcas que han mejorado sus procesos y productos,
que Hablar
como consecuencia de incorporar en la gestión las recomenda-
ciones de sus fans, han multiplicado su fortaleza de marca por
dos frente al promedio global de marcas.
Las “World Class Social Brand” se caracterizan por saber inte-

grar su personalidad de marca de forma consistente en todas
Centrarse en sus comunicaciones, tanto a través de sus canales en medios
lo Importante: sociales como a través de los canales tradicionales.
Participación y
Vinculación Estas marcas son mucho más propensas (hasta dos veces más,
en relación a otras compañías) a incluir su posicionamiento en
los medios sociales en su estrategia de comunicación global.
Los gestores de las “World Class Social Brand” consideran el al-

cance global, tan importante como el servicio al cliente y como
Pensar en un motor para la reputación corporativa.
Global “Nuestros objetivos de marca implican un firme compromiso

para aumentar el reconocimiento global de la compañía” Glo-
bal Executive
Salir Fuera
Las marcas que mejor han sabido utilizar los medios sociales,
utilizan su participación y apoyo externo para mejorar y medir
para Entender y
el desempeño social de su marca.
Actuar Dentro
Es clave mantener una actitud de alerta para poder proteger la

integridad de la marca. En relación a la media de marcas globa-
les, el 85% de las “World Class Social Brands” han desarrollado
Estar Alerta
procesos de alertas tras los sucesos ocurridos con Wikileaks. A
su vez, el 58% de estas marcas manifiesta su preocupación por
la seguridad y privacidad en los entornos online.
Fuente: Weber Shandwick. 2011
192
De todo lo anterior se desprende para las compañías que el foco ha de estar claramente
puesto en el elemento social, en la vertiente social de las mismas. En una encuesta recien-
te de Weber Shandwick a nivel internacional publicada a finales de 2011, los responsables
de marcas globales en el mundo atribuían un 52% de la reputación de sus marcas al grado
de sociabilidad de las mismas –cuán sociales son–, frente al 45% de 2010; y con la previsión
de un 65% en los próximos tres años.
IABSpain realizó un estudio en diciembre del 2014 sobre el comportamiento de los in-
ternautas en las Redes Sociales, quería ver la evolución de las redes sociales y los usua-
rios, Indagar en el uso de Tablet y Móvil, así como conocer el papel de las Marcas y la
Publicidad y el papel del ecommerce y el proceso de compra en empresas españolas.
Se realizó el estudio en C.A.W.I. (Entrevista auto administrada por ordenador online) a
los miembros de un panel online. Los datos resaltan que un 89% siguen a la marca en su
presencia en redes sociales, resaltando otros datos que consideramos relevantes se vean
en el estudio que se tiene disponible en recursos.
4.3. Pilares fundamentales: Planificación de medios

Seis honrados servidores me enseñaron lo que sé, sus nom-
bres son: cómo, cúando, dónde, qué, quién y por qué. Kipling
Una campaña de publicidad trata de impactar, el mayor número de veces, a un determina-

do público objetivo o target, porque es susceptible de comprar nuestro producto/servicio
o es afín a él, con la determinación de comunicarle un mensaje. Por tanto, fundamental
para el éxito de la campaña, es la definición de ese target. Debemos responder a las pre-
guntas ¿dónde se encuentra?, ¿cómo es? y ¿cómo y dónde consume?.
Dato importante
Si realizamos cualquier acción en nuestra empresa sin pensar en las personas, las
probabilidades de éxito son muy bajas. Ellas son las que van a invertir, disfrutar y
valorar el producto o servicio que les hemos ofrecido y ellas deben ser el punto clave
de cualquier estrategia de marketing.
193
Para ello utilizaremos análisis estadísticos poblacionales de diversas fuentes; datos de

perfil de audiencia de diferentes entidades e instituciones; estudios y análisis sectoriales;
panales de consumo, en definitiva cifras que nos ayudarán a ir focalizando y optimizando
los futuros esfuerzos publicitarios. La clave está en conseguir un mix de medios equili-
brado, optimizado, eficiente y eficaz que impacte a nuestro target, en el momento preciso
y que nos de resultados medibles.
• Cobertura: en el sentido de conseguir la máxima repercusión e impactos posibles.
• Afinidad: entendida como contactar con nuestro target de interés en el mayor por-
centaje posible.
• Optimización: conseguir la cobertura y la afinidad definidas con anterioridad,

siendo eficientes en costes, tiempo y recursos.
• Resultados: medición y seguimiento de los resultados, para evaluar el éxito total

de la campaña.
194
Una vez analizados e identificado el target, el siguiente paso es la selección de todos los
medios que conformarán el mix de medios y por tanto la planificación de la campaña
publicitaria, donde hoy en dia es imprescindible trabajar integrados, permitiendo cross
entre los medios convencionales y los medios digitales. De esta manera garantizaremos
que la selección de medios cumple unos criterios marcados estratégicos, de rentabilidad,
de formato, que ayudaran a la consecución de los objetivo y a encontrar ese mix equilibra-
do necesario hoy en dia en las empresas, donde conviven la conversión y la conversación.
Una vez seleccionados los medios, es importante analizar y tener en consideración el pe-
riodo de tiempo de duración de la campaña, en que meses se desarrolla, si hay o no fiestas
locales, nacionales, si hay períodos especiales como por ejemplo de rebajas; si es tempora-
da alta, media o baja; etc., estas variables; sumadas a las variables propias del sector en el
que operemos y las variables propias de la empresa; ligadas a las características del target
y a la selección de medios, nos ayudará a definir los días óptimos en los que lanzaremos
los impactos de los diferentes medios para lograr la máxima cobertura, afinidad, número
de impactos y retorno posible.
Una vez planificado en el tiempo es el momento de la negociación de tarifas y ajuste de

presupuesto con cada uno de los medios que hemos seleccionado, conociendo el número
de impactos por medios, la duración en el tiempo, el formato, de esta manera tendremos
el control en detalle del presupuesto de la campaña por categoría de medio, tipo de medio,
formatos, pudiendo ajustar y matizar la campaña en cualquier momento.
Con la irrupción del mundo digital, y por ende del marketing online, las posibilidades
de medición se han multiplicado, trabajando con Fórmulas publicitarias tradicionales
( GRP´S, OTS, Cobertura, Frecuencia, afinidad, etc) y Fórmulas publicitarias digitales:
iGRPS, total impresiones, CTR, CRM, ROI, Eficacia de la inversión, etc. Los encargados
dentro del departamento de marketing de planificar los medios o en su defecto la agencia
de publicidad, son conocedores de medios y tarifas. El ajuste de la relación publico obje-
tivo expuesto y coste del espacio es lo que marca el embudo.
195
La mayoría de los directores de marketing conocen perfectamente las tradicionales 4 Ps

del marketing: Producto, Precio, Distribución y Promoción. Pero estas variables fueron
definidas hace más de 50 años y aunque muchas estrategias y acciones de marketing han
sido diseñadas con éxito en torno a uno o varios de estos elementos, la realidad es que ya
no son suficientes para entornos donde el cliente tiene un comportamiento distinto y la
tecnología es diferente. Donde cobra relevancia:
• Personalización
• Participación
• Par a Par en comunidades (Peer-to-Peer)
• Predicciones modeladas
Internet ha revolucionado los entornos y el sector de cualquier empresa y las Personas,

los clientes, los usuarios deben ser el núcleo central de nuestras campañas y acciones. Es
decir, por mucho que tengamos un producto excepcional, unos precios muy competitivos,
que realicemos una publicidad impactante, con un diseño espectacular, o que tengamos
una logística y un packaging que creamos que es el mejor del mercado, si realizamos
cualquier acción en nuestra empresa sin pensar en las Personas, las probabilidades de
éxito son muy bajas. Ellas son las que van a invertir, disfrutar y valorar el producto o ser-
vicio que les hemos ofrecido y ellas deben ser el punto clave de cualquier estrategia de
marketing.
La creación de comunidades, tanto online como offline, donde nuestros clientes y/o po-
tenciales clientes puedan participar, donde colaboren con nosotros, donde sean los repre-
sentantes de nuestra empresa/marca. Es otro de las variables a tener en cuenta en nuestra
planificación.
196
La reputación de una marca no es fácil de controlar en la red, porque se construye a través

de las opiniones que los distintos clientes y usuarios dejan en foros, blogs y redes socia-
les. Controlar cada uno de los movimientos de los internautas resulta imposible, pero sí
que se puede actuar para guiar al usuario.
Esto es lo que ha venido a denominarse persuabilidad, que trata de captar la atención del
cliente a través de argumentos racionales y factores emocionales:
• Posicionamiento claro. Que lleve a transmitir la personalidad de marca de mane-

ra idónea, dejando clara la propuesta de valor y la diferencia frente a los competi-
dores.
• Credibilidad y confianza. Dos conceptos claves y previos para conseguir una ven-
ta por Internet.
• Arquitectura de la persuasión. Estructurar el sitio con la linealidad suficiente

para conducir al usuario allí donde queremos llevarlo.
• Contenidos que convierten. Los textos han de ser funcionales, que apoyen ade-
cuadamente el proceso de compra y que contribuyan a persuadir.
• Copys seductores o Narrativa empatica al segmento. Que usen un lenguaje empá-

tico, cercano y persuasivo.
• Llamadas a la acción. Éstas han de ser suficientemente visibles y claras para guiar
al usuario en todo el proceso.
• Sensación de urgencia. Es la forma de generar presión, dándole al cliente la sen-

sación de que debe actuar ahora o nunca.
Un enfoque integrado siempre dará mejores resultados. Una optimización y despliegue

de los activos de propiedad (página web, redes sociales, blog, PR, vídeo, imágenes, etc)
orquestada amplifica la capacidad de la organización para llegar al público objetivo, esté
donde esté. Llegar a los consumidores “conectados perpetuamente” es más fácil de lograr
cuando los esfuerzos abarcan múltiples plataformas.
197
4.4. Modelos ecommerce

La transacción comercial no necesariamente debe darse entre una persona o empresa que
vende y su cliente o clienta final, sino que existen también otros modelos de negocio apli-
cables en el mundo del e-Commerce. Estos modelos de negocio existentes, se clasifican
en función de la naturaleza de las transacciones que se realicen y a la forma en la que se
generan los ingresos.
• El modelo B2C (Business to Customer) hace referencia a las transacciones que se

establecen entre una empresa y un consumidor o consumidora final para la adqui-
sición de un bien o servicio.
• El modelo B2B (Business to Business) se refiere a la venta entre individuales. Este

modelo consiste habitualmente en sitios web destinados al intercambio de produc-
tos y servicios entre empresas que pretenden reducir costes.
A la hora de poner en marcha un modelo de negocio basado en comercio electrónico, se

deben valorar diferentes posibilidades en cuanto a la herramienta tecnológica.
Una opción es el uso de plataformas de terceros como Xopie, Tiendy, etc., que, dentro de
la modalidad Cloud Computing, permiten desplegar una tienda online de manera muy
rápida y económica puesto que es la empresa proveedora quien se encarga del soporte,
mantenimiento, copias de seguridad así como de las mejoras y actualizaciones del soft-
ware de la aplicación. Su precio varia en función de las prestaciones que sean necesarias
(número de productos, idiomas, etc.), y además son escalables, puedes comenzar por lo
mínimo e ir ampliándolas a medida en que tus ventas aumenten.
Otra alternativa son los gestores de contenidos orientados a comercio electrónico. Dentro
de esta categoría encontramos software como Prestashop, Magento, OsCommerce, etc.
La implementación de este tipo de sistemas requiere de conocimientos tecnológicos

avanzados por lo que lo más recomendable será contactar con una empresa de desarrollo
que pueda llevar a cabo el proyecto. Su puesta en marcha requiere más tiempo, pero en
contrapartida, tendrás una mayor flexibilidad para realizar adaptaciones, personalizacio-
nes y desarrollo de funcionalidades específicas para tu tienda.
Implantar cualquiera de los diferentes tipos de modelo de comercio electrónico existen-

tes conlleva una serie de ventajas, que son en su mayor parte comunes independiente-
mente del grupo al que pertenezca.
198
Las principales ventajas son:
• Acceso a una mayor clientela potencial
• Mayor disponibilidad a un menor coste
• Ausencia de necesidad de espacios físicos
• Ahorro de costes
• Contacto directo evitando intermediarios
• Mayor eficiencia en las transacciones
• Mercado accesible para pequeñas empresas en igualdad de condiciones
Prestashop. Se trata de una aplicación de software libre que permite crear una tienda
online. Es una aplicación reciente y usable, que permite una rápida instalación. Cuenta
además con un foro dónde hay consejos y diferentes soluciones. Es lo que se conoce como
un gestor de contenidos.
Xopie. Es un portal especializado en servicios de comercio electrónico. Los usuarios pue-

den disponer de tiendas ya preparadas con todo lo necesario para vender a través de
Internet. Es posible personalizar el diseño a través de plantillas e insertar el logo de la
empresa. Xopie es un portal español que ofrece este servicio. No cobran ningún tipo de
comisión por las transacciones realizadas, pero sí cobran una cuota mensual que depen-
derá del número de productos que se desee tener en el catálogo.
Comparar la tendencia de tráfico de la web de la empresa y de la competencia con Alexa.

com nos entrega estimaciones de tráfico mundial de sitios web, muestra estadísticas de
tráfico como: visitas, visitas únicas, tasa de rebote, tiempo en sitio, páginas vistas y cam-
bios. Estos datos en tiempo.
Además Alexa Search Analytics proporciona datos de posicionamiento:
• las consultas que trajeron mayor tráfico al sitio de la competencia
• el porcentaje de visitas desde los motores de búsqueda
• variaciones en últimos meses
• popularidad y competitividad de palabras claves del sector
• datos demográficos de la audiencia
• sitios similares al sitio analizado
199
4.4.1. Planificación estratégica de un comercio electrónico

En una economía de mercado, para poder ganar dinero un negocio debe ser competitivo.
Es decir, debe ser capaz de desarrollar ventajas competitivas que le permitan desarrollar
su actividad en el mercado con éxito atrayendo la atención de los consumidores que
deben elegir emplear parte de su dinero en ese producto o servicio.
Esto no es una tarea fácil, y para ser capaz de sobrevivir y ser rentable a medio plazo, una
empresa debe buscar elementos diferenciadores para captar y retener clientes sufi-
cientes para generar el volumen de ventas necesario que permita obtener el beneficio.
Una de las primeras tareas que debe plantearse un negocio cualquiera y por lo tanto tam-
bién uno de comercio electrónico es decidir cómo va a competir, qué ventajas competi-
tivas va a desarrollar y qué UPS o propuesta única de venta va a transmitir al mercado.
La USP está constituida por aquellos elementos de nuestra oferta que nos hace dife-
rentes y por tanto “elegibles”, dentro del espectro de opciones posibles para satisfacer
una necesidad de un cliente potencial. Un comercio digital, puede competir en el mercado
básicamente de tres modos:
MODOS DE ADQUIRIR VENTAJAS COMPETITIVAS CON EL COMERCIO ELECTRÓ-

NICO:
• Gestionando en exclusiva la venta de productos únicos y deseados por nuestro

target comercial
Esto permite competir ya que básicamente no existirá competencia. Desde lue-

go, se puede contar con la competencia de posibles sustitutivos, pero la idea es
“si alguien desea nuestro producto sólo lo podrá encontrar y comprar en nuestra
web”.
Este posicionamiento es muy difícil de lograr en internet ya que una tienda vir-
tual, a diferencia de una real, no está limitada por un territorio físico por lo que
puede vender en todo el mundo independientemente de donde esté situada.
De este modo, una distribución exclusiva o una franquicia para un territorio, puede
no ser efectiva en absoluto. Si se es el fabricante del producto desde luego es po-
sible, pero si hay más gente en cualquier lugar del mundo con acceso al producto
posiblemente lo podrá poner a la venta online. Ya no habría exclusividad.
200
• Proporcionando una mejor solución al usuario que se debe concretar en ele-

mentos tangibles: mayor rapidez, mejor servicio, mejor postventa, mayor ga-
rantía, menos incidencias, facilidades para la devolución,…
Esta es la estrategia de la conveniencia, donde se busca un servicio que nos

distinga. El desarrollo de esta estrategia es algo más complejo que el anterior y,
sobre todo, es una estrategia mucho más fácil de copiar.
Se deben buscar factores realmente diferenciales. Servicios que los clientes va-
loren y por los que estén dispuestos a pagar algo más. Además esta estrategia
tiene que estar íntimamente ligada a la diferenciación. Se debe desarrollar una
marca reconocible en el mercado que se asocie de forma natural a ese plus de
calidad que se quiere representar. La marca debe estar íntimamente ligada en la
mente del consumidor a calidad y servicio, muy por encima del resto de competi-
dores.
• Siendo más barato que el resto de los competidores
Esto se puede lograr teniendo el precio de los productos o servicios más bajos
que los competidores, o bien a través de los gastos de envío, que forman parte
indisociable del coste de comprar online.
Para poder desarrollar esta ventaja competitiva de forma sostenida en el tiempo

es necesario ser líder en costes. Sólo teniendo una estructura de costes más baja
que el resto de empresas competidoras se puede de forma sostenible en el tiempo
mantener los precios más bajos y ganar dinero. Bajar los precios es fácil. Hacerlo
ganando dinero es mucho más complicado. El liderazgo en costes bajos es una
ventaja competitiva muy difícil de copiar.
Cuando un gestor planifica un negocio de comercio electrónico, debe tener en cuenta

lo comentado a este respecto, y tomar una decisión en torno a la ventaja competitiva.
Esta decisión condicionará posteriormente todo el desarrollo del proyecto. Se tiene que
asegurar durante todo el proceso de diseño y desarrollo del negocio, que el resultado
de este trabajo es coherente y está alineado con la estrategia competitiva de la com-
pañía y de la marca. En los últimos años, los adelantos en la tecnología de información
han transformado la faz del proceso de marketing B2B. Las compras electrónicas y por
internet, a menudo llamadas suministros electrónicos, han crecido rápidamente. Las com-
pañías pueden practicar el suministro electrónico en muchas maneras. Pueden establecer
sus propios sitios de compra de la compañía. Por ejemplo, General Electric opera un sitio
comercial de la empresa donde anuncia sus necesidades de compra, solicita propuestas,
negocia los términos, y coloca pedidos. O bien, la compañía puede crear vínculos por
medio de extranets con sus proveedores clave. Por ejemplo, puede crear cuentas de sumi-
nistro directo con proveedores como Dell u Office Depot con las cuales los compradores
de la compañía pueden adquirir equipo, materiales y suministros.
201
4.5. El Marketing 3.0 y el futuro del Marketing

Del cliente, a la persona
Kotler
Si hacemos un pequeño recorrido, recordaremos que, el marketing tradicional, nace con

las siguientes características: segmentación de mercados, estrategias con base en el ciclo
de vida del producto, imagen de marca, desarrollo de las 4 P´s (Producto, Precio, Plaza,
Promoción). Las estrategias fueron desarrolladas con base en el bien o servicio que se
ofertaba. A medida que hemos ido avanzando por el manual hemos ido viendo como
surge el Marketing 2.0, con el crecimiento de las plataformas sociales, y se extiende al
marketing emocional que busca generar empatía con el consumidor. Es así como surge el
marketing de experiencias, en el cual el consumidor, apoyado en las plataformas sociales,
expresa y comparte en tiempo real su experiencia de compra; su experiencia con la marca.
Para el marketing 3.0, la empresa debe ser percibida principalmente como proveedora de
valores para la sociedad en su conjunto. Este consumidor se preocupa por el medio am-
biente y por el impacto que generan los productos o servicios que adquiere o consume,
es sensible a las ofertas que aseguran bienestar presente y futuro al protegerla contra los
riesgos económicos, ecológicos y sociales.
202
Para Kotler, el Marketing 3.0 surge como necesidad de respuesta a varios factores: las
nuevas tecnologías, los problemas generados por la globalización y el interés de las per-
sonas por expresar su creatividad, sus valores y su espiritualidad apelando al concepto de
Mantra que Keller recoge también. En el, Kotler presenta un nuevo enfoque de marketing,
el enfoque de las 10C´s, que podria ser llamado el Enfoque de los valores o los credos.
Las empresas han observado que aumenta el interés por su marca cuando contribuyen al
desarrollo social, ya sea a través de marketing social, marketing con causa o implantando
un programa de Responsabilidad Social Corporativa. Apoyar las transformaciones socia-
les desde las empresas y en las empresas, conduce a que las empresas integren elementos
que los consumidores pueden poner en practica en sus vidas asi como centrarse en que
transmitir los valores a los empleados es tan importante como transmitir la misión a los
clientes a la persona.
1. Amor a sus clientes y respeto a la competencia .Esto significa ganar la lealtad de

los consumidores, tocar el espíritu y sus emociones. Por otro lado, la competencia es
importante, pues sin ella, el mercado crecería más lentamente.
2. Estar listos para los cambios y transformar. Los clientes aumentan y se vuelven
más inteligentes, cambian, por lo tanto las empresas deben anticipar estos cambios y
cambiar con ellos para seguir satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
3. Proteger la marca .La reputación de una marca lo es todo, una empresa debe posicio-
nar su producto y diferenciarse en el mercado.
4. Los clientes buscan beneficios. Los consumidores en general están dispuestos a

comprar si obtienen un beneficio la compra. Hay cuatro segmentos de comunidades
en el mercado:
• Un segmento mundial que está dispuesto a pagar más por sus productos que
satisfacen deseos
• Segmento local que demanda productos de nivel mundial
• Segmento local que demanda productos locales con precios locales
• El segmento que se encuentra en la parte inferior de la pirámide y solo puede

comprar productos más baratos
203
Las empresas deben centrarse en el segmento que le puede traer más beneficios.
3. Ofrecer paquetes a precios justos. Es necesario establece precios justos que reflejen
la calidad de los productos.
4. Estar siempre disponible. En el mundo de fácil acceso a la información por Internet,

las empresas deben hacer fácil su acceso a través de la tecnología, para estar cerca de
sus consumidores.
5. Conseguir y mantener los clientes .Mantener buenas relaciones con los clientes, co-
nocerlos uno por uno, tener una visión completa de sus necesidades y deseos, prefe-
rencias y comportamiento. Mirar a los clientes como personas.
6. Sea cual sea el negocio, tener espíritu de servicio. Servir a los clientes con empatía,
entender los valores corporativos para tener un impacto positivo en la vida de sus
consumidores. Cada negocio es un negocio de servicio, ya que cada producto ofrece
un servicio.
7. Siempre acotar el proceso de negocio en termino de calidad, coste y entrega. Cumplir

con las promesas a los clientes, proveedores y canales. No participar en el engaño o
falta de honradez en lo que respecta a la calidad, cantidad, tiempo de entrega y precio.
Mejorar los procesos de negocios en todos los sentidos.
8. Reunir la información y tomar la decisión final con sabiduría. Siempre debemos

aprender continuamente. Al acumular experiencia y conocimiento se toma la deci-
sión final con precaución y claridad. Con madurez y claridad de corazón, un vendedor
será capaz de tomar decisiones con rapidez en base a la sabiduría que tiene.
204
4.6. Cuadro de mando integral – Cuadro de mando en marketing

La teoría del Cuadro de Mando Integral plantea, que primero se de-
ben definir las estrategias, es decir a dónde se quiere llegar y cómo
se va a medir el éxito de las mismas. Luego se plantean los obje-
tivos intermedios, y por último cómo se van a alcanzar.
El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cual-

quier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en
términos de ingresos rentables, generen. Esto se aplica tanto a la elaboración del Plan
de marketing como a su implantación y puesta en práctica. Estas mediciones o métricas
funcionan como indicadores del desempeño o performance y como una guía para las ac-
tividades futuras. La estrategia ha de estar clara y estar bien especificada, para lo que es
necesario que se cumplan ciertos requisitos:
• Adelantarse al futuro. Para nada servirá diseñar una estrategia que pueda quedar
obsoleta en un plazo de pocos meses. Por supuesto, más en los tiempos que corren,
ha de tener cierta flexibilidad, pero mantenerse firme en lo que respecta a los ob-
jetivos finales.
• Ha de servir para cumplir objetivos. Si la estrategia no nos lleva a donde queremos

llegar, podría ser incluso contraproducente. Lograr nuestro objetivo en el plazo
definido depende de ella.
• Ha de servir como instrumento de control. Si en el día a día se ha de tomar una de-

cisión sobre si hacer o no hacer algo, el preguntarse “¿Me acerca esto a mi objetivo
final?, debe ayudar a decidir.
• Ha de conducir los pasos hacia el objetivo con firmeza. Si los pasos que se dan en
esta línea estrategica se afianzan, la empresa, poco a poco, irá ganando velocidad
en el acercamiento a su objetivo.
Una vez tenemos clara la línea estratégica a seguir, deberemos definir el resto de la pla-
nificación, teniendo en cuenta que para ello entraremos en tres áreas diferentes casi sin
darnos cuenta:
205
• Planificación estratégica, estableciendo el hilo conductor de lo que será la activi-

dad de la empresa en los próximos años.
• Planificación táctica: o el traslado de este hilo argumental a los mandos interme-

dios de la organización; es decir, bajarla a un nivel más departamental y por área
de negocio. En esta fase se fijarán los objetivos a nivel de departamentos, áreas de
gestión y/o personas, ya con un calendario y unos responsables asignados.
• Planificación operativa: donde se detalla el día a día para el cumplimiento de los

objetivos fijados en la fase táctica anterior. En esta fase es donde se asignan recur-
sos materiales, humanos y económicos a las áreas de negocio y departamentos
para avanzar en los objetivos tácticos y, por tanto, en los objetivos estratégicos.
Sin embargo, este es uno de los puntos más delicados de la definición del Cuadro de
Mando Integral. Es en la fijación de la estratega y los objetivos estratégicos donde sue-
len fallar las empresas, por lo cual, el resto del Cuadro de Mando Integral no valdrá para
nada o, peor aún, supondrá una inversión en recursos materiales, humanos y financieros
que, no solamente se están empleando donde no se debe, sino que suponen un coste de
oportunidad clave.
Todas las compañías tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades. Más o
menos automatizados, todas tienen sus diferentes medios, compuestos por reportes de
ventas, de producción, estados financieros, balances contables, informes a los accionistas,
encuestas, etc., el valor agregado del Cuadro de mando integral (CMI), es que los sistemas
de medición están coherentemente asociados a la estrategia general definida por la direc-
ción de la Empresa. No sólo se trata de medir y controlar ciertas métricas, como debemos
hacer por cada acción táctica, sino que a la inversa de lo que se tiene con los sistemas
de medición, primero se plantea hacia dónde se dirige la Empresa, y luego que debemos
controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual implementamos los sistemas
de información.
Tras la reflexión estratégica que surge del análisis realizado por la empresa, se procede
al diseño del mapa estratégico que representa, de forma gráfica, la estrategia que estará
formada por las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos y aprendizaje), las líneas
estratégicas y las relaciones causa-efecto establecidas entre los objetivos, lo que resulta
fundamental para valorar la importancia relativa de cada objetivo estratégico.
¿Un Cuadro de Mando? La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la eva-
luación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000”
en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando:
206
Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que re-
coge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las
funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsa-
bilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los
equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias
de la organización.
En el año 1954 Drucker, desarrolla el método por Objetivos. Indica en él, ocho áreas clave
para el establecimiento de metas y objetivos estratégicos, para los cuales todas las áreas
de la empresa deben estar relacionadas y comprometidas. Las ocho áreas son
6. Posicionamiento en el Mercado: indica la posición que la empresa desea ocupar en

relación con su competencia.
7. Innovación: indica los objetivos y cambios deseados en los procesos, sistemas y pro-
ductos de la organización.
8. Productividad: define la cantidad de bienes y / o servicios que la empresa produce en

relación a los recursos utilizados en el proceso de producción.
9. Nivel de recursos: define las cantidades relativas de los recursos que la organización
quiere alcanzar, tales como stock, equipamientos y caja.
10. Rentabilidad: define el nivel de rentabilidad deseado.
11. Desempeño y Desarrollo del administrador: indica la calidad del desempeño adminis-
trativo y la tasa de desarrollo de los gerentes.
12. Desarrollo y actitud de los empleados: refleja la calidad del desempeño y los senti-
mientos de los colaboradores con relación al trabajo
13. Responsabilidad Social: define los objetivos relacionados a la obligación de mejorar

el bienestar de la sociedad y operar de manera sustentable.
Cuadro de Mando Integral
Por otra parte, según Kaplan y Norton, creadores del “Cuadro de mando Integral” o Ba-
lanced Scorecard (BSC). Las principales características de esta metodología son que uti-
lizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos
se organizan en cuatro áreas o perspectivas en el momento de formular las metas de una
empresa. Las cuatro perspectivas que los autores definen son:
207
• La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación

de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir
bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con áni-
mo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
En cuanto a los indicadores, entre los más comunes se encuentran:
• Beneficio neto
• ROI
• Cash - flow
• Índice de solvencia
• Beneficio por empleado
• Índice de liquidez
• ROE
• Deuda a c/p
208
• La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado

o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave
de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que
la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota
de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la com-
petencia. Los indicadores más habituales de la perspectiva del cliente, necesitan
básicamente de la siguiente información:
• Cuota de mercado
• Fidelidad de los clientes
• Frecuencia de compra del cliente
• Entradas de nuevos clientes
• Porcentaje de devoluciones
• Rentabilidad del cliente
• Satisfacción de los clientes con el producto/servicio
• La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos

para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En
el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de pro-
ductividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas di-
mensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por
el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. Indicadores de proceso interno:
• Producción neta
• Indices de mantenimiento
• Productos certificados
• Coste de transporte
• Coste por producto
• Colaboraciones universidad
• Auditorias medioambientales
• Rechazos a proveedores
209
• La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este

modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas
son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es
difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se
recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inver-
siones en la mejora y el desarrollo de los recursos. Es por tanto un instrumento de
planificación y gestión que nos permite desarrollar la estrategia hasta aterrizarla
en su parte más práctica a través del establecimiento de metas e indicadores en
base a proyectos estratégicos. El Método de Planificación Estratégica, se centra en
los objetivos y los problemas más decisivos para la organización. Las personas son
el mayor capital de la empresa, los indicadores medirán liderazgo, participación,
responsabilidad, estos pueden ser:
• Coste de Formación
• Mandos por empleado
• Indice calidad formacion
• Coste de ayudas
• Indice de incentivos
• Satisfacción de empleados
• Horas extraordinarias
Simulación desde las 4 perspectivas
Objetos Aumentar beneficios en un Aumentar la penetración en el

corporativos 10% mercado interior un 4%
Aumentar el cash flow el

Perspectiva 15% Refinanciar la deuda Adquirir un competidor con
financiera para ahorrar un 0,5 de in- el 2% del mercado
tereses
Perspectiva del Aumentar el valor añadido Aumentar la promoción en las

cliente modificando el envasado regiones de menor consumo
Sustitución de piezas me-

Perspectiva de
tálicas por plástico de alta Aumentar un 7% la publicidad
proceso interno
resistencia
Perspectiva de Poner en marcha un siste-

Aumento temporal de comisiones
aprendizaje y ma de participación para
mientras dure la promoción
conocimiento reducción de costes
210
Cada acción desarrollada por las distintas áreas, responde a la estrategia definida y cada
una sabe en qué modo afectan dichas acciones a esta estrategia, porque existe un modo
de hacer un seguimiento de las mismas, reflejado en el Cuadro de Mando Integral. La
Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el Cuadro de Mando
Integral. Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos, derivados
de los objetivos generales o principios básicos de actuación. Hay tres principios que los
indicadores de un CMI deben cumplir para vincular el CMI con la estrategia.
• Las Relaciones Causa Efecto. Cada indicador seleccionado debería ser un elemen-
to de una cadena de relaciones de causa - efecto que comunique el significado de
la estrategia a toda la empresa.
• Debe haber una combinación de indicadores de resultado (indicadores de efecto)

y de inductores de actuación (indicadores de causa)
• La vinculación con las finanzas. Todos los indicadores de un CMI deben estar vin-
culados con los objetivos financieros.
Para simplificar su funcionamiento y las presunciones que este modelo implican, se esta-
blecen las siguientes relaciones causa efecto:
• Alcanzar el objetivo financiero definido en el plazo definido dependerá, no sólo de

realizar adecuadamente las acciones financieras que se han establecido sino, a su
vez, de lo que hagamos en cuanto a los clientes, actuales, potenciales y en nuevos
mercados.
• Lo que suceda con nuestros clientes actuales, potenciales y en nuevos mercados,

también dependerá de los procesos que se sigan en la organización.
• Y, a su vez, que nuestros procesos sean óptimos para el cumplimiento de lo que

deseamos con respecto a los clientes, dependerá también de la capacitación de
las personas y de los recursos empleados para posibilitar el crecimiento deseado.
Dato importante
Tras la reflexión estratégica que surge del análisis realizado por la empresa, se
procede al diseño del mapa estratégico que representa, de forma gráfica, la estra-
tegia que estará formada por las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos
y aprendizaje), las líneas estratégicas y las relaciones causa-efecto establecidas
entre los objetivos, lo que resulta fundamental para valorar la importancia relativa
de cada objetivo estratégico.
211
Muy pocos negocios persiguen solamente un objetivo. La mayor parte de las unidades de
negocios persiguen una mezcla que comprenden por ejemplo la rentabilidad, crecimiento
de las ventas, incremento de la participación de mercado, represión de riesgos, innovacio-
nes y fortalecimiento de la marca entre otros. Para que este sistema funcione, se dice que
los diversos objetivos deben ser:
• jerárquicos
• cuantitativos
• realistas
• consistentes
Las características que las metas y objetivos deben poseer son las siguientes (META):
• Mensurables: Cuando los objetivos son expresados en números o escalas cuantifi-

cables, pueden ser comunicados y controlados con mayor precisión.
• Entendibles, Comprensibles: deben ser expresados en un lenguaje simple y com-

prensible.
• Temporales: deben ser establecidos para un período de tiempo perfectamente de-

finido.
• Alcanzables: deben ser posibles de ser logrados a través de un esfuerzo absoluta-

mente normal.
Tipos de Cuadros de Mando
La importancia del cuadro de mando, requiere de una jerarquia en su gestión, por lo que
necesariamente se van a tener diferentes tipos de Cuadro de mando:
1. CMI-Organizativo. Su enfoque es integrador, proporciona una perspectiva general

de la consecución de objetivos Institucionales, Corporativos y/o de negocio.
2. CMI-Estratégicos. Atienden a los valores esenciales de la organización en relación

con su Misión y Visión a largo plazo, son la base de la cultura de comunicación.
3. CMI-Departamentales. Delimitan los objetivos básicos asignados a cada área, de una

manera coordinada y buscando sinergias entre ellas.
4. CMI-Operativos. Por su naturaleza táctica son el reflejo de cifras y porcentajes en

instrumentos de medición, suelen ser más similares a un dashboard, recopilan conse-
cuencias directas y circunstancias cotidianas de órdenes, instrucciones e indicacio-
nes de rango superior: la materia prima del imprescindible Reporting diario.
212
213
Conclusiones
Desde su aparición a principios del siglo XX como disciplina científica la concepción
del marketing ha experimentado cambios substanciales. Paralelamente a su evolución
también ha cambiado su enfoque y en los últimos años se manifestaron dos vías de am-
pliación que son aceptadas por la mayoría de los autores. Por un lado, se amplió el alcance
del marketing a fin de incluir organizaciones distintas de las empresas y, por otro, se han
formulado las dimensiones sociales tanto para incluir la promoción de las causas sociales
como para considerar la responsabilidad social derivada de la práctica del marketing.
En 1985, la AMA (American Marketing Association) manifiesta que el Marketing “es el

proceso de planificación y ejecución de la concepción, precio, comunicación y distri-
bución de ideas, productos y servicios, para crear intercambios que satisfagan a los
individuos y a los objetivos de la organización”.
Posteriormente, en 2004, la AMA vuelve a proporcionar una definición de Marketing. En

ésta indica que se puede entender por Marketing a la “función organizativa y el conjun-
to de procesos orientados a crear, comunicar y entregar valor a los clientes y a ges-
tionar las relaciones con el cliente, de forma que beneficie a la organización y a otros
grupos de interés”. Aquí el Marketing se considera una función más de la organización,
se introduce por primera vez la gestión de las relaciones con los clientes (CRM: Custo-
mer Relationship Management), y se ve una clara influencia del Marketing Relacional.
En 2007 la AMA plantea otra definición de Marketing, la cual es la que está vidente en la
actualidad, donde manifiesta que Marketing “es una actividad, un conjunto de institu-
ciones y procesos de creación, comunicación, entrega e intercambio de ofertas que
ofrecen valor para los usuarios o clientes, para los socios o compañeros, y para la
sociedad en general”.
En esta última definición, el Marketing se considera una de las actividades principales

de cualquier entidad. Se mantiene el paradigma de las 4 p´s (product (producto), price
(precio), place (distribución) y promotion (comunicación)) y la idea de intercambio. El
valor como parte clave para basar las relaciones de Marketing y el enfoque es hacia la
sociedad en general.
214
Con todo lo mencionado hasta ahora, una empresa debería tener un enfoque de Marke-
ting, concentrándose en las necesidades de su público objetivo y en facilitarle una satis-
facción competitiva y rentable. Si la organización es privada, con el máximo rendimiento.
Si la empresa es no lucrativa debe buscar la supervivencia, mediante la captación de los
recursos suficientes. A este enfoque, sería interesante que las entidades agregaran la res-
ponsabilidad social, para así salvaguardar y elevar el bienestar de sus clientes, sus no
clientes y de la sociedad en general, a largo plazo. Así se utilizaría el enfoque de Mar-
keting social que exige, igualando los beneficios de las entidades, la satisfacción de las
necesidades de los clientes y los intereses públicos.
Bajo estos parámetros el marketing se aplica hoy en día en todo tipo de organizaciones y
empresas y no como una parte aislada dentro de los organigramas, sino como un departa-
mento o un área integrada que es fundamental en la toma de decisiones.
El marketing es, por consiguiente, tanto una filosofía como una técnica. Como una filoso-
fía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio,
por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado. Esta concepción
parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como su fin su satisfacción del
modo más beneficioso tanto para el consumidor como para el vendedor. Como técnica,
el marketing es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio,
que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda (Santesmases 2004).
En los últimos años las personas han puesto más atención a las marcas y productos que
consumen, analizando sus opciones de compra y tomando en cuenta los comentarios de
los consumidores por todos los canales de contacto (tradicional y digital). Todos estos
comportamientos afectan a las empresas, ya que deben tener una imagen transparente
para que el cliente o posible cliente pueda ver el concepto de marca y aprobar la elección
de compra.
En la actualidad es común que la sociedad evalúe a las empresas, marcas y productos

desde un punto de vista ético. Siendo como resultado la idea de que las marcas utilizan el
marketing para crear estrategias que den valor ético a la empresa. Con el paso del tiem-
po las estrategias para establecer estas relaciones entre marca y cliente van cambiando.
Cuando antes era necesario tener una ventaja competitiva para establecer dicha relación,
actualmente es importante, además de contar con una ventaja, el enfoque ético que tiene
la empresa, marca y productos hacia la sociedad y medio ambiente.
215
Un ejemplo de ello, fue el caso NIKE. Esta marca fue demandada por prácticas de produc-
ción desleales, ya que sus trabajadores ganaban salarios muy bajos además de emplear
mano de obra infantil. Los consumidores reaccionaron y Nike tuvo que ponerse en mar-
cha para no perder la credibilidad de su marca.
En consecuencia, Nike intentó recuperar su valor realizando actividades para incremen-

tar su labor social, quería recuperar la relación que tenía con sus clientes. Para ello se
puso en marcha una gran campaña cuyo objetivo final era lograr que los consumidores
terminaran asociando su marca a unos valores de justicia e igualdad. Utilizó estrategias
de comunicación y marketing para recuperar el posicionamiento que había perdido al ser
notificadas por todo el mundo las prácticas desleales que había realizado.
Aquí podemos apreciar la relación de la ética con el marketing. Cuando una empresa
quiere adquirir o recuperar valor y reforzar o crear una relación con el cliente utiliza las
estrategias de marketing, apoyando con estas a organizaciones benéficas, sociedad, traba-
jadores y/o medio ambiente. Creando un concepto de empresa socialmente responsable.
Con ello, dan respuesta a lo demandado por la sociedad, ya que actualmente las marcas
son dirigidas por los gustos, intereses y personalidad de sus clientes, cambiando el an-
tiguo concepto donde los productos y estrategias eran diseñados por los gustos de los
dueños de la empresa o marca.
Para el futuro y porvenir de las empresas, el conocimiento de los mercados deberá centrar
su atención en los sistemas mentales de apoyo que utilizan los consumidores y usuarios
durante el proceso de decisión de compra.
“La estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el com-
portamiento de la organización frente al ambiente. Si la estructura no sigue a la estrate-
gia, el resultado final es la ineficiencia”.
Todo lo desarrollado en el tema, se ha ido produciendo en un ambiente complicado, de

competencia global y en continuo cambio, que podríamos resumir diciendo que las em-
presas operan en un entorno turbulento. Por tanto, ese contexto ha conducido a que el
éxito de las empresas se halle en su capacidad para adaptarse y adelantarse a los cambios.
La planeación estratégica en las empresas depende fuertemente de la disponibilidad e in-

terpretación de la información. Sin ella, la planeación estratégica es un ejercicio sin senti-
do y un desperdicio de tiempo que las empresas hoy en dia no se pueden permitir. El reto,
encontrar y analizar la información para tener la información correcta y poder apuntar.
216
Las ventajas competitivas son cruciales debido a que establecen el tono o el enfoque es-
tratégico, deben estar vinculadas con las oportunidades del mercado, y de esta forma ofre-
cer a los clientes una razón poderosa para comprar sus productos. Sin ventaja competitiva
es probable que la empresa y sus productos sean sólo una oferta más. La combinación del
cambio continuo y el enfoque en las personas es la esencia del marketing en estos mo-
mentos, por lo que el desarrollo y mantenimiento de estrategias son una tarea desafiante.
La mayoría de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones, requieren un cambio
de enfoque al cliente, los cuales presentan altas expectativas sobre cuestiones básicas
como calidad, desempeño, precio y disponibilidad , asi como identidades culturales que
requieren sean tomadas en cuenta al poner la estrategia en acción.
217
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-A-
Alcance
Porcentaje de la audiencia meta que será expuesta al mensaje al menos una vez durante
la campaña publicitaria.
Análisis de la competencia
Estudio de mercado que consiste en recoger información útil sobre nuestros competido-
res, analizar dicha información, y luego, en base a dicho análisis, tomar decisiones que
nos permitan competir adecuadamente con ellos, bloquear sus fortalezas y aprovechar
sus debilidades.
Análisis de la demanda
Estudio de mercado que consiste en tratar de conocer los gustos, preferencias, comporta-
mientos de compra (cuándo compran, por qué compran, cada cuánto tiempo compran) de
los consumidores que conforman nuestro mercado objetivo.
Atención al cliente: ver “servicio al cliente”.
Auditoria de Marketing
Proceso mediante el cual se evalúa un programa actual de marketing. El propósito de la

auditoria es detectar las áreas de oportunidad para desarrollar actividades que mejoren el
desempeño del programa. Una buena auditoria es comprensiva (cubre todos los aspectos)
y es sistemática (involucra una serie de pasos).
AdSense
Sistema de publicidad de Google. Te permite lograr beneficios cada vez que un usuario
pincha en un anuncio de tu Web.
AdWords
Sistema de publicidad de Google. Publicidad que aparece en Google.com
221
Alcance (reach)
Porcentaje de usuarios únicos totales que visualizaron una página. Es un término similar
al de cuota de pantalla en televisión o share.
Algoritmo
Fórmula matemática que emplean los buscadores para determinar la posición en la que
aparece una web para diferentes palabras clave.
Alexa
Provee información acerca de la cantidad de visitas que recibe un sitio web dado. Alexa
recolecta información de los usuarios que tiene instalado Alexa Toolbar, lo cual le permite
generar estadísticas acerca de la cantidad de visitas y de los enlaces relacionados. Alexa
también proporciona una gráfica donde se puede apreciar perfectamente el crecimiento/
decrecimiento en visitas sobre una página web, además de la información diaria (solo
las 100.000 primeras páginas del ranking) media semanal, y la media de los últimos tres
meses.
Aplicación nativa
Aplicación desarrollada con un lenguaje de programación compatible con el dispositivo

móvil.
ATL (Above the Line)
Expresión inglesa para designar la parte del presupuesto de comunicación destinada a la

compra de espacios/tiempos en los medios convencionales: televisión, prensa, radio, cine,
publicidad exterior e Internet.
Audiencia
Cifra resultante de multiplicar el número de usuarios únicos por el promedio de personas

que usa un terminal de acceso a Internet.
222
-B-
Banner ad
Formato publicitario en una web.
Banner exchange
Red de intercambio de banners entre anunciantes y anunciadores. Según el sistema esta-

blecido, los participantes exponen un banner en su web a cambio de unos créditos.
Estos créditos se convierten, a su vez, en banners que se expondrán en las páginas de

otros participantes según una tasa de intercambio predeterminada.
Banner HTML
Tipo de banner que emplea elementos de programación en HTML, a menudo con ele-
mentos interactivos además de los elementos gráficos estándar.
Banners Rich Media
Puede ser desplegable cuando se mueve o pulsa el cursor sobre él, para volver inmediata-
mente a su tamaño, cuando el ratón se aparta. En este caso, debe destacar claramente el
botón para cerrarlo. Igual que en el caso de recuadros que contengan audio y video.
Banner vertical
Banner que mide 120 pixels de ancho y 240 pixels de alto. Se le conoce también como
Scry-scraper.
BTL (Below the Line)
Expresión inglesa que significa publicidad por debajo de la línea, utilizada para designar
todas aquellas acciones comerciales que no emplean para su difusión los medios publici-
tarios convencionales.
Blog
Publicación virtual en la que se tratan temas personales o de interés general, actualizados

periódicamente, en el que se pueden incluir enlaces y en el que pueden participar otros
usuarios.
Buscador
Programa que indexa documentos y establece vínculos entre las búsquedas que realizan
los usuarios y los documentos que ha indexado, siguiendo unos criterios de relevancia.
223
B2B
Siglas de “Business to Business”.Se basa en la interacción de empresas por medio de

Internet. Puede incluir intercambios de información, plataformas de subastas y mercados
de negocios.
B2C
Siglas de “Business to Consumer”. Se basa en transacciones entre empresas y consumi-

dores finales.
Banner
Anuncio publicitario en una página web. Tiene la peculiaridad de ser interactivo ya que
enlaza con una página web del anunciante.
Bases de Datos
Se refiere a la estructura y la forma en que se guardará la información de una empresa. Las

bases de datos reflejan la organización de la información de la empresa y por lo general se
encuentran centralizadas físicamente en él o los servidores
Benchmarking
Filosofía japonesa en la que se analiza a la competencia para aprender de ellos y mejorar-

los.
Brand equity
Término que hace referencia al valor de una marca conocida este valor puede afectar el
precio de compra de una compañía.
Brand loyalty
(lealtad de marca): Es cuando un mismo consumidor repite la compra de una misma mar-
ca de una categoría de producto.
Branding
Hace referencia a una serie de estrategias alrededor de la construcción de una marca.
224
Business Plan
Es un documento usado para guiar a la compañía (o una división de ella) hacia ser una
compañía la rentabilidad. Evaluar el mercado potencial es un elemento principal del busi-
ness plan, incluyendo en esta parte del documento información del tamaño y caracterís-
ticas del mercado potencial, pronósticos de ventas y los posibles canales de distribución.
-C-
Calidad
Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la

capacidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor; tales propiedades o
características pueden ser, por ejemplo, la presentación, la conservación, la durabilidad, el
precio, la oportunidad de compra, el servicio de pre y post venta, la estética, la rapidez en
el servicio, la buena atención, la variedad para escoger, etc.
Canales de distribución
(canales de venta): Canales o medios a través de los cuales vendemos u ofrecemos nues-
tros productos a los consumidores.
Tipos de canales de distribución:
• Canal directo: cuando vendemos nuestros productos directamente a los consumi-

dores, ejemplo de canales directos pueden ser una tienda o local propio, Internet,
las ventas telefónicas, el envío de correos, las visitas a domicilio, etc.
• Canal indirecto: cuando primero vendemos nuestros productos a intermediarios, y

luego éstos venden los productos al consumidor final, ejemplo de canales indirec-
tos son los mayoristas, las distribuidoras, los agentes (agencias de viaje, agentes de
seguros), los minoristas (tiendas, bazares), los detallistas (supermercados, grandes
almacenes).
Canales publicitarios
Canales o medios a través de los cuales publicitamos nuestros productos o servicios,

ejemplo de canales publicitarios son la televisión, la radio, los diarios, Internet, el correo,
las ferias, las campañas de degustación, actividades, eventos, afiches, carteles, volantes,
paneles, etc.
Cartera de clientes
Clientes de un negocio o empresa que son afines a un determinado vendedor.
225
Ciclo de vida del producto
Son las 4 etapas por las que pasa un producto mientras se encuentra en el mercado. Estas
etapas son: introducción, crecimiento, madurez y decline. Conocer la etapa en la que se
encuentra el producto es útil debido a que en cada etapa se siguen estrategias diferentes.
Etapas del ciclo de vida de un producto:
• Etapa de introducción: el producto recién hace su aparición en el mercado, en esta

etapa las ventas empiezan a aumentar lentamente, se suele invertir mucho en pu-
blicidad, el negocio o empresa suele obtener más pérdidas que ganancias.
• Etapa de expansión o crecimiento: el producto empieza a ganar aceptación y a

penetrar en el mercado, el uso del bien o servicio se empieza a generalizar entre
los consumidores.
• Etapa de madurez o estancamiento: el aumento de las ventas empieza a hacerse

lento hasta llegar a estancarse.
• Etapa de caída: las ventas disminuyen, al menos a su forma inicial.
Cliente
Persona que ya ha comprado nuestros productos o adquirido nuestros servicios; se dife-

rencia de un “consumidor”, en que el consumidor no necesariamente nos ha comprado o
adquirido nuestros productos o servicios.
Cliente potencial
Consumidor del cual hay buenas posibilidades de que se convierta en nuestro cliente.
Competencia
Conjunto de negocios o empresas que compiten con el nuestro.
Tipos de competidores:
• Competidores directos: negocios o empresas que venden productos similares al

nuestro.
• Competidores indirectos: negocios o empresas que venden productos sustitutos al

nuestro, por ejemplo, un negocio que comercializa mermelada sería el competidor
indirecto de un negocio que comercializa mantequilla.
226
Competitividad
Capacidad de un negocio o empresa para tener una posición competitiva o vanguardista

en el mercado.
Consumidor
Persona que consume y demanda bienes o servicios, pero que no necesariamente ha com-
prado o adquirido nuestros bienes o servicios, a diferencia de un “cliente”, quien es un
consumidor que sí lo ha hecho.
Correo directo
(e-mail marketing): Estrategia de marketing que consiste en el envío frecuente y sistemá-

tico de boletines vía servicio postal o electrónico a los clientes, con el fin de mantenerlos
al tanto de nuestras promociones, lanzamiento de nuevos productos, nuevos descuentos,
etc., y así lograr su fidelización.
Creatividad
Capacidad para crear algo nuevo; la creatividad se logra a través del uso de la imagina-
ción (capacidad para formular algo nuevo en la mente) más la asociación de algo que se
tiene en la psique (ya sea a través de la experiencia, algo que se ha leído o escuchado, etc.).
Cuestionario
Listado de preguntas usado generalmente en las encuestas, pero también usado en las
entrevistas.
Partes de un cuestionario:
• Presentación: saludo y pedido de colaboración.
• Cuerpo: desarrollo de las preguntas.
• Instrucciones: tanto para el entrevistado como para en encuestador.
• Datos de clasificación: ejemplo, sexo, edad, ocupación, estado civil, etc.; permiten
conocer el perfil del encuestado.
• Datos de control: nombre del encuestado, número de encuesta, etc.
227
Conciencia de marca
Estado en el que el consumidor sabe el nombre de la marca, conoce el producto, sus ca-
racterísticas y disponibilidad. Puede ser un objetivo publicitario, es usado más para pro-
ductos nuevos.
Copy
Texto que se incluye en un material de comunicación (anuncio, email, página web, etc.)
Customer Relationship Management
(CMR): Sistema de información que tiene como objetivo optimizar las relaciones con los
clientes, se basa en el uso de un software que permite que todos los miembros de un ne-
gocio o empresa, trabajen en forma coordinada para atender a un mismo cliente durante
todo el proceso de compra.
Cross Selling
Estrategia de desarrollo de clientes que tiene como objetivo maximizar las ventas de pro-
ductos relacionados con promociones cruzadas.
Cuota de ventas
Es la asignación de ventas, el objetivo de un vendedor en un período determinado de

tiempo.
Cascading Style Sheets (CSS)
Formato de publicación de datos empleado para separar el estilo y la estructura de una

página web.
Clic-through
Proceso por el cual un usuario llega a la página de la empresa anunciadora pinchando en

un anuncio.
Clic-through rate (CTR)
Media de clic-throughs por cada cien exposiciones de un anuncio.
Cloaking
Técnica que consiste en mostrar dos versiones diferentes de una misma página, una con
el contenido normal (dirigida a los usuarios) y otra optimizada (dirigida a los buscadores).
228
Correo deseado
Correo electrónico que el usuario ha solicitado explícitamente.
Correo HTML
Correo electrónico con formato HTML, en lugar de texto sin formato.
Correo no deseado (spam)
Correo electrónico que no se ha solicitado y que no se desea recibir.
Cost-per-action (CPA)
Sistema de pago por publicidad en la red, basado sólo en ciertas acciones concretas por
parte de los usuarios, como la compra de un producto o el alta en un servicio. Se le conoce
como coste por adquisición.
Cost per clic (CPC)
Coste, o equivalente del coste, por cada clic-through.
CPM
Coste por cada mil exposiciones de un anuncio.
CRM
Customer Relationship Management, gestión de relaciones con los clientes o Marketing

relacional. Busca conceder una máxima importancia a las tareas de recogida y almace-
namiento de información sobre cada cliente, considerado individualmente, y ofrecerle el
trato y servicio adecuado en función de ello, buscando la retención de los usuarios.
229
-D-
Demanda
Volumen total en términos físicos o monetarios de uno o varios productos, que es deman-
dado por un mercado para un periodo de tiempo determinado.
Tipos de demanda:
• Demanda de mercado: demanda real que se da en un mercado.
• Demanda potencial: máxima demanda posible que se podría dar en un mercado.
• Demanda insatisfecha: diferencia entre la demanda potencial y la demanda de

mercado.
Desarrollo de mercado
Estrategia que se debe seguir cuando una empresa cuenta con producto que quiere ven-
der a un mercado en el que antes no había competido.
Desarrollo de producto
Estrategia de crecimiento en la que una empresa desarrolla nuevos productos para mer-
cados que ya atiende.
Descuento
Tipo de promoción de ventas en la que el fabricante o la tienda da la misma cantidad de

producto por un precio menor al que siempre tiene.
Diferenciación
Algo que tiene u ofrece un negocio o empresa que lo hace diferente o lo distingue de sus
competidores, y que suele ser el motivo por el cual los consumidores lo prefieran antes
que a los demás; puede haber diferenciación, por ejemplo, en el producto, en la marca, en
el diseño, en la tecnología, en la atención al cliente, en el servicio de post venta, etc.
Disonancia cognoscitiva
Se da cuando el cliente se decepciona por algo relacionado a la compra o adquisición de

un producto o servicio, por ejemplo, cuando a otros clientes le dan un regalo o premio y al
él no, o cuando compra algo y luego lo encuentra en otra tienda a un meno precio.
230
Distribución (plaza)
Forma en que nuestros productos llegan o son distribuidos a los consumidores, puede
darse a través de canales directos, por ejemplo, una tienda o local propio, Internet, ventas
telefónicas; o a través de canales indirectos, por ejemplo, a través de mayoristas, distribui-
doras, agentes, minoristas.
Distribución intensiva
Es la usada cuando se quiere que el producto esté disponible en la mayor cantidad de

lugares posible. Se usa principalmente para productos de recompra continua.
Distribución selectiva
Es la que se usa cuando el producto está disponible solo en pocas tiendas.
Se usa para productos de especialidad o lujo.
Diversificación
Estrategia de crecimiento en la que la compañía trata de aprovechar oportunidades que

están fuera de su negocio actual. Normalmente sucede cuando se quiere atacar un merca-
do nuevo con un producto nuevo
Diseño web
Selección y coordinación de distintos elementos para establecer la presentación y la es-

tructura de una página web. Se tienen que tener en cuenta parámetros de usabilidad y de
arquitectura web.
Dominio
Localización de una entidad en Internet.
231
-E-
E-Business
Es la transformación de los procesos internos y externos de la empresa, mediante la utili-

zación de tecnologías digitales.
E-Commerce
Es la compraventa de productos, servicios e información a través medios electrónicos.
Encuesta
Interrogación verbal o escrita que se le realiza a los consumidores para obtener determi-
nada información necesaria para una investigación; cuando la encuesta es verbal se suele
usar el método de las entrevistas; y cuando la encuesta es escrita se suele hacer uso del
cuestionario; a su vez una encuesta puede clasificarse en:
• Encuesta estructurada: cuando está compuesta de listas formales de preguntas que

se le formulan a todos por igual.
• Encuesta no estructurada: cuando permiten al entrevistador dirigir al entrevistado

en base a las contestaciones o respuestas que valla dando.
Envase
Compuesto de un producto que tiene la finalidad de contener, envolver o proteger el nú-

cleo del producto, pero que también se usa para diferenciar y promocionarlo; el envase
refleja la personalidad del producto.
Eslogan
Frase publicitaria corta y original que tiene por finalidad posicionar una característica o
beneficio principal de un producto o servicio en la mente de los consumidores.
Estrategias
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo.
Estrategia de empujar (Push): Estrategia de mercadotecnia diseñada para que los con-
sumidores pidan a los distribuidores un producto en específico.
Estrategia de tirar (Pull): Estrategia de mercadotecnia diseñada para que los distribui-
dores ofrezcan un producto en específico a los consumidores.
232
Estrategias de marketing: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un de-
terminado objetivo de marketing, objetivos tales como poder captar más clientes, fidelizar
clientes, incentivar las ventas, dar a conocer productos, informar sobre sus principales
características, etc.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen clasificar en estra-
tegias destinadas a 4 elementos o aspectos de un negocio: estrategias para el producto,
estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribución) y estrategias para la
promoción (o comunicación), elementos o aspectos conocidos como las 4 Ps, la mezcla de
marketing o el mix de marketing.
Estudio del comportamiento del consumidor
Estudio de mercado orientado a averiguar las necesidades, gustos, deseos, preferencias

y comportamientos de compra (cuándo compran, por qué compran, cada cuánto tiempo
compran) de los consumidores.
Estudio de mercado: Ver “investigación de mercado”.
Expectativa del consumidor
Expectativas que tienen los consumidores antes de comprar o adquirir un producto o ser-
vicio, expectativas que obtienen debido a la publicidad, por experiencias previas, por co-
mentarios de otros consumidores, etc.; si logramos satisfacer dichas expectativas, nuestro
producto será de calidad, pero si no las superamos, el consumidor quedará insatisfecho y
no volverá a comprar o adquirir nuestros productos o servicios.
Experimentación
Técnica propia de la investigación de mercados que permite conocer directamente cuál

es la reacción de los consumidores ante un determinado producto, por ejemplo, se puede
hacer uso de la técnica de la experimentación al poner un pequeño puesto de venta o de-
gustación y ver cuál es la reacción de los consumidores ante el nuevo producto.
Extensión de línea
Agregar más productos a la línea existente, mediante la introducción de nuevos produc-

tos en la misma categoría. Las extensiones de línea ofrecen a los consumidores más op-
ciones y ayudan a la empresa a protegerse de ataques de los competidores.
Email marketing
Promoción de productos y servicios por correo electrónico. Son acciones que se realizan
cuando tenemos una estrategia de marketing directo y marketing relacional.
233
Enlace de llegada
Enlace que llega a una web desde otra externa.
Enlaces recíprocos
Enlaces establecidos entre dos sitios, normalmente respaldados por un acuerdo de inter-
cambio de enlaces entre los propietarios de las webs.
Enlace saliente
Enlace que se dirige a otra web externa.
Exposición de un anuncio
Cada una de las veces que se expone un anuncio en la red.
-F-
Fidelización
Acto y efecto de convertir a un cliente en un cliente asiduo o frecuente, el fidelizar un

cliente nos permite que éste vuelva a comprar o adquirir nuestros productos o servicios y,
a la vez, recomiende nuestros productos o servicios a otros consumidores.
Focus group
Técnica que consiste en la reunión de un pequeño grupo de consumidores con el fin de

realizar una pequeña investigación, por ejemplo, si queremos investigar la factibilidad de
lanzar un nuevo producto al mercado, podemos convocar un pequeño grupo de personas
para darles de probar el producto y luego pedirles su opinión, conocer sus reacciones, etc.
Free lance
Vendedor libre que no tiene relación formal con el negocio o empresa.
Fuentes primarias
Fuentes de primera mano en donde se puede conseguir información, ejemplo de fuentes

primarias pueden ser las personas encuestadas o entrevistadas para una investigación de
mercado.
234
Fuentes secundarias
Fuentes en donde se puede conseguir información, compuestas de datos que ya han sido
publicados o recolectados para otros motivos diferentes al nuestro, ejemplo de fuentes
secundarias pueden ser libros, revistas, registro de instituciones, etc.
Frecuencia
Es el número de veces que un comercial aparece durante un período de tiempo. También

es usada para indicar el número de veces que un anuncio en cualquier medio fue visto por
un consumidor específico durante cierto tiempo.
Favoritos
Enlace almacenado en un navegador para posibles referencias en el futuro.
Flash
Tecnología multimedia desarrollada por Macromedia y que permite establecer un alto

nivel de interacción en un archivo relativamente pequeño.
Foro
Comunidad virtual en la que los usuarios pueden leer y escribir sobre temas de interés
común.
Funcionalidad
Facilidad y comodidad con la que los usuarios de una web pueden acceder a la informa-
ción.
235
-G-
Grupos de referencia
Es un concepto sociológico que se refiere a que el comportamiento del consumidor está

influenciado por la interacción con los miembros de los grupos a los que pertenece. Hay
tres tipos de grupos de referencia: grupos de membresía (a los que el individuo ya perte-
nece como la familia o el del trabajo) grupos aspiracionales (a los que la persona quiere
entrar como fraternidades) grupos disociativos (aquellos con los que el individuo no está
de acuerdo como partidos políticos o grupos religiosos).
Guerrilla
Estrategia de lucha de mercadotecnia utilizada por las pequeñas compañías que batallan
contra los grandes competidores. Las tácticas de guerrilla están basadas en encontrar un
segmento del mercado suficiente para defenderse.
Guerrilla marketing
Marketing que se sale de los parámetros convencionales para conseguir mayores benefi-
cios con menos recursos.
-H-
Hit
Durante la navegación se producen varios hits al descargarse los distintos elementos que
conforman la página (sonidos, imágenes, etc.) La secuencia de hits se denomina visita.Los
hits no son de mayor interés para los publicistas pero sí tienen importancia para medir la
actividad en un servidor.
236
-I-
Imagen corporativa
La identidad o percepción de sí misma, que una organización intenta proyectar a sus pú-
blicos, usualmente mediante publicidad corporativa.
Imagen de marca
Percepción colectiva de una marca, los pensamientos, sentimientos y expectativas que los
consumidores tienen de ella.
Industria
Grupo de negocios o empresas que ofrecen productos o tipos de productos que son sus-
titutos entre sí; en ocasiones también es llamado sector, por ejemplo, el sector minero, el
sector seguros, el sector banca, etc.
Innovación
Creación de un nuevo producto o la modificación de uno ya existente con el fin de darle un

nuevo lanzamiento; la innovación se logra a través de la creatividad más el conocimiento.
Investigación de mercado
Proceso a través del cual se recolecta determinada información procedente del mercado,
para luego ser analizada y, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias
relacionadas al marketing.
Tipos de investigación de mercados
• Investigación de mercado exploratoria: investigación un tanto informal, permite

sacar primeras conclusiones, se realiza como un adelanto a una posterior investi-
gación más completa.
• Investigación de mercado concluyente o descriptiva: tipo de investigación más

formal que la anterior, se usa, por ejemplo, para resolver un problema o para com-
probar una hipótesis.
Impresión
Cada vez que un usuario ve (o descarga) una página con un banner, pop-up, etc.
237
Insight
Expresión inglesa que se emplea para definir una realidad humana compartida e inte-
riorizada por un grupo objetivo, contra la cual una idea creativa se apoya para conseguir
impacto creativo, desencadenar emociones y conectar con fuerza con la idea de marca.
-J-
JavaScript
Lenguaje de programación desarrollado por Netscape, empleado para la creación de webs

interactivas. Este formato da problemas a la hora de realizar acciones de marketing mobi-
le con los terminales de Blackberry.
-L-
Línea de productos
Grupo de productos relacionados entre sí, por ejemplo, una línea de productos puede
consistir en los diferentes tipos de jabones que se produzcan en un negocio o empresa, y
otra línea de productos podría estar constituida por los diferentes tipos de perfumes que
se fabriquen en el mismo negocio.
Logística
Proceso de planear, implementar y controlar el eficiente flujo y almacenaje de los bienes y

la información relacionada, desde el punto de origen, hasta el punto de consumo.
Logística Integrada
Cuando cada miembro de la cadena de distribución le da un valor agregado al producto.
Landing Page
Página de destino a la que se accede al hacer TAP sobre una creatividad.
Link checker
Herramienta que sirve para detectar hipervínculos defectuosos.
Link popularity
Parámetro que sirve para medir la cantidad y la calidad de sitios que enlazan a una web.
238
Link text
Texto que aparece en un hipervínculo, o cerca de él.
Log file
Archivo que registra la actividad de un servidor.
-M-
Marca
Nombre, término, palabra, signo, símbolo, diseño, o una combinación de ellos, que se le
asigna a los productos o servicios de un negocio o empresa para identificarlos y distin-
guirlos de los demás productos o servicios que existan en el mercado.
Marketing (Mercadotecnia)
Conjunto de acciones que se pueden realizar para todo lo referente a la relación que existe
entre el mercado (los consumidores) y un negocio o empresa, por ejemplo, acciones tales
como la recopilación de información procedente del mercado (por ejemplo, las necesida-
des o gustos de los consumidores), el diseño de productos de acuerdo a dichas necesida-
des o gustos, la información sobre la existencia de dichos productos a los consumidores y
la distribución o venta de dichos productos.
Marketing directo
Marketing que se da de uno a uno, a diferencia del marketing tradicional que va dirigido
a varios consumidores a la vez, este marketing va dirigido a un solo consumidor; hay mar-
keting directo, por ejemplo, cuando luego de haber analizado los gustos y preferencias
de un determinado cliente, le ofrecemos un producto especialmente diseñado para él, o
cuando le brindamos a un cliente un servicio o una atención personalizada.
Marketing estratégico
Filosofía que enfatiza la correcta identificación de las oportunidades de mercado como la

base para la planeación de marketing y el crecimiento del negocio, a diferencia del mar-
keting que enfatiza las necesidades y deseos del consumidor, el marketing estratégico
enfatiza a los consumidores y los competidores.
Marketing plan
Documento donde se detallan los objetivos, estrategias y actividades para ser empleado
en la mercadotecnia de un producto o servicio. Las secciones básicas de este documento
son: Resumen ejecutivo, Análisis de la situación, metas y objetivos, estrategias de merca-
dotecnia, control y presupuesto asignado.
239
Mayorista o distribuidor mayorista
Quien que compra productos en cantidad, para luego venderlos también en cantidad a los
minoristas o detallistas; un negocio o empresa hace uso de un mayorista o distribuidor,
cuando tiene una gran cantidad de minoristas o clientes, o éstos se encuentran dispersos
geográficamente, y por tanto, la venta directa se convierte en un canal de difícil manejo
y alto costo.
Medios de distribución: Ver “canales de distribución”.
Medios publicitarios: Ver “canales publicitarios”.
Mensaje publicitario
Mensaje constituido por la descripción de las principales características, beneficios o ven-

tajas de los productos o servicios de un negocio o empresa, que se envía a través de los
medios o canales publicitarios.
Mercado
Desde el punto de vista de la economía, mercado es el lugar donde se juntan compradores

y vendedores para realizar transacciones de bienes y servicios, pero desde el punto de
vista del marketing, mercado es el conjunto de personas u organismos con necesidades o
deseos a satisfacer.
Tipos de mercado:
• Mercado potencial: conjunto de consumidores que tienen un grado de interés en

una determinada oferta de mercado, es el mercado que puede suceder o existir.
• Mercado disponible: conjunto de consumidores que además de tener interés en

una oferta de mercado, tienen ingresos y acceso a ella, es el conjunto de consumi-
dores dispuestos a comprar un producto.
• Mercado meta u objetivo (público objetivo): parte del mercado disponible que
un negocio o empresa decide captar o incursionar; este mercado lo decide la em-
presa en base al mercado potencial, al disponible, a su inversión, a su capacidad,
etc.
• Mercado penetrado: conjunto de consumidores que ya han comprado el producto

o adquirido el servicio.
240
Merchandising
Actividades o características que se dan en los establecimientos de venta, que tienen

como finalidad estimular la afluencia de público o las ventas en dicho local, ejemplos de
merchandising son la decoración del local, su iluminación, la combinación de colores, los
afiches, los carteles, la buena exhibición de los productos, etc.
Mezcla de marketing (Mix de marketing)
Hace referencia a cuatro aspectos o elementos de un negocio o empresa conocidos como

las 4 Ps, aspectos clasificados de tal manera para lograr una mejor gestión de las estra-
tegias de marketing; estos aspectos o elementos son el Producto, el Precio, la Plaza (o
Distribución), y la Promoción (o Comunicación).
Mezcla promocional
Hace referencia a cuatro aspectos o elementos de la “Promoción” de un negocio, aspectos

clasificados de tal manera para lograr una mejor gestión de las estrategias relacionadas
a la “Promoción”, estos elementos son la Venta personal, la Publicidad, la Promoción de
ventas, y las Relaciones Públicas.
Minorista o detallista
Quien compra productos en grandes cantidades a los fabricantes, importadores o a mayo-

ristas, para luego vender pequeñas cantidades de dicho producto (sin cambiar el nombre
ni la imagen) al público en general; son minoristas pequeños negocios como tiendas o ba-
zares, así como grandes distribuidores como los supermercado o los grandes almacenes.
Mix de marketing: Ver “mezcla de marketing”.
Muestra
Número determinado de elementos que representan el número total de la población o

universo a estudiar.
Muestreo
Técnica estadística que consiste en determinar a través de una fórmula, un número de

elementos (muestra) representativos de la población o universo a estudiar, de modo que
tengamos información precisa, sin tener que estudiar a todos elementos que conforman
la población o universo.
Material POP
(Material Punto de Venta, en inglés PointofPurchase): Es el material promocional coloca-

do en las tiendas para captar la atención del consumidor e impulsarlo a comprar.
241
Medios publicitarios
Son los tipos de espacios que puede tomar la publicidad para ser dada a conocer. Los prin-
cipales son: televisión, radio, cine, anuncios panorámicos, periódico, revistas, internet, etc.
Mezcla de comunicación
Es la combinación de las técnicas promocionales que una empresa usa para comunicar
información sobre sus productos. Está formada por el uso de: publicidad, promociones de
venta, relaciones públicas, venta personal, material para la fuerza de ventas, mercadotec-
nia directa, word of mouth advertising, merchandising, in store marketing, intramarketing
y fuerza de ventas.
Mezcla de productos
Es la suma de todos los productos que ofrece una compañía.
Momentos de verdad
Todos los puntos de contacto entre el consumidor o usuario y la empresa proveedora de

un bien o servicio. De la calidad que se perciba en estos momentos de verdad, el cliente
forma su actitud ante la empresa, el servicio o en el caso de eBusiness, el sitio.
Nicho de mercado
Segmento de mercado pequeño que se encuentra bajo la vista de una compañía, ya que
está libre de competidores y ofrece potencial de ventas significativo.
Marcas de agua
Ocupan toda la pantalla, situándose por debajo de contenido, exactamente igual que las
marcas de agua de papel.
Marcador
Enlace almacenado en un navegador para posibles referencias en el futuro.
Marcos
Estructuras que permiten la división de una web en dos o más partes independientes. Es
habitual que se le denomine Frame.
Marketing de palabras clave
Consiste en conseguir que las personas que están buscando determinadas palabras o fra-
ses clave encuentren tu web.
242
Marketing para buscadores
Estrategia de marketing destinada a promocionar una web a través de los buscadores.
Metabuscador
Buscador que muestra los resultados de varios buscadores a la vez.
Metaetiqueta
Etiquetas que describen diversos aspectos de una página web.
Moderador
Es la persona encargada de administrar un foro y de moderar los temas de discusión para

que se respeten ciertas directrices y sea productivo para sus miembros.
-N-
Navegabilidad
Características que hacen que sea fácil navegar una web, pasando de una página a otra,
está relacionada con la usabilidad de la web.
Navegador
Aplicación software que permite navegar en Internet.
-O-
Observación
Técnica que consiste en observar el comportamiento de los consumidores en el momen-

to mismo en que ocurre dicho comportamiento, por ejemplo, al hacer seguimiento de
determinados consumidores, o al visitar sitios claves donde se produzcan los actos que
queremos investigar, por ejemplo, en los locales de la competencia.
Oportunidad de negocio
Oportunidad que se presenta para crear un negocio o empresa, para lanzar un nuevo pro-
ducto o para incursionar en un nuevo sector o unidad de negocio; hay una oportunidad
de negocio, por ejemplo, cuando hallamos una necesidad de mercado insatisfecha y con-
tamos con la tecnología y capacidad financiera para producir el producto o servicio que
pueda satisfacer dicha necesidad.
243
Opt-out
(1) tipo de programa que procede al registro salvo que se indique lo contrario.
(2) darse de baja en un programa.
Opt-in
Es el proceso de solicitud de información por medio del correo electrónico, según el cual
un usuario envía los datos que se le piden y automáticamente queda suscrito a la lista de
envío. Resulta poco fiable, dado que se puede usar para molestar a otras personas inclu-
yendo en los formularios las direcciones de correo de las mismas.
Opt-in doble o verificado
Igual que el anterior, sólo que, el peticionario, no queda suscrito hasta que recibe un men-
saje de correo y responde confirmando la solicitud. Es el modo mediante el cual se evita
que una tercera persona emita solicitudes o consentimientos en nombre y para terceros,
sin que éstos lo sepan.
-P-
Participación de mercado
Porcentaje de participación que tiene un negocio o empresa con respecto a otros simi-
lares en un determinado mercado, por ejemplo, si el PBI de una industria es de 460 y un
negocio factura 46, entonces se puede decir que éste tiene una participación del 10% en
dicha industria.
Penetración de mercado
Acto y efecto de lograr una mayor participación de mercado.
Perfil de mercado (perfil del consumidor)
Características principales del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo.
Plan de marketing
Documento en donde señalamos básicamente nuestros objetivos de marketing, las es-

trategias que vamos a utilizar para alcanzar dichos objetivos y los encargados de realizar
dichas estrategias.
Plaza: Ver “distribución”.
244
Posicionamiento
Acto y efecto de posicionar a través de la promoción o publicidad, una marca, un mensaje,

un lema o un producto, en la mente del consumidor; de modo que, por ejemplo, cuando
surja una necesidad, el consumidor asocie inmediatamente ésta con nuestra marca, men-
saje, lema o producto.
Precio
Valor monetario que se le asigna a los productos o servicios al momento de venderlos.
Preguntas abiertas
Preguntas usadas en las encuestas en donde los encuestados están en libertad de contes-
tar preguntas con sus propias palabras; entre sus desventajas está el hecho de que consu-
men mucho tiempo y costo en su codificación, por lo que no se usan mucho.
Preguntas cerradas
Preguntas usadas en las encuestas en donde los encuestados sólo pueden escoger alter-
nativas; a su vez, las preguntas cerradas pueden ser:
• Preguntas de selección múltiple: el encuestado puede seleccionar una respuesta

de una lista de alternativas.
• Preguntas dicotómicas: el encuestado puede seleccionar dos alternativas, por

ejemplo, “sí” o “no”,
• “de acuerdo” o “en desacuerdo”; por lo general se combina con una alternativa
neutral, por ejemplo, “no sabe”, “no opina”.
Producto
Bien o servicio que un negocio o empresa vende u ofrece a los consumidores; un producto
puede ser un bien o un servicio, pero usualmente se utiliza el término “productos” sólo
para hacer referencia a los “bienes”.
Promoción
Acto y efecto de dar a conocer los productos o servicios (incluyendo sus características
y beneficios) de un negocio o empresa, persuadir su compra o adquisición, y hacerlos
recordar constantemente a los consumidores. Promoción como elemento de la mezcla de
marketing se define como el conjunto de métodos, medios o canales que se utilizan para
dar a conocer, persuadir o recordar los productos o servicios de un negocio o empresa a
los consumidores.
245
Promoción de ventas
Actividades o estrategias conducentes a incentivar al consumidor a adquirir nuestros

productos o servicios, actividades tales como las ofertas, los cupones, los regalos, los des-
cuentos, etc.
Pronóstico de la demanda
Acto y efecto de calcular, estimar o pronosticar las futuras ventas (ya sea en unidades
físicas o monetarias) de un determinado producto, varios productos o todos los productos
de un negocio o empresa, para un periodo de tiempo determinado.
Propaganda
Difusión de doctrinas o ideas, por ejemplo, religiosas, políticas, etc.
Prospecto de venta
Cliente potencial al cuál el vendedor va a entrevistar para ofrecerle un producto o servi-

cio.
Proyección de ventas
(presupuesto de ventas): Cantidad o volumen de ventas (en términos físicos y moneta-

rios) que se han pronosticado alcanzar para un periodo de tiempo determinado.
Publicidad
Acto y efecto de dar a conocer, informar, persuadir (estimular) y recordar productos o

servicios a los consumidores; se basa en una comunicación y medios impersonales, es
decir, una comunicación que va dirigida a varias personas al mismo tiempo. Publicidad
también hace referencia al anuncio que se envía a los consumidores a través de los me-
dios o canales publicitarios.
Público objetivo: Ver “mercado meta”.
Punto de venta
Lugar o medio en donde se venden u ofrecen los productos de un negocio o empresa.
Plan de negocios
Es una guía para la construcción de una compañía que contiene la misión, las oportuni-
dades identificadas, los objetivos, las estrategias, los planes de acción y las medidas de
control y evaluación.
246
Planeación de medios
Medios se refiere al contexto donde el mensaje publicitario aparece. La planeación de me-

dios tiene como finalidad maximizar la efectividad del mensaje publicitario, poniéndolo
dentro de vehículos publicitarios, los cuales tienen que estar mi mercado menta dentro de
la audiencia de dichos vehículos.
Portafolio del negocio
Comprende las divisiones, líneas y unidades estratégicas de un negocio. Todos los ele-
mentos están relacionados debido a que todos buscan alcanzar los objetivos generales
de la empresa.
(Ver Unidad Estratégica de Negocios)
Portal
Destino en Internet que ofrece un amplio rango de contenido y servicios. Los portales
pueden contener noticias, juegos, información local, chat, email y opciones personaliza-
das.
Posicionamiento
Imagen mental de un producto que el consumidor tiene. Incluye los sentimientos, la ex-
periencia y toda la información con la que cuenta el individuo.
Productos comodity
Son aquellos productos que no pueden ser diferenciados significativamente de los de la

competencia. En esta categoría caen los productos naturales como las frutas, las verduras,
el azúcar, etc
Promoción de ventas
Son las actividades encaminadas a cambiar el comportamiento del consumidor de una

manera inmediata, dándole algo a por ese cambio de comportamiento. Los tipos de pro-
mociones de ventas utilizados hoy en día son: descuento, bonificación, asociación de pro-
ductos, muestra gratis, programas continuos, concursos y sorteos.
Publicidad alternativa
Publicidad en medios diferentes a los tradicionales. Algunos tipos de publicidad alternati-

va son los anuncios en parquímetros, botes de basura, baños de restaurantes, etc.
247
Publicity
Practica de crear y difundir información acerca de la compañía, sus productos, servicios

o sus actividades corporativas para asegurar noticias favorables en los medios de comu-
nicación de manera gratuita.
Pagerank
Parámetro que mide la importancia que tiene una página para un buscador.
Page view
Petición para cargar una sola página HTML.
Página de inicio
Página principal de un sitio Web.
Página vista
Mide el tráfico a un website a través de la cantidad de veces que en una misma página fue
solicitada al servidor.
Palabra clave
Palabras que emplean los usuarios para realizar una búsqueda.
Pass-along rate
Porcentaje de personas que reenvían un mensaje o un archivo.
Patrocinio
Estrategia comercial que establece un mayor grado de asociación e integración entre el

anunciante y el anunciador. El patrocinio contempla a menudo una coordinación que va
más allá de la publicación de banners.
Pay per clic (PPC)
Sistema de publicidad en Internet que establece el pago de una cuota sólo cuando un
usuario pincha en el anuncio. El significado de las siglas es pago por click.
Pay per clic search engine (PPCSE)
Buscador en el que los anunciantes pujan para aparecer en los primeros puestos de la lista
de resultados y sólo pagan cuando un usuario pincha en la lista.
248
Pay per lead (PPL)
usuario solicita más información.
Pay per sale (PPS)
usuario adquiere un producto o servicio.
Planificación de marketing
Un negocio, parte del proceso por el que se fijan las estrategias de marketing a seguir para
un producto o servicio determinado.
Poadcast
El podcasting consiste en la creación de archivos de sonido y de video (llamados video-

casts o poadcasts), y su distribución mediante un sistema de sindicación que permita
suscribirse y usar un programa que lo descarga de Internet para que el usuario lo escuche
en el momento que quiera, generalmente en un reproductor portátil.
Pop-under
Anuncio que se abre en una ventana nueva del navegador, por detrás de la ventana en la
que el usuario está navegando.
Pop-up
Anuncio que se abre en una ventana nueva del navegador, delante de la ventana en la que
el usuario está navegando.
Portal
Sitio Web que ofrece una serie de servicios muy demandados y que, a menudo, sirve como
puerta de acceso a la Web o a un niche topic (portal vertical).
Posicionamiento en buscadores
Proceso de optimización que consiste en elegir determinadas palabras clave relacionadas

con la actividad de un sitio para conseguir que aparezca en una buena posición cuando
un usuario busca dichas palabras clave.
249
Product placement
La publicidad por emplazamiento o product placement (también conocido como publici-

dad indirecta o simplemente placement) es una técnica publicitaria que no aparece como
publicidad expresa y, sin mencionar directamente los productos, utiliza marcas, símbolos
u otros rasgos distintivos de los mismos productos o de empresas encargadas de vender
éstos en un mismo contexto que se desarrolle un espacio no publicitario.
Se utiliza por lo general en medios de comunicación audiovisuales como programas y

series de televisión, telenovelas, videos musicales, cine, reality shows y videojuegos entre
otros.
Programa de afiliados
Sistema de publicidad que permite al anunciante vender productos por comisión. Las
estrategias de marketing de afiliación también son conocidas como marketing de resul-
tados.
-R-
Relaciones públicas
Conjunto de acciones que tienen como objetivo crear y mantener una imagen positiva del
negocio o empresa ante los consumidores, por ejemplo, al participar en actos de caridad,
al dar una opinión a nombre del negocio o de la empresa ante algún evento o suceso en
particular, etc.
Reposicionamiento
Estrategia que busca cambiar la percepción que tiene el mercado de un producto.
ROI (Return of Investment)
Retorno sobre la inversión. Métrica financiera de rentabilidad que muestra el número de

veces que una inversión retornará a la empresa en determinado período de tiempo.
Rotación
El número de veces que una tienda vende su cifra promedio de inventario en un periodo
designado de tiempo
250
Rectángulos
La IAB (International Advertising Bureau) las define como unidades de marketing inte-
ractivo (IMU) cuyas dimensiones pueden ser de 336x280, 300x250, 180x150 o240x400
píxeles y el peso inicial de 25k. Si aportan video o audio, también debe quedar bien visible
el botón para cesar su reproducción. Esto se aplica al resto de formatos.
Red social
Una red social es una estructura social que se puede representar en forma de uno o varios
grafos en el cual los nodos representan individuos (a veces denominados actores) y las
aristas relaciones entre ellos.
-S-
Segmentación de mercado
Acto y efecto de segmentar o dividir el mercado total que existe para un producto o servi-
cio, en diferentes mercados homogéneos (conformados por un determinado tipo de con-
sumidor con características similares), y así poder, de entre dichos sub-mercados resul-
tantes, escoger al más idóneo o atractivo para incursionar.
Servicio
Conjunto de intangibles tales como desempeños, esfuerzos o atenciones, pero que tam-
bién incluye elementos tangibles tales como, por ejemplo, en un restaurante: los alimen-
tos, las bebidas o los muebles.
Servicio al cliente (atención al cliente)
Servicio o atención que proporciona un negocio o empresa a sus clientes, cuando se habla
de dar un buen servicio o atención al cliente, se hace referencia a darle un buen trato, a
ser amables con él, a darle un servicio personalizado, a brindarle un ambiente agradable,
a hacer que se sienta cómodo y seguro en nuestro local, a proporcionales servicios extras
al producto, etc.
Servicio de post-venta
Tipo de servicio al cliente que se da una vez que el cliente ya ha realizado la compra;
puede consistir por ejemplo, en enviarles regalos o tarjetas de saludos, en ofrecerles des-
cuentos especiales, en hacerlos participar en sorteos o concursos, en otorgarles garantías,
en darles servicio de mantenimiento o soporte, etc.
251
Sondeo
Método de investigación sencillo y de bajo costo, que se caracteriza por hacer preguntas
orales simples y objetivas, del mismo modo se obtienen respuestas sencillas y objetivas.
Segmento
Subgrupo de personas que muestran características similares entre ellos y comparten

necesidades y atributos en especial.
Share of mind
Es el conjunto de marcas de una misma categoría de productos que el consumidor tiene

en su mente.
Sistema de información de marketing
Entidad organizacional encargada de juntar, organizar, almacenar y analizar datos impor-

tantes sobre el pasado, presente y futuro de una empresa con el fin de proveer informa-
ción relevante para la toma de decisiones. Sus principales componentes son: banco de
datos internos (información de marketing generada internamente) banco de inteligencia
de marketing (información de fuentes externas) banco analítico (técnicas estadísticas y
modelos matemáticos) banco de investigación “ad hoc” (investigación sobre problemas
no recurrentes).
Slogan
Frase corta y concisa que apoya y refuerza una marca, generalmente resaltando alguna
característica o valor de la misma.
Search engine spam
Manipulación excesiva para tratar de influir en los rankings de los buscadores, a menudo
para intentar posicionar una página con contenido escaso o poco relevante.
SEO (Search Online Optimization)
Proceso de optimización que consiste en elegir determinadas palabras clave relacionadas

con la actividad de un sitio para conseguir que aparezca en una buena posición cuando
un usuario busca dichas palabras clave.
SERPs
Search Engine Results Page, página que muestra los resultados de un buscador.
252
Servidor
Ordenador que ofrece servicios a otros y al que se conecta una persona, empresa o com-
pañía para utilizar sus prestaciones.
Shoskeles o layers
El elemento publicitario tiene capacidad para moverse por la página sobre la que se sitúa,
como si estuviese realizado sobre un film transparente. Tapa una parte del contenido por
unos instantes, para a continuación, desaparecer o minimizarse. Puede conllevar sonidos
además de imágenes animadas. En ocasiones, aparece el anuncio siguiendo al cursor du-
rante unos segundos y luego desaparece.
Site (Web Site)
Expresión inglesa que significa literalmente lugar de la tela de araña y que se utiliza para
denominar la página o páginas web que dependen de un mismo dominio.
Site search
Herramienta de búsqueda específica de un sitio.
Skyscraper
Anuncio online que sobrepasa claramente las medidas 120x240 pixels de los banners ver-
ticales.
Spam
Mensaje comercial con escaso valor que llega al usuario sin que éste lo haya solicitado. Es
denunciables y la recomendación es incluir los datos personales en una lista de exclusión
conocida como Robinsón para evitar que la situación se de sin consentimiento expreso.
253
-T-
Tasa de Conversión
Porcentaje de usuarios que realizan la acción deseada.
Teaser
Se emplea para denominar las campañas de intriga. Una campaña teaser tiene como
principal objetivo despertar la curiosidad del espectador, pues en ella no se desvela ni el
nombre ni la marca del producto anunciado. Suele ser una técnica habitual en el lanza-
miento de un producto o servicio para despertar el interés entre la audiencia, mostrando
en anuncios posteriores la resolución del mensaje publicitario o la historia presentada,
completando así el rompecabezas.
Text ad
Publicidad basada en enlaces de texto.
Title tag
Etiqueta HTML empleada para definir el texto que aparece en la línea superior de un
navegador. Muchos buscadores lo usan también como título en las listas de resultados.
Top 10
Diez primeros resultados que muestra un buscador para un término determinado.
Transitional Ads o Interstitials
Aparecen en la ventana del navegador en transición entre dos páginas, en ocasiones a

modo de patrocinio y pueden incluir un enlace hacia la página del anunciante. Las dimen-
siones recomendadas son de 336x280 píxel y el peso máximo de 20k, aunque, como en
todos los casos, es variable. El IAB aconseja asimismo que cualquier nuevo formato, antes
de ser empleado, sea cuidadosamente probado en todos los navegadores y plataformas
para que genere errores o problemas en los sistemas de los usuarios.
Trick banner
Banner con el que se intenta engañar a la gente para que pinche en el. Muy a menudo
estos banners imitan un mensaje del sistema operativo o te indican que te ha tocado un
premio por ser el visitante nº x.
254
-U-
Underdelivery
Incumplimiento de las niveles de visitas, exposiciones de un anuncio o conversiones es-

tablecidos para un determinado periodo de tiempo.
Unique visitors (Visitante único)
Usuarios que han accedido a un sitio Web (o a una red) al menos una vez en un periodo
de tiempo determinado.
Usabilidad
La usabilidad es entendida como “la capacidad de ser usado de forma fácil y eficaz, es el
factor crítico de acceso continuado y con profundidad de un sitio”. Factores de medición
de la usabilidad: tiempo de carga de las páginas, tiempo de acceso con éxito a la informa-
ción deseada, número de pasos hasta encontrar lo deseado, sin errores, personalización y
grado de adaptación al usuario.
URL
Ubicación de un recurso en Internet, es la dirección de la Web. De forma semántica sería

el nombre o con números y letras que sería la URL.
Universo
Conjunto de elementos con características similares de los cuales se desea recoger infor-
mación para realizar una investigación.
Usuario
Quien utiliza un producto o servicio, a diferencia de un cliente, un usuario, no necesaria-

mente es quien ha adquirido el producto o el servicio.
255
-V-
Valor agregado (valor añadido)
Característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio para darle un mayor

valor, generalmente es una característica o servicio poco usual, o poco usada por los de-
más competidores, que le da al negocio o empresa cierta diferenciación.
Venta al contado
Se da cuando se vende un producto, y se cobra al momento de la transacción.
Venta al crédito
Se da cuando se vende un producto, y se acuerda cobrar a un plazo determinado, por

ejemplo, a 30 días.
Ventaja competitiva
Ventaja en algún aspecto que tiene un negocio o empresa ante otros del mismo sector o
mercado, que le permite tener cierta posición de liderazgo en dicho aspecto; un negocio
puede, por ejemplo, tener ventaja competitiva en la atención el público, en sus costos, en
la rapidez de su atención, en su distribución, en su infraestructura, en su localización, etc.
Venta personal
Como elemento de la mezcla de promoción, las ventas personales hacen referencia al acto
de promocionar los productos de un negocio o empresa a través de un trato directo entre
el vendedor y el cliente, se basa en una comunicación personal, a diferencia de, por ejem-
plo, la publicidad, que utiliza una comunicación impersonal, ya que va dirigida a varias
personas a la vez.
Venta por consignación
Se da cuando se vende un producto a un intermediario, y se cobra a medida que el inter-

mediario valla vendiendo.
Ventaja competitiva
Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la competen-
cia.
Viral marketing
Estrategia de marketing que induce a los usuarios a pasar un mensaje comercial de unos
a otros.
256
-W-
Web 2.0
El término Web 2.0 fue acuñado por Tim O’Reilly en 2004 para referirse a una segunda
generación en la historia de la Web basada en comunidades de usuarios y una gama
especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, los wikis que fomentan la colabo-
ración y el intercambio ágil de información entre los usuarios.
Web hosting
Actividad comercial que consiste en ofrecer almacenamiento, conectividad y otros servi-

cios necesarios para alojar los archivos de un sitio Web.
Web móvil o Web App
Página Web adaptada a dispositivos móviles.
Web site traffic
Cantidad de visitantes y visitas que recibe una página Web.
Wiki
Un wiki es un sitio cuyas páginas web pueden ser editadas por múltiples voluntarios a
través del navegador. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que
comparten. El ejemplo por excelencia, la enciclopedia Wikipedia.
Word of mouth
Es un medio de transmitir una idea, producto o servicio de manera gratuita a través y por
medio de la audiencia misma. Posee mayor credibilidad que los mensajes publicitarios
tradicionales y no tiene costo para la empresa en cuestión.
257
Anexos
Apoyo objetivos marketing
258
Apoyo indicadores
SEGUIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
Indicador Fórmula Previsto Real Año N-1
Visitas Nº visitas realizadas
Rendimiento comercial Nº visitas/Nº comerciantes
Eficiencia comercial Nº oportunidades/Nº visitas

Línea de ingresos
Oportunidades Nº oportunidades detectadas
Solidez de las oportunidades Nº ofertas realizadas/Nº oprtunidades
Ofertas realizadas I Odertas realizadas (€)
Ofertas realizadas II Odertas realizadas (Nº)
Eficiencia en ofertas Nº contrataciones/Nº ofertas
Contrataciones I Contrataciones realizadas (€)
Contrataciones II Coste de contratación (€)
Ventas Facturación/Ingresos (€)
Costes de proyectos Coste previsto de la oferta revisado (grandes desviaciones)
Desviación en proyectos Coste de proyectos/Costes de contratación
Costes de ejecución Suma de los costes de MOD+Material+Subcontrataciones
Desviación en ejecución Coste de ejecución/ Coste de ejecución en proyecto
Costes de material Compras de material (€)
Desviación en material Coste de material/Coste de material previsto en proyecto
Importancia del material en el coste

Coste de material/Coste de ventas
de ventas
Línea de costes
Costes de MOD Suma del coste de MOD+Gastos de viaje
Desviación en MOD Coste de MOD/Coste de MOD en proyecto
Importancia de la MOD en el coste de

Coste de MOD real/Coste de ventas
ventas
Suma de los costes de montaje+aislamiento+cableado

Costes de subcontrataciones
eléctrico+sus materiales
Costes de subcontratación/ Costes de subcontratación en pro-

Desviación en subcontrataciones
yecto
importancia de las subcontrataciones en

Costes de subcontrataciones real/Coste de ventas
el coste de ventas
Coste de ventas Costes directos e indirectos de ventas
Desviación en coste de ventas Coste de ventas/Costes de ejecución
Imcumplimiento de plazos Plazo iniclal/Plazo real
Margen de ventas (Ventas-Coste de ventas)/Ventas
Coste estructural UNE Suma de los costes estructurales de cada UNE
259
Modelo indicadores- ratios
260
Apoyo métricas marketing

Las métricas clave que nunca se deben obviar por parte de un Director de Marketing
quedan recogidas en el cuadro que a partir de de Rosenwald (3) y Farris, Bendle, Pfeifer y
Reibstein se han unificado:
Métrica Cálculo Propósitos
Determinar el valor de las ventas incremen-

tales.
M a r g e n Precio unitario menos
1
unitario coste unitario. Servir como guía para la fijación del precio
y las decisiones sobre actividades promocio-
nales.
Comparar los márgenes entre diferentes

productos, tamaños, presentaciones de un
producto.
Margen unitario como
Determinar el valor de las ventas incremen-
2 Margen (%) porcentaje del precio
tales.
unitario.
Servir como guía para la fijación del precio
y las decisiones sobre actividades promocio-
nales.
Evaluar del valor añadido de los canales en

relación al rpecio de ventas.
Beneficios del canal
Margen de Calcular el efecto que tienen los cambios de
3 como un porcentaje del
los canales precios en cada nivel o etapa del canal en los
precio final del canal.
precios finales y los márgenes respecto al de
otros niveles en el mismo canal o cadena de
aprovisionamiento.
P r e c i o Total de ingresos por el Comprender como el precio promedio se ve

4 unitario total de unidades ven- afectado por los cambios de precio o el mix
promedio didas. de productos.
clasificar los costes en

dos categorías: los que
C o s t e s
varían en función del Comprender de qué forma los costes se afec-
5 variables y
volumen (variables) y tan en función del volumen de ventas.
fijos
aquellos que no lo ha-
cen (fijos).
Relacionar los costes

Gastos de
que se consideran “gas-
marketing Comprender de qué forma los gastos de
6 tos de marketing“ con
sobre ven- marketing varían en función de las ventas.
los vólumenes de ven-
tas
tas.
261
Determinar el impacto en los beneficios de

Precio unitario menos
Contribución los cambios de precios.
7 costes variables unita-
por unidad
rios.
Calcular el punto muerto de las ventas.
Determinar el impacto en los beneficios de

Margen de Contribución unitaria
los cambios en los volúmenes vendidos.
8 contribución dividida por el precio
(%) unitario.
Calcular el punto muerto de las ventas.
Punto muerto por uni-

dad, dividir los costes
fijos por la contribución
unitaria.
Punto muer- Indicador aproximado de la “atracción“ y ca-
9 to de las ven- pacidad de generación de beneficios de un
Punto muerto en nive-
tas proyecto o actividad.
les de ingresos, dividir
los costes fijos por el
margen de contribu-
ción.
Ajustar el cálculo del Asegurar que las metas de unidades ven-

Volumen de
punto muerto para in- didas le permiten a la empresa alcanzar la
10 beneficios
cluir el objetivo de be- tasa de retorno sobre las ventas (ROS), ROI
esperado
neficios. o cualquier otra medición financiera.
Convertir el volumen de
beneficios esperado en
términos de objetivos
de ingresos utilizando
Asegurar que los objetivos de ingresos le
los precios unitarios.
permiten a la empresa alcanzar la tasa de
Objetivo de
11 retorno esperada en términos de retorno so-
ingresos Alternativamente, com-
bre las ventas (ROS), ROI o cualquier otra
binar los datos de cos-
medición financiera.
tes y objetivos con la
información sobre los
márgenes de contribu-
ción.
Beneficios Ingresos por venta me- La ecuación básica de los beneficios de una
12
netos nos total de costes. empresa.
Retorno so-
bre als ven- Beneficio neto como un
Calcular el porcentaje de los ingresos que se
13 tas (ROS, porcentaje de los ingre-
convierten en beneficios.
return on sa- sos por ventas.
les)
Retorno so-
bre la inver- Beneficio neto como un
Calcular el porcentaje de los ingresos que se
14 sión (ROI, porcentaje de los ingre-
convierten en beneficios,
return on in- sos por ventas.
vestment)
262
Muestra los niveles de beneficios

en términos de dinero (€).
Beneficios netos en ope-
Beneficio econó- raciones después de im-
15 Ofrece una diferenciación más
mico puestos menos de los cos-
neta entre los niveles de retorno
tes del capital.
que los que muestran los cálculos
en porcentajes.
Tiempo requerido para

Periodo de recupe- Una forma simple para calcular el
16 el retorno de la inversión
ración (payback) retorno.
inicial.
El valor del flujo de futu-

Valor presente ros ingresos en efectivos Resumir el valor de los flujos en
17 neto (NPV, net después de deducir el va- efectivo en diferentes periodos de
present value) lor del dinero en el tiem- tiempo.
po.
Usualmente la tasa interna de

retorno (IRR) se compara con la
La tasa de descuento con
Tasa interna de re- tasa de retorno esperada de la
la que el valor presente
18 torno (IRR, inter- empresa; si la IRR es superior a
neto de una inversión es
nal rate of return) la tasa de retorno esperada, se in-
cero.
vierte; si es inferior, se rechaza la
inversión.
Comparar las ventas generadas

en términos de ingresos con los
Ingresos incrementales
Retorno sobre las gastos de marketing que han ge-
atribuidos a marketing
19 inversiones en nerado esas ventas. El porcentaje
sobre las inversiones de
marketing (ROMI) obtenido ayuda a comparar entre
marketing.
diferentes planes o proyectos de
diferentes magnitudes.
263
Apoyo elaboración CMI
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Definición de los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Definición de las acciones a corto plazo que se emprenderán en cada una de las áreas
clave para lograr los objetivos estratégicos.
SELECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Proceso clave como hemos visto en el apartado de herramientas.
A título orientativo, se considera que una organización cuenta con entre 10 y 15 indica-
dores críticos. Según la naturaleza del CMI este número puede ampliarse.
ELABORACIÓN DEL CMI
Se elabora una plantilla que recoge los indicadores ordenados según: objetivos estra-
tégicos, objetivos operacionales y áreas clave (es decir, integrando toda la información
de los tres pasos anteriores) de manera que sea fácil de visualizar y de hacer el segui-
miento.
Se establece la frecuencia de actualización de cada indicador así como de los niveles de

tolerancia permitidos.
El CMI tiene una doble vertiente ya que permite al mismo tiempo una descripción del
estado de la organizaciòn y una prospección de mejora futura.
El CMI es un apoyo permanente y dinámico a la toma de decisiones. En este sentido,

puede considerarse una herramienta de Dirección por objetivos.
COMPARACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS DESVIACIONES
Se comparan los valores obtenidos con los previstos y se adoptan las medidas correc-
toras necesarias.
En este punto es necesario el uso de herramientas de procesamiento y síntesis de in-

formación como:
• Resúmenes
• Gráficas
• Alertas de desviaciones fuera del nivel de tolerancia
• Técnicas estadísiticas de análisis de dependencia entre variables: covarianza,

correlación, regresiones, análisis de sistemas,, cadenas de Markov, etc.
Dado el caracter de matriz de datos del CMI, en este punto es muy recomendable el uso
de herramientas informáticas como hojas de cálculo o programas estadísticos.
264
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.com
E-mail
info@ceupe.com

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Módulo

1. Un viaje a través de la disciplina

1.1. Un poco de Historia del Marketing

La crisis del 1929 propició el desarrollo de la investigación de mercados y evidenció la

En 1934 aparece el American Marketing Journal, que a partir de 1936 se transformó en

Cuadro 1: Elaboración propia Timeline hitos evolución conceptual del Marketing

La crisis petrolera de 1973 demandó nuevas estrategias y tácticas de marketing, tales

En los años 1980 se introduce un componente estratégico en la disciplina, consecuencia de

Respecto al concepto de marketing de relaciones empieza su aparición en la literatura a

Las empresas comienzan a tener acceso a la información de cada cliente, se conocen

1.1.1. Filosofía de marketing

¿Qué filosofía debe guiar estas estrategias de marketing?

¿Qué importancia se debe dar a los intereses de los clien-

En cuanto a la evolución del marketing entendido como filosofía, la historia es mucho

Las definiciones filosóficas de marketing, de las que igualmente destacamos a continua-

Cuadro 2: Elaboración propia interpretación conceptual

Según, Stanton, Etzel y Walker, el concepto de marketing se funda en tres creencias:

• Un Marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para alcanzar los obje-

Conocer las necesidades y deseos reales de los consumidores, igualmente comprender el

En las últimas décadas ha venido utilizándose también el concepto de “cultura de mar-

Se trata, en definitiva, de un conjunto de creencias y convicciones acerca de cuál debe ser

1.1.2. Enfoques de marketing

Cuadro 3: Elaboración propia concepciones enfoque de Marketing desde las interpre-

“Conocer las necesidades y deseos reales de los consumidores, igualmente com-

• El enfoque producción: El enfoque producción es uno de los más antiguos, donde

• El enfoque producto: El enfoque producto busca calidad, resultados y caracterís-

• Enfoque marketing: El enfoque marketing se enfrenta a todos los anteriores y se

• Enfoque marketing social: El enfoque marketing social añade al enfoque marke-

Enfoque de marketing holístico:

Cuadro 4: Interpretación perspectiva Marketing Holistico Kotler,P (2006).

Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas, procesos y

Son cuatro los componentes del marketing holístico:

• El marketing relacional que busca establecer relaciones duraderas o a largo plazo

• El marketing integrado implica numerosas decisiones en distintas áreas desti-

• El marketing interno garantiza que todos los miembros de la organización adop-

• El marketing social o socialmente responsable es la parte del marketing holístico

El marketing holístico aporta a la empresa diferentes beneficios:

1. Permite a las organizaciones crear relaciones duraderas con sus clientes.

2. Genera bases de datos para ofrecerle alternativas innovadoras y efectivas a su mer-

5. Establece un acercamiento de forma integral con el mercado meta, generando una

6. Crea una estructura empresarial destinada a la búsqueda de la satisfacción, que logra

El marketing holístico permite que la dinámica empresarial y organizacional, sea más

1.1.3. La filosofía del Marketing total en la actualidad

Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del

1. Marketing dirigido a los proveedores: se los considera como socios, ayudándolos a

2. Marketing dirigido a distribuidores: se refiere a establecer relaciones efectivas con

5. Marketing financiero: se trata de ejercer influencia sobre las percepciones y actitu-

6. Marketing político: se refiere a las acciones que permitan promover legislaciones

8. Marketing dirigido a la competencia: en determinadas circunstancias resulta ven-

10. Marketing de la opinión pública: significa lograr la mejor imagen organizacional

Traducido a nuestra disciplina, cuando hablamos de marketing nos referimos a como

1.1.4. La Función del Departamento de Marketing

• Análisis: Del mercado y su entorno para encontrar oportunidades atractivas y evi-

• Planificación: Esto implica decidir qué objetivos, estrategias y tácticas de marke-

• Implementación: Es decir, convertir los planes de marketing en acciones concre-

• Control y monitorización: De las acciones y programas; es decir, evaluar los resul-

Cuadro: Funciones de las diversas áreas de marketing de una empresa

(Rodgers, Osborne y Kotler)

Contar con Hacer

(*) Incluye publicidad, investigaciones de marketing y productos.

“Brindar a los clientes el mejor servicio posible”.

La relación entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputación, la idea de

En la historia de la IBM, no ha sido la innovación tecnológica, la que le ha dado el éxito,