DIRECCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

¿Qué es un nuevo producto? → Un producto puede calificarse como “nuevo” según los
productos existentes, el tiempo que ha pasado desde su lanzamiento y si es una novedad
para el mercado o la empresa

MATRIZ BOOZ ALLEN HAMILTON

TIPOLOGÍAS DE NUEVOS PRODUCTOS:

● Según la naturaleza de la idea, puede ser una innovación de dominante tecnológica
o una innovación de dominante comercial.
● Según la intensidad de la innovación, puede ser una innovación radical (disruptiva,
supone una revolución en el mercado) o una innovación relativa (incremental, no
supone una revolución en el mercado).
● Según el grado de novedad para el consumidor, puede ser una innovación continua
(ej; cada año, verano...), una innovación continua dinámicamente (se trabaja sobre
una versión anterior) o una innovación discontinua (cambia mis hábitos (ej; ebook)).

Es importante sacar nuevos productos porque todos los productos entran en declive; ya
pueda ser por la orientación al cliente (ej;clientes cambian sus gustos), o por la presión de la
competencia (si todas las empresas han cambiado, hay que cambiar).
Se puede sacar un nuevo producto comprando las ideas o los productos (adquirir empresas,
licencias o patentes); o a través de un desarrollo interno.
ORGANIZACIÓN INTERNA PARA EL DESARROLLO

¿Quién se encarga de la gestión de nuevos productos?

● Director general: Ok, pero tiene otras labores
● Director de marketing: Ok, pero tiene otras labores
● Director de producto: Ok, pero solo para mejoras incrementales porque está
especializado en los productos que ya conoce
● Director de mercado: Ok, pero solo para mejoras en el mercado actual, que es el
que conoce

MODELOS FORMALIZADOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

Modelo de fases:
Etapa-puerta de primera generación
Serie de actividades secuenciales y especializadas, encadenadas por fases y
departamentos.
Departamentos especializados, independientes y aislados
Proceso de control al final de cada fase
Un coordinador en el desarrollo del nuevo producto
Actualmente este tipo de modelos están en desuso. No se trata de un proceso lineal
y secuencial. Necesaria interrelación de los departamentos.
Limitaciones:
● Lentitud en el desarrollo del producto
● Sobrecarga de trabajo del coordinador y alta dirección
● Cada departamento defiende sus propios intereses
● Falta de visión global del producto por los diferentes departamentos
● Falta de visión de la perspectiva del cliente. Excesivo enfoque técnico
Modelo de etapa-puerta:
Stage-gate systems
Serie de actividades paralelas, multifuncionales delimitadas por puntos de control
que determinan si se continúa o no con el proyecto
Modelos etapa-puerta de 2ª generación:
● Equipos de trabajo multidepartamentales formados ad hoc para el
lanzamiento, y que compaginan con su trabajo habitual en sus dptos.
● Enfoque en la visión global del proceso por parte de sus integrantes.
● Las decisiones de continuar / no continuar…
○ se toman por la dirección de la empresa o un comité
multidepartamental
○ Se toman en base a criterios de previsión de volumen de ventas,
cuota de mercado, rentabilidad, generación de ventajas
competitivas,…
● Limitaciones:
○ Rigidez y lentitud en el desarrollo del producto (burocracia)
○ Conflicto por indefinición de responsabilidades
○ Cada miembro se centra en las tareas de su dpto. por encima de las
del proyecto de nuevo producto
● Sigue siendo necesaria mayor rapidez y flexibilidad para afrontar cambios.
● Etapas:
○ Etapa de valoración técnica y valoración preliminar del mercado
○ Etapa de generación del concepto y estudio de mercado: test de
concepto
○ Etapa de desarrollo del producto y desarrollo del plan de MK: el
producto empieza a fabricarse, se generan los primeros prototipos.
○ Etapa de test de producto en laboratorio y test de producto con los
consumidores.
○ Etapa de finalización del diseño y prueba de producción; y finalización
del plan y test de mercado.
○ Etapa de producción masiva y lanzamiento al mercado
Modelo etapa-puerta de 3ª generación:
● Se pretende reducir la lentitud y rigidez de los modelos anteriores. Incurrimos
en más costes pero ganamos velocidad:
○ Posibilidad de eliminar (con antelación) algunos puntos de control, en
función del tipo de proyecto de nuevo producto → más flexible
○ Posibilidad de posponer decisión de continuar / no continuar en
alguna de las puertas mientras se continúa con el proceso (las etapas
pueden solaparse, por tanto más flexible)
○ Eliminar puntos de control o posponer decisiones implica asumir
cierto nivel de riesgo
● Depende del nivel de riesgo que estés dispuesto a asumir:
○ En proyectos pequeños, con escenarios de poca incertidumbre, quizá
es práctico ganar flexibilidad y eliminar burocracia.
○ En proyectos grandes, sin embargo, resulta adecuado mantener un
control estricto del proceso y no posponer decisiones si conllevan una
inversión elevada.
○ Se tiende hacia modelos de 3ª generación por resultar más flexibles, y
empíricamente se demuestra que el éxito está ligado a la flexibilidad
que proporciona.
● Necesitamos un comité de nuevos productos
○ En el que todos los departamentos aporten su visión, que tenga
apoyo de la dirección general y que esté compuesto por personal
motivado (a través de formación en creatividad, remuneración %
ventas, rentabilidad, resolución de problemas)
○ Debe estar dirigido por un líder con autoridad en la empresa para
ordenar, creativo, con carisma, iniciativa, resolutivo, con capacidad de
dirección y trabajo en equipo.
○ El comité estará liderado por alguien con autoridad; abarca a los
miembros de prestigio en cada función principal en la dirección del
nuevo producto; es de carácter permanente; y el personal que lo
integre no tendrá dedicación exclusiva.
● También necesitamos otras formas y figuras
○ Dpto./director de nuevos productos: Mayor creatividad disruptiva, pero
no tiene gran aceptación.
○ “los campeones” (product champions, innovation champions): Líderes
encargados de sacar innovación adelante y salvar dificultades,
resistencias internas.
○ Equipo de proyectos de riesgo (venture teams): Personal de
diferentes dptos. que se centrarán en exclusiva en un proyecto de
innovación (3M). Carácter temporal.
Modelo Kano:
Es una herramienta analítica que relaciona las características de un producto con el
nivel de satisfacción de sus clientes o compradores. Es una herramienta para la
gestión de la calidad de los productos.
Kano clasifica los atributos de calidad en cinco categorías.
Solemos estar acostumbrados a clasificar los atributos en 3 (básico, performance y
experienciales).
● Atributos de calidad unidimensional (performance o rendimiento): son
aquellos que producen satisfacción cuando se cumplen e insatisfacción
cuando no se cumplen. Están lineal y positivamente relacionados con la
satisfacción del cliente.
● Atributos de calidad requerida (básico o higiénico): su presencia no genera
satisfacción, pero su ausencia si genera insatisfacción.
● Atributos de calidad atractiva (delighter o experiencial): su ausencia no
genera insatisfacción, pero su presencia si satisface al cliente.
● Atributos de calidad indiferente: la presencia o ausencia de este no causa
ninguna satisfacción o insatisfacción de los clientes.
● Atributos de calidad inversa: su presencia provoca insatisfacción a los
clientes y su ausencia satisfacción.
Para la aplicación del modelo utilizaremos un método de clasificación de atributos en
base a un cuestionario estructurado sobre un par de preguntas, una a la que
llamaremos funcional y otra disfuncional.
● La pregunta funcional busca la valoración del consumidor en el caso de que
el atributo esté presente en el producto o servicio (¿cómo te sientes si el
producto incorpora esta característica?)
● La pregunta disfuncional obtiene valoración de este cuando el atributo no
está presente en el producto o servicio (¿cómo te sientes si el producto no
incorpora esta característica?)
Ventajas:
● Identificar los elementos del producto con mayor influencia en la satisfacción
del cliente
● La clasificación de los atributos del producto o servicio nos permite sentar las
prioridades del desarrollo del producto o servicio.
● Si preguntamos a diferentes segmentos, la clasificación nos puede
determinar las necesidades concretas por cada arquetipo.
● Conocer y potenciar los atributos de calidad atractiva permite crear un
producto o un servicio diferenciador.
Limitaciones:
● Es una aproximación (a la satisfacción del cliente en relación con el nivel de
rendimiento de un producto o servicio), ya que se basa en un enfoque de
evaluación cualitativa de los atributos.
● El modelo no nos permite diferenciar el impacto entre atributos de la misma
categoría.
FASES DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

ACTIVIDADES DE PREDESARROLLO

1ª Fase: Orientación estratégica

● Plantear objetivos para el nuevo producto
● Determinar las tecnologías y mercados implicados en el desarrollo del producto
● Equilibrio relativo entre liderazgo tecnológico y de mercado (determinar si damos
más énfasis a desarrollo tecnológico o a centrarnos en un mercado en concreto)
● Estudiar el grado de novedad y nivel de riesgo (si compensa fabricar el producto)
● Buscar la fuente de ventaja competitiva que se quiere desarrollar (potenciar en lo
que somos mejores)

ACTIVIDADES DE DESARROLLO

2ª Fase: Generación de ideas

● Búsqueda de ideas:
○ Fuentes internas: aprovisionamiento, ingeniería, I+D, producción, marketing y
ventas, servicios técnicos y al consumidor
○ Fuentes externas: competidores, proveedores, distribuidores, consumidores,
mundo científico-técnico
● Tecnología que domines (y que normalmente es tuya), aprovecha tus capacidades
○ Salen ideas para mejorar
○ A veces se venden a otras empresas
● Colaboración con otras organizaciones (seeker-solver)
● Técnicas de generación de ideas
○ Brainstorming
○ Técnicas de analogía (respecto a otros mercados)
○ Listado de atributos
○ Relaciones forzadas (palabras al azar)
○ Identificación de necesidades/problemas
○ Marketing lateral
○ SCAMPER
3ª Fase: Filtrado de ideas
● Hay que establecer una serie de criterios a la hora de seleccionar las ideas
existentes. Los aspectos a estudiar pueden ser los que se quieran, algunos de ellos
son:
○ Compatibilidad con el mercado
○ Compatibilidad con la cartera
○ Disponibilidad tecnológica
○ Adecuación a la capacidad productiva
○ Competencia aceptable
○ Esfuerzo comercial alcanzable
● Método de los índices ponderados: Se valoran los filtros que se van a tener en
cuenta, de 0 a 1 o de 0 a 100, y los que más cercanos a 1 o a 100 serán los que se
prioricen.

4ª Fase: Desarrollo y test de concepto

● Desarrollo:
○ Idea: De una misma idea pueden surgir diferentes conceptos; momentos de
consumo, etc...
○ Concepto: definir/concretar la idea. Es muy importante definir bien el
concepto. De una misma idea pueden salir varios conceptos.
○ Imagen de producto.
● Test: se hace una reunión con potenciales clientes para opinar sobre el concepto
(aún no hay producto, luego no lo ven). Se les presenta un dibujo, una descripción
verbal del concepto. Aquí se puede ver si les gusta, si no, si tiene intención de
compra o cuales son los frenos de esta...Resulta interesante ver cómo se
comportaría el cliente antes de probar el producto.
○ Finalidad:
■ Identificar posibles mejoras del concepto
● Diferencia respecto a alternativas existentes en el mercado
● Credibilidad de la propuesta
● Capacidad para satisfacer necesidades del consumidor
● Valor percibido del concepto
■ Conocer la intención de compra
● Escala de intención de compra
● Definir porcentaje de aceptación del test de concepto
● Posibles barreras a la compra
● Evaluación de la posible repetición de compra
■ Determinar los perfiles de mercado
● Perfil de compradores vs. No compradores
● Variables de segmentación: sociodemográfica, pautas de
consumo, procedimientos de compra…
○ Tipos:
■ Monádico: un solo concepto por grupo: Se plantea un concepto para
que dialoguen sobre él.
■ Comparativo: mismo grupo, distintos conceptos.
○ Técnica del conjoint analysis (ordenar preferencias): Se plantea un concepto
con distintos a cada miembro del grupo para que los ordenen. Se busca
evaluar alternativas concretas en vez de los atributos por separado. Es
 interesante para analizar atributos indirectamente y tiene un alto valor
predictivo.

5ª Fase: Desarrollo y test de producto

● Desarrollar las primeras unidades reales de prueba supone, normalmente, incurrir en
unos altos costes
● Objetivos de la elaboración de prototipos y estudio:
○ Diferencias entre coste real vs. presupuestado
○ Funcionamiento correcto y seguridad del producto
○ Valoración de atributos mediante prueba real por el consumidor
○ Análisis de posicionamiento y estrategia de lanzamiento
● Tipos de test de producto:
○ Análisis en laboratorio (test alfa): expertos
○ Análisis fuera del laboratorio (test beta): consumidores
■ En el lugar de compra (centro comercial)
■ En el lugar de uso del producto (hogar)
○ Test ciego: pruebas varios productos sin saber lo que son y valoras
● Problema: Tendencia a considerar aceptables los resultados de este tipo de test,
debido a los recursos en los que se ha incurrido para llegar a este punto. Para
evitarlo, define objetivamente el nivel de aceptación del test.

ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACIÓN

6ª Fase: Plan de marketing

● Llegado a este punto, es necesario redefinir con mayor profundidad objetivos,
mercado, estrategia de marketing mix. Necesario realizar un presupuesto, timing y
asignación de responsabilidades
● Hay tres tipos de modelos predictivos:
○ De anticipación: permite analizar el comportamiento pasado de un individuo y
a partir de ahí, evaluar futuras reacciones, diferencias y continuidades de
conducta.
○ De descripción: clasificar a los clientes por grupos y establecer diferentes
targets a la hora de realizar una campaña.
○ De decisión: describir la relación ante el consumo o interés previo del cliente
y su cruce con diversas variables del presente, que pueden ser de carácter
personal o externas.
7ª Fase: Test de mercado
● Lanzamiento del producto en un mercado de prueba. Probamos el mercado.
● Objetivos: realizar ajustes a las previsiones del plan de marketing; testar diferentes
estrategias de marketing-mix; y detectar posibles problemas y plantear soluciones.
● Decisiones: decidir si es realmente necesario/positivo la realización de este test; y
seleccionar ciudades y establecimientos representativos.
● Características:
○ Comercialización real en un mercado pequeño pero representativo
(demanda, oferta)
○ Depende del producto, pero puede durar varios meses y se pueden elegir
entre 1 y 6 ciudades
○ Existen alternativas más sencillas (en lugar de una ciudad, una zona, una
tienda, un distribuidor, un grupo de consumidores)
● Beneficios:
○ Permite ajustar las previsiones del plan de marketing
○ Se pueden testar diferentes estrategias de Marketing mix
○ Detecta posibles problemas y permite plantear soluciones
● Inconvenientes:
○ Retrasa el lanzamiento y facilita la copia por la competencia
○ No se pueden testar la campaña de TV en ámbito nacional
○ Debido a la duración limitada, dificultad de analizar recompra
● No es recomendable en los casos en los que:
○ Ni producto ni mercado son realmente nuevos para la empresa
○ Las ventas esperadas son bajas
○ El coste de lanzamiento a nivel global es bajo
○ Facilidad de copia por parte de la competencia
○ Existe un componente de moda muy alto
● Existen alternativas más sencillas:
○ En caso de mercados de consumo:
■ Test de marketing controlado o test de minimercado: acuerdo con
distribución en determinados establecimientos de prueba
■ Test de tienda simulada: selección de consumidores, análisis de su
comportamiento de compra en la categoría, exposición a publicidad,
compra en tienda experimental, entrevista
■ Test de oleadas de ventas: panel de consumidores, muestras
gratuitas, 3-5 posibilidades de que compren/ recompren producto
○ En caso de mercados industriales:
■ Test de uso del producto: seleccionar clientes, entrevista
■ Test de mercado a través de presentación en ferias: mostrar producto,
recoger opiniones y contactos
■ Test en tiendas de distribuidores: selección de distribuidor o de red
comercial
8ª Fase: Lanzamiento al mercado
● Primer entrante o entrada simultánea al resto de competidores:
○ Si eres el primero asumes todos los costes, si es simultánea se reparten.
También asumes un riesgo porque no sabes si va a funcionar
○ Importante ser primer entrante (mejores clientes, distribuidores, imagen,…)
○ Menor probabilidad de copia rápida por parte de la competencia
● Entrada paulatina:
○ Se puede mejorar el producto porque ya se conoce el mercado
○ Anticipación de posibles problemas, menos recursos
○ Adaptación a consumidores con resistencia al cambio

FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO

¿Qué es tener éxito? El éxito puede ser a distintos niveles: técnico, de mercado, financiero

¿Qué factores son claves? Diversos estudios

¿Por qué fracasan los nuevos productos?

● Escasez de buenas ideas
● Mercados fragmentados
● Limitaciones sociales y gubernamentales
● El coste del proceso de desarrollo de nuevos productos
● Escasez de capital
● Tiempos de desarrollo cada vez más rápidos
● Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos
● El desarrollo con éxito de nuevos productos requiere una organización efectiva en
cada una de las fases del proceso de desarrollo de los mismos.

Factores de éxito en la innovación:

● Situar la responsabilidad de la innovación en dependencia directa de dirección
● Conseguir compromiso de mandos intermedios
● Dar tiempo para obtener resultados
● Disponer de una estrategia clara y definida para indicar a la innovación los caminos
que debe explorar en el corto, medio y largo plazo
● El modelo organizativo (grupos, dptos.,…) influye pero no es determinante

Errores más frecuentes:

● Paralelismos imposibles
● La investigación de mercados
● La elección de nombre o marca
● Lanzarlo en un mal momento
● No tener en cuenta la competencia
● Posicionamiento desenfocado
● Mala distribución o canales inadecuados