GUA DE COACHING PARA GERENTES Formas simples y efectivas para obtener lo mejor de sus colaboradores

Introduccin
En el libro Gua de Coaching para Gerentes, los autores Brian Emerson y Anne Loher afirman que si los lderes no se dedican a los empleados a un nivel humano, la produccin y satisfaccin en el lugar de trabajo pueden ser inhibidas hasta el punto de la futilidad. Los costos en los que se incurre para reemplazar y reclutar empleados, aunados a la prdida de productividad que se tiene durante el proceso de contratacin, contrastan en forma importante con los beneficios que se obtienen al maximizar las habilidades y talentos de los empleados mediante el coaching.

Obteniendo lo mejor de los empleados

A fin de estimular el xito en una organizacin y maximizar las habilidades y talentos de todos los empleados, Emerson y Loher sugieren una Ecuacin del xito, la cual consta de tres partes: Aptitud, la cual es descrita como las habilidades y capacidades necesarias para el buen desempeo en el trabajo; Recursos Disponibles, o sea el tiempo y herramientas que estn disponibles para los empleados y finalmente Actitud, la cual est representada por la confianza en s y los esfuerzos combinados de los individuos. Aunque los tres componentes de la frmula son cruciales para el xito de una compaa, cada componente individual puede ayudar a compensar la falta de los otros. Por ejemplo, una mejor actitud puede compensar la falta de recursos o de aptitud. La actitud es la nica parte de la ecuacin que es claramente modificada por las otras dos. Cuando los empleados no pueden concluir una tarea por falta de recursos o escaso entrenamiento, su frustracin se incrementa, y naturalmente su actitud se degrada. El coaching es ms efectivo cuando los empleados tienen los recursos y aptitudes necesarias para un buen desempeo, pero por alguna razn no son capaces de tener xito. Ms all de las razones interpersonales de crecimiento y desarrollo de empleados en el trabajo, existen razones adicionales de carcter prctico para dedicarse al coaching. El costo de reemplazar a un empleado puede ser hasta dos veces su sueldo anual. Los empleadores deben tomar en cuenta la prdida de productividad el tiempo que el puesto est vacante, as como los costos de los procesos de reclutamiento y contratacin, y la baja productividad durante el periodo de entrenamiento del reemplazo. Consistentemente las generaciones ms recientes de empleados mencionan las oportunidades de crecimiento como una parte vital de su experiencia de trabajo. Esto significa que si no son ubicados correctamente en la organizacin, llevarn su talento a cualquier otra parte, con el consabido costo para la empresa. La prdida de empleados se torna ms personal, ya que la mayora de los empleados dejan sus trabajos no por la organizacin en s, o por las responsabilidades asignadas, sino debido a la relacin con su supervisor directo.

Algunos gerentes suelen argumentar que el coaching y la mediacin son ms imparciales y efectivas si son proporcionadas por una fuente externa a la organizacin, sin embargo la naturaleza de los negocios y las restricciones del tiempo con frecuencia no lo permiten. Con frecuencia los gerentes deben resolver los conflictos y estimular el crecimiento por s mismos.

El qu, por qu y cundo del coaching.

Es vital que un coach tenga autoconocimiento y autoadministracin. Con frecuencia los gerentes tienen una personalidad orientada a las tareas, la cual por s misma conduce a un trato uniforme de todos los empleados, independientemente de sus circunstancias individuales. Esto es particularmente cierto cuando al gerente se le asigna la obligacin de proporcionar coaching. En este caso ser necesario que evale cuidadosamente cada obstculo, ya sea que se trate de un problema en aptitud, en recursos disponibles, o en actitud, y seleccione la herramienta apropiada para ayudar a resolverlo. Cuando en los problemas se encuentren involucrados cierto grupo de habilidades o de retos, los gerentes deben ser capaces de discernir si un empleado debe ser capacitado o si debe recibir coaching. El coaching es ms apropiado cuando la persona tiene las habilidades necesarias para ser exitosa. En ltima instancia, el objetivo del proceso de coaching es habilitar a cada empleado para que sea capaz de reconocer su propio papel en la superacin de las barreras que le impiden el logro de desempeo requerido, aun cuando dichas barreras sean inesperadas o autoimpuestas. Algunas de las herramientas empleadas por los gerentes en el proceso de coaching son el dilogo claro, el espritu de servicio, y la capacidad de observacin. El paso inicial en este proceso de intercambio, implica que el gerente deje en claro que comprende la situacin, animando al empleado para que vea por s mismo y en forma objetiva sus circunstancias. El coach no debe indicar al coachee como revisar su condicin y circunstancias ya que no podr hacer propio el conocimiento hasta que luche por s mismo para superar sus limitaciones. El dilogo es saludable y valioso, pero en s mismo no resuelve el problema y es de poco valor para la organizacin. El final del proceso de coaching se logra cuando se ha conducido exitosamente al empleado a la accin y la eficacia, mediante pasos mensurables. Los autores hacen una distincin entre el proceso de coaching y los procesos de enseanza y ayuda psicolgica teraputica. Esto es importante para reconocer las razones que un empleado tiene para luchar. Los gerentes tienen mayores habilidades para ensear y explicar herramientas. Las tcnicas de coaching y las palabras de nimo siempre pueden ser utilizadas cuando se ensea; lo ms importante es proporcionar lo que ms necesita el empleado. Un coach sabio se adapta a las diferentes situaciones y necesidades. La principal diferencia entre el coaching y la terapia es el resultado final: el coaching conduce a la accin positiva. Los autores utilizan una metfora para explicar las caractersticas opuestas de los dos mtodos. Cuando se trata de bajar una pendiente esquiando, los terapeutas animarn a los esquiadores a enfocarse en los rboles, o sea los obstculos que impiden su avance. En este enfoque el rbol es contemplado y surgen preguntas tales como: cmo lleg ah?, cundo le ayudaron sus padres a plantarlo?, cmo aparece en sus sueos? Y algunas ms por el estilo. La idea es desarraigar, una a la vez, las barreras para el xito. En contraste, en el coaching el objetivo es bajar

bien la pendiente. Los rboles son tomados en cuenta, pero no son el enfoque principal del coaching, el enfoque es en el resultado final. Aunque generalmente las emociones son consideradas como problemticas en el trabajo, los autores argumentan que los empleados no pueden separar el trabajo de sus experiencias y emociones. Los buenos gerentes comprenden esto y lo toman en consideracin en su liderazgo y el coaching. Emerson y Loher definen la inteligencia emocional como: la conciencia de los propios pensamientos y sentimientos, as como los de los dems, con el objeto de llevar a cabo las acciones apropiadas para dirigirse a s mismo, a fin de obtener lo mximo posible de cada interaccin. Sin la autoconciencia, a muchos empleados les resulta difcil encontrar su papel en el problema y por lo tanto, buscar una accin o cambio positivo. Idealmente, para lograr la mxima efectividad, los gerentes deben compaginar la perspicacia y conocimiento de negocios con el poder emocional de los empleados.

Como proporcionar coaching.

Los autores sugieren que el proceso de coaching se lleva a cabo en varias fases: determinar la posibilidad de recibir coaching, construir conciencia, y mover hacia la accin. Todo el proceso est basado en la obtencin de informacin precisa y significativa. Aunque los gerentes pueden obtener informacin a travs de sus propias observaciones y fuentes externas, el mtodo ms productivo consiste en el uso de la pregunta directa. Algunas guas para una sesin efectiva de coaching incluyen: Haga preguntas originales, no utilice guiones o preguntas predeterminadas. Haga preguntas abiertas. Evite las conversaciones vagas, especialmente cuando el tiempo est transcurriendo y se hayan dejado problemas sin resolver. Esfurcese por hacer un conjunto de preguntas lgicas que resuman el problema. Evite preguntas que empiecen con porqu. No de consejo a menos que se lo pidan.

Es importante reconocer que las personas antes de llegar a un estado creativo necesitan quejarse. Es muy probable que cuando un empleado es confrontado se ponga a la defensiva, ya sea por el reconocimiento subconsciente de sus faltas o por una reaccin al tono del gerente. Es ms probable que los empleados se enfoquen al problema cuando libremente expresan sus preocupaciones y ofrecen sugerencias. El libro Gua de Coaching para Gerentes esboza a una frmula para el coaching exitoso utilizando el acrnimo W.I.N - B.I.G. (Wondering Investigating Naming Building Insuring - Giving), donde: Wondering se refiere a Preguntar respecto a la causa raz, Investigating a Investigar los deseos, Naming a Enumerar las posibles soluciones, Building a Construir un plan, Insuring a Asegurar la accin, y Giving a dar Reconocimiento.

Preguntar respecto a la causa raz permite enfocarse en el descubrimiento de las fallas esenciales de una situacin y no solamente a observar sus sntomas. Un coach tiene que confiar en que los empleados saber ms acerca de sus circunstancias de lo que l mismo sabe, y que es posible hacer para generar una mejor solucin. Conocer un problema no implica sumergirse en los detalles, tanto el coach como el coachee pueden simplificar el proceso para llegar a decisiones en forma ms rpida. Al investigar los deseos, los participantes en el proceso de coaching deben ser capaces de prever lo necesario para realizar la actividad a la perfeccin. Sin una visin orientadora, difcilmente se puede lograr y medir- el crecimiento del coachee. En adicin a los resultados tangibles, los gerentes debern comprender qu clase de personas quieren ser los empleados durante el proceso. Esto es especialmente importante para influir en la moral de los empleados y para conservar el rapport o simpata del gerente con ellos en el futuro. Cuando el coach y el coachee logran enumerar posibles soluciones, ambos se ven expuestos a conocimiento y experiencia abundantes, lo cual permite profundizar en el razonamiento y las ideas del otro. La creatividad es estimulada a travs de establecer retos que permitan implementar diferentes herramientas y generar nuevos resultados. El coach debe confiar en que el empleado debido a su proximidad al problema, tiene la mejor solucin. Construir un plan para solucionar el problema es un paso crucial para el logro del objetivo en el proceso de coaching. Los componentes del plan deben ser tanto realistas como innovadores e incluir detalles y resultados mensurables. Deber establecerse un programa de trabajo razonable que incluya el reporte del avance. Los participantes debern continuar aprendiendo y adaptndose a los datos y circunstancias cambiantes, mientras descubren cules herramientas y mtodos son ms efectivos. Asegurar la accin requiere que los empleados sean mantenidos como responsables de sus acciones. De establecerse un sistema de responsabilidad en la primera sesin de coaching, para prevenir cualquier malos entendidos y sentimientos de molestia. Si es posible, se permitir al coachee determinar las formas en que el gerente podr verificar tanto el avance como la satisfaccin del coachee, con lo cual parte de la responsabilidad y el control son del gerente. El hecho de dar reconocimiento con frecuencia es minimizado o pasado por alto por los gerentes, sin embargo la necesidad de los empleados de sentirse valorados se intensifica en una relacin de coaching. En esta etapa es particularmente importante el reconocimiento de los obstculos que el coachee ha superado y la originalidad con que lo ha hecho. El coach debe aprender que es lo que el coachee verdaderamente aprecia como reconocimiento, cuales son las cosas que pueden parecerle cumplidos y alabanzas, cuales le darn la impresin de condescendencia y cuales podran apenarle o molestarle.

Los principios del coaching

Aun cuando los autores estn de acuerdo en que existe ms de una forma correcta de proporcionar coaching, ofrecen principios y gua en tres aspectos importantes de cualquier experiencia de coaching: la Mentalidad de Coaching, las Acciones de Coaching, y los Trucos del Oficio de Coaching.

Mentalidad de coaching Los gerentes son animados a creer en el potencial de sus empleados, confiando en que son ellos quienes tienen las respuestas al problema, aunque por algn motivo estn obstruyendo su propio xito. Cuando el jefe es l coach, conoce a sus empleado y puede recordarles aquellas experiencias y los factores que la rodeaban en las cuales fueron exitosos. El coachee debe saber que su supervisor cree en su potencial para hacer bien el trabajo en todas circunstancias. Tal vez una de las tareas ms difciles del gerente como coach es mantenerse desligado del empleado y su problema. Evidentemente es parte del trabajo del gerente reconocer los obstculos en el trabajo, sin embargo el proceso deber consistir en facilitar al coachee el autodescubrimiento de los problemas y su solucin. Los autores argumentan que el empleado est en el derecho de modificar o rechazar las ideas del gerente, siempre y cuando se logren resultados satisfactorios. Sin embargo si en el proceso se requiere enseanza en la situacin se confa en que el gerente har los cambios necesarios en el mtodo de coaching. Generalmente en el coaching, para llevar a cabo la tarea, el empleado solamente necesitar ayuda en cuanto a perspectiva y que su jefe lo anime. Algunos gerentes podran estar en desacuerdo con la premisa de los autores de no conocer y no solucionar como una condicin de la mentalidad de coaching. Para lograr el xito, no es necesario que el gerente conozca y comprenda cada detalle de cada experiencia de coaching. Los autores argumentan que si un coach est buscando conocimiento en una determinada circunstancia, existe la posibilidad de que trate de encontrar respuestas para s mismo, en lugar de propiciar que lo haga el empleado. Para lograr mayor creatividad y evitar problemas de sensibilidad, el proceso de coaching de debe ser ligero y divertido. Los coaches y sus coachees nunca debern sentir que no pueden ser ellos mismos en la relacin de unos con otros, el buen humor debe servir como un alivio para reforzar la camaradera. Sin embargo, si el emper56leado percibe que su tiempo est siendo desperdiciado puede sentirse frustrado, es por ello que los gerentes deben ser cuidadosos al bromear. Se espera de los coaches que mantengan la curiosidad respecto a los dilemas y oportunidades para el desarrollo de sus empleados. Aunque el tiempo es un recurso escaso y no siempre disponible, los buenos empleados dedican el tiempo necesario cuando sienten que el gerente les est ayudando, la habilidad en el cuestionamiento y la atencin a los detalles son caractersticas de un mejor gerente y de un empleado ms agradecido. Cuando el gerente expresa en forma regular inters y reconocimiento por los esfuerzos del empleado, este trata de optimizar el tiempo y los recursos. Los gerentes deben estar dispuestos a confiar en sus instintos. Los empleadores deben estar preparados para tomar en algunas ocasiones decisiones poco convencionales, o rechazar propuestas que parecen ser oportunidades increbles. Un elemento fundamental de la mentalidad de coaching es el reconocimiento de los hechos antes de actuar. Ya que la direccin y el coaching son tareas interpersonales, la forma en la que algo es logrado con mucha frecuencia es ms importante que el logro mismo. El coach juega un papel fundamental al ayudar al empleado a darse cuenta de que clase de persona quiere ser en el tra-

bajo y que debe hacer para lograr dicho ideal. Independientemente de los resultados tangibles de la experiencia de coaching, persistirn en el coachee el estilo personal y profesional con los que se lograron dichos resultados. Acciones de coaching Emerson y Loehr sugieren siete principios de accin para el coaching, y sus correspondientes funciones y tareas. 1. Reflejar una situacin como si fuera un espejo, dando al empleado la perspectiva necesaria para que pueda valorar sus circunstancias con mayor claridad de lo que lo podra hacer por s mismo. El papel del gerente es facilitar el descubrimiento por parte del empleado de sus talentos e ideas y no el de hacrselas evidentes... 2. Escuchar al coachee cuando cuenta su historia. Los gerentes debern tomar en consideracin no solo lo que se dice y como se dice, sino tambin lo que no se dice el coachee. Debern esforzarse por considerar en forma especial a aqullos que se muestran renuentes o que expresan un rotundo desdn por el proceso de coaching. Estos sentimientos no deben ser tomados en forma personal, sino considerados prudentemente y adaptndose a cada empleado en particular. 3. Crear un espacio tanto fsico como mental para los empleados. Es necesario definir una periodicidad y duracin para las reuniones de coaching, en las cuales se deben minimizar las distracciones. 4. Dar reconocimiento y retroalimentacin positiva. Esto puede ocurrir en cualquier etapa del coaching y no necesariamente hasta que se resuelva el problema. El empleado no se encontrara en una situacin de coaching si se tratara de un problema que l podra resolver por s mismo. El reconocimiento de las cualidades profesionales y personales especficas reafirma la autoconfianza y puede beneficiar las interacciones futuras. 5. No sobre-estudie el proceso de cuestionamiento. Las preguntas deben ser abiertas, sin previo aviso, cortas, simples, que provoquen el pensamiento y estn enfocadas hacia el futuro. Si el gerente tiene una buena relacin con sus empleados, las preguntas formarn parte de un saludable inters y respeto mutuo. 6. Proporcione retroalimentacin en forma regular. Los coachees pueden no estar conscientes del impacto que tienen sus habilidades y actitudes en el resto de la organizacin. Si el empleado comprende cules son las habilidades necesarias para llevar a cabo la tarea, el enfoque deber ser hacia su comportamiento. 7. Celebre el xito. El uso de la perspectiva en las relaciones profesionales, de negocios y en las cualidades y personalidades individuales promueve el bienestar, y en muchos casos la sabidura. Compartir una taza de caf o la comida, entregar una tarjeta de felicitacin, un reconocimiento pblico, o un pequeo regalo pueden ser algo sumamente memorable para el empleado.

Trucos del oficio de coaching

Los trucos del oficio sugeridos por Emerson y Loehr incluyen trminos y nociones que son comunes a todas las personas que trabajan en los negocios y por tanto son aplicables a la gerencia y al coaching. La preocupacin por los resultados, que no normalmente est asociada con el arte de dirigir personas, implica la obtencin de informacin concreta respecto a la historia de del empleado. El gerente debe llegar rpida y cuidadosamente al meollo del problema, esto implica manejar con cuidado los aspectos sensibles del problema. Generalmente es posible condensar una historia en unas pocas frases. Pedir al coachee que explique la situacin en trminos simples desde el principio, agiliza el proceso. El cuidado en la seleccin de palabras puede prevenir complicaciones innecesarias. Las palabras tienen diferentes significados para cada persona. Algunas palabras como siempre, nunca, todo, todos y otras similares, dependiendo del contexto, pueden parecer ofensivas o vagas ya que rara vez las situaciones tienen carcter absoluto. El coach deber comprender las palabras y expresiones que utiliza el coachee y adaptarse a ellas. Los gerentes pueden emplear el cambio de historias para animar a los coachees a ver sus circunstancias y problemas desde otros puntos de vista. Aunque esta prctica puede ser frustrante para algunos coachees, especialmente si fueron ellos quienes enfrentaron el problema desde el principio, coloca al gerente como un buscador de la verdad que no necesariamente est comprometido con una historia, o con un empleado o grupo. Esta forma de actuar da credibilidad al gerente y nimo a quienes estn dedicados a la solucin del problema. Con el objeto de dar coaching a la persona, el gerente debe comunicar claramente al empleado que es el nico que tiene la posibilidad de cambiar las cosas. La conversacin debe estar enfocada hacia el futuro y ser creativa, concentrndose en empoderar al coachee y sus decisiones. Independientemente de lo que ocurre durante el dilogo, el gerente deber recordar que la discusin debe ser para beneficio del empleado, y por tanto es necesario que maneje los insultos y frustraciones con profesionalismo y tacto. Parte del trabajo del coach es lidiar con los temores, sean stos racionales o irracionales, y restaurar en el empleado su fe en la compaa, la situacin y en s mismo. El hecho de afrontar los temores con objetividad los pone en perspectiva, pero puede o no disminuirse la ansiedad del empleado. La creacin de una visin escrita o no, puede uno encontrarse en la agenda, sin embargo es crucial para la salud de la compaa y su desarrollo, y por tanto para el bienestar de sus empleados. En algunas ocasiones, es absolutamente necesario aventurarse para salir de un crculo vicioso y explorar el progreso personal y profesional. Cuando un gerente da coaching tiene la oportunidad de aprender de las metas y aspiraciones de sus colaboradores y ayudarles en su crecimiento. Su visin y liderazgo, aunados al entusiasmo de los empleados pueden tener consecuencias positivas para todos los involucrados.