APUNTES CURSO DE COACHING

ESTRATEGICO

Fechas: 18 y 24 de Febrero 2011

Profesor: Francisco Salvador Pina Director ASHASolutions
Direccin: fsalvadorpina@ashasoluciones.com
Blog: nosomosgurus.com
DECANO FACULTAD : D. Miguel Miranda Aranda,
Profesores de la facultad:
PROFESORADO CURSO 2010-11
APELLIDOS

NOMBRE

CORREO
ELECTRNICO

TEF.

DESPAC
HO

ARGUDO PERIZ JOSE LUIS

jlargudo@unizar.e
s
4564

44

SANCHO SORA AGUSTIN

asancho@unizar.e
s
4559

39

PRIMERA SESIN

PROGRAMA
I

I
El coaching como
herramienta de
desarrollo directivo:
Qu es y qu no es

II
Diferentes mtodos
desde diferentes
enfoques del coaching:
eleccin del apropiado.

III
Coaching estratgico.
Liderazgo y
Comunicacin.
Objetivos, misiones y
hbitos.
IV
Conclusiones y
propuesta de Plan de
Accin orientado a la
mejora continua.
Evaluacin.

Fundamental:

La actitud personal ante el coaching estratgico (triloga SER, PENSAR,

ACTUAR).
METODOLOGIA
COACHING PARA ORGANIZACIONES.
ALINEAR LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN CON LOS OBJETIVOS
PERSONALES.
COMPETENCIA us HABILIDAD.

LIBRO: autor J.zarate , titulo : Gestionar en equipo.

En el blog: nosomosgurus.com colgaremos documentacin del curso.
Segn el R.O.I. (tasa de Return of Investiment) , la inversin en coaching
estratgico se amortiza en 18 meses.
Este ratio compara el beneficio o la utilidad obtenida en relacin a la inversin realizada. En el numerador
podemos admitir diferentes definiciones de beneficios, as podemos usar el beneficio neto (despus de impuestos) el BAI
(antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador nos indica los medios
para obtener dicho beneficio.

Y qu queris vosotros/as del Taller?

Se realiza una sesin donde cada alumno tiene la oportunidad de decir
sus expectativas y el profesor las anota en una pizarra, al final del curso,
se revisa, para comprobar el grado de cumplimiento.

Un poco de historia...sobre la palabra

coaching

Un carruaje que me lleva al conocimiento.

...y un poco de etimologa (y 3)

ING SUGIERE ACCIN

COACHING ES EL PROCESO.
COACH ES EL AGENTE INSTRUCTOR.
COACHEE ES EL RECEPTOR O PUPILO.

Seguidamente, una sesin de YOUTUBE sobre la pelcula de Cole Porter

De-Lovely "Night and Day " - sung by John Barrowman
http://www.youtube.com/watch?v=Dbp5WsN8-H8idamente
terminada se hace una session de preguntas a los alumnus, sobre lo que han visto en el corto,
el profesor las v anotando una a una, sin comentar, la mayora de las ocasiones, excepto
cuando no se entiende bien.
Normalmente repite lo que se acaba de decir, simplifica las explicaciones largas, pero deja
hablar a todo el mundo, todo lo que sea necesario.
Una vez terminada la sesin de preguntas, dice:
1.- La importancia de hacer preguntas abiertas.
2.- Si el coach se ridiculiza, el coachee se relaja, lo que permite seguir.

Frase:

GOETHE:
Si te acepto tal como eres, te har peor;
sin embargo, si te trato como si fueras lo que eres capaz de
llegar a ser,
te ayudar a llegar a serlo.
Ir al archivo: Motivar para aprender en el aula
Las siete claves de la motivacin escolar
Ian GILBERT. Col. Paids Educador, 178. Ed. Paids. Barcelona, 2005

COACHING NO ES:
3.- MENTORING

Mentor (mitologa)

Mentor (en griego clsico ), hijo de lcimo, personaje de la Odisea.

Fue el fiel amigo de Ulises, que qued encomendado de los intereses del hroe en taca y de la
educacin de su hijo Telmaco, cuando el hroe parti para la Guerra de Troya.
La diosa Atenea adopt la apariencia de Mentor para acompaar a Telmaco en la bsqueda de su
padre.

El nombre de este personaje ha pasado a la lengua como el de consejero sabio y experimentado o

como preceptor. Ejemplo Aristteles fue el mentor de Alejandro.
4.- FORMACIN. NO HAY UN PROCEDIMIENTO.

5.- UNA EVALUACIN DE DESEMPEO (DESPEO).

6.- INTERING MANAGEMENT

El Intering Management (IM) o gestin temporal de empresas, es realizada por profesionales que
se incorporan a las empresas con una misin y objetivos concretos, muchas veces para impulsar
un cambio dentro de la organizacin y otras, para gestionar situaciones complejas. No se trata
por lo tanto de una labor exclusiva de consultora sino que el grado de implicacin de los
profesionales alcanza tareas ejecutivas.

La externalizacin de la gestin y desarrollo del negocio, es una prctica profesional no muy

extendida en Espaa, algo ms en algunos pases Europeos y muy utilizados en Gran Bretaa y
EEUU. De hecho, no llega a la docena la cantidad de empresas que prestan este tipo de
servicios en Espaa.

Este tipo de servicios la mayor parte de las veces va asociado con escenarios de crisis, aunque
no tiene porqu ser siempre as, ya que actualmente tienen un papel cada vez

ms importante en la gestin de situaciones de expansin, con fuertes crecimientos de ventas,

una reorganizacin industrial o sencillamente tareas de seguimiento en el desarrollo e
implementacin de proyectos estratgicos para la empresa. En este sentido, y sin nimo de ser
exhaustivos, a continuacin se citan algunos de los servicios que las empresas de IM pueden
ofrecer, siempre, de la mano del Consejo de Administracin, asumiendo la direccin ejecutiva de
la empresa para la puesta en marcha de los mismos:

7.- PSICOANALISIS.
8.- UN AMIGO.
9.-UN CONFESOR.
10.- UN CONSEJERO. Aunque los pida, no somos quien para dar consejos.
11.- UN CONSULTOR.
12.- LA ESTRELLA EGOISTA DEL PROCESO
13.-UN PSICOLOGO / PSIQUIATRA.

El COACH es sobre todo un COMUNICADOR, el coach que no sea

buen COMUNICADOR, estar perdido.

EL COACH ES :

(VER PAGINA 20 PRESENTACIN SESION 1 DOES)

1.- UN ESPEJO QUE TRANSMITE LA IMAGEN FIEL

2.- UN FACILITADOR
3.- UN SECUNDARIO, GENEROSO.
4.- QUE AYUDA A DESCUBRIR, DESARROLLAR.
5.- ALGUIEN CENTRADO EN LOS EFECTOS.
6.- UN CATALIZADOR.

1.

Coaching, segn el modelo Eurotalent,,

ES un proceso de acompaamiento
individualizado en el que el profesional
libera su talento y potencial a travs de la
deteccin de sus puntos fuertes, de sus
oportunidades de mejora y de lla
elaboracin y seguimiento de un plan de
accin concreto
El

9. El Coaching
puede diferenciarse entre:
Coaching Vital/Life Coaching: (Objetivos personales).
Coaching Ejecutivo/Executive coaching: (Objetivos y Plan de
Accin conectados con elresultado organizacional).
10.1 En el Coaching Ejecutivo distinguiremos entre:

Coaching Individual :

ESTRATEGICO
PRESCRIPTIVO
TERAPEUTICO

y Coaching de Equipo.
NOSOTROS TRABAJAREMOS EL COACHING EXECUTIVE INDIVIDUAL
ESTRATEGICO.
A CONTINUACIN SE PONE UNA SESIN DE YOUTUBE, DE INVICTUS, LA PELICULA SOBRE
LA VIDA DE NELSON MANDELA Y LA SELECCIN NACIONAL DE RUGBY.
MANDELA US EL RUGBY COMO CATALIZADOR PARA FOMENTAR LA UNIN ENTRE LA MINORIA
BLANCA Y LA MAYORIA NEGRA.

http://www.youtube.com/watch?v=6dTfIJJGA4c

En la noche que me cubre,

Negra como el foso de poste a poste,
Agradezco a los Dioses cualesquiera que sean,
Por mi alma inconquistable.
En las garras de las circunstancias,
No me he estremecido ni llorado en voz alta,
Bajo el creciente riesgo,
Mi cabeza est ensangrentada ms no inclinada.
Ms alla de este lugar de clera y lagrimas,
Se teje nada ms excepto el horror de una sombra,
Y como la amenaza de los aos,
Me encuentra y me encontrar sin temor.
No importa lo estrecho de la puerta,
Lo cargada de castigo que est la barra,

Soy el Maestro de mi Destino,

Soy el Capitn de mi Alma.
Poema escrito por Nelson Mandela,
durante su encarcelamiento en Robben Island

1. Coaching Individual
ENFOQUE PRESCRIPTIVO (Marshall Goldsmith)
En el otro extremo estn los consultores de toda la vida, para los cuales el coaching se
convierte en una nueva oportunidad para vender formacin enlatada (cursos de coaching,
que garantizan al directivo estar plenamente capacitado para desarrollar a otros) o de
administrar feedback 360 (el contraste entre la opinin del directivo y la de quienes le
rodean, colaboradores, pares y jefes). Terry Bacon y Karen Spear, del Lore Institute (con ms
de 7.000 procesos de coaching a sus espaldas en 30 aos) citan a Marshall Goldsmith como
apstol de esta tendencia, que en un artculo de The New Yorker (2002) proclamaba que les

dice a sus clientes que no les interesa su pasado, ni lo que sienten, ni su fuero
interno; slo le preocupa su comportamiento en el futuro. A travs de un programa
estructurado y de un si no queda satisfecho le devolvemos su dinero , les dice
exactamente lo que tienen que hacer y mejoran. Goldsmith no pretende cambiar el
comportamiento de sus clientes, sino slo su percepcin porque en el liderazgo, no
es lo que tu digas sino lo que el otro escuche. En definitiva, Goldsmith opina que los
clientes no necesitan reflexin; necesitan direccin. Y es que, segn l, no necesitan
empata. Necesitan a alguien que les mire a los ojos y les diga: Si quieres cambiar, lo que
tienes que hacer es esto.

Dr. Marshall Goldsmith, mundialmente reconocido como el asesor que convierte a los ya
exitosos lderes en an mejores lderes al stos incorporar cambios positivos y permanentes
en su comportamiento: para ellos mismos, para sus ejecutivos y para los miembros de sus
equipos.
La nueva obra literaria de Marshall Goldsmith: What Got You Here Wont Get You There (Lo
Que Te Trajo Aqu No Te Llevar All), ha sido catalogado Libro de
Mayor Venta del New York Times, Libro de Negocios No. 1 por el Wall Street Journal, y
Ganador del Premio Harold Longman como Mejor Libro de Negocios del Ao 2007.
Recientemente, el London Times nombra a Marshall Goldsmith uno de los 50 ms grandes
pensadores gerenciales que todava hoy viven e influencian lderes. La American
Management Association lo nombra como uno de los 50 grandes
pensadores y lder que ha influenciado durante 80 aos el campo de la administracin, y
Business Week lo catalog como uno de los ejecutores de mayor influencia en la historia del
desarrollo del liderazgo.
El Dr. Goldsmith es co-fundador de Marshall Goldsmith Partners, una red de mentores para
ejecutivos de alto nivel. Marshall fue Miembro del Consejo de Directores de la Fundacin
Peter Drucker durante 10 aos. El Dr. Marshall
Goldsmith ha sido Profesor Voluntario de varios Generales de las Fuerzas Armadas de los
EEUU, para Admirales de la Marina de los EEUU, as como para Ejecutivas de las Chicas
Exploradoras (Girl Scout), y para Lderes de la Cruz Roja
Americana (American Red Cross) en donde fue nombrado Voluntario del Ao.
Las 23 obras literarias de Marshall incluyen: The Leader of the Future (El Lder del Futuro) entre los libros de mayor venta de Business Week), Coaching for Leadership (Asesorando para
el Liderazgo), y muy pronto: Developing Your
Successor (Desarrollando Tu Sucesor) a ser publicado en las Series Memoranda a los
Directores Ejecutivos (Memo to the CEO) de la Harvard Business Review. Aproximadamente
200 de sus artculos, entrevistas, columnas editoriales y
videos se encuentran publicados, totalmente gratis, en lnea, los cuales puede utilizar y
compartir con otros, en:
www.MarshallGoldsmithLibrary.com
P.O. Box 9710 16770 Va de los Rosales Rancho Santa Fe, CA 92067-9710

Marshall@MarshallGoldsmith.com www.MarshallGoldsmithLibrary.com
Phone: (858) 759-0950 Fax: (858) 759-0550
Traduccin: Olga M. Vias

ENFOQUE TERAPEUTICO( STEVEN BERGLAS)

Los coachs sin una formacin en psicologa hacen ms dao que
beneficios
Ver libro de Iaqui Piuel- Mi jefe es un hipocondriaco
La mala praxis en coaching ocurre cuando no se tiene en cuenta la historia,fundamentos y
esencia del coaching como proceso no-directivo, y por consiguiente se eliminan los lmites de
actuacin que autoimpone la propia definicin de coaching. No comprender estos conceptos
elementales, y sus consiguientes lmites, est resultando altamente perjudicial tanto para las
organizaciones en las que se interviene como para la propia profesin del coaching.
Algunos coaches que adems son psiclogos han publicado artculos explicando,que si bien el
coaching ayuda a los ejecutivos a mejorar su rendimiento en muchas reas, existen graves
peligros para quienes lo aplican sin tener conocimientos de psicologa o supervisin
psicolgica. Incluso, el especialista Steven Berglas, nos advierte que "cuando los problemas
de un directivo provienen de dificultades psicolgicas no diagnosticadas o ignoradas, la
instruccin personalizada puede empeorar una situacin ya mala de por s" [14]

Qu es el coaching estratgico?
Para Juan carlos Cubeiro, El enfoque estrategico (METODO
EUROTALENT)
Es un proceso de acompaamiento en el que el profesional
reconoce sus puntos fuertes y apalanca sobre ellos y sus
oportunidades de mejora
Se trabaja:
Reflexionando.
Descubriendo.
Generando planes de accin.
Realizando un seguimiento en la implatacin de los planes
de accin.
Dejando un tiempo para que los planes de accin posibiliten
unos nuevos habitos.

Ver pgina 30 de 45 de presentacin Sesin1 DOES.pdf.

Buscar archivo pdf de entrevista de Eduardo Punset : Porqu ms es
menos?
Eduard Punset:
Bueno, mis amigos me dicen, y debo decir que yo lo siento un poco as, que el proceso de simplificar la
vida, en cierto modo, ha ido hacia atrs. En tu maravilloso libro, The Paradox of Choice, Por qu ms
es emenos: la tirana de la abundancia, mencionas la palabra foraging, lo que los primitivos solan
hacer cuando todava no se haban instalado en una sociedad agraria y estaban buscando caza. Todo el
tiempo buscando. Y actualmente los humanos parecen ser un poco as: tienen tantas opciones a su
alrededor, tienen eso todo el tiempo, y estn buscando Cul es la sensacin? Es eso lo que est

ocurriendo realmente, o deberan ser ms felices porque van a conseguir, como recompensa final,
quizs, algo ms valioso?
Barry Schwartz:
Bueno, esto es lo que creemos actualmente en las sociedades occidentales democrticas desarrolladas.
En primer lugar, ahora creemos que no hay nada ms importante que la libertad. La libertad es lo ms
importante, y lo que la libertad significa es eleccin. Creemos esto profundamente. Tambin creemos
que, sin eleccin, no puedes ser plenamente humano.
Las personas necesitan ser los autores de sus propias vidas, vivir sus vidas como ellos consideran
adecuado. De manera que, si privas a la gente de esa oportunidad, no slo los hace

Ttulo: Por qu ms es menos emisin 52 (13 y 17/01/2010) temporada 14

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infelices, sino que los hace desgraciados, clnicamente deprimidos, deforma el carcter Eso lo
sabemos bien. El error, el error razonable, que hemos cometido, es que, puesto que sabemos que la
libertad es buena y sabemos que la eleccin es buena, entonces debe ser verdad que ms eleccin es
todava mejor. Y lo que hemos hecho en los ltimos 20 25 aos es que, simplemente, hemos hecho
explosionar la cantidad de opciones que la gente tiene,
tanto en las partes de su vida en las que siempre haban tenido eleccin, como cuando vas a comprar
al mercado, como en todo tipo de reas de la vida en las que no sola haber ninguna eleccin.
Eduard Punset:
Entonces, si realmente aplicramos la ciencia a la vida cotidiana, probablemente ahora estaramos
diciendo algo muy impopular, como, No averiges cuntos objetivos tienes o cul ser el mejor
objetivo de todos, sino simplemente elige el que te parezca ms factible y fiable.
Barry Schwartz:
Ese es el tipo de consejo que deberamos estar dando. Las personas que quieren conseguir lo mejor, ya
sea el mejor par de tejanos, la mejor pareja para el matrimonio, la mejor casa, las mejores vacaciones,
el mejor restaurante, el mejor programa de televisin para ver... Las personas que quieren conseguir lo
mejor estn especialmente torturadas por la vida moderna.
La vida es demasiado corta para examinar quinientos cereales para el desayuno, as que tarde o
temprano paras, eliges uno, te lo llevas a casa y acabas convencido de que elegiste el cereal
equivocado, porque no viste todos los otros. Ahora bien, el cereal para el desayuno no es algo muy
importante. Dnde estudiar, qu carrera, con quin casarte, estas cosas son mucho ms importantes,
pero se aplica el mismo principio: quieres lo mejor, buscas, buscas, buscas,buscas y buscas y, o bien
nunca te decides, o bien truncas la decisin, eliges a alguien y luego
pasas el resto de tu vida convencido de que elegiste a la persona equivocada. Entonces, la alternativa
es estar satisfecho, no buscar lo mejor, sino buscar algo que sea suficientemente

Ttulo: Por qu ms es menos emisin 52 (13 y 17/01/2010) temporada 14

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bueno. Un cereal suficientemente bueno, un lugar para estudiar suficientemente bueno y... dudo de si
decir esto... una persona suficientemente buena para vivir el resto de tu vida con ella. Y entonces,
aunque hay un montn de opciones ah fuera, no necesitas examinarlas todas. Slo examinas hasta
que encuentras una que cumpla con tus requisitos.
Eduard Punset:
Y la gente no dir: Barry Schwartz nos est dando, algo as como, consejos prosaicos?
Barry Schwartz:
Ah, eso es exactamente lo que dicen! Y cuanto ms jvenes son las personas, ms se resisten a esta
idea. Cuando les digo esto a mis alumnos, ellos creen que me he vuelto loco, o que el motivo por el
cual estoy diciendo eso es porque soy viejo, mi cerebro se ha deteriorado y, para alguien como yo, eso
es lo nico... ya sabes, lo mejor que puedo hacer. Pero estos jvenes llenos de energa, de agudeza e
inteligencia, ellos van a hacer la mejor eleccin en cada una de las reas de la vida, as que
simplemente no me hacen caso. Los alumnos estn, literalmente, volvindose locos. Una razn
significativa es porque no son capaces de decidir nada. Por qu no pueden decidir nada? Porque
hemos hecho que todo est a su alcance. Todas las cosas posibles.

Coaching Estratgico ES un modelo

de desarrollo personalizado.
El

Es importante poder emplear algo parecido al INVENTARIO DE LOS PUNTOS

PREOCUPANTES DE LA EMPRESA DEPARTAMENTO, realizado por el Gerente o en
colaboracin por todo el equipo que v a desarrollar el coaching.

INVENTARIO DE PUNTOS PREOCUPANTES

ORDE
N

ASUNTO

IMPORTANCI
A

URGENCIA

TENDENCIA

Uniforme

se valora:

Horario de trabajo

1) VA A IR A

retribucin

Ambiente entre compaeros

Nivel de tecnologia

Posibilidades de ascenso

Nuevos proyectos

Formacin en la compaa

se valora:

MEDIA,
ALTA,
BAJA.

se valora:

MEDIA,
ALTA,
BAJA.

2) VA A IR A

3)PERMANECE
R ESTABLE

=.

Ver pgina 35 de 45 de presentacin Sesin1 DOES.pdf.

FODA = FORTALEZA, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS.
DAFO= DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZA, OPORTUNIDADES

Teora de las inteligencias mltiples

La teora de las inteligencias mltiples es un modelo propuesto por Howard
Gardner en el que la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes
capacidades especficas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de
inteligencias mltiples, distintas e independientes. Gardner define la inteligencia
como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en
una o ms culturas".
Primero, ampla el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que se saba
intuitivamente: Que la brillantez acadmica no lo es todo. A la hora de desenvolverse
en la vida no basta con tener un gran expediente acadmico. Hay gente de gran
capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir ya bien a sus amigos; por el
contrario, hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los
negocios o en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere
ser inteligente, pero en cada campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. No
mejor ni peor, pero s distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es ms ni menos

inteligente que Michael Jordan, simplemente sus inteligencias pertenecen a campos

diferentes.
Segundo, y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una capacidad.
Hasta hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible.
Se naca inteligente o no, y la educacin no poda cambiar ese hecho. Tanto es as que
en pocas muy cercanas a los deficientes psquicos no se les educaba, porque se
consideraba que era un esfuerzo intil.
Considerando la importancia de la psicologa de las inteligencias mltiples, ha de ser
ms racional tener un objeto para todo lo que hacemos, y no solo por medio de estas
inteligencias. Puesto que deja de lado la objetividad, que es el orden para captar el
mundo.
Tipos de inteligencia
Howard Gardner aade que as como hay muchos tipos de problemas que resolver, tambin hay
muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la Universidad
Harvard han identificado ocho tipos distintos:
[editar]Inteligencia
Artculo principal:

lingstica

Inteligencia lingstica

El don del lenguaje es universal y su desarrollo en los nios es sorprendentemente similar en todas
las culturas. Incluso en el caso de personas sordas a las que no se les ha enseado explcitamente un
lenguaje por seas, a menudo inventan un lenguaje manual propio y lo usan espontneamente. En
consecuencia, podemos decir que una inteligencia puede operar independientemente de una cierta
modalidad en el estmulo o una forma particular de respuesta.
Aspectos biolgicos - Un rea especfica del cerebro llamada "rea de Broca" es la responsable de
la produccin de oraciones gramaticales. Una persona con esa rea lesionada, puede comprender
palabras y frases sin problemas, pero tiene dificultades para construir frases ms sencillas. Al mismo
tiempo, otros procesos mentales pueden quedar completamente ilesos.
Capacidades implicadas - Capacidad para comprender el orden y el significado de las palabras en la
lectura, la escritura, y tambin al hablar y escuchar.
Habilidades relacionadas - Hablar y escribir eficazmente.
Perfiles profesionales - Lderes polticos o religiosos, poetas, escritores, etc.
[editar]Inteligencia
Artculo principal:

lgica-matemtica

Inteligencia lgica-matemtica

En los individuos especialmente dotados en esta forma de inteligencia, el proceso de resolucin de

problemas a menudo es extraordinariamente rpido: el cientfico competente maneja simultneamente

muchas variables y crea numerosas hiptesis que son evaluadas sucesivamente y posteriormente son
aceptadas o rechazadas.
Es importante puntualizar la naturaleza no verbal de la inteligencia matemtica. En efecto, es posible
construir la solucin del problema antes de que sta sea articulada.
Junto con su compaera, la inteligencia lingstica, el razonamiento matemtico proporciona la base
principal para los test de CI. Esta forma de inteligencia ha sido investigada en profundidad por los
psiclogos tradicionales y constituye tal vez el arquetipo de "inteligencia en bruto" o de la validad para
resolver problemas que supuestamente pertenecen a cualquier terreno. Sin embargo, an no se
comprende plenamente el mecanismo por el cual se alcanza una solucin a un problema lgicomatemtico.
Capacidades implicadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar hiptesis,
utilizar el mtodo cientfico y los razonamientos inductivo y deductivo.
Habilidades relacionadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar
hiptesis, utilizar el mtodo cientfico y los razonamientos inductivo y deductivo.
Perfiles profesionales - Economistas, ingenieros, cientficos, etc.
[editar]Inteligencia
Artculo principal:

espacial

Inteligencia espacial

La resolucin de problemas espaciales se aplica a la navegacin y al uso de mapas como sistema

notacional. Otro tipo de solucin a los problemas espaciales, aparece en la visualizacin de un objeto
visto desde un ngulo diferente y en el juego del ajedrez. Tambin se emplea este tipo de inteligencia
en las artes visuales.
Aspectos biolgicos - El hemisferio derecho (en las personas diestras) demuestra ser la sede ms
importante del clculo espacial. Las lesiones en la regin posterior derecha provocan daos en la
habilidad para orientarse en un lugar, para reconocer caras o escenas o para apreciar pequeos
detalles.
Los pacientes con dao especfico en las regiones del hemisferio derecho, intentarn compensar su
dficit espacial con estrategias lingsticas: razonarn en voz alta para intentar resolver una tarea o se
inventarn respuestas. Pero las estrategias lingsticas no parecen eficientes para resolver tales
problemas.
Las personas ciegas proporcionan un claro ejemplo de la distincin entre inteligencia espacial y
perspectiva visual. Un ciego puede reconocer ciertas formas a travs de un mtodo indirecto, pasar la
mano a lo largo de un objeto, por ejemplo, construye una nocin diferente a la visual de longitud. Para
el invidente, el sistema perceptivo de la modalidad tctil corre en paralelo a la modalidad visual de una
persona visualmente normal. Por lo tanto, la inteligencia espacial sera independiente de una
modalidad particular de estmulo sensorial.

Capacidades implicadas - Capacidad para presentar ideas visualmente, crear imgenes mentales,
percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.
Habilidades relacionadas - Realizar creaciones visuales y visualizar con precisin.
Perfiles profesionales - Artistas, fotgrafos, guas tursticos, etc.
Inteligencia musical

Inteligencia musical
Los datos procedentes de diversas culturas hablan de la universalidad de la nocin musical. Incluso
los estudios sobre el desarrollo infantil sugieren que existe una habilidad computacional en la primera
infancia hasta que el aprendizaje de notacin musical proporciona ms tarde, cuando es aprendido,
un sistema simblico lcido y accesible.
Aspectos biolgicos - Ciertas reas del cerebro desempean papeles importantes en la percepcin
y la produccin musical. stas, situadas por lo general en el hemisferio derecho, no estn localizadas
con claridad como sucede con el lenguaje. Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta
respecto a la habilidad musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de "amusia" (prdida
de habilidad musical).
Capacidades implicadas - Capacidad para escuchar, cantar, tocar instrumentos.
Habilidades relacionadas - Crear y analizar msica.
Perfiles profesionales - Msicos, compositores, crticos musicales, etc.

Inteligencia corporal cintica

Inteligencia corporal cintica

La evolucin de los movimientos corporales especializados es de importancia obvia para la especie, y
en los humanos esta adaptacin se extiende al uso de herramientas. El movimiento del cuerpo sigue
un desarrollo claramente definido en los nios y no hay duda de su universalidad cultural.
La consideracin del conocimiento cintico corporal como "apto para la solucin de problemas" puede
ser menos intuitiva; sin embargo utilizar el cuerpo para expresar emociones (danza) o para competir
(deportes), o para crear (artes plsticas) constituye evidencias de la dimensin cognitiva del uso
corporal.
Aspectos biolgicos - El control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora, y cada
hemisferio domina o controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. En los
diestros, el dominio de este movimiento se suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para
realizar movimientos voluntarios puede resultar daada, incluso en individuos que puedan ejecutar los

mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia especfica constituye

una lnea de evidencia a favor de una inteligencia cintica corporal.
Capacidades implicadas - Capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez,
flexibilidad, coordinacin culo-manual y equilibrio.
Habilidades relacionadas - Utilizar las manos para crear o hacer reparaciones, expresarse a travs
del cuerpo.
Perfiles profesionales - Escultores, cirujanos, actores, bailarines, etc.

Inteligencia intrapersonal

Inteligencia intrapersonal
La inteligencia intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a
la propia vida emocional, a la propia gama de sentimiento, la capacidad de efectuar discriminaciones
entre ciertas emociones y finalmente, ponerles un nombre y recurrir a ellas como medio de interpretar
y orientar la propia conducta.
Las personas que poseen una inteligencia intrapersonal notable, poseen modelos viables y eficaces
de s mismos. Pero al ser esta forma de inteligencia la ms privada de todas, requiere otras formas
expresivas para que pueda ser observada en funcionamiento.
La inteligencia interpersonal permite comprender y trabajar con los dems, la intrapersonal, permite
comprenderse mejor y trabajar con uno mismo. En el sentido individual de uno mismo, es posible
hallar una mezcla de componentes intrapersonal e interpersonales.
El sentido de uno mismo es una de las ms notables invenciones humanas: simboliza toda la
informacin posible respecto a una persona y qu es. Se trata de una invencin que todos los
individuos construyen para s mismos.
Aspectos biolgicos - Los lbulos frontales desempean un papel central en el cambio de la
personalidad, los daos en el rea inferior de los lbulos frontales puede producir irritabilidad o
euforia; en cambio, los daos en la parte superior tienden a producir indiferencia, languidez y apata
(personalidad depresiva).
Entre los afsicos que se han recuperado lo suficiente como para describir sus experiencias se han
encontrado testimonios consistentes: aunque pueda haber existido una disminucin del estado
general de alerta y una considerable depresin debido a su estado, el individuo no se siente a s
mismo una persona distinta, reconoce sus propias necesidades, carencias, deseos e intenta
atenderlos lo mejor posible.

Capacidades implicadas - Capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas

personales, y controlar el pensamiento propio.
Habilidades relacionadas - Meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo
mejor de s mismo.
Perfiles profesionales - Individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico y profundo.

Inteligencia interpersonal

Inteligencia interpersonal
La inteligencia interpersonal se constituye a partir de la capacidad nuclear para sentir distinciones
entre los dems, en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamento, motivaciones e
intenciones. Esta inteligencia le permite a un adulto hbil, leer las intenciones y los deseos de los
dems, aunque se los hayan ocultado. Esta capacidad se da de forma muy sofisticada en los lderes
religiosos, polticos, terapeutas y maestros. Esta forma de inteligencia no depende necesariamente
del lenguaje.
Aspectos biolgicos - Todos los indicios proporcionados por la investigacin cerebral sugieren que
los lbulos frontales desempean un papel importante en el conocimiento interpersonal, los daos en
esta rea pueden causar cambios profundos en la personalidad aunque otras formas de la resolucin
de problemas puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma despus de la lesin.
La evidencia biolgica de la inteligencia interpersonal abarca factores adicionales que a menudo se
consideran excluyentes de la especie humana:
1. La prolongada infancia de los primates, que establece un vnculo estrecho con la madre,
favorece el desarrollo intrapersonal.
2. La importancia de la interaccin social entre los humanos que demandan participacin y
cooperacin. La necesidad de cohesin al grupo, de liderazgo, de organizacin y solidaridad,
surge como consecuencia de la necesidad de supervivencia.
Capacidades implicadas - Trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar
problemas.
Habilidades relacionadas - Capacidad para reconocer y responder a los sentimientos y
personalidades de los otros.
Perfiles profesionales - Administradores, docentes, psiclogos, terapeutas.

Inteligencia naturalista

Inteligencia naturalista

Se describe como la competencia para percibir las relaciones que existen entre varias especies o
grupos de objetos y personas, as como reconocer y establecer si existen distinciones y semejanzas
entre ellos.
Los naturalistas suelen ser hbiles para observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o
especie, e incluso para descubrir nuevas especies. Su campo de observacin ms afn es el mundo
natural, donde pueden reconocer flora y fauna, y utilizar productivamente sus habilidades en
actividades de caza, ciencias biolgicas y conservacin de la naturaleza.
Pero puede ser aplicada tambin en cualquier mbito de la ciencia y la cultura, porque las
caractersticas de este tipo de inteligencia se cien a las cualidades esperadas en personas que se
dedican a la investigacin y siguen los pasos propios del mtodo cientfico.
En realidad todos aplicamos la inteligencia naturalista al reconocer plantas, animales, personas o
elementos de nuestro entorno natural. Las interacciones con el medio fsico nos ayudan a desarrollar
la percepcin de las causas y sus efectos y los comportamientos o fenmenos que puedan existir en
el futuro; como por ejemplo la observacin de los cambios climticos que se producen en el
transcurso de las estaciones del ao y su influencia entre los humanos, los animales y las plantas.
Gardner postula que este tipo de inteligencia debi tener su origen en las necesidades de los primeros
seres humanos, ya que su sobrevivencia dependa en gran parte del reconocimiento que hicieran de
especies tiles y perjudiciales, de la observacin del clima y sus cambios y de ampliar los recursos
disponibles para la alimentacin. 2
La inteligencia, una combinacin de factores
Segn esta teora, todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor o menor medida.
Al igual que con los estilos de aprendizaje no hay tipos puros, y si los hubiera les resultara imposible
funcionar. Un ingeniero necesita una inteligencia espacial bien desarrollada, pero tambin necesita de
todas las dems, de la inteligencia lgico matemtica para poder realizar clculos de estructuras, de
la inteligencia interpersonal para poder presentar sus proyectos, de la inteligencia corporal cinestsica para poder conducir su coche hasta la obra, etc. Gardner enfatiza el hecho de que todas
las inteligencias son igualmente importantes y, segn esto, el problema sera que el sistema escolar
vigente no las trata por igual sino que prioriza las dos primeras de la lista, (la inteligencia lgico
-matemtica y la inteligencia lingstica). Sin embargo en la mayora de los sistemas escolares
actuales se promueve que los docentes realicen el proceso de enseanza y aprendizaje a travs de
actividades que promuevan una diversidad de inteligencias, asumiendo que los alumnos poseen
diferente nivel de desarrollo de ellas y por lo tanto es necesario que todos las pongan en prctica.
Para Gardner es evidente que, sabiendo lo que se sabe sobre estilos de aprendizaje, tipos de
inteligencia y estilos de enseanza, es absurdo que se siga insistiendo en que todos los alumnos
aprendan de la misma manera. La misma materia se podra presentar de formas muy diversas que
permitan al alumno asimilarla partiendo de sus capacidades y aprovechando sus puntos fuertes.

Adems, tendra que plantearse si una educacin centrada en slo dos tipos de inteligencia es la ms
adecuada para preparar a los alumnos para vivir en un mundo cada vez ms complejo.

Ver pgina 36 de 45 de presentacin Sesin1 DOES.pdf. y

siguientes.
Se termina la sesin, con un video de youtube:
http://www.youtube.com/watch?v=PfZxEIeE_c8

Clase de griego traduciendo Agamenn de Esquilo La versin Browning

Y

http://www.youtube.com/watch?v=UmNKmoBrzf0
El Club de los Poetas Muertos (4): Saca lo que llevas dentro

SEGUNDO DIA DEL CURSO (24-2-2011)

Se revisa el caso de la empresa farmacutica

donde se aplic el COACHING ESTRATEGICO.
Actuan dos coach, las primeras reuniones se
realizan fuera de la empresa del entorno de
trabajo, para posibilitar la apertura de los
componentes. Se utiliza un lugar agradable y
relajado, en este caso se hizo en un balneario.
Se vi conveniente que antes de la reunin, los
empleados leyesen algn libro de liderazgo, a
efectos de que empezasen a tener algn
conocimiento de la terminologa y del asunto a
tratar.

Normalmente el coaching de un grupo, se realiza

en cuatro fases:
1.Reflexin. Se emplea de 1 a tres meses.
Siempre acompaados de los coach
2.Descubrimiento. Se emplea entre 1 a 1,5
meses, acompaados de los coach.
3.Plan de accin. Se emplea entre 1 a 1,5
meses, acompaados de los coach.
Despus de esta fase, el coach, deja de
estar presente, durante aprox. tres
meses, para ayudar a la autonoma del
coachee.
4.Habito. Se regresa y se revisa el estado
del caso, los avances, las dificultades y la
confianza en el mtodo.
En todo momento, el objetivo principal es el de convertir
al empleado en complice.
Durante la primera sesin se revis el cuadro elaborado
de problemas potenciales.
Por escrito, se hiciern opiniones de cada punto,
opiniones que fuern archivadas, convenientemente
registradas, para posterior trazabilidad del proceso.
PREVIAMENTE AL INICIO,ES CONVENIENTE:
Conversacin profunda, sobre que es y que no es el
Coaching, mucho cuidado con las expectativas.

Marco de referencia:
Inteligencia multiple.
Inteligencia emocional.
PNL ( empleo como instrumento).
Liderazgo.

 En algn caso, es necesario, previamente, solucionar

problemas personales de tipo conductual, como
garanta de que estos problemas no interfieran en el
proceso.
Inteligencia multiple: No emplear lenguaje
destructivo,evitar frases como:

No soy capaz.
No es posible
Enfoque inteligencia emocional, mtodo PLN
(Programacin neurolingstica).
(P ) Programacin:

Como pienso.
Como me comporto.
Como aprendo.
Resultado de este proceso es el COMPORTAMIENTO.
(N) Neuro. Nuestros cinco sentidos tienen una percepcin
de la realidad, todos no tenemos la mismapercepcin, a
veces nuestros sentidos nos engaan.
(L) Lingstica. Habilidad en el uso del lenguaje.
Reflexin de los mundos mentales, as como de los
procesos comunicativos.

Conviene analizar archivo sobre Programacin neurolingstica o

mirar alguno de los muchos videos colgados en youtube.
http://www.youtube.com/watch?v=n5MevU9NEJ0
http://www.youtube.com/watch?v=GDc3-SpvsbE

Segn el mtodo Eurotalent que es el que empleamos, el

aprendizaje tiene cuatro etapas:

La primera etapa recibe el nombre deINCOMPETENCIA INCONSCIENTE : no slo

ignora usted lo que ha de hacer, sino que tampoco tiene ninguna experiencia
de ello. Esta es la etapa de la 'ignorancia dichosa'. Para un nio, la conduccin de un
coche es un misterio.
La segunda etapa es la de la INCOMPETENCIA INCONSCIENTE.
Ha empezado usted a hacerlo y no tardan en surgir los problemas. Esta etapa exige
toda su atencin consciente. Es la ms incmoda, pero tambin es la etapa
en que ms aprende. Puesto que es incmoda, resulta importante que los
formadores apoyen plenamente a los alumnos y les expliquen que esa incomodidad
es seal de que estn aprendiendo. Si la etapa de la incompetencia consciente se
hace demasiado larga o demasiado incmoda, los alumnos pueden desalentarse, y
por eso es importante dividir la habilidad en fragmentos manejables.
A continuacin se llega a la etapa de la COMPETENCIA CONSCIEN-TE, en la que
es usted capaz de hacerlo, pero aplicando atencin y concentracin.
Por ltimo, est la etapa de la COMPETENCIA INCONSCIENTE. La habilidad se
convierte en unaserie de hbitos automticos y su mente consciente queda en
libertad para escuchar la radio, mirar el paisaje o mantener una conversacin
mientras usted conduce.
El conocimiento, como vemos, no significa slo acumulacin de
informacin, sino competencia para la accin.
Articulo: Todo por la tribu, de Eduardo Punset y mark Van Vugt
http://ver-documentales.net/redes-18-todo-por-la-tribu/

PP
S

TD

AP

SP= SITUACIONES PREOCUPANTES

AP= ANALISIS DE PROBLEMAS
TD= TOMA DE DECISIONES
PP= PROBLEMAS POTENCIALES

HAY UNA DESVIACIN,

APLICAR EL

DESCONOZCO LA CAUSA,

ANALISIS DE PROBLEMAS

NECESITO CONOCERLA

ORDE
N

LO QUE ME PREOCUPA

IMPORTANCI
A

URGENCIA

TENDENCIA

se valora:

1) VA A IR A

3
4
5

se valora:

MEDIA,
ALTA,
BAJA.

se valora:

MEDIA,
ALTA,
BAJA.

6
7
8

2) VA A IR A

3)PERMANECE
R ESTABLE

=.

METAS, FINES, AMBICIONES, NECESIDADES, PROPOSITOS, DESEOS,

OBLIGACIONES, RESPONSABILIDADES, ESTILOS DE VIDA, PROBLEMAS, MIEDOS,
ANSIEDADES, CONDICIONES ADVERSAS, INTERESES, ACTIVIDADES, PASTIEMPOS,
COSTUMBRES, CREENCIAS, VALORES, AFANES, TODO PUEDE SER ANALIZADO.
Atencin !! No confundir OBJETIVOS con TAREAS.
LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DEL COACHING

Los amigos de Kipling. Las cinco preguntas clave para resolver cualquier duda:

Qu?
Como?
Cuando?
Donde?
Por qu?
Referencia a la pelcula MATRIX:
Morfeo dice : La pregunta es el impulso
Fundamental en Coaching: Hacerse buenas preguntas, preguntas
que te lleven a algn sitio.
Un LIDER es por encima de todo un BUEN COMUNICADOR.

Comunicar ee entre otras cosas:

1. Informar
2. Involucrar
3. Retroinformar
4. Negociar
5. Compartir
Qu impide, que mi comunicacin, sea eficaz?
1. Prejuicios- estereotipos
2. Efecto halo. Es el proceso en el que una persona tiende a juzgar un rasgo
especfico en funcin de una impresin general favorable o desfavorable. El halo es la
pantalla que no permite que al receptor ver el rasgo o hecho concreto que est
juzgando.

3. Proyeccin
4. Retroinformacin adecuada.
5. Tendencia a juzgar a interlocutor.
6. Actitudes.
7. Desmotivacin. . Si no estas motivado, no puedes comunicar bien.
Ver archivo de Curso de comunicacin.

MOTIVACIN, ver video de pelcula HOOSIERS

Hoosiers Gene Hackman Inspirational Speech

http://www.youtube.com/watch?
v=5k7HuKLN98s&playnext=1&list=PL5F15E348CEBBBDBB

Porqu la clnica, podra estar desmotivada?

Falta de saber la MISIN.

Malos habitos.
Falta de OBJETIVOS.
Hacer pregunta al revs: Qu necesito para estar motivado?
Qu me mueve?
1

( EL MOTOR). Necesidad, impulso, empuje, tendencia.

2 (EL TIMON). Objetivos, fin, meta, objeto.

No hay viento favorable para el que no sabe donde v

Seneca

3 Comportamiento requerido.
Por que la clnica, estaba desmotivada?.

Incompatibilidad en la sastifacin de las necesidades.

Recompensa pobre al alcanzar los objetivos.
Comportamiento desmesurado.

LAS NORMAS DEL PROCESO.

Ver pelcula: El Sargento de hierro de Clint Eastwood.
http://www.youtube.com/watch?v=LwTC0RXHh88

Inicio

http://www.youtube.com/watch?
v=qUikZdHw4Go&playnext=1&list=PL207D0E332B8263AB El sargento
contra Sueco.

Cmo tomaremos las decisiones en el proceso de COACHING?

Cul ser el mtodo de trabajo? Ver grafico mtodo eurotalent.

En el habito no puede influir el coach- es un tema personal.

COSTE
CALIDAD

NIVEL DE SATISFACIN NECESARIO

SERVICIO

COSTE
KAIZEN TECNICA DE MEJORA CONTINUA

CALIDAD
SERVICIO

Ver archivo KAIZEN.

Cmo nos aseguramos que todos pueden participar?
Cmo resolvemos las diferencias?
Cmo nos aseguramos, que se cumplen las normas, los compromisos y que
el trabajo se lleva a termino?
1.-Disear un PLAN DE ACCIN, donde se concreten dos o tres AREAS DE
MEJORA.

2.- Fijar plazos y controles sin excusas y asignar el control a una persona
con carcter y con ascendencia sobre el resto del equipo.
CONSENSO JAPONES:
La mayora nunca lleva la razn, si falla uno, todo se v al carajo.
Asegurarnos que todo el mundo tiene la informacin y los medis.
IMPORTANTE : Es necesario repetir continuamente lo de

Estamos de acuerdo?
Para negociar, esperar siempre, que alguien haga la
primera pregunta.

PLAN DE
ACCIN EJEMPLO
QUIEN

COMO
CUANDO
CUANTO
DONDE
COMENTARIOS
CONTROL

MEJORAR
HABILIDADE
S LECTURA
ANTONIO
LEER UN
LIBRO AL
MES
FECHA
50%
CASA

HECHO

REDUCIR
COSTE
TRANSPORTE

REDUCIR
EVITAR
MEJORAR
PLAZO DE
ABSENTISM PRODUCTIVID
ENTREGA EN
O
AD EN 5%
20 DIAS

PEDRO
ELENA
MARIA
JESUS
BUSCAR
REVISAR
EVITAR
MEJORAR
NUEVOS
CAUSAS
TIEMPOS DE PROGRAMACI
TRANSPORTIST ABSENTISM
ESPERA
N LOTES
AS
O
FECHA
FECHA
FECHA
FECHA
30%
20
AUMENTO 5%
20 DIAS
MENOS
PRODUCTO
LINEA
GENERAL
VENTAS
FINAL
MONTAJE

PENDIENTE

EN
PROCESO

TERMINADO

La tasa de rotacin disminuye cuando se aplica el

Coaching, los empleados prefieren trabajar en estas
empresas.
Libros recomendados:

SIN
EMPEZAR

 Direccin por misiones- Pablo Cardona/ Carlos Rey

Direccin por sentimientos (Filling Management)
Direccin por habitos
Cmo se trabajan las misiones?
Preguntas:

Qu me gusta hacer? Pasin.

Qu s hacer?. Talento
Necesidades ecnomicas?
Frase de Ghandi:
Se t el cambio que deseas en el mundo
Maria Pilar Guedea.