Carlos Delgado

DC&R
11 de noviembre de 2020

Gestión de riesgos
EFECTOS IMPACTO PROBABILIDAD PONDERACIÓN
RANGO DE RIESGO

Paralización de proyecto Muy alto (Imp>15%Inv$) Muy baja (10%>p%) 5

Paralización de proyecto Muy alto (Imp>15%Inv$) Alta (80%>p%>=60%) 20

Menor producción, baja de

rentabilidad Bajo (5%Inv$>Imp>1%Inv$) Media (60%>p%>=30%) 6

Pérdidas humanas o materiales Muy alto (Imp>15%Inv$) Baja (30%>p%>=10%) 10

Fecha de arranque retrasada Bajo (5%Inv$>Imp>1%Inv$) Baja (30%>p%>=10%) 4

Fecha de arranque retrasada Bajo (5%Inv$>Imp>1%Inv$) Baja (30%>p%>=10%) 4

Paralización de la operación Muy alto (Imp>15%Inv$) Muy baja (10%>p%) 5

Sobrecostos de operación,
reducción de márgenes Bajo (5%Inv$>Imp>1%Inv$) Baja (30%>p%>=10%) 4

Retrasos en ejecución Bajo (5%Inv$>Imp>1%Inv$) Baja (30%>p%>=10%) 4

Comencemos por lo básico, ¿qué es la gestión de riesgos? Para ser más específicos,
podríamos preguntar además ¿qué es la gestión de riesgos en un proyecto?

La diversa literatura al respecto suele definir la gestión de riesgos, de manera genérica,

como un enfoque organizado, estructurado - científico, podríamos decir - para planear el
manejo de los riesgos en el ambiente en el que estemos operando.

Ahora bien, ¿qué es un riesgo? Si nos ceñimos al castellano, el Diccionario de la Real

Academia Española lo define como “Contingencia o proximidad de un daño”. Otros
diccionarios lo definen como “Posibilidad de que se produzca un contratiempo o una

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 RISK BREAKDOWN STRUCTURE (RBS)
Nivel 0 RBS Nivel 1 RBS Nivel 2 RBS
1.1 Definición del alcance

1. Riesgo técnico
1.2 Definición de los requisitos
1.3 Estrimaciones, supuestos y restricciones
1.4 Procesos técnicos
1.5 Tecnología

“Los objetivos de la
1.6 Interfaces técnicas
Otros (técnico)
2.1 Dirección de proyectos

2. Riesgo de Gestión
gestión de los riesgos …

0. Todas las fuentes de riesgo

2.2 Dirección del programa/portafolio
2.3 Gestión de las operaciones
2.4 Organización

(…)… son aumentar la

2.5 Dotación de recursos
2.6 Comunicación
Otros (de gestión)
3.1 Términos y condiciones contractuales

probabilidad y/o el

3. Riesgo comercial
3.2 Contratación interna
3.3 Proveedores y vendedores
3.4 Subcontratos

impacto de los riesgos 3.5 Estabilidad de los clientes

3.6 Asociaciones y empresas conjuntas
Otros (comercial)

positivos y disminuir la 4.1 Legislación

4. Riesgo externo
4.2 Tasas de cambio
4.3 Sitios/Instalaciones
-/+ Impacto sobre los objetivos del proye
Escala Probabilidad (límites) Costo (límites)
probabilidad y/o el Superior
4.4 Ambiental/clima
4.5 Competencia
(>) Inferior (<=) 4.6 Normativo Superior (>) Inferior (<=) Tiempo Ca
impacto de los riesgos
Otros (externo)
Muy alto - 80% - 15% > 6 meses Impacto muy significativo s
Alto 80% 60% 15% 10% 3 - 6 meses Impacto significativo sobre
negativos…” Medio 60% 30% 10% 5% 1 - 3 meses Algún impacto sobre áreas
Bajo 30% 10% 5% 1% 1 - 4 sem. Impacto menor sobre la fun
Muy bajo 10% 0% 1% 0 < 1 semana Impacto menor sobre las fu
- Guía del PMBOK, Sexta Edición, p. 395
Sin impacto 0% 0% 0% 0 Sin impacto Sin impacto

desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daño”. Aplicando estos conceptos al
ambiente de los proyectos, estamos hablando de la contingencia o posibilidad de efectos
negativos en ellos.

Tal como se ve, las definiciones oficiales implican que los riesgos suelen, o contienen el
potencial de, afectar perniciosamente los proyectos.

Sin embargo, en el ambiente de los proyectos y en otros ambientes tales como el de la

gestión empresarial, se ha reconocido el concepto de “oportunidad” como el riesgo de que
algo positivo ocurra, implicando dicho término además la urgencia de aprovechar tal
oportunidad. Es ampliamente conocido el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), donde las Amenazas son el riesgo clásico y las Oportunidades el
riesgo con potencial positivo.

Esto se ve claramente en el enfoque del Project Management Institute (PMI) declarado en la

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), capítulo 11:
“Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y/o el
impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos
negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto”.

Estamos ahora en posibilidad de responder que la gestión de riesgos en un proyecto es el

proceso sistemático y organizado para planear el manejo de los riesgos de dicho proyecto
de modo que se mitiguen los efectos negativos y se maximicen los positivos.

Dicho proceso de gestión, dada su calidad de sistemático, tiende a tener ciertos pasos
generales: planeamiento, identificación de los riesgos, análisis y respuesta.

El planeamiento implica, primero que nada, conocer el proyecto y seleccionar una

metodología apropiada. No se requieren las mismas herramientas para un proyecto grande
y complejo que para uno pequeño y sencillo. Si vamos a diseñar y construir una planta

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industrial grande y compleja con una gran variedad de suministros importados
especialmente, puede valer la pena incorporar métodos numéricos tales como el análisis
de Montecarlo para estudiar efectos de demoras en los suministros; pero ese enfoque sería
excesivo para la construcción de una casa de campo.

Ese planeamiento debe, además, definir los criterios que la organización empleará para
manejar los riesgos: estrategias, roles y responsabilidades, presupuesto y un marco de
tiempo.

La identificación de los riesgos suele muchas veces ser la parte del proceso más conocida,
dado que la herramienta más común es el uso de talleres, además del juicio de expertos y
la tormenta de ideas, entre otros. Naturalmente, el conocimiento del proyecto, sus límites,
restricciones y particularidades es fundamental, pero uno de los componentes más críticos
es la correcta definición del riesgo, asegurando que dicha definición sea clara y sin
ambigüedades, de modo que el riesgo sea bien entendido, lo que permitirá un mejor
análisis y el diseño de una óptima respuesta.

Es vital mantener presente que la identificación de los riesgos es un proceso iterativo y que
debe mantenerse actualizado, dado que los riesgos varían con el tiempo y con las
circunstancias, por lo que el registro de riesgos se convierte en un documento “vivo” que
requiere de periódica revisión.

El análisis de los riesgos tiene dos enfoques que resultan complementarios: el cualitativo y
el cuantitativo.

El objetivo primordial del análisis cualitativo es la priorización de los riesgos. Esto permite
conocer cuáles son los riesgos en lo que se debe concentrar esfuerzos en primer lugar,
cuáles son los que pueden ser atendidos como segunda prioridad y cuáles pueden ser
simplemente monitoreados para revisión y acción posteriores.

La priorización de los riesgos se realiza mediante la evaluación de la combinación de

probabilidad e impacto, típicamente con la ayuda de una matriz de probabilidad e impacto,
de modo que los riesgos puedan ser clasificados en grupos según el mayor o menor valor
de dicha combinación.

Naturalmente debemos reconocer que el análisis cualitativo de los riesgos es un proceso

en el cual existe un nivel de subjetividad dado que se basa sobre la percepción del riesgo
por parte de los participantes. El uso de un facilitador experimentado y la heterogeneidad
de los participantes en el proceso ayudan a reducir el sesgo en el análisis.

Es al final de este análisis que deben ser asignados los “dueños” de cada riesgo. El dueño
del riesgo queda a cargo de diseñar el plan de manejo de dicho riesgo individual y de
asegurarse de que la respuesta planeada sea implementada.

El análisis cuantitativo se nutre de los resultados del análisis cualitativo y se diferencia de

éste porque busca cuantificar, es decir expresar numéricamente, el efecto combinado de
los riesgos y de las fuentes de incertidumbre sobre el proyecto.

GESTIÓN DE RIESGOS DC&R 3

Es importante notar que este tipo de análisis no es indispensable para todos los proyectos,
su uso suele reservarse para proyectos mayores o complejos, para los cuales el esfuerzo
de cuantificación vale la pena, en la medida que el resultado de dicho proceso ayuda a
asignar presupuesto a los planes de respuesta.

Dependiendo de la complejidad, calidad estratégica, monto de inversión y otros

parámetros del proyecto, el análisis cuantitativo puede incrementar su complejidad
incluyendo herramientas numéricas de alto nivel, software de riesgos, tiempo y recursos.

Sea que se haya realizado un análisis cualitativo, cuantitativo o ambos, el objetivo

primordial es el planeamiento de la respuesta a los riesgos. Este planeamiento consiste en
el desarrollo de estrategias, acciones y opciones que permitan gestionar los riesgos
durante la vida del proyecto, minimizando los efectos negativos y tratando de aprovechar
las oportunidades.

De manera muy básica, existen cuatro enfoques de respuesta a los riesgos: evitarlos,
mitigarlos, transferirlos y aceptarlos.

Evitarlos suele implicar cambios en el proyecto. Por ejemplo, si el uso de una nueva
tecnología puede tener una combinación demasiado riesgosa de probabilidad e impacto, el
cambio a una tecnología ya probada es una estrategia válida. Esto puede tener efectos en
el costo del proyecto e incluso en la vida operativa posterior, pero si el riesgo o, mejor
dicho, las consecuencias de su ocurrencia fueran demasiado altas o inaceptables, el
cambio habrá valido la pena.

La mitigación consiste en la incorporación de acciones que reduzcan de manera

significativa los efectos negativos de un riesgo. Imaginemos que ante el riesgo de una falla
en el fluido eléctrico, el plan de respuesta ha considerado la introducción de un equipo de
generación; pero dicho equipo solo puede atender necesidades básicas del proyecto, dado
que atender el total de energía sería económicamente inviable. En ese caso y ante la
ocurrencia de una falta de fluido eléctrico, el generador de emergencia mitiga el riesgo de
paralización, pero no lo elimina en la medida que algunas tareas carecerán de energía.
Como vemos, cuando mitigamos un riesgo, queda una efecto remanente. El efecto es
reducido, pero no eliminado totalmente.

La transferencia es un proceso por el cual el riesgo es trasladado a un tercero, usualmente

a cambio de algo, dinero por lo general. El caso clásico es el de un seguro; se paga un
seguro que nos devuelve monetariamente el valor estimado del daño, menos una porción
llamada “deducible”. El seguro no es, sin embargo, la única estrategia de transferencia. En
construcción muchos clientes trasladan el riesgo de manejo de sindicatos a los
constructores. Los constructores por supuesto, incluyen en el precio y plazo ofertados
contingencias que ellos consideran apropiadas para manejar estos riesgos. Es conocida la
frase “en economía no hay almuerzos gratis”. Todo se paga o el sistema no funciona.

Finalmente está la aceptación del riesgo. Si la combinación de probabilidad e impacto es

suficientemente baja, el proyecto decide no desarrollar un plan de respuesta complejo y

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espera que el riesgo ocurra. Esto solo debe hacerse con riesgos de muy poco potencial.
Por ejemplo, la probabilidad de que una lluvia paralice una construcción en la costa
peruana es demasiado baja como para desarrollar un plan de contingencia; algo
absolutamente distinto a similar situación en la sierra o selva.

No obstante, la aceptación del riesgo no implica una actitud pasiva. Un riesgo aceptado
debe ser, como mínimo, monitoreado. Regresando al caso de la lluvia en la costa peruana,
en el caso de un Fenómeno del Niño o de la Niña, las lluvias podrían llegar a ser
importantes.

Como conclusión, la gestión de riesgos debe ser entendida hoy en día como una
herramienta fundamental para la exitosa gestión de los proyectos. Su uso debe ser iterativo
y permanentemente actualizado, dado que los riesgos, sus consecuencias y métodos de
control no permanecen estáticos. El sistema requiere de revisiones periódicas y ajustes
apropiados y oportunos.

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