Guía práctica sobre

El cálculo del TCO

en el Contact Center

Patrocinado por
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“Comparo, luego acierto”
¿Por qué un guía - En honor de René Descartes

práctica de TCO?
Tras más de 4 años ayudando a grandes
organizaciones a tomar decisiones de
inversión sobre soluciones tecnológicas
para el Contact Center hemos
comprobado que no existe un criterio
único y estándar para valorar los
proyectos de inversión.
En algunos casos, simplemente no hay
metodología o plantillas, y en otros casos
hay diferencias de criterio notables entre
que se debe incluir en el cálculo de costes
y que no se debe incluir.
Además sorprendentemente cuando nos
hemos acercado a los departamentos de
compras, tampoco hemos visto
herramientas que les permitieran comparar
peras con peras y manzanas con
manzanas, por lo que muchas veces las
decisiones de compra contienen errores
derivados por la inclusión o no de costes
en unas u otras alternativas.
Otro un aspecto fundamental que se exige
por la alta dirección para tomar decisiones
y aprobar proyectos es hacer un ejercicio
de ROI, pero ¿cómo se hace un ROI
correcto si los costes no están bien
calculados?
Por ello hemos incluido un capítulo para
reflexionar sobre el TCO y el ROI, y como
usar la base del TCO para hacer cálculos
de retorno de inversión de forma correcta.
En esta guía práctica pretendemos sentar
unas bases sencillas, prácticas y por tanto
aplicables en el día a día de empresas
grandes y medianas. Orientado a que los
equipos de tecnología, operaciones y
compras puedan valorar y comparar
adecuadamente las soluciones
tecnológicas en sus procesos de
transformación, ya sean en modelos de
compra o modelos de pago por uso.
Por último, quiero agradecer a nuestro
patrocinador, Interactive Intelligence, que
ha confiado en que esta guía práctica
aportará valor y que merecía la pena
patrocinarlo.
Jorge del Río

Socio y consultor

imelius
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2
“Para mejorar hay que cambiar
¿Qué es el Coste Total y para ser perfecto hay que
hacerlo a menudo”
de Propiedad? – Winstom Churchill
Introducción al concepto de coste de propiedad

Comúnmente conocido como TCO por sus siglas en inglés (Total Cost of Ownership) es
una medida diseñada por el Grupo Gartner para evaluar los costes totales en los que se
incurre al adquirir, inicialmente un sistema de información o una tecnología. Actualmente
el concepto se utiliza para todas las compras de activos o servicios que requieren una
inversión relevante para las empresas y que su vida útil se desarrolla en varios periodos
fiscales.

El TCO es un modelo económico que ayuda a los ejecutivos 


de las empresas a evaluar los costes directos e indirectos 

y externos o internos que están relacionados 

con la compra y la explotación de cualquier activo de capital.

El principio básico del TCO es que los costes de propiedad de cualquier activo que se
adquieran tienen componentes más allá de los estipulados en el precio de compra del
mismo, costes en los cuales se debe incurrir para garantizar el funcionamiento correcto
del activo o conjunto de activos, durante la vida útil del mismo.

Esta medida surgió por la necesidad de comparar equitativamente distintas propuestas,

inicialmente tecnológicas, teniendo en cuenta todos los componentes que forman parte
del coste en un plazo de tiempo delimitado, habitualmente entre 3 y 5 años, si bien el
plazo debe venir delimitado por la expectativa de vida productiva del bien en la compañía.

El TCO ofrece un resumen final que refleja no sólo el coste de adquisición del producto,
sino también de los servicios de puesta en producción, así como los costes de
explotación durante el periodo de tiempo definido para que el activo realice la función
para la cual ha sido adquirido. La naturaleza de estas partidas de costes la podemos
sumarizar en las siguientes partes.

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 1.Costes asociados a producto

Esta partida incluye todos los costes incurridos en la

adquisición de licencias software o de equipamiento hardware
que componen la solución que se va a implantar. En esta
partida debemos considerar todos los costes de producto
que la solución o el proyecto requieran independientemente
que sean directamente ofertados por el proveedor o no.
Los costes de
Veamos un ejemplo, si decidimos adquirir una solución
adquisición se
software a un proveedor de Contact Center, y éste nos realiza
componen de los
una oferta incluyendo el coste de las licencias software
costes de producto y
propias, debemos completar esta partida con el resto de
servicios que sólo
costes necesarios para completar la solución, que en este
ocurren al inicio del
caso podrían ser:
proyecto
• Licencias de los sistemas operativos
• Licencias de bases de datos
• Licencias de anti-virus, backup y componentes similares
• Hardware de servidores
• Sistemas de almacenamiento
• Componentes de telecomunicaciones
• Costes de acondicionamiento, cableado o dentro del
Centro de Proceso de Datos (CPD)
• Otros activos que deban ser adquiridos para el proyecto


Por tanto, en esta partida deben tenerse en cuenta todos los
costes de compra de activos (hardware o software) que sean
suministrados por el proveedor o necesarios para su
funcionamiento aunque sean adquiridos a otros proveedores.

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2.Costes asociados a servicios de implantación

Los servicios de implantación son todos los servicios necesarios para poner la solución en
producción dentro de la empresa. Una vez más dentro de esta partida deben considerarse
todos los costes incluidos por los proveedores para instalar y configurar la solución, pero
también cualquier tipo de coste de servicios internos o de terceros proveedores.

Siguiendo con el caso anterior, el proveedor de la solución de software de Contact Center

nos puede incluir por ejemplo los siguientes servicios:

• Instalación de software base

• Configuración de servicios
• Desarrollos software de integración con aplicaciones empresariales
• Formación a administradores


Pero debemos considerar otras partidas de costes como:

• Instalación y configuración de los componentes hardware/software adicionales

• Servicios de integración, adaptación y desarrollo (p.e. CRM)
• Dirección y jefatura de proyecto
• Gestión del cambio
• Documentación de proyecto
• Pruebas funcionales y control de calidad
• Pruebas de rendimiento y estrés

En resumen, debemos considerar todas las partidas de coste de servicios profesionales

que el proveedor nos incluye, así como todas las partidas de servicios de otros
proveedores o internas necesarias para poner la solución en producción.

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 3.Costes recurrentes de explotación y
Los costes
mantenimiento
recurrentes son
todos aquellos que Bajo esta partida debemos considerar todos los costes
ocurren de forma recurrentes necesarios para el correcto funcionamiento de la
periódica a lo largo solución, y volviendo a ser recurrentes en el tema, debemos
de la vida del incluir todos los costes, tanto del proveedor principal como
proyecto de terceros o los internos. En esta partida y dado que
tenemos que hacer suposiciones a largo plazo (normalmente
entre 3 y 5 años) debemos diferenciar entre los costes en los
que sabemos positivamente que vamos a incurrir y aquellos
que son variables en función de aspectos futuros, como por
ejemplo, el volumen de negocio, número de interacciones
procesadas, cambios dentro de los servicios, o en general
cualquier coste que potencialmente pueda ocurrir de forma

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periódica dentro de la vida del proyecto pero no es seguro al ciento por ciento.

Una vez más en nuestro hipotético caso podemos dividir los costes entre los que
habitualmente nos incluirá el proveedor:

• Derecho de actualización de software

• Coberturas de reposición hardware
• Servicios de mantenimiento preventivo
• Servicios de mantenimiento correctivo
• Servicios de HelpDesk a usuarios
• Servicios de explotación (evolutivos)


y otros costes:

• Costes de la misma naturaleza al punto anterior pero de otros sistemas

• Costes de gestores de demanda, servicio y control de calidad
• Telecomunicaciones de datos
• Telecomunicaciones de voz
• Consumo eléctrico, aire acondicionado y espacio en CPD

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4.Otros costes a considerar

Dentro de los costes variables que pueden acontecer dentro de la vida de un proyecto,
queremos hacer mención especial a aquellos que podemos catalogar de riesgos y que
implican costes para operaciones muy importantes por falta de productividad o por lucro
cesante. Por tanto, en los proyectos críticos donde existan riesgos importantes en estos
dos aspectos, deberían incluirse suposiciones relativas a:

• Falta de productividad por caídas de los sistemas

• Falta de productividad por lentitud de los sistemas
• Lucro cesante por caídas

Consideramos que incluir estos costes, es un tema muy delicado por dos aspectos
fundamentales, el primero porque no son costes de propiedad de la tecnología en sí
mismos, sino del impacto que un mal funcionamiento tendría sobre las áreas que usan la
tecnología, y al igual que no se tienen en cuenta los beneficios aportados, tampoco
deberían considerarse los riesgos.

Y segundo, normalmente el impacto por falta de productividad o lucro cesante es mucho

mayor que los costes de la tecnología, por lo que introducir estas partidas de riesgo sobre
las que hay que hacer suposiciones futuras nos puede llevar a errar en las comparativas
entre proveedores o al menos a distorsionar el cálculo de forma muy relevante. Por ello,
nosotros no somos partidarios de incluirlo en el análisis del TCO, si bien este tema sí debe
formar parte de la decisión de compra, pero desde nuestra óptica dentro del análisis de
ROI como partidas que pueden poner en riesgo los beneficios potenciales que se
calculen.

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3
“Decir Hola no es para tener
TCO y el cálculo de ROI, es para construir
retorno de inversión relaciones.”
– Gary Vaynerchuk
Ya hemos adelantado que el cálculo del coste total de propiedad (TCO) forma parte de las
herramientas utilizadas en los procesos de compras para soluciones, tecnológicas o no,
que tengan una vida útil en varios ejercicios fiscales.

Pero también hemos adelantado que no es la única herramienta a la hora de tomar la

decisión sobre que solución o sobre que tecnología es la mejor opción. ¿Por qué? Porque
por definición el TCO se basa en el cálculo de costes necesarios para que una tecnología
esté en funcionamiento, pero no entra en evaluar el impacto positivo o negativo que la
misma puede tener potencialmente en los resultados empresariales derivados de por
ejemplo:

• Mejora de la eficiencia en operaciones

• Mejoras de conversión en áreas de ventas
• Reducción de costes de personal por automatización
• Incremento en la fidelización de los clientes


Y en general, cualquier incremento de ingresos o reducción de costes (presente o futura)
de áreas que usen la tecnología a adquirir.

El TCO como componente del cálculo de retorno de inversión

Es decir, que tomar una decisión de adquisición tecnológica sólo por el coste de
adquisición suele ser un error, pero considerar el TCO sigue siendo un trabajo incompleto,
pero a su vez necesario para realizar un cálculo del ROI.

ROI = Beneficios / Costes del proyecto

El ROI es un indicador que muestra cuantas veces los beneficios aportados por una
inversión supera la misma. Lo que representa de forma muy sencilla es el rendimiento por
el esfuerzo a realizar.

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 Si por ejemplo tenemos un ROI de 7 quiere decir que los
beneficios esperados son 7 veces a los costes derivados del
proyecto, es decir, el TCO del proyecto en un plazo
determinado. Lo que si debemos apreciar es que una
inversión de 100.000 € para obtener un beneficio de 700.000
€ da el mismo ROI que una inversión de 10 millones € para un
beneficio de 70 millones de €. Con esto queremos resaltar
que el ROI es otro indicador para valorar la calidad de una
No se debe tomar inversión, pero no es la única que debemos considerar.
una decisión sólo
En algunos casos también podemos ver el ROI como el
con el TCO, pero con
número de unidades de tiempo (normalmente meses) que
un TCO mal
tardamos en pagar la inversión que debemos acometer. En
calculado no
este caso el cálculo se puede complicar en función de los
podemos construir
flujos de caja, pero de forma muy sintética podemos decir
un ROI correcto
que si tenemos un TCO a 4 años de 10 millones de Euros y
unos beneficios de 50 millones de Euros, tiene un ROI de 5 y
se tardarían 9,6 meses en amortizar la inversión.

De lo anteriormente mostrado, para calcular el ROI de una

inversión es fundamental calcular los costes reales que una
solución va a suponer para la empresa y justo este punto es el
que hemos definido anteriormente como ROI.

En base a nuestra experiencia, el componente de costes del

ROI tiende a subestimarse y por eso vemos que es tan
importante centrarse en hacer unas buenas suposiciones
sobre el TCO que una renovación tecnología va a tener en la
estructura de costes.

Adicionalmente, comparar dos soluciones únicamente por el

TCO es claramente insuficiente ya que debemos meter en la
comparativa otros aspectos como los beneficios que cada
solución aporta a otras áreas que usan la tecnología.

12
En este punto al comparar es fundamental centrarse en los aspectos diferenciales que
una tecnología tiene sobre otra en cada beneficio esperado, por ejemplo en la eficiencia
de las operaciones, en el incremento de la conversión en ventas, en la productividad de
los representantes comerciales, etc.…

Ejemplo de ROI y TCO

Pongamos un ejemplo que ilustre este punto. Imaginemos que una compañía con 200
agentes quiere implantar una nueva solución de marcación que esperan explotar durante
4 años y con la que buscan incrementar la productividad (ocupación actual del 30%
hablando con clientes) y la eficacia de sus equipos comerciales (4% de tasa de
conversión sobre contacto). En nuestra comparativa entre distintas tecnologías hemos
detectado 2 aspectos clave que pueden marcar las diferencias:

1. Tiempo de ocupación de los televendedores hablando con clientes (Eficiencia)

2. Ratio de conversión en las ventas (Eficacia)

En esta caso suponemos que tenemos 3 soluciones tecnológicas que estamos

evaluando, y según las propias estimaciones de los fabricantes y fruto de sus algoritmos
de marcación predictiva y detección de contestadores tenemos los siguientes ratios de
ocupación de agentes en 1 hora:

• Fabricante A: 51 minutos por hora (85%) con un TCO de 1,44 millones de Euros.
• Fabricante B: 49 minutos por hora (80%) con un TCO de 0,96 millones de Euros.
• Fabricante C: 42 minutos por hora (70%) con un TCO de 0,48 millones de Euros.

Si nos centramos en el TCO, obviamente tenemos un ganador, ya que la solución C es un

66% más barata que la solución A y un 50% que la solución B, pero como hemos
comentado esto es sólo parte de los cálculos que debemos realizar.

Actualmente nuestra tasa de conversión de ventas por contacto es del 4%, con un
beneficio medio de 80 €/venta y el tiempo medio de llamada es de 2 minutos. Además en

13
este escenario detectamos que las soluciones de los fabricantes disponen de
componentes distintos de cara a mejorar la tasa de conversión a ventas:

• Fabricante A: Scripting dinámico con análisis de palabras clave de conversación

• Fabricante B: Scripting normal para implantar mejores prácticas de ventas
• Fabricante C: No dispone de ningún tipo de scripting

En el caso del fabricante A, nos presenta caso de éxito en compañías de nuestro mismo
sector donde han sido capaces de incrementar un 20% la tasa de conversión debido a
que la argumentación de nuestros televendedores evoluciona según las palabras clave
que escucha el sistema del cliente y por tanto se consigue una mejor argumentación y
ratio de ventas. En el fabricante B, igualmente nos presentan unos ratios de mejora del
10% por la incorporación paulatina de mejores prácticas conseguidas por los mejores
vendedores. Y en el caso C, no hay ningún cambio.

Con estos datos podemos calcular cuales serían los ingresos medios obtenidos en cada
uno de los escenarios. Debemos considerar 51 minutos hablando con clientes y con una
duración de 2 minutos, nos da un ratio de 25,5 contactos por hora. Si además aplicamos
una tasa de conversión del 8% (ya que duplicamos la actual) tenemos un ratio de 2,04
ventas por hora, lo que a su vez se traduce en un beneficio por agente y hora de 163,2 €.
Si suponemos 220 jornadas anuales de ventas durante el periodo de 4 años y para los
200 agentes, los ingresos serían de 28,72 millones de €.

Haciendo estos mismos cálculos en los 3 escenarios y el actual tenemos los siguientes
datos:


% Mejora
Ocupación TCO Ingresos Anuales ROI
conversión

Fabricante A 85 % 20 % 1,44 M € 17,23 M € 4,93

Fabricante B 80 % 10 % 0,96 M € 14,87 M € 4,93

Fabricante C 70 % 0 % 0,48 M € 11,83 M € 3,52

14
Visualizando los datos de la tabla, observamos que tanto con el fabricante A como con el
B tenemos un ROI de 4,93 veces , lo cual nos indica que ambos casos tienen un retorno
sobre el esfuerzo idéntico, si bien con la solución A podríamos llegar a vender 17,2
millones y con la solución B 14,9 millones.

Obviamente estos datos no son más que suposiciones, las cuales deben ser
corroboradas en el propio entorno de la empresa, especialmente debemos considerar:

• ¿Podemos llevar a nuestros vendedores a una productividad del 85%? ¿Estrés?

• ¿Seremos capaces de mejorar un 20% la tasa de conversión en nuestro caso
particular?
• ¿Soporta nuestro mercado un incremento del 70% de ventas?

En definitiva nuestra recomendación es que todas las suposiciones críticas que soportan
el modelo de ROI y TCO deben ser validadas en una prueba de concepto (PoC) siempre
que sea posible, ya que invertir 3 veces más en la solución A que por ejemplo la solución
C, puede ser una muy buena opción sobre el papel pero debemos asegurar en la medida
de lo posible que se hace realidad en nuestro caso concreto de negocio.

15
4
“Solo cuando baja la marea
Cálculo del TCO en el se sabe quién nadaba
Contact Center desnudo.”
– Warren Buffet
En este capítulo queremos explicar en detalle un modelo sobre Excel que usamos en
imelius en nuestros procesos de consultoría, que hemos incluido como anexo a esta guia
práctica y que entendemos que puede ser útil para el lector.

Aunque creemos que el Excel es auto explicativo, sí que vamos a incluir algunas
pinceladas o comentarios sobre que tipo de costes debemos incluir y que costes no.

Introducción del modelo

El objetivo de este modelo que presentamos es facilitar la comparabilidad del coste de

propiedad que distintas soluciones y facilitar la labor de las áreas de sistemas de
información y compras en sus procesos de toma de decisión.

El modelo se basa en 2 grandes bloques que son:

• Costes de adquisición
• Costes recurrentes


Adicionalmente a estas divisiones, cada una de ellas tendrá costes externos del
proveedor y costes internos necesarios para utilizar la tecnología.

Nos puede ocurrir que haya soluciones que incluyan hardware propio y otras que se
apoyen en el hardware que internamente debemos suministrar, por eso el concepto debe
ser que se tenga en cuenta de forma relativamente uniforme.

Costes de adquisición

Dentro de los costes de adquisición debemos incluir todos los costes (externos, internos
o de terceros proveedores) que formen parte del desembolso inicial y que no vayan a
tener recurrencia en el tiempo del proyecto.

Los costes de adquisición los hemos dividido en dos pestañas para incluir los costes de
productos y los costes de servicios, permitiendo así mayor granularidad en el cálculo.

17
Costes recurrentes

Dentro de los costes de recurrentes debemos incluir todos los costes (externos, internos o
de terceros proveedores) que formen parte de la explotación de la solución y que son
recurrentes en el tiempo, ya sea anual o mensualmente.

Costes futuros previsibles

Puede existir una partida de costes, que aún sabiendo que van a ser necesarios a futuro,
no sabemos predecir con certeza su importe, ni su frecuencia.

En este caso incluimos, por ejemplo, los servicios evolutivos que se vayan requiriendo en
la evolución del servicio de Contact Center. Por ejemplo, si una compañía de servicios de
Telecomunicaciones lanza en los próximos cinco años siete nuevos servicios,
seguramente el Contact Center requiera hacer cambios en la configuración o las
integraciones, pero a priori no se puede conocer la naturaleza o frecuencia de los mismos.

En algunos tipos de proyectos o mercados (p.e. las compañías de outsourcing de Contact

Center donde los cambios son constantes), este factor puede tener mucha relevancia en
el cálculo del TCO, sobre todo si existen diferencias muy notables en la facilidad de
administración y gestión entre soluciones.

Para estos casos nuestra sugerencia es hacer 3–4 funcionales de servicios típicos y pedir
una estimación a cada ofertante en coste de ejecución con su solución. Sobre estos
precios, luego aplicar los mismos criterios de implantación en el cálculo.

Naturaleza del cálculo y costes de efecto neutro

En muchos casos existen partidas de costes que son completamente homogéneas al

cálculo comparativo del TCO y no merece incluirlas en el estudio de TCO, si el foco es
comparar 2 soluciones.

Por ejemplo, si al cambiar la solución de Contact Center se van a cambiar también todos
los PCs de agentes o los teléfonos SIP de agentes, y en las soluciones a comparar los

18
requisitos son los mismos, es claro que el efecto en la comparativa será el mismo, por lo
que podemos obviar este trabajo.

Otra cosa es que el cálculo del TCO lo estemos haciendo para los medir la inversión y su
retorno (ROI), en cuyo caso sí debemos incluir todos las partidas de costes que forman el
TCO.

Costes indirectos

También es bastante común que cuando realicemos un cálculo de TCO tengamos que
aplicar costes indirectos, tanto en adquisición como en recurrentes.

Un ejemplo podría ser un Firewall, el cual va a ser necesario para exponer algunos
servicios al exterior, pero en ningún caso será un activo privativo que deba ser imputado
al 100% del coste.

En estos casos, la mejor estrategia es calcular un porcentaje de uso o asignar el coste

que otras áreas nos imputen, pero siempre haciendo un análisis sobre si todas las
soluciones que incluimos hacen el mismo uso de estos activos.

En la gran mayoría de los casos, el uso de estos activos suele ser muy similar y por tanto
despreciable en los cálculos comparativos.

Otros aspectos a considerar

Hay una serie de buenas prácticas que debemos considerar para hacer un cálculo del
TCO lo más acertado posible, tanto en su valoración total como en la comparación:

1. Comparar peras con peras 


Es fundamental que todas las suposiciones que hagamos sean globales para todos las
soluciones y que evaluemos el resultado de cada solución ante cada suposición.
Mismas reglas de juego para evaluar impactos diferentes.

19
2. Impactos reales 

Es muy importante que las suposiciones se hagan sobre bases y supuestos de
aplicación real en cada proyecto y no sobre bases teóricas potencialmente muy
favorecedoras en otros sectores o empresas, pero quizá no en nuestro caso.

3. Modelos Cloud 

En estos casos el trabajo a realizar es muy similar pero los costes pasan a formar parte
de los recurrentes y se minimiza el componente de adquisición. En estos casos hay que
considerar más conceptos en las comparativas, como podría ser el coste variable por
un mayor o menor uso de licencias en periodos de tiempos o el compromiso de
contratación. Otro aspecto fundamental a incluir en la ecuación es el coste de
financiación, es decir, no es lo mismo pagar 480.000 € de licencias hoy, que pagarlos en
48 meses en un servicio de 10.000 €/mes.

4. Impacto en áreas de negocio 


Aunque estrictamente no forma parte del TCO, es fundamental en las decisiones de
esta naturaleza poder evaluar el impacto, sobre todo aquellos diferenciales, que tiene
aplicar una tecnología u otra en las áreas de negocio. Especialmente en los costes de
operaciones y potenciales drivers de incremento de ingresos y/o productividad.

5. Prueba de Concepto 

Cuando tengamos alguna suposición que tenga un impacto muy relevante o muy
diferencial entre soluciones, debemos asegurar que dicha mejora ocurre de forma
fehaciente. Obviamente si es un componente de coste directo, como el precio de las
licencias, no será necesario, pero en componentes de mejora de productividad o ahorro
de tiempos de gestión, sea necesario hacer una prueba de concepto para verificar que
esa promesa de ahorro o beneficio se cumple en nuestro caso.

20
5
“Más cuentas y menos
Conclusiones cuentos”
– Beatriz Muñoz Seca

En definitiva, el TCO es una visión global precisas entre distintos productos,

de lo que un activo cuesta realmente, más servicios, o soluciones que estén
allá del simple coste de adquisición, que pensando en adquirir.
permite a las empresas o a los
consumidores realizar comparativas

21
Hoy el TCO es usado para dar soporte a
decisiones de compra y de planificación
para un rango cada vez mayor de activos
que generan costes significativos de
operación y mantenimiento a lo largo de
provocar en las áreas de operaciones o
negocio.
Y por último, para extender el uso del
concepto del TCO más allá del proceso de

sus años de vida útil. El TCO es usado compras o de planificación es necesario

para apoyar la toma de decisiones que que la contabilidad incluya el modelo de

involucran equipos computacionales, costes que permita medir los mismos

sistemas de información, vehículos, durante las distintas fases del ciclo de vida

equipos de laboratorio, equipos médicos, del proyecto y nos permita hacer

equipos para manufactura, maquinaria, seguimiento sobre el cumplimiento de las

etc. Un buen análisis TCO permite suposiciones realizadas en la fase de

descubrir los costes “ocultos” que podrían compras.

quedar fuera del proceso de compra o del

proceso de planificación y que a veces
son mucho más relevantes que la oferta
del proveedor.

Como hemos indicado anteriormente, es

importante a la hora de calcular el TCO
seleccionar un período apropiado para la
proyección de los gastos recurrentes,
como por ejemplo utilizar los que
legalmente se permitan manejar para la
depreciación de la inversión o la
amortización del gasto.

El lector debe considerar que el coste total

de propiedad o TCO no es un análisis de
coste beneficio completo, por que de
hecho no considera los beneficios ni los
ahorros de costes que la solución puede

22
Acerca del patrocinador

Es, además, la única empresa reconocida

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xxiii
Acerca del autor

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Ingeniero en telecomunicaciones por la
Universidad de Alcalá de Henares y PDG Por último, vocal de innovación de la

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Socio y consultor en imelius, una Noviembre de 2014.
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xxiv