Propuesta de Intervención Del Clima Organizacional A Fundacion FANA

Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto Líder
Código del Trabajo: S8
Propuesta de intervención del clima organizacional como

estrategia orientada a la mejora del desempeño y al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Fundación
FANA
Marcela Rodríguez Ortiz 1*, Juan Sebastian Sierra Palacios 2
1 Alumno de la Carrera de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, 110231, Colombia
2 Profesor Tutor, Docente Monitor, Departamento de Administracion, Pontificia Universidad Javeriana,
Bogotá, 110231, Colombia
* Correspondencia: mrodriguez.o@javeriana.edu.co
ABSTRACT
Organizational environment is a factor that influences the performance of an organization's collaborators and, by
extension, its success. Based on this assumption, this project proposes an organizational environment intervention
in the FANA Foundation. This institution, dedicated to the protection of children in Colombia, considers it crucial
to have a committed and efficient staff as the main instrument for the achievement of its objectives. After a
diagnosis of the Human Resources Coordination, the focus area of the project, an environment measurement was
carried out to guide the intervention. A 22-question survey was applied to a sample of 30 employees on four
previously identified factors: interpersonal relations, sense of belonging, leadership support, and teamwork.
Although the overall results were favorable, there are areas of opportunity in the last two factors. Thus, the
Foundation was advised to: strengthen leadership, carry out a periodic environment measurement, adjust training
processes, and strengthen performance evaluation. Hopefully with this guide, FANA will begin to adjust its
processes and intervene the organizational environment in order to improve its staff performance.
RESUMEN
El clima organizacional es un factor que influye en el desempeño de los colaboradores de una organización y, por
extensión, en el éxito de la misma. Partiendo de ese supuesto, este proyecto propone una intervención del clima
organizacional en la Fundación FANA. Esta institución, dedicada a la protección de la niñez en Colombia,
considera crucial contar con un personal comprometido y eficiente, como instrumento principal para la
consecución de sus objetivos. Tras un diagnóstico de la Coordinación de Talento Humano, área foco del proyecto,
se adelantó una medición del clima para orientar la intervención. Se aplicó una encuesta de 22 preguntas a una
muestra de 30 colaboradores, sobre 4 factores previamente identificados: trato interpersonal, sentido de
pertenencia, apoyo del jefe, y trabajo en equipo. Aunque los resultados generales fueron favorables, existen espacios
de oportunidad en los dos últimos factores. Así, se aconsejó a la Fundación: fortalecer el liderazgo, realizar una
medición periódica del clima, ajustar los procesos de formación, y fortalecer la evaluación de desempeño. Con esta
guía se espera que la organización empiece a ajustar sus procesos y a intervenir, de forma asertiva, el clima
organizacional con miras a mejorar el desempeño de su equipo humano.
PALABRAS CLAVE
Clima organizacional – Desempeño – Talento Humano – Fundación

1. INTRODUCCIÓN
1 1. Dimensión de la Entidad
La organización objetivo del presente trabajo de grado es la Fundación para la Asistencia de la

Niñez Abandonada FANA, una entidad sin ánimo de lucro que, desde el año 1971, se ha dedicado a la
protección de la niñez en Colombia. Este año FANA cumple 50 años acogiendo a la población infantil
vulnerable, entre los 0 y 16 años, especialmente en la ciudad de Bogotá.
La institución cuenta con el apoyo del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICBF, quien
otorgó su autorización de funcionamiento en 1972, al igual que lo hizo el Ministerio de Justicia. Las
actividades de FANA se rigen por el Código de Infancia y Adolescencia, los Lineamientos Colombianos
de Adopciones y el Convenio Internacional de la Haya.
Además de prestar sus servicios en el territorio nacional, la Fundación ha logrado expandir sus
programas de ayuda a otras geografías gracias a la red “Amigos de FANA”, un conjunto de familias
adoptantes, y otros actores, que participan en los procesos de ayuda a la niñez en países como España,
Estados Unidos y Francia. Con el programa de Acogimiento en el Extranjero, por ejemplo, la Fundación
facilita la búsqueda de familias para niños, niñas y adolescentes que presentan condiciones especiales
(como pertenecer a un grupo de varios hermanos, tener más de 10 años o alguna discapacidad) y, como
consecuencia de ello, ven disminuidas sus posibilidades de adopción.
Otro de los programas que ofrece FANA es el Jardín Infantil, que es cofinanciado a través de
un contrato con la Secretaría de Integración Social. Este crea una asociación de carácter público-privado
para brindar atención a la población vulnerable de la localidad de Suba: se atienden niños entre los 4
meses y los 5 años de edad, a los cuales se les proporciona nutrición, protección y educación inicial.
Los otros dos programas de FANA son la adopción y el restablecimiento de derechos. En

promedio, la organización atiende a unos 250 niños y niñas en situación de vulnerabilidad. La
Fundación considera que es fundamental “darle una familia a un niño” en lugar de darle un niño a una
familia, su propósito es fortalecer a la familia para convertirla en un garante de derechos para la niñez.
Con su labor, FANA espera generar impacto en la sociedad a través del cuidado de los niños y la
familia.
De hecho, de acuerdo con el Manual de Inducción de FANA y la información disponible en su

página web, la organización tiene como visión ser reconocida por generar impacto en la sociedad a
través de su trabajo en favor de los niños y niñas colombianos, y de la institución de la familia. Así
mismo, pretende ser sostenible financieramente y garantizar su permanencia. Este último es un aspecto
de gran importancia y un factor sine qua non de la misión de la organización.
Como en el caso de otras entidades similares, la continuidad de las actividades de la Fundación

FANA depende en gran medida del manejo adecuado de los recursos. Eso se refiere no solamente a los
recursos económicos, sino también -e incluso más determinantemente- al recurso humano. Los
colaboradores de FANA llevan a cabo acciones que afectan de forma directa a la sociedad colombiana.
La atención a la niñez, su adecuada formación, su cuidado en las dimensiones física y emocional son
acciones que serán fundamentales en la construcción de una sociedad más empática, sensible y
solidaria.
Pocos escenarios tienen mayor importancia que el cuidado, educación y atención de niños y niñas,
y eso aplica para cualquier sociedad, sin distinción.
Ahora bien, en términos de la filosofía de la entidad, FANA busca, entre otras cosas, una
participación activa de sus colaboradores, con relaciones que se enmarquen dentro de principios éticos.
Y además del amor, el respeto, la honestidad y la solidaridad, el compromiso es uno de sus valores
corporativos.
Vale la pena resaltar también que, como organización, FANA cuenta con una política de calidad.
De acuerdo con esta: “en FANA nos comprometemos a satisfacer los requisitos de las niñas, niños,
adolescentes, familias y comunidad que se benefician de nuestros servicios a través de talento humano
competente, con un grupo de proveedores confiables y mejorando continuamente todos nuestros
procesos”[1] (Méndez, 2017, 5).
En cuanto a los objetivos de la institución, el Manual de Inducción destaca tres principales:
1. Ampliar la cobertura de las acciones y la zona de influencia de FANA, de tal forma que sea
posible ofrecer las atenciones a una mayor población infantil.
2. Tener participación en la formulación de políticas públicas relacionadas con la niñez en
Colombia.
3. Asegurar la viabilidad de la organización cuidando del balance ingreso-gasto.
Finalmente, es interesante destacar que FANA considera y expresa que el mayor beneficio que la
organización ofrece a sus colaboradores es su clima laboral y la satisfacción derivada de trabajar con y
por la niñez (Méndez, 2017). Teniendo esto en cuenta, a continuación se propone una mirada más
cercana al área de la organización de la cual depende el equipo humano.
1 2. Dimensión del área de práctica
El área de interés del presente proyecto es la Coordinación de Talento Humano. Allí se han
aplicado, a lo largo del tiempo, diferentes métodos y estrategias para sacar el máximo provecho del
capital humano de la Fundación, con el fin de que este pueda aportar de forma significativa a la misión
y acciones diarias antes descritas.
La Coordinación de Talento Humano comprende tres divisiones: Administración de Personal,

Salud Ocupacional y Desarrollo del Personal. La primera es donde se llevan a cabo los procesos de
selección, inducción, se atienden los temas relacionados con la contratación y la permanencia de los
colaboradores en la Fundación. La segunda división es donde se realiza el análisis y la ejecución de los
programas orientados al bienestar del equipo humano (recreación, cultura y deporte). Finalmente, la
tercera división es la encargada de la capacitación de los colaboradores. Con una adecuada formación,
el equipo es capaz de ejercer un rol más proactivo en la organización, y aportar significativamente a la
misión de la misma. Esta división también coordina las actividades de seguridad en cuanto a vigilancia,
mensajería y transporte.
La Dirección de Talento Humano se encuentra adscrita a la Dirección Administrativa de FANA, la cual

responde - a su vez - a la Dirección General. El área objeto de este proyecto se relaciona de forma directa
o indirecta con todas las otras direcciones del organigrama de la Fundación, pues su labor compete a la
totalidad del equipo humano que lleva a cabo las distintas tareas: desde los voluntarios, hasta los
profesionales de áreas como psicología y educación.
Gráfico 1: Organigrama de la Fundación FANA
Fuente: El organigrama de la Fundación fue tomado del Manual de Inducción Fundación FANA, 2020.
1 3. Diagnóstico del área
Como se estableció anteriormente, la naturaleza de la Fundación FANA requiere de un personal

altamente comprometido y preparado, capaz de responder a los retos que supone el trabajo con y por
la niñez, para así lograr sus objetivos estratégicos. Así las cosas, la Coordinación de Talento Humano -
encargada de todo lo referente a los colaboradores- es un área de crucial importancia para la
continuidad de las labores de la institución.
Es a raíz de ello que, como primer paso, este proyecto parte de la elaboración de un diagnóstico del
área mencionada, utilizando la herramienta DOFA. Es necesario comprender en qué situación se
encuentra el área -y también la organización- para intervenir asertivamente, con el fin de mejorar tanto
sus procesos como su desempeño en general, para bienestar de toda la organización y sus beneficiarios.
El análisis DOFA o FODA es una metodología ampliamente utilizada a nivel organizacional. Parte
de la identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización,
área o proyecto. Es una herramienta que permite combinar factores internos y externos, y partir de la
revisión detallada de los mismos, plantear acciones estratégicas que optimicen el desempeño de la
organización o área objeto del análisis.
En el caso de este proyecto, la matriz que se expone a continuación surge de una sesión de entrevista
con Mónica Méndez, Coordinadora de Recursos Humanos, y Sandra Bello, Directora Administrativa
de la organización, quienes validaron la información. En esta conversación se intentó determinar el
estado actual del área, con un énfasis especial en aspectos como el clima organizacional y las acciones
y condiciones existentes en materia del cuidado del recurso humano.
Factores Internos
Debilidades:
- Medición de los niveles de satisfacción: Actualmente el área no cuenta con un estudio

permanente capaz de determinar el nivel de satisfacción de los colaboradores, pues no ha
habido una evaluación consistente del clima organizacional. Considerando que la
organización misma asegura que el buen ambiente laboral es el mayor beneficio que ofrece
a sus colaboradores, no tener una medición sistemática del clima pone en riesgo las
presunciones y acciones orientadas al equipo humano, y – por extensión- el desempeño y
el cumplimiento de los objetivos de la Fundación. De ahí que esto se convierta en una
prioridad.
- Rotación de personal: Se evidencia que a partir de las expectativas personales de los

colaboradores, existe una tendencia a desistir del cargo por parte del personal más joven,
lo que hasta cierto nivel afecta la continuidad de las labores de la Institución.
- Ausencia de evaluación de desempeño en algunas áreas de la Institución: Hasta la fecha,

la organización no cuenta con una evaluación de desempeño aplicable a todas las áreas,
por lo tanto no se puede realizar una retroalimentación precisa con cada uno de los
colaboradores acerca de la labor desempeñada y según su resultado llevar a cabo planes
de mejora o reconocimiento según el caso. Actualmente la Fundación considera que es
necesario implementar este tipo de evaluaciones en todas las áreas que la conforman,
puesto que un diagnóstico y evaluación oportuna hace posible identificar fortalezas,
debilidades y áreas de mejora, y por ende tomar acciones a tiempo.
- Manuales de procedimiento desactualizados: La Organización cuenta con unos

lineamientos establecidos para este tipo de documentos. Sin embargo, los manuales no se
actualizan de forma periódica, y esta falta de precisión puede ocasionar confusión y errores
de procedimiento.
- Desinterés frente a los procesos de formación: Se ha identificado que los colaboradores,

en general, no tienen la disposición para adquirir nuevos conocimientos y capacitarse, de
acuerdo con las exigencias y estándares de la Institución. Esa falta de interés ralentiza el
crecimiento laboral de los colaboradores y, además, obstaculiza la innovación y generación
de ideas en las distintas áreas.
Fortalezas:
- Plan de bienestar: Actualmente se cuenta con un plan de bienestar establecido en la

institución, que pese a no contar con un presupuesto elevado teniendo en cuenta el tipo de
organización, pone a disposición del colaborador un listado de actividades con las que se
pretenden generar incentivos y motivación al momento de desempeñar las labores
asignadas.
- Retribución: La retribución tangible e intangible que recibe el colaborador por su trabajo

para aumentar su nivel de calidad de vida como fuente de motivación es uno de los
aspectos con los que cuenta la organización que ha permitido incrementar los niveles de
compromiso.
- Perfiles de cargo: La Institución cuenta con procedimientos y perfiles de cargo

correctamente establecidos para cada una de las áreas, teniendo en cuenta la descripción
del cargo de cada empleado, formación y aptitudes necesarias para así realizar una
selección de personal lo más objetiva posible en pro de las necesidades de la organización.
- Proceso de inducción y capacitación: A partir de la selección de los colaboradores nuevos
o de la Institución que adquieren un nuevo cargo, se procede a implementar un proceso de
inducción y capacitación en donde con el apoyo de tutores capacitados y la información
idónea, se realiza un acompañamiento permanente a este nuevo colaborador dentro del
área para que este logre un desarrollo eficiente de sus labores.
- Capacitación externa: A partir de nuevos cursos y capacitaciones dictadas por entes

externos a la institución, la Fundación cuenta con un presupuesto destinado a los
colaboradores con el fin de que estos logren obtener conocimientos de manera continua y
de entes especializados que permitan integrar y complementar las labores de la
Organización.
- Plan establecido de SST: La Organización cuenta actualmente con un plan establecido de

Seguridad y Salud en el Trabajo, el cual a partir de protocolos y actividades de bienestar,
busca elevar en nivel de calidad laboral en los colaboradores logrando así que estos realicen
sus actividades de la mejor manera posible.
Factores Externos
Oportunidades:
- Reconocimiento en el mercado: En cuanto al mercado laboral, FANA se considera una de

las Instituciones con más campo laboral y oportunidades en la ciudad de Bogotá, debido a
la variedad de proyectos con los que cuenta. Su reconocimiento en distintos sectores le
amplía la oportunidad de seleccionar grandes talentos.
- Cargos y departamentos establecidos: A pesar de ser una organización sin ánimo de lucro,
la Institución cuenta con un organigrama establecido con colaboradores capacitados para
cada línea, los cuales establecen las funciones y labores indicadas para cada una de las áreas
de la Institución. A pesar de contar con un presupuesto limitado, FANA cuenta con
personal altamente capacitado y que, a diferencia de lo que sucede en otras Instituciones
sin ánimo de lucro por limitación de presupuesto, los colaboradores no cuentan con varios
cargos asignados simultáneamente.
- Proceso de inducción y selección definido: Contrario a lo que se observa en otras

organizaciones similares, FANA cuenta con un proceso de selección e inducción
claramente establecido que hasta el momento ha sido idóneo a la hora de exigir altos
estándares de calidad y calificación del personal.
- Condiciones laborales: Uno de los factores que la organización considera relevantes es la

importancia de un ambiente idóneo y apropiado para cada uno de sus colaboradores,
sumándole a estos unas condiciones favorables en cuanto a plantas físicas y espacios aptos
para el buen desarrollo de actividades. Con ese fin, la Institución realiza remodelaciones y
adaptaciones constantemente.
Amenazas:
- Medición de clima organizacional: En cuanto a clima organizacional, otras entidades del

mercado cuentan con un programa de evaluación y medición de clima organizacional
constantes, por lo que pueden determinar de manera eficiente y oportuna los factores que
requieren de mejora.
- Cambios en la legislación laboral: Partiendo del hecho de que la organización se rige a

partir de la legislación laboral emitida por el Ministerio de Trabajo, se considera amenaza
un cambio abrupto o repentino en dicha legislación puesto que se debería considerar
realizar los cambios respectivos independientemente de que estos sean o no beneficiosos
para la Fundación.
- Modificación en legislación a entidades sin ánimo de lucro: Teniendo en cuenta los

decretos nacionales expedidos para las Entidades sin Ánimo de lucro, un cambio en este
tipo de legislación sería considerado una amenaza. Un cambio en cuanto a documentación
o estructura de la organización, generaría, por ejemplo, un incremento de los costos
administrativos.
Gráfico 2: Matriz DOFA consolidada
Fuente: Elaboración propia
Con el análisis DOFA es posible realizar un diagnóstico general de la organización y del área a
intervenir, a partir de las variables involucradas. Esto permite partir de un panorama claro, para
establecer estrategias de mejora del desempeño en la organización. A continuación mencionamos
algunos puntos destacados, y sintetizamos las variables identificadas en la matriz.
En términos de amenazas, se puede afirmar que FANA se desempeña en un panorama cambiante

y dinámico, cuyas alteraciones pueden afectar sus labores. Sin embargo, esos cambios no suelen
proyectarse al corto plazo, por lo cual no se considera una afectación inminente o inmediata, ni una
prioridad en el corto o mediano plazo. Sin embargo, lo que sí parece ser una amenaza más inmediata
es la ausencia de una evaluación de clima organizacional. En este aspecto, la organización reconoce que
sin una evaluación de este tipo, es difícil identificar a tiempo los espacios de oportunidad y mejora en
cuanto al recurso humano.
Ahora bien, con respecto a las oportunidades el DOFA evidencia que la Organización se encuentra
bien posicionada con respecto a sus pares. Los cambios y mejoras implementadas en sus
procedimientos generan un entorno competitivo en aspectos como la demanda laboral y las condiciones
de trabajo. Así las cosas, la Organización se muestra como un lugar de trabajo deseable y con buenas
oportunidades. Esto explica que los colaboradores de FANA sean personal altamente calificado, con
muy buenas condiciones teniendo en cuenta el presupuesto.
En cuanto a las fortalezas de la Institución, estas se concentran en su mayoría en el bienestar de los

colaboradores. Para FANA el recurso humano es de gran valor, por lo cual existen incentivos y fuentes
de motivación que aportan al buen desempeño en las labores asignadas. Se destaca el esfuerzo por
ofrecer condiciones dignas y justas para que los colaboradores se sientan a gusto con su trabajo. Sin
embargo, se llama la atención nuevamente sobre la ausencia de una medición de satisfacción o incluso
de clima, que permita a la Fundación evaluar el impacto real de estas condiciones sobre su personal.
Con respecto a las debilidades, se logra identificar que la mayoría de estas se concentran en los
procesos administrativos y operativos, y en la elaboración de manuales y evaluaciones.
Adicionalmente, está la rotación de personal por elección propia de los colaboradores, ya sea porque
desean otra oportunidad laboral o porque prefieren adelantar sus estudios en otros países o en otras
áreas. Ahora bien, también es importante contemplar la posibilidad de que las deserciones de personal
se presenten por otros motivos relacionados con los incentivos, condiciones laborales o niveles de
satisfacción personal.
Es claro que una alta rotación de personal no solo aumenta los costos (y el tiempo) de capacitación
de los nuevos colaboradores a medida que llegan, sino que también impide la continuidad de las
labores que es deseable para conseguir los objetivos estratégicos de FANA.
En términos generales como diagnóstico inicial, se puede establecer que la Fundación FANA
actualmente se encuentra en una posición competitiva con respecto al mercado al que pertenece y por
esta razón es un lugar que, en general, se destaca como lugar de trabajo. Sin embargo, hay algunos
vacíos en la información relacionada con el bienestar y las percepciones reales de los colaboradores.
Además, la rotación del personal, el desinterés de los colaboradores en los procesos de formación y la
falta de claridad en los procedimientos y evaluaciones de desempeño están poniendo en riesgo -y
haciendo más difícil- el cumplimiento de los objetivos, misión y visión de la organización.
Teniendo en cuenta este panorama, la organización ha expresado su interés por estandarizar y

llevar a cabo de forma rigurosa una medición del clima organizacional que le permita identificar de
forma oportuna las posibles fallas que en el día a día no son tan evidentes. La Fundación FANA
considera que aunque su posición general es favorable, y su personal parece estar satisfecho, aspectos
como los mencionados anteriormente (rotación de personal, desinterés, etc.) pueden ser vistos como
síntomas de un problema más profundo en materia de satisfacción. Si esto es así, una evaluación del
clima organizacional correctamente aplicada puede ser una herramienta que visibilice las áreas de
oportunidad y le permita a la Coordinación de Talento Humano tomar medidas al respecto.
Atendiendo a esa preocupación, el presente trabajo de grado pretende ofrecer un diagnóstico del
clima organizacional que le sirva a la Fundación como punto de partida para una intervención exitosa
y oportuna, que redunde en la mejora de las condiciones laborales de los colaboradores, su satisfacción,
desempeño y aporte al cumplimiento de los objetivos de la organización.
Con este análisis preliminar se busca empezar a plantear una serie de estrategias de mejora para
la Fundación FANA, específicamente en el área de gestión de los recursos humanos. Se trabaja sobre la
hipótesis de que el cuidado del equipo humano en todos los niveles -no solo en remuneración o
estabilidad, sino en salud mental, satisfacción y bienestar integral- redundará en un mejor desempeño
de la organización como un todo, y le permitirá a ésta alcanzar sus objetivos de forma más eficiente y
duradera.
2. Planteamiento del Problema
Habiendo dado ya una mirada a la Fundación FANA, es momento de abordar directamente el

problema que motiva el presente proyecto. Las organizaciones de carácter social, como lo es FANA,
suelen enfrentar múltiples desafíos. Desde la falta de financiamiento hasta la carencia de personal
capacitado, pasando por las trabas administrativas y los desafíos socio-culturales del ambiente en el
que se desempeñan, son numerosos los obstáculos que, día a día, debe sortear una Fundación como
esta.
Sin embargo, y en contraste con ese escenario, es indiscutible que el papel de estas instituciones es
fundamental para la sociedad. Como se planteó anteriormente, pocas labores son más importantes o
necesarias que el cuidado y atención de los niños y niñas, y -del mismo modo- pocas actividades son
más retadoras en materia psicológica y emocional para los colaboradores involucrados.
La misma Fundación reconoce lo que muchos autores en las áreas de administración y psicología
han resaltado: el equipo humano es, probablemente, el recurso más importante de la organización. Esto
es aún más evidente en organizaciones que se dedican a labores fundamentales en la sociedad como la
salud, la educación y otras similares. Es desde allí desde donde verdaderamente se construyen las bases
de la sociedad y, por ende, la calidad y el compromiso del equipo de colaboradores es de vital
importancia.
En esa misma línea, de la política de calidad de FANA se puede inferir que la misión y los objetivos
de la Fundación se lograrán solamente si existe un equipo humano competente y comprometido, que
lleve a cabo de forma adecuada las labores necesarias para garantizar el cuidado y atención de los niños
y niñas en condición de vulnerabilidad en Colombia.
Como ya se expuso anteriormente, FANA tiene como visión no solo generar impacto en la
sociedad, sino también ser financieramente sostenible en el tiempo. Los colaboradores son quienes
llevan a cabo las labores día a día, quienes tienen contacto con los niños y cuidan de ellos, quienes
adelantan los procesos administrativos de adopciones, restablecimiento de derechos y otros, quienes
están en la “línea de fuego”, por ponerlo en términos coloquiales.
Si ese personal no está dispuesto a realizar sus labores, o lo hace con poco compromiso, ¿qué
sucede con esa visión? Siguiendo la misma línea argumental, si la visión es una fundación
financieramente viable, que perdure en el tiempo y continúe sus labores por la niñez, no es lógico inferir
que la alta rotación de personal, o el desinterés por formarse y actualizarse, y los gastos derivados de
contrataciones y renuncias, son obstáculos para ese objetivo?
El mismo análisis aplica para los objetivos. FANA busca ampliar su zona de cobertura, cosa que
no puede hacer si su personal se retira de su cargo de forma constante, o si tiene que capacitar
constantemente nuevos colaboradores para cubrir espacios, las manos no serán suficientes. El siguiente
objetivo es la participación en las políticas públicas. Para lograrlo, debe contar con personal actualizado,
altamente capacitado y en condiciones de proponer soluciones para las problemáticas relacionadas con
la niñez. Finalmente está la viabilidad financiera de la organización, a la cual ya se ha hecho referencia.
Así las cosas, si se acepta que el recurso humano es, en efecto, el activo más importante de FANA,
se puede afirmar que una gestión adecuada del mismo es fundamental no solo para conseguir altos
niveles de satisfacción del personal y un clima organizacional positivo, sino también -y aún más
importante- para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
Por esa razón FANA considera relevante la implementación de una evaluación de clima
organizacional como requisito para, por un lado, cumplir sus objetivos como organización, y por el
otro, construir un ambiente favorable donde los colaboradores logren llevar sus capacidades y
desempeño al máximo.
Ahora bien, una vez realizado el diagnóstico de la Coordinación de Talento Humano de FANA,
área encargada de la gestión del recurso humano, se pudo determinar que las principales dificultades
que enfrenta a nivel interno son: la alta rotación del personal, la ausencia de evaluaciones de desempeño
en algunas áreas de la organización, la desactualización de los manuales, el desinterés por los procesos
de formación y la ausencia de una medición de satisfacción. Es importante señalar que, en todo caso, la
evaluación DOFA se construye a partir de la percepción e interpretación de los líderes del área y de la
organización, y no contempla de forma directa la percepción de los colaboradores.
Todo lo anterior permite observar que, aunque el recurso humano es considerado muy importante
dentro de FANA y se han adelantado acciones orientadas a asegurar el bienestar de los colaboradores,
aún existen diversos espacios de oportunidad. Para lograr abordarlos de manera eficiente y asertiva, lo
primero que se propone para la organización es una medición real de la percepción del equipo: sus
preocupaciones, qué es positivo, qué es negativo o problemático, qué sugerencias existen, etc.
Una vez se logre establecer, de forma puntual y específica, cuáles son las condiciones y
percepciones de los colaboradores, entonces será posible plantear acciones de mejora de forma más
acertada y objetiva. Como bien lo plantean Toro-Alvarez y Sanín-Posada (2013): “Sin contar con un
diagnóstico objetivo y metodológicamente apropiado será inconveniente desarrollar un plan de
intervención. Las razones son obvias. Si equivocamos la lecturae de las situaciones y no ponderamos
su alcance y su importancia corremos el riesgo de equivocar el tratamiento” (p. 156). El diagnóstico
adecuado es fundamental para la aplicación de las medidas correctas.
Por todo lo anterior, y reconociendo las limitaciones de tiempo y capacidad, este proyecto propone
llevar a cabo una medición del clima organizacional en FANA. Este sería el primer paso de un proceso
de transformación dentro de la fundación que le permita, a través del cuidado del equipo humano, un
mejor desempeño general y el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos.
2.1 Clima organizacional, satisfacción y desempeño
Diversos estudios, no solo en el área de recursos humanos sino también en la administración y las
ciencias económicas, han demostrado que el clima organizacional es uno de los factores determinantes
en la satisfacción laboral, y por ende, en el desempeño del equipo humano en una organización. El
bienestar de los colaboradores es un aspecto de vital importancia para la adecuada gestión del recurso
humano. De hecho, como bien lo plantean Toro-Álvarez y Sanín-Posada (2013), unas condiciones
negativas en materia de clima organizacional pueden afectar de forma directa el compromiso, el
desempeño y la productividad de los colaboradores.
Teniendo esto en cuenta, para FANA es fundamental comenzar por una evaluación de clima
organizacional que permita identificar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.
Actualmente FANA no cuenta con un estudio de este tipo que proporcione datos reales sobre este
aspecto en particular.
El problema detrás de esta situación es que para que la Fundación pueda cumplir con su propósito,
necesita un equipo comprometido y que presente altos niveles de desempeño. Solo así la organización
conseguirá sus objetivos estratégicos y continuará con sus labores de forma sostenida en el tiempo. Una
medición de clima organizacional es una estrategia que, en un momento inicial, permitirá comprender
mejor la situación actual del personal y plantear acciones de mejora.
Contar con un sistema de bienestar bien fundamentado y adecuado para la naturaleza del equipo
humano permitiría a la Fundación no solo alcanzar sus objetivos de forma más eficiente, sino también
crear un ambiente laboral de satisfacción, estabilidad y desarrollo personal, que promueva la
permanencia, reduzca la alta rotación de personal y brinde oportunidades y competencias a los
colaboradores.
El presente proyecto aborda este reto, y se propone diseñar una encuesta de clima organizacional
orientada a ese objetivo. La encuesta es solo un diagnóstico. Más adelante FANA tendrá que utilizar
los resultados de la medición para plantear un plan de intervención, ejecutarlo y, finalmente, evaluar
su efectividad. Ese proceso completo será determinante para la organización, pues solo así se podrá
realizar una intervención adecuada que trabaje sobre las debilidades anteriormente expuestas en
materia del equipo humano.
A raíz de lo expuesto, y como primer paso en el proceso de construcción de un sistema de bienestar

robusto, se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿De qué manera la evaluación del clima
organizacional de la Fundación FANA posibilita el diseño de una estrategia que permita mejorar el
desempeño de sus colaboradores, y por ende, cumplir de forma sostenible sus objetivos estratégicos
como organización?
3. ANTECEDENTES
Una vez delineado el problema de investigación, se procede a abordar los antecedentes. En este
aspecto se destaca a nivel interno que la organización realizó en 2019 un primer ejercicio de medición
de clima organizacional.
Habiendo ya identificado desde la Coordinación de Talento Humano que había ciertas debilidades
(rotación de personal, falta de interés, y todas las mencionadas en el análisis FODA) se adelantó una
encuesta diseñada por el personal voluntario de la Fundación que buscaba determinar el nivel de
satisfacción de los colaboradores, en la cual se realizaron preguntas relacionadas con aspectos como: la
labor asignada, el jefe encargado, la relación con los compañeros y si el colaborador sentía que sus
opiniones eran tenidas en cuenta.
Dicha encuesta fue enviada a los colaboradores de la Institución a través de un enlace. Por falta de
asesoramiento adecuado, la Fundación no logró elaborar un análisis de resultados efectivo, y no pudo
acceder al conjunto completo de datos obtenidos, por lo cual las acciones derivadas del ejercicio fueron
pobres en términos de planeación y ejecución.
A pesar de no tener acceso a porcentajes o resultados numéricos concretos, en términos generales

la Coordinación de Talento Humano consideró que los resultados fueron favorables, y que el clima
organizacional no era negativo. En todo caso, el resultado que más llamó la atención fue que cierto
porcentaje de los colaboradores no se sentían del todo a gusto con su entorno laboral, ante lo cual se
diseñó un plan de beneficios con el fin de mitigar ese impacto negativo. Este plan consistía
principalmente en actividades lúdicas, con las cuales se pretendía que el equipo humano tuviera
espacios de descanso; sin embargo, estos no tuvieron el efecto esperado puesto que muchos de los
colaboradores no se sentían motivados a asistir a estos espacios, y preferían seguir con sus labores
asignadas.
Así pues, la Fundación considera relevante incluir dicha evaluación de clima organizacional de
manera periódica al menos una vez al año, puesto que reconocen que es un factor indispensable para
que se establezca un ambiente laboral favorable, los colaboradores se sientan satisfechos y adicional a
esto su desempeño se vea influenciado positivamente.
Ahora bien, dado que internamente la Fundación objetivo del presente proyecto no cuenta con
más antecedentes de medición del clima organizacional, se procede a revisar algunos antecedentes de
estudios sobre otras organizaciones pertenecientes a distintos sectores, y en distintos contextos, a modo
de referencia.
En el caso de Colombia, por ejemplo, existe una amplia literatura académica que aborda la
medición del clima organizacional, tanto desde la perspectiva del estudio de caso como desde la
perspectiva de desarrollo conceptual y teórico. A continuación se mencionan apenas algunos de estos
ejemplos.
Entre los artículos que aplican la metodología del estudio de caso, se observa gran variedad en
términos de sectores económicos. Uno de estos aborda el caso de una empresa manufacturera ubicada
en Bogotá. En este estudio las autoras evaluaron la aplicación de la metodología de las 5S (que podrían
traducir clasificación, organización, limpieza, estandarización, mejora continua) [2] como una
herramienta para mejorar el desempeño general de la empresa, y uno de los factores sobre los cuales se
generó impacto fue, precisamente, el clima organizacional (Hernández et al., 2015).
En este estudio, las autoras iniciaron con un diagnóstico de las distintas áreas de la organización
para identificar los principales problemas y, a continuación, realizaron encuestas y midieron factores
como el rendimiento y el riesgo en un momento inicial. Después de ello, se aplicó la metodología de las
5S y se repitieron las mediciones para evaluar si se presentó algún cambio, específicamente en materia
de rendimiento. De esto, el resultado principal fue que - en efecto - la aplicación de estas mejoras se
reflejó de forma directa en un aumento de productividad y rendimiento de los colaboradores
(Hernández et al., 2015).
De este estudio se puede destacar que la aplicación de la metodología de las 5S permite abordar,
desde un panorama más amplio, la medición propuesta en este proyecto. Además, es interesante
observar cómo en una organización colombiana se aplicaron estrategias internas que redundaron,
efectivamente, en la mejora del clima organizacional como un factor clave para el desempeño.
Continuando con los estudios de caso, vale la pena destacar otro artículo un poco más reciente.
Este, al igual que el anterior, utiliza el caso de una compañía, pero en esta ocasión es una multinacional
del sector servicios. Este estudio parte de la relación entre tres variables específicas: el clima
organizacional -que es el que más nos interesa-, el liderazgo y el compromiso de los colaboradores
(Mañas-Rodríguez et al., 2020, 1). Lo que se observa es que una ve z más, el clima se mide en relación
con otros factores intangibles dentro de la organización.
Al igual que con el trabajo de Hernández et al. (2015), los autores de este caso aplicaron una serie
de encuestas. Los cuestionarios corresponden a: la metodología del liderazgo multifactorial (MLQ), el
cuestionario de clima/cultura Focus-93 y la Escala de Compromiso Intelectual, Social y Afectivo (ISA).
Estos se aplicaron a una muestra de 319 colaboradores de la organización. Teniendo esto en cuenta, se
observa que la construcción de la metodología de medición combinó distintos componentes de acuerdo
con los objetivos perseguidos por los investigadores, y que aplicó modelos estadísticos.
Los autores de este estudio establecen que existe una relación significativa entre el compromiso de
los colaboradores y el clima organizacional, pero el liderazgo también es fundamental en este panorama
y, de hecho, la relación entre liderazgo y compromiso no es directa sino que es mediada por el clima
organizacional (Mañas-Rodríguez et al., 2020). Esto es interesante porque agrega al análisis el papel de
los directivos de la compañía, y no solo se enfoca en las variables relacionadas con el equipo humano.
En esa misma línea, el estudio de Acosta et al. (2021) también destaca el liderazgo, esta vez en su
relación con la satisfacción laboral de los colaboradores. En este estudio los autores también parten de
un proceso de evaluación, para poder medir e intervenir más adelante las dos variables (Acosta et al.,
2021). En el caso específico de la satisfacción laboral, este estudio abordó y midió cinco aspectos
específicos: el futuro de los colaboradores en la organización, el uso de sus habilidades en el trabajo,
sus jefes inmediatos, la alta dirección y su trabajo en general. Estas variables funcionan como referencia
de los aspectos que se pueden aplicar al diseño de la evaluación propuesta en el presente proyecto.
Habiendo pasado por estudios en los sectores de manufactura y servicios, a continuación se aborda
un caso en el sector retail. Este estudio evalúa de forma más amplia el comportamiento organizacional
dentro de la compañía y, al igual que los anteriores ejemplos, parte de la aplicación de un cuestionario
al equipo humano. Los autores de este trabajo plantean que la satisfacción laboral, junto con otros
factores, es crucial para el desempeño exitoso de la empresa (Chams-Anturi et al., 2020).
Si consideramos que el clima organizacional es, en realidad, un factor intangible basado en la

percepción, cuando los autores afirman que una de las claves para mejorar el desempeño de la empresa
es reforzar los factores de percepción y las actitudes, se están refiriendo a lo que para este estudio se ha
definido - precisamente- como clima organizacional. Una vez más, se puede afirmar que la intervención
y mejora del clima organizacional se traduce en una mayor satisfacción y, a mayor escala, en el éxito de
la organización.
Los ejemplos continúan y son variados en muchos aspectos, tanto metodológicos como de alcance.
Sin embargo, hasta este punto es posible determinar que - de acuerdo con la mayoría de los autores- el
primer paso para intervenir exitosamente factores como la satisfacción laboral es una evaluación o
diagnóstico que se realiza entre los colaboradores de la organización, normalmente a partir de
cuestionarios o encuestas. Estos resultados permiten proponer estrategias, y la implementación de estas
últimas se traduce en una transformación de los factores intangibles que permiten un mejor desempeño
de la organización.
4. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto es relevante en dos ámbitos principales: por un lado está la academia, con la
construcción de conocimiento en el campo de la administración, y por otro está la organización objeto
de este estudio, la fundación FANA. Los dos ámbitos se interrelacionan de tal forma que, mediante la
implementación exitosa del proyecto no solo aportamos a la literatura en campos relacionados con el
clima organizacional (como la psicología, los recursos humanos y la administración), sino también al
mejoramiento del desempeño del equipo humano dentro de la Fundación, y -por extensión- a los
objetivos mismos de FANA.
Como se ha observado con anterioridad, el interés por estudiar factores intangibles de las
organizaciones, como el clima o la satisfacción, ha sido significativo en los últimos años (Vega et al.,
2006). Las organizaciones han entendido que, hoy en día, es crucial gestionar el talento de forma exitosa
para promover la mejora continua, no solo de ese talento, sino a su vez de la entidad en conjunto.
Muchos autores y estudios en los campos relacionados coinciden en que el clima organizacional,
y en general el entorno psicológico dentro de una organización, es un aspecto fundamental no solo para
retener el talento (Bayona et al., 2020), sino también para generar un ambiente positivo que motive a
los colaboradores y les permita cumplir con los objetivos de la organización de forma más eficiente.
Incluso, algunos autores han planteado que estudiar y gestionar factores como el clima
organizacional, la motivación o la satisfacción, puede convertirse en una ventaja comparativa para las
compañías, pues al fin y al cabo, los objetivos se consiguen a través del talento humano (Pedraza, 2020,
9-10). Esta última afirmación es especialmente cierta en el caso de las organizaciones sociales y
fundaciones, como la que es objeto del presente proyecto.
Ahora bien, eso es en materia académica. El complemento es, justamente, la organización que se
ha seleccionado. Como se ha descrito anteriormente, la Fundación FANA debe identificar a su equipo
humano como un activo fundamental para la consecución de sus objetivos. Si la organización se ve a sí
misma a mediano y largo plazo como una entidad reconocida por generar impacto en la sociedad a
través de su trabajo por la niñez y la familia colombiana, y , además, sostenible en términos financieros,
sus acciones deben orientarse a facilitar las condiciones que permitan que eso suceda.
En primer lugar está, precisamente, el talento humano. Considerando que, por la naturaleza y
labor de la organización, los colaboradores de FANA se encuentran expuestos a altos niveles de estrés
y a situaciones emocionalmente retadoras, es de vital importancia monitorear de cerca los factores
intangibles que determinan el éxito de la organización, y uno de ellos es la satisfacción laboral. Por ello,
si se espera continuar realizando las labores asociadas con la protección de los niños y niñas vulnerables
del país, es fundamental cuidar también del equipo humano que realiza esas labores.
Como ya se mencionó, el presente proyecto sugiere como primer paso de una intervención
adecuada y eficiente del recurso humano, la implementación de la medición de clima organizacional.
Si bien la gestión de este aspecto toma tiempo y requiere de diversas fases y acciones de intervención,
el diagnóstico adecuado de los factores a intervenir es fundamental y absolutamente necesario. De un
exitoso diagnóstico depende un exitoso tratamiento.
Aunque la organización realizó en algún momento una encuesta orientada a este fin, la falta de
precisión y cuidado en la aplicación metodológica dificultó el planteamiento de una intervención
adecuada. Por eso, aunque ya exista un programa de bienestar, las debilidades relacionadas con
rotación de personal, desinterés, y otras, persisten en la organización. Es necesario, por esa razón,
repetir el proceso de forma adecuada.
Es interesante notar que, como plantearon Mañas-Rodríguez et.Al (2020), escuchar las voces de los
colaboradores de forma individual permite a la organización obtener información que optimice su
desarrollo, y también es un proceso que genera en el equipo una mayor disposición a comprometerse
con sus labores y permanecer en la entidad.
Ya que es el personal de FANA el que afronta a diario los retos de trabajar con los niños y niñas, y
el que lleva a cabo las labores que sumadas permiten el funcionamiento de la organización, es necesario
hacer que este mismo perciba una mayor disposición del cuerpo directivo a incluirlo en los procesos
decisorios. La participación de los colaboradores, y el clima organizacional en el que se desenvuelven,
son factores que tienen un efecto real sobre la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos
(Mañas-Rodríguez, 2020, 3).
El presente proyecto destaca la importancia del clima organizacional y la satisfacción laboral en el

trabajo de los colaboradores de la Fundación FANA, y su consecuente impacto en el desempeño general
de la organización y el cumplimiento de sus objetivos.
5. OBJETIVOS
Objetivo General
Mejorar el desempeño general y promover el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la

Fundación FANA a través de una intervención del recurso humano.
Objetivos Específicos
1. Identificar los factores más relevantes que influyen en el clima organizacional de la Fundación
FANA para lograr una adecuada intervención que permita determinar los ejes de trabajo de la
propuesta.
2. Evaluar a través de un instrumento el estado actual del clima organizacional en la Fundación
FANA para conocer las áreas de acción a intervenir.
3. Plantear una estrategia de intervención de acuerdo a los resultados obtenidos para el
mejoramiento del desempeño de los colaboradores
6. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Como ya se ha planteado, el presente proyecto propone la realización de una evaluación de clima

organizacional, que permita hacer un diagnóstico inicial del nivel de satisfacción de los colaboradores
como primer paso de una intervención del recurso humano de la Fundación FANA. Con eso presente,
es preciso empezar con una revisión conceptual.
El primer concepto a abordar es, por supuesto, el de clima organizacional. Como se anticipó
previamente en el presente escrito, el clima organizacional es un factor que atañe a la percepción
(Downey et al., 1975) y a la subjetividad del individuo, que se ve influenciado por distintos estímulos
de su entorno laboral. Además de ser un factor subjetivo construido por el individuo es también de
carácter intangible, lo que supone una serie de retos para su medición e intervención.
A raíz de esa característica los trabajos que servirán como referencia teórica del presente proyecto
son abordajes sociológicos que consideran y estudian factores de naturaleza subjetiva, especialmente
las percepciones de los trabajadores, como aclara el trabajo de Gómez-Salcedo et al. (2017). A pesar de
que a este enfoque no le han faltado las críticas, desde hace varias décadas los investigadores de campos
de estudio relacionados han demostrado que es posible estudiar el desempeño de una organización con
ayuda de variables subjetivas, como la pe1rcepción de clima y satisfacción.
Así las cosas, una de las premisas de las cuales parte el presente proyecto es la relación que existe
entre tres factores: el clima organizacional, la satisfacción laboral y el desempeño. Esta relación está
documentada en la literatura. Por ejemplo, Ganzach (1998) resalta que los factores motivacionales que
rodean al colaborador dentro de una compañía tienen influencia sobre la satisfacción laboral, pues esta
última es una interacción entre los aspectos cognitivos del individuo, y el entorno en el que se
desenvuelve.
En ese mismo sentido, el trabajo de Patterson et al. (2005) plantea que la cultura organizacional es
un factor clave para el desarrollo de una percepción individual positiva por parte de los colaboradores
de la organización, y esta se determina y se puede interpretar a partir de variables cualitativas de
estudio. Incluso existen autores que destacan el papel de la salud en esa relación entre cultura
organizacional, motivación y desempeño (Ping et al., 2010). Esto es interesante, más teniendo en cuenta
el actual contexto de pandemia en el cual se manifiestan de forma clara las implicaciones del teletrabajo
en materia de salud mental, carga laboral y jornadas de trabajo sobre los colaboradores.
Ahora bien, en los casos en los que el ambiente generado por la cultura organizacional es
desfavorable, se observa una afectación directa sobre factores como la motivación o el desempeño, y
también se refleja en mayor deserción, rotación de personal y desinterés del equipo humano por llevar
a cabo sus labores. Ese ambiente desfavorable es producto de la combinación de muchos aspectos, no
solo internos sino también externos.
Según el estudio adelantado por Hsiung et al. (2020) uno de los detonantes de un ambiente
desfavorable a nivel organizacional es un mal liderazgo. Cuando los colaboradores en posiciones de
liderazgo no tienen un adecuado manejo de sus equipos, el entorno se ve afectado de forma
significativa. Los resultados suelen encontrarse por debajo de las expectativas de la organización, y el
equipo humano manifiesta agotamiento, desinterés y desmotivación (Hsiung et al., 2020).
Esa idea es secundada por el estudio de Mañas-Rodríguez et al. (2020) que destaca el efecto
positivo de un líder visionario sobre las percepciones de los colaboradores a su cargo. La influencia de
un liderazgo orientado positivamente, desde nociones innovadoras y emprendedoras, motiva al equipo
de trabajo y redunda en un mejor desempeño colectivo e individual. Incluso, en el caso de América
Latina es frecuente que esa relación inspiradora tenga también una dimensión interpersonal, que
implica una mayor conexión y afinidad entre el líder y su equipo, y que promueve esos mismos
resultados en materia de rendimiento (Contreras et al., 2020).
Estos son solo algunos de los autores que permiten sustentar, desde la perspectiva teórica y
práctica, la importancia de los factores expuestos, especialmente el clima organizacional y su efecto
sobre la satisfacción laboral y el desempeño dentro de una organización.
La literatura revisada permite afirmar que el recurso humano es, en efecto, el activo más
importante de una organización (Soenanto et al., 2020). Así mismo, a partir de su gestión eficiente y
adecuada es posible conseguir el máximo nivel de desempeño, y el cumplimiento de los objetivos de la
misma (Bayona et al., 2020). Partiendo de estas nociones, lo que se quiere determinar es de qué manera
es posible evaluar el clima organizacional: a partir de qué instrumentos y por medio de qué variables,
de acuerdo con lo establecido en la literatura académica.
Para este fin existen diversos modelos y variables, pero en el presente proyecto se decidió aplicar
el modelo propuesto en 2013 por Fernando Toro Álvarez y Alejandro Sanín Posada. Estos autores, tras
realizar una revisión conceptual del concepto de clima organizacional y su importancia para el ámbito
empresarial, proponen un modelo de 10 variables que es posible aplicar, de forma general, a casi
cualquier organización (Toro-Álvarez & Sanin-Posada, 2013).
A continuación se desglosan las 10 variables que componen el modelo, con información extraída
del texto original de los autores. Es importante resaltar que estas variables corresponden, en su
totalidad, a la percepción construida de forma subjetiva por los colaboradores de una organización.
1. Trato interpersonal
De acuerdo con los autores, esta variable se refiere a la percepción de la cooperación y respeto que
existe en las relaciones entre el personal, y a nivel interno en la organización.
2. Apoyo del jefe

Esta se refiere a la forma en la cual el jefe estimula, respalda y brinda espacios de participación a
los colaboradores de su área o equipo.
3. Sentido de pertenencia
¿Qué tan orgullosos se sienten los colaboradores de pertenecer a la organización? Esta variable se
refiere al sentido de compromiso y responsabilidad frente a la compañía y a las funciones o objetivos
que tienen los colaboradores.
4. Retribución
Esta variable se refiere a la equidad que perciben los colaboradores de la remuneración y los
beneficios que se derivan del trabajo y la pertenencia a la organización.
5. Disponibilidad de recursos
¿Qué tanto se cuenta con los equipos, implementos y participación de otras áreas o dependencias
para llevar a cabo las labores diarias? Esta variable hace referencia a qué tanto se percibe esa
disponibilidad.
6. Estabilidad
Mide si los empleados perciben o no que tienen posibilidad de permanecer en la organización, y,
así mismo, que los despidos y rotación del personal se dan por causas justas.
7. Claridad organizacional
Se refiere a si los colaboradores perciben que han recibido información clara y apropiada no solo
de la organización, sino también de su cargo y funciones asociadas.
8. Coherencia
Es la percepción sobre el nivel de correspondencia entre las actuaciones tanto de la organización
como del personal, por un lado, y los lineamientos, valores y principios de la organización, por el otro.
9. Trabajo en equipo
¿Existe en la organización una cultura de trabajo en equipo?, ¿Es posible, conveniente y
organizado?
10. Valores colectivos

Se refiere a la percepción (en el ámbito interno exclusivamente) de la existencia de cooperación,
respeto y responsabilidad.
Si se realiza un agregado de las anteriores variables, se podría proponer lo siguiente. Un escenario

ideal en materia de clima organizacional es aquel en el cual las relaciones interpersonales y el trato entre
los colaboradores se basa en la cooperación y el respeto. Donde los jefes y líderes brindan respaldo y
espacios de participación a sus equipos, y en el cual los recursos (humanos y físicos) están a la
disposición de cada colaborador, para permitirle realizar mejor su trabajo. El escenario ideal también
supone que los colaboradores tienen sentido de pertenencia y, por ende, sienten responsabilidad hacia
la organización. Esto se traduce, por ejemplo, en una mayor disposición a dar un poco más de lo
requerido.
En este escenario ideal, los colaboradores tienen clara la información de su organización, al igual
que los distintos procedimientos que se llevan a cabo dentro de ella. Además, el equipo humano percibe
beneficios, más allá de una remuneración justa, por su trabajo, y se puede proyectar a permanecer en
su puesto e incluso aspirar a ascender y crecer laboralmente.
Finalmente, en este escenario los colaboradores perciben una noción compartida de valores y
objetivos, trabajan de forma colaborativa y, además perciben que existe una correspondencia entre esos
valores y lineamientos y las acciones que se realizan dentro de la organización.
Ahora bien, de acuerdo con el modelo de Toro & Sanín (2013), la combinación de algunas de estas
variables entre sí da como resultado un grupo de seis indicadores cuya medición genera, finalmente,
un estimado de la calidad del clima organizacional. Esos indicadores son los siguientes:
● Calidad de la imagen gerencial (IG)
Indicador que, según los autores, surge de la combinación entre el apoyo del jefe, la claridad
organizacional y la disponibilidad de los recursos.
● Calidad de la vida de relación (CVREL)
Este indicador corresponde en general a la vida social en la organización, y se deriva de la variable

de trato interpersonal. Es una percepción general del ambiente y el trato entre colaboradores de la
organización.
● Apoyo organizacional percibido (AOP)
Este indicador estima la percepción que tienen los colaboradores de la organización sobre el apoyo
y atención que reciben no solo de parte de sus jefes, sino de la entidad en su conjunto. Este indicador,
fuertemente centrado en las relaciones interpersonales, influye de manera directa sobre el desempeño
del equipo.
● Disposición al esfuerzo (DESF)
Este indicador examina qué tan orientado está el empleado a dedicar más tiempo o esfuerzo que
el que es exigido de su parte por la organización. En palabras coloquiales, ¿qué tan dispuestos están los
colaboradores a recorrer la milla extra?
● Imagen de la empresa (IE)
¿Qué tan favorable es la imagen que el equipo ha construido de la empresa? Esto combina varios
estímulos que reciben los colaboradores en su vida laboral. Entre más favorable sea la imagen percibida,
mayor será el compromiso del equipo con la organización.
● Calidad del clima organizacional (CC)
¿Cómo está el clima organizacional de acuerdo con pares comparables? Este indicador se refiere a
qué tanto se destaca (o no) la organización o área con otras similares, y qué tan alto se encuentra en el
panorama general.
Los distintos indicadores y variables descritos tienen efectos sobre la calidad que perciben los
colaboradores en su vida laboral, y -por esa razón- influyen en la satisfacción, motivación y desempeño
del equipo. Cuando estas variables registran niveles positivos, los principales efectos sobre la
organización son una menor deserción por el aumento del deseo de permanencia, y una mayor
productividad (Toro-Álvarez & Sanin-Posada, 2013).
Estas relaciones se visualizan en el siguiente diagrama.
Gráfico 3: Modelo analítico de la gestión del clima organizacional
Gráfico 3: Modelo Analítico de la Gestión del Clima Organizacional

Fuente: Gestión del Clima Organizacional (Toro-Álvarez & Sanin-Posada, 2013, p. 18)
Como se ha visto hasta ahora, este modelo contempla variables que son de fácil aplicación y que
se ajustan a realidades de distintos tipos de organización. Para el caso de FANA, y tomando como base
lo que se identificó en el análisis DOFA, se puede decir lo siguiente.
Existe entre los colaboradores una noción del trabajo en equipo, los valores colectivos y el sentido
de pertenencia. Además, a pesar de la limitación presupuestal derivada de la naturaleza de la
organización, los colaboradores perciben retribución de su trabajo.La claridad organizacional se puede
relacionar, por ejemplo, con una de las debilidades identificadas: la desactualización de los manuales
de procedimiento. Este es un aspecto con espacio para la mejora.
En materia de trato interpersonal y de apoyo del jefe, el análisis DOFA de FANA expone que no
hay una retroalimentación clara sobre las labores de los colaboradores, no existe la evaluación de
desempeño. Esta ausencia puede ser un factor que afecte la relación entre colaborador y jefe, debido a
la brecha que se abre entre las expectativas y las labores realizadas.
En suma, muchos de los aspectos identificados en el diagnóstico de FANA se pueden traducir en

términos de las variables de medición propuestas en este modelo. Finalmente, la aplicación de una
evaluación basada en estos criterios atenderá la amenaza enfrentada por la Fundación que da lugar a
este proyecto: la ausencia de una medición de clima organizacional.
7. METODOLOGÍA Y RECOLECCIÓN DE DATOS
El presente proyecto aplicará una metodología cualitativa de análisis. Esta parte de una revisión
documental y expone sus argumentos por medio de datos no numéricos, a pesar de proponer en su
desarrollo la realización de una encuesta. El cuestionario buscará recolectar información y generará
datos pero estos serán no de carácter numérico, sino cualitativo y asimismo se llevará a cabo su
interpretación.
Ahora bien, dado que más allá de la encuesta se propone una intervención del recurso humano en
la Fundación FANA, este proyecto buscará consolidar - a partir de una serie de ejercicios exploratorios
- un conjunto de recomendaciones para la Coordinación de Talento Humano, orientadas a la adecuada
gestión del clima organizacional y, por extensión, del equipo humano.
Para el caso del objetivo específico número uno, “Identificar los factores más relevantes que
influyen en el clima organizacional de la Fundación FANA”, se busca conocer las variables de
evaluación que se ajusten al caso específico de FANA para medir el clima organizacional. Esto se hará
a través de un análisis detallado de cada área de la institución y sus respectivas necesidades, que se
determinarán mediante fuentes de información internas.
Para el caso del objetivo específico número dos, “Determinar el estado actual del clima
organizacional en la Fundación FANA”, se aplicará la encuesta diseñada, midiendo las variables que
se identificaron previamente. El análisis de los resultados se hará, como ya se mencionó, desde la
perspectiva cualitativa e interpretativa.
Para el objetivo específico número tres, “Diseñar una estrategia de intervención de los espacios de
mejora que permita a la organización cumplir sus objetivos a mediano y largo plazo a través de la
gestión del recurso humano” se utilizarán los resultados obtenidos y se propondrá la estrategia de
intervención que parezca más adecuada para la correcta gestión del recurso humano en FANA. Esto se
hará combinando dichos resultados con los antecedentes que existen en la literatura académica sobre
clima organizacional. ¿Cuál es la mejor forma de intervenir en este caso?
8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
9.DESARROLLO DE ACTIVIDADES Y RESULTADOS
A continuación se desarrollarán de manera descriptiva y analítica las actividades y resultados que

se realizaron y obtuvieron con el propósito de implementar una propuesta que mejore el clima
organizacional dentro de la Fundación FANA, y que permita dar respuesta a la problemática
mencionada anteriormente.
Como se estableció en su momento, el primer objetivo específico del presente trabajo de grado es
“identificar los factores más relevantes que influyen en el clima organizacional de la Fundación
FANA para lograr una adecuada intervención que permita determinar los ejes de trabajo de la
propuesta”.
Con ese objetivo en mente, y teniendo en cuenta la literatura académica revisada, es importante
destacar lo siguiente. El modelo analítico de la gestión del clima organizacional propuesto por Toro-
Álvarez & Sanin-Posada (2013) sirve como base para comprender y evaluar las condiciones en la que
se encuentra la Fundación FANA actualmente. Este ofrece unas variables que permiten evaluar de una
manera más específica el clima organizacional, partiendo de varios factores que conectados entre sí,
permiten llegar a un solo objetivo que es el aumento de la productividad. Ahora bien, al ser un modelo
estándar, no todos los factores que propone son aplicables a todos los casos.
Teniendo esto en cuenta, con la ayuda de las directivas de la Institución se seleccionaron cuatro
variables a medir en el proceso de evaluación del clima organizacional. Estas fueron consideradas
pertinentes y aplicables en el caso específico de FANA, y – siguiendo la propuesta de los autores, se
parte de la presunción según la cual estos factores intervienen efectivamente en el desempeño de los
colaboradores.
Tabla 1: Factores de Clima Organizacional
Factor ¿Por qué? ¿Para qué?
Trato Interpersonal Las relaciones interpersonales Si en el entorno laboral de cada

en el ámbito laboral se una de las áreas de FANA se
consideran relevantes en el logra mantener una relación
sentido en el que si un armoniosa y de cooperación
colaborador se siente valorado entre los colaboradores, esto
y tenido en cuenta, este va a generará un ambiente idóneo
tener una mayor disposición al en el que cualquier persona
momento de desempeñar su desearía trabajar y del cual
labor y existe una mayor quisiera hacer parte.
probabilidad de que lo haga de
una manera favorable.
Apoyo del Jefe Se considera que el apoyo del Contar con el apoyo del jefe
jefe es indispensable para directo sin duda favorece el
cualquier área de la buen desempeño del equipo en
organización. Una las labores asignadas. Para que
retroalimentación oportuna los colaboradores se sientan a
puede generar estrategias de gusto en su entorno laboral, es
mejora e incentivos que indispensable contar con una
promuevan un buen guía y orientación que les
desempeño por parte de cada permita aportar al
uno de los colaboradores. cumplimento de los objetivos
de la Institución.
Sentido de pertenencia Este es uno de los factores que En el caso puntual de FANA,
más incide en el desempeño de los colaboradores llevan a cabo
los trabajadores. Si un labores que más allá de exigir
colaborador tiene alineados sus habilidades y conocimientos
intereses con los de la específicos, requieren de un
organización esto sin duda sentido de pertenencia y amor
generará resultados favorables hacia el trabajo con los niños y
para ambos. El “hacer parte” es las niñas, por lo que este factor
una de las constantes es fundamental para llevar a
búsquedas de las personas en cabo la misión y visión de la
diversos escenarios, y el laboral organización.
no es la excepción.
Trabajo de Equipo El trabajo en equipo se El trabajo con la niñez requiere

convierte en un factor como condición indispensable
fundamental para llevar a cabo la combinación de varios
cualquier tarea en el ámbito campos de conocimiento y
laboral, el desempeño de cada distintas habilidades. Por eso el
colaborador sumado con la trabajo en equipo es requisito
participación de su equipo esencial del éxito de la
favorece la ejecución de las organización. Además, contar
tareas asignadas. con el acompañamiento y
apoyo de los compañeros de
trabajo en un ambiente retador
emocionalmente facilita al
individuo desempeñarse
adecuadamente.
Ahora bien, una vez establecidos los factores para medir el clima organizacional en el caso de la
Fundación FANA, se procede a abordar el segundo objetivo específico del trabajo: “Evaluar a través de
un instrumento el estado actual del clima organizacional en la Fundación FANA para conocer las áreas
de acción a intervenir”.
Para la evaluación del clima organizacional en la Fundación FANA se optó por una encuesta con
22 preguntas diseñadas con base en los factores antes establecidos (Anexo 1). Esta encuesta se aplicó en
el área de Dirección Administrativa, que agrupa las siguientes dependencias: Coordinación de Talento
Humano, Coordinación de Nutrición y Personal de Cocina, Contabilidad, Coordinación de Servicios
Generales (que contempla personal de servicios generales y personal de mantenimiento), y la
Coordinación del Jardín Infantil donde están las profesoras y auxiliares de preescolar.
Con esta encuesta se buscó obtener información más detallada de cómo son las relaciones laborales
entre los colaboradores, y las de éstos con sus jefes de área, además de intentar determinar cómo esas
relaciones influyen en su desempeño.
Por medio de esta encuesta y con preguntas cerradas, 30 colaboradores participaron aportando sus
percepciones con respecto a los cuatro factores establecidos: Trato interpersonal, Apoyo del jefe,
Sentido de pertenencia y Trabajo en equipo. Estos factores, como se mencionó anteriormente, se
tomaron del modelo analítico de la gestión del clima organizacional expuesto en el libro Gestión del
Clima Organizacional (Toro-Álvarez & Sanin-Posada, 2013).
En general lo que se observa en términos de relaciones interpersonales es que para los

colaboradores las relaciones entre pares son importantes en el momento de desempeñar las funciones
que les son asignadas. Esto teniendo en cuenta que contar con un ambiente laboral idóneo hace parte
de la filosofía de la entidad, haciendo énfasis en relaciones que se enmarquen dentro de los principios
éticos y además del amor, el respeto, la honestidad y la solidaridad (Méndez, 2017).
Gráfico 4: Pregunta 6 – Encuesta Clima Laboral
Sin embargo, como se evidencia en la gráfica anterior, existe un porcentaje de colaboradores que
expresan no sentirse satisfechos ante situaciones en donde se generan rumores en su ambiente laboral.
Esto sin duda genera una afectación en la ejecución de sus actividades cotidianas dentro de la
Institución.
De igual manera se observa un porcentaje que manifiesta que sus aportes e ideas no son tomadas
en cuenta por parte de su equipo de trabajo y su jefe directo. Esto debe tenerse en cuenta pues genera
desmotivación del colaborador. Recordemos que, como lo menciona Ganzach (1998) los factores
motivacionales que rodean al colaborador dentro de una compañía tienen una influencia sobre la
satisfacción laboral, pues esta última es una interacción entre los aspectos cognitivos del individuo, y
el entorno en el que se desenvuelve. Teniendo esto en cuenta, este es un ítem a fortalecer por parte de
cada uno de los jefes directos, quienes tienen la responsabilidad de propiciar que cada uno de los
colaboradores se sienta tenido en cuenta, y de fomentar un ambiente laboral idóneo con mejores
resultados en cada una de las áreas.
El siguiente factor es el apoyo del jefe. En general la encuesta evidencia unos resultados positivos
en la mayoría de las preguntas. Evidentemente sí existe una retroalimentación constante y una
comunicación efectiva de los colaboradores con su jefe directo, adicional a un buen trato que se presenta
de manera recíproca.
Esto es positivo dado que, como lo mencionan Mañas-Rodríguez et.Al (2020), escuchar las voces
de los colaboradores de forma individual permite a la organización obtener información que optimice
su desarrollo, y también es un proceso que genera en el equipo una mayor disposición a comprometerse
con sus labores y permanecer en la entidad. En un gran porcentaje la labor del jefe directo cumple con
los propósitos que tiene la organización, al tomar el recurso humano como su activo más importante,
sin dejar de lado el pequeño porcentaje de colaboradores que manifiesta que en oportunidades no
considera que la forma de tomar decisiones por parte de su jefe es justa y de igual manera el apoyo y
respaldo en momentos relevantes de su rutina laboral no es suficiente.
En ese sentido, el modelo de Toro & Sanín (2013) permite destacar que el apoyo organizacional
percibido estima la percepción que tienen los colaboradores de la organización sobre el apoyo y
atención que reciben no solo de parte de sus jefes, sino de la entidad en su conjunto. Este indicador,
influye de manera directa sobre el desempeño del equipo, por lo que es de gran importancia plantear
mejoras en este aspecto, resaltando acciones como apoyar y atender a las necesidades de este porcentaje
que manifiesta inconformidad de manera oportuna para así generar un clima organizacional óptimo.
Al mencionar las cualidades y fortalezas de cada colaborador, un 16,7% asegura que rara vez su
jefe directo las reconoce. Este resultado es importante porque se puede obtener mucho valor al
estimular una relación inspiradora basada en la conexión y afinidad entre el líder y su equipo, y que
promueve esos mismos resultados en materia de rendimiento (Contreras et al., 2020).
En cuanto al factor de Sentido de pertenencia, se puede evidenciar que un gran porcentaje de los
colaboradores encuestados poseen un sentimiento de orgullo al pertenecer y hacer parte de la
Fundación FANA, en donde se sienten identificados con la labor de la Institución y estos están
alineados con sus intereses. De acuerdo con la literatura académica, está claro que estudiar y gestionar
factores como la motivación o la satisfacción puede convertirse en una ventaja comparativa para las
compañías, pues al fin y al cabo, los objetivos se consiguen a través del talento humano (Pedraza, 2020,
9-10). Cuando un colaborador logra identificarse y comprometerse en su totalidad con la organización
le es más fácil cumplir los objetivos de la Institución. En este aspecto en particular, se puede afirmar
que FANA es un buen lugar para trabajar desde la perspectiva y percepción de sus colaboradores.
Por último, se tomó en cuenta el factor del trabajo en equipo. En este campo, como se logra
observar en la siguiente imagen, existen algunas falencias en cuanto a la resolución de problemáticas
ante alguna eventualidad. Parece haber preferencia por señalar un responsable antes que buscar
soluciones. El 26,7% de los colaboradores encuestados afirma que no se encuentra satisfecho con esta
tendencia, y esta puede ser una manifestación de problemas más profundos en el relacionamiento entre
los miembros del equipo de FANA. Sin duda, otro factor a tener en cuenta.
Partiendo de lo anterior, es importante plantear mejoras al evidenciar que el trabajo en equipo no

siempre se realiza de manera equitativa. Según los resultados que arroja la encuesta, y como se puede
observar en la imagen a continuación, existen colaboradores que dentro de sus funciones sienten que
existen tareas asignadas que no se desarrollan de manera ecuánime que posibilite alcanzar una meta
en común. Como ya se ha resaltado anteriormente, solamente a partir de una gestión eficiente y
adecuada es posible conseguir el máximo nivel de desempeño, y el cumplimiento de los objetivos de
una organización (Bayona et al., 2020). El trabajo en equipo es, entonces, un factor fundamental dentro
la Institución, pues permite obtener una eficiencia óptima a nivel laboral, mejorar las habilidades
personales y grupales de cada uno de los integrantes y de esta manera agilizar las tareas asignadas en
el día a día laboral.
La encuesta como instrumento de medición del clima organizacional abre una ventana para
plantear una propuesta que permita realizar un seguimiento constante y dar respuesta oportuna a las
necesidades de los colaboradores de la Fundación FANA, buscando de igual manera que cada uno de
los factores de manera integral logren incrementar el interés por alcanzar los objetivos que tiene la
Institución y de igual manera contribuir a un mejor desempeño por parte de cada uno de los
colaboradores.
Finalmente, el tercer objetivo específico del presente trabajo es “plantear una estrategia de
intervención de acuerdo a los resultados obtenidos para el mejoramiento del desempeño de los
colaboradores”.
A partir de la investigación del trabajo y la implementación del instrumento elegido (encuesta),

surge una problemática que sugiere realizar una intervención del clima organizacional como estrategia
orientada a la mejora del desempeño y al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Fundación
FANA, para lo cual se plantean unas estrategias que logren optimizar la labor y las relaciones entre
colaboradores. Estas estrategias pretenden orientar acciones de mejora que logren dar respuesta las
necesidades de la Organización e igualmente fortalezcan aquellas debilidades que se evidenciaron.
1. Realizar reuniones de manera constante con el equipo de trabajo de cada área y su jefe directo
en donde se traten temas de interés común, donde cada uno de los colaboradores pueda dar a
conocer su punto de vista y este sea tenido en cuenta
2. A pesar de que los resultados en su mayoría fueron favorables, es indispensable realizar una
evaluación de clima organizacional al menos 1 vez por año, para así lograr identificar fortalezas
y debilidades a tiempo.
3. Implementar la evaluación de desempeño a todas las áreas de la organización, puesto que
actualmente solo se realiza a 3 áreas de la Institución.
4. Mejorar la comunicación jefe-colaborador es indispensable para la buena ejecución de la labor,
por lo que se plantean igualmente retroalimentaciones a cada uno de los empleados
5. Elaborar un cronograma de actividades, en el que se describa una a una de ellas con sus
respectivos responsables, indicador y cálculo. Dicho cronograma contará con un estricto
seguimiento por parte del comité de convivencia de la Institución, el cual será el encargado de
verificar si las actividades se están llevando a cabo de la manera correcta.
Tabla 2: Estrategias de intervención de acuerdo a los resultados obtenidos para el

mejoramiento del desempeño de los colaboradores

10 .CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tras llevar a cabo las acciones metodológicas propuestas en el presente trabajo, es posible plantear
que la evaluación del clima organizacional fue un instrumento que permitió abordar la problemática
de la Fundación FANA, y que sirvió como primer paso para plantear una estrategia orientada a mejorar
el desempeño de los colaboradores de la organización, aportando así al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la misma.
En términos generales, la encuesta arrojó resultados de carácter positivo. Se puede decir que los
colaboradores de FANA tienen en general una percepción positiva del clima organizacional, y que se
sienten motivados y satisfechos en la mayoría de los aspectos. Ahora bien, como era de esperarse, hubo
algunas áreas en las cuales se evidenciaron brechas y áreas de oportunidad.
Destaca entre los resultados que un porcentaje (minoritario, pero no por ello menos relevante) de
los colaboradores considera que, en materia de relaciones interpersonales los rumores en el espacio de
trabajo lo afectan de forma directa. También es importante notar algunas falencias en materia de
liderazgo, un porcentaje de los colaboradores considera que sus ideas no son tenidas en cuenta, o que
no recibe apoyo suficiente de su jefe directo. Un liderazgo asertivo y motivacional es clave para el éxito
de la organización.
Finalmente, también es necesario reforzar el espíritu colaborativo y de equipo, especialmente a la

hora de la resolución de conflictos. Algunos colaboradores consideran que, al presentarse un problema
o disputa, la conversación se enfoca en la búsqueda de culpables y no de soluciones. Este factor es
fundamental y debe ser tenido en cuenta, porque es en los momentos de dificultad donde las relaciones
interpersonales y la fuerza de la organización son puestas a prueba.
En ese sentido, la recomendación principal para la Fundación FANA es construir una cultura de
planeación, evaluación y ajuste constante que se explica a continuación.
La Fundación FANA, como ya se ha planteado, realiza una labor transformadora en la sociedad. El

trabajo con la niñez en condición de vulnerabilidad es una de esas acciones que verdaderamente
cambian a la sociedad desde su base y, por ende, asegurar su éxito y el cumplimiento de sus objetivos
redundará en un beneficio común. Con eso en mente, y teniendo en cuenta los resultados del presente
proyecto, se propone a la organización fortalecer sus acciones en materia de planeación, verificación o
evaluación y ajuste.
Planeación
En materia de planeación se propone que la organización construya un cronograma de actividades

por equipo, donde se realice una asignación y seguimiento de tareas a cada uno de los colaboradores.
La intención de esta actividad es asegurar una asignación más equitativa de tareas, y facilitar el
seguimiento de las mismas por parte de los jefes.
Otra acción en materia de planeación son las reuniones periódicas de los equipos. Estas reuniones
son fundamentales para crear mayores espacios de participación para los colaboradores de la
Fundación. De acuerdo con los resultados de la encuesta, algunos colaboradores consideran que sus
opiniones no son tenidas en cuenta y que tanto el espíritu colaborador como el trabajo en equipo deben
ser fortalecidos. Por ello estas reuniones deben ser espacios de conversación abierta, donde los
colaboradores puedan expresar sus puntos de vista, debatir y llegar a acuerdos.
Al abrir más espacios de participación como estos, los colaboradores tendrán la oportunidad de
aportar más a la organización. Además, si dentro de FANA el equipo construye esa cultura colaborativa
y aprende a consolidar propuestas de acción en conjunto, le será mucho más fácil cumplir sus objetivos
estratégicos de tener participación en la formulación de políticas públicas y de ampliar su cobertura y
área de influencia.
Con un cronograma de tareas y una participación activa de los colaboradores se espera, además,
que se fortalezca la cultura de planeación y responsabilidad, necesaria para que la organización pueda
optimizar los recursos y -desde una mirada a mediano y largo plazo- mejorar su relación ingreso-gasto
a través del uso adecuado de los recursos. Adicionalmente, un equipo con una cultura colaborativa
robusta, y consciente de su propia capacidad de construir estrategias, es sin duda un equipo preparado
para participar en espacios de alto perfil y para llevar sus ideas y aportes a todo tipo de escenarios.
Verificación o evaluación
La primera acción en materia de verificación es, por supuesto, la evaluación periódica del clima
organizacional. Esta se propone una vez al año, de tal forma que la organización tenga una herramienta
para identificar sus posibles áreas de oportunidad, y también la efectividad de las acciones
implementadas durante ese mismo periodo.
La segunda acción es la implementación de evaluaciones de desempeño en todas las áreas. Esta

actualmente se realiza solo en dos áreas, pero debería hacerse en toda la organización. Todas las áreas
están interconectadas, y es necesario que los colaboradores entiendan la importancia de sus labores en
el engranaje completo de la organización. Esa consciencia promoverá también el sentido de pertenencia
y el compromiso.
La tercera acción es la retroalimentación uno a uno entre jefe y colaborador. Ya quedó claro que los
jefes tienen un papel esencial en la percepción positiva de los equipos y en el clima organizacional. Al
abrir este canal de comunicación directa, no solo mejorará la relación interpersonal sino también el
desempeño. Con una mejor comunicación la organización puede identificar más fácilmente las áreas
de oportunidad y así actuar a tiempo.
Con una evaluación constante del clima organizacional y del desempeño, la organización tendrá
mayor capacidad de mejora porque estará retroalimentando a su equipo de forma constante. Esto será
positivo no solo para la mejora individual del personal, sino para que la Fundación pueda fortalecer el
espíritu de compromiso y acercarse a cumplir de forma más eficiente sus objetivos estratégicos.
Ajuste y mejora
Esta es la última etapa del proceso y, a su vez, un punto de partida. Al implementar las acciones
antes descritas, la Fundación FANA tendrá un input constante de información y podrá tomar acciones
correctivas y de mejora que le apunten a las debilidades identificadas. Al crear una cultura de mejora
constante, la organización podrá contar con un equipo humano de la más alta calidad profesional,
preparado para afrontar los retos diarios y aportar de forma significativa a los objetivos de la
organización.
La evaluación de clima organizacional que se adelantó en este proyecto permitió identificar

variables esenciales que intervienen en ese entorno psicológico de los colaboradores, establecer las
condiciones actuales reales basadas en la percepción del equipo y, finalmente, plantear unas acciones
que, se espera, puedan aportar a la mejora del desempeño general y al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la Fundación FANA
11.LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Durante el tiempo de investigación destinado para este Proyecto Líder, se lograron identificar
aspectos relevantes en lo que al clima organizacional se refiere, uno estos se basa en la satisfacción de
los colaboradores de la organización que por medio de mecanismos de evaluación se logra identificar
y relacionar con la importancia de un entorno laboral favorable, relaciones interpersonales idóneas y
sentido de pertenencia.
Por medio de estas variables, se logran tomar acciones que permitirán que los colaboradores se
sientan a gusto y esto se vea reflejado en un desempeño positivo en sus labores destinadas y esto
orientado a la productividad que busca la Institución.
Una de las limitaciones que se tuvo a lo largo del desarrollo de este proyecto fue la ejecución de
este de manera virtual, al continuar las medidas de contingencia que no permiten un normal desarrollo
de dichas actividades de manera presencial y la intervención de la propuesta de dicho proyecto.
Además, al no contar con la posibilidad de interactuar con los colaboradores, la participación de

los métodos planteados fue mínima, al no contar con elementos que facilitaran el desarrollo de la
actividad y el poco conocimiento de la misma.
En el momento de la recolección de la información los encuentros virtuales generaban ciertas

limitaciones en cuanto a tiempo y acceso a la información, puesto que dichas reuniones en ocasiones
contaban con dificultades de asignación.
Con todo y esto, es interesante notar que el presente trabajo logró identificar algunos espacios
claros de oportunidad que pueden ser intervenidos. Aplicando esta misma idea, y con este tipo de
metodología, pero con mayor disponibilidad de tiempo y acceso es posible evaluar de forma más
profunda el clima organizacional y plantear una estrategia coherente para mejorar el clima
organizacional y, por ende, el desempeño de los colaboradores.
Así mismo, esta misma línea de aplicación puede extenderse a toda la organización en su conjunto,
e incluso, a otras organizaciones de naturaleza similar que enfrenten las mismas dificultades y retos.
En cuanto a las futuras líneas de investigación se proponen las siguientes. En primer lugar, sería
interesante indagar sobre el clima organizacional y su papel en la satisfacción laboral y el desempeño
del equipo humano en otras organizaciones sin ánimo de lucro. Este tipo de organización es, sin duda,
muy distinto a otras entidades del sector privado. Al no estar orientadas al lucro sino a generar un bien
para la sociedad, las Fundaciones enfrentan todo tipo de retos. Valdría la pena entender mejor cómo se
comporta el clima organizacional en estas instituciones, y en qué se diferencia de, por ejemplo, una
empresa que produzca y comercialice bienes de consumo o servicios.
En ese mismo sentido, también sería interesante observar cómo se relacionan el clima
organizacional y el desempeño con la salud mental, la estabilidad emocional y los constantes retos que
enfrenta el personal que se dedica a trabajar con la niñez en situación de vulnerabilidad. Como se
mencionó antes en este trabajo, el personal que trabaja con la niñez enfrenta mayores niveles de estrés
y su trabajo supone afrontar situaciones que llevan su capacidad emocional al límite.
Finalmente, este trabajo también abre el camino para estudiar más a fondo la intervención del
clima organizacional en etapas más avanzadas. ¿Qué sucede después de implementar por un tiempo
las mejoras sugeridas? ¿Efectivamente la evaluación de clima organizacional permitió identificar las
áreas de mejora y tras intervenirlas, se percibió un cambio? Valdría la pena una segunda aplicación de
la encuesta tras un periodo de tiempo en el cual se hayan implementado las acciones de intervención.
12. REFERENCIAS
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estudios de clima organizacional en Bogotá, Colombia (1994–2005). REVISTA
DIVERSITAS – PERSPECTIVAS EN PSICOLOGÍA, 2(2), 329-349

13. ANEXOS
Anexo 1: Formato encuesta de Clima Organizacional

Anexo 2: Resultados encuesta de clima laboral
[1]
Resaltado propio. Se cita textualmente con fines de precisión.
[2]
La traducción exacta de estos conceptos varía de acuerdo con la fuente consultada. Se utiliza esta
traducción a modo de referencia

Propuesta de Intervención Del Clima Organizacional A Fundacion FANA

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Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto Líder

Código del Trabajo: S8

Propuesta de intervención del clima organizacional como

Clima organizacional – Desempeño – Talento Humano – Fundación

La organización objetivo del presente trabajo de grado es la Fundación para la Asistencia de la

Los otros dos programas de FANA son la adopción y el restablecimiento de derechos. En

De hecho, de acuerdo con el Manual de Inducción de FANA y la información disponible en su

Como en el caso de otras entidades similares, la continuidad de las actividades de la Fundación

procesos”[1] (Méndez, 2017, 5).

En cuanto a los objetivos de la institución, el Manual de Inducción destaca tres principales:

1 2. Dimensión del área de práctica

La Coordinación de Talento Humano comprende tres divisiones: Administración de Personal,

La Dirección de Talento Humano se encuentra adscrita a la Dirección Administrativa de FANA, la cual

1 3. Diagnóstico del área

Como se estableció anteriormente, la naturaleza de la Fundación FANA requiere de un personal

- Medición de los niveles de satisfacción: Actualmente el área no cuenta con un estudio

- Rotación de personal: Se evidencia que a partir de las expectativas personales de los

- Ausencia de evaluación de desempeño en algunas áreas de la Institución: Hasta la fecha,

- Manuales de procedimiento desactualizados: La Organización cuenta con unos

- Desinterés frente a los procesos de formación: Se ha identificado que los colaboradores,

- Plan de bienestar: Actualmente se cuenta con un plan de bienestar establecido en la

- Retribución: La retribución tangible e intangible que recibe el colaborador por su trabajo

- Perfiles de cargo: La Institución cuenta con procedimientos y perfiles de cargo

- Capacitación externa: A partir de nuevos cursos y capacitaciones dictadas por entes

- Plan establecido de SST: La Organización cuenta actualmente con un plan establecido de

- Reconocimiento en el mercado: En cuanto al mercado laboral, FANA se considera una de

- Proceso de inducción y selección definido: Contrario a lo que se observa en otras

- Condiciones laborales: Uno de los factores que la organización considera relevantes es la

- Medición de clima organizacional: En cuanto a clima organizacional, otras entidades del

- Cambios en la legislación laboral: Partiendo del hecho de que la organización se rige a

- Modificación en legislación a entidades sin ánimo de lucro: Teniendo en cuenta los

Gráfico 2: Matriz DOFA consolidada

Fuente: Elaboración propia

En términos de amenazas, se puede afirmar que FANA se desempeña en un panorama cambiante

En cuanto a las fortalezas de la Institución, estas se concentran en su mayoría en el bienestar de los

Teniendo en cuenta este panorama, la organización ha expresado su interés por estandarizar y

2. Planteamiento del Problema

Habiendo dado ya una mirada a la Fundación FANA, es momento de abordar directamente el

2.1 Clima organizacional, satisfacción y desempeño

A raíz de lo expuesto, y como primer paso en el proceso de construcción de un sistema de bienestar

A pesar de no tener acceso a porcentajes o resultados numéricos concretos, en términos generales

Si consideramos que el clima organizacional es, en realidad, un factor intangible basado en la

El presente proyecto destaca la importancia del clima organizacional y la satisfacción laboral en el

Mejorar el desempeño general y promover el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la

Como ya se ha planteado, el presente proyecto propone la realización de una evaluación de clima

2. Apoyo del jefe

10. Valores colectivos

Si se realiza un agregado de las anteriores variables, se podría proponer lo siguiente. Un escenario

● Calidad de la imagen gerencial (IG)

● Calidad de la vida de relación (CVREL)

Este indicador corresponde en general a la vida social en la organización, y se deriva de la variable

● Apoyo organizacional percibido (AOP)

● Disposición al esfuerzo (DESF)

● Imagen de la empresa (IE)

● Calidad del clima organizacional (CC)

Gráfico 3: Modelo analítico de la gestión del clima organizacional

Gráfico 3: Modelo Analítico de la Gestión del Clima Organizacional

En suma, muchos de los aspectos identificados en el diagnóstico de FANA se pueden traducir en

A continuación se desarrollarán de manera descriptiva y analítica las actividades y resultados que

Tabla 1: Factores de Clima Organizacional

Factor ¿Por qué? ¿Para qué?

Trato Interpersonal Las relaciones interpersonales Si en el entorno laboral de cada

Trabajo de Equipo El trabajo en equipo se El trabajo con la niñez requiere