Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

los
Nuevo AAA
Cadena de suministro

Agilidad, adaptabilidad y

alineación (AAA) tienen

han sido durante mucho tiempo factores

clave en el éxito de las cadenas de

suministro de clase mundial. En los

últimos años, los cambios en los entornos

y las fuerzas naturales plantean nuevos

Hau L. Lee desafíos. Para aquellos que deseen

Escuela de Graduados en Negocios,

Universidad de Stanford

seguir siendo competitivos, Hau

Lee sugiere que es hora de

revisar estas capacidades AAA

para comprender lo que

significan hoy.
yo
n 2004, elRevisión de negocios de
Harvardpubliqué mi artículo “La cadena
de suministro Triple-A”. En él, describí los
elementos vitales de las cadenas de
suministro de primera clase: agilidad,
adaptabilidad y alineación, que constituyen
la Triple A. La agilidad describe la capacidad
de respuesta, la flexibilidad y la eficiencia de
una cadena de suministro para enfrentar las
incertidumbres y desafíos cotidianos.
variaciones en la oferta y la demanda. La
adaptabilidad describe las estrategias
necesarias para hacer que una cadena de
suministro sea dinámica, capaz de satisfacer
los cambios en las necesidades y el entorno
a lo largo del tiempo. La alineación asegura
que los muchos ya menudo diversos
intereses e incentivos de los socios en la
cadena se integren para asegurar
beneficios mutuos y éxito. Las empresas
líderes se han esforzado durante mucho
tiempo por estas capacidades AAA.
Hoy, la naturaleza de la agilidad, la
adaptabilidad y la alineación han
cambiado. Para obtener una
ventaja competitiva de la nueva
cadena de suministro AAA, los
ejecutivos necesitan un nuevo
enfoque.
Quince años después del debut de ese artículo,
creo que el concepto AAA sigue siendo
aplicable y que las cadenas de suministro
ganadoras deben seguir siendo ágiles,
adaptables y alineadas. Para dominar AAA, las
empresas deben tener liderazgo
organizacional, visión y compromiso. Hoy, la
naturaleza de la agilidad, la adaptabilidad y la
alineación han cambiado. Para obtener una
ventaja competitiva de la nueva cadena de
suministro AAA, los ejecutivos necesitan un
nuevo enfoque.
Superagilidad
Las cadenas de suministro ágiles son
competencia de las empresas con la
capacidad de detectar y responder a su
entorno. Detectan rápidamente cambios
en la oferta y la demanda, interpretan la
174
señales para evitar respuestas nerviosas,
e incluso predecir eventos futuros con
considerable precisión. A continuación,
responden preparando los recursos
apropiados y planes sólidos en previsión
de eventos aleatorios, analizando el
mejor curso de acción cuando ocurren y
actuando con prontitud. Las empresas de
"respuesta rápida" o "moda rápida" como
Zara y 7-Eleven Japón han utilizado estos
métodos para impulsar su gran éxito en
sus respectivos sectores industriales.
En un mundo en el que la información
puede viajar en nanosegundos, la agilidad se
ha acelerado drásticamente. Llamo a este
nuevo elemento "súper agilidad". Las
tecnologías digitales actuales, junto con las
redes sociales, permiten a los consumidores
recibir información, compartir ideas y
preferencias y tomar decisiones de compra en
segundos. Y quieren una entrega
correspondientemente rápida y fiable. Medir el
tiempo de entrega en días solía considerarse
ágil. Ahora hablamos de horas. Estos
aumentos repentinos de la demanda en un
período muy corto requieren que las empresas
detecten y respondan a una velocidad similar,
para tener un "sentido súper sensible" y una
"respuesta súper receptiva". Esta súper
agilidad no es solo para minoristas o
minoristas electrónicos que se enfrentan
directamente a los consumidores. Los
proveedores del otro extremo de la cadena se
enfrentan a la misma presión. Las cadenas de
suministro verdaderamente súper ágiles
deben ser súper ágiles de principio a fin.
Tecnologías digitales
como el Internet de las cosas
(IoT), los macrodatos y la
inteligencia artificial (IA)
permiten una detección rápida e
inteligente de las condiciones de
oferta y demanda en tiempo
real.
Entonces, ¿cómo podemos lograr una súper
agilidad de principio a fin? Tenemos que empezar
colocando sensores rápidos e inteligentes
de incertidumbres de la demanda por un
lado, y un diseño rápido y flexible por el
otro. Las tecnologías digitales como
Internet de las cosas (IoT), big data e
inteligencia artificial (AI) permiten una
detección rápida e inteligente de las
condiciones de oferta y demanda en tiempo
real. El muestreo digital, la realidad virtual y
la impresión 3D nos permiten generar
productos de manera súper eficiente. La
impresión 3D también permite que los
productos se personalicen, personalicen o
construyan bajo pedido de manera más
eficiente. Li and Fung, una empresa
comercial y de cadena de suministro de
prendas de vestir, ha utilizado tecnologías
digitales para reducir el tiempo de
muestreo de sus productos del promedio de
la industria de trece semanas a cuatro, una
reducción del 70 por ciento. En lugar de
proporcionar a los clientes una secuencia
iterativa de muestras físicas, las tecnologías
de muestreo 3D de la empresa pueden
producir mucho más rápidamente muestras
digitales casi realistas.
Pero las tecnologías digitales no son la
única solución. Las empresas también deben
implementar hábilmente las mejores prácticas
fundamentales de la cadena de suministro. Me
llamó la atención la descripción de Hans van
Alebeek, ex vicepresidente sénior de la cadena
de suministro de Nike, de cómo la empresa se
las arregló para tener las camisetas correctas a
la venta el día después del Super Bowl o la
Copa del Mundo. Tenían que ser las camisetas
del equipo ganador, con alguna mención de su
victoria o, para un atleta específico, el logo de
MVP. Nike logró esta súper agilidad a través de
una cuidadosa planificación. Almacenó los
materiales correctos en diferentes etapas:
telas, camisetas lisas, camisetas con logotipos
de equipos e incluso algunos estampados
personalizados de acuerdo con el resultado
previsto. Este tipo de súper agilidad también
podría lograrse produciendo productos de
campeonato para ambos equipos, pero eso
daría como resultado un enorme inventario de
productos incorrectos que luego tendrían que
desecharse o arrojarse a los mercados
subdesarrollados. En cambio, Nike evaluó
cuidadosamente los riesgos de los productos
en cada etapa de producción,
Volumen 01|Problema 01|Invierno 2021 |MBR
almacenar cada uno apropiadamente. Fue un
hermoso ejemplo de almacenamiento y
aplazamiento de inventario inteligente.
El disruptor de la industria de la
construcción Katerra está utilizando
innovaciones en la cadena de suministro
para reducir drásticamente la duración de
los proyectos de construcción. El modelo de
la empresa se basa en una variedad de
prácticas que incluyen el uso extensivo de la
estandarización, la modularidad y la
postergación en el diseño de viviendas,
moviendo el límite de empujar y jalar a
través de la prefabricación fuera del sitio,
integración vertical adecuada, estrategias
de adquisición sólidas y seguimiento en
detalle tanto de la progreso de proyectos y
uso de materiales a través de IoT basado en
la nube. Katerra aún enfrenta muchos
desafíos en su audaz aventura y aún no está
claro si tendrá éxito. Independientemente,
con el veterano ejecutivo de la cadena de
suministro y ex director ejecutivo de
Flextronics Michael Marks a la cabeza, la
ambiciosa puesta en marcha sin duda ha
hecho un excelente uso de los conceptos
innovadores de la cadena de suministro.
La súper agilidad se está volviendo crítica
para muchos minoristas en línea. Los
minoristas electrónicos de China, como Alibaba
y JD.com, enfrentaron aumentos dramáticos en
la demanda en el Día del Soltero, un día festivo
de compras en China. Amazon también se ha
enfrentado a demandas sin precedentes
durante la pandemia de COVID-19, con tantas
personas confinadas en sus hogares. Estas
empresas capearon la tormenta posicionando
adecuadamente su inventario con anticipación,
implementando tecnologías digitales y
cultivando una cultura organizacional ágil.
Adaptabilidad arquitectónica
en mi originalHBRartículo, hice hincapié
en que las empresas necesitaban ajustar
dinámicamente sus estrategias de
cadena de suministro para satisfacer las
necesidades y entornos cambiantes.
Estos cambios a menudo responden a la
madurez del producto o del mercado. Por
ejemplo, cuando se introduce un
producto, sus características de oferta y
demanda pueden ser muy diferentes de
cuando está maduro o
MBR|Invierno 2021|Volumen 01|Problema 01
acercándose al final de su vida. Algunas de las
fuentes de suministro de un producto pueden
estar en economías en desarrollo que, a
medida que maduran, se convierten en
economías emergentes o incluso
desarrolladas. China es un excelente ejemplo.
Es vital que los ejecutivos de la cadena de
suministro estén al tanto de tales evoluciones y
estén preparados para revisar sus estrategias
de abastecimiento en respuesta a los cambios
en los costos laborales, las habilidades y la
educación de los trabajadores, las regulaciones
ambientales y sociales locales, la
infraestructura logística y la disponibilidad de
recursos.
Cuando el nuevo comercio
restricciones entran en vigor, las
empresas que pueden
adaptarse rápidamente a las
nuevas fuentes saldrá
adelante.
Una adaptación de este tipo debe
responder a muchas más dimensiones en el
clima empresarial actual. Las decisiones de
abastecimiento se han complicado
recientemente debido a las cambiantes
políticas comerciales y arancelarias de
varios regímenes. El comercio se ha retirado
de los acuerdos multilaterales, volviéndose
cada vez más bilateral. Han proliferado los
acuerdos comerciales regionales, mientras
que las normas sobre lo que constituye el
país de origen se han vuelto más complejas.
Mientras tanto, el aumento del
proteccionismo y las preocupaciones por la
seguridad nacional han contribuido tanto al
aumento de las barreras comerciales como
a la complicación de los cálculos aduaneros.
Al mismo tiempo, los aranceles y los
acuerdos comerciales son dinámicos y
pueden cambiar erráticamente con el
tiempo. El resultado es que las cadenas de
suministro deben adaptarse a los cambios
frecuentes. Cuando entren en vigor nuevas
restricciones comerciales,
Otra dimensión crítica de la
adaptación es la integración de la oferta,
la innovación y la demanda. Tiempo
sus estrategias de abastecimiento deben
reflejar el panorama cambiante del suministro,
los ejecutivos de la cadena de suministro
también deben diseñar estrategias que cubran
toda la cadena de suministro. A medida que las
economías emergentes, que alguna vez fueron
simplemente fuentes, maduran y se vuelven
capaces de innovar en productos y procesos,
también producen una clase media creciente y,
con ella, mercados importantes. Por lo tanto,
las estrategias de la cadena de suministro
deben reflejar las características cambiantes
de las nuevas economías no solo como fuentes
de suministro, sino también como centros de
innovación y puntos de demanda. Las
empresas líderes en la cadena de suministro
deberían pensar en conceptos como
"innovación frugal", que diseña productos y
procesos para servir a las economías en
desarrollo, crowdsourcing, como un medio
para generar ideas innovadoras para
diferentes mercados, y logística de "última
milla", para atender a los clientes en lugares
desafiantes.
El avance de la tecnología también
impulsa la adaptación. Las estrategias de la
cadena de suministro deben estar preparadas
para adaptarse a medida que las tecnologías
estén disponibles o que sean ampliamente
adoptadas por proveedores o clientes.
Las necesidades crecientes y las
múltiples dimensiones de la adaptación han
llevado a un nuevo rol: arquitecto de la
cadena de suministro. Aprendí el término
del Dr. Victor Fung, presidente emérito de Li
and Fung. La opinión del Dr. Fung es que no
debemos adaptarnos solo a las diferencias
de época, sino también a los muchos
productos, mercados o segmentos de
clientes que pueda tener una determinada
empresa. Necesitamos diseñar las
estrategias correctas de la cadena de
suministro, construyendo una arquitectura
que tenga en cuenta dónde se obtiene y
suministra la producción, si se subcontrata,
qué tecnologías usar y cómo configurar los
productos para adaptarse a estas
diferencias. Por supuesto, con los rápidos
avances de los negocios en línea, incluso los
arquitectos estratégicos de Li y Fung han
tenido que darse prisa para crear las
adaptaciones adecuadas.
Este año vimos que la adaptación
hizo una gran contribución a la
175
batalla contra la pandemia del coronavirus.
Muchas empresas pudieron volver a
funcionar rápidamente, reestructurando su
proceso de producción, aprovechando sus
conocimientos técnicos, capacitando a sus
trabajadores y, en algunos casos, utilizando
capacidad adicional para producir
suministros médicos como máscaras,
equipo de protección y ventiladores. Esta
rápida adaptación exigió a las empresas ser
resolutivas, tener el grado adecuado de
flexibilidad, utilizar lo que saben y tienen y
realizar las inversiones necesarias. Es una
adaptación muy admirable.
Alineación de ecosistemas
La alineación se ha centrado tradicionalmente
en cómo fortalecer la asociación entre el
comprador y el vendedor. Alineamos los
intereses e incentivos de un comprador y un
vendedor, para que cada uno actúe de tal
manera que ambos ganen. Por lo tanto, el
comprador y el vendedor deben intercambiar
la información adecuada, definir claramente
las responsabilidades y la obligación de rendir
cuentas, y compartir los costos, los riesgos, las
recompensas y las consecuencias de su
colaboración.
Ahora, varias fuerzas en nuestras
economías modernas nos piden que
amplíemos nuestra visión de lo que implica la
alineación. Primero, las cadenas de suministro
de diferentes industrias se han vuelto más
interdependientes. Las empresas de
cosméticos como L'Oreal han comenzado a
fabricar dispositivos portátiles electrónicos, de
modo que las cadenas de suministro de
cosméticos y electrónica se cruzan. Las
cadenas de suministro de entretenimiento se
han vuelto cada vez más digitales. El fabricante
de ropa Esquel se asoció con New Zealand
Merino Company para crear Comerino,
combinando las cadenas de suministro de
algodón y lana para crear un nuevo producto
de algodón y lana. Así que las consecuencias
de una acción en un sector
176
ahora puede afectar no solo a los socios
comerciales inmediatos, sino también a otros
sectores.
Incluso las cadenas de suministro sin
fines de lucro y con fines de lucro ahora
pueden cruzarse. COMACO, con sede en
Zambia, se fundó como una ONG para
monitorear y vigilar las actividades que
causan la degradación ambiental, como la
caza furtiva de animales y la deforestación.
Al descubrir que los bajos ingresos de los
agricultores eran la causa principal de estas
actividades, la organización se expandió
para ofrecer capacitación en agricultura
sostenible, proporcionar equipos y otros
recursos para los agricultores y ayudarlos a
llegar a mercados de primera calidad. El
negocio agrícola tiene fines de lucro, pero
contribuye a la mejora ambiental sin fines
de lucro.
Las partes interesadas de una
alineación dada ya no son solo
el comprador y el vendedor.
Pueden incluir gobiernos
locales, ONG o comunidades,
todos interesados en
cuestiones ambientales y
sociales.
La creciente preocupación e interés en la
responsabilidad ambiental y social tiene
dos implicaciones inmediatas para la
alineación. En primer lugar, la alineación
ahora tiene que ver con algo más que los
costos y los ingresos. En segundo lugar,
las partes interesadas de una alineación
determinada ya no son solo el comprador
y el vendedor. Pueden incluir gobiernos
locales, ONG o comunidades, todos
interesados en cuestiones ambientales y
sociales.
La importancia de estas preocupaciones
también se ve realzada por una mayor conciencia
del consumidor y por las adaptaciones antes
mencionadas en las cadenas de suministro. A
medida que aumentan las fricciones comerciales y
maduran las fuentes de suministro tradicionales,
lo que aumenta los costos, los gerentes de
abastecimiento han ampliado su rango para
incluir incluso economías fronterizas como
Bangladesh y Etiopía. Garantizar la
responsabilidad ambiental y social es tan
fundamental para estas expansiones como alinear
los intereses de las nuevas partes interesadas.
Esta comprensión ampliada de la cadena
de valor, para incluir múltiples cadenas de
suministro y una base más amplia de partes
interesadas, ha llevado a las empresas de la
cadena de suministro a adoptar una visión de
ecosistema de la alineación de la cadena de
suministro. La visión de valor compartido de
Nestlé y la iniciativa de fabricación equitativa
de Nike tienen como objetivo garantizar que
cada uno de un conjunto mucho más grande
de jugadores en la cadena de suministro gane.
El bienestar y el sustento de todas estas partes
interesadas son ahora una parte integral de la
alineación.
A medida que el alcance de las cadenas
de suministro se expande en múltiples
dimensiones, el uso de plataformas
digitales será cada vez más importante. Las
plataformas reúnen a más componentes en
el ecosistema para compartir información,
coordinar e intercambiar ideas,
desempeñando un papel cada vez más
importante en la alineación.
hau leees Profesor Thoma de Operaciones,
Información y Tecnología en la Graduate School of
Business de la Universidad de Stanford. Su
investigación sobre la gestión de la cadena de
suministro global ha aparecido en importantes
publicaciones y ha ganado premios. También ha
consultado extensamente para la industria. Es
miembro de la Academia Nacional de Ingeniería
de EE. UU., así como miembro de INFORMS, POMS
y MSOM.
Volumen 01|Problema 01|Invierno 2021 |MBR