UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONIA

PERUANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
HERRAMIENTAS DE CONTROL: “PALANCA DE
SIMONS”.

AUTORES :

 ALDAMA RODRIGUEZ, Ronny Luigui

 GARCÍA AHUANARI, Jackeline Jermeth
 REYNA ASPAJO, Pablo Pedro
 SÁNCHEZ VÁSQUEZ, Leisli Anais

MATERIA : AUDITORIA Y PERITAJE EMPRESARIAL

SEMESTRE : II

CICLO : VIII

DOCENTE : Lic. Adm. WU KOY FON CHONN CHANG Dr.

IQUITOS – PERÚ

2023
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................1
CAPITULO I....................................................................................................................................3
LAS PALANCAS DE CONTROL DE SIMONS.........................................................................3
1. Definición...............................................................................................................................3
1.1. ¿Por qué implementar el modelo?...............................................................................3
1.2. Las Palancas de Control................................................................................................5
1.2.1. Los Sistemas de Creencias............................................................................................6
1.2.2. Los Sistemas de Límites.................................................................................................7
1.2.2.1. Los Límites a la Conducta Comercial....................................................................9
1.2.2.2. Los Límites Estratégicos.........................................................................................9
1.2.3. Los Sistema de Control Interactivo...............................................................................9
1.2.4. Los Sistemas de Control y Diagnósticos....................................................................10
CAPITULO II.................................................................................................................................13
LAS PALANCAS DE CONTROL EN ACCIÓN.......................................................................13
2.1. Definición.......................................................................................................................13
2.2. Relevancias de las Palancas de Control.............................................................13
2.3. Tensiones a manejar........................................................................................................14
2.3.1. La dinámica de crear valor...........................................................................................15
2.3.2. La dinámica de controlar la estrategia de negocio....................................................17
2.3.3. La dinámica de la motivación humana.......................................................................18
CONCLUSIÓN..............................................................................................................................20
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................21
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INTRODUCCIÓN

Este libro presenta una nueva y comprensiva teoría para controlar la

estrategia de negocio. En las últimas dos décadas, los teóricos de la gerencia y
los economistas se han dedicado con gran ímpetu a la formación de estrategia en
mercados competitivos. Han desarrollado técnicas para analizar la ventaja
económica relativa de las ofertas de productos y servicios diferenciados, sin
embargo, han puesto muy poca atención a comprender el modo de implementar y
controlar las estrategias.
En la última década han ocurrido cambios radicales del entorno, tanto en lo
tecnológico como en lo financiero. Estos cambios han desencadenado en las
empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la
orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, la función
importante que debe cumplir la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el
rol de los RRHH en la organización, la gestión de la información y otros. El logro
de los Objetivos establecidos, exige una continua adaptación de la empresa a su
entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia
para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
La alta competitividad de las empresas crea la necesidad de estas, de
obtener productos y servicios con una mayor eficiencia como vía de solución a la
crisis y a la inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de
competitividad.
Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el
acceso al mundo competitivo y estas estrategias deben ser acompañadas de
herramientas de gestión eficientes que garanticen su materialización, de esta
manera los esfuerzos no serán inútiles. Por consiguiente, un adecuado diseño del
Sistema de Control de Gestión es de vital importancia.
En respuesta a este cambio, en los últimos años y en una proporción cada
vez más importan te de empresas han incorporado a su estructura organizacional
la función de Control de Gestión, como una función distinta a la tradicional unidad
de Contraloría o de Auditoria Interna.
Simons introduce la idea de que el control gerencial puede ser un
instrumento de cambio, no de limitación. Desde este punto de vista ampliado del
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control es muy importante cuando los gerentes adoptan nuevas formas

organizativas y delegan cada vez más la toma de decisiones a diversos niveles de
la organización para estimular la innovación y la creatividad. A medida en que el
crecimiento exige delegación de autoridad, los SC y de diagnóstico reemplazan a
la capacidad de juicio intuitiva. Simons basa su modelo en Palancas de Control y
que según sus defensores ilumina la forma en que los mejores líderes efectúan
una conjunción de metas individuales con estrategias organizativas.
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CAPITULO I

LAS PALANCAS DE CONTROL DE SIMONS

1. Definición

Robert Simons desarrolló, en el año 1995, una teoría de control para

organizaciones que requieren flexibilidad e innovación para competir
exitosamente y la llamó "Palancas de control", en clara referencia a las
herramientas que usan los gerentes para transmitir y procesar información
dentro de las organizaciones.

1.1. ¿Por qué implementar el modelo?

El modelo es utilizado para manejar la tensión entre la creación de

valor y el control de gestión.

Tanto las teorías como las formas de administración han evolucionado

a
través de los años, donde las formas de manejar una empresa han
dado paso a nuevas ideas que se adaptan a las concepciones
recientes de dirección administrativa de las empresas modernas.

Es así como se ven cambios profundos en las últimas décadas, en

donde
antes se exigía el cumplimiento de normas inflexibles para adquirir la
eficiencia, mediante la rigidez, el orden y el control. En la actualidad,
las decisiones son tomadas en muchas ocasiones de abajo hacia
arriba, cuestión impensable en la década de los 60 y 70, en donde la
rigidez y las cadenas de mandos no se ponían en tela de duda.

Así podemos observar, como el ambiente donde se desarrollan los

negocios se vuelve cada vez más complejo, en donde los sistemas de
mando que operaron en el pasado, han llegado a ser considerados
como ineficaces.
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Uno de los principales valores actuales de los sistemas de

administración es que se está valorando el conocimiento de los RRHH,
así como su iniciativa, fomentando la superación personal, en beneficio
de la organización.
Debido a la velocidad en que se llevan los negocios en la actualidad, se
hace necesario que las estrategias denominadas Top down (de arriba
hacia abajo), y que fueron utilizadas ampliamente en décadas
anteriores, han dado paso a una visión marcada relacionada con una
estrategia enfocada hacia el cliente final y al mercado. Tiempo atrás, la
estandarización, las teorías de acuerdo al plan, manteniendo las cosas
debidamente encausadas y sin ninguna sorpresa, han dado paso a
situación es nuevas donde la especialización, la innovación
permanente y el efecto de facultar (empowerment), son puntos
decisivos a la hora de tomar y ejecutar acciones encaminadas al buen
funcionamiento de la empresa.
A pesar de lo anterior, se cuestiona el problema de cómo se puede
delegar el poder sin perder el control. Aquí, el meollo del asunto, donde
las funciones básicas de control y las teorías estratégicas no han
desaparecido por completo, simplemente se han transformado. A
medida que transcurre el tiempo, los modelos económicos y la forma
de llevar las empresas se agotan y es necesario la búsqueda de
nuevos elementos, nuevos mecanismos viables para satisfacer las
necesidades de crecimiento y rendimiento, lo que anhela
principalmente una empresa.

A pesar de esto, crecimiento no necesariamente es sinónimo de

rentabilidad, por ello que se hace necesario buscar las alternativas
necesarias y efectivas que permitan un buen “Management” de las
empresas en estos tiempos turbulentos cambiantes cada día.
El problema principal ¿cómo implementar estás teorías de decisiones
estratégicas y cómo monitorear las mismas?, ya que existen distintos
sistemas de control estratégicos que permiten monitorear y reorientar la
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visión de las estrategias para encarrilar a la empresa en la línea

correcta.

Cuando hablamos de los estados financieros usualmente se

sobrentiende que son los referidos a la situación pasada o actual,
aunque también es posible formular estados financieros proyectado.
Así, podrá haber un estado de situación proyectado, un estado de
resultados proyectados o un estado de flujo de efectivo proyectado.

Lo antiguo Lo nuevo
Estrategia de arriba hacia abajo Estrategia orientada al mercado/cliente
Estandarización Personalización
Conformidad con la planificación Innovación permanente
Mantener las cosas bien encaminadas Conoce las necesidades del cliente.
Ausencia de sorpresas Empoderamiento

1.2. Las Palancas de Control.

Para Simons existen cuatro (04) Palancas de Control; de las cuales

plasmó y que deben ser analizados y comprendidos para la
implementación exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a
evitar, variables críticas de rendimiento e incertidumbres estratégicas.
Cada uno de ellos es controlado por un sistema diferente o palanca,
cuyo uso tiene distintas repercusiones. Estas palancas son:
 Los Sistemas de Creencias
 Los Sistemas de Límites
 Los Sistemas de Control Interactivo
 Los Sistemas de Control y Diagnostico
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Según el planteamiento estas Palancas crean fuerzas opuestas, lo que

en la filosofía asiática denominan el Yin y el yang, donde unas son
consideradas como fuerzas creativas e inspiradoras, (en el caso de los
sistemas de creencias y los sistemas de control interactivo) y las otras
dos palancas que son fuerzas que crean limitaciones y aseguran el
cumplimiento de las ordenes (los sistemas de límites y los sistemas de
control y diagnóstico).

Hay que considerar que los gerentes utilizan estás fuerzas

contrapuestas para alcanzar una tensión dinámica que permita el
control eficaz de la estrategia, a través de este sistema de control.

1.2.1. Los Sistemas de Creencias

Los sistemas de creencias pueden definirse como el conjunto explícito

de definiciones de la organización que los directivos comunican de
manera formal y refuerzan sistemáticamente para brindar valores
básicos, el propósito y la dirección que ellos quieren que los
subordinados adopten.
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Esto ayuda a los participantes a determinar los tipos de problemas a

abordar y las posibles soluciones que se deben aplicar. Igualmente
motivan a los individuos de una organización a buscar nuevas formas
de crear valor.

Hay que destacar que estos sistemas de creencias deben ser los
suficientemente amplios, a fin de que los individuos de la organización
se comprometan con los valores y propósitos de la propia organización.
Sin embargo, no se deben utilizar los sistemas de creencias como
normas para medir rendimiento ni mucho menos deben estar de alguna
forma ligadas a incentivos formales dentro de la organización.

Como se planteó unos párrafos atrás, este tipo de sistema, está

catalogado como una fuerza positiva, inspiradora y debe brindar una
dirección. Principalmente, comunican la visión de la dirección a partir
de definir los valores básicos de la organización, su propósito, su
dirección, el modo de creación de valor y el nivel pretendido de
desempeño.
Su finalidad consiste en inspirar y guiar la actividad y la detección de
oportunidades de negocio.

Las formas en las cuales se sustenta son la declaración de propósitos,

misión, visión y credo de la compañía. Se aplica en contextos de
expansión de oportunidades de negocio; de cambio organizacional; de
búsqueda e innovación y de crecimiento rápido.

1.2.2. Los Sistemas de Límites

Estos son considerados como las normas mínimas de aplicación dentro

de una empresa, que demarcan el dominio aceptable de actividad para
los participantes de las organizaciones.
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Estableciendo límites basados en riesgos comerciales aceptables

definidos, los gerentes encaminan a los subordinados a la búsqueda
constante de oportunidades.

Los sistemas de límites, permiten a los gerentes delegar la toma de

decisiones, a través del empoderamiento, permitiendo a la vez,
alcanzar un nivel óptimo de flexibilidad con creatividad al máximo.

Simons es claro, determinando que los sistemas de límites comunican

el
terreno aceptable para la actividad de la búsqueda y, por ende,
demarcan el terreno de oportunidad como subconjunto del espacio de
oportunidad dentro del cual los participantes de la organización puedan
poner sus energías.
Delimitan el ámbito de actividad de los partícipes de la organización
enfocando el impulso del sistema de creencias. En síntesis, consiste en
la definición de la Alta Dirección de lo que no se debe hacer
estimulando la creatividad y la búsqueda dentro de límites claramente
definidos.

Las formas que puede adoptar son: a) límites de conducta: Códigos de

Conducta y/o Ética (leyes, sistema de creencias, normas de la
actividad); b) límites estratégicos: planeamiento estratégico (negocios
no aceptables), evaluación de inversiones de capital, entre otros.

Se aplican cuando: a) límites de conducta: riesgo alto; b) límites

estratégicos: excesivas oportunidades dispersan recursos y atención
organizacional.

Al contra rio del sistema de creencias, este sistema de límites suele

definirse en términos negativos, de ahí el binomio perfecto de fuerzas
interactivas opuestas, donde ambos se consideran como puntos
esenciales dentro de la vida de la organización, ya que a medida que
“las oportunidades se expanden y las presiones por el rendimiento
aumentan, crece la importancia de un sistema claro de creencias y un
sistema factible de límites”.
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Los sistemas de límites, se pueden dividir en dos grandes clases:

1.2.2.1. Los Límites a la Conducta Comercial: Que no son más que

aquellas normas que son impuestas por códigos de conducta
comercial, generalmente encontradas en leyes, en los sistemas de
creencias y en los códigos de conducta promulgados por la
industria y asociaciones profesionales.

1.2.2.2. Los Límites Estratégicos: Los cuales se concentran en la

búsqueda de oportunidades para apoyar estrategias específicas de
la organización.

1.2.3. Los Sistema de Control Interactivo

Para Simons, los sistemas de control interactivo son aquellos “sistemas

formales de información que los gerentes usan para involucrarse
personalmente en las actividades de decisión de los subordinados”,
basados generalmente en las incertidumbres estratégicas que puedan
presentarse dentro de una organización, por ello los gerentes utilizan
esos tipos de sistemas para activar la investigación.

En estos sistemas de control interactivo la información forma parte

fundamental del componente, al igual que les exige una atención
frecuente y regular de los gerentes de operación en todos los niveles de
la organización, cuestión que no ocurre dentro de los sistemas de control
y diagnóstico.
Los datos generados de estos sistemas son discutidos en reuniones
llamadas “face to face” o “cara a cara” con superiores, subordinados e
iguales de una empresa y sirve como un catalizador continuo de los
datos y los planes de acción.
Promueven el involucramiento personal y periódico de la dirección en los
planes y acciones de los subordinados. Básicamente, enfoca la atención
en las incertidumbres estratégicas, estimula el aprendizaje
organizacional, y provoca la emergencia de nuevas iniciativas o sea en
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la estrategia emergente.

Los ejemplos de control interactivo incluyen el proceso de confección de

presupuestos, el análisis de las ventas ya sea por marca, producto y
cliente, la inteligencia comercial, entre otros. Se aplica, principalmente,
en contextos de cambio e innovación que demandan interpretación y
adaptación.

Para que un sistema de control sea considerado interactivo debe:

 Requerir de una nueva predicción de estados futuros basados en
la revisión de la información actual.
 La información contenida en un SC debe ser fácil de comprender.
 Ser utilizado no sólo por los directivos, sino por todos los
 gerentes de la organización a todos los niveles.
 Deben desencadenar en planes revisados de acción.
 Deben recoger y generar información que se relacione con los
efectos de incertidumbres estratégicas en la estrategia del
negocio.

1.2.4. Los Sistemas de Control y Diagnósticos.

Son aquellos sistemas formales de información que los gerentes utilizan

para monitorear los resultados de las organizaciones y corregir las
desviaciones de las normas prefijadas de rendimiento.

A través de los sistemas de control y diagnóstico se persigue:

 Tener capacidad para medir los resultados de un proceso.
 La existencia de normas predeterminadas con las cuales se
pueden comparar los resultados reales.
 Capacidad de corregir las desviaciones de la norma.

Columna vertebral de los sistemas tradicionales de control directivo. Se

trata de los sistemas formales de retroalimentación que monitorean
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resultados reales, comparan con resultados esperados, y corrigen

desviaciones.

Son los instrumentos esenciales en la implementación de la estrategia.

Miden el desempeño organizacional a través de variables claves o sea
aquellas que aseguran la implementación de la estrategia planeada. Se
suele materializar a partir de presupuestos y planes, medición de objetivos
financieros y no financieros, tableros de control.

Para la aplicación de este sistema de control es fundamental que puedan

medirse los resultados y los procesos. Sin embargo, estos sistemas
cuentan con una desventaja, tienden a potenciar medidas extremas en pos
de la consecución de los objetivos de desempeño, lo cual, puede entrar en
ciertas oportunidades en clara colisión con la implementación de la
estrategia.

Lorange y Morton plantean el propósito fundamental de los sistemas de

control administrativos es “ayudar a la gerencia a alcanzar los objetivos de
una organización brindando un marco formalizado para la identificación de
variables de control pertinentes, el desarrollo de buenos planes a corto
plazo, el registro del grado de cumplimiento real de planes de corto plazo
con res pecto al conjunto de variables de control, y el diagnóstico de la
desviación”.

Los sistemas de control y diagnósticos entonces ayudan al monitoreo y al

cumplimiento de las metas de variables crítica de rendimiento, financieras y
no financieras, asegurando una vinculación explícita de estrategia
propuesta de arriba hacia abajo y de las metas de los niveles más bajos y
la coordinación de los recursos y los planes de acción. Aumentando la
motivación para alcanzar metas de la organización, sirviendo de base a la
evaluación de negocios y gerentes y brindando puntos de referencia para
tomar acciones correctivas.
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Hay que recalcar que una vez que se han determinado las variables críticas
de rendimiento, los sistemas de control y diagnósticos proporcionan los
indicadores que aseguren que se los maneje con eficacia y eficiencia.

Para determina r las variable s críticas de rendimiento correctas, es

necesario entonces analizar la estrategia intencional de las organizaciones
y las metas específicas asociadas. Una vez determinadas estas variables
críticas de rendimiento, se puede entonces, desarrollar los métodos de
medición necesarios para medir los resultados y así tomar las medidas
correctivas, si esto lo amerita.

Basado en esto es necesario mencionar el hecho que Kaplan y Norton

idearon una forma sistemática de analizar las variables críticas de
rendimiento y las mediciones asociadas con la estrategia propuestas
(BSC), que en español tiene diversas traducciones. La más utilizad a es el
“Cuadro de mando integral” otros lo llaman “anotador balanceado”, y
algunos lo consideran como “registro equilibrado”.

Las mediciones de los sistemas de control y diagnósticos, a través del

“balanced scorecard” se agrupan en cuatro categorías:

 Las mediciones financieras.

 Las mediciones referidas a los clientes.
 Las mediciones comerciales internas.
 Las mediciones de innovación y aprendizaje.
Kaplan y Norton consideran que los gerentes eficaces usan las medidas de
diagnóstico en cada una de las cuatro categorías simultáneamente para
llevar su negocio hacia las metas deseadas.

Las cuatro perspectivas del balanced scorecard “permiten un equilibrio

entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los
inductores de actuación. Lo importante es saber cómo se integran las
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medidas, las cuales irán dirigidas a la consecución de una estrategia

integrada.

CAPITULO II

LAS PALANCAS DE CONTROL EN ACCIÓN.

2.1. Definición.
Los sistemas de control administrativos se pueden denominar palancas
vitales de cambio y renovación y son establecidas para satisfacer las
necesidades de información y control a medida que las organizaciones
crecen.

Estas no son estáticas ni determinantes y pueden ser utilizadas de

diferentes formas y en diferentes contextos estratégicos.
Los gerentes de hoy, para considerarse eficaces, deben utilizar estos
sistemas de palancas, a fin de inspirar un compromiso con el propósito
de la organización, marcando claramente el territorio de la
experimentación y la competencia, coordinando y monitoreando las
estrategias y así estimular y guiar la búsqueda de estrategias para el
futuro.

Para tener un crecimiento sostenible y rentable se hace necesario

manejar correctamente la tensión existente entre la innovación creativa
y el logro de metas predecibles.

Se puede deducir que los sistemas de control administrativo son

palancas vitales para el control de la estrategia comercial. Al crecer las
compañías, los directores y gerentes deben lidiar con el aumento de
oportunidades, el aumento de las presiones competitivas y la
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disminución del tiempo y la atención, así es como las palancas de

control entran en acción, como instrumentos importantes para manejar
este equilibro.

2.2. Relevancias de las Palancas de Control

Después de haber investigado sobre las Palancas de Control

desarrolladas por el profesor Robert Simons, se podría mencionar que
estas palancas, como sistemas de control, son óptimas para empresas
con una arraigada cultura organizacional que motive y recompense
adecuadamente a sus trabajadores, para que se sientan parte
integrante de la misma.

Muchas de las empresas se desarrollan bajo un plano de economía

familiar, o en su defecto, comenzaron como una empresa de tipo
familiar, impidiendo una compenetración total del trabajador con la
empresa.

La forma en cómo se organizan nuestras empresas, no dan la

motivación necesaria para la superación personal en función de la
empresa, sólo se aprecia como hay una depredación gerencial interna
en las empresas, donde los trabajadores luchan entre sí para ocupar
un mejor puesto, sin importar los fines de la empresa.

El ideal es que los trabajadores se identifiquen con la empresa,

trabajen en conjunto, para beneficiar a la efectividad y desarrollo de la
empresa.

Donde la superación personal, no sea sólo en beneficio propio de que

puede conseguir el individuo, sino en beneficio directo de la
organización que los está apoya a superarse.

El tiempo a lo mejor permitirá, no sólo una adecuada implementación

de
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los sistemas de las Palancas de Control, sino de otros elementos

fundamentales a la hora de administrar una empresa, como lo es el
liderazgo y las decisiones de empowerment, como par te cotidiana de
la vida de una organización.

2.3. Tensiones a manejar

Surgen cuando se intenta alinear las organizaciones, la estrategia de

negocio y el comportamiento humano, Equilibrar estas tensiones es central
para la implementación de la estrategia. Una teoría de control eficaz debe
admitir concepciones múltiples y simultáneas de funcionamiento
organizacional.

Tres dinámicas de organización que reflejan distintas facetas de la

organización subyacen en la teoría de este libro: 1) la dinámica de crear
valor; 2) la dinámica de la creación de estrategias; y 3) la dinámica del
comportamiento humano. Cada una de estas dinámicas conduce a
tensiones organizacionales que deben reconciliarse y equilibrarse para
permitir el control eficaz de la estrategia de negocio.

2.3.1. La dinámica de crear valor

Es proponer que la razón de ser de cualquier organización es reunir

personas que puedan identificar oportunidades y movilizar los recursos
disponibles para transformar dichas oportunidades en resultados de
valor.
Una organización mantiene su derecho a existir sólo en cuanto puede,
con una competencia distintiva, convertir un conjunto de oportunidades
en bienes o servicios valorados por la sociedad. La competencia
distintiva supone que la organización es eficiente y eficaz, tanto en un
sentido absoluto como en términos de organizaciones competitivas.
Las compañías que no pueden convertir las oportunidades en valor
según lo determine el mercado serán reemplazadas por organizaciones
que sí pueden.
 Equilibrar la oportunidad y la atención:
 16

 Oportunidad. Análisis consideramos la oportunidad desde una

perspectiva diferente. Para los gerentes de hoy, el problema no
son las oportunidades limitadas, sino que existen demasiadas.
Los gerentes encuentran oportunidades en todas las direcciones:
se inician nuevos proyectos por los empleados, un competidor
propone una asociación de empresas.
La investigación en innovación nos ha ayudado a comprender la
importancia de la creatividad, la experimentación y la sorpresa en
la adaptación organizacional,
Las decisiones se toman cuando un problema o una oportunidad
se enfrentan a un conjunto de personas y un conjunto de
soluciones factibles.
 Atención limitada. Aunque es difícil especificar las condiciones en
las que ocurre la identificación o creación de oportunidades,
podemos señalar que no pueden crearse innovaciones y
soluciones sin atención organizacional. Por consiguiente, la
atención organizacional es fundamental para la creación de valor.
Desde la perspectiva individual, la atención es un conjunto de
elementos que introduce conciencia en algún momento.
La transformación de los recursos disponibles en resultados de
valor necesita la atención de las personas. Una nueva idea no
puede llevarse al mercado a menos que las personas le dediquen
tiempo y atención.
En el análisis siguiente, consideraremos cómo los sistemas de control
gerencial pueden reconciliar las tensiones inherentes entre la atención y la
oportunidad y, así, permitir a los gerentes maximizar el rendimiento de la
gerencia para crear valor.
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Figura. Equilibrio de oportunidad y atención

 La dinámica de la creación de estrategias:

La mayoría de las definiciones actuales de control se refieren al proceso
estratégico de la misma manera. Por ejemplo, Robert Anthony define el
control gerencial como “el proceso por el que los gerentes influencian a
otros miembros de la organización para implementar las estrategias de
la organización”
Hay dos suposiciones de importancia en estas definiciones: primero, los
sistemas de control gerencial son herramientas para la implementación
de las estrategias de negocios; segundo, la formación de la estrategia es
un proceso de arriba hacia abajo.

Figura: Perspectiva jerárquica de la estrategia

2.3.2. La dinámica de controlar la estrategia de negocio

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Los gerentes eficientes usan sistemas de control selectivamente para

equilibrar las tensiones inherentes entre: 1) las oportunidades ilimitadas y
la atención limitada, 2) las estrategias propuestas y emergentes, y 3) el
interés personal y el deseo de contribuir. El deseo de hacer lo correcto,
conseguir logros, contribuir y crear, son subyacentes a estas tensiones.
Para desencadenar este potencial, los gerentes deben superar los
bloqueos organizacionales. Los sistemas de control gerencial tienen un
papel importante en este proceso:

 Para reducir el riesgo de tentaciones o presiones, los sistemas de

control gerencial se utilizan selectivamente para especificar y hacer
cumplir las reglas del juego de la organización.

 Para llevar la atención y los recursos a los individuos que buscan la

oportunidad de conseguir logros, los sistemas de control gerencial se
emplean selectivamente para construir y apoyar objetivos claramente
definidos.

 Para estimular la innovación, los sistemas de control gerencial se usan

selectivamente para inspirar y motivar a los participantes de la
organización a crear y buscar nuevas oportunidades.

 Para reducir el miedo a desafiar el statu quo, los sistemas de control

gerencial se utilizan selectivamente para abrir el debate y el diálogo
organizacional y, de ese modo, gatillar el aprendizaje organizacional.

Entonces, controlar la estrategia de negocio es más que asegurar la puesta

en marcha de la planificación. El control implica manejar las tensiones
inherentes entre la innovación creativa, por una parte, y el logro de los
objetivos predecibles, por la otra, de manera que ambas se transformen en
un crecimiento rentable.

El control eficaz de la estrategia necesita tanto de la libertad para innovar

como de la seguridad de que los individuos están trabajando
productivamente hacia objetivos predefinidos.

2.3.3. La dinámica de la motivación humana

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Cada teoría de la gerencia hace suposiciones acerca del comportamiento

humano. La perspectiva aceptada acerca del comportamiento humano en
las organizaciones ha cambiado dramáticamente durante este siglo.

 Reconciliación del interés personal con el deseo de contribuir.

Para reconciliar las perspectivas conflictivas acerca del comportamiento
humano en las organizaciones, usaré un proceso de dos etapas para
articular las suposiciones que subyacen en mi teoría de control.

Las suposiciones de la primera etapa conciernen a las características

básicas humanas que pueden observarse en los escenarios
organizacionales. Se guían por la opinión de que los individuos en las
organizaciones son buscadores de oportunidades. La mayoría de las
teorías de la organización asume que las personas reaccionan a las
situaciones o elecciones que se les presentan. El análisis que sigue
presta especial atención al potencial de la curiosidad innata y a la
iniciativa independiente que distingue el espíritu humano.

Las suposiciones de la segunda etapa, que contrarrestan estas fuerzas,

tratan de los bloqueos organizacionales que pueden desbaratar
búsquedas de oportunidades productivas. Normas anquilosadas,
sanciones por errores, presiones de grupo y el miedo a la vergüenza o
el fracaso, son todos bloqueos de búsquedas de oportunidades. Los
gerentes utilizan los sistemas de control para hacer prevalecer las
características humanas positivas y superar los bloqueos
organizacionales y, de eso modo, reducir el arrastre hacia las
tendencias centrales y conseguir los beneficios de la búsqueda y la
innovación organizacional.
 El deseo de hacer lo correcto. Supongo que los individuos en las
organizaciones tienen un código de conducta personal que les hace
querer actuar de manera ética.
 El deseo de conseguir logros y de contribuir. Asumo que las
personas en las organizaciones persiguen logros por dos razones.
Primero, porque los logros traen recompensas tangibles: dinero,
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prestigio, promoción. Segundo, porque las personas valoran los logros

personales como una recompensa en sí misma.