Reporte Tecnico de Residencia Profesional Iag

INFORME TÉCNICO DEL
PROYECTO DE
RESIDENCIA PROFESIONAL
ALUMNO: ALEJANDRO GONZALEZ ISMAEL__
Paterno Materno Nombre(s)
NÚMERO DE CONTROL:16220859
SEMESTRE: 11°
CARRERA: INGENIERIA MECANICA
EMPRESA: SETTEPI DE ORIENTE SAPI DE C.V

TEL.: 2222482319/20
NOMBRE DEL PROYECTO: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

DERIVADAS DEL SERVICIO NO CONFORME EN EL AREA DE
TRANSPORTACION.
ASESOR DE LA EMPRESA: ING. MIDIAM NATHALY GUERRERO GUMERCINDO

ASESOR DEL ITP: ING. MARIA ANTONIETA HERNANDEZ CRUZ
PERIODO DE REALIZACIÓN: 06/OCTUBRE/2021 al 06/FEBRERO/2022
H. Puebla de Zaragoza a 6 de FEBRERO de 2022.

AGRADECIMIENTOS
Quiero darle gracias a Dios por brindarme la oportunidad de tener buena salud, por
la fuerza e impulso para cumplir mis objetivos y proyectos de vida. Así mismo
agradezco a mi asesora Ing. María Antonieta Hernández Cruz a Ing. Midiam Nathaly
Guerrero Gumercindo y Lic. José Eduardo González Olguin quienes, brindándome
la confianza necesaria, conocimientos, consejos y apoyo han hecho posible que
este proyecto haya alcanzado resultados satisfactorios. También quiero agradecer
a toda mi familia, quienes han podido darme la educación que hasta el momento he
obtenido, por enseñarme todos los valores, principios, responsabilidades y
perseverancia que debo poner en práctica día con día. Por último, agradezco a
todos mis compañeros y amigos que hicieron muy agradable la convivencia en esta
etapa universitaria.
Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I. MARCO CONTEXTUAL......................................................................................... 5
1.2 Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 5
1.3 Ubicación................................................................................................................................. 6
1.4 Certificaciones ........................................................................................................................ 6
1.5 Filosofía de la empresa (misión, visión, y valores) ........................................................... 7
1.5.1 Misión ............................................................................................................................... 7
1.5.2 Visión ................................................................................................................................ 7
1.5.5 Valores ............................................................................................................................. 7
1.6 Principales clientes ................................................................................................................ 8
1.7 Principales proveedores ....................................................................................................... 8
1.8 Diagrama de la organización gerencia ............................................................................... 9
1.8.1 Ubicación del departamento de calidad en organigrama ......................................... 9
1.9 Ubicación física layout ........................................................................................................ 10
Planteamiento del problema ......................................................................................................... 12
Objetivo general .............................................................................................................................. 12
Específicos ...................................................................................................................................... 12
Justificación ..................................................................................................................................... 13
Alcances........................................................................................................................................... 13
Limitaciones..................................................................................................................................... 13
CAPITULO II. MARCO TEORICO .............................................................................................. 14
2.1 Antecedentes históricos de la calidad .............................................................................. 14
2.2 Significado de calidad ............................................................................................................. 14
2.3 Etapas de la calidad ............................................................................................................ 15
El control de la calidad mediante la inspección. ................................................................ 15
2.3.1 Control estadístico de la Calidad ............................................................................... 15
2.3.2 El aseguramiento de la calidad. ................................................................................. 15
2.3.3 La calidad como estrategia competitiva. ................................................................... 16
2.4 Mejora continua .................................................................................................................... 17
2.6 Acción Correctiva ................................................................................................................. 19
2.6.1 ¿Cómo elaborar una acción correctiva? ................................................................... 19
2.6.3dentificar las causas que ocasionan la no conformidad (causa raíz). ................... 20
2.6.4 Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del problema. ................ 24
2.6.5 Establecer la asignación de responsabilidades. ...................................................... 24
2.6.6 Implementar el plan de acción correctiva ................................................................. 24
2.6.7 Calcular la eficacia de acciones correctivas............................................................. 25
2.7 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 25
CAPITULO III DIAGNOSTICO ..................................................................................................... 27
CAPITULO lV PROPUESTA........................................................................................................ 28
4.1 Gestión de Auditorías Internas .......................................................................................... 28
4.2 Identificación de Hallazgos................................................................................................. 28
4.3 Solicitud de Acciones Correctivas en el área de Transportación ................................. 28
4.4 Identificación de Causa-Raíz ............................................................................................. 28
4.5 Seguimiento .......................................................................................................................... 29
4.6 Eficacia de Acciones Correctivas ...................................................................................... 29
CAPITULO V. IMPLEMENTACION...................................................................................................... 30
Gestión de Auditorías Internas ................................................................................................. 31
5.1 Identificación de Hallazgos................................................................................................. 31
5.2 Revisión Exterior .............................................................................................................. 32
5.3 Revisión interior................................................................................................................ 32
5.4 Revisión de documentos ................................................................................................ 33
5.6 Solicitud de Acciones Correctivas en el Área de Transportación ................................ 36
5.7 Integración de equipo de acción correctivas ............................................................... 38
5.7.2 Identificación de Causa-Raíz .......................................................................................... 38
5.7.3 Planeación de acciones ............................................................................................... 41
5.7.4 Seguimiento a la acción correctiva ............................................................................ 41
5.7.5 Eficacia de Acciones Correctivas ................................................................................... 42
5.8 Seguimiento .......................................................................................................................... 43
CAPITULO VI. ANALISIS RECOLECCION DE DATOS .................................................... 44
Conclusiones y recomendaciones ..................................................................................................... 79
Bibliografía ........................................................................................................................................ 80
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 Logo Settepi __________________________________________________________________ 5
Ilustración 1 Presencia de Settepi en mapa de República Mexicana _________________________________ 5
Ilustración 2 Presencia de Settepi en Republica Mexicana ________________________________________ 10
lustración 3 Ubicación Satelital de Settepi de Oriente SAPI de C.V __________________________________ 6
Ilustración 4 Certificado ISO 9001:2015 Requisitos ______________________________________________ 6
Ilustración 5 Organigrama Gerencia __________________________________________________________ 9
Ilustración 6 Organigrama Depto. de Calidad __________________________________________________ 9
Ilustración 7 Layout instalaiones Settepi de Oriente SAPI de C.V ___________________________________ 10
Ilustración 8 Layout Oficinas Settepi de Oriente SAPI de C.V ______________________________________ 11
Ilustración 9 Antecedentes históricos de la calidad _____________________________________________ 14
Ilustración 10 Círculo Deming ______________________________________________________________ 17
Ilustración 11 Diagrama de flujo ¿Cómo resolver un problema? ___________________________________ 18
Ilustración 12 Diagrama de Flujo Definicion del Problema _______________________________________ 19
Ilustración 13 5 Por qué __________________________________________________________________ 22
Ilustración 14 Diagrama de pescado (Ishikawa) ________________________________________________ 23
Ilustración 15 Diagrama de Pareto __________________________________________________________ 25
Ilustración 16 Grafica Integración de unidades con porcentaje ____________________________________ 30
Ilustración 17 Cronograma de actividades ____________________________________________________ 31
Ilustración 18 y 19 Identificación y registro de Hallazgos revisión exterior ___________________________ 32
Ilustración 19 Identificación y registro de Hallazgos revisión interior _______________________________ 33
Ilustración 20 Identificación y registro de Hallazgos revisión de documentos ________________________ 33
Ilustración 21 Progreso de Registro de Hallazgos en aplicación MECANIX Unidad 6140 ________________ 34
Ilustración 22 Progreso de registro de Hallazgos en aplicación MECANIX unidad 8047 _________________ 34
Ilustración 23Progreso de registro de Hallazgos en aplicación MECANIX unidad 7028 _________________ 35
Ilustración 24 Progreso de registro de Hallazgos en aplicación MECANIX unidad 2799 _________________ 35
Ilustración 25 Notificación al departamento de transportación y envió de Hallazgos identificados _______ 36
Ilustración 26 Solicitud de Acciones correctivas derivada de Hallazgos _____________________________ 36
Ilustración 27 Notificación vía correo seguimiento DOL __________________________________________ 43
Ilustración 28 Formato de seguimiento DOL ___________________________________________________ 43
Ilustración 29 Grafico Unidades Settepi de Oriente SAPI de C.V ___________________________________ 44
Ilustración 30 Grafico Unidades inspeccionadas Settepi de Oriente SAPI de C.V ______________________ 44
Ilustración 31 Diagrama de Pareto de integración de hallazgos ___________________________________ 46
INTRODUCCIÓN
A través de los años, calidad se ha vuelto un pilar muy fuerte para cada
organización, desde su inicio en el siglo XlX con la llegada de la revolución industrial
lo que permite modificar el trabajo manual implementando el trabajo mecánico, sin
embargo, esto provoca un grado de complejidad en el sistema de cadenas de
producción así bien, se toma la decisión de asignar un individuo denominado
inspector el cual es el responsable de resolver este problema.
El concepto ha sufrido innumerables cambios con el paso de las décadas, dando

como resultado considerarlo como una necesidad en el campo empresarial.
Actualmente estamos entrando a una quinta era que podríamos llamar de
Innovación y Tecnología, la que la competitividad depende de la capacidad para
responder a los cambios en el mercado y las variaciones sociales, políticas,
económicas y financieras con una alta velocidad soportada por la innovación rápida
y el uso de la tecnología, tanto de procesos /operación como de información.
La norma internacional ISO 9001:2015 es la actualización más reciente, surge como

método para administrar y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad enfocado a
un producto o servicio que ofrece la organización.
Settepi de Oriente SAPI de C.V considera el valor de calidad como punto de partida
para obtener la satisfacción de los clientes al brindar su servicio de transporte, así
mismo, en base al aparatado 10.2 de la presente norma denominado No
Conformidad y Acción Correctiva es que se pretende iniciar con el proceso de
mejora continua. El siguiente proyecto toma como guía de apoyo la norma ISO
9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad y muestra interés de implementar un
procedimiento de acciones correctivas derivadas del servicio no conforme en el área
de transportación en la organización a causa de sugerencias descritas por parte de
Intertek como lo son la búsqueda de oportunidades de mejora.
Para cumplir con nuestros objetivos es necesario analizar los hallazgos que se
presentan con mayor índice de frecuencia y erradicarlos mediante el procedimiento
antes mencionado.
1
Abreviaciones
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad
GC: Gestión de Calidad
AC: Acción Correctiva
NC: No conformidad
DOL: Orden Limpieza
CD: Cero Defectos
Definiciones
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con unos
requisitos.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización, con respecto a la calidad.
Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas
a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Objetivo de calidad: algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad.
Control de la calidad: parte de la GC orientada al cumplimiento de los requisitos de
la calidad aseguramiento de la calidad: parte de la GC orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de la calidad: parte de la GC orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad.
Procedimiento: forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Característica: rasgo diferenciador.
Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo
aquello que está bajo consideración.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
2
acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación no deseable.
Procedimiento: documento que describe claramente los pasos consecutivos para
iniciar, desarrollar y concluir una actividad u operación de cualquier ámbito
relacionado con la empresa u organismo.
Norma: documento de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas
basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico.
Normalización: toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas
que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la
economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado
contexto.
Auditoria de calidad: examen metódico e independiente que se realiza para
determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, satisfacen las
disposiciones previamente establecidas y para comprobar que estas disposiciones
se llevan realmente a cabo y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.
Trazabilidad: característica básica del mismo que implica su relación inequívoca con
estándares o materiales de referencia apropiados a través de una cadena
ininterrumpida de comparaciones en las que la calibración juega un papel
preponderante.
3
Resumen
En el siguiente proyecto se desarrolla en base al procedimiento de acciones
correctivas que aplica la organización para tener un Sistema de Gestión de Calidad
optimo con el cual Settepi de Oriente SAPI de C.V puede incrementar su índice de
satisfacción por parte del cliente y usuario de las unidades de transporte que ofrece.
Capítulo 1
En el capitulo 1 se encuentra el marco contextual que establece datos acerca de la
organización
Capítulo 2
En el capítulo l se establece el marco teórico que contiene conceptos, fundamento
teórico para entender las bases que existen en un sistema de gestión de calidad
para la gestión de no conformidades y acciones correctivas junto con el manejo y
utilidad de las herramientas de Calidad necesarias para desarrollar el
procedimiento.
Capítulo 3
En el capítulo 3 se establece el Diagnostico que establece la comparación de la
organización con respecto a la actualidad y que se necesita realizar para lograr los
objetivos una vez que se implementa el proyecto de mejora.
Capítulo 4
En este capítulo se establece la Propuesta de mejora que nos permite explicar los
pasos o actividades a desarrollar, explicando el ¿Cómo hacerlo? Para la resolución
del problema principal.
Capítulo 5
En el capítulo se establece la Implementación que es la ejecución de actividades
mencionadas en el capítulo anterior de acuerdo con el plan de trabajo establecido.
Capítulo 6
En el capítulo se encuentra Análisis de datos el cual se realiza para determinar el
grado de cumplimiento del capítulo 5 con respecto al objetivos, en este se anexan
los formatos resueltos del procedimiento de acciones correctivas.
4
CAPITULO I. MARCO CONTEXTUAL
1.2 Antecedentes de la empresa
SETTEPI DE ORIENTE S.A.P.I DE C.V
Settepi de Oriente SAPI de C.V es una empresa 100% mexicana fundada en el

estado de Puebla mediante la asociación de la organización Oriente y Grupo Settepi
en el año 1991.
Ilustración 1 Logo Settepi
Con una presencia en 9 Estados de la República Mexicana como lo son: Hermosillo,

Saltillo, Monterrey, Tijuana, Puebla, San Luis Potosí, Querétaro, Guanajuato
teniendo su matriz en el Estado de México, dicha empresa se dedica a brindar
servicio de transporte de personal industrial, escolar y turístico.
Ilustración 2 Presencia de Settepi en mapa de República Mexicana
5
1.3 Ubicación
Actualmente sus instalaciones de atención cuentan con la dirección C. San
Bernardo 901, col. La Trinidad Sanctorum, Cuautlancingo, Puebla.
Ilustración 3 Ubicación Satelital de Settepi de Oriente SAPI de C.V
1.4 Certificaciones
En octubre 21 se notificó al Departamento de Calidad que la auditoria para
recertificación de la norma ISO 9001:2015 fue satisfactoria.
Ilustración 4 Certificado ISO 9001:2015 Requisitos
6
1.5 Filosofía de la empresa (misión, visión, y valores)
1.5.1 Misión
Proporcionar un servicio de transporte de personal que cumpla con los requisitos
de nuestros clientes.
1.5.2 Visión
Ser la mejor opción para nuestros clientes y otorgar la más alta eficiencia en:
seguridad, puntualidad, amabilidad, y confort para los usuarios.
1.5.5 Valores
Calidad
Hacemos nuestro trabajo a la primera, para cumplir con los estándares de calidad
y así garantizar la asegurar y satisfacción de nuestros clientes.
Respeto
Valoramos los intereses y necesidades de los demás y los tratamos como nos
gustaría ser tratados.
Profesionalismo
En nuestro desempeño diario actuamos de manera puntual, objetiva, responsable
y ética.
Honestidad
Obramos con sentido consciente de la justicia. Respetamos la verdad.
Comunicamos de manera puntual y objetiva los temas que contribuyen a lograr los
objetivos de la organización.
Equipo
Somos responsables y asumimos el compromiso de cumplir con los objetivos de
trabajo.
Ética
Mostramos honor, dignidad e integridad. Somos leales, incorruptibles, e
imparciales. Rechazamos el robo, el fraude y la corrupción.
7
1.6 Principales clientes
SETTEPI DE ORIENTE S.A.P.I DE C.V cuenta con un catálogo de clientes tanto
nacionales como internacionales entre los cuales destacan:
Tabla 1 Clientes Setttepi de Oriente SAPI de C.V
ALEN MULTIPROSEG
CEDIS WALMART PEPSICO
CEMEX RASSINI
DHL FINSA SCHAEFFLER
EISSMANN SLA-BERGE
FARMACIAS SIMILARES SMP
IENOVA SYNCREON
KOLLER TENNECO
THYSSENKRUPP TRUCK&WHEEL
LEAR UTT
WALLENIUS VALEO
VOLKSWAGEN
1.7 Principales proveedores

Para Settepi de Oriente SAPI de C.V la calidad de servicio es lo más importante y
para ello es necesario contar con unidades de transporte que aseguren ese
requisito, fabricantes con grandes nombres como:
Tabla 2 Proveedores Settepi de Oriente SAPI de C.V
VOLKSWAGUEN MERCEDES BENZ
DINA INTERNACIONAL
8
1.8 Diagrama de la organización gerencia
Gerente de
Director Relaciones
General Públicas
Jefe de
Gerente de Gerente de Jefe Ejecutivo de
Recursos Jefe de Calidad Gestor
proyectos
mantto transportación Administrativo
Humanos
Jefe de Instructor
Auxiliar de
transportacion Coordinador de mantto Coordinador de Guardia de
Rotulista seguridad
atraccion de Calidad
talentos
Jefe de Ejecutivo de
Capturista de monitoreo Psicologo Patrullero
factura y Residente
informacion laboral
cobranza
Coordinador de
Coordinadores administracion
Coordinador de personal Jefe de
de mantto combustible
Auxiliar de
transportacion
Intendencia
Eléctricos
Lavador
Radio Especialista en
Mecánicos operadores tic´s
Auxiliar
Talachero administrativo
Carrocero Comprador
Jefe de almacen
Lubricador
Ilustración
Figura 5 5Organigrama
Organigrama gerencia
Gerencia
1.8.1 Ubicación del departamento de calidad en organigrama
Departamento de Calidad
Jefe de Calidad
Midiam Nathaly Guerrero
Coordinador de Calidad
Jose Eduardo Gonzalez Olguin
PRACTICANTE
Ismael Alejandro Gonzalez

Ilustración 6 Organigrama Depto. de Calidad
9
1.9 Ubicación física layout
Ilustración 7 Layout Instalaciones Settepi de Oriente SAPI de C.V
Tabla 2 Instalaciones Settepi de Oriente SAPI de C.V
Caseta de Vigilancia Oficinas Baños vestidores

Baños de Capacitación Consultorio Carrocería
Área de Capacitación/ Estacionamiento Patio de servicio

Comedor
Dormitorio Área de lavado Área de compresores

rea de aislamiento Rotulado Almacén temporal de
residuos peligroso
Oficina de mantenimiento Estacionamiento de Tanque estacionario de
Mantenimiento combustible
Archivo muerto Talachera Área de carga
Jefatura de mantenimiento Eléctricos/Mecánicos Oficinas de combustibles
Almacén Almacén temporal de Caseta de vigilancia

refacciones
10
Ilustración 8 Layout Oficinas Settepi de Oriente SAPI de C.V
Tabla 3 Oficinas Settepi de Oriente SAPI de C.V
Oficinas Settepi de Oriente SAPI de C.V

1.Baños de oficinas 10.Gerencia General 19.Visitas
2.Tic´s 11.Relaciones Publicas 20.Oficina de Combustibles
3.Gerencia de Transportación 12.Administración 21.Oficina de Ventas
4.Oficina de Monitoreo 13. Archiveros 22.Oficina de Facturación y Cobranza
5.Gerencia de Cabina 14.Jefatura de Operaciones 23.Administración
6.Recursos Humanos 15.Coordinación de Operaciones24.Coordinación de Operaciones
7.Sala de juntas 16.Calidad 25.Oficina de Ventas
8.Recursos Humanos 17. Oficina de Compras 26.Coordinación de Operaciones
9.Jefatura de Recursos humanos 18.Oficina de Gestoría 27.Ventas Especiales
11
Planteamiento del problema
Durante el mes de septiembre del año 2021 Settepi de Oriente S.A.P.I de C.V.
recibió auditoría de recertificación a su Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma
ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad/Requisitos en la cual se obtuvo en
el informe como oportunidad de mejora utilizar otras fuentes de información para
identificar hallazgos que deriven en acciones correctivas.
Debido a esto, en las primeras semanas al ir conociendo la compañía y mediante el

involucramiento con el área calidad se identificó un área de oportunidad en la
ejecución del mantenimiento y seguimiento de los procesos que son establecidos
para mantener las unidades en óptimas condiciones.
Objetivo general
Establecer acciones correctivas derivadas de los hallazgos resultados de las
revisiones a las unidades que brindan el servicio de transportación.
Específicos
• Obtener hallazgos derivados de la revisión de unidades de transportación de
manera aleatoria.
• Asegurar la correcta implementación del procedimiento de acciones
correctivas. Promover el análisis causa-raíz de las no conformidades.
• Validar las acciones correctivas propuestas.
• Dar seguimiento al cumplimiento de las acciones correctivas derivadas del
análisis causa-raíz.
12
Justificación
Settepi de Oriente SAPI de C.V. es una empresa que tiene más de 300 unidades de
transporte distribuidas en diferentes parques industriales de la capital del estado de
Puebla, se espera que la empresa mejore la calidad del servicio brindado en base
al seguimiento oportuno de hallazgos derivados de inspecciones aleatorias a las
unidades que brindan servicio de transporte de acuerdo con las especificaciones y
requisitos solicitados por cada cliente. Las acciones correctivas son de gran
importancia ya que mediante el análisis de la causa raíz que origina la no
conformidad se establecen acciones correctivas que evitan la recurrencia de las no
conformidades que pueden llegar a desencadenar quejas por parte de los clientes.
Por lo anterior es necesario identificar hallazgos mediante inspecciones aleatorias
a las unidades de transportación. Para el cumplimiento de los objetivos general y
específicos es necesario dar a conocer los hallazgos encontrados en la parte inicial
del proyecto y realizar la comparativa de resultados al momento de su culminación.
Debido al tiempo establecido para la realización de las prácticas profesionales el
proyecto dará inicio en el mes de octubre 2021 y culminará en el mes de febrero de
2022.
Alcances
Mejorar los estándares de calidad en el departamento de transportación
Desarrollar una cultura de mejora continua a través de la eliminación de hallazgos

con ayuda de acciones correctivas.
Limitaciones
El proyecto se desarrollará en un periodo de 4 meses por lo que se considera que
el cumplimiento de atención oportuna, fechas compromiso de parte del
Departamento de Transportación se denotará en la efectividad del proyecto.
De acuerdo con la autorización presupuestal se tomarán acciones inmediatas.
13
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes históricos de la calidad
W. shewhar
Crea control estadistico de la
Codigo Hammurabi (1752) Figura de Inspector (1450) Revolucion Industrial (1750)
calidad
(1924)
Se crea JUSE, ASQC e ISO Primer concepto de calidad Circulos de Calidad (Japon
Modelo Deming (1951)
(1946-1947) (Juran 1946) 1962)
Feigenbaum introduce el
Serie de Normas ISO 9000 Modelo Europeo de Modelo Malcom Baldrige
termino de Calidad Total
(1987) excelencia (1987) (1988)
(1969-1970)
Modelo Iberoamericano de la
Calidad (1990)
Ilustración 9 Antecedentes históricos de la calidad
2.2 Significado de calidad

La calidad de un producto o servicio puede definirse como el resultado total de las
características de atención recibidas por un cliente que puedan satisfacer sus
expectativas. De esta manera el consumidor espera que lo que ha adquirido
funcione adecuadamente en un periodo de tiempo razonable, cuando el producto
es duradero se puede ligar al grado de fiabilidad. Para mantener este factor, las
organizaciones han establecido una relación con los requisitos y normas aplicables
que ayuden a mantener los estándares de “calidad” de manera benefactoría.
14
2.3 Etapas de la calidad
El control de la calidad mediante la inspección.
En la primera etapa surge gracias a la intervención de la producción en línea de
productos que había provocado la revolución industrial ya que las fábricas
necesitaban un departamento especial el cual se encargara de tareas de inspección
para verificar si el producto era apto o no, este fue denominado departamento de
control de calidad.
La inspección además de llevarse de manera visual se necesita de instrumentos

de medición, algunos de estos fueron propuestos por Radford con métodos de
muestreo como ayuda para un control de calidad.
2.3.1 Control estadístico de la Calidad

El control estadístico podemos encontrarlo en el proceso de manufactura, en este
se desarrollan técnicas eficaces para evaluar y monitorear la producción o servicio
día con día a este proceso se le puede mejorar de diversas formas. Esta variación
debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística que
tienen el objetivo de mantener un rango de variación aceptable sin que origine
problemas.
2.3.2 El aseguramiento de la calidad.

Autores más importantes ayudan a entender porque se necesita asegurar la calidad
estos son W. Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B.
Crosby.
Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la

producción de artículos defectuosos.
Juran investiga los-costos de la calidad.
Feigenbaum, por su parte, concibe el sistema administrativo como coordinador en

la compañía del compromiso de todos en orden al logro de la calidad.
Crosby es el promotor-del movimiento denominado cero defectos.

15
Con las aportaciones se entiende si se mejora la calidad, disminuyen los costos,
esta reducción de costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traducen
mayor productividad lo que permite a la empresa con mayor productividad ser capaz
de capturar un mercado cada vez mayor, lo cual le va a mantenerse en el mundo
de los negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer
este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.
A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen

matrices en las que expresen las responsabilidades que los diferentes
departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. De ahí
la necesidad de constituir equipos interdepartamentales que tengan como función
llevar a la mesa de discusión los puntos de vista de los diferentes departamentos y
asegurar el que estos puntos de vista sean tomados en cuenta en la actividad propia
de cada departamento. La alta gerencia es, en último término, la responsable de la
efectividad del sistema.
Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos

profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades
administrativas.
2.3.3 La calidad como estrategia competitiva.

La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta
gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los
requerimientos del usuario y la calidad de los servicios de otras instituciones, se
considera como el valor más importante que debe presidir de la alta gerencia.
Se trata de planear toda la actividad de una organización, en tal forma de entregar

al usuario, servicios que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad
superior a la que ofrecen los competidores.
16
2.4 Mejora continua
EI mejoramiento continuo se entiende como el resultado de la interacción, de las
actividades de investigación, diseño, manufactura y ventas y/o servicio, esto es
posible gracias a los estándares establecidos, y alcanzar niveles cada vez más
elevados de calidad esta interacción debe repetirse en forma cíclica.
círculo de Deming
Es una herramienta de la mejora continua, se basa en un ciclo de 4 pasos:
Planear (Plan) significa entonces diseñar mejoras en el trabajo.
Hacer (Do) significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando

internamente su efectividad.
Verificar (Check) significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas.
Actuar (Act)significa recibir la retroalimentación del departamento-cliente acerca de

las mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentación institucionalizar el
mejoramiento con el propósito de prevenir la repetición de los defectos.
Ilustración 10 Círculo Deming
Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de

la calidad, de tal manera que, al aplicarla en la política y objetivos de calidad, así
como en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor.
17
2.5 ¿Tenemos un problema?
Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden

o dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, “tienen problemas”. Una buena parte de
estos problemas están relacionados con la calidad de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa. Sin embargo, no todas las empresas u organizaciones
saben cómo resolver los problemas, a veces los problemas se resuelven de manera
intuitiva, pero frecuentemente los problemas se hacen crónicos y limitan las
posibilidades de éxito de la empresa. Consecuentemente, una empresa que tenga
la capacidad de “resolver los problemas” adquirirá una ventaja competitiva sobre
sus competidores.
En el siguiente diagrama de flujo se determina como resolver un problema de una

forma básica la cual nos permite entender los pasos primordiales para realizar el
proceso.
Ilustración 11 Diagrama de flujo ¿Cómo resolver un problema?
2.5.1 Definición del problema

Es muy importante que el problema esté definido de un modo preciso. Definiciones
parecidas pueden llevar a soluciones muy diversas. Por ejemplo, no es lo mismo
“solucionar un problema de no conformidades que se está produciendo por falta de
formación”, que “solucionar el problema de la falta de formación”, ya que el primero
18
se podría resolver cambiando a un proceso de fabricación que no requiriera tanta
formación del operario.
Ilustración 12 Diagrama de Flujo Definición del Problema
2.6 Acción Correctiva

Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad evitando su
repetición. Se aplica una acción correctiva cuando se presenta una “no conformidad”
en el servicio, sistema de calidad, queja del cliente y/o reclamación técnica,
auditorias, problemas con proveedores, considerando su magnitud y la proporción
al riesgo encontrado.
2.6.1 ¿Cómo elaborar una acción correctiva?

2.6.2 Redactar la no conformidad de manera adecuada; los elementos
que debe de contener son:
Naturaleza: Descripción del requisito que se incumple
19
Hecho: Descripción de lo que se incumple
Evidencia: Elemento que demuestra el incumplimiento
2.6.3dentificar las causas que ocasionan la no conformidad (causa

raíz).
Metodologías para la identificación de causas:
• Lluvia de ideas.
• 5 porqués.
• Diagrama Causa y Efecto.
Lluvia de ideas
¿Qué es?
También denominada Brainstorming, es una técnica que se realiza de manera

grupal con el fin de mantener un ambiente relajado y de esta forma generar nuevas
ideas para la solución de un problema.
¿Cuándo se utiliza?
Se utiliza cuando exista una necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Se divide en 3 métodos los cuales son:
Estructurado
Consiste en que cada miembro presenta sus ideas en un formato ordenado no

importa si el miembro del equipo no cuenta con una idea en ese instante
No estructurado
Escoger a un integrante para la toma de apuntes de las ideas generadas
20
Escribir en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión
Escribir cada idea generada procurando tomar el menor número de palabras,

verificar que no exista una duplicidad de ideas, No interpretar o cambiar las ideas.
Establecer un tiempo límite, aprox. 25 min
Fomentar la creatividad. Los integrantes no deber criticar las ideas de otros.
Revisar la lista para su comprensión.
Eliminar problemas y aspectos no negociables, llegar a un consenso sobre los

problemas que parecen redundantes o no importantes.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Los participantes deberán pensar en todas las ideas posibles para así, escribirlas
en una hoja blanca, colocarlas en la mesa y realizar un intercambio de hojas, de
esta manera los integrantes podrán enriquecer las ideas escritas en las hojas, este
método permite a construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o
intimidaciones por parte de las personas dominantes.
5’ Por qué
¿Qué es?
Los 5 por qué es un método seguido que utiliza preguntas para identificar y
profundizar las causas que originan un problema y pueda desarrollar una solución
o soluciones correspondientes
¿Cómo se utiliza?
Para la implementación de esta metodología es necesario:
Realizar una lluvia de ideas
Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a identificar
¿por qué así? O ¿Por qué está pasando esto?
21
Continuar preguntado ¿Por qué? 5 veces. Esto provoca a los integrantes a buscar
la raíz del problema y no conformarse con las causas ya probadas o ciertas.
De acuerdo con el problema que desarrollemos, este podrá incrementar el número

de ¿por qué? Más de 5 veces.
Es necesario encontrar el problema de raíz y no enfocarse en quien una vez que

da inicio la metodología.
¿Por
• Problema
qué? 1
¿Por qué? • Problema

Solución
2
• Problema
¿Por qué? 3
• Problema
¿Por qué? 4
• Problema
¿Por qué? 5
Ilustración 13 5 Por qué
Diagrama causa-efecto
¿Qué es?
El diagrama de causa y efecto es una herramienta de análisis que nos permite

obtener las diversas causas que pueden determinar un problema o efecto.
También es denominado como diagrama de Ishikawa por su creador o por diagrama

de espina de pescado por su peculiar forma.
Es importante tener en cuenta saber que esta herramienta no es capaz de resolver

un problema, sino detallar las causas que originaron este.
22
Ilustración 14 Diagrama de pescado (Ishikawa)
El diagrama está integrado por el uso de las 4 emes o 5 emes, las cuales son
conocidas como:
Maquinas
Mano de Obra
Método
Materiales
Medio (entorno de trabajo)
Una vez identificada la causa se coloca en cada apartado de las 4 o 5 emes, así
mismo, pueden aparecer causas que lo sean a su vez, de otras causas. Cuando se
presenta esto, la causa secundaria obtenida se coloca en el apartado de
“subcausas”, y así sucesivamente.
Para finalizar este diagrama, se encierra con un círculo las causas de mayor interés,
con base a una votación por parte de los integrantes del equipo. Estas se definen
como las que se deberán resolver.
¿Para qué es útil?
a) Determinar las posibles causas de un problema.
b) Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.
23
c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas
(especialmente si se identifican las causas principales).
d) Proporcionar un nivel común de comprensión. Al final de la reunión, el diagrama

causa-efecto es el mismo para todos, con independencia de las causas que cada
uno, individualmente, fuese capaz de identificar.
e) Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo. Cuanto más ramificado esté
un diagrama causa-efecto, será señal de una mayor diversidad de causas
identificadas.
2.6.4 Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del

problema.
En lo que se refiere a elaborar un plan de acción se necesita tomar en consideración
los siguientes puntos:
Describir las actividades que tomaran inicio
Establecer una fecha de inicio y una de culminación
En base al presupuesto brindado por la organización, asignar los recursos

correspondientes ya sean económicos o materiales.
2.6.5 Establecer la asignación de responsabilidades.

Para una correcta coordinación y seguimiento en el plan de acción es de carácter
importante asignar a un individuo con un grado de autoridad para realizar sus
actividades.
Al tener a una persona con la autoridad de coordinación, se asignará a personal

responsable del cumplimiento de cada actividad establecida por el plan de acción.
2.6.6 Implementar el plan de acción correctiva

Una vez asignados a los responsables para el desarrollo de cada actividad
asegurando su funcionamiento, de lo contrario, se deberá notificar indicando
detalladamente y de esta forma se pueda modificar el plan de acción.
Respetar las fechas establecidas de inicio y culminación
24
2.6.7 Calcular la eficacia de acciones correctivas
El cierre de cada acción correctiva dependerá de la eliminación de causa-raíz de
cada problema a esto se le puede denominar que la acción correctiva ha sido eficaz
2.7 Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda
a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar, también se
conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el

20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese
pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
Ilustración 15 Diagrama de Pareto
¿Cómo se utiliza?
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger
los datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada
factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada
con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
25
4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada
uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el
porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud
del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado
para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los
factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se
trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical
izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida
entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan
el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el
que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor
importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra
representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado
calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
26
CAPITULO III DIAGNOSTICO
En el mes de septiembre se realizó una auditoria por parte de la empresa Intertek,
esto con el fin de obtener una recertificación en la Norma ISO 9001:2015 Sistemas
de Gestión de Calidad/Requisitos aplicado Servicio de Transporte Personal,
Industrial, Empresarial, Escolar, Turístico, en el cual se derivó en el informe como
oportunidad de mejora utilizar otras fuentes de información para identificar
hallazgos que deriven en acciones correctivas y esto resulte eficiente al
procedimiento que realiza dicho servicio.
Actualmente los estándares de calidad que asegura el Departamento de

Transportación se ven reflejadas en base a un sistema digital el cual es denominado
MECANIX, una aplicación que agrupa a todas las unidades de transporte que da
servicio, sin embargo, es necesario comprobar dichos resultados y de esta manera
mejorar la calidad de servicio
Se identificó que la unidad de negocio no presenta inventarios actualizados por lo

que la obtención de datos se limita. Se ha decidido realizar una serie de auditorías
internas que tome en consideración una muestra del total de unidades para verificar
el correcto funcionamiento de la aplicación.
27
CAPITULO 4. PROPUESTA
Para mejorar el servicio en materia de calidad es de suma importancia entender las

aplicaciones que brinda la mejora continua de esta manera se pretende establecer
acciones correctivas derivadas de los hallazgos resultados de las inspecciones a
las unidades que brindan el servicio de transportación.
4.1 Gestión de Auditorías Internas

En la primera fase del proyecto se enfoca a realizar una serie de auditorías internas
programadas paulatinamente, esto debido que cada grupo de unidades se
encuentran distribuidas en cada organización de los parques industriales del estado
de Puebla, es necesario realizar un análisis en la programación de visitas, cabe
mencionar que lo importante de este paso es relacionar la distancia entre cada
organización y así el tiempo de traslado se prologue lo menos posible.
4.2 Identificación de Hallazgos

Para realizar el registro de hallazgos se considera tomando en cuenta los puntos de
la aplicación MECANIX añadiendo otros requisitos establecidos debido a las
medidas establecidas por la NOM-068 SCT2-2014 Para el Transporte Federal
Terrestre.
4.3 Solicitud de Acciones Correctivas en el área de Transportación

Una vez que se dé por concluida cada de una las auditorías internas, se procede a
solicitar acciones correctivas para el área de transportación, esto por medio de
correos los cuales tengan como principal objetivo informar detalladamente cada uno
de los hallazgos identificados en cada unidad inspeccionada con su respectiva
evidencia fotográfica.
4.4 Identificación de Causa-Raíz

Teniendo registro de las no conformidades por medio de: auditorías internas, quejas
o reclamos por parte de los clientes, con apoyo de una herramienta de calidad
podemos realizar un análisis e identificar la causa principal que originó la no
28
conformidad. Las herramientas propuestas en este procedimiento son: diagrama de
Ishikawa, 5 por qué y lluvia de ideas.
Las acciones correctivas son viables para la eliminación de no conformidades por

medio de formulación de hipótesis y desecho de teorías que no correspondan a los
hechos. El éxito de eficacia de la solución de problemas (no conformidades)
depende de la persona asignada a realizar la auditoria, para que esto resulte se
necesita de un pensamiento lógico, enfoque deductivo y la toma de acciones firmes
resultado del análisis.
4.5 Seguimiento
En base al reporte obtenido por la auditoría interna se procede a preparar las
acciones correctivas correspondientes de acuerdo con las actividades
programadas, durante esta etapa se tiene como principal objetivo verificar que la
acción correctiva que haya sido establecida se desarrolle eficazmente para la
eliminación de las no conformidades encontradas.
Para demostrar que las causa-raíz son las adecuadas se toma en consideración la
culminación de la no conformidad, es necesario demostrar un compromiso y
constancia a cada aplicación que se ponga en marcha ya que el éxito conlleva a
desarrollar experiencia y la aplicación de cada método de análisis.
En caso contrario a que los resultados de la acción correctiva no sean favorables

se necesita realizar una retroalimentación al procedimiento.
4.6 Eficacia de Acciones Correctivas

Para obtener un análisis en la recopilación de datos a inicio y conclusión del
proyecto, se determinará a partir de la implementación del procedimiento de
acciones correctivas en el área de transportación.
29
CAPITULO 5. IMPLEMENTACION
Settepi de Oriente SAPI de C.V tiene alrededor de 298 unidades que se encuentran
en operación, la siguiente grafica de pastel muestra el porcentaje de unidades de
transporte que posee el cliente.
ALEN
TOTAL DE UNIDADES CEMEX

DHL FINSA
DHL MONDELEZ
EISSMANN
1% 2% 1%1%
1%
IENOVA
2% KOLLER
0%
3% KRUPP HUEJOTZINGO
1% KRUPP HUEJOTZINGO PLANTA 2
1%
KRUPP LAGERMEX
2%
KRUPP XOXTLA
4% LEAR HUAMANTLA
36%
LEAR HUAMANTLA AUDI
1%
LEAR PANZACOLA
MULTIPROSEG
7% PEPSICO
RASSINI
SCHAEFFLER HUEJOTZINGO
1% SCHAEFFLER PUEBLA
2% SIN ASIGNAR
SLA-BERGE
4% SMP PUEBLA
SMP ZITLALTEPEC
SYNCREON
6% TENNECO
1%
0% TENNECO CHACHAPA
2%
2% TRUCK&WHEEL
3%
4% UTT
2%
5% 2% 1% VALEO
VOLKSWAGEN
WALLENIUS
Ilustración 16 Grafica Integración de unidades con porcentaje
Podemos deducir que el cliente con mayor porcentaje de unidades adquiridas es

VOLSKWAGEN con un 36% de total. Se considera darles preferencia a los clientes
con mayor porcentaje de unidades
30
Gestión de Auditorías Internas
Ilustración 17 Cronograma de actividades
El proyecto da inicio en el mes de octubre, con lo antes mencionado sobre el total

de unidades de operación, se considera importante realizar la agrupación de las
actividades a realizar con ayuda del diagrama de Gantt, esto, con el fin de distribuir
el tiempo de implementación con un lapso no mayor a los 4 meses.
5.1 Identificación de Hallazgos

Una vez que se ha establecido el cronograma de actividades para la gestión de
auditorías se da inicio al trabajo de campo para ejecución de auditorías. Los puntos
por sección a revisar en cada una de las unidades se dividen en tres partes: revisión
exterior, revisión interior y revisión de documentos.
En las siguientes fotos se muestran las visitas a las organizaciones clientes de

Settepi de Oriente SAPI de C. V:
31
5.2 Revisión Exterior
En este apartado se tiene la intención de identificar las condiciones externas de la
unidad por lo que los puntos a calificar son:
• Funcionamiento de direccionales e intermitentes
• Función del limpiaparabrisas
• Limpieza exterior
• Funcionamiento de luces altas y bajas
• Condiciones del parabrisas
• Placas
• Condición de llantas
• Golpes en unidad
La siguiente fotografía se observa la inspección e identificación de hallazgos de
manera externa en la unidad de transporte:
Ilustración 18 y 19 Identificación y registro de Hallazgos revisión exterior
5.3 Revisión interior

En la segunda sección la revisión de la unidad se hará al interior, los puntos a
calificar son los siguientes:
• Caducidad de botiquín de • Limpieza interior
emergencia • Limpieza y presentación de
• Funcionamiento de cinturón de operador (conductor)
seguridad • Funcionamiento de Salidas de
• Funcionamiento de cinturón de emergencia
seguridad de pasajeros • triángulos de seguridad
• Condiciones del pasillo • Fijación de los asientos
• Estado del extintor • Señalética (stickers)
• Kit de limpieza
32
Las siguientes fotografías muestran el proceso de revisión del interior de la unidad
Ilustración 19 Identificación y registro de Hallazgos revisión interior
5.4 Revisión de documentos

La tercera sección considera revisar la unidad en base a la documentación que debe
tener en tiempo cada operador sin excepción, los puntos a calificar son:
• Gafete Settepi
• Licencia del operador vigente
• posesión y funcionamiento de radio de comunicación
• póliza de seguro vigente
• Tarjeta de circulación
A continuación, se muestran unas fotografías del proceso de revisión de
documentación en unidades
Ilustración 20 Identificación y registro de Hallazgos revisión de documentos
33
La familiarización con la aplicación MECANIX nos ayuda a realizar nuestros
registros de datos y mantenerlos actualizados con la ventaja de poder compartirlos
en todo momento con el personal autorizado del departamento de transportación.
5.5 Registro unidades en aplicación MECANIX

La siguiente imagen muestra los resultados del progreso de revisión en la unidad
6140 con los que podemos identificar que tiene una advertencia (recuadro amarillo)
en la sección revisión exterior, esta puede llegar a generar una conformidad.
Unidad 6140
Ilustración 21 Progreso de Registro de Hallazgos en aplicación MECANIX Unidad 6140
Unidad 8047
Ilustración 22 Progreso de registro de Hallazgos en aplicación MECANIX unida
34
Unidad 7028
Ilustración 23Progreso de registro de Hallazgos en aplicación MECANIX unidad 7028
Unidad 2799
Ilustración 24 Progreso de registro de Hallazgos en aplicación MECANIX unidad 2799
35
5.6 Solicitud de Acciones Correctivas en el Área de Transportación
La solicitud de acciones correctivas se enviará al equipo de acción correctiva
responsable vía correo electrónico, con ayuda de evidencia podemos destacar el
registro en tablas de cálculo en Excel.
Notificación vía correo electrónico.
Ilustración 25 Notificación al departamento de transportación y envió de Hallazgos identificados
Ilustración 26 Solicitud de Acciones correctivas derivada de Hallazgos
36
La siguiente tabla muestra los registros de Hallazgos en Hojas de cálculo de Excel
de algunas unidades inspeccionadas mediante el procedimiento de auditorías
internas. Es importante destacar que hay organizaciones que no permiten sacar
fotografías por temas de seguridad.
Tabla 4 Registro de Hallazgos derivados de Auditorias
COORDINADOR ID CLIENTE HALLAZGO EVIDENCIA FECHA
SE DETECTA QUE:
GILBERTO/HECTOR 6140 THYSSENKRUPP LA FACIA TRASERA 5/11/2021
HUEJOTZINGO DE LA UNIDAD ESTA
DAÑADA
SE DETECTA QUE:
PEREGRINA/JULIO 7790 THYSSENKRUPP LA UNIDAD NO
LAGERMEX CUENTA CON 12/11/2021
EXTINTOR
PEREGRINA/JULIO 4291 SCHAEFFLER SE DETECTA QUE:

PUEBLA LA UNIDAD NO 20/11/2021
CUENTA CON
RELLENO DE
BOTIQUIN
SE DETECTA QUE:
PEREGRINA/JULIO 4287 SCHAEFFLER LA UNIDAD CUENTA
PUEBLA CON POLIZA DE 20/11/2021
SEGURO HASTA
AGOSTO 2021
LEO/CARLOS 3262 VOLKSWAGEN SE DETECTA QUE:

LA UNIDAD TIENE FISURA 4/12/2021
EN LLANTA TRASERA (6)
37
5.7 Integración de equipo de acción correctivas
Se designa el equipo que realizara el análisis casa raíz con el fin de identificar la
causa potencial que origino la no conformidad
Fecha: Haga clic aquí.

Folio de Acción Correctiva:
Fuente de detección
Incumplimiento a Indicador/Objetivo Auditoría Interna Auditoría Externa
Queja / Servicio No Conforme Siniestro Otro:
Hallazgo
Proceso / Subproceso: Tipo de Hallazgo: Elija un elemento.
Requisito afectado:
Descripción del Hallazgo:
Equipo de Acción Correctiva

Rol Nombre Puesto de trabajo
Líder / Gerente
Miembro / Personal
Miembro / Personal
Miembro / Personal
Análisis Causa Raíz (Ver ejercicio de análisis de causa raíz)
Herramienta Ishikawa Cinco ¿Por qué? Diagrama de Pareto

utilizada: Tormenta de Ideas Otro:
Causa Raíz
detectada:
5.7.2 Identificación de Causa-Raíz

Al ser notificadas vía correo electrónico las personas designadas en el área de
transportación para la atención de acciones correctivas, estas tendrán una fecha
límite para eliminar el hallazgo identificado, se considera que la fecha límite es
propuesta por la persona designada.
38
El siguiente formato nos ayuda a encontrar la causa raíz de un problema (hallazgo)
Opción 1 Herramienta Cinco ¿Por qué?

Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
generan un problema en particular. consiste en realizar el planteamiento del problema
Metodología: y realiza la pregunta “¿Por qué?”, la respuesta al primer “porqué” va generando otro
“porqué” y así sucesivamente.
Nota: Se pueden realizar varios ejercicios derivado de un mismo problema.
Problema 2do. ¿Por
1er. ¿Por qué? 3er. ¿Por qué? 4to. ¿Por qué? 5to. ¿Por qué?
(Hallazgo) qué?
Opción 2 Herramienta Ishikawa (Diagrama causa-efecto, Diagrama de pescado)

Consiste en la representación de las causas entorno a un problema o situación
específica, mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías
Metodología:
establecidas (6M). Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas
correspondientes.
Método Maquinaria Mano de Obra
Problema
Material Medición Medio Ambiente
39
FORMATO ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Calidad Seguridad Vial / Siniestros

Método:
Se refiere a la forma en que están
P. Ej.: Actividad no documentada o declarada, documentación obsoleta o
establecidos los métodos de
desactualiza, documentos poco claros o inentendibles, etc.
trabajo (Políticas,
procedimientos, formatos, etc.)
Máquina: Problemas relacionados a los equipos Problemas relaciones con las
Problemas equipos y
tecnológicos. unidades.
herramientas utilizados para la
P. Ej.: Fallas con la P. Ej.: Problemas con el motor,
operación. laptop/computadora, equipos de neumáticos, frenos, dirección
monitoreo poco efectivos, equipos de hidráulica, etc.
medición no calibrados o verificados
(básculas, tanques de aíre, etc.),
software no idóneo, etc.
Mano de obra: P. Ej.: Falta de capacitación, falta de P. Ej.: Conducir a exceso de velocidad,
Aspectos relacionados con los competencias, omisión de operador no capacitado, exceso de
Colaboradores / Personal pasos/actividades, distracción, fatiga, confianza al manejar, no considerar la
etc. distancia de la unidad con otros
automóviles, fatiga, disminución de
habilidades motrices, falta de
capacidad de reacción, etc.
Material / Materia Prima: P. Ej.: Falta de información, ausencia Situaciones relacionadas con los
Relacionados a los insumos, de entradas para la ejecución de la insumos utilizados para la prestación
refacciones, etc. utilizados para la actividad, etc. del servicio/operación.
ejecución de las actividades. P. Ej.: Gasolina, diésel,
anticongelante, refacciones, etc.
Medición: Referente a la forma Indicadores y objetivos del proceso Score de seguridad
de medición de la actividad no SMART (Específicos, Medibles,
(Indicadores y objetivos). Alcanzables, Realistas, y en Tiempo).
Medio Ambiente: Situaciones en el entorno de trabajo. Adversidades en carretera/camino
Alusivo a las situaciones internas P. Ej.: Cargas de trabajo, Clima P. Ej.: Condiciones de las
y externas que se afectan a la laboral, Ergonomía, EPP (Equipo de calles/vialidades, Tipo de vía,
actividad. protección personal), Autoridades Vehículos a alta velocidad, invasión
gubernamentales, etc. de carril, conductores de otros
vehículos, manifestaciones, cierre de
caminos, crimen organizado, etc.
40
5.7.3 Planeación de acciones
Una vez integrado el equipo de acción correctiva se determinará cuáles serán sus
responsabilidades para dar seguimiento al procedimiento. En las siguientes tablas
se muestra el formato para llenar los campos vacíos al momento de asignar a cada
integrante.
La primera tabla corresponde a las acciones inmediatas que se aplique al encontrar

un hallazgo, en la segunda tabla indica las acciones para eliminar la Causa Raíz,
recordemos que nuestros objetivos ameritan eliminar la Causa Raíz de los
problemas que se presenten para no surjan nuevamente
Acciones Inmediatas (Cuando apliquen)

No Responsable Actividad Entregable Fecha Compromiso
1 Haga clic aquí.
2 Haga clic aquí.
3 Haga clic aquí.
Acciones para Eliminar Causa Raíz

1 Haga clic aquí.
2 Haga clic aquí.
3 Haga clic aquí.
Vo. Bo. Vo. Bo.

Líder de la AC Dueño del Proceso/Subproceso
5.7.4 Seguimiento a la acción correctiva

En esta sección se observa una tabla que tiene como principal objetivo verificar la
eficacia de la acción correctiva aplicada a través de las actividades asignadas, su
ejecución en tiempo y forma.
Es de vital importancia identificar la Causa Raíz para que al momento de asignar

responsabilidades estas puedan eliminar los hallazgos encontrados con
anterioridad.
41
Eficacia de la Acción Correctiva
(Grado en que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados)
Acciones para eliminar causa raíz.
No. Fecha Resultado del Seguimiento / Validación
Haga
1 clic
aquí.
Haga
2 clic
aquí.
Haga
3 clic
aquí.
¿Se cumplen las actividades
¿Se logran los resultados planificados?
planificadas?
Impacto de la Proceso Indicador Innovación
AC: Recursos Otro:
5.7.5 Eficacia de Acciones Correctivas

La forma de evaluación y cierre de acciones correctivas dependerá de los beneficios
y la efectividad al momento de implementarlas, cuando se determina que la acción
correctiva es satisfactoria podemos pasar al tercer paso que es el cierre de la acción
correctiva
5.7.6 Cierre de la acción correctiva
Fecha de cierre: Haga clic aquí.
Vo. Bo. Vo. Bo.

Líder de la AC Responsable del SGC/
Seguridad Vial / RP
Vo. Bo.
Dueño del Proceso/Subproceso
42
5.8 Seguimiento
Debido a las fechas compromiso establecidas por parte del personal de
transportación el proceso de seguimiento se aplicará con el plan de regularización
DOL (Disciplina, Orden, Limpieza).
En la siguiente imagen se muestra la notificación vía correo a VW para mostrar un
avance del procedimiento.
Ilustración 27 Notificación vía correo seguimiento DOL
En la siguiente tabla se muestra el formato de seguimiento con la herramienta DOL para el

aseguramiento de actividades con programación de fechas
Formato DOL pendientes por realizar
Ilustración 28 Formato de seguimiento DOL
43
CAPITULO 6. ANALISIS RECOLECCION DE DATOS
De acuerdo con los datos obtenidos al inicio, podemos decir que:
El 50.33 % del total de unidades se auditaron para la identificación de hallazgos.
Unidades Settepi de Oriente SAPI de

C.V
400 298
150
200
0
Unidades en operación
Unidades inspeccionadas Total de unidades
Ilustración 29 Grafico Unidades Settepi de Oriente SAPI de C.V
De las cuales 36 unidades no presentaron hallazgos esto es equivalente a 24%

unidades.
Unidades Inspeccionadas
200
150
100
36
Unidades sin Hallazgos Unidades con Hallazgos
Ilustración 30 Grafico Unidades inspeccionadas Settepi de Oriente SAPI de C.V
Podemos afirmar que 114 o 76% de las unidades inspeccionadas presentan

hallazgos, mediante la aplicación correcta del procedimiento de acciones
correctivas se pretende disminuir notoriamente el porcentaje de hallazgos
identificados.
44
6.1 Integración de Hallazgos
Para la integración de hallazgos se propuso plasmar los datos en la siguiente tabla

la cual en la primera columna se encuentran el tipo de hallazgo identificado, en la
segunda columna se ubica la frecuencia de cada hallazgo con lo que podemos
definir que fue un total de 294 hallazgos encontrados, la tercer columna se
encuentra el porcentaje de la frecuencia, el resultado del cálculo de porcentaje se
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
obtuvo mediante la formula: % 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑙𝑙𝑎𝑧𝑔𝑜 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑎𝑙𝑙𝑎𝑧𝑔𝑜𝑠 . Por último,
tenemos la cuarta columna denominada “porcentaje acumulado” que si bien es

simplemente la sumatoria de valor del porcentaje con el valor sucesor para obtener
al final un total del 100 %.
Tabla 5 Integración de Hallazgos
Hallazgos FRECUENCIA PORCENTAJE PROCENTAJE ACUMULADO

TRIANGULOS DE SEGURIDAD 50 17% 17%
RADIO DE COMUNICACIÓN 44 15% 32%
FIJACION DE LOS ASIETOS 32 11% 43%
LIMPIEZA EXTERIOR 29 10% 53%
PARABRISAS ESTRELLADO 23 8% 61%
DAÑOS FISICOS EN UNIDAD 21 7% 68%
BOTIQUIN 16 5% 73%
SEÑALETICA (STICKERS) 15 5% 78%
CINTURON DE SEGURIDAD CONDUCTOR 10 3% 82%
EXTINTOR 8 3% 84%
LUCES ALTAS Y BAJAS 7 2% 87%
LLANTAS 7 2% 89%
POLIZA DE SEGURO 7 2% 91%
DIRECCIONALES E INTERMITENTES 6 2% 94%
PLACAS 5 2% 95%
TARJETA DE CIRCULACION 3 1% 96%
LIMPIEZA Y PRESENTACION DE
OPERADOR 3 1% 97%
CINTURON DE PASAJEROS 2 1% 98%
PASILLO 2 1% 99%
LIMPIEZA INTERIOR 1 0% 99%
FUNCION DEL LIMPIAPARABRISAS 1 0% 99%
GAFETE SETTEPI 1 0% 100%
SALIDA DE EMERGENCIA 1 0% 100%
294
45
Con ayuda de la tabla anterior podemos desarrollar un Diagrama de Pareto que
integra el total de hallazgos identificados de forma gráfica
HALLAZGOS IDENTIFICADOS
300 100%
90%
250
80%
70%
200
60%
PORCENTAJES
FRECUENCIAS
150 50%
40%
100
30%
20%
50
10%
0 0%
Frecuencias PORCENTAJES
Ilustración 31 Diagrama de Pareto de integración de hallazgos
En el grafico obtenido se observa que un 32% de los hallazgos (Triángulos de

seguridad, radio de comunicación, fijación de los asientos, limpieza exterior,
parabrisas, daños físicos en carrocería de unidad, botiquín de emergencia y
señalética) representan el 80% de las no conformidades de los clientes, por lo tanto,
centrándose en la empresa solo en esos 8 hallazgos reduciría el 80% de las no
conformidades.
46
6.2 Resultado de acciones (Evidencias)
Procedimiento elaborado para Identificación Causa-Raíz de NC de acuerdo con

diagrama de Pareto para eliminación del 80% de NC.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

PROCESO: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Versión
Título: Acción Correctiva Código: FO-SGC-XX 03
No.:
Sistema de Gestión de Calidad Fecha Emi.
ISO 9001 Tipo: Formato 07/2021 Página:
/Act.:
Fecha: 25/10/2021
Triángulos de seguridad Folio de Acción AC-TRA-02
Correctiva:
1. PLANEACIÓN DE LA ACCIÓN CORRECTIVA

Hallazgo
Proceso / subproceso: Transportación Tipo de hallazgo: No Conformidad Menor
Requisito afectado: seguridad
El día 25 de octubre del presente año se realizó una auditoría interna a la unidad 5665
Descripción del
encontrando lo siguiente:
hallazgo:
No cuenta con triángulos de seguridad
Equipo de acción correctiva

Líder / gerente José arroyo Gerente de transportación
Miembro / personal Yonca Aguilar Alejandro Coordinador
Miembro / personal Omar Pérez Administrador
Miembro / personal Ismael Alejandro G Practicante

Causa Raíz
No se cuenta con inventario actualizado
detectada:
47
Realizar inventario de unidades
Evidencia
1 Ismael Alejandro que no cuentan con triángulos de 25/10/2021
fotográfica
seguridad

Solicitar a administración la
1 Eduardo coordinador compra de triángulos de Correo 25/10/2021
seguridad
Comprar los triángulos de Orden de
2 Omar administración 01/11/2021
seguridad compra
Entrega de triángulos de Lista de
3 Alejandro Yonca 08/11/2021
seguridad a operadores entrega
4 Ismael Alejandro Actualizar inventario Fotografía 13/10/2021
2. SEGUIMIENTO A LA ACCIÓN CORRECTIVA
José Arroyo Alejandro Yonca

Vo. Bo. Vo. Bo.
1 26/10/2021 Se validó mediante correo electrónico la solicitud de triángulos de seguridad
2 08/11/2021 Se autorizo la compra de paquetes de triángulos de seguridad
12/11/2021 Se entregó a cada operador su paquete de triángulos de seguridad

3 14/02/2022 Se actualizó inventario
SI ¿Se logran los resultados planificados? SI
planificadas?
Proceso Indicador Innovación
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
48
3. CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
Fecha de cierre: 07/12/2021
José Arroyo Ismael Alejandro

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Alejandro Yonca
Vo. Bo.
Análisis Causa-Raíz
generan un problema en particular. consiste en realizar el planteamiento del problema
Metodología: y realiza la pregunta “¿Por qué?”, la respuesta al primer “porqué” va generando otro
Problema 1er. ¿por 4to. ¿Por
2do. ¿Por qué? 3er. ¿Por qué? 5to. ¿Por qué?
(Hallazgo) qué? qué?
¿Por qué no
¿Por qué la se tiene el
¿Por qué no hay
unidad no ¿Por qué no se número ¿Por qué no se
triángulos de
cuenta con ha solicitado exacto de tiene
seguridad en
triángulos de administración? unidades sin inventarios?
La unidad no stock?
seguridad? triángulos de
cuenta con
seguridad?
triángulos de
Porque no se
seguridad
Porque no tiene el numero
Porque no se ha Porque no se Porque no se
hay triángulos correcto de
solicitado a tiene da un
de seguridad unidades con
administración inventarios seguimiento
en stock triángulos de
seguridad
49
Acción correctiva Responsable plazo
Ejecutar sujeción de radio de comunicación de Marco Amaro 19/11/2021
unidad en mantenimiento de acuerdo con la
programación establecida validando la unidad una
vez que haya sido positiva
Evidencias fotográficas:
50
Versión
No.:
/Act.:
Fecha: 08/11/2021
Folio de Acción AC-TRA-03
Correctiva:
Radio de comunicación
1. Planeación de la acción correctiva
Hallazgo
Proceso /
Transportación Tipo de Hallazgo: No Conformidad Mayor
Subproceso:
Requisito afectado:
El día 30 de octubre del presente año se realizó una auditoría interna a la unidad 5665
Descripción del
Hallazgo:
la unidad no cuenta con radio de comunicación

Líder / Gerente José Arroyo Gerente de transportación
Miembro /
Alejandro Yonca Aguilar Coordinador
Personal
Miembro /
Omar Pérez Administrador
Personal
Miembro /
Leonel Juárez Operador
Personal
Miembro /
Marco Amaro Gerente de Mantto
Personal

Causa Raíz
No se cuenta con inventarios actualizados
detectada:

51
Realizar inventario de
EVIDENCIA
1 Ismael Alejandro unidades que no cuentan con 12/11/2021
FOTOGRAFICA
radios de comunicación

1 Eduardo coordinador compra de radios de correo 15/11/2021
comunicación
Comprar los radios de orden de
2 Omar Pérez 22/11/2021
comunicación compra
entrega de radios de
3 Leonel coordinador lista de entrega 22/11/2021
comunicación a operadores
Solicitar a mantenimiento la
conexión y sujeción de los
4 Mantto fotografía 22/11/2021
equipos de radio de
comunicación
5 Ismael Alejandro Actualizar inventarios Fotografía 29/11/2021
José Arroyo Alejandro Yonca Aguilar

Vo. Bo. Vo. Bo.

1 16/11/2021 Se validó mediante correo electrónico la solicitud de compra de radios de comunicación
2 22/11/2021 Se autorizo la compra de equipos de radio comunicación
3 23/11/2021 Se entregó a cada operador su equipo de radio comunicación
4 31/12/2021 Se conectaron y sujetaron correctamente los equipos de radio comunicación en mantenimiento
5 6/12/2021 Se actualizo inventario de unidades

planificadas?
52
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
José Arroyo Ismael Alejandro

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Leonel García
Vo. Bo.
Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un
problema en particular. consiste en realizar el planteamiento del problema y realiza la pregunta “¿Por
Metodología:
qué?”, la respuesta al primer “porqué” va generando otro “porqué” y así sucesivamente.
Problema
1er. ¿por qué? 2do. ¿Por qué? 3er. ¿Por qué? 4to. ¿Por qué? 5to. ¿Por qué?
(Hallazgo)
¿Por qué no se ¿Por qué no se tiene
¿Por qué la unidad ¿Por qué no
ha solicitado el número exacto ¿Por qué no se tiene
no cuenta con hay triángulos
administración de unidades sin inventarios de radios
radio de de seguridad en
la compra de radio de de comunicación?
comunicación? stock?
La unidad no radios? comunicación?
cuenta con Porque no se
Porque no se
radio de Porque no hay tiene el numero
ha solicitado a
comunicación radios de correcto de Porque no se tiene Porque no se da un
administración
comunicación en unidades sin inventarios seguimiento
la compra de
stock radio de
radios
comunicación
53
Acción correctiva Responsable Plazo
Ejecutar sujeción de radio de comunicación de unidad en Marco Amaro 19/11/2021
mantenimiento de acuerdo con la programación establecida
validando la unidad una vez que haya sido positiva
54
Versión
No.:
/Act.:
Fecha: 15/11/2021
Folio de Acción AC-TRA-04
Correctiva:
Asientos no fijos
1. Planeación de la acción correctiva
Incumplimiento a Indicador/Objetivo
Auditoría Interna Auditoría Externa
Hallazgo
Proceso /
Transportación Tipo de Hallazgo: No Conformidad Mayor
Subproceso:
Requisito afectado: Confort
El día 15 de noviembre del presente año se realizó una auditoría interna a la unidad 2112
Descripción del
Hallazgo:
unidad con asientos sin fijar

Líder / Gerente José arroyo Gerente de transportación
Miembro /
Alejandro Yonca Coordinador
Personal
Miembro /
Omar Pérez Contador
Personal
Miembro /
Leonel García Operador
Personal
Miembro /
Ismael Alejandro Practicante
Personal

Causa Raíz
No hay suficiente personal para realizar inspecciones a unidades
detectada:
55
1 Haga clic aquí.

1 Ismael Alejandro unidades de fijación de Fotografía 19/11/2021
asientos
Solicitar a coordinadores que
2 Alejandro Yonca bajen a mantenimiento las Correo 22/11/2021
unidades vía correo
Bajar unidades a
3 Marco Amaro Fotografía 01/12/2021
mantenimiento
4 José Luis Ajustar fijación de asientos Fotografía 6/12/2021
13/12/2021
5 Ismael Alejandro Actualizar inventario Tabla
6 Alejandro Yonca contratación de auxiliar para correo 14/12/2021
revisión de unidades
7 Omar Pérez Autorizar contratación 20/12/2021

Vo. Bo. Vo. Bo.

Se validó mediante correo electrónico la solicitud de llevar a mantenimiento las
1 23/11/2021
unidades
2 10/12/2021 Se validó la fijación de los asientos
3 13/12/2021 Se actualizó inventario de unidades
Se valido notificación vía correo electrónico la solicitud de contratación de personal

4 15/12/2021
para revisión de unidades
5 21/12/2021 Se autorizo el contrato de personal para revisión de unidades
56
planificadas?
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
José Arroyo Ismael Alejandro G

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Alejandro Yonca
Vo. Bo.
generan un problema en particular. consiste en realizar el planteamiento del problema y
Metodología: realiza la pregunta “¿Por qué?”, la respuesta al primer “porqué” va generando otro “porqué”
y así sucesivamente.
Problema
1er. ¿Por qué? 2do. ¿Por qué? 3er. ¿Por qué? 4to. ¿Por qué? 5to. ¿Por qué?
(Hallazgo)
¿Por qué hay ¿Por qué las ¿Por qué no ¿Por qué no hay
¿Por qué no se
asientos sin supervisiones alcanza el suficiente
supervisan?
fijar? son aleatorias? tiempo? personal?
Unidades con
asientos sin fijar No se
No hay Corporativo no
supervisan Las revisiones No alcanza el
suficiente aprueba otra
totalmente las son aleatorias tiempo
personal vacante
unidades
57
Ejecutar el mantenimiento preventivo de unidad en Marco Amaro 19/11/2021
58
Versión
No.:
/Act.:
Limpieza exterior
Fecha: 10/10/2021
1. PLANEACIÓN DE LA ACCIÓN CORRECTIVA Folio de Acción AC-TRA-01
Correctiva:
Hallazgo
Proceso /
Transportación Tipo de Hallazgo: No Conformidad Menor
Subproceso:
Requisito afectado: Imagen
El día 10 de octubre del presente año se realizó una auditoría interna a la unidad
Descripción del
Hallazgo:
falta de limpieza exterior

Miembro /
Personal
Miembro /
Personal
Miembro /
Miguel Ángel López Operador
Personal
Miembro /
Personal

Causa Raíz
No se cuenta con kit de limpieza
detectada:
59
Fecha
No Responsable Actividad Entregable
Compromiso
Evidencia
1 Miguel Ángel López Realizar recolección de basura 14/10/2021
fotográfica
Acciones para eliminar la Causa-Raíz
Fecha
Compromiso
solicitar a administración la
1 Omar coordinador Correo 14/10/2021
compra de los kits de limpieza
Orden de
2 Omar administración comprar los kits de limpieza 16/10/2021
compra
3 Omar coordinador entrega de kits a operadores Lista de entrega 21/10/2021
realizar limpieza de unidad 21/10/2021
4 Operadores (barrer, recolectar basura, Fotografía Mínimo 1 vez al
trapear) día
validar limpieza de unidades
22/10/2021
5 Coordinador mediante evidencias Fotografía
fotográficas y en sitio

Vo. Bo. Vo. Bo.
Opción 1 Herramienta: LLUVIA DE IDEAS
Método o técnica que se realiza de manera grupal con el fin de mantener un
ambiente relajado y de esta forma generar nuevas ideas para la solución de un
Metodología:
problema desde el origen que lo causa.
Problema
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5
(Hallazgo)
No se
No se cuenta
supervisa la No se cuenta Usuario tiran
Unidades con con tiempo
limpieza de las con kit de basura dentro
asientos sin fijar para limpieza
unidades limpieza de la unidad
de unidades
60

1 15/10/2021 Se validó mediante correo electrónico la solicitud de kits de limpieza
2 18/10/2021 Se validó la compra de kits de limpieza mediante factura
3 21/10/2021 Se validó entrega de kits de limpieza a operadores
4 25/10/2021 Se validó limpieza en unidades

planificadas?
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
José Arroyo Ismael Alejandro González

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Alejandro Yonca
Vo. Bo.
61
Repartir kit de limpieza a operadores de unidades. Coordinador Jesús 19/11/2021
62
Versión
No.:
/Act.:
Daños físicos en carrocería de unidad

Fecha: 22/11/2021
Correctiva:
Hallazgo
Proceso /
Transportación Tipo de hallazgo: No Conformidad Mayor
subproceso:
Requisito afectado: Seguridad
El día 22 de noviembre del presente año se realizó una auditoría interna a la unidad
Descripción del
hallazgo:
La unidad presenta daños físicos en el exterior (carrocería)
Equipo de acción correctiva

Líder / gerente José arroyo Gerente de transportación
Miembro /
Yonca Aguilar Alejandro Coordinador
personal
Miembro /
personal
Miembro /
Leonel García Operador
personal
Miembro / Ismael Alejandro Practicante
personal

Causa Raíz
Operador no tiene descanso adecuado
detectada:

Fecha
Compromiso
Mandar a descanso a
1 Yonca Aguilar Fotografía 22/11/2021
operador
63
Fecha
Compromiso
Solicitar a coordinadores
1 Yonca Alejandro programar días de descanso Tabla de Excel 29/11/2021
de operadores
2 Yonca Alejandro autorización del contrato de Cronograma 30/11/2021
más personal
Autorizar contratación de más
3 Omar Pérez correo 01/12/2021
personal

Vo. Bo. Vo. Bo.

Se validó mediante correo electrónico la notificación a coordinadores del descanso de
1 01/12/2021
operador
2 06/12/2021 Se validó mediante correo electrónico la solicitud de contratación de más personal
13/11/2021 Se autorizo el contrato de más personal

planificadas?
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
64
José Arroyo Ismael Alejandro G

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Alejandro Yonca
Vo. Bo.
generan un problema en particular. consiste en realizar el planteamiento del problema y
Metodología: realiza la pregunta “¿Por qué?”, la respuesta al primer “porqué” va generando otro
Problema 2do. ¿Por 4to. ¿Por
1er. ¿por qué? 3er. ¿Por qué? 5to. ¿Por qué?
(Hallazgo) qué? qué?
¿Por qué la ¿Por qué ¿Por qué subió la
¿Por qué tenía
unidad estaba ¿Por qué estaba demanda de
trabajo
presenta distraído el cansado? servicio de
Unidad saturado?
daños físicos? operador? transporte?
presenta daños
Porque se
físicos Porque subió
Operador Porque tenía estableció
(abolladura) Porque estaba la demanda de
ocasiono daño trabajo medidas de
cansado servicio de
por distracción sobresaturado higiene por
transporte
COVID-19
65
Ejecutar el mantenimiento correctivo de unidad en Marcos Amaro 19/11/2021
66
Versión
No.:
/Act.:
Parabrisas
Fecha: 11/10/2021
Correctiva:
Hallazgo
Proceso /
Subproceso:
Descripción del
1596 encontrando lo siguiente:
Hallazgo:
La unidad presenta el parabrisas estrellado

Miembro /
Personal
Miembro /
Omar Pérez Administrador
Personal
Miembro /
Personal

Causa Raíz
No se cuenta con kit de limpieza
detectada:

Fecha
Compromiso
Registrar unidad en inventario
1
Ismael Alejandro de unidades con parabrisas 11/10/2021
estrellado
67
Fecha
Compromiso
Solicitar a administración vía
1 Omar Luna correo electrónico la compra Correo 14/10/2021
de parabrisas a unidad
Orden de
2 Omar Pérez comprar parabrisas de unidad 16/10/2021
compra
Solicitar a mantenimiento
3 Alejandro Yonca bajar la unidad para reparar Lista de entrega 21/10/2021
vía correo electrónico.
Colocar parabrisas en
21/10/2021
4 Leonel García mantenimiento. Fotografía
Actualizar inventario de
22/10/2021
5 Ismael Alejandro unidades con parabrisas sin Fotografía
estrellar

Vo. Bo. Vo. Bo.

1 15/10/2021 Se validó mediante correo electrónico la solicitud de compra de parabrisas.
2 18/10/2021 Se validó la compra de parabrisas mediante factura.
Se validó mediante correo electrónico la solicitud para bajar la unidad a taller

3 22/10/2021
mantenimiento.
4 25/10/2021 Se validó la sujeción de parabrisas en unidad.
5 29/10/2021 Se actualizo inventario de unidades.

planificadas?
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
68

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Alejandro Yonca Aguilar

Vo. Bo.
Metodología:
Problema
(Hallazgo)
Unidades
presenta Golpe por
Choque Por vibraciones
parabrisas piedras
estrellado
69
Ejecutar el mantenimiento correctivo de unidad en mantenimiento Marcos Amaro 28/10/2021
de acuerdo con la programación establecida validando la unidad
una vez que haya sido positiva
70
Versión
No.:
/Act.:
Botiquín de emergencia
Fecha: 25/10/2021
Correctiva:
Hallazgo
Proceso /
Subproceso:
Requisito afectado: Salud y seguridad.
Descripción del
Hallazgo:
Unidad no cuenta con botiquín de emergencia vigente

Miembro /
Personal
Miembro /
Eduardo Morales Coordinador
Personal
Miembro /
Personal

Causa Raíz
No se cuenta con inventario de unidades actualizadas con relleno de botiquín y vigencia.
detectada:
71
Fecha
Compromiso
Retirar relleno de botiquín Evidencia
1 Ismael Alejandro González 25/10/2021
caduco fotográfica

Fecha
Compromiso
1 Ismael Alejandro González unidades que no tengan Tabla 25/10/2021
relleno y/o caja de botiquín
solicitar a administración la
compra de insumos de Salud y
2 Eduardo Morales Correo 01/11/2021
Seguridad vía correo
electrónico.
comprar insumos de salud y Orden de
3 Omar administración 08/11/2021
seguridad compra
validar entrega de relleno de
botiquín a unidades mediante 12/11/2021
4 Eduardo Morales Fotografía
evidencias fotográficas y en
sitio
5 Ismael Alejandro González unidades con relleno de Tabla 19/11/2021
botiquín
José Arroyo Eduardo Morales

Vo. Bo. Vo. Bo.
72
Metodología:
Problema
(Hallazgo)
No se
supervisa la No se cuenta Operador no
fecha de No hay con inventario avisa a su
Unidades sin vigencia del suficientes de unidades coordinador
botiquín de relleno de paquetes en actualizadas correspondiente
emergencia botiquín stock con relleno de para
unidades botiquín. proporcionarle.

1 26/10/2021 Se validó inventario de unidades sin relleno y/o caja de botiquín.
2 08/11/2021 Se validó la solicitud de compra de insumos de salud y seguridad.
3 12/11/2021 Se validó la compra de insumos de salud y seguridad.
4 15/11/2021 Se validó la entrega de relleno y/o caja de botiquín de emergencias a operadores.
5 22/11/2021 Se actualizó inventario de unidades con relleno y botiquín de emergencia.

planificadas?
Impacto de la AC:
Recursos Otro:
73

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Eduardo Morales
Vo. Bo.

Aseguramiento de colocación de relleno y/o cajas de botiquín Ismael Alejandro 22/11/2021
de emergencia en unidades de acuerdo con inventario de González
acuerdo con fechas programadas.
Evidencias fotográficas
74
Versión
No.:
/Act.:
Señalética
Fecha: 08/11/2021
Correctiva:
Hallazgo
Proceso /
Subproceso:
El día 8 de noviembre del presente año se realizó una auditoría interna a la unidad
Descripción del
Hallazgo:
Unidad no cuenta con señalética

Miembro /
Personal
Miembro /
Omar Administrador
Personal
Miembro /
Miguel Ángel Operador
Personal

Causa Raíz
No se cuenta con inventario actualizado de unidades con stickers (señalética).
detectada:
75
Fecha
Compromiso
Registrar unidad en inventario Evidencia
1 Ismael Alejandro G 08/11/2021
de unidades sin señalética fotográfica
2 Haga clic aquí.

Fecha
Compromiso
Hacer paquetes de stickers
1 Omar coordinador Correo 12/11/2021
(señalética).
Orden de
2 Omar administración Pegar señalética en unidades 15/11/2021
compra
3 Omar coordinador Lista de entrega 19/11/2021
unidades con señalética

Vo. Bo. Vo. Bo.
Metodología:
Problema
(Hallazgo)
No se
No se cuenta No se cuenta
supervisa la
Señalética se con paquetes Operador no con inventario
Unidades no señalética de
despega de stickers avisa a actualizado de
cuenta con todas las
fácilmente hechos coordinador unidades con
señalética unidades
(señalética) stickers
(señalética).
76

1 09/11/2021 Se validó inventario de unidades sin señalética.
2 15/11/2021 Se validó armar paquetes de stickers (señalética).
3 19/11/2021 Se validó pegar señalética en unidades.
4 22/11/2021 Se actualizo el inventario de unidades con stickers.

planificadas?
Impacto de la AC:
Recursos Otro:

Vo. Bo. Vo. Bo.
Seguridad Vial / RP
Alejandro Yonca
Vo. Bo.
77
Colocar señalética en unidades de acuerdo con Ismael Alejandro 19/11/2021
inventario una vez que se concluya anexar González
evidencias fotográficas
Evidencias fotográficas
78
Conclusiones y recomendaciones
En base a los resultados obtenidos derivado de los hallazgos eliminados y el

tiempo de reacción por parte del equipo integrado podemos afirmar que se obtuvo
una eficacia del 90% de hallazgos eliminados con la correcta aplicación de acciones
correctivas.
Se considera que la familiarización con las nuevas tecnologías ha puesto a Settepi

de Oriente SAPI de C.V como una de las principales organizaciones denominadas
modelo sin embargo la meta que se ha obtenido es simplemente el inicio de la
mejora continua.
La lealtad y satisfacción de los clientes se refleja en la calidad de servicio que se

ofrece, sin embargo, se tiene que enfatizar que calidad no solo debe tomarse como
una tarea más para el departamento de calidad o por las partes interesadas, sino
que requiere de una participación, cooperación y compromiso total desde la
gerencia hasta los cargos inferiores que integran Settepi de Oriente SAPI de C.V.
Cabe mencionar que debido a la autorización de presupuesto de inversión ha sido

afectado por la contingencia sanitaria que ha sufrido la población por lo que el resto
de las acciones correctivas quedan pendientes concluirlas al departamento de
calidad y el seguimiento del procedimiento por parte del área de transportación.
79
Bibliografía
• Julio Domínguez Granda. (2012). Manual Para la Acción Correctiva

y la Mejora Continua. 10/11/2021, de Universidad Católica de los
Ángeles Chimbote Sitio web:
https://www.uladech.edu.pe/images/stories/universidad/documento
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• Desarrollo, tecnología y planeación s.a. de C.V. (2001). Procedimiento de

acciones correctivas y preventivas. 12/11/2021, de DTP Sitio web:
https://dtpconsultores.com.mx/Calidad%202004/Procedimientos/Asegurami
ento%20de%20calidad/Procedimientos%20(AC-XX-YYY)/AC-01-005.pdf
• ISO 2015. (2015). Sistemas de gestión de la calidad, Fundamentos y

vocabulario. 15/11/2022, de Trabajo Spanish Translation Task Force
(STTF) Sitio web: https://uadeo.mx/wp-content/uploads/2020/11/NORMA-
ISO-9000-2015.pdf
• Universidad Michoacana de San Nicolas de Hidalgo. (2010).

Sistema de Gestión de la Calidad. 25/12/2021, de Patrimonio
Universitario Sitio web:
http://biblioteca.esucomex.cl/RCA/Sistema%20de%20gesti%C3%B
3n%20de%20la%20calidad.pdf
• Viola Buchrieser. (2009). Introducción al Control de Calidad. 18/10/2021, de

WFHSS-ÖGSV Basic Script Sitio web: https://wfhss.com/wp-
content/uploads/wfhss-training-1-05_es.pdf
• Arturo Ruiz Falcó Rojas. (marzo 2009). Herramientas de Calidad.

22/10/2021, de Comillas Madrid Sitio web:
https://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf
• Universidad Autónoma del Estado de México. (2005). Acciones Correctivas

y Preventivas. 25/10/2021, de Universidad Autónoma del Estado de México
80
Sitio web:
http://web.uaemex.mx/SGCUAEMex/pdf/Presentaciones/Acciones_Correcti
vas_y_preventivas_5Bjulio_202005_5D.pdf
• Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey. (2012). El

ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. 30/10/2021, de Circulo.Tec
Sitio web: http://www.fullseguridad.net/wp-content/uploads/2017/11/phva-
sgsst.pdf
• José Alejandro Durango Marín. (2004). CICLO PHVA. 5/11/2021, de

INSTITUCION UNIVERSITARIA. ESCOLME Sitio web:
https://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/ppios_admon/con
tenido_u3_2.pdf
• José Manuel Doménech Roldán. (2000). Diagrama de Pareto. 10/11/2021,

de: UTEQ (Sitioweb)
https://www.uteq.edu.mx/files/docs/Curso_Estadistica_MARS/Diagrama_de
_Pareto.pdf
81

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INFORME TÉCNICO DEL

EMPRESA: SETTEPI DE ORIENTE SAPI DE C.V

NOMBRE DEL PROYECTO: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

ASESOR DE LA EMPRESA: ING. MIDIAM NATHALY GUERRERO GUMERCINDO

H. Puebla de Zaragoza a 6 de FEBRERO de 2022.

El concepto ha sufrido innumerables cambios con el paso de las décadas, dando

La norma internacional ISO 9001:2015 es la actualización más reciente, surge como

1.2 Antecedentes de la empresa

SETTEPI DE ORIENTE S.A.P.I DE C.V

Settepi de Oriente SAPI de C.V es una empresa 100% mexicana fundada en el

Ilustración 1 Logo Settepi

Con una presencia en 9 Estados de la República Mexicana como lo son: Hermosillo,

Ilustración 2 Presencia de Settepi en mapa de República Mexicana

Ilustración 3 Ubicación Satelital de Settepi de Oriente SAPI de C.V

Ilustración 4 Certificado ISO 9001:2015 Requisitos

CEDIS WALMART PEPSICO

FARMACIAS SIMILARES SMP

1.7 Principales proveedores

1.8.1 Ubicación del departamento de calidad en organigrama

Ismael Alejandro Gonzalez

Ilustración 7 Layout Instalaciones Settepi de Oriente SAPI de C.V

Tabla 2 Instalaciones Settepi de Oriente SAPI de C.V

Caseta de Vigilancia Oficinas Baños vestidores

Área de Capacitación/ Estacionamiento Patio de servicio

Dormitorio Área de lavado Área de compresores

Almacén Almacén temporal de Caseta de vigilancia

Tabla 3 Oficinas Settepi de Oriente SAPI de C.V

Oficinas Settepi de Oriente SAPI de C.V

Debido a esto, en las primeras semanas al ir conociendo la compañía y mediante el

Desarrollar una cultura de mejora continua a través de la eliminación de hallazgos

De acuerdo con la autorización presupuestal se tomarán acciones inmediatas.

2.1 Antecedentes históricos de la calidad

Ilustración 9 Antecedentes históricos de la calidad

2.2 Significado de calidad

La inspección además de llevarse de manera visual se necesita de instrumentos

2.3.1 Control estadístico de la Calidad

2.3.2 El aseguramiento de la calidad.

Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la

Juran investiga los-costos de la calidad.

Feigenbaum, por su parte, concibe el sistema administrativo como coordinador en

Crosby es el promotor-del movimiento denominado cero defectos.

A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen

Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos

2.3.3 La calidad como estrategia competitiva.

Se trata de planear toda la actividad de una organización, en tal forma de entregar

Es una herramienta de la mejora continua, se basa en un ciclo de 4 pasos:

Planear (Plan) significa entonces diseñar mejoras en el trabajo.

Hacer (Do) significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando

Verificar (Check) significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas.

Actuar (Act)significa recibir la retroalimentación del departamento-cliente acerca de

Ilustración 10 Círculo Deming

Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de

Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden

En el siguiente diagrama de flujo se determina como resolver un problema de una

Ilustración 11 Diagrama de flujo ¿Cómo resolver un problema?

2.5.1 Definición del problema

Ilustración 12 Diagrama de Flujo Definición del Problema

2.6 Acción Correctiva

2.6.1 ¿Cómo elaborar una acción correctiva?

Naturaleza: Descripción del requisito que se incumple

Evidencia: Elemento que demuestra el incumplimiento

2.6.3dentificar las causas que ocasionan la no conformidad (causa

También denominada Brainstorming, es una técnica que se realiza de manera

Se utiliza cuando exista una necesidad de: