Leer una planta: rápido

● por ​R. Eugene Goodson

De la edición de mayo 2002
●

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta
encuesta​ para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las ​preguntas frecuentes​.

A principios de la década de 1980, cuando estaba dirigiendo las operaciones de asientos

automotrices en Hoover Universal (posteriormente adquirida por Johnson Controls), los
gerentes de un competidor japonés que suministró piezas a Toyota pidieron permiso
para visitar nuestra planta. Estuvimos de acuerdo, con la condición de que
correspondieran y porque creíamos que aprenderían poco de una breve gira. Los
visitantes pasaron menos de una hora en una de nuestras mejores plantas, sin tomar
notas. Finalmente, llegamos a leer su informe de gira, y nos sorprendió el detalle con el
que habían descrito nuestra planta y nuestra tecnología, hasta una estimación precisa de
nuestro costo de ventas. Mientras tanto, nuestros altos directivos habían visitado sus
plantas japonesas y no habían aprendido nada.

Después de esa experiencia, decidí entrenar a nuestros gerentes, y a mí mismo, para

acercarnos a una gira de plantas con un ojo educado, que pudiera discernir las fortalezas
y debilidades de una planta con la misma precisión que los gerentes japoneses habían
leído la nuestra. El proceso Rapid Plant Assessment (RPA), la herramienta que he
desarrollado a lo largo de los años para llevar a cabo esta tarea, se ha utilizado en más
de 400 viajes de más de 150 operaciones desde 1998. La información que esta
herramienta nos ha proporcionado ha influido en actividades y decisiones que van desde
benchmarking hasta análisis de competidores hasta adquisiciones estratégicas. Y los
resultados de un tour están disponibles en un día o menos, mientras que la mayoría de
los sistemas de calificación suelen tardar semanas en completarse.

Permítanme darles un ejemplo de lo poderosa que puede ser la herramienta. Cuando yo

era el CEO de Oshkosh Truck, estábamos participando en una subasta altamente
competitiva para Pierce Manufacturing, un fabricante líder de camiones de bomberos de
EE.UU. Los ejecutivos de Pierce no favorecían a Oshkosh como adquirente, así que sólo
nos permitieron un recorrido de 30 minutos, después de horas, de cada una de sus tres
plantas. Pero aprendimos tanto sobre sus operaciones en esos viajes cortos que
estábamos seguros de que podríamos reducir los costos en unos pocos millones de
dólares al año, por ejemplo, eliminando los cuellos de botella de materiales,
consolidando las plantas, reduciendo los inventarios y manejando el taller de pintura en
un turno en lugar de tres. Como resultado, ofrecimos un precio más alto de lo que las
finanzas de la empresa habrían indicado y ganamos la subasta.

Sin duda, el proceso de RPA no sustituye a la debida diligencia cuando se realiza una
adquisición, y de la misma manera, se tendrá en cuenta una amplia gama de factores a
la hora de elegir un proveedor. Pero los gerentes con demasiada frecuencia ignoran la
información visual a favor de los números, y como resultado, es posible que se pierda
pistas vitales sobre las fortalezas y debilidades de una operación. Esto puede hacer que
se pierda una oportunidad muy deseable o que entre en una relación que suena
prometedora sólo para descubrir un problema de rendimiento más tarde. También puede
aplicar la herramienta a sus propias operaciones para aprender lo que su planta está
diciendo a los visitantes y dónde puede encontrar oportunidades de mejora. Donnelly
Electronics, Aeroquip Group de Eaton Corporation, las plantas de mobiliario de oficina de
Haworth, una división de Lockheed Martin y Seagate Technology son solo algunas de las
organizaciones que conozco actualmente utilizando el proceso de RPA en sus propios
viajes de transformación lean. Voy a diseñar la herramienta a continuación, junto con dos
hojas de trabajo que le ayudarán a codificar y analizar los resultados de la gira.

Una herramienta para el tour

En el corazón del proceso de RPA se encuentran dos herramientas de evaluación para
los equipos que realizan visitas a las plantas. ​La hoja de calificación de RPA presenta
11 categorías para evaluar la delgadez de una planta, y el ​cuestionario de RPA
proporciona 20 preguntas asociadas a sí o no para determinar si la planta utiliza las
mejores prácticas en estas categorías. Después de un recorrido, los miembros del
equipo capturarán sus observaciones en hojas de trabajo como las dos que se muestran
en las páginas siguientes. Existen muchos factores cuantificables para evaluar el
desempeño en las 11 categorías de la hoja de calificación; una lista exhaustiva de
elementos a considerar conjuntamente con ellos se encuentra en la Web en
www.bus.umich.edu/rpa junto con otras herramientas avanzadas de evaluación
mencionadas en la última barra lateral de este artículo.

Durante un recorrido, los miembros del equipo estarán observando todos los aspectos
del entorno de una planta, conversando con la fuerza de trabajo y los gerentes, y
buscando evidencia de que la planta se adhiere a las mejores prácticas. Es importante
que los miembros del equipo no tomen notas durante un recorrido, porque tomar notas
descarta las señales visuales e impide la comunicación con los empleados en el piso de
la planta. En cambio, a cada miembro del equipo se le asigna la responsabilidad principal
de algunas categorías, y el equipo debe reunirse inmediatamente después de la gira
para compartir impresiones y completar las hojas de trabajo. También recomendamos
que todos los miembros del equipo respondan a la última pregunta: «¿Compraría los
productos que produce esta operación?» (Ver la barra lateral «Composición y
entrenamiento del equipo» para una discusión sobre quién debe estar en el equipo del
tour y cómo prepararse para ello.)

Composición y entrenamiento del equipo

Echemos un vistazo a cada una de las categorías a su vez.

Categoría 1 - Satisfacción del cliente

Categoría 2 - Seguridad, limpieza del medio ambiente y orden
Categoría 3 - Sistema de administración visual
Categoría 4 - Sistema de programación
Categoría 5 - Uso del espacio, movimiento de materiales y flujo de línea de productos
Categoría 6 - Niveles de Inventario y Trabajo en Proceso
Categoría 7 - Trabajo en equipo y motivación
Categoría 8 - Estado y mantenimiento de equipos y herramientas
Categoría 9 - Gestión de la Complejidad y Variabilidad
Categoría 10 - Integración de la cadena de suministro
Categoría 11 - Compromiso con la Calidad

Categoría​ 1

Satisfacción del cliente

Los trabajadores de las mejores plantas saben claramente quiénes son sus clientes,
tanto internos como externos, y hacen de la satisfacción del cliente su objetivo principal.
Además, entienden que es su trabajo hacer que los tours sean experiencias
excepcionales para que los visitantes se vayan con sentimientos extremadamente
positivos sobre la instalación. Tal atención para los clientes, o la falta de ella, es
fácilmente evidente en un breve recorrido por la planta. Se le dará la bienvenida a la
planta y se le dará una visión general de su diseño, mano de obra, clientes y productos.
Las calificaciones de calidad y satisfacción del cliente deben publicarse de forma
destacada. E intente preguntarle a un empleado: «¿A dónde va su producto después?»
Si oyes «Ford» o «John, en la línea 6», puedes calificar la planta más alta en esta
medida que si escuchas, «La puse en este cubo y no sé qué le pasa después de eso».
(Las preguntas 1, 2 y 20 del cuestionario del EPR se refieren a esta medida.)
Categoría​ 2

Seguridad, limpieza del medio ambiente y orden

En una planta limpia y ordenada, las piezas son fáciles de encontrar, el inventario es fácil
de contar o estimar, y los productos se mueven de forma segura y eficiente. La planta
debe estar bien iluminada, la calidad del aire buena y los niveles de ruido bajos. Un
sistema de etiquetado visual debe marcar claramente el inventario, las herramientas, los
procesos y el flujo. Un breve recorrido por la planta revelará con facilidad el éxito que la
empresa atiende a todos estos factores.

Todas las partes componentes deben tratarse con igual cuidado. Muchas empresas
hacen grandes esfuerzos para mantener las piezas costosas en orden, mientras que dan
poca importancia a las de bajo costo, como etiquetas o sujetadores. Ese hábito puede
ser costoso. De hecho, cuando estábamos haciendo asientos en Johnson Controls,
nunca perdimos un respaldo o un cojín, pero ocasionalmente los pernos que unían los
mecanismos reclinables al respaldo y los cojines se dejaban o no estaban disponibles.
No podíamos enviar un asiento que faltara un perno (o cobrar el pago por él,
naturalmente), por lo que un solo perno era esencialmente tan valioso como una pieza
más grande y más cara. (Preguntas 3 a 5 y 20)

Categoría​ 3

Sistema de administración visual

Las herramientas que proporcionan indicaciones visuales y direcciones son fácilmente
evidentes en las plantas que funcionan bien. Esta señalización, que guía claramente a
los empleados hacia los lugares y tareas apropiados, puede mejorar considerablemente
la productividad. Busque herramientas organizativas como la programación kanban y
líneas de producción codificadas por colores, así como instrucciones de trabajo
claramente publicadas, gráficos de calidad y productividad, y registros de mantenimiento.
Otros indicadores de buena gestión visual incluyen quioscos que muestran información
como los nombres de los miembros del equipo, medidas de productividad y horarios de
vacaciones, así como una ubicación central, como una sala de control o un tablero de
estado desde donde se puede ver el estado actual de la operación general. Las plantas
químicas y otras industrias de procesos suelen tener fuertes prácticas de gestión visual
(a diferencia de múltiples pantallas fragmentadas); incluso las plantas más grandes
tienden a mostrar flujos de línea de productos, diseños de plantas y otra información
clave en una sola pantalla. (Preguntas 2, 4, 6—10 y 20)
Las tres categorías siguientes están entrelazadas. La clasificación de una planta
rápidamente en estos tres es directa a partir de pistas visuales obvias.

Categoría​ 4

Sistema de programación
Las mejores plantas dependen de un único «proceso de ritmo» para cada línea de
productos y sus proveedores. Este proceso, generalmente al final de la línea, controla la
velocidad y la producción de todas las actividades upstream, al igual que un coche de
ritmo fija la velocidad en una pista de carreras. La demanda de productos en cada centro
de trabajo es provocada por la demanda en el siguiente. Esto evita que el inventario se
acumulen, mejora la calidad y reduce el tiempo de inactividad porque las líneas de
producción no se mantienen a la espera de las piezas.

Las plantas que utilizan un sistema de programación central casi siempre producen
algunas piezas en algún momento del proceso porque las instrucciones llegan a cada
línea desde un ordenador central, no desde la línea de producción que realmente utiliza
la pieza. Vi la desventaja de la programación central en extremo cuando visité una
fábrica de tractores en la Unión Soviética. La planta estaba produciendo diligentemente
de acuerdo a su horario centralizado, pero la planta de motores no estaba enviando
suficientes motores, por lo que cada tractor incompleto fue remolcado hacia el patio.
Conté un suministro completo de seis meses de tractores sin vida, cada uno esperando
su parte final, importantísima.
Valoración Ladez Hoja de calificación de RPALos miembros del equipo utilizan la hoja de
calificación de RPA para evaluar una planta en 11 categorías en una escala de «pobre»
(1) a «excelente» (9) a «mejor de su clase» (11). La puntuación total para todas las
categorías se situará entre 11 (pobres en todas las categorías) y 121 (el mejor del
mundo en todas las categorías), con una puntuación media de 55. Los factores a
considerar para calificar una planta en cada categoría se describen en este artículo; una
lista más detallada de factores evaluativos aparece en la Web en
www.bus.umich.edu/rpa. La hoja de calificación también orienta a los miembros del
equipo a las preguntas del cuestionario de EPR (opuesto) que se refieren
específicamente a cada categoría. Cuando las plantas se calientan cada año, las
calificaciones de la mayoría tienden a mejorar. Las calificaciones generalmente se
comparten con las plantas, y los gerentes motivados primero mejoran sus plantas en las
categorías que reciben las calificaciones más bajas.

Puede averiguar cómo la planta programa sus líneas consultando a los trabajadores,
pero también mirando los niveles de inventario. Si el inventario se acumula en un centro
de trabajo, es probable que los sistemas de programación sean independientes unos de
otros o que el proceso esté inadecuadamente a un ritmo. Además, si los procesos se
programan desde un sistema MRP central, verá pantallas de computadora o pilas de
órdenes de trabajo en la línea.

Además, puede observar la comunicación visual y verbal entre los operadores de

procesos en la misma línea: las personas deben estar lo suficientemente cerca como
para hablar entre sí y ver el inventario de otros. Los operadores pueden anular la
programación central y responder a las señales visuales; por ejemplo, pueden ralentizar
la producción si ven que el inventario se acumula en la línea. (Preguntas 11 y 20)

Categoría​ 5

Uso del espacio, movimiento de materiales y flujo de

línea de productos
Las mejores plantas utilizan el espacio de manera eficiente. Idealmente, los materiales
se mueven una sola vez, a lo largo de la distancia más corta posible, en contenedores
eficientes. Los materiales de producción deben almacenarse al lado de la línea, no en
áreas separadas de almacenamiento de inventario. Las herramientas y el equipo de
instalación deben mantenerse cerca de las máquinas. Y la planta debe colocarse en
flujos continuos de línea de productos en lugar de en «tiendas» dedicadas a tipos
particulares de máquinas. En mi primera visita a mediados de la década de 1990 a
Rosenbauer, con sede en Austria, uno de los fabricantes de camiones y equipos de
bomberos más grandes de Europa, le di a la planta excelentes calificaciones, excepto en
sus conjuntos de bombas y camiones, que se hicieron en celdas tradicionales. En el
momento en que visité dos años más tarde, la compañía había convertido los conjuntos
de bombas y camiones en líneas de productos delgados, y los gerentes informaron que
tanto la productividad como la calidad habían mejorado.
Contar carretillas elevadoras es una manera fácil de obtener una idea del uso del
espacio que hace una planta. Las carretillas elevadoras requieren pasillos amplios, son
costosas de operar, aumentan la contaminación y fomentan el movimiento innecesario
de materiales. En las mejores plantas, si los materiales necesitan moverse a una
distancia corta, los empleados utilizan carros de rodillos propulsados a mano; si los
materiales son demasiado pesados para moverse a mano, los tractores de jardín tiran de
los carros en trenes conectados.

El espacio es una mercancía valiosa en cualquier planta, y algunas empresas hacen de

la generación de nuevos espacios un objetivo de productividad. Uno de nuestros
gerentes de planta elevó este concepto a una forma de arte. Él liberaba regularmente
espacio de fabricación, pulir el piso, acordonarlo con puntales, y luego desafiaba a
nuestro grupo de ventas a encontrar nuevos negocios para llenar el espacio. (Preguntas
7, 12, 13 y 20)

Categoría​ 6

Niveles de Inventario y Trabajo en Proceso

Las operaciones internas rara vez requieren inventarios altos, por lo que el número
observable de cualquier componente es una buena medida de la delgadez de una
planta. Puede obtener una lectura rápida del inventario observando una línea de
producción y contando el inventario en cada centro de trabajo. Por ejemplo, si un widget
sale de la línea por minuto, sabrá que la línea produce 60 por hora. Si cuenta
aproximadamente 500 widgets por el centro de trabajo, entonces sabe que más de ocho
horas de salida está sentado allí. En la mayoría de los casos, no desea más de unos
pocos minutos de inventario en un centro de trabajo a la vez; cada parte debe ir
directamente al siguiente proceso para ser utilizada con bastante rapidez. (Preguntas 7,
11 y 20)

Categoría​ 7

Trabajo en equipo y motivación

En las mejores plantas, las personas se centran constantemente en los objetivos de
productividad y calidad de la planta, conocen bien sus trabajos y están deseosas de
compartir sus conocimientos con clientes y visitantes. Los empleados motivados son
fácilmente discernidos durante un breve recorrido, al igual que los astutos, descuidados
o indiferentes; incluso una breve charla con un operador te dice mucho.

Vea si hay claramente publicadas medidas de seguridad y ambientales, fotos del equipo
de softbol de la planta, carteles jactándose de mejoras de calidad y productividad,
gráficos mostrando contribuciones a organizaciones caritativas. También puede buscar
carteles o gráficos que describan los procedimientos de resolución de problemas y
empoderamiento de los empleados. Estos son indicadores visibles del trabajo en equipo,
y si no puedes detectar tales señales, lo más probable es que la planta no haya
aceptado realmente el trabajo en equipo. Pero usted puede complementar sus
observaciones con preguntas al gerente y al personal de la planta sobre estas
actividades mientras gira. (Preguntas 6, 9, 14, 15 y 20)

Categoría​ 8

Estado y mantenimiento de equipos y herramientas

En las mejores plantas, el equipo está limpio y bien mantenido. Las fechas y los costos
de compra se destacan de forma destacada en el lado de la maquinaria, y se registran
registros de mantenimiento. Estos detalles garantizan que los trabajadores conozcan lo
más posible sobre las máquinas y puedan planificar el mantenimiento preventivo. Pero
quizás más importante, al publicar registros de costos y mantenimiento, la compañía
señala a los empleados que la administración se preocupa por el producto, que han
invertido en mantener la planta funcionando sin problemas y que se preocupan por el
trabajo que realizan las personas. Esos son factores importantes para mantener la moral.

También puede aprender mucho preguntando a la gente en el piso de la fábrica cómo

funcionan las cosas. Cuando algunos de mis estudiantes recorrieron una nueva línea de
producción en un proveedor de automóviles, uno de ellos preguntó a un trabajador cómo
iban las cosas. «Bastante bien», dijo, pero señaló un sensor crítico que no funcionaba de
manera consistente o precisa, por lo que se requería una inspección manual, no
automática, de una pieza. Por lo tanto, una importante inversión en tecnología se vio
socavada por un aumento de horas de persona para realizar esta tarea a mano cuando
el sensor funcionaba mal, una fuente de residuos descubierta por una simple pregunta.

Otra pregunta a los empleados es si los operadores y el personal de desarrollo de

productos están involucrados en la compra de herramientas y equipos. Las personas en
el piso de la fábrica y otras personas directamente involucradas con el producto están en
las mejores posiciones para entender las fortalezas y debilidades de los nuevos equipos
y las necesidades de la línea.

Finalmente, mira el equipo usted mismo. Las máquinas no tienen por qué ser nuevas,
pero una máquina recientemente comprada que está sucia y se está acabando de
reparar es una señal de mantenimiento preventivo deficiente. Por el contrario, si una
máquina parece nueva pero fue comprada hace mucho tiempo, usted sabe que la planta
se está ocupando de sus inversiones. Y muchos problemas son fácilmente visibles a
simple vista, si sabes mirar. Cuando visité una refinería de petróleo en Haifa, Israel, en
1970, los gerentes de planta me hablaron de un problema con dos de cuatro tablas de
temperatura, una en cada extremo de dos tuberías que transportaban petróleo crudo.
Los dos gráficos de «problemas» mostraban variaciones significativas de temperatura,
mientras que los otros dos eran planos, lo que llevó a los administradores a asumir que
estos últimos estaban bajo control. Pedí subir a la parte superior del horno para echar un
vistazo y descubrí que sólo dos de los cables del sensor de temperatura estaban
conectados, los dos con variaciones significativas. Los otros dos gráficos eran planos
porque los sensores que conducían a esos gráficos habían sido cortados. (Preguntas 16
y 20)

Categoría​ 9

Gestión de la Complejidad y Variabilidad

Esta categoría juzga cómo la operación gestiona, controla y reduce la complejidad y
variabilidad que enfrenta en su industria. Puede ser difícil durante una gira juzgar cómo
funciona una planta en esta categoría, pero puede observar ciertos indicadores. Por
ejemplo, muchas empresas recopilan (y luego deben procesar) muchos más datos sobre
sus operaciones de los que necesitan; si observa que muchas personas registran datos
manualmente y un gran número de teclados para la entrada de datos, la empresa puede
estar haciendo un mal trabajo de manejo de la complejidad, especialmente si la
recopilación de datos es hecho a mano.

Además, dado que el producto en las plantas magras fluye rápidamente y el inventario
se mantiene al mínimo, los trabajadores no necesitan realizar un seguimiento de muchas
piezas. Además, las mejores plantas pueden utilizar los mismos tipos de piezas en la
fabricación de diferentes productos. Por último, algunas empresas, Toyota y Dell, por
nombrar dos, construyen el manejo de la complejidad en sus procesos de producción,
diseñando sistemas que ayudan a los operadores a elegir las piezas correctas entre una
amplia selección. Si un trabajador busca la válvula equivocada, por ejemplo, él o ella
podría romper un rayo electrónico, que encendería las luces rojas y posiblemente
activaría una señal audible. Pregunte a los trabajadores si existen sistemas de este tipo.
(Preguntas 8, 17 y 20)

Datos de RPA para plantas con al menos 10 informes de visitas cada una Las categorías
4, 5 y 6 (programación, espacio, movimiento de materiales y flujo de productos, e
inventario) de la hoja de calificación reciben sistemáticamente las calificaciones más
bajas. Pocas plantas tienen una estrategia discernible para la forma en que mueven los
materiales, por ejemplo, y no es raro ver carretillas elevadoras en contenedores grandes
con piezas pequeñas, un uso ineficiente del espacio y del equipo. Las plantas de
fabricación también hacen un uso deficiente o poco frecuente de los sistemas de gestión
visual; los administradores subestiman el poder de tales herramientas. Las preguntas
asociadas para las categorías 4 y 5 generalmente reciben noes en las plantas de
fabricación medias.

Categoría​ 10

Integración de la cadena de suministro

Las mejores operaciones mantienen los costos bajos y la calidad alta al trabajar en
estrecha colaboración con un número relativamente pequeño de proveedores dedicados
y de apoyo. Puede obtener una estimación aproximada del número de proveedores
mirando las etiquetas de los contenedores: ¿Qué nombres de proveedores aparecen en
los contenedores? ¿Parece que los contenedores están diseñados y etiquetados
específicamente para piezas personalizadas enviadas a esta planta? Si una empresa
utiliza varios proveedores para la misma pieza o familia de piezas, es poco probable que
los proveedores hayan participado directamente en el proceso de desarrollo.

Una buena práctica para las plantas es pagar a los proveedores en función del producto
terminado y enviable: el pago se realiza automáticamente cuando el producto sale de la
línea. Esto reduce el papeleo y reduce el número de personas involucradas en el pago
de cuentas. Pregunte al personal de la planta cómo se paga a los proveedores; parece
una pregunta inocua, por lo que la gente suele estar dispuesta a responder. La presencia
de un montón de papeleo en el muelle receptor es otra indicación de los altos costos en
la cadena de suministro. Las mejores plantas sacan los materiales de sus proveedores
como un eslabón más en el sistema de tracción para cada línea de productos.
(Preguntas 18 y 20)

Categoría​ 11

Compromiso con la Calidad

Las mejores plantas siempre se esfuerzan por mejorar la calidad y la productividad, y se
muestra. ¿Recuerdas esa gira inicial de la planta de Hoover Universal realizada por
ejecutivos japoneses a principios de la década de 1980? Después de recibir el informe
de esa gira, nuestros gerentes llegaron a entender claramente lo que Toyota esperaba
de sus proveedores y comenzaron a hacer cambios en consecuencia. En 1985, Hoover
Universal ganó el contrato para suministrar asientos Camry para la nueva planta de
Toyota Georgetown, basado no en la calidad o productividad de las plantas de Hoover,
sino en nuestro compromiso altamente visible con la mejora continua.

La atención a la calidad suele ser fácil de detectar. Si los empleados están orgullosos de
su programa de calidad, generalmente le dan un nombre y publican banners que
muestran la visión o la declaración de misión de la planta, los objetivos de negocio y las
métricas que muestran los logros alcanzados hasta la fecha. Objetivos a corto y largo
plazo para la planta y el equipo, así como declaraciones sobre los requerimientos
internos y externos del cliente, horarios de producción, instrucciones de trabajo, niveles
de productividad, calidad entrante y saliente, niveles de chatarra y retrabajo, asistencia,
horarios de vacaciones, seguridad y niveles de empleados formación: debe mostrarse en
cada centro de trabajo. (Esto se superpone con la categoría 3.)

También debe averiguar qué hace la planta con la chatarra. Las mejores plantas llaman
la atención a la chatarra en lugar de esconderla, por ejemplo, iluminándola con una luz o
marcándola con cinta roja, porque quieren saber inmediatamente si se está acumulando
chatarra o si una parte del proceso está produciendo piezas defectuosas. Una forma de
averiguarlo: Pregúntale a la gente qué hacen cuando una pieza defectuosa sale de la
línea. Descartarlo o apartarlo discretamente es un signo de ineficiencia. Por último,
pregunte sobre el desarrollo de productos. ¿Se establecen metas de costo y tiempo
durante el desarrollo? ¿Están bien administradas las start-ups y de bajo costo?
(Preguntas 15, 17, 19 y 20)

Calificación de la planta
Inmediatamente después de la gira, los miembros del equipo deben reunirse para
compartir sus observaciones e impresiones y elaborar un informe que evalúe la delgadez
de la planta y estime su costo de ventas. Esta reunión debería ocurrir de inmediato, ya
que los datos visuales dejan una impresión vívida, pero fugaz.

El equipo debería utilizar tanto la hoja de calificación de la RPA como el cuestionario de

la RPA para evaluar la delgadez. Califique cada una de las 11 categorías en una escala
de «pobre» (1) a «excelente» (9) a «mejor de su clase» (11). «Mejor en su clase»
significa literalmente: Sólo una planta en cada industria, en todo el mundo, merece esta
calificación. A continuación, sumar las calificaciones; la suma estará entre 11 y 121, con
una puntuación media de la planta 55. El cuestionario se completa al mismo tiempo. (La
barra lateral «The RPA Process Database» explica las puntuaciones de algunas de las
plantas giradas por mis estudiantes).

La base de datos de procesos RPA

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La puntuación total de la planta en la hoja de calificación y el número de síes en el
cuestionario le dan una evaluación bastante precisa de la eficiencia de una planta: es
casi imposible fingir una operación ajustada. Las puntuaciones en seis de las 11
categorías y 16 de las 20 preguntas asociadas se basan casi exclusivamente en
elementos altamente visibles en el entorno de una planta. Las evaluaciones que figuran
en la ficha de calificación pueden ser especialmente útiles porque las 11 categorías
ponen de relieve amplias áreas de fortaleza y debilidad. Las categorías con
calificaciones bajas son oportunidades de mejora instantáneamente visibles y deberían
ser los primeros pasos en el viaje de una empresa hacia la delgadez.

Por cierto, la herramienta RPA también incluye una plantilla para medir el coste de
ventas (COS) de una planta, así como un conjunto de medidas de operaciones típicas
que van desde ventas anuales por empleado hasta gastos generales hasta el número de
horas necesarias para montar una computadora personal. Sin embargo, medir COS
generalmente requiere más experiencia que juzgar la delgadez, por lo que he omitido
este cálculo en este artículo. Para obtener una descripción general de este aspecto de la
herramienta, consulte la barra lateral «Estimación del coste de ventas».

Estimación del coste de ventas

•••
El hecho es que si una operación se ve bien al ojo entrenado, generalmente lo es. He
utilizado esta herramienta muchas veces junto con la debida diligencia al evaluar un
objetivo de adquisición. A menudo he hecho mejoras sustanciales en mis propias
operaciones después de breves visitas a las plantas de mis competidores. Y he
enseñado el proceso de RPA a varios cientos de estudiantes y gerentes, que a su vez
han vuelto a mirar sus propias operaciones y las de sus competidores. La herramienta es
bastante simple, fácil de aprender, rápida de poner en práctica, pero ha demostrado ser
muy poderosa en la aplicación.

A version of this article appeared in the ​May 2002​ issue of ​Harvard Business Review.​

R. Eugene Goodson is an adjunct professor of operations management at the University

of Michigan Business School in Ann Arbor. Previously, he served as the chairman and
CEO of Oshkosh Truck and led Johnson Controls’ Automotive Systems Group. He was
the chief scientist for the U.S. Department of Transportation in the 1970s and a professor
of mechanical engineering at Purdue University from 1963 to 1981.