Instituto Tecnológico de Saltillo

Calidad
Clase: 20:00-21:00
Ing. Liliana De Lourdes Valero Rodríguez

PROYECTO FINAL

Trabajo presentado por equipo 6:

Iraíz Aranzazú López García
Pedro Alberto Chávez Martínez
Jesús Alberto Mendoza Martínez

Julio 2021
Saltillo, Coahuila.
Índice
Introducción .......................................................................................................................................... 4
Objetivos ................................................................................................................................................ 4
Objetivo general ................................................................................................................................. 4
Objetivos específicos .......................................................................................................................... 4
Alcance ................................................................................................................................................. 4
Marco teórico ....................................................................................................................................... 5
Calidad: .............................................................................................................................................. 5
Evaluación: ......................................................................................................................................... 5
Misión:................................................................................................................................................ 5
Visión: ................................................................................................................................................ 5
Mejora continua: ................................................................................................................................ 5
Planificación estratégica: .................................................................................................................... 5
Benchmarking: .................................................................................................................................... 5
Reingeniería de procesos: .................................................................................................................... 5
DAFO: ................................................................................................................................................ 5
PDCA: ................................................................................................................................................ 6
GCT / GTC / GC / TQM:..................................................................................................................... 6
REDER:............................................................................................................................................... 6
Carta de servicios:.............................................................................................................................. 6
ISO/IATF 16949:2016 .......................................................................................................................... 6
Proceso de manufactura .................................................................................................................... 6
Troquelado ........................................................................................................................................ 7
Elementos de un troquel. ................................................................................................................. 7
El troquelado (corte). ..................................................................................................................... 8
Teoría del troquelado ..................................................................................................................... 8
Tipos de troqueles.......................................................................................................................... 8
Características y aplicaciones del troquelado de metales.................................................................. 9
Gráficos X-R...................................................................................................................................... 9
Gráficos X-S ...................................................................................................................................... 9
¿Qué es un histograma? ................................................................................................................... 10
Hoja de verificación .......................................................................................................................... 10
¿Para qué sirve una hoja de verificación de calidad? ...................................................................... 10
 Método Kaizen ................................................................................................................................. 10
Las 5S del método Kaizen ................................................................................................................ 10
Metodología 8D ................................................................................................................................ 11
¿Cuáles son los pasos de la metodología? ...................................................................................... 11
Desarrollo ............................................................................................................................................ 11
Apartados........................................................................................................................................ 11
Apartado 4, 4.1.2 Seguridad del producto........................................................................................ 11
Apartado 5, 5.3.2. Responsabilidad y autoridad para los requisitos del producto y las acciones
correctivas .................................................................................................................................. 12
Apartado 6, 6.1.2.3 Planes de contingencia ...................................................................................... 13
Apartado 7, 7.2.2 Competencia-formación para el puesto de trabajo ............................................. 14
Apartado 8, 8.5.1.1 Plan de control ................................................................................................... 14
Apartado 9, 9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación ......................................... 15
Apartado 10, 10.3.1 Mejora continua-suplemento .............................................................................. 16
Preguntas de los subapartados ..................................................................................................... 16
Proceso operativo de manufactura. Troquelado. ................................................................................ 17
Esquema de un troquel ................................................................................................................. 17
Construcción del gráfico X-R ............................................................................................................ 17
Gráfico X .................................................................................................................................... 18
Gráfico R .................................................................................................................................... 18
Construcción del gráfico X-S ............................................................................................................ 19
Gráfico X .................................................................................................................................... 19
Gráfico S .................................................................................................................................... 20
Construcción del Histograma ............................................................................................................ 20
Histograma.................................................................................................................................. 21
Hoja de verificación .......................................................................................................................... 21
Aplicación de técnicas de mejora Kaizen. ........................................................................................... 22
Plantilla de informe Kaizen ............................................................................................................ 23
Ejemplo de la metodología 8D. ........................................................................................................... 24
Conclusiones ......................................................................................................................................... 29
Bibliografía y enlaces electrónicos ......................................................................................................... 29
Introducción
Un Sistema de Gestión de Calidad es, ante todo, el resultado de acciones conjuntas que una empresa
u organización pone en marcha para la mejora de sus procesos. No es algo aislado o que se
implemente desde el exterior; todo lo contrario, obedece a un modelo estratégico e integrado en
todas sus etapas.
Estos procesos suponen la orientación de todos los elementos que se tengan a mano en un sentido
específico, que en este caso es optimizar las labores internas de fabricación, diseño, distribución y
venta para que, simultáneamente, dichos esfuerzos se reflejen en el nivel de satisfacción de los
clientes o destinatarios.
O, dicho de otro modo, un Sistema de Gestión de Calidad es una valiosa herramienta para la
planificación, la coordinación y la ejecución de acciones que fomenten la mejora continua en una
organización.
En este documento se describirán diferentes estrategias que nos darán como resultado la mejora
de un producto o proceso. Todo lo anterior siguiendo estándares de calidad previamente ya
establecidos.

Objetivos
Objetivo general
Aplicar un sistema de calidad y las diferentes herramientas que esta conlleva para lograr una mejora
en el producto o proceso. Así, como utilizar menos material y menor uso económico de la
empresa/organización.
Objetivos específicos
o Investigar y describir ISO/ATF 16949; 2016.
o Describir un proceso de manufactura y las especificaciones que se pueden realizar en el
mismo.
o Generar gráficos XR, XS e histograma a partir de 100 datos obtenidos de las
especificaciones del proceso de manufactura.
o Aplicar las técnicas de mejora (KAIZEN).
o Explicar la metodología 8D’s y saber como utilizarla en el ambiente laboral.

Alcance
Nuestro principal alcance de este proyecto es el tratar de detallar, comprender y explicar lo
mejor posible la ISO/IATF 16949:2016 utilizando la técnica Kaizen gracias a la obtención de 100
datos aleatorios, simulando su operación por medio de diagramas X-R, XS y con un histograma, la
metodología 8D y al igual que mostrar sus subapartados, ejemplos de cómo poder aplicarlos, de
tal manera en que está información nos sea útil a la hora de tratar de aplicarlo en nuestro
empleo, en este caso a las personas que están enfocadas a la industria automotriz.
Marco teórico
Calidad:
Término utilizado para describir las características de un producto y/o un servicio. Estas
características deben ser medibles en términos cualitativos y cuantitativos.
Evaluación:
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de otros procesos en base al cumplimiento de
objetivos pre- establecidos y las características de productos y servicios. La evaluación no se realiza
sólo sobre el resultado final obtenido, sino también sobre el proceso utilizado.
Misión:
Propósito de la organización o equipo de mejora.
Visión:
Proyección hacia el futuro de una situación deseable.
Mejora continua:
Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y este trabajo nunca
termina.
Planificación estratégica:
Proceso que permite a una organización definir su misión, describir su entorno, identificar sus
principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación.
Benchmarking:
Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar prácticas ejemplares de
otras organizaciones y adaptarlas a las condiciones de su propio entorno.
Reingeniería de procesos:
Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de procesos para aumentar
la calidad y velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estos cambios
son consecuencia de la creación de nuevas técnicas informáticas.
DAFO:
Acrónimo de Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.
Áreas de identificación y análisis en las etapas de planificación estratégica las cuales describen el
entorno que influye a la organización y su propia capacidad.
Fortalezas: elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto planteado por la
empresa de otros de igual clase.
Debilidades: elementos de la empresa que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización.
Amenazas: toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien
reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de esta, o los recursos que se requieren para su
implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien
representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de esta o aumentar la cifra de sus negocios.
PDCA:
Acrónimo en inglés de Plan - Do - Check – Act (Planear - Ejecutar - Valorar – Actualizar). La rueda
constante de actividades que lleva hacia la mejora continua.
GCT / GTC / GC / TQM:
Acrónimos de Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la
Calidad, Gestión de la Calidad, Total Quality Management.
Nombres comúnmente utilizados para identificar la filosofía y metodología que tiene como meta
principal la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización.
REDER:
Acrónimo de Resultados, Enfoque, Despliegue,
Evaluación y Revisión.
Podemos decir que es una variante del PDCA.
La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que, antes de planificar lo que vamos
a hacer (adoptar un enfoque), es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar (los
objetivos). Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso y resultados.
Carta de servicios:
Documento al alcance de las personas usuarias en el que se refleja la manera de trabajar de una
organización y, a la vez, se establecen determinados compromisos de calidad frente a dichas
personas.

ISO/IATF 16949:2016
La IATF 16949:2016 es la norma de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) específica para la industria
automotriz, basada en la norma internacional del Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO
9001. El objetivo que persigue la norma IATF 16949:2016 es el desarrollo de un Sistema de Gestión de
Calidad que proporciona una mejora continua, hace hincapié en la prevención de errores y en la
reducción de la variación y de los residuos en la cadena de suministro automotriz.
Proceso de manufactura
El proceso de manufactura es el conjunto de labores que se llevan a cabo para poder transformar
las materias primas y convertirlas en productos manufacturados.
La manufactura es utilizada en la industria para cambiar ya sea la consistencia, la dimensión, la
forma, la firmeza o la belleza de la materia prima.
Así mismo, cuando se genera un proceso de manufactura es necesario realizar una serie de
actividades que van desde la extracción de las materias primas, que luego son transformadas en
productos finales que se comercializan en el mercado.
Finalmente, podemos concluir que el proceso de manufactura resulta de un proceso industrial que
permite realizar una transformación de las materias primas, que siguiendo una serie de pasos logra
convertirlas en un producto terminado. El proceso de manufactura ha evolucionado mucho después
de que se produjera la revolución industrial, facilitando y haciendo más eficientes este proceso.
Troquelado
El troquelado es un proceso mecánico de producción industrial que se utiliza para trabajar en frío
lámina metálica y fabricar completa o parcialmente piezas por medio de una herramienta (troquel),
conformada por un punzón y una matriz, también llamados ‘macho’ y ‘hembra’, respectivamente.
Mediante una prensa, el troquel ejerce presión sobre el material, supera su límite elástico y actúa
como fuerza para transformarlo, bien sea para cortar, doblar o conformar una forma previamente
definida. En raras ocasiones, cuando el espesor de la lámina es muy grande, por ejemplo, dos pulgadas,
y no se pueden obtener las piezas por fundición u otro proceso, el material debe calentarse
previamente.
Dentro de este concepto se agrupan diferentes operaciones como el corte, punzonado, doblado
embutición y conformación, a su vez, esta última integra diversos trabajos, entre otros: bordonar,
arrolar, extrusionar, estampar y acuñar. En todas las variantes del proceso, la precisión depende
directamente de la exactitud y calidad del troquel (cuya forma y dimensiones coincide con las piezas
que se quieren obtener).
En general, todas las operaciones que se realicen con un troquel (punzón y matriz) se denominan
troquelado, siendo la construcción de esta herramienta el eje principal del trabajo, por ello es tan
importante la experiencia y capacidad de sus fabricantes. La matricería es un trabajo en equipo,
sinónimo de laboriosidad, en la que estas herramientas son diseñadas y construidas con especial
esmero. Los fabricantes cuidan meticulosamente la creación de cada troquel como piezas únicas e
irrepetibles, pocas veces se construye un troquel dos veces, utilizan materiales de excelente calidad
los cuales, además, deben ser tratados previamente para su endurecido y así superar la resistencia
de la lámina a trabajar.
Elementos de un troquel.
El troquel consta de varias partes o elementos entre ellos podemos listar:
➢ Porta troquel
➢ Punzón
➢ Piloto
➢ Porta punzones
➢ Sufridera
➢ Planchador, expulsor y puente (mascarilla)
➢ Botadores
➢ Guías
➢ Matriz
➢ Boquillas
➢ Postes
➢ Tazas
➢ Elevadores
 ➢ Barras limitadoras o de ajuste
➢ Placas paralelas
➢ Bujes embalados, etc.
El troquelado (corte).
Los elementos de transformación de un troquel son llamados punzón (macho) y matriz (hembra),
ambos deben tener un tratamiento previo de endurecimiento (llamado «templado») que debe
superar la dureza de los materiales a procesar. La parte superior de la herramienta (parte superior
del porta troquel) se sujeta firmemente al ariete o carnero de la prensa mientras que la parte
inferior (porta matrices) se fija a la mesa de la máquina, el centramiento entre ambos (incluida la
holgura) se mantiene gracias a los postes fijos en el porta troquel y los bujes embalados que se
deslizan en las tazas, aunque hay troqueles que solamente tienen postes y tazas con ajuste deslizante
entre ellos y algunos otros (esto ya es poco común) que no cuentan con postes y para centrar se
emplea un método un poco rudimentario que se describe en “procedimiento de montaje de troqueles”.
Entendiendo que la operación de troquelado se realiza a los 180° del viaje (carrera) del ariete, una
vez realizada está, el punzón comienza a subir pero existe un problema: la elasticidad del material
(véase Resistencia de materiales), que al contraerse “abraza” al punzón y, por lo tanto, tiende a
subir junto con él; esto lógicamente debe evitarse, para ello entran en juego los extractores de la
cinta metálica (planchador o expulsores o puentes) que separan el material del punzón al mismo
tiempo que lo sujetan contra la matriz en el momento en que se realiza la operación de troquelado.
Por otro lado, el material cortado tiene cierta tendencia a adherirse a la matriz, ya que este se
expande. En algunos casos esta expansión no es suficiente y entonces también trata de subir pegada
al punzón; para evitarlo, se utilizan los botadores que son simplemente pernos, que, mediante la
acción de un resorte, impiden que la pieza sea extraída de la matriz “empujando” literalmente hacia
abajo el material cortado.
Teoría del troquelado
La acción ejercida entre un punzón y una matriz actúa como una fuerza de cizallamiento en el
material a procesar una vez que el punzón ha penetrado este, sufriendo esfuerzos que rápidamente
rebasan su límite elástico produciendo la ruptura o desgarramiento en ambas caras en el mismo
lapso, al penetrar más y más el punzón se produce la separación del material completando el proceso.
Se le llama claro de corte a la diferencia dimensional entre punzón y matriz, en donde el punzón es
ligeramente más pequeño que la matriz. El correcto cálculo del claro de corte en el diseño permite
obtener un corte limpio, libre de rebabas y filos cortantes. Este claro de corte depende del tipo de
material y el espesor de este; cuando el claro de corte es adecuado se puede observar que el
desgarramiento ocurre en el último tercio del espesor del material mientras que el resto se mantiene
relativamente brillante.
Tipos de troqueles
En general a una operación realizada en un dado se le llama troquelado. Los troqueles pueden ser
de tres tipos: simples, compuestos y progresivos.
 ➢ Simples. - Estos troqueles permiten realizar solamente una operación en cada golpe del
ariete o carnero, son de baja productividad y normalmente es necesario el uso de otros
troqueles para poder concluir una pieza y considerarla terminada.
➢ Compuestos. - Estas herramientas permiten aprovechar la fuerza ejercida por el ariete
realizando dos o más operaciones en cada golpe y agilizando así el proceso.
➢ Progresivos. -: Estos troqueles constan de diferentes etapas o pasos, cada uno de ellos
modifica el material en una determinada secuencia establecida por el diseñador (secuencia
de corte), de tal manera que al final se obtiene una pieza o piezas terminadas.
Características y aplicaciones del troquelado de metales
Quizá la principal característica de las piezas metálicas troqueladas es que, con unas cuantas
excepciones, el espesor de la pared es esencialmente el mismo en toda la pieza. Las piezas
troqueladas terminadas son, algunas veces, bastante complicadas en forma, con muchas salientes,
brazos, agujeros de varias formas, huecos, cavidades y secciones levantadas. En todos los casos, el
espesor de la pared es esencialmente uniforme. No se realizan repujados gruesos del tipo que se
encuentra en muchos vaciados.
Los troquelados se llevan a cabo en espesores que varían desde 0.5 mm hasta 9 mm de espesor. El
tamaño de las piezas troqueladas va desde la más pequeña usada en los relojes de pulsera, hasta
los, grandes tableros empleados en camiones o aviones.
El ingeniero de diseño debe tener presente el borde característico de una pieza troquelada,
especialmente si incluye superficies de rozamiento o si, por apariencia u otras razones, se requieren
bordes tersos. El diseñador también debe estar consciente de las rebabas que quedan en un lado de
las piezas troqueladas y ser cuidadoso al diseñarlas, con objeto de poder removerlas con facilidad o
que no interfieran con las subsecuentes operaciones o funcionamiento.
Gráficos X-R
Los gráficos de media vs. rango, también llamados gráficos X-R, son gráficos realizados para el
seguimiento estadístico del control de calidad de piezas en múltiples sectores, incluyendo el de la
automoción. Permiten detectar la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso
productivo. En el caso de nuestro sector, se compone de los elementos siguientes:

➢ Límite de control superior (LCS), o tolerancia máxima

➢ Límite de control inferior (LCI), o tolerancia mínima
➢ Valor nominal (VN), o promedio de las tolerancias mínimas y máximas
➢ Variables de medición, que suelen ser puntos de medición por reloj comparador, o
puntos de medición por máquina tridimensional
Gráficos X-S
La desviación estándar de la muestra es un indicador más sensible y mejor de la variabilidad del
proceso que el rango, sobre todo para tamaños de muestras grandes. Por tanto, cuando es
necesario un control estrecho de la variabilidad, es preciso utilizar s.
Los gráficos de control de medias X y desviación estándar S, se construyen de forma similar a los
gráficos de medias X y rangos R; solamente que ahora calcularemos la media de la muestra y la
desviación estándar de la muestra.
Generalmente es preferible trabajar con los gráficos de control X y S, que con los gráficos X y R.
Fundamentalmente por las mejores propiedades estadísticas de la desviación estándar en
comparación a las del rango.
¿Qué es un histograma?
Un Histograma es un gráfico o diagrama, que muestra el número de veces que se repiten cada uno
de los resultados, cuando se realizan mediciones sucesivas.
Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones, Tendencia Central, y cuál es la
Dispersión alrededor de ese valor central.
Hoja de verificación
Una hoja de verificación es una herramienta expresada en un formato que se utiliza para recolectar
de manera estructurada diferentes datos que se asocian a un determinado proceso o situación
definido.
¿Para qué sirve una hoja de verificación de calidad?
Este instrumento se usa para lograr recolectar los datos necesarios dentro de un formato lógico
y fiable, ya que sirve como una herramienta de transición de recolección de datos y la utilización de
técnicas bien elaboradas.
Tiene como objetivo principal, lograr que el investigador tenga la capacidad de poder reunir
información y saber organizar los datos en el formato adecuado para que pueda obtener un análisis
fácil y eficiente.
Método Kaizen
El método Kaizen se originó en Japón, tras la II Guerra Mundial, como reacción a la fuerte crisis
social y económica que azotaba por aquel entonces el país. Para competir con las empresas
europeas y estadounidenses, el gobierno nipón promovió las metodologías de William Edwards Deming
y Joseph Juran: usar la estadística para el control de calidad de los procesos.
La aplicación de la filosofía Kaizen superó todas las expectativas y, en pocas décadas, las empresas
japonesas se convirtieron en grandes líderes del mercado mundial.
El término Kaizen, por su parte, deriva de la fusión de dos palabras japonesas: “Kai” y “Zen”. Traducidas
al español significan, respectivamente, “cambio” y “mejor”, lo que hace referencia a un proceso de
mejora continua.

Las 5S del método Kaizen

Las 5S del Kaizen no son otra cosa sino los 5 pasos básicos a dar para implementar la
metodología Kaizen dentro de las empresas:
➢ Seiri (clasificar): diferenciar entre lo útil y lo inútil, con el objetivo de mantener únicamente
lo necesario y remover todos los elementos que no son necesarios para realizar un trabajo.
➢ Seiton (organizar): ordenar lo útil asignando un nombre y una ubicación fija a cada
objeto/proceso. De esta forma se minimizan los tiempos de búsqueda y se evitan esfuerzos
inútiles.
➢ Seiton (organizar): ordenar lo útil asignando un nombre y una ubicación fija a cada
objeto/proceso. De esta forma se minimizan los tiempos de búsqueda y se evitan esfuerzos
inútiles.
 ➢ Seiketsu (estandarizar): cuidar la higiene personal para evitar la aparición de suciedad y
desorden. Como resultado, se mejora el bienestar de la plantilla y se incrementa su
productividad.
➢ Shitsuke (autodisciplina): fomentar la autodisciplina, para que los trabajadores conviertan en
hábito el empleo de la filosofía Kaizen y adopten las 5S tanto en el trabajo como en su
hogar.

Metodología 8D
La metodología de las 8D es importante para las organizaciones por tratarse de una herramienta
de apoyo para la resolución de problemas y desviaciones, así como eliminar quejas de raíz.
Para lograr esto es necesario llevar paso a paso el proceso, enfocarse en la descripción para tomar
conciencia de la problemática y obtener una hipótesis de la causa raíz para corregir el problema.
¿Cuáles son los pasos de la metodología?
➢ D1: Formar un equipo multidisciplinario
➢ D2: Definir el problema
➢ D3: Implementar una acción provisional de contención
➢ D4: Identificar la causa raíz
➢ D5: Determinar acciones correctivas
➢ D6: Implementar las acciones correctivas permanentes
➢ D7: Implementar acciones preventivas
➢ D8: Reconocer y retroalimentar los esfuerzos del equipo

Desarrollo
Apartados.
Apartado 4, 4.1.2 Seguridad del producto
La organización debe tener un proceso documentado para la gestión de la seguridad del producto
en los procesos de fabricación y productos relacionados, que deben incluir, pero no limitarse a, lo
siguiente, cuando sea posible:
a) La identificación por la organización de los requisitos legales y reglamentarios sobre la seguridad
del producto.
b) La notificación del cliente de los requisitos.
c) Las aprobaciones especiales del FMEA de diseño.
d) La identificación de las características relativas a la seguridad del producto;
e) La identificación y los controles, en los puntos de fabricación, las características relativas a la
seguridad del producto.
f) La aprobación especial de los planes de control y los FMEA de proceso.
g) Los planes de reacción.
h) Las responsabilidades definidas, la definición del proceso de escalamiento y el flujo de
información, incluida la alta dirección, y notificación del cliente.
i) La formación identificada por la organización o el cliente para las personas involucradas en la
seguridad del producto relativa a los procesos de fabricación y los productos asociados.
j) Los cambios del producto o el proceso deben aprobarse antes de su implementación, incluidas
la evaluación de los efectos potenciales en la seguridad de los productos por los cambios en el
producto y el proceso.
k) La transferencia de los requisitos con respecto a la seguridad del producto en toda la cadena
de suministros, incluidas las fuentes de suministro dirigidas por el cliente.
l) La trazabilidad del producto por lote fabricado (como mínimo) en toda la cadena de suministro.
m) Las lecciones aprendidas para la introducción de nuevos productos.
De acuerdo con este subapartado la seguridad del producto es
demasiado importante, esto está relacionado a nivel industrial
desde manufacturar un casco de protección para motocicletas
hasta algo más complejo como el de manufacturar piezas de la
carrocería de los carros, y no porque haya más dificultad en hacer
una cosa que la otra significa que la importancia del producto sea
menor, siempre hay que tratar de cuidar la salud del cliente y
evitar que sucedan cosas de mayor grado.
Apartado 5, 5.3.2. Responsabilidad y autoridad para los requisitos del producto y las acciones
correctivas
La alta dirección debe asegurarse que:
a) Las personas responsables de la conformidad con los requisitos del producto tengan la autoridad
para parar la producción y detener un envió con el fin de corregir problemas relativos a la calidad;
debido al diseño del proceso en algunas industrias, no siempre sería posible parar la producción
inmediatamente. En estos casos, el lote afectado necesita contenerse e impedirse él envió al cliente.
b) Las personas con responsabilidades y autoridad para las acciones correctivas sean rápidamente
informadas de los productos o los procesos que no son conforme con los requisitos para asegurar
que no sea enviado producto no conforme al cliente y que sean identificados y contenidos todos los
productos no conformes potenciales.
c) En todos los turnos de trabajo, las operaciones de producción deben contar con personas
encargadas de asegurar la conformidad con los requisitos del producto, o con responsabilidades
delegada para ello.

De acuerdo con este subapartado se puede

relacionar algo con el anterior subapartado,
pero el enfocarnos más en esto nos damos
cuenta de que se involucran cosas como el
trabajo en equipo, empatía, responsabilidad
y compañerismo. Sin importar que alguien
sea del área de mantenimiento u otra
persona de calidad a fin de cuentas ellos van
a necesitar de cada uno, por ejemplo: si hay
una pieza que no cumple con las normas de calidad se tiene que ir al área de procesos y tratar de
dialogar con los encargados de ahí, si es que el problema es raíz de alguna maquina entonces esas
personas tratarán de buscar una solución con los de mantenimiento y de esa manera corregir los
errores que tiene el producto al igual que también enfrentar las responsabilidades que cada uno
tiene por el fallo provocado.
Apartado 6, 6.1.2.3 Planes de contingencia
La organización debe:
a) Identificar y evaluar los riesgos internos y externos en todos los procesos de fabricación y
los equipos de la infraestructura que son esenciales para mantener las salidas de la
producción y asegurar que los requisitos del cliente se cumplan.
b) Definir planes de contingencia acordes a los riesgos y el impacto al cliente.
c) Preparar planes de contingencia para la continuidad del suministro en caso de ocurrir
cualquiera de estos eventos: fallas de los equipos clave; paros ocasionados por los procesos,
productos y servicios suministrados externamente; desastres naturales recurrentes;
incendios; interrupción de los servicios públicos; escasez de mano de obra o interrupciones
por la infraestructura.
d) Incluir, como un suplemento a los planes de contingencia, un proceso de notificación al cliente
y a otras partes interesadas acerca de la duración y alcance de cualquier situación que
este impactado las operaciones del cliente.
e) Periódicamente poner a prueba los planes de contingencia para confirmar su eficacia (por
ejemplo, simulaciones, cuando sea apropiado).
f) Llevar a cabo revisiones y, si se requiere, actualizaciones al plan de contingencia (anualmente,
como mínimo), utilizando un equipo multidisciplinario que incluya a la alta dirección.
g) Documentar los planes de contingencia y conservar información documentada que describa
cualquier actualización, incluida la o las personas que autorizaron cualquier cambio.
Después de una situación de emergencia que ocasiono la interrupción de la producción y si los
procesos de paro de la producción no fueron implementados, los planes de contingencia deben incluir
disposiciones para validar que el producto fabricado continúa cumpliendo las especificaciones del
cliente después de reiniciar la producción.

De acuerdo con este subapartado se entiende que sin duda alguna para que el proceso sea efectivo
y eficiente, todas las áreas tienen que seguir las instrucciones del trabajo que también se les conoce
como estándares, ya que si no se siguen traerá como consecuencias el no aplicar las filosofías que
se tiene como podrían ser las “six sigma”, “lean manufacturing”, 5´s, entre otras más. Y como ya
sabemos eso no es conveniente para la fábrica, ya sea por el gasto adicional, por la cantidad de
producción, etc., Generando un mal trabajo que puede llegar a despedir a personal o en casos muy
extremos el quiebre de la fábrica.
Apartado 7, 7.2.2 Competencia-formación para el puesto de trabajo
La organización debe proporcionar formación para el puesto de trabajo (que debe incluir la
formación en los requisitos del cliente) a las personas con cualquier responsabilidad, nueva o
modificada, que afecte a la conformidad con los requisitos de la calidad, los requisitos internos y los
requisitos legales y reglamentarios; esto debe incluir a las personas temporales o subcontratadas. El
nivel de detalle requerido de la formación para el puesto de trabajo debe ser proporcional al nivel
de educación que las personas poseen y la complejidad de las tareas que se requiere ellas lleven a
cabo en su trabajo diario. Las personas cuyo trabajo puede afectar a la calidad deben estar
informadas sobre las consecuencias de las no conformidades con los requisitos del cliente.

De acuerdo con este subapartado se aborda el

tema de tener un profesionista competente, es
más que obvio que una persona que tenga
conocimientos a nivel profesional o de experiencia
será mejor a uno que no lo tenga. Notros como
trabajadores podemos aumentar nuestro valor en
la industria con realizar cursos, aprender idiomas
o tener conocimiento sobre lo que vamos a hacer.
Apartado 8, 8.5.1.1 Plan de control
La organización debe tener un plan de control de prelanzamiento y producción que muestre la
vinculación con el análisis de riesgos del diseño (si es proporcionado por el cliente), el diagrama de
flujo del proceso y las salidas de análisis de riesgos del proceso de fabricación (tal como el FMEA) e
incorpore información de estos elementos. La organización debe, si es requerido por el cliente,
proporcionar los datos de conformidad y medición obtenidos durante la aplicación de los planes de
control de prelanzamiento o producción. La organización debe incluir en el plan de control:
a) Los controles utilizados en el control de proceso de fabricación, incluida la verificación de
los trabajos de puesta a punto.
b) La validación de la primera o última pieza producida, cuando sea aplicable.
c) Los métodos para realizar el seguimiento del control ejercido sobre las características
especiales definidas tanto por el cliente como por la organización.
d) La información requerida por el cliente si la hay.
e) El plan de reacción especificado cuando es detectado producto no conforme el proceso se
hace estadísticamente inestable o estadísticamente pierdo su capacidad.
La organización debe revisar los planes de control, y actualizarlos cuando sea requerido, para
cualquiera de las siguientes situaciones:
f) La organización determina que ha enviado producto no conforme al cliente.
 g) Cuando se produzca cualquier cambio que afecte al producto, proceso de fabricación, la
medición, la logística, las fuentes de suministro, los cambios en el volumen de producción, o el
análisis de riesgos (FMEA).
h) Después de una queja del cliente y la implementación de la acción correctiva asociada,
cuando sea aplicable.
i) En una frecuencia establecida basada en el análisis de riesgos.
De acuerdo con este subapartado se informa sobre el control que debe de tener la empresa para
poder sacar provecho de todo y estar en los primeros lugares
de competitividad, se podría decir que esta algo relacionada al
subapartado del que se habló anteriormente de las instrucciones,
pero no totalmente porque acá se aborda que se debe de tener
un plan y que beneficie tanto a los que están laborando en la
fábrica y a esta misma, el ejemplo más claro que podemos ver
hoy en día es el cómo se manejan las industrias 4.0, notoriamente
se ven las diferencias a una que no utilice este modelo, ya que
utilizan inteligencia artificial y robots para mejorar desde el inicio
hasta el final del proceso de los productos.
Apartado 9, 9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
La organización debe realizar estudios de proceso de todos los procesos de fabricación nuevos para
verificar la habilidad del proceso y proporcionar entradas adicionales para el control del proceso,
incluidos aquellos para las características especiales. Para algunos procesos de fabricación, pudiera
ser imposible demostrar la conformidad del producto mediante la habilidad del proceso. Para estos
procesos, métodos alternativos pueden utilizarse, tal como la conformidad del lote con la
especificación. La organización debe mantener la habilidad del proceso de fabricación o los resultados
del desempeño como es especificado en los requisitos del proceso de aprobación de piezas del cliente.
La organización debe verificar que el diagrama de flujo del proceso, el PFMEA y el plan de control
están implementados, incluida la adherencia con:
a) Las técnicas de medición.
b) Los planes de muestreo.
c) Los criterios de aceptación.
d) Los registros de los valores de medición actuales y/o los resultados de los ensayos para
datos variables.
e) Los planes de reacción y el proceso de escalamiento cuando no se cumplan los criterios de
aceptación.
f) Eventos significativos en el proceso, tales como el cambio de herramental o la reparación
de una máquina, deben registrarse y conservarse como información documentada.
Para las características que estadísticamente pierden su habilidad o son inestables, la organización
debe iniciar un plan de reacción a partir del plan de control y evaluar su impacto en el cumplimiento
de las especificaciones. Estos planes de reacción deben incluir la contención del producto y la
inspección al 100%, cuando sea apropiado. La organización debe desarrollar e implementar un plan
de acción correctiva, indicando las acciones específicas, los plazos y las responsabilidades asignadas,
para asegurar que el proceso de nuevo sea estable y estadísticamente hábil. Los planes deben ser
revisados con el cliente y aprobados por el cliente, cuando sea requerido.
De acuerdo con este subapartado se da
entender que cada cierto tiempo se tienen
que medir las máquinas para verificar la
habilidad del proceso y proporcionar
entradas adicionales para el control de este,
incluidos aquellos para las características
especiales debido a que pierden su habilidad
o son inestables durante los procesos. Cabe
destacar que este podría ser la
característica más importante para analizar en la industria por la razón que aun teniendo al mejor
equipo de trabajo, el plan de control perfecto e incluso contar con excelente materia prima, el
producto no será bueno porque las maquinas no hacen su debido trabajo e incluso en ciertas
ocasiones eso puede implicar el violar normas de calidad o en casos mayores el poder dañar
severamente la salud de algún trabajador.
Apartado 10, 10.3.1 Mejora continua-suplemento
La mejora continua se implementa una vez que los procesos de fabricación son estadísticamente
hábiles y estables o cuando las características del producto son previsibles y cumplen los requisitos
del cliente. La organización debe tener un proceso documentado para la mejora continua. La
organización debe incluirse en este proceso:
a) La identificación de la metodología utilizada, los objetivos, la medición, la eficiencia y la
información documentada.
b) Un plan de acción de mejora de los procesos de fabricación con énfasis en la reducción de
la variación del proceso y del desperdicio.
c) El análisis de riesgos (tal como el FMEA).
De acuerdo con este último subapartado, pero no
menos importante, se informa el mejorar
continuamente y creo que es el más importante de
todos, si nos ponemos a pensar esto podría
involucrar a todo lo que vimos, desde trabajadores,
maquinaria, procesos, etc. No cabe duda de que
estar cambiando para bien siempre beneficia y que
mejor que en la industria, si hay ganancias
probablemente haya otra planta y con ello más
empleos y una mejor economía a nivel local e incluso internacional, no por nada hay empresas
transnacionales, de hecho, ellas fueron las que implementaron metodologías que conocemos hoy en
día de manufactura y calidad, y que gracias a eso tienen ese estatus.
Preguntas de los subapartados
1. ¿Por qué es tan importante el seguimiento y medición de los procesos de fabricación?
 2. De acuerdo con todo lo visto, ¿cuál subapartado se relaciona más con el buen estatus de
las empresas industriales a nivel internacional?
3. ¿En qué consiste la seguridad del producto?
4. ¿Cuál es la diferencia entre el plan de control y mejora continua?
5. ¿Cuál de todos los subapartados crees que es el que mejor influye o se necesita para los
demás? ¿Por qué?
Proceso operativo de manufactura. Troquelado.

Esquema de un troquel

El proyecto va dirigido a usar un proceso de manufactura, el elegido fue el troquelado, a continuación, se

presentan los gráficos X-R, X-S, el histograma y su hoja de verificación obtenida.

Construcción del gráfico X-R

Los siguientes cálculos fueron realizados para el

Datos de Medias Datos de Rango

Prom LC Prom LCS LCI R LC R LCS LCI
0.7028 0.7374 0.8406 0.6341 0.3232 0.3352 0.5955 0.0748
0.6683 0.7374 0.8406 0.6341 0.2474 0.3352 0.5955 0.0748
0.7990 0.7374 0.8406 0.6341 0.3291 0.3352 0.5955 0.0748
0.7143 0.7374 0.8406 0.6341 0.3161 0.3352 0.5955 0.0748
0.7080 0.7374 0.8406 0.6341 0.3676 0.3352 0.5955 0.0748
0.7352 0.7374 0.8406 0.6341 0.2730 0.3352 0.5955 0.0748
0.7508 0.7374 0.8406 0.6341 0.3613 0.3352 0.5955 0.0748
0.7622 0.7374 0.8406 0.6341 0.3238 0.3352 0.5955 0.0748
0.7368 0.7374 0.8406 0.6341 0.3312 0.3352 0.5955 0.0748
0.7963 0.7374 0.8406 0.6341 0.4789 0.3352 0.5955 0.0748
 Gráfico X

Datos Medias
1.0000

0.8000
Espesor

0.6000

0.4000

0.2000

0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observaciones
Prom LC Prom LCS LCI

Gráfico R

Datos de Rango
0.7000

0.6000

0.5000

0.4000

0.3000

0.2000

0.1000

0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

R LC R LCS LCI
Construcción del gráfico X-S
Graficos X-S
Observaciones
Sub-grupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0.5835 0.5657 0.7296 0.6101 0.7020 0.8450 0.7826 0.8512 0.8305 0.5280
2 0.6876 0.6261 0.5835 0.6451 0.7649 0.5323 0.7796 0.6001 0.7501 0.7134
3 0.7711 0.8743 0.8317 0.8731 0.8462 0.8701 0.8594 0.5452 0.8202 0.6983
4 0.5298 0.8157 0.7623 0.8304 0.5471 0.8404 0.6309 0.5763 0.8460 0.7640
5 0.7414 0.7000 0.7477 0.5324 0.8255 0.6013 0.9000 0.6667 0.5805 0.7848
6 0.6861 0.6808 0.9000 0.6270 0.7022 0.6603 0.7066 0.8405 0.8375 0.7114
7 0.6901 0.7804 0.5878 0.7030 0.9000 0.5387 0.8996 0.8557 0.9000 0.6526
8 0.8452 0.8091 0.8681 0.7276 0.6642 0.8640 0.7910 0.5443 0.6632 0.8453
9 0.6569 0.9000 0.5688 0.6431 0.8305 0.8780 0.8835 0.7710 0.5924 0.6442
10 0.9000 0.6770 0.7613 0.9572 0.5177 0.9966 0.9612 0.7228 0.8457 0.6232

X Testada X Bitestada S Testada S Bitestada Grafico X

0.7028 0.7374 0.1237 0.1183 A3 0.975 LSC X Testada LIC
0.6683 0.7374 0.0840 0.1183 B3 0.276 0.8527 0.7028 0.6220
0.7990 0.7374 0.1048 0.1183 B4 1.669 0.8527 0.6683 0.6220
0.7143 0.7374 0.1290 0.1183 C4 1.777 0.8527 0.7990 0.6220
0.7080 0.7374 0.1152 0.1183 0.8527 0.7143 0.6220
0.7352 0.7374 0.0906 0.1183 0.8527 0.7080 0.6220
0.7508 0.7374 0.1357 0.1183 X 0.8527 0.7352 0.6220
0.7622 0.7374 0.1088 0.1183 LSC 0.8527 0.8527 0.7508 0.6220
0.7368 0.7374 0.1295 0.1183 LC 0.7374 0.8527 0.7622 0.6220
0.7963 0.7374 0.1615 0.1183 LIC 0.6220 0.8527 0.7368 0.6220
0.8527 0.7963 0.6220

Grafico X
0.9000
0.8000
0.7000
0.6000
0.5000
0.4000
0.3000
0.2000
0.1000
0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LSC X Testada LIC

Gráfico X
 Grafico S
LSC S Testada LIC
0.1974 0.1237 0.0326
S 0.1974 0.0840 0.0326
LSC 0.1974 0.1974 0.1048 0.0326
LC 0.1183 0.1974 0.1290 0.0326
LIC 0.0326 0.1974 0.1152 0.0326
0.1974 0.0906 0.0326
0.1974 0.1357 0.0326
0.1974 0.1088 0.0326
0.1974 0.1295 0.0326
0.1974 0.1615 0.0326

Gráfico S
0.2500

0.2000

0.1500

0.1000

0.0500

0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LSC S Testada LIC

Gráfico S
Construcción del Histograma
100 Piezas
0.58 0.57 0.73 0.61 0.70 0.84 0.78 0.85 0.83 0.53
0.69 0.63 0.58 0.65 0.76 0.53 0.78 0.60 0.75 0.71
0.77 0.87 0.83 0.87 0.85 0.87 0.86 0.55 0.82 0.70
0.53 0.82 0.76 0.83 0.55 0.84 0.63 0.58 0.85 0.76
0.74 0.70 0.75 0.53 0.83 0.60 0.90 0.67 0.58 0.78
0.69 0.68 0.90 0.63 0.70 0.66 0.71 0.84 0.84 0.71
0.69 0.78 0.59 0.70 0.90 0.54 0.90 0.86 0.90 0.65
0.85 0.81 0.87 0.73 0.66 0.86 0.79 0.54 0.66 0.85
0.66 0.90 0.57 0.64 0.83 0.88 0.88 0.77 0.59 0.64
0.90 0.68 0.76 0.96 0.52 1.00 0.96 0.72 0.85 0.62
El histograma nos permitió resumir los 100 datos obtenidos en la siguiente gráfica y así poder saber
su rango de variación
Histograma
NUM/ OBS 20
DE 0.5 A 0.55 10 18
DE 0.56 A 6.0 10 16
DE 0.61 A 0.65 9 14
DE 0.66 A 0.7 15 12
DE 0.71 A 0.75 9 10
DE 0.76 A 0.8 11 8
DE 0.81 A 0.85 18 6
DE 0.86 A 0.9 15 4
DE 0.91 A O.95 0 2
DE 0.96 A 1.0 3 0
SUMA 100 DE 0.5 DE DE DE DE DE DE DE DE DE
A 0.55 0.56 A 0.61 A 0.66 A 0.71 A 0.76 A 0.81 A 0.86 A 0.91 A 0.96 A
6.0 0.65 0.7 0.75 0.8 0.85 0.9 O.95 1.0

Histograma

Hoja de verificación
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y REPARACION (TROQUELES) CHECK LIST
HOJA DE VERIFICACION
REFERENCIA, FORMATO Y TIPO MAQUINA TIPO
FECHA PLANTA-#-NOMBRE TIPO FONDO BARNIZ INTERIOR NUMERO SERIE
CALIBRE HOJALATA BARNIZ EXTERIOR EVALUACION NUMERO
LINEA NUMERO HORAS: # FONDOS POR GOLPE LUBRICANTE VELOCIDAD MAQUINA

OBSERVACION REFERENCIA DE INSPECCION E INSTRUCCIÓN ESPECIFICACIONES TOLERANCIA COMENTARIOS

TROQUELES CON COLUMNAS SOLO NUM. 1 AL 3
1HOLGUERA EN COLUMNAS Y CASQUILLOS EN BROCAS 0.0020-0.0038 #1 #2
2 HOLGUERA EN COLUMNAS Y CASQUILLOS EN BOLES NO EXCESIVAS RANURAS
3 CONCENTRICIDAD EN LOS ALOJAMIENTOS DE LOS CONCENTRICIDAD 0.025 TIR
PUNZONES Y MATRICES
VERIFICAR LAS PARTES BAJAS INDIVIDUALMETE TANTO PARA TROQUELES CON COLUMNAS Y SIN ELLAS
4 DIA. INTERIOR DEL CENTRO FLET. PLANO Y PULIDO 0.0076-0.012
5 DIA. EXTERIOR DEL CENTRO FLET. PLANO Y PULIDO 0.0076-0.038
6 DIAMETRO DE LA CUCHILLA DE CORTE 0.05-0.009
7 HOLGUERA CENTRO SOBRE ALOJAMIENTO EN BASE MAX 0.0127
8 LATERAL CUCHILLA SOBRE ALOJ. EN BASE
VERIFICACION DE LAS BASES MATRICES
9 ALOJAMIENTO DE LOS CENTROS PARALELISMO 0.0127 TIR
10ALOJAMIENTO DE LOS CENTROS EN RELACION A LA ALT. TODAS LAS ALTURAS 0.0127 TIR
Aplicación de técnicas de mejora Kaizen.
Plantilla de informe Kaizen
Ejemplo de la metodología 8D.
Aplicación de la metodología de las 8D para mancha en pistones primarios por capa de aceite en la
superficie de tina de lavado y anodizado.
Objetivo: El método 8D busca más allá de las causas obvias para evaluar el problema dentro de los
procesos. La causa raíz es la que se tiene que detectar y corregir. Para la empresa SAMOT esto
debe de ser un aprendizaje ya que se tiene varias quejas de los clientes principales.
Problema: Por medio de las auditorías internas, realizadas semanalmente se pudo observar que las
no conformidades detectadas por auditores internos es la falta de congruencia entre el plan de
control y los equipos de medición que el cliente solicita. Estos problemas son fácilmente de detectar,
con la aplicación de la metodología 8D se espera encontrar cual es la verdadera causa raíz.
Por esto es que existen pérdidas económicas de aprox. 48.13 dólares por cada pieza defectuosa, se
tiene en producción aproximada de 20 tipos de piezas maquinadas, entre estas piezas se encuentran
pistones primarios, secundarios y housing por mes se inspeccionan 90000 piezas y se tuene una
variación de piezas scrap dispersa, esto de debe a diferentes factores como la época de producción
que por lo regular los índices de scrap bajan de temporada de vacaciones cuando la producción
disminuye notoriamente.

• D0. Descripción de la no conformidad.

Describir de forma clara y objetiva la razón de mancha en pistones primarios por capa de aceite
en la superficie de tina de lavado y anodizado.
 • D1. Organización al equipo multifuncional.
El responsable del área podrá nombrar a un empleado para dirigir el equipo si es necesario, siempre
que haya recibido formación en este procedimiento.
Convocar los colaboradores de acuerdo con sus conocimientos y experiencias, asignar un moderador
para el equipo y definir a los participantes.

• D2. Descripción detallada del problema.

Describir el problema con el máximo nivel de detalle y los datos cuantitativos para los otros pasos
se completan con una mayor precisión.
Preguntas como, ¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cuánto? Y ¿cómo?, pueden ayudar al equipo
a tener una mayor información.
 • D3. Acciones para tomar (acción inmediata o contención)
Establecer acciones para interrumpir rápidamente el efecto de falla en el cliente (interno o externo)
y contener el problema.
Este paso se divide en 3 etapas:
1. Alcance del problema: es determinar que en otros productos, procesos y lugares están
presentes o puede presentarse el problema detectado.
2. La dispersión del producto: localizar en cualquier etapa del proceso o con el cliente y
cuantificar, identificar y separar los lotes que hayan sido producidos.
3. Definir los medios, métodos, frecuencia, plazos y lugares para la medición: en el caso de la
selección de piezas en tránsito, almacén y cliente.
 • D4. Causa raíz de la no conformidad.
Definir la causa raíz de la no conformidad junto con el equipo multidisciplinario, utilizando las
herramientas de apoyo y la metodología “5 por qué”, etc.
Listar todas las razones que podrían explicar por qué se produjo el error y por qué no fue detectado
antes de que los productos lleguen al cliente. Entonces, las causas efectivas deben estar separados
los posibles fallos.

• D5. Acciones correctivas

Describir todas las acciones que tiene como objetivo solucionar/eliminar problema detectado en el
producto/proceso.
Implementar las acciones tomadas, así como estudiar los posibles efectos secundarios que ocurran
en la planificación y que se llevaron a cabo.
Si la verificación muestra ineficiencia de las acciones, causas y/o acciones deben ser redefinidas,
analizadas e implementados.

• D6. Aplicación de medidas correctivas y la verificación de su eficacia

Evaluar la información de la D5, aplicar y verificar la eficacia de las acciones correctivas
permanentes mediante alunas herramientas de apoyo.
Este se divide en 5:
1. Introducción de medidas correctoras, es poner en práctica lo que ha sido definido en el
paso 5.
2. Evidencia de la aplicación de las acciones correctivas, es para evidenciar/describir las pruebas
de las acciones realizadas en el proceso/producto.
3. Método de pruebas de la eficiencia, es definir el método para evaluar la eficacia de las
acciones ejecutadas.
4. Verificación de pruebas de la eficacia, es describir las pruebas del paso anterior.
5. Suspensión de las acciones de contención, es analizar y verificar las pruebas y establecer la
suspensión de las acciones de contención.
• D7. Acciones preventivas
En caso de encontrar presencia similar del problema en otros procesos se definen los
documentos de la calidad que deben ser modificados para prevenir una recurrencia del problema
detectado y los procesos y se elabora el documento solicitación de la acción preventiva DSM
110.
• D8. Presentación de resultados
Hacer el cierre de las acciones correctivas mediante una presentación dirigida hacia el gerente,
supervisores, coordinador informando los resultados de las acciones y su eficacia. Si se encuentra
algún paso con información insuficiente, realizar el análisis nuevamente, si no cerrar el folio de
la solicitud de la acción correctiva cuando sea aceptada.
Resultados.
Complementando la metodología 8D a continuación se muestra las acciones correctivas para
llegar a la causa raíz del problema.
Conclusiones

El proyecto nos ayudo a saber aplicar las 8D, mejorar algún proceso de manufactura de una
empresa aplicando Kaizen.
La aplicación adecuada de la metodología de las 8D nos ayuda a ver los diferentes caminos para
encontrar la solución de un problema, el cual es el objetivo principal de las empresas, propone
soluciones rápidas y eficaces. Hace que se produzca un índice de calidad muy alta.
El método Kaizen hace que tengamos un cuestionamiento constante, la priorización de los cambios,
la corrección inmediata de los errores, la proactividad, la búsqueda de la sostenibilidad, así como la
eliminación de los residuos y la consulta con los demás. Hace que obtengamos muchos pequeños
cambios acumulados en el tiempo.
Así como existes estas estrategias, existen otras que también llegan a su objetivo planteado.

Bibliografía y enlaces electrónicos

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web: https://mundolatas.com/mantenimiento-preventivo-de-un-troquel-de-tapas/
o ASOLENGIN. (2014). HISTOGRAMA. QUE ES Y PARA QUE SIRVE. 2021, de ASOLENGIN Sitio
web: https://asolengin.wordpress.com/2014/10/19/histograma-que-es-y-para-que-sirve/
o JOSE LUIS CERVANTES. (2014). "Gráfico X– S (medias y desviaciones)". 2021, de CONTROL
ESTADISTICO DE LA CALIDAD Sitio web: http://guillermoneria-
controlestadistico.weebly.com/222-grafico-x-s
o GLADYS. (2012). ¿Qué son gráficos X-R? ¿Cómo interpretarlos? 2021, de
MEASURECONTROL40.COM Sitio web: https://measurecontrol.com/que-es-un-grafico-x-r-
como-interpretarlo/
o http://materias.fcyt.umss.edu.bo/tecno-II/PDF/cap-335.pdf
o Troqueles y Troquelado: Para la producción de series de piezas. Revista Metalactual (Edición
12 – Año 2009)
o https://es.wikipedia.org/wiki/Troqueles_y_troquelado_(metalmec%C3%A1nica)
o MYRLAN QUIROA. (2013). PROCESO DE MANUFACTURA. 2021, de ECONOMIPEDIA Sitio web:
https://economipedia.com/definiciones/proceso-de-manufactura.html
o Excel - Crear histograma y polígono de frecuencias en Excel. Tutorial en español HD:
https://www.youtube.com/watch?v=uZ3Q6Nth7-E
o EXCEL 2016: COMO HACER UN GRAFICO DE CONTROL X - R | EXPLICACION PASO A PASO:
https://www.youtube.com/watch?v=QsZl5-PqmDk
o GRAFICO XS: https://www.youtube.com/watch?v=vMZrWNLMRGo
o Montero, R. (2020, 14 octubre). La metodología 8D y su importancia en la empresa. icorp.
http://www.icorp.com.mx/blog/metodologia-8d/
o Andrés, Á. (2021, 11 mayo). El método Kaizen: mejora continuamente tu empresa. El blog de Recursos
Humanos de Bizneo: práctico y actual. https://www.bizneo.com/blog/metodo-kaizen/
o Pacheco, J. (2019, 18 marzo). ¿Cómo realizar una hoja de verificación de calidad? Web y
Empresas.https://www.webyempresas.com/hoja-de-verificacion-de-
 calidad/#:%7E:text=Una%20hoja%20de%20verificaci%C3%B3n%20es%20una%20herramienta%20ex
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julio de 2021, de https://docplayer.es/73904273-Mantenimiento-troqueles.html
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la mancha en pistones primarios por capa de aceite en la superficie de tina de lavado y
anodizado.