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CONGRESO INTERNACIONAL DE DISEÑO - DISEÑO 2018

https://doi.org/10.21278/idc.2018.0190

ELEGIR LAS HERRAMIENTAS Y LAS PRÁCTICAS ADECUADAS

DISEÑAR UNA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
SISTEMA EN UNA PYME

E. Tapissier, F. Mantelet y A. Aoussat

Resumen

El objetivo de este artículo es proponer una metodología de diseño de un sistema de gestión del conocimiento (KMS)
para pequeñas y medianas empresas (PYME) que aborde los problemas encontrados en las existentes, como la gran
cantidad de recursos o la sostenibilidad del KMS. Para resolver estos problemas, creamos una metodología de diseño
de KMS que utiliza las características, necesidades y problemas de las pymes para seleccionar herramientas y
prácticas de KM adaptadas y ofrecer un KMS a medida. Esta metodología se utilizó para diseñar un KMS para una
PYME de alta tecnología y escribir un conjunto de requisitos para facilitar su implementación y garantizar su sostenibilidad.

Palabras clave: gestión del conocimiento, sistemas de gestión del conocimiento, pequeña y mediana
empresa (PYME), metodología de diseño

1. Introducción La

utilidad de la gestión del conocimiento (KM) en organizaciones de cualquier tamaño ya se ha demostrado varias veces.
El cuerpo de investigación muestra que la implementación de KM permite a las empresas obtener múltiples beneficios,
como un mayor crecimiento, una mejor reactividad, mejoras en las capacidades de innovación, una mayor eficiencia en
los procesos y procedimientos, y ganancias en las cuotas de mercado (Nonaka y Takeuchi, 1995; Sharif et al., 2005;
Lee et al., 2008; Meroño-Cerdán, 2008; Sparrow, 2011; Durst y Edvardsson, 2012; Zieba et al., 2016;). Los sistemas
de gestión del conocimiento (KMS) están muy extendidos en las grandes empresas, para las que existe abundante
literatura sobre su implementación (Zieba et al., 2016). Sin embargo, los estudios sugieren que las pequeñas y
medianas empresas (PYME) no gestionan su conocimiento de la misma manera que lo hacen las grandes empresas,
lo que hace que los sistemas y conceptos adecuados para las grandes empresas, como las prácticas basadas en la
ingeniería del conocimiento como MOKA o CommonKADS, sean inutilizables (Zieba et al., 2016). Si bien el conocimiento
es un elemento clave para las PYMES (Coyte et al., 2012; Dotsika y Patrick, 2013), la literatura sobre GC en las PYMES
es escasa, especialmente en temas como la implementación de KMS (Curran y Blackburn, 2001; Sparrow, 2011;
Guthrie et al., 2012; Marzo y Scarpino, 2016; Massaro et al., 2016; Zieba et al. 2016; Cerchione y Esposito, 2017) a
pesar de que las pymes constituyen el 99,8 % de las empresas mundiales y emplean a más de 67 % de trabajadores
activos (OCDE, 2005; Airaksinen et al., 2015). En términos de números, BenMoussa (2009) afirma que solo el 16% de
los intentos de implementación de KM en las PYMES tienen éxito, debido a la falta de KMS adecuados. Los problemas
citados a menudo están relacionados con el consumo excesivo de tiempo y recursos (Wong, 2005) y la falta de
mantenimiento de KM a largo plazo (BenMoussa, 2009). Desde la década de 2000, los académicos comenzaron a
trabajar en la implementación de KM en las PYMES, así como en estrategias, herramientas y prácticas de KM
adecuadas para las PYMES. Pero como afirman Durst y Edvardsson (2012), este campo de investigación es joven y requiere más atención.
La realización de un estudio bibliográfico destacó el hecho de que la aplicación de los modelos KM de grandes
empresas existentes a las pymes no funciona (Wong y Aspinwall, 2004; Desouza y Awazu, 2006; Chan y Chao, 2008;
BenMoussa, 2009; Supyuenyong et al., 2009; Massa y Testa, 2011; Sparrow, 2011), porque las pymes

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO 1697

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No se reducen las grandes empresas. Por lo tanto, usar un KMS hecho para grandes empresas no significa que funcionará bien
en una PYME (Desouza y Awazu, 2006). Las PYMES tienen características que las diferencian de las grandes empresas (Wong
y Aspinwall, 2005), así como únicas entre sí (Curran y Blackburn, 2001). Sparrow (2011) explica que, en comparación con las
grandes empresas, las pymes tienen un entorno turbulento, lo que genera dificultades para mantener una estrategia a largo
plazo; interacción, confianza y comunicación más inmediatas en toda la organización; una gama más estrecha de experiencia
técnica; menores necesidades tecnológicas; y limitaciones de recursos. También se enfocan más en la personalización, en lugar
de la codificación como lo hacen las grandes empresas (Sparrow, 2011). Sin embargo, la investigación sobre este tema sigue
siendo en su mayoría teórica y carece de medios para tener en cuenta la necesidad de las PYME (Wong, 2005). Actualmente
existen pocos vínculos entre las hipótesis de la literatura y las prácticas de GC en las PYMES (Coyte et al., 2012; Massaro et
al., 2016). Por tanto, es necesario tener en cuenta la usabilidad del KMS, así como las necesidades de las PYME.

El propósito de este trabajo es implementar un KMS en una PYME de alta tecnología. Su objetivo es crear un KMS
personalizado para una empresa y, en una escala más amplia, proporcionar una metodología para cualquier PYME que desee
implementar un KMS ligero y fácil de usar. Los conceptos clave de este trabajo se extraen de múltiples hallazgos de la literatura:
• Se deben tener en cuenta las especificidades de las empresas. Esto permite tomar decisiones acertadas durante el diseño
del KMS y asegurar que el sistema resultante se adapte a la empresa (Wong, 2005; Massa y Testa, 2011; Sparrow,
2011).
• La complejidad del diseño del KMS debe ser baja. Al guiar al usuario a través del proceso de diseño de KMS, será más
fácil y accesible para todas las PYME (Wong, 2005).
• Deben tenerse en cuenta los recursos de las PYMES. Al usar solo las herramientas adecuadas y evitar funcionalidades
innecesarias, se reduce la complejidad y el tiempo necesario para usar el KMS. Al mantener bajo el tiempo necesario
para operar el KMS, es más probable que los usuarios continúen usándolo, minimizando así los riesgos de abandono
del KMS. La capacidad de la empresa para usar el KMS con sus recursos disponibles se asegura teniendo en cuenta
los recursos durante la fase de diseño (Wong, 2005; Sparrow, 2011; Durst y Edvardsson, 2012). • El KMS debe estar
completo para ser funcional. Por lo tanto, es necesario abordar los procesos de 4 KM, creación, almacenamiento,
transferencia y uso de conocimiento (Kanat y Atilgan, 2014; Durst y Edvardsson, 2012), durante el diseño de KMS (Wong,
2005; Hariharan, 2005; Conley y Zheng, 2009). • La metodología de diseño debe responder a cómo llevar a cabo
prácticamente la GC en la empresa. Esto se puede hacer proporcionando pautas y ejemplos de especificaciones KMS
y gestión de cambios (Wong, 2005; Sparrow, 2011).

Para lograr esto, se diseñó una metodología para diseñar KMS a la medida: Comienza con una descripción y una caracterización
de la PYME, gracias a las características importantes de las PYME que se encuentran en la literatura de KM.
Esta descripción se utiliza luego para realizar una evaluación del nivel de preparación de las empresas y la cantidad de trabajo
que debe realizarse para implementar KM. Luego, se realiza un análisis de necesidades y problemas en la empresa para
comprender el objetivo esperado del KMS, lo que permite el diseño de las especificaciones para un KMS a medida y la elección
del conjunto correcto de herramientas y prácticas de KM. Luego se realiza la gestión del cambio para implementar el KMS en la
PYME, donde se mejorará a través de iteraciones para hacerlo sostenible.
El objetivo de este artículo es presentar el paso de selección de herramientas y prácticas de KM de esta metodología de diseño
de KMS. Este documento está organizado de la siguiente manera: la sección dos se centra en una revisión de la literatura
centrada en el análisis de las herramientas existentes de KMS y KM, así como las características relacionadas con la KM de las
PYMES. La sección tres presenta la metodología de diseño de KMS. La sección cuatro describe cómo se realiza la auditoría
empresarial. La sección cinco describe cómo se utilizan los datos recopilados para elegir herramientas y prácticas de KM que
se ajusten a las necesidades de la empresa. La sección seis describe un uso práctico de la metodología en una PYME de alta tecnología.
La sección siete concluye este trabajo y sugiere futuras líneas de investigación.

2. Revisión de la literatura

2.1. Características de las pymes

Para comprender mejor cómo funciona KM en las PYMES, es necesario comprender qué factores lo afectan en las PYMES. Un
trabajo previo sobre este tema de Tapissier (2017) identificó 96 características únicas que se ordenaron en 4 categorías, según
su uso para el diseño de KMS.

1698 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO

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La categoría de "soporte" reúne características que facilitan la implementación y el uso de GC en la empresa.

Estos elementos, relacionados directa o indirectamente con KM, facilitan la implementación de KM. Es posible que ya existan en la
empresa antes del diseño del KMS. Las especificidades determinadas gracias a estas características permiten dibujar una imagen
completa de los elementos valiosos de la empresa para GC y agregar los "faltantes" a los procesos de la empresa (por ejemplo,
agregar una herramienta de comunicación de TI en una empresa que no la usa). Al final, estos elementos se aprovecharán para
mejorar la adaptación y la eficacia del KMS, así como para facilitar su implementación. También se puede realizar una evaluación
de la preparación de la empresa para la introducción y el uso de KM utilizando estas características.

La categoría "existente" reúne características basadas en los procesos existentes de la empresa y las prácticas relacionadas con
KM. Se pueden utilizar para identificar si ya se está realizando trabajo relacionado con KM, incluso si no está identificado como KM
en la empresa. Aprovechar estas prácticas en un KMS es interesante ya que los empleados no necesitarán capacitación adicional
para usarlas. Si la PYME ya usa herramientas de KM, puede ser útil estudiar cómo los empleados las perciben y usan, ya que
proporciona retroalimentación práctica. En resumen, estas características facilitarán la implementación del KMS en el flujo de
trabajo de la empresa.
La categoría "naturaleza KM" reúne características que tienen un impacto directo en cómo se construye el KMS, sus procesos, sus
actores, etc. Estas características brindan datos útiles para definir mejor la necesidad real de las empresas, lo que permite crear un
sistema operativo a la medida. parte para el KMS. Consiste en las especificidades de las PYMES que les dan su singularidad y que
deben tenerse en cuenta para crear un KMS que mejor se adapte a sus necesidades.
Estos son elementos tales como datos contextuales; elementos operativos relacionados; la cultura de la empresa; y las necesidades
de KM de la empresa. El estudio de estas características permite la descripción de las especificidades de la empresa, que luego se
pueden utilizar para diseñar la estrategia KMS adecuada y seleccionar las herramientas y prácticas adecuadas.
La identificación de las necesidades de la empresa permite obtener un SGC que se ajuste estrictamente a ellas, sin elementos
innecesarios, y que tenga en cuenta cada una de sus especificidades importantes. Gracias a esto, se necesita una menor cantidad
de recursos durante el diseño, la implementación y el uso del KMS.
Los Factores Críticos de Éxito y los Factores Críticos de Falla (CSFs y CFFs) de KM son áreas que deben recibir atención durante
el diseño, implementación y uso de KMS, para garantizar su éxito (Saraph et al., 1989). Se pueden utilizar para saber si es
necesario realizar cambios en la empresa y dan indicaciones sobre su nivel de preparación para la implementación de KM. Si
muchos CSF/CFF no son aceptables en la PYME estudiada, se deberá trabajar más para aumentar las posibilidades de éxito del
KMS. Los CSF/CFF permitirán la detección de áreas de la empresa que necesitan recibir atención o requieren acción para
garantizar una implementación exitosa de KMS.

Estas características son útiles para realizar una descripción precisa y completa de la empresa en aspectos importantes de KM.
Se pueden utilizar para proporcionar una declaración de preparación empresarial (Mahmod et al., 2013); definir los cambios
necesarios para garantizar un KMS en funcionamiento; determinar las necesidades y problemas de la empresa relacionados con la
GC; ayudar a una persona ajena a la empresa, como un experto en KM, a comprender su organización; y proporcionar elementos
de decisión durante el diseño de la estrategia de GC y la selección de herramientas y prácticas. El estudio de estas características
permite el diseño de la parte a medida del KMS.

2.2. Herramientas y prácticas de KM

Un KMS es un conjunto de prácticas, herramientas y actividades que permiten lograr KM. Para implementar uno en la firma
estudiada, se revisaron diferentes KMS existentes, así como herramientas y prácticas de KM. Según Cerchione y Esposito (2017),
las prácticas de KM se definen como un conjunto de métodos y técnicas para respaldar el proceso organizativo de las actividades
de KM, y las herramientas de KM son los sistemas específicos, a menudo basados en TI, que respaldan las prácticas de KM. Se
realizó un estudio de la literatura para enumerar KMS simples y fáciles de usar, herramientas y prácticas adecuadas para las
PYME, y luego se centró en prácticas y sistemas más complejos e integrados, comúnmente utilizados en grandes empresas o para
lograr un objetivo de capitalización de conocimiento muy específico. Permitió la identificación de múltiples KMS para PYMES, pero
como lo subraya Wong (2005), vienen con múltiples inconvenientes. No brindan una respuesta clara sobre cómo lograr KM,
suponen una gran disponibilidad de recursos, son muy complejos de usar o no admiten algunas de las actividades habituales de
KM. Por lo tanto, era necesario encontrar el conjunto adecuado de herramientas y prácticas de KM utilizables en las PYME para
diseñar un KMS sostenible mientras se abordan estos problemas. El estudio de la literatura también arrojó 84 herramientas y
prácticas de KM (Alavi y Leidner, 2001; Fink y Ploder, 2009; Holland y Dawson, 2011; Massa y Testa, 2011; Cerchione y Esposito,
2017). KM no siempre es el objetivo principal de estas herramientas y prácticas, pero, como Holland

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO 1699

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y Dawson (2011) lo subrayan, aún pueden usarse para abordar problemas y actividades de GC. También permitió
identificar metodologías de 21 KM para lograr actividades más complejas, como la elicitación de conocimiento (MASK,
MOKA, CommonKADS), la creación de bases de datos de conocimiento (CommonKads, MOKA, MEREX) o el
razonamiento basado en casos (CBR).
Cada herramienta y práctica de la lista se estudió para describirlas y comprender cómo usarlas, así como sus objetivos
desde una perspectiva de KM. A través de dos sesiones de intercambio de ideas, los CSF se utilizaron para excluir
herramientas y prácticas que no eran adecuadas para las PYME, como aquellas que necesitan demasiado tiempo,
recursos humanos o financieros, ya que el uso de recursos moderados es un factor crítico importante para el éxito
(Wong y Aspinwall, 2005). . La base de datos actual contiene 80 herramientas y prácticas relevantes en las PYMES.
Estos elementos se clasifican en 4 categorías según las actividades de KM que soportan, lo que permite centrarse en
una actividad particular durante la selección.
Debido a las numerosas herramientas y prácticas de GC existentes, es difícil elegir las adecuadas, saber si son
adecuadas a las necesidades de la empresa o si podrá utilizarlas. Es por ello que se crearon múltiples sistemas de
selección de herramientas y prácticas, como AHP (Grimaldi y Rippa, 2011), House of KM Tools Selection (HoKMTS)
(Holland y Dawson, 2011), o metodologías de lógica difusa (Büyüközkan et al., 2016). Intentan resolver estos
problemas de selección, pero son complejos de configurar y utilizar sin una formación previa. La metodología
presentada en este documento ofrece soluciones para ayudar al usuario durante el proceso de selección de
herramientas y prácticas de KM manteniendo la complejidad baja.
Para producir un SGC a la medida, como recomienda la literatura (Curran y Blackburn, 2001; Wong, 2005; Wong y
Aspinwall, 2005), es necesario elegir las herramientas y prácticas y diseñar la estrategia de GC de acuerdo con las
características de la empresa. La principal hipótesis de este trabajo es que, teniendo en cuenta las características
adecuadas y las necesidades de la PYME, es posible elegir las herramientas y prácticas adecuadas para garantizar
un SGC sostenible y funcional.

3. Visión general de la metodología de diseño Para

obtener un KMS adecuado para una empresa, se deben tener en cuenta todos los elementos que pueden tener un
impacto en cómo se llevará a cabo el KM. La literatura de KM revela múltiples puntos importantes. Al tenerlos en
cuenta desde el inicio del diseño del KMS, se podría obtener un KMS más adecuado, funcional y sostenible para la
empresa. Para facilitar esta fase de diseño, se creó una metodología de 3 pasos (Figura 1).
El primer paso (SI) consiste en un estudio de la PYME para recopilar datos relevantes de KM que se puedan utilizar
para crear un KMS eficiente en recursos, funcional y sostenible. Se basa en el estudio de literatura de KM y KMS
realizado al comienzo del estudio y hace posible tener en cuenta los hallazgos y recomendaciones sobre KM en las
PYMES durante el diseño de KMS (SI.1); establecer una descripción de la empresa en cuanto a las características
importantes; estudiar sus necesidades y problemas relacionados con KM; y hacer una evaluación de preparación para
la implementación de GC (SI.2). Esta salida se utiliza luego para establecer un primer conjunto de requisitos para GC
(SI.3), en parte específicos de la empresa, y para determinar las inversiones de recursos requeridas. Estos datos se
utilizarán luego durante el segundo paso de desarrollo del KMS (SII).
El segundo paso (SII) se divide en 2 partes: La primera (SII.1) consiste en preparar prácticamente a la empresa para
el KM operativo en base a los hallazgos y recomendaciones de la literatura, así como el CSF estudiado durante la
primera fase. Esto permitirá a la PYME implementar las adaptaciones necesarias identificadas durante el estudio de
literatura (SI.1) y prepararse para el uso de KM. Esta parte es genérica ya que los requisitos teóricos para GC son los
mismos en todas las PYMES. La segunda parte (SII.2) consiste en seleccionar las herramientas y prácticas adecuadas
a implementar en la empresa para satisfacer sus necesidades y resolver los problemas identificados durante el primer
paso (SI.2). Permite la personalización del KMS y conduce a un conjunto de requisitos para las herramientas y
prácticas seleccionadas. El resto de este documento se centrará en esta parte. El segundo paso finaliza con la
creación de una lista de requisitos funcionales para el KMS. Estas especificaciones provienen de la preparación firme
para satisfacer las necesidades de GC (SII.1), así como de las herramientas y prácticas seleccionadas (SII.2).
El tercer paso (SIII) consiste en realizar, implementar y asegurar la sostenibilidad del KMS. Incluye la capacitación de
empleados, gerentes y propietario de la empresa en el uso del SGC, la implementación de las herramientas y prácticas
seleccionadas durante el SII.2 y la promoción de su uso para iniciar un cambio en la organización y hábitos de la
empresa. Si aparecen nuevas necesidades de KM, este paso también permite iteraciones para agregar nuevas
funcionalidades o eliminar características no utilizadas. Esta parte será abordada en futuros trabajos.

1700 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO

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Figura 1. Metodología de diseño KMS propuesta

Estos tres pasos deben ejecutarse en el orden correcto, ya que las salidas son las entradas de los siguientes pasos. Después de
una breve descripción del primer paso, el documento se centrará en la selección de herramientas y prácticas para una PYME (SII.2).

4. Primer paso: auditoría empresarial

Figura 2. Diagrama SADT A0 de la parte práctica de la auditoría empresarial

Como se ha dicho anteriormente, el primer paso de la metodología consta de una parte teórica y una parte práctica.
La parte teórica se basa en hallazgos bibliográficos, recomendaciones y lineamientos sobre la aplicación de la GC en las PYMES.
Estos elementos, considerados aplicables a toda PYME, deben tenerse en cuenta para garantizar el éxito de la estrategia de KM
de la empresa y conduce a una primera lista de especificaciones para la implementación de KM.
La parte práctica se basa en la PYME y su funcionamiento (Figura 2). El elemento aquí estudiado varía en cada PYME y permite
diseñar la parte “a la medida” del SGC. Consiste en una auditoría de las características importantes descritas en la revisión de la
literatura (Sección 2.2) y de las necesidades y problemas de la empresa a través de múltiples entrevistas semiestructuradas con la
alta dirección y los empleados de la empresa.
Para ayudar al usuario en esta fase, se propone una guía de usuario que recopila los diferentes puntos interesantes y las preguntas
que deben formularse para describir completamente la empresa a efectos de KM. Esta guía tiene la forma de una tabla que reúne
las diferentes características y permite al usuario proceder a la auditoría de PYMES sin formación previa en GC en PYMES
(Tapissier, 2017), y una lista de preguntas para ayudar al usuario a encontrar las necesidades y los relacionados con GC. problemas
de la firma. El resultado de esta parte es una descripción de la PYME con respecto a las características importantes de GC, así
como sus necesidades y problemas. Estos datos permitirán al usuario evaluar el nivel de preparación de la empresa para la
implementación y el uso de KM (y el potencial

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO 1701

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costos de reorganización), y problemas que KM podría resolver en la PYME (y los beneficios potenciales). Por lo tanto, es posible
concluir sobre el interés de continuar con el trabajo de diseño de KMS.
Los elementos de estas dos partes se reunirán para proponer un primer conjunto de especificaciones de KM para la SME y se
reutilizarán para proporcionar elementos decisivos durante la selección de las herramientas y prácticas de KM que se implementarán
en la SME.

5. Usar las características para encontrar herramientas y prácticas adecuadas

5.1. Introducción
Una vez que se completa el primer paso, los datos recopilados sobre la PYME se pueden utilizar para diseñar una estrategia de
GC. Como se indicó anteriormente, las pautas de la literatura se utilizarán para establecer elementos organizativos para garantizar
el éxito de KMS (SII.1). Como esto no está dentro del alcance de este documento, no se presentará aquí. Los datos también se
utilizarán como apoyo para la selección de herramientas y prácticas de KM adecuadas (SII.2) al proporcionar información relevante
para la toma de decisiones.
La fase de selección comienza con la lista de 80 herramientas y prácticas de KM utilizables en SME que se constituyó de acuerdo
con la literatura. A través de él, además de las guías de literatura, hallazgos y recomendaciones, los problemas de la PYME, sus
necesidades y su descripción, el usuario puede seleccionar las herramientas y prácticas más adecuadas para la empresa. Este
método de selección paso a paso responde a que encontrar las herramientas adecuadas para una empresa es complejo porque
existen muchas y es difícil conocerlas todas; y que las metodologías de selección existentes como AHP, Fuzzy logic o HoKMTS
son demasiado complejas para ser utilizadas por pymes sin formación previa.

La metodología de selección consta de 3 fases y convoca a un experto en KM, un empleado de la alta dirección (o el propietario
de la PYME) y empleados del dominio en el que se utilizará KM. Estos actores permiten tener una visión integral de la PYME y su
organización. Los diagramas SADT (Figura 3 y Figura 4) resumen los recursos y los actores involucrados en cada fase de selección.

Figura 3. Diagrama de selección de herramientas y prácticas de GC

Figura 4. Diagrama SADT A0 de la selección de herramientas y prácticas de GC

1702 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO

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5.2. Descripción de los 3 pasos

5.2.1. Fase 1: Primera selección, compatibilidad de las herramientas y prácticas con las especificidades de la empresa
La primera fase consiste en verificar si las herramientas y prácticas de la base de datos son utilizables en la empresa utilizando
el resultado de la auditoría de características. Las características "naturales" y "existentes" son particularmente útiles para
esta fase. Solo se conservan las herramientas y prácticas que podrían ser utilizadas en la firma.
Para proceder a esta primera revisión, se contrapone sucesivamente cada herramienta o práctica a las distintas características
de la firma. Si una herramienta o una práctica parecen adaptarse a la empresa, se conservan y se descartan las que no son
compatibles con múltiples características de la empresa o que probablemente no se puedan utilizar en la empresa. Cuando
no está claro si un elemento debe eliminarse o no, se mantiene, ya que se eliminará durante las fases posteriores de selección
si no fuera adecuado. Durante esta fase, los criterios de selección son principalmente formales y se basan en el conocimiento
de la empresa y sus características. Su ventaja radica en que lo puede hacer cualquier persona, siempre que tenga
conocimiento de la PyME o de KM, porque los elementos de entrada se definen durante la auditoría empresarial y el análisis
se puede hacer de manera procedimental. Para probar esto, la auditoría fue realizada por un gerente de la firma y un experto
en KM por separado, y los resultados fueron similares en la mayoría de las características.
Debido a la cantidad de herramientas y prácticas, esta revisión puede llevar mucho tiempo. Para hacerlo más rápido, cada
elemento viene con una breve descripción. Esto permite clasificar las herramientas y prácticas rápidamente y desarrollar aún
más la descripción durante la segunda y tercera selección, donde se estudiarán menos herramientas y prácticas. Esta
selección se puede hacer varias veces para reducir aún más la lista.
Ejemplos de criterios de selección:
• Tiempo y recursos financieros permitidos: es necesario evitar herramientas costosas y complejas si la empresa no puede
pagarlas (instalar un ERP en una empresa emergente de 5 personas no será sostenible en la mayoría de los casos). ).

• Resultados diarios o a largo plazo que se esperan del KMS: algunas de las herramientas solo se pueden usar para
proporcionar elementos de KM a largo plazo (combinación de tecnologías dentro de un nuevo producto) o elementos
de KM del día a día (solución de problemas en una línea de producción). más rápido). Las herramientas y prácticas
deben elegirse en consecuencia.

De esta manera, se obtiene una lista reducida de herramientas y prácticas que contienen elementos teóricamente adecuados
para la empresa. Se utilizará durante la próxima fase de selección.

5.2.2. Fase 2: Usabilidad y adaptación Esta fase

de selección consiste en verificar si las herramientas y prácticas mantenidas durante la fase 1 pueden ser utilizadas en la
PYME. Con base en conocimientos tácitos sobre la empresa, como los hábitos de trabajo y la organización de la empresa, así
como recomendaciones de la literatura, el usuario pondera los elementos favorables y desfavorables para el uso de cada una
de las herramientas y prácticas en la empresa.
Esta selección toma la forma de una reunión con al menos una persona de la alta dirección (el propietario, el CTO, los
gerentes) con buen conocimiento de las operaciones de la empresa y un experto en KM para ayudar en la comprensión y
selección de las herramientas y conceptos. También puede incluir a otros empleados para ofrecer varios puntos de vista de la
empresa. Los criterios utilizados son principalmente informales y se basan en el conocimiento tácito de la empresa que tienen
la alta dirección y los empleados. Después de presentar todas las herramientas y prácticas, los expertos en KM les piden a los
empleados que piensen en los usos potenciales de las herramientas en la empresa dando ejemplos de aplicación. Luego se
les pide que concluyan si podrían ser interesantes o no. La presentación de cada herramienta debe ser breve (por ejemplo,
una diapositiva de PowerPoint), para evitar dar detalles innecesarios y ahorrar tiempo.

Los elementos decisionales pueden basarse en factores tales como las características del soporte, los hábitos de la empresa,
su experiencia previa con las herramientas y prácticas, su infraestructura, su organización o los medios tecnológicos
disponibles. El objetivo principal es mantener las herramientas y prácticas que sean compatibles con las actividades diarias
de los empleados, causando la menor interrupción posible.
Ejemplos de criterios de selección:
• Los empleados no usan computadoras en sus actividades: todas las herramientas que necesitan computadoras pueden
eliminarse de la base de datos si los costos de los equipos son demasiado altos para la empresa o si no encajan en el
proceso de trabajo.

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO 1703

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• No hay experiencia de los empleados con software específico: las herramientas de software como los ERP que necesitan
una capacitación extensa podrían eliminarse de la base de datos si la empresa no tiene experiencia con ellas. • Presencia
de prácticas emergentes de KM en la firma: prácticas que ya están en uso en la firma pero no
necesariamente formalizado debe mantenerse en la base de datos.

Al final de la reunión, se obtiene una lista de herramientas y prácticas adecuadas para la empresa. Es importante reducir la
longitud de la base de datos, ya que se tendrán que presentar menos herramientas en detalle durante la última fase. De esta
manera, el tiempo necesario para seleccionar el conjunto correcto de herramientas y prácticas se reduce en comparación con
una selección directa de la base de datos inicial.

5.2.3. Fase 3: Selección final de herramientas y prácticas Este

último paso de selección consiste en elegir solo las herramientas y prácticas a implementar en la empresa para responder a sus
necesidades de KM. A través de una reunión con la alta dirección y un experto en KM, se presenta en profundidad cada
herramienta mantenida durante la segunda selección, así como los posibles casos de uso en la firma. Con el asesoramiento del
experto en KM, la alta dirección puede seleccionar un conjunto de herramientas y prácticas que abarque la creación, el
almacenamiento, la transferencia y el uso del conocimiento, que considere más adecuado para la empresa.
Esta selección es formal ya que el KMS debe ser integral y responder a las necesidades y problemas de la empresa. Se puede
validar utilizando una matriz de conformidad. También es informal ya que la elección permanece tácita ya que se basa en la
simpatía de las herramientas y conceptos para funcionar en la empresa. Como la alta dirección conoce bien la empresa, es
consciente de las necesidades y especificidades que pueden no haber sido expresadas.
Al final de esta fase de selección, se obtiene una lista reducida de herramientas y prácticas que deben implementarse en la
empresa, así como su estrategia de uso. El objetivo es mantener la menor cantidad posible de elementos para reducir las
redundancias de las actividades de KM cubiertas y los recursos necesarios para configurar y operar el KMS.

5.3. Validación de herramientas y prácticas

Los criterios de validación para el conjunto seleccionado de herramientas y prácticas están profundamente vinculados a la
organización empresarial, sus operaciones y sus necesidades y problemas. Por lo tanto, es difícil definir una lista específica
de criterios obligatorios para obtener un KMS en funcionamiento al final. La literatura todavía ofrece algunas pautas y
recomendaciones: El conjunto de herramientas y prácticas debe permitir la creación de un KMS integral, que cubra las 4
actividades principales de KM; Deben responder a todas las necesidades y problemas de KM de las empresas; Las
herramientas deben ser adecuadas a las especificidades de la empresa y probablemente utilizables en sus actividades; Es
beneficioso que los empleados tengan conocimiento previo o capacitación sobre las herramientas y prácticas, ya que se
requerirá menos capacitación; El conjunto de herramientas y prácticas debe consumir la menor cantidad de recursos posible
para evitar el abandono de los empleados (demasiado tiempo necesario para su uso, alto costo de implementación, etc.).
Esta lista de criterios está incompleta y podría mejorarse. También se puede utilizar durante la tercera fase de la selección
de herramientas y prácticas para guiar las elecciones.
Si las herramientas y prácticas obtenidas después de la segunda selección no cumplen con los requisitos de la parte formal de
la tercera selección, es posible estudiar nuevamente las herramientas y prácticas eliminadas durante los pasos anteriores. La
selección de estas herramientas debe hacerse con precaución. Como pueden ser menos adecuados para la empresa, el
esfuerzo necesario para su implantación puede ser mayor y puede requerir más formación de los empleados, o modificación de
hábitos empresariales, medios tecnológicos (por ejemplo, equipos informáticos) u organización. Este caso aún no se ha
encontrado al utilizar esta metodología.

5.4. Combinación de herramientas y prácticas Tal y

como sugieren Holland y Dawson (2011), las herramientas y las prácticas pueden utilizarse en combinación entre sí para resolver
las deficiencias que puedan presentar para hacer frente a diferentes tipos de problemas de conocimiento. Por lo tanto, podría
ser interesante averiguar si dicha combinación podría ser beneficiosa al hacer que las herramientas y prácticas sean más
utilizables y coherentes, consumiendo menos recursos o eliminando funciones eventualmente innecesarias. Por ejemplo, podrían
eliminarse las redundancias de actividad entre varias herramientas.
Siguiendo estas consideraciones, la implementación de las herramientas y prácticas seleccionadas en la empresa puede
comenzar con una fase de estado del arte de las herramientas y conceptos para establecer las especificaciones del KMS.
Esta metodología se utilizó en una PYME de alta tecnología para seleccionar múltiples herramientas y prácticas y establecer las
especificaciones para un KMS. Este caso de estudio se presenta en la siguiente parte.

1704 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO

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6. Caso de estudio de una PYME

6.1. Aplicación de la metodología en una PYME de alta tecnología La

PYME en la que se utilizó la metodología diseña sistemas embebidos basados en una innovación rompedora. Estos
productos aún se están mejorando para mejorar su rendimiento. La empresa es muy similar a una oficina de diseño y
solo emplea ingenieros en su dominio tecnológico y técnico. En 9 años de existencia, creció a 30 empleados y 4
millones de euros de facturación anual. Sus principales problemas relacionados con KM provienen de las dificultades
para encontrar los trabajos de investigación realizados durante la mejora de la tecnología.
Estos proyectos generalmente se llevan a cabo cuando podrían permitir mejoras en el rendimiento, pero, debido al tiempo
de implementación necesario y la inercia del desarrollo de sistemas embebidos en la empresa, a veces se tarda entre 6
meses y 2 años antes de que se utilicen en los productos. Esto da como resultado la pérdida de conocimiento en los
proyectos, o incluso el olvido de algunos de los proyectos de investigación que alguna vez se realizaron. Entonces surgen
varios problemas: los documentos son difíciles de encontrar, los empleados que realizaron los estudios a veces abandonaron
la empresa, los estudios a veces están incompletos o no son fácilmente reutilizables porque se relacionan con una tecnología
que ha evolucionado mientras tanto. También sucedió que un estudio sobre un tema fue relanzado 2 años después sin
reutilizar el trabajo existente. Esto se traduce en una pérdida de tiempo y recursos que podría evitarse.
La metodología comenzó con una auditoría de las características de la empresa, como se describe anteriormente (Sección
4), gracias a la tabla de características (SI.2). Esta descripción se realizó a través de una serie de preguntas durante una
entrevista estructurada con un empleado de la alta dirección (durante aproximadamente 2 horas). El análisis de necesidades
y problemas se realizó a través de 6 entrevistas semiestructuradas con empleados de la alta dirección, ingenieros y gerentes
de proyectos a cargo de los diferentes dominios de la empresa (alrededor de 45 minutos por entrevista). Para obtener más
información sobre esta auditoría, consulte Tapissier (2017). Esta auditoría proporcionó una descripción de la empresa con
respecto a las características importantes para KM definidas anteriormente, así como una lista de problemas, necesidades y
objetivos a abordar a través de la implementación de KM.
Con base en esta descripción de la empresa (SI.2) y los hallazgos de la literatura, recomendaciones y lineamientos (SI.1),
se propusieron especificaciones para lograr la GC en la PYME (SI.3). Incluyen 58 requisitos relacionados con CSF,
recomendaciones y hallazgos, y 15 requisitos relacionados con las necesidades y problemas de la empresa. Por ejemplo,
los problemas vinculados a la pérdida de objetos de conocimiento en la empresa, como los proyectos de investigación
descritos anteriormente, se tradujeron en el siguiente requisito: “El KMS debe permitir encontrar y acceder al trabajo ya
realizado que podría ser reutilizado en otros proyectos” . Estos requisitos se utilizaron luego durante la fase de selección de
herramientas y prácticas para permitir una mejor comprensión de las necesidades de la empresa. Este estudio de caso
continuó con la selección de herramientas y prácticas (SII.2).
Para continuar con la primera fase de selección de herramientas y prácticas, un investigador primero vuelve a leer los datos
de la auditoría de la empresa para recordar las especificidades identificadas. Luego, el investigador usó la descripción de
cada elemento para determinar si los elementos de la base de datos de herramientas y prácticas (lista I, que inicialmente
contenía 80 herramientas y prácticas) eran compatibles con la empresa y probablemente utilizables dentro de ella. Al revisar
la lista 3 veces y eliminar las herramientas y prácticas consideradas inadecuadas, se mantuvieron 18 herramientas (lista II)
que podrían garantizar el funcionamiento de un GC en esta PYME.
Para la segunda fase, el investigador trabajó con un gerente de proyecto que ha estado en la empresa desde su creación.
Durante una reunión, cada una de las 18 herramientas de la lista II se presentó mediante una diapositiva de PowerPoint que
contenía información como actividades de conocimiento apoyadas, principios, uso potencial y ejemplos. El director del
proyecto sugirió la exclusión de 10 herramientas y prácticas porque requerían demasiados recursos o capacitación de los
empleados, o eran inadecuadas para las necesidades de la empresa. La selección arrojó 8 herramientas razonablemente
utilizables para la PYME (lista III): Mapeo de procesos, obtención de conocimiento, lecciones aprendidas, revisiones
posteriores a la acción, mejores prácticas, wikis, mapeo de conocimiento y modelado de conocimiento.
Para la tercera fase, el investigador, el mismo gerente de proyecto y el CTO de la empresa trabajaron juntos. Después de
presentar las 8 herramientas y prácticas con más detalles y ejemplos, se seleccionó una combinación de wiki, mapeo de
conocimiento y modelado de conocimiento, ya que respondía a todas las necesidades de la empresa.
Estas 3 herramientas y prácticas están siendo implementadas actualmente en la firma.

6.2. Resultado de la selección

Esta selección es satisfactoria ya que las herramientas y prácticas elegidas validan varios criterios de validación definidos
anteriormente (Sección 5.3). Permiten un KMS completo ya que se cubren las actividades de 4 KM, las herramientas son

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO 1705

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razonablemente utilizable en la empresa, donde todos usan una computadora; algunos empleados tienen conocimiento previo de
wikis porque ya crearon uno; y cuesta pocos recursos ya que no necesitan licencias para operar.
Además, tener en cuenta las especificidades de la empresa permitió responder a todos los problemas de KM de la empresa. Así,
tener en cuenta las características de la empresa para diseñar un SGC a medida permite elegir las herramientas y prácticas
adecuadas para la firma pasando únicamente por fases sencillas y procedimentales.

Las 3 herramientas y prácticas seleccionadas se pueden combinar en una sola herramienta para eliminar las redundancias que
contienen, así como funciones inútiles respecto a la estrategia de GC de la empresa. Esta herramienta hecha a la medida utilizará
la estructura minimalista de la wiki y utilizará el mapeo y modelado del conocimiento para identificar el conocimiento importante. El
objetivo es permitir a los usuarios encontrar rápidamente conocimientos relevantes, así como conocimientos relacionados que
puedan serles útiles además de lo que están buscando.
El wiki se utilizará para soportar información y objetos de conocimiento, su estructura mínima y flexible le permitirá almacenar casi
todos los contenidos. El mapeo del conocimiento y el modelado de los proyectos de la empresa revelarán la estructura organizativa
y de clasificación de los objetos de conocimiento y permitirán saber qué conocimiento debe capitalizarse en artículos. Estos
primeros artículos wiki se utilizarán luego como plantillas para los usuarios, así como medios de prueba para la estructura de
clasificación y las demás funcionalidades wiki.
A continuación, se diseñarán y utilizarán directrices sobre cómo usar el wiki para capacitar a los usuarios.
El mapeo del conocimiento resaltará la estructura de la wiki y permitirá la identificación del conocimiento crucial de la empresa.
Proporcionará información sobre qué necesita ser capitalizado en el wiki, ya que es importante para la empresa, y qué conocimiento
no es muy útil y no necesita ser documentado, ya que no será reutilizado por otros empleados. El modelado del conocimiento
resaltará la estructura de la wiki y creará conexiones entre diferentes proyectos, lo que facilitará la búsqueda de conocimiento
reutilizable de un proyecto a otro, así como conocimientos y conceptos similares presentes en ambos proyectos.

Después de la fase de selección y combinación, se elaboró una lista de requisitos para las especificaciones de KMS. Estos 55
requisitos están relacionados con herramientas y prácticas y aseguran que el KMS contará con las herramientas adecuadas, se
adaptará a la empresa y se optimizará el tiempo requerido para su uso.
Completan los otros 48, relacionados con las reglas genéricas de diseño de KMS y la preparación firme para la implementación
de KM desde el paso II.1. Estas especificaciones se pueden usar para implementar el KMS personalizado en la empresa.

7. Conclusión

7.1. Limitaciones
Aunque la primera prueba ha arrojado resultados positivos, esta metodología de selección de herramientas y prácticas hasta
ahora solo se ha probado en una sola PYME. Será por tanto interesante aplicarlo en otras PYMES similares a la empresa auditada
y permitirá concluir si es funcional. También debe aplicarse en las PYME con diferentes actividades principales para verificar su
universalidad. Además, la base de datos de herramientas y prácticas de KM podría mejorarse agregando herramientas y métodos
potencialmente interesantes, o partes de herramientas más complejas que podrían usarse tal cual, de diferentes dominios, como
la ingeniería del conocimiento (KE) o el capital intelectual (IC). El rendimiento del KMS aún no se ha medido, ya que el KMS aún
se está implementando.
Se realizará mediante el uso de indicadores, que permitan la descripción del emprendimiento antes y después de la implementación
del SGC.

7.2. Conclusión y dirección para futuras investigaciones.

Teniendo en cuenta la necesidad inicial de KM y las características de una PYME, la metodología presentada permite diseñar un
KMS que satisfaga las necesidades de la empresa, tanto en términos de KM como de adaptación, teniendo en cuenta los recursos.
Ayuda al usuario a describir la empresa, a tener en cuenta las recomendaciones de la literatura y a utilizar estos elementos para
construir un KMS que se ajuste a las necesidades, a fin de garantizar su éxito. El principal interés de este trabajo radica en el
hecho de que lleva a la práctica la teoría de la GC, que en realidad está ausente en la literatura, en particular sobre las PYME.
Mediante el uso de un conjunto de características y elementos importantes para KM en las PYME, las especificidades de la PYME
se pueden incluir en el diseño de KMS.
Durante su primer uso, el paso de auditoría demostró ser eficiente, ya que el propietario de la empresa consideró que la descripción
de la empresa era representativa de la empresa y proporcionó la información requerida sobre la empresa durante

1706 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL DISEÑO

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la selección de herramientas y conceptos. La selección de herramientas y prácticas se ve facilitada por la

definición preliminar de las especificidades importantes de la empresa, así como el uso de la base de datos de
herramientas y prácticas, que contiene referencias para encontrar más información sobre cada herramienta de
forma rápida y sencilla. El proceso de selección parecía más accesible que las soluciones propuestas en la
literatura a los directivos de la firma. Esto aborda la complejidad del diseño de KMS planteada por algunos
autores. Al final, la metodología global ayuda al usuario desde la expresión de la necesidad de KM hasta las
especificaciones e implementación del KMS. Se asegura de que el KMS diseñado sea integral y responda
cómo adoptar KM en la empresa. Los requisitos diseñados utilizando las reglas de diseño genéricas de KMS y
la preparación firme se utilizan para guiar la implementación y garantizar que el KMS será sostenible. Los
requisitos de las herramientas y prácticas de KM aseguran que se aborden las necesidades y los problemas de la empresa.
El desarrollo y la implementación del KMS para la PYME estudiada están actualmente en progreso.
Los resultados se publicarán junto con la metodología de diseño completa. Una vez que el SGC esté
implementado en la PyME, se continuará con este trabajo a través de iteraciones sobre su contenido para
determinar qué adaptaciones son necesarias y si se pudieron haber planificado durante la fase de diseño. La
metodología completa será luego evaluada en otra PYME, similar a la presentada en este documento.

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Edouard Tapissier, estudiante de

doctorado Arts et Métiers ParisTech - ENSAM,
LCPI 95 rue d'albufera, 27200 Vernon, Francia
Correo electrónico: edouard.tapissier@ensam.eu

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