Evaluación, Actualización y Creación de Estándares para La Mejora Del Rendimiento de Las Líneas de Producción Mespack h220 y h320

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL LICENCIATURA EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE TESIS PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
“EVALUACIÓN, ACTUALIZACIÓN Y CREACIÓN DE

ESTÁNDARES PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO DE
LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN MESPACK H220 Y H320”
Fábrica Nestlé – Los Santos, Panamá
PREPARADO POR:
CARLOS ANDRÉS MARÍN RAMIREZ
PROFESOR ASESOR:
ING. WALDO ROBINSON MORENO RODRÍGUEZ
Marzo 2021
II
III
DEDICATORIA
IV
Dedico estas páginas
A mi madre, por su amor, su apoyo y enseñanzas las cuales me ha hecho la persona que
soy hoy en día. Por haber sacrificado su vida profesional por criar a sus dos hijos con
valores y bases fuertes para entender y discernir lo bueno de lo malo.
A mi padre, por su apoyo incondicional y haberme dado la oportunidad de estudiar
cuando muchos no la tienen. Por su ejemplo y consejos de vida, que me ahorran muchos
dolores de cabeza.
A mi hermano Juan y a Luna, por distraer mi mente y desestresarme cuando las
circunstancias me abrumaban.
A mi increíble novia María, la cual me animó cuando no tuve ánimo, me ayudó cuando
estaba cansado y sobre todo me inspiró cuando creía que no tenía más para dar.
- CARLOS A. MARÍN
V
AGRADECIMIENTO
VI
Agradezco en primer lugar, a Dios padre todopoderoso por permitirme estar vivo y sano
durante tiempos tan difíciles que vivimos y periodo en el cual pude finalizar mi tesis.
Al ingeniero, profesor y asesor Waldo Moreno, por darme la oportunidad de aplicar a
Nestlé S.A., por todas sus enseñanzas y consejos durante mi etapa universitaria. Por haber
creído en mí y haberme apoyado siempre que lo necesité.
Al ingeniero Leandro Braz, por su calidad como persona y guía durante el desarrollo de
mi tesis en Nestlé S.A.
A Nestlé S.A. por permitirme desarrollar y aplicar mis conocimientos en su empresa a
pesar de que muchas cerraron sus puertas debido a la pandemia.
A los profesores: Bolívar Bernal, Celinda Pérez, Abdiel Saavedra y Secundino Villareal,
por su amplio conocimiento y capacidad para transmitirlo a los estudiantes con la energía,
la claridad y el compromiso que se requiere para mantener un alumno interesado en sus
clases. Agradezco por no hacernos la vida estudiantil fácil ni poco estresante, pero ahora
entiendo que era para poder hacer mi vida profesional más aterrizada y real.
Por último, pero nunca menos importante, a mi compañera Lilibeth por su guía, apoyo
y consejos basados en su experiencia e intelecto para el desarrollo de esta tesis.
- CARLOS A. MARÍN
VII
ÍNDICE
VIII
Índice general
Introducción ......................................................................................................... XXII
1. Generalidades ....................................................................................................... 26
1.1. Antecedentes ....................................................................................... 26
1.3. Justificación del problema ................................................................ 30
1.4. Objetivos ............................................................................................. 31
1.4.1. Objetivo general ................................................................................. 31
1.4.2. Objetivos específicos .......................................................................... 31
1.5. Hipótesis .............................................................................................. 32
1.6. Alcance y delimitación del estudio.................................................... 32
1.7. Limitaciones del estudio .................................................................... 33
2. Marco teórico ........................................................................................................ 35
2.1. Análisis de procesos ........................................................................... 35
2.1.1. Medición del desempeño s ................................................................. 36
2.1.1.1. Eficiencia de una Máquina ................................................................ 36

2.1.2. Lean Manufacturing .......................................................................... 39
2.1.2.1. Single Minute Exchange of Die (SMED) .......................................... 40

2.1.2.1.1. Estandarización .......................................................................... 41
IX
2.1.2.2. Filosofía Kaizen .................................................................................. 42
2.2. Estudio de métodos ............................................................................ 43
2.2.1. Objetivo y Beneficios ......................................................................... 43
2.2.2. Etapas del estudio de métodos .......................................................... 44
2.3. Estudio de tiempos ............................................................................. 45
2.3.1. Requerimientos del estudio de tiempos ............................................ 46
2.3.1.1. Responsabilidad del analista .............................................................. 46

2.3.1.2. Responsabilidad del Operario............................................................. 47
2.3.2. Estudios de tiempo con cronómetro ................................................. 48
2.3.2.1. Método continuo ................................................................................. 48

2.3.2.2. Método repetitivo ................................................................................. 49
2.3.3. Equipo para el estudio de tiempos .................................................... 49
2.3.4. Pasos para la elaboración del estudio de tiempos ........................... 50
2.3.5. Aplicación de suplementos u holguras ............................................. 51
2.3.5.1. Métodos para la obtención de la holgura........................................... 52

2.3.5.2. Tipos de suplementos .......................................................................... 53
2.3.6. Tiempo estándar................................................................................. 54
2.3.6.1. Aplicaciones del tiempo estándar ....................................................... 54

2.3.6.2. Procedimiento para la determinación del tiempo estándar ............... 55
2.3.6.3. Cálculo del tiempo estándar ............................................................... 56
3. Marco conceptual ................................................................................................. 58
4. Diseño Metodológico ............................................................................................ 62
4.1. Tipo de investigación ......................................................................... 62

X
4.2. Variables del estudio .......................................................................... 62
4.2.1. Variable Independiente ..................................................................... 62
4.2.2. Variable dependiente ......................................................................... 62
4.3. Procedimiento ..................................................................................... 63
5. Análisis de las operaciones de las líneas mespack H320 y H220 ...................... 68
5.1. Línea mespack H320 .......................................................................... 68
5.1.1. Operación de limpieza ....................................................................... 68
5.1.2. Estudio de métodos de la limpieza manual ...................................... 69
5.1.2.1. Estudio de tiempos de la limpieza manual ......................................... 74

5.1.2.2. Análisis general de la limpieza manual ............................................. 76
5.1.2.3. Estudio de métodos de la limpieza intermedia ................................... 79
5.1.2.4. Estudio de tiempos de la limpieza intermedia .................................... 81
5.1.2.5. Análisis de la limpieza intermedia ...................................................... 81
5.1.3. Operación de cambio de formato ..................................................... 82
5.1.3.1. Estudio de métodos del cambio de formato ........................................ 83

5.1.3.2. Estudio de tiempos del cambio de formato ......................................... 86
5.1.3.3. Análisis de cambio de formato ........................................................... 88
5.2. Línea mespack H220 .......................................................................... 89
5.2.1. Estudio de métodos de la limpieza manual ...................................... 89
5.2.2. Estudio de tiempos de la limpieza manual ....................................... 91
5.2.3. Análisis de la limpieza manual.......................................................... 92
5.2.4. Estudio de métodos de la limpieza intermedia ................................ 92
5.2.5. Estudio de Tiempos de la limpieza intermedia................................ 93
XI
5.2.6. Análisis de la limpieza intermedia .................................................... 94
5.2.7. Cambios de formato ........................................................................... 94
6. Creación y actualización de estándares para la mejora del rendimiento de las

líneas de producción mespack H220 y H320 ..................................................... 97
6.1. Propuestas para la mejora del procedimiento de limpieza de líneas
mespack ..................................................................................................... 99
6.1.1. Limpiezas manuales ........................................................................... 99
6.1.1.1. Capacitar al operador para el elemento de las boquillas de

dosificación.......................................................................................... 99
6.1.1.2. Cubrimiento del sistema de apertura inferior (ventosas inferiores)100
6.1.1.3. Adecuación de la estación para los implementos de aseo ............... 100
6.1.1.4. Mejora y creación de estándares operación de limpieza manual línea
H320 .................................................................................................. 101
6.1.2. Implementación de la limpieza a vapor ......................................... 103
6.2. Propuestas para la mejora del procedimiento de cambio de
formato en las líneas mespack .................................................................................. 108
6.2.1. Marcación actualizada en máquina para un patrón de referencia
(Centerline) ......................................................................................................... 109
6.2.2. Creación de un estándar formal para el cambio de formato ....... 112
6.2.3. Creación de rutina de 2 personas para los cambios de formato .. 114
6.2.4. Diseño de carros para transporte de piezas – SMED ................... 114
6.3. Creación de estándares dirigidos a personal técnico .................... 116
XII
6.3.1. Revisión, actualización y estandarización de los planes de
mantenimiento preventivo de las líneas Mespack H320 & H220 ...................... 116
6.3.2. Estandarización del ajuste y configuración del Domino para las
líneas Mespack ....................................................................................................... 117
6.3.3. POKA YOKE para la conexión de las planchas de sellado superior
mespack H320......................................................................................................... 118
6.4. Propuesta del proyecto “Academia Play” para el evolucionar y
actualizar el aprendizaje del personal operativo. ................................................... 119
Conclusiones ............................................................................................................ 121
Recomendaciones .................................................................................................... 125
Bibliografía .............................................................................................................. 128
Apéndice A............................................................................................................... 133
Apéndice B ............................................................................................................... 134
XIII
Índice de tablas
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la limpieza a vapor. ........................................... 104
XIV
Índice de figuras
Figura 1. Reclamos por mala hermeticidad en las líneas Mespack 2019 – 2020. En
donde se registra ............................................................................................................ 28
Figura 2. Fábrica Nestlé – Los Santos. ........................................................................ 32
Figura 3. Empacadoras Mespack H320 y H220 .......................................................... 33
Figura 3.5. Esquema de la clasificación del tiempo. .................................................... 38
Figura 4. Tipos de holguras o suplementos.................................................................. 53
Figura 5. Representación del tiempo tipo o estándar. .................................................. 55
Figura 6. Etapas del estudio de métodos. ..................................................................... 71
Figura 7. Diagrama de la limpieza manual en la línea H320. ...................................... 72
Figura 8. Elementos de la limpieza manual H320. ...................................................... 73
Figura 9. Resumen de Estudio de Tiempos Limpieza Manual H320. ......................... 75
Figura 10. Duración promedio - Limpieza manual M. H320. En donde se observa una
duración en minutos de 139.81, 162.3, 159.58 y 158.22 para los trimestres 1,2,3 y 4 del
año 2020. ....................................................................................................................... 76
Figura 11. Prácticas inadecuadas de almacenamiento de los implementos de aseo. ... 77
Figura 12. Duración acumulada PNP por ventosas...................................................... 78
Figura 13. Diagrama de la limpieza intermedia en la línea H320................................ 80
Figura 14. Elementos de la limpieza manual H320. .................................................... 81
Figura 15. Formatos envasados en la Mespack H320. ................................................. 82
Figura 16. Lista de elementos del cambio de formato M. H320. ................................. 83
XV
Figura 17. Operador cambiando las bobinas de laminado. .......................................... 84
Figura 18. Elementos del cambio de formato con tiempos estándar, M. H320. .......... 87
Figura 19. Envasadora mespack H220 ......................................................................... 89
Figura 20. Diagrama de flujo limpieza manual H220 .................................................. 90
Figura 21. Duración promedio - Limpieza manual M. H220. ..................................... 91
Figura 22. Limpieza Intermedia H220 ......................................................................... 93
Figura 23. Formatos actuales de la mespack H220 ...................................................... 94
Figura 24. Inventario de estándares mejorados, actualizados o creados. ..................... 98
Figura 25. Comparación estándar de limpieza actual vs propuesto. .......................... 103
Figura 26. Ensayo de limpieza a vapor el 20 julio del 2020 con la empresa DMG
SERVICES .................................................................................................................. 105
Figura 27. Prueba ATP de limpieza a vapor mespack. H320, 20 julio del 2020. ...... 106
Figura 28. Reporte de análisis microbiológico de limpieza a vapor M. H320, 20 julio
del 2020. ...................................................................................................................... 106
Figura 29. Limpiadora a vapor Karcher SG 4/4......................................................... 107
Figura 30. Promedio de duración de cambios de formato mespack. H320, 2020-2021.
..................................................................................................................................... 109
Figura 31. Antes y después de la nueva marcación en algunas secciones de máquina
..................................................................................................................................... 111
Figura 32. Antes y después de la nueva marcación en guías de laminado. ............... 111
Figura 33. Folleto utilizado por operador para cambio de formato. .......................... 112
Figura 34. Rutina propuesta para cambio de formato M. H320. ............................... 114
Figura 35. Diseño de carro para piezas. ..................................................................... 115
XVI
Figura A. 1. Descripción de la población (operarios) que participaron en la realización
del estudio de métodos y tiempos. ............................................................................. 133
Figura B. 1. Valoración del ritmo de trabajo mediante el método de calificación de
velocidad ..................................................................................................................... 134
Figura B. 2. Estándar existente limpieza manual, mespack H320 ............................. 135
Figura B. 3. Diagrama de Gantt – análisis de tareas simultaneas, limpieza manual
mespack H320. ............................................................................................................ 136
mespack H320 ............................................................................................................. 137
mespack H320 ............................................................................................................. 138
mespack H320 ............................................................................................................. 139
Figura B. 7. Muestreo, estudio de tiempo – limpieza manual mespack H320........... 140
Figura B. 8. Resumen estudio de tiempo, cambio de formato mespack H320 .......... 141
mespack H220. ............................................................................................................ 142
mespack H220. ............................................................................................................ 143
mespack H220. ............................................................................................................ 144
XVII
mespack H220. ............................................................................................................ 145
Figura B. 13. Estandarización del procedimiento de desarmado y armado de las
boquillas de dosificación. ............................................................................................ 146
Figura B. 14. Cubrimiento del sistema de apertura inferior (ventosas inferiores) ..... 147
Figura B. 15. Diagrama de Gantt - propuesta mejorada para la rutina de limpieza manual
de la H320 ................................................................................................................... 148
de la H320 ................................................................................................................... 149
de la H320 ................................................................................................................... 150
Figura B. 17.5 Estándar de Limpieza – Correspondiente a la rutina de limpieza manual
de la H320 ................................................................................................................... 151
Figura B. 17.6 Estándar de Limpieza – Correspondiente a la rutina de limpieza
intermedia de la H320 ................................................................................................. 152
Figura B. 18. Resultados limpieza a vapor. ............................................................... 153
Figura B. 19. Resultados limpieza a vapor. ............................................................... 153
Figura B. 20. Resultados limpieza a vapor ................................................................ 153
Figura B. 21. Estándar de operación de limpiadora Karcher ..................................... 154
Figura B. 22. Ficha técnica limpiadora Karcher. ....................................................... 155
Figura B. 23. Actualización del estándar de código de colores por formato. ............ 156
Figura B. 24. Marcación de patrón de referencia para cambio de formato. ............... 156
Figura B. 25. Marcación de patrón de referencia para cambio de formato. ............... 157
XVIII
Figura B. 26.Marcaciones por formato. .................................................................. 157
Figura B. 27. Diagrama de trabajo estándar para el cambio de formato .................... 158
Figura B. 33. Estándar visual resumido de la operación de cambio de formato. ....... 164
Figura B. 40. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato – vista
general. ........................................................................................................................ 171
Figura B. 41. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato –
detalles y soportes ....................................................................................................... 172
general. ........................................................................................................................ 173
Figura B. 43. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato –
soportes. ...................................................................................................................... 174
XIX
lateral ........................................................................................................................... 175
Figura B. 45. Diagrama de trabajo estándar para el ajuste y configuración del domino
de líneas. ...................................................................................................................... 176
de líneas. ...................................................................................................................... 177
de líneas. ...................................................................................................................... 178
de líneas. ...................................................................................................................... 179
Figura B. 49. Estándar visual de parámetros para el ajuste y configuración del dominio
de líneas. ...................................................................................................................... 180
Figura B. 50. Desarrollo de POKA YOKE para la conexión de las planchas de sellado
superior. ....................................................................................................................... 181
XX
INTRODUCCIÓN
XXI
Introducción
El actual entorno competitivo y exigente de los mercados se caracteriza por incitar a las
empresas a transformar y mejorar continuamente sus estrategias y/o procesos puesto que
estos juegan un rol fundamental para su posicionamiento en el mercado, en esta línea y
principalmente en las empresas dedicadas a la fabricación de alimentos como Nestlé, S.A.
la estandarización de los procesos se impone como una las principales estrategias para
garantizar la calidad del producto, el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el
mantenimiento de su posicionamiento en los mercados.
Mediante la estandarización de los procesos las empresas obtienen las capacidades
necesarias e indispensables para garantizar que los productos que llegan al cliente cumplan
con los requisitos y especificaciones establecidas evitando de esta forma las pérdidas que
puede causar un producto rechazado o retirado del mercando y generando a su vez un alto
grado de confianza en la relación cliente proveedor al mismo tiempo que juegan un papel
importante en el alcance de los objetivos establecidos por la empresa.
Actualmente la empresa Nestlé S.A., ubicada en la Provincia de Los Santos y dedicada
principalmente a la fabricación de pastas y salsas de tomate, ha presentado un aumento en
el indicador de reclamos de productos por fallas de hermeticidad en el año 2020, con
respecto al año anterior. En donde más del 90% de los productos que presentaron reclamos
fueron envasados por las empacadoras automáticas mespack, las cuales son utilizadas para
empacar más del 80% de los productos que se elaboran en la fábrica.
XXII
Los datos porcentuales señalados en cuanto al aumento en el índice de reclamos dejan
en evidencia una deficiencia en cuanto al cumplimiento de los principios de calidad y
seguridad alimentaria establecidos por la empresa, situación que es atribuida
principalmente, según el ingeniero Leandro Braz de Lima coordinador de NCE (Nestlé
Continuous Excellence), a la ausencia de estándares y deficiencias en los procedimientos
de limpieza que se realizan en las máquinas empacadoras.
Sumado a esta problemática, para una empresa como Nestlé donde el tiempo es elemento
importante, reducir el tiempo dedicado para los procesos de limpieza y el cambio de
formato es fundamental para incrementar la productividad y reducir la utilización de
recursos.
Bajo este panorama se realizó un estudio para la actualización y creación de estándares
para los procesos de limpieza y cambio de formato de las líneas mespack H220 y H320
mediante un análisis de las prácticas actuales con el objetivo de cumplir con los principios
de calidad que rigen e identifican a la empresa, disminuir el tiempo dedicado a los paros
planeados por limpieza y cambio de formato. Esto se traduce en el aumento de la
productividad y la disminución de los costos operativos.
La estructura utilizada para la presente tesis consta de 6 capítulos, en el primer capítulo
se describen las bases generales de la investigación, como lo son los antecedentes,
generalidades, objetivos e hipótesis y finalmente el alcance acompañado de las limitaciones
del estudio. En el segundo y tercero se profundiza en los conceptos tanto teóricos como
conceptuales que se aplicaron en la elaboración de la tesis y que, contribuyen a un mejor
entendimiento del lector. En el cuarto capítulo se describen y enumeran los pasos seguidos
XXIII
durante la tesis basados en la filosofía acorde con la línea investigativa de la tesis. En el
penúltimo capítulo se analiza la información recopilada, dando la antesala para llegar a las
conclusiones y recomendaciones.
XXIV
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
25
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
La compañía Nestlé S.A., estableció su primera fábrica en suelo panameño en Natá
(1937), provincia de Coclé y posteriormente en Los Santos (década de 1980). En la
segunda, en donde se lleva a cabo el estudio, se fabrica principalmente salsas y pastas
derivadas del tomate, reconocidas en el mercado bajo la marca Maggi.
Uno de los pilares fundamentales de la compañía es la confianza que los consumidores
tienen en Nestlé, en sus marcas, productos y servicios. Esta confianza está plenamente
integrada en su compromiso de cumplir con su misión y visión como empresa líder mundial
en alimentación, las cuales buscan orientar los esfuerzos de la compañía a estar siempre a
la vanguardia de la industria de alimentos para contribuir con un futuro más saludable, y
mejorar la calidad de vida de los consumidores día a día y en todos los lugares,
ofreciéndoles una selección de alimentos y bebidas más sabrosas y saludables, fomentando
un sano estilo de vida. (Acerca de nosotros: Nestlé, s.f.).
Desde su establecimiento la compañía ha velado por el cumplimiento de los principios
corporativos que la rigen, siendo la garantía de calidad, seguridad de los productos,
seguridad y salud en el trabajo, el liderazgo y responsabilidad personal, algunos de estos.
Por lo que a través de los años y para lograr el cumplimiento de sus objetivos y principios
ha desarrollado programas de mejora continua.
26
En el año 2010 con la idea de transformar las operaciones de la compañía nace, Nestlé
Continuous Excellence (NCE), una estrategia cuyo principal objetivo es implementar
diferentes metodologías que contribuyan a mejorar las condiciones de trabajo, basadas en
una mayor optimización de los recursos y en la estandarización de los procesos, sin
embargo, pese a las expectativas del programa este no ha dado los resultados esperados.
Unas de las partes del proceso en donde se observa la deficiencia de los estándares y el
incumplimiento de estos es en las operaciones de limpieza y cambio de formatos de las
máquinas.
Actualmente la empresa mantiene dos (2) programas de calidad, “Q mapping” y las
rutinas de limpieza, los cuales están orientados a la limpieza de las envasadoras
horizontales objeto de estudio, las mespack H220 y H320 para envases medianos y
pequeños, con el objetivo de asegurar la calidad de las operaciones y de los productos, sin
embargo, las rutinas de limpieza son realizadas de forma deficiente propiciando un
ambiente apto para la contaminación de los productos.
Para la realización de las rutinas de limpieza se realizan paros programados, los cuales
son llevados a cabo por un operario y ocasionalmente por un grupo de auxiliares (1 o 2)
que son asignados desde otras áreas de la empresa para ayudar con el proceso de limpieza.
Los paros programados para la limpieza abarcan aproximadamente entre dos y tres horas,
son dirigidos por el operario de turno, quien tiene un mayor conocimiento de la máquina y
de esta manera asigna las tareas a los auxiliares que, aunque tienen la disposición,
demandan una constante supervisión debido a la falta de conocimiento y familiarización
con los cuidados y recomendaciones para el mantenimiento de la máquina.
27
Es importante destacar que, aunque la empresa cuenta con procesos establecidos para
la limpieza de las máquinas, estos requieren de una revisión y actualización. Además,
carecen de programas de entrenamiento y/o capacitación que permitan a los auxiliares de
limpieza, realizar esta operación de forma correcta y así garantizarla calidad y la inocuidad
de los productos fabricados en las líneas empacadoras, H220 y H320.
En cuanto al proceso de cambio de formato, en donde el operario realiza ajustes en los
parámetros de la máquina tanto manuales como mediante el panel de control, con el fin de
que la configuración de la máquina se adapte al nuevo formato del producto. Este proceso
abarca una serie de 60 ajustes a lo largo de la máquina realizados en un tiempo promedio
de 10 horas (2019) y requiere 2 operarios para su realización.
Además de la cantidad de horas que la línea pasa en tiempo no productivo debido a los
paros por la limpieza y los cambios de formato, existe un indicador de reclamos por fallos
de hermeticidad que ha aumentado un 150% y 175%, en la H220 y H320 respectivamente,
en el 2020 con respecto al año anterior. Hasta diciembre del 2020, se habían recibido 27
reclamos de producto que habían sido envasados cinco (5) en la línea H220 y veintidós (22)
en la H320, vendidos tanto en suelo panameño como exportados. Ver figura 1.
25 22
Número de reclamos
20
15
10 8
5
5 2
0
H220 H320
2019 2020
Figura 1. Reclamos por mala hermeticidad en las líneas Mespack 2019 – 2020. En donde
se registra un aumento del 150% (H220) y 175% (H320) en los números de reclamos.
Nota: Fuente: elaboración propia.
28
Estas deficiencias preocupan de manera significativa a los encargados de las líneas de
producción y los han llevado a cuestionar si las técnicas utilizadas de limpieza y los
estándares establecidos para dichos procesos son adecuados. Por esta razón, dentro de las
aristas sobre la cual se analiza la posible causa-raíz, se ha contemplado revisar los
estándares existentes para su actualización y/o la creación de nuevos de ser necesario.
1.2. Identificación del problema
El aumento porcentual del número de reclamos y los tiempos destinados para los paros
planeados de limpieza y cambios de formato, detallados en párrafos anteriores ha llevado
a la compañía a enfocarse en la mejora de dichos procesos.
Un previo estudio y análisis realizado a las condiciones actuales de los procedimientos
en las líneas de producción –H220 y H320–, ha dejado en evidencia una deficiencia en los
procedimientos de limpieza y cambios de formatos, en cuanto a su efectividad y duración.
Esto es atribuido parcialmente a falta de actualización y estandarización de los
procedimientos y técnicas utilizadas actualmente, sumado a la ausencia de programas de
entrenamiento para el personal responsable de estas actividades, que permitan realizar
dicho proceso manteniendo el orden, la secuencia y garantizando el cumplimiento de los
estándares de forma tal que se logren incrementos en la productividad y los niveles de
inocuidad y calidad requeridos.
29
1.3. Justificación del problema
Nestlé S.A. es reconocida a nivel mundial por ser unas de la empresa más grande de
alimentos, en donde la confianza de sus consumidores en sus productos constituye uno de
los pilares fundamentales de la compañía. La marca Nestlé conlleva una promesa de que
cada producto es inocuo y seguro para su consumo y que está en cumplimiento con todas
las leyes y reglamentos locales y con exigentes normas internas de calidad.
Para cumplir con esta promesa es necesario cumplir con los estándares de calidad que
incluyen la aplicación correcta del sistema de limpieza y desinfección ya que el
incumplimiento o mala ejecución de este puede acarrear a diferentes problemas en la
preservación de la inocuidad, calidad del producto, pérdidas económicas por
contaminación, reclamos y una mala imagen del producto en la comunidad.
Es bien sabido también que el tiempo es dinero y que para cualquier empresa que busca
ser más competitiva y aumentar su productividad, perderlo no es una opción, debido a ello
es muy importante para una empresa como Nestlé optimizar los procesos y reducir el
tiempo destinado a los paros por limpieza y cambio de formato, así como asegurar la
calidad de procesos y la inocuidad de los productos.
Por lo tanto, la propuesta de actualizar y crear estándares para la mejora del rendimiento
de las líneas mespack H220 y H320 no solo traerá consigo la optimización y reducción del
tiempo de los paros programados, sino que principalmente proporcionará una mejor
coordinación y conocimiento de los cuidados de las máquinas, la ejecución ideal y correcta
de los pasos a través del establecimiento de los estándares y el entrenamiento del personal.
Debido a que cada hora dedicada a paros planeados por limpiezas es tiempo en el que no
30
se produce (horas potenciales de producción) es acertado decir que el aumento en la
productividad y primordialmente el mejoramiento de la calidad e inocuidad de los
productos son los principales beneficios que trae esta propuesta para las líneas Mespack.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Evaluar, actualizar y crear estándares para la mejora del rendimiento de las líneas de
producción Mespack, H220 y H320 en la fábrica Nestlé - Los Santos, Panamá.
1.4.2. Objetivos específicos
➢ Describir y analizar los procedimientos de limpieza y cambio de formato
actualmente realizados en las líneas Mespack H220 y H320.
➢ Revisar los estándares correspondientes al cambio de formato y limpiezas de las
líneas Mespack.
➢ Investigar y proponer mejores técnicas o procedimientos para la limpieza de la
línea Mespack en conjunto con el personal capacitado.
➢ Documentar las mejoras, estándares y técnicas implementadas.
31
1.5. Hipótesis
La evaluación, actualización y creación de estándares para los procedimientos de
limpieza y cambios de formato, contribuirán a mejorar la calidad e inocuidad de los
productos y a incrementar el nivel de productividad de las líneas Mespack H220 y H320.
1.6. Alcance y delimitación del estudio
El estudio propuesto sigue la línea de investigación industrial y abarcará únicamente el
análisis, la actualización y creación de estándares para las actividades de limpieza y cambio
de formato en las líneas de envasado Mespack de la fábrica Nestlé ubicada en la provincia
de Los Santos, Panamá (ver figura 2). (Richard B. Chase, 2009). Se abarcará
específicamente las líneas H220 Y H320 (ver figura 3), las cuales realizan el envasado
automático de diversas pastas y salsas en sobres tipo Doy pack con y sin válvula.
Figura 2. Fábrica Nestlé – Los Santos.

Nota. Fuente: elaboración propia.
32
Figura 3. Empacadoras Mespack H320 y H220
Nota. Obtenido de: << Mespack.com >> Recuperado de:
https://www.mespack.com/es/maquinas envasadoras/maquinas-envasadoras-horizontales.
1.7. Limitaciones del estudio
La principal limitante durante el desarrollo del estudio se basa en la falta de información.
Debido a las políticas de confidencialidad de la empresa mucha información empresarial
no se encuentra al alcance y la poca disponible se encuentra desordenada y/o desactualizada
y en ocasiones para acceder a esta se requiere realizar un trámite para obtener el permiso
de acceso. Se suma a esto la falta de conocimiento por parte del personal de la existencia
de cierta información relevante para la investigación. Como otros factores se pueden
mencionar la poca disposición para permitir dar capacitaciones formales a los operadores
y la ansiedad por obtener resultados inmediatos, agilizando procesos que requieren tiempo
para ser exitosos.
33
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
MARCO TEÓRICO
34
2. Marco teórico
2.1. Análisis de procesos
Garantizar la competitividad de una organización es fundamental, es por esto que es
esencial entender cómo funcionan sus procesos. Según Chase, Jacobs y Aquilano (2009)
un proceso es la transformación de insumos en un producto que tendrá más valor que los
insumos, en otras palabras, es un conjunto de actividades coordinadas que se realizan con
un objetivo determinado.
Para Niebel y Freivalds (2017) el análisis de un proceso permite estudiar tantos los
elementos productivos como no productivos de una operación e incrementar la
productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios con el propósito de
conservar o mejorar la calidad.
Cuando el análisis de los procesos se realiza de forma correcta le permite a la compañía
desarrollar un mejor método para hacer el trabajo mediante la simplificación de
procedimientos operativos, manejo de materiales y la utilización del equipo de una manera
más eficaz. Por lo tanto, la compañía podrá aumentar su producción y reducir los costos
por unidad, garantizar la calidad y reducir la mano de obra deficiente.
El análisis de los procesos permite contestar algunas preguntas como:
➢ ¿Cuánto puede producir el proceso por hora?
➢ ¿Por qué es necesario cierta operación?
➢ ¿Por qué el proceso se realiza de esa manera?
35
➢ ¿Qué cambios requiere el proceso para incrementar su capacidad?
➢ ¿Quién puede realizar mejor el proceso?
2.1.1. Medición del desempeño s
Las medidas de desempeño le indican a la compañía si está avanzando a una mejoría.
Estas medidas proporcionan una ponderación de que tan productivo es un proceso y de
cómo la productividad va cambiando con el tiempo. Algunas de las medidas más utilizadas
para conocer el nivel de desempeño son: (Chase et al., 2009).
➢ Productividad
➢ Eficiencia
➢ Tiempo de corrida
➢ Tiempo de preparación
➢ Tiempo de operación
2.1.1.1. Eficiencia de una Máquina
Debido al contexto del estudio se hace referencia a la eficiencia de una máquina, la cual
es un indicador que mide el ritmo de trabajo de cualquier operación para saber si lo hizo a
ritmo lento, normal o rápido con respecto a un tiempo predefinido. Según el estándar de
Nestlé, el cálculo de la eficiencia se ve calculado en función del tiempo y para eso es
necesario conocer la clasificación de tiempo en un recurso. Esta clasificación de tiempos
es la siguiente:
36
➢ Tiempo Total: es el máximo teórico durante el cual podría funcionar una
maquina o grupo de máquinas en un periodo dado, por ejemplo: 1 día, 24 horas,
1 semana, 365 días, etc.
➢ Tiempo ocupado: es aquel tiempo en que la máquina está involucrada en una
actividad ya sea para producir o mantenimiento, limpiezas, etc.
➢ Tiempo no ocupado: es aquel en que la maquina podría utilizarse para producir
o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de
obreros, comprendido el tiempo en que falla la organización de la fábrica.
➢ Paros planeados: es el tiempo en el que la maquina deja momentáneamente de
funcionar mientras la adaptan, la ajustan, la limpian, o realizan mantenimiento.
➢ Tiempo de marcha/ejecución: tiempo en que la máquina está programada para
funcionar o producir.
➢ Tiempo de producción: tiempo en que la máquina efectivamente funciona o
produce.
➢ Pérdida de velocidad: tiempo perdido a causa de producir a una velocidad
inferior a la velocidad nominal.
➢ Tiempo de producción @ velocidad nominal: Tiempo utilizado para la
producción tanto buena como defectuosa a la velocidad nominal.
➢ Desperdicio y Re-trabajo: Tiempo perdido en el cuello de botella debido a la
generación de desperdicio y retrabajo.
➢ Tiempo bueno de producción: Tiempo utilizado para la producción de
productos en norma a la velocidad nominal.
37
Para complementar y ayudar a entender la clasificación de los tiempos para el cálculo
de indicadores de rendimiento, se invita a observar el esquema de la figura 3.5.
Figura 3.4. Esquema de la clasificación del tiempo.

Nota. Obtenido de << Manufacturing resources perfomance measurement>>, Nestlé (2020).
Según el estándar de Nestlé, los cálculos de indicadores se realizan mediante cocientes
o índices, asociando los tiempos vistos en la figura 3.5. Los resultados obtenidos del cálculo
se expresan en porcentajes y a continuación, veremos los indicadores utilizados para
determinar el rendimiento de una línea de producción:
➢ Asset Intensity (AI)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡𝑦 (%) = 𝑥 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜
En donde,
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙 (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎)
38
El asset Intensity (AI) está basado en lo que se considera un “buen producto” al final del
proceso. Esto es para garantizar que el AI esté disponible como un indicador de tiempo real
para utilizar en las revisiones operacionales. Adicional al AI, tenemos los indicadores de
Paros Planeados (PP) y Paros no planeados (PNP) y su cálculo se muestra a continuación:
∑ 𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜)

𝑃𝑃 (%) = 𝑥 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜
∑ 𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜)

𝑃𝑁𝑃 (%) = 𝑥 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎
2.1.2. Lean Manufacturing
Los continuos y acelerados cambios en tecnología y procesos, así como la reducción en
el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la
competencia producto de la globalización, hace que cada día se exija a las empresas mayor
calidad y variedad a menor costo y tiempo de respuesta. Para lograr cumplir con un
mercado exigente, se requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita
hacer frente a todos estos desafíos. Es debido a esto que Nestlé no ha sido la excepción a
la corriente de empresas que han ido adoptando la filosofía del Lean Manufacturing, esto
con el propósito y la mentalidad de seguir mejorando cada día.
39
Marmolejo (2020) además de definir la filosofía Lean Manufacturing, señala las pautas
para identificar y eliminar actividades que no agregan valor a la organización/proceso,
presentando los distintos tipos de desperdicios y los detalla, lo cual ayuda a identificarlos
según la empresa que se esté analizando. De estos, podemos destacar 4 tipos de
desperdicios importantes que se manifiestan en el caso de las líneas Mespack, entre ellos:
➢ Tiempo de espera: son los periodos de tiempo con inactividad de un proceso.
➢ Movimientos: trata de los movimientos de las máquinas y el movimiento
humano.
➢ Defectos: sobresale la necesidad de la reparación del producto o querer de una
manera intencionada reparar los defectos.
➢ Conocimiento no utilizado: es cuando no se utiliza el conocimiento y la
creatividad de la gente a cargo, personal de la organización.
2.1.2.1. Single Minute Exchange of Die (SMED)
Dentro de esta filosofía Lean Manufacturing existen varios pilares que deben trabajarse
en conjunto para poder transformar y orientar la empresa hacia el tan deseado mejoramiento
continuo, y dentro de esos pilares existen herramientas que ayudan a la consecución del
objetivo buscado enfocado en la mejora continua. Una de estas herramientas se denomina
“SMED (Single Minute Exchange of Die)”, quien Lefcovich (2008) enfatiza su concepto,
el cual es basado en la reducción al máximo del tiempo de preparación de máquinas y de
materiales. Esta filosofía es útil para las empresas que quieren incrementar su flexibilidad
40
y capacidad de respuesta al reducir sus tiempos destinados a la preparación de máquinas,
materiales, cambios, entre otros.
En la filosofía SMED, al igual que en la herramienta TPM (Total Performance
Management), la creación de estándares es uno de los primeros y más importantes pasos
hacia el mejoramiento continuo.
2.1.2.1.1. Estandarización
La estandarización es una de las tareas más sencillas y efectivas, y que, a su vez genera
impactos significativos en el rendimiento. Pérez y Gardey (2017), presentan el concepto
básico del proceso de estandarización, la cual se define como un proceso que se lleva a
cabo para crear y aplicar normas que se emplean a nivel general en un cierto contexto.
Señala que el desarrollo ordenado de una actividad a través de la estandarización
proporciona un beneficio para todos los actores participes. También destaca que
estandarizar no es más que definir rigurosamente el camino a seguir para que todos los
colaboradores trabajen de la misma manera. Con esto se logra un mayor entendimiento
sobre los estándares, y que independientemente de quien haga o desempeñe las funciones,
existe una forma ya establecida para hacerlas, lo cual por supuesto, facilita que todos tengan
la capacidad de hacerlos, enseñarlos y terminarlos.
41
2.1.2.2. Filosofía Kaizen
Otras de las herramientas utilizadas dentro del Lean Manufacturing, es la filosofía
Kaizen, palabra que significa continuo. Esta filosofía se compone de varios pasos que
permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma
diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Su finalidad es tener una mejor calidad
y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen
los trabajadores van a ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar
a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la organización.
Es por esto por lo que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o
modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua, este
círculo de Deming también se le llama PHVA o PDCA por sus siglas en inglés.
➢ Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y
define el plan de acción.
➢ Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
➢ Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
➢ Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.
El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primera ventaja competitiva el
42
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de
Kaizen.
2.2. Estudio de métodos
El estudio de métodos forma parte importante del estudio de trabajos, en su obra
Introducción al estudio del trabajo, Kanawaty, (1996) lo define como un examen crítico
sistemático de las formas en que se realizan las actividades con la finalidad de efectuar
mejoras.
2.2.1. Objetivo y Beneficios
El objetivo fundamental del estudio es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para
de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo.
Los beneficios de la aplicación de la ingeniería de métodos son:
➢ Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
➢ Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales
directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
➢ Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de
la energía.
➢ Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
➢ Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o
trabajadores.
43
➢ Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las
condiciones ambientales.
➢ Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.
2.2.2. Etapas del estudio de métodos
Según Kanawaty (1996) para poder realizar el estudio de la manera correcta, se debe
realizar una serie de pasos, estos son:
➢ Seleccionar el trabajo que se va a estudiar: en esta etapa se deben tener en
cuenta: 1) aspectos económicos, 2) aspectos técnicos y 3) aspectos humanos.
➢ Registrar por observación directa: los hechos relevantes relacionados con el
trabajo deben ser registrados por observación directa y los datos adicionales
necesarios deben ser obtenidos o recolectados de fuentes apropiadas.
➢ Examinar de forma crítica: el modo en que se recluta al trabajador, su
propósito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva acabo y los
métodos utilizados deben ser examinados
➢ Establecer el método: se debe establecer el método más práctico, económico y
eficaz, mediante los aportes de las personas concernidas.
➢ Evaluar opciones: se deben evaluar las opciones para establecer un nuevo
método la relación costo – eficacia entre el nuevo método y el actual.
➢ Definir el nuevo método: se debe definir de forma clara y presentarlo a todas
las personas a quienes le concierne.
44
➢ Implantar el método: al momento de implantar el método se debe asegurar que
se entienda como una práctica normal y formar a todas las personas que van a
utilizarlo.
➢ Controlar la aplicación: se debe tener un control sobre el nuevo método e
implementar procedimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método
anterior.
2.3. Estudio de tiempos
“El estudio de los métodos es la parte más creativa y eficaz de la racionalización del
trabajo. Pero una vez establecido el mejor método, es necesario registrarlo y es, en general,
deseable medir el tiempo necesario para ejecutar la tarea. Las técnicas utilizadas para medir
este tiempo son las denominadas genéricamente estudio de tiempos.”
El estudio de tiempos implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del
método prescrito, con la debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los
retrasos inevitables.
El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un
estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una
de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones, dependiendo del escenario en
45
el cual se encuentre. Recae en el analista de tiempos saber cuándo es mejor utilizar una
cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.
Los estándares de tiempo establecidos con precisión hacen posible incrementar la
eficiencia del equipo y el personal operativo, mientras que los estándares mal establecidos,
aunque es mejor tenerlos que no tener estándares, conducen a costos altos, inconformidades
del personal y posiblemente fallas de toda la empresa.
2.3.1. Requerimientos del estudio de tiempos
Deben cumplirse ciertos requerimientos antes de un estudio de tiempos, siendo el caso,
por ejemplo: si se requiere un estándar de una nueva tarea, o de una tarea anterior en la que
el método o parte de él sea alterado. El operario debe estar familiarizado por completo con
la nueva técnica antes de estudiar la operación, adicional el método debe estandarizarse en
todos los puntos en que se use antes de iniciar el estudio.
A menos que todos los detalles del método y las condiciones de trabajo se hayan
estandarizado, los estándares de tiempo o producción tendrán poco valor y se convertirá en
una fuente continua de desconfianza, resentimientos y fricciones internas.
2.3.1.1. Responsabilidad del analista
Todo trabajo involucra grados de habilidad, lo mismo que de esfuerzo físico o mental.
Existen también diferencias en aptitudes, aplicación y destreza de los trabajadores, Es
sencillo para el analista observar a un empleado y medir el tiempo real que le toma su
46
trabajo. Es más difícil evaluar todas las variables y determinar el tiempo requerido para el
operario “calificado” realice la tarea.
2.3.1.2. Responsabilidad del Operario
Todo empleado debe tener el interés suficiente en el bienestar de la compañía y apoyar
las prácticas y procedimientos que implante la administración. Los operarios deben probar
con integridad los nuevos métodos y cooperar para eliminar las fallas características de
muchas innovaciones. Hacer sugerencias para mejorar todavía más los métodos, debe
aceptarse como parte de la responsabilidad de todo empleado, ya que este está más cerca
que nadie del trabajo y puede hacer contribuciones reales la compañía si ayuda a establecer
los métodos ideales.
El operario debe ayudar al analista de métodos en la división de la tarea en sus
elementos, con lo que asegura que se cubren todos los detalles específicos. También debe
trabajar a un paso normal, firme mientras se realiza el estudio, e introducir el menor número
de elementos extraños o movimientos adicionales que sea posible. Debe usar el método
prescrito exacto, ya que cualquier acción que prolonga el tiempo de ciclo de manera
artificial puede dar como resultado un estándar demasiado amplio.
47
2.3.2. Estudios de tiempo con cronómetro
En el estudio de tiempos con cronómetro, el analista descompone una operación en sus
elementos. Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
➢ Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
➢ Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operación.
➢ Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos
en las demás operaciones.
➢ Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
➢ Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de los grupos de
trabajo.
Existen dos métodos para la toma de los tiempos con cronómetro: el método continuo y
el método intermitente.
2.3.2.1. Método continuo
Según Duran (2007) en este método el observador pone en marcha el reloj al comenzar
el primer elemento y deja que éste continúe en marcha a lo largo de toda la duración del
estudio. Las lecturas se anotan en la hoja de observaciones, lecturas que tienen que
realizarse al finalizar cada uno de los elementos en los que se ha dividido la operación. Se
continúa así a lo largo de todo el estudio, y el reloj no se detiene durante este período.
48
Para hallar el tiempo invertido en cada elemento, habrá que restar al tiempo observado
al finalizar dicho elemento, la lectura observada al finalizar el elemento precedente. La
última lectura registrada constituye el tiempo total del estudio.
2.3.2.2. Método repetitivo
De acuerdo con las técnicas de medición del trabajo, Caso Neira (s.f.), define el
cronometraje repetitivo como un procedimiento llamado también de vuelta a cero, se hace
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado, anotando el tiempo
correspondiente, y poniéndolo en marcha nuevamente. El observador anota el tiempo del
elemento mientras el reloj sigue registrando el tiempo del elemento siguiente.
2.3.3. Equipo para el estudio de tiempos
No hay nada más conveniente que un profesional realizando sus funciones con las
herramientas precisas y en el mejor estado. El ejercicio correspondiente a un estudio de
tiempos se ve claramente afectado por la calidad de los elementos utilizados para tal fin,
entre los que se encuentran:
➢ Cronómetro
➢ Tablero de observaciones
➢ Formato de registro (formularios)
49
2.3.4. Pasos para la elaboración del estudio de tiempos
La realización de un estudio de tiempos es tanto una ciencia como un arte. Para asegurar
el éxito, el analista debe poder inspirar confianza, aplicar su juicio y desarrollar un enfoque
de acercamiento personal con quienes tengan contacto. Sus antecedentes y capacitación
deben prepararlo para entender a fondo y realizar las distintas funciones relacionadas con
el estudio. Estos elementos incluyen; seleccionar al operario, analizar el trabajo y
desglosarlo en sus elementos, registrar los valores elementales de tiempos transcurridos,
calcular la calificación del operario, asignar los suplementos adecuados; en resumen, llevar
a cabo el estudio.
➢ Registrar la información: obtener y registrar toda la información posible acerca
de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución
del trabajo.
➢ Descomponer en elementos el método: registrar una descripción completa del
método descomponiendo la operación en elementos.
➢ Comprobar el método: examinar ese desglose para verificar si se están
utilizando mejores métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la
muestra.
➢ Cronometraje: medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un
cronómetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada
elemento de la operación.
➢ Valoración del ritmo de trabajo: valorar es comparar, hacer una confrontación
del nivel de la actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por
50
el criterio del observador. Este cuadro de rendimiento (ver figura B.1) que sirve
como patrón para la valoración es lo que constituye “el ritmo normal”. Ritmo
normal es “la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una
dirección competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por
rendimiento.
➢ Convertir los tiempos observados: se convierten los tiempos observados en
tiempos básicos de acuerdo con la formula y la valoración otorgada por el
analista.
➢ Determinar los suplementos: se determinan los suplementos que se añadirán
al tiempo básico de la operación.
➢ Determinar el tiempo tipo de la operación: se determina el tiempo tipo de la
operación, el cual es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo.
2.3.5. Aplicación de suplementos u holguras
Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los tiempos observados
y normales para convertirlos en tiempos tipo, standard o asignado. Como no se puede
esperar que una persona trabaje todo el día, sin interrupciones, al ritmo que impondría el
tiempo normal (el de ejecución de un ciclo aislado), es necesario afectar al tiempo normal;
lo cual se logra por medio de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y
cualquier otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el tiempo
de ejecución sostenida de una tarea.
51
2.3.5.1. Métodos para la obtención de la holgura
Generalmente se utilizan dos métodos para el desarrollo de los suplementos u datos de
holgura. Según Niebel y Freivalds (2017) son los siguientes:
➢ Observación directa: este método requiere que los observadores estudien dos o
incluso tres actividades por un tiempo largo. Aquí los observadores primero
registran la duración y razón de cada intervalo de ocioso, luego los resultados
son resumidos para determinar el porcentaje de holgura de cada característica
aplicable. Los datos obtenidos mediante este método, al igual que los de
cualquier otro estudio de tiempo, deben ajustarse al desempeño estándar. La
observación directa es considerada un método tedioso, tanto para el analista
como para los operadores, debido a que los observadores deben pasar un largo
tiempo observando una o más operaciones. Otra de las desventajas es la
tendencia a tomar muestras demasiados pequeñas, lo que puede causar la
obtención de resultados sesgados.
➢ Estudios de muestreo del trabajo: en este método se debe tomar un número
grande de observaciones aleatorias, por lo que el observador solo necesita un
tiempo parcia o intermitente para realizar las observaciones. Cuando este método
es aplicado no se utiliza cronómetro, debido a que el observador solo camina por
el área de estudio en momentos aleatorios y realiza anotaciones breves de la
actividad que hace cada operario. El número de demoras que se registran,
dividido entre el número total de observaciones durante las cuales el operario
52
realiza trabajo productivo, se aproxima a la holgura que requiere el operario para
satisfacer las demoras encontradas.
2.3.5.2. Tipos de suplementos
La figura 4 muestra un esquema que permite ordenar los diferentes tipos de holguras
según su función. Las holguras se dividen principalmente en holguras por fatiga y holguras
constantes. Las holguras por fatiga proporcionan tiempo para que el trabajador se recupere
de la fatiga causada por la tarea o por el entorno de trabajo. Estas holguras a su vez se
dividen en holguras por fatiga constante y variable. Mientras que las holguras especiales
incluyen muchos factores diferentes relacionados con el proceso, el equipo y los materiales,
y se denominan holguras por demoras inevitables, evitables, adicionales y por política. Para
agregar holguras se utilizó la tabla recomendada por ILO propuesta en el libro de Ingeniería
Industrial de Niebel & Frievals del 2009.
Figura 5. Tipos de holguras o suplementos.

Nota. Obtenido de << Ingeniería industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo>> de Niebel y
Freivalds (2017).
53
2.3.6. Tiempo estándar
El tiempo-tipo, estándar o asignado se lo define como “el tiempo necesario para ejecutar
una tarea repetida e indefinidamente, de conformidad con un cierto método y a una cierta
velocidad de trabajo arbitrario. En este tiempo se considera al tiempo normal más todos los
suplementos correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional”
2.3.6.1. Aplicaciones del tiempo estándar
➢ Ayuda a la planeación de la producción: los problemas de producción y de
ventas podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la
medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación
defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas.
➢ Facilita la supervisión: para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con
hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de
producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos,
sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
➢ Contribuye a establecer estándares de producción: además de indicar lo que
puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de
calidad.
➢ Permite a establecer las cargas de trabajo: facilita la coordinación entre los
obreros y la máquina, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras
en maquinaria y equipo en caso de expansión.
54
➢ Ayuda a formular un sistema de costo estándar: el tiempo estándar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.
➢ Proporciona costos estimados: los tiempos estándar de mano de obra,
presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas
operaciones serán semejantes a las actuales.
➢ Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores: los tiempos estándar serán
parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores
aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
2.3.6.2. Procedimiento para la determinación del tiempo estándar
La determinación del tiempo estándar o tiempo tipo es uno de los objetivos básicos de
la medida de trabajo. En la figura 5 se muestra como puede ser representado gráficamente.
Figura 6. Representación del tiempo tipo o estándar.

Nota. Obtenido de << Estudio del trabajo, ingeniería de métodos y medición del trabajo.>>, García Criollo
(2005).
55
En donde:
➢ A= Suplementos de descanso y por necesidades personales.
➢ B= Suplementos por características del proceso.
➢ C= Suplementos especiales.
➢ D= Suplementos discrecionales.
2.3.6.3. Cálculo del tiempo estándar
Para el cálculo del tiempo estándar se utiliza la siguiente ecuación:
𝑇𝑠 = 𝑇𝑜 ∗ 𝐹𝑑 ∗ (1 + 𝑆)
Donde:
➢ Ts = tiempo estándar.
➢ To = tiempo observado o cronometrado.
➢ Fd = factor de desempeño o valoración.
➢ To*Fd = tiempo básico o normal.
➢ S = suplementos (%).
56
CAPÍTULO III
MARCO CONCEPTUAL
MARCO TEÓRICO
57
3. Marco conceptual
Las siguientes definiciones, permitirán y contribuirán a tener un entendimiento más
claro sobre algunos conceptos propios utilizados a lo largo del desarrollo del contenido.
➢ Envasadora horizontal: existen principalmente dos tipos de máquinas para
envasar, envasadoras horizontales y envasadoras verticales. La principal
diferencia entre ambas es en cómo las máquinas distribuyen el contenido en el
embalaje flexible, en este caso, la envasadora horizontal distribuye el film
horizontalmente a través de las mordazas de sellado. Los envases, una vez
formados, son divididos mediante cuchillas de corte y abiertos a través de
ventosas de vacío para ser dosificados con el producto deseado. Es capaz de
dosificar una gran variedad de productos tanto líquidos como sólidos. La
construcción dispuesta en estaciones da a este tipo de máquina una gran
versatilidad en la incorporación de procesos personalizados a cada producto.
➢ Cambio de formato: en la fabricación, el cambio de formato es el proceso de
convertir una línea o máquina de un producto a otro. Los tiempos de cambio de
formato pueden durar desde unos pocos minutos hasta varias semanas.
➢ Envase stand up o “doypack”: los envases flexibles de stand up pouch o tipo
«doypack», se han diseñado pensando en soluciones de almacenamiento en
vertical. Estos mantienen intacta la frescura del producto y lo protegen durante
dos momentos clave de su vida útil, el transporte y el uso por parte de los
58
consumidores en sus hogares. Son resistentes al rasgado, al impacto y a la
perforación y poseen un sellado hermético. (Envases Flexibles de Stand Up
Pouch, s.f.).
➢ Limpieza CIP (cleaning in place): en español, limpieza in situ. Es un método
para limpiar equipos de producción y tuberías. Los equipos se limpian sin
desmontar mediante un procedimiento en circuito o paso. Los sistemas CIP son
usualmente más rápidos que la limpieza manual, necesitan menos trabajo y no
requieren ensamblado y desensamblado.
➢ Limpieza COP (clean-out-of-place): en español, limpieza fuera de lugar. Los
sistemas COP son usados para limpiar pequeñas piezas de equipo que no serían
tocadas por un sistema CIP. Estos incluyen: guarniciones, abrazaderas, utensilios
para manejar productos, ventiladores de tanque, rotores de bombas, impulsores,
carcasas, mangueras, etc.
➢ Bloqueo LOTO: del inglés lock-out, tag out. Es un procedimiento de seguridad
utilizado en la industria y en entornos de investigación para garantizar que las
máquinas peligrosas se apaguen correctamente y no se puedan volver a poner en
marcha antes de completar el trabajo de mantenimiento o reparación. Requiere
que las fuentes de energía peligrosas sean "aisladas e inoperativas" antes de
comenzar a trabajar en el equipo en cuestión.
➢ Formato LIL (limpieza, inspección & lubricación): formato utilizado por
Nestlé para agrupar secuencialmente y detallar las actividades de limpieza,
inspección y lubricación correspondientes a una línea de producción o
envasado.
59
➢ GSTD (go see – think – do): método utilizado para la solución de problemas
del día a día. En la primera etapa se va al lugar de los hechos y se observa con
atención con un grupo de personas que tienen experiencia relacionada con el
problema. En la segunda etapa, una vez definido el problema se empieza a
elaborar posibles soluciones para la problemática desde el punto de vista del
costo-beneficio. En la última etapa, las personas involucradas empiezan a
trabajar en la solución o soluciones más factibles y efectivas elegidas en la etapa
anterior.
➢ Liquid-K: espuma alcalina que se utiliza para la eliminación de incrustaciones.
➢ Oxonia active: solución de desinfectante al 0.35% correspondiente a medir 0.1
kg de Oxonia Active y disolverlo en 20 Kg de agua.
60
CAPÍTULO IV
DISEÑO METODOLÓGICO
MARCO TEÓRICO
61
4. Diseño Metodológico
4.1. Tipo de investigación
La investigación desarrollada es de tipo descriptiva – aplicativa, descriptiva ya que se
pretende realizar una caracterización de los procedimientos actuales y aplicativa debido a
que busca mecanismos y estrategias que permitan mejorar el proceso, la calidad e
inocuidad. Tiene un enfoque cuantitativo ya que permite realizar una medición de la
efectividad de las mejoras y estándares propuestos para los procesos de limpieza y cambios
de formato de las líneas Mespack H220 y H320.
4.2. Variables del estudio
4.2.1. Variable Independiente
Estándares de limpieza y cambio de formato para las líneas de producción Mespack
H320 Y H220.
4.2.2. Variable dependiente
Rendimiento de las líneas de producción Mespack H320 Y H220.
62
4.3. Procedimiento
La primera etapa del proyecto consistió en la observación y documentación de los
procedimientos actuales realizados durante la ejecución de las limpiezas y los cambios de
formato de las líneas (tiempos y métodos utilizados), con la finalidad de facilitar la
medición de los tiempos y la evaluación de los procedimientos en tiempo real durante su
ejecución. Se realizó un estudio de métodos y tiempos con el objetivo de actualizar los
estándares actuales y crear nuevos.
El estudio de métodos permitió registrar y realizar un análisis de los modos en que
actualmente se realiza las operaciones de limpieza y cambio de formatos. Una vez
seleccionados los procedimientos, en el caso de estudio, los procedimientos de limpieza y
cambios de formatos fueron observados y estudiados para evaluar las posibles mejoras,
posteriormente se registró y documentó los datos relevantes de dichos procedimientos, lo
que permitió realizar una evaluación de forma más crítica. Acto seguido, se examinaron las
circunstancias en las cuales se realizaban las tareas (la secuencia, los roles y métodos
utilizados), posteriormente mediante el análisis y la investigación propia se propusieron las
alternativas y las mejoras a los métodos actuales, los cuales fueron evaluados con el
personal involucrado en el proceso, de igual forma se identificaron los beneficios de estos.
Los nuevos métodos y mejoras propuestas se definieron en cuanto a su frecuencia, forma
correcta de realización a través de documentos oficiales como estándares y fueron
presentados a las personas responsables de tomar la decisión para su aprobación e
implementación.
63
Con el fin de determinar el tiempo requerido por un trabajador para realizar las
actividades que incluye el estándar se realizó un estudio de tiempos, de igual forma con
base en esta medición, se corroboró si las mejoras propuestas reducen el tiempo
previamente abarcado y se estableció el estándar de tiempo permitido para cada una de las
actividades, que incluyó los procesos de limpieza y cambios de formatos en las dos (2)
líneas objeto de estudio.
Una vez se identificadas todas las tareas y las condiciones que influyeran en la ejecución
del trabajo se cronometró el tiempo invertido por el operario para su realización y mediante
la ecuación (Ec. 1) se obtuvo el tiempo real o tiempo observado promedio. Para asegurar
que el tiempo tomado fuera el adecuado se pidió la colaboración de un operario con un
nivel de experiencia intermedia en la ejecución de las actividades, de forma que no afectara
los resultados de las mediciones y se utilizó el método de lectura con retroceso a cero.
∑𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = (1)
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Posteriormente se realizó la valoración del ritmo de trabajo mediante el método de
calificación de velocidad (ver figura B.1) y con la ecuación (2) calculo el tiempo normal de
cada elemento. Con el objetivo de determinar, a partir del tiempo real que invierte el
operario, cual es el tiempo estándar, ecuación (3), que el operario calificado medio podía
mantener y se determinaron los suplementos, que incluyeron los tiempos de retrasos,
demoras y contingencias con el objetivo de tener una mayor precisión del tiempo normal
de trabajo. Finalmente, con la ecuación (4) se determinó el tiempo estándar de la operación.
64
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (2)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (3)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 =
1 − ℎ𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎
Para el cálculo del tamaño de las muestras cronometradas se utilizó la ecuación (4) que
permitió establecer la cantidad adecuada de observaciones para normalizar el tiempo de
trabajo.
𝑍∗𝑆 2
𝑛= ( ) (4)
ℎ ∗ 𝑥̅
En donde:
➢ S = desviaciones estándar de la muestra inicial
➢ Z = número de desviaciones estándar requeridas para el nivel de confianza
deseado
➢ h = nivel de precisión deseado como porcentaje del elemento de la tarea,
expresado como decimal (5% = 0.05)
➢ 𝑥̅ = media de la muestra inicial
➢ n = tamaño de la muestra requerido
Para la representación gráfica del orden en que ocurrían las actividades (transportes,
operaciones, inspecciones, demoras) y su respectiva duración, se utilizó el diagrama Gantt
y el diagrama de flujo con el objetivo de tener un mayor detalle y panorama de las
actividades que se llevaban a cabo en los procesos estudiados.
65
Finalmente, una vez revisados y analizados los estándares actuales y propuestos las
mejoras y los nuevos estándares se verificaron los resultados para validarlos y garantizar la
mejora continua del estándar.
66
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES EN

LAS LINEAS MESPACK H220 Y H320
67
5. Análisis de las operaciones de las líneas mespack H320 y H220
A continuación, se presenta los resultados del análisis realizado a las líneas de
producción mespack H320 y H220. El análisis se basó en el estudio de métodos y tiempos
para las operaciones de cambio de formato y limpieza, en cada una de las líneas.
5.1. Línea mespack H320
La mespack H320 FED, es una máquina envasadora horizontal para envases pequeños
y medianos, adquirida por Nestlé en octubre del 2016 para complementar la línea H220.
Está especialmente diseñada para cubrir una producción de alta velocidad para bolsitas
planas y tipo doypack. Además, gracias a su versatilidad permite instalar múltiples
accesorios, siendo el caso presente el del spout o tapón (véase figura 3).
La producción máxima a la cual puede trabajar la H320 es de 120-130 bolsas/minuto,
sin embargo, hoy en día opera entre 70 y 94 bolsas/minuto, cifra que depende del formato
y la cual fue definida dentro del estudio de rendimiento de Nestlé por el Industrial
Performance Specialist.
5.1.1. Operación de limpieza
De acuerdo con el programa producción, semanalmente se establecen los turnos para la
realización de las respectivas limpiezas. Los mismos se detallan a continuación:
68
➢ Limpieza CIP: es realizada cada 4 turnos o fin de llenado desde las tuberías del
área de producción hasta la llenadora.
➢ Limpieza manual & COP: es realizada en cada 4 turnos de producción o
cuando se realiza un cambio producto. Como involucra retirar piezas y limpiar
fuera de máquina, también se considera Limpieza COP (cleaning out place).
➢ Limpieza Intermedia: es una limpieza corta que se realiza durante cada turno,
la cual consiste en remover residuos alrededor de las boquillas de dosificación y
planchas de sellado superior. Adicional a esto se realizan una serie de
inspecciones.
5.1.2. Estudio de métodos de la limpieza manual
Para entender mejor la limpieza y sus características se describirá el procedimiento y su
secuencia. En la figura 6 se presenta un resumen de las etapas del estudio.
La limpieza manual inicia con los vaciados del producto remanente en la tolva una vez
se haya finalizado la limpieza CIP en el área de estandarización. Este remanente de
producto es vaciado a través de las boquillas de dosificación y termina yéndose por el
drenaje. Después se procede a liberar presión en la tolva desde el panel de control y se abre
la misma desde la plataforma superior. Se realiza el bloqueo LOTO de la máquina y se
enjuaga con abundante agua la tolva de producto utilizando una manguera. Se rocía el
agente espumante “liquid K” (detergente alcalino) abriendo la válvula de la manguera por
todo el interior de la tolva. Se debe esperar 5 minutos, cepillar (cepillo rojo) por toda la
69
superficie interna y enjuagar la tolva con abundante agua. Se cubren las planchas de sellado
superior con una cortina que se encuentra en las gavetas de la envasadora.
Se realiza una limpieza en seco para retirar los residuos plásticos en el área de
conformado de sobre. Se lava con agua a presión el área de dosificación de la máquina,
removiendo la mayor cantidad de salsa y residuos posible. Se extrae el laminado de esa
área y se coloca en las canastas propias del laminado. Se procede a desmontar las boquillas
de dosificación, se lavan con agua a presión y se entregan al mecánico, quien se encarga de
desarmarlas, esterilizarlas en oxonía (sanitizante) y armarlas nuevamente. Se rocía el área
interior desde la puerta #7 a la #12 con agente espumante “liquid K” (detergente alcalino),
se espera 10 minutos y se cepilla. Se lava con agua a presión el área de dosificación y
posteriormente secar con toallas de papel. Lavar con agua a presión la banda transportadora.
Durante el análisis de la limpieza manual basado en el estándar ya existente (ver figura
B.2), se identificó que las actividades estaban agrupadas de una manera que hacía difícil el
estudio y en la cual no todas estaban identificadas. Por lo que basado en el extracto: “Para
facilitar su medición, la operación debe dividirse en grupos de movimientos conocidos
como elementos individuales” (Niebel & Frievals, 2009), se definió la secuencia y se
descompusieron las actividades de limpieza en 20 elementos, con la finalidad de facilitar
el desarrollo del estudio (ver figuras 7 y 8).
Para el análisis de tareas simultaneas se utilizó el diagrama de Gantt (ver figura B.3 –
B.6), este tipo de diagrama fue utilizado ya que permite evaluar y acomodar la secuencia
de las tareas para la rutina de acuerdo con las tareas precedentes.
70
# Etapas ¿Que? ¿Cómo?
Seleccionar el trabajo Nestlé determinó que era una de las rutinas
1 Limpieza Manual
a estudiar estándar de mayor importancia
Describir las tareas, dificultades, malas prácticas y
Registrar por
2 La ejecución de las rutinas demas datos relevantes que sucedan durante la
observación directa
limpieza
Examinar de forma Consultando con operadores, personal calificado
3 El método actual
crítica el propósito y ejecución de cada elemento
Método mejorado / Consultando con operadores, personal calificado e
4 Establecer el método
propuesto investigación
Metodo actual vs
5 Evaluar opciones Comparación de rutinas mediante diagrama Gantt
propuesto
Definir el nuevo Actualizar el estándar en un formato formal y
6 Estándar actualizado
método presentarlo al equipo
Capacitar al personal y asegurarse de que se
7 Implantar el método Estándar actualizado
entendió el nuevo método
Controlar la Utilizar listas de verificación digitales y el
8 Estándar actualizado
aplicación seguimiento por parte del supervisor
Figura 7. Etapas del estudio de métodos.
71
Figura 8. Diagrama de la limpieza manual en la línea H320.
72
# Elementos de la Limpieza Manual - Mespack H-320
0 Limpieza de tuberia que conecta con el sistema de dosificado
1 Vaciar Bandejas de desperdicios

Inspeccionar el estado del teflón (Planchas Laterales, superiores) y limpiar
2
residuos orgánicos con papel toalla húmedo.
3 Cepillar mordazas de planchas (fondo, verticales y superiores)
4 Colocar teflón nuevo (verticales y superiores)
5 Accionar vaciado de tolva desde el panel de control

Desmontar boquillas, lavar con agua a presión y entregar al mecánico para
6
su desarme y esterilización.
7 Abrir tolva
8 Bloquear LOTO
Desarmar boquillas, esterilizarlas (en oxonia 10 min) y armarlas. Ver doc:
9
0220-PP-MF-016-01
10 Rociar agua en el interior de la tolva
Rociar espuma en el interior de la tolva y cepillar. Esperar 5 minutos y
11
enjuagar.
12 Rociar hasta 3/4 del volumen de tolva con oxonia
13 Limpieza seca (con papel) retirar los residuos.
14 Cubrir planchas con cortina

Extraer laminado y poner en canasta. Lavar con agua a presión y limpiar
15
con papel absorbente.
Carro móvil y piso - Rociar el área con espuma, Esperar 10 minutos y
16
cepillar.
Carro móvil y b. transportadora - Lavar con agua a presión y
17
posteriormente secar con toallas de papel.
18 Montar boquillas en orden 1-4 ( de izquierda a derecha)
19 Quitar bloqueo LOTO
20 Vaciar tolva por las boquillas
Figura 9. Elementos de la limpieza manual H320.

73
5.1.2.1. Estudio de tiempos de la limpieza manual
Una vez ya determinados la secuencia y los elementos de la limpieza manual mostrados
en las figuras 7 y 8 se procedió a elegir el operador para el estudio, el cual cumpliese con
la mayoría de los requisitos para que el estudio fuese acertado. Ver apéndice A.
Se realizaron 3 observaciones a los ciclos completos de limpieza o de la operación como
muestra para posteriormente calcular el número de observaciones faltantes para el estudio.
Luego se realizó un muestreo (ver figura B.7) para determinar cuántas observaciones
adicionales eran necesarias por elemento. Una vez realizadas todas las observaciones
requeridas por elemento según el muestreo, se determinó el tiempo estándar de cada uno.
En la figura 9, se resumen los resultados del estudio y se presenta el tiempo estándar.
Cabe destacar que por comodidad se añadió una columna adicional para redondear el
tiempo estándar el cual será el utilizado para poner en los estándares.
74
RESUMEN DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Departamento: NCE NOTAS: RESUMEN DE HOLGURAS:
Operación/Tarea: Limpieza cada 4 Turnos / Manual Nivel de ruido promedio: 64.3 dB Valoración: 100% Necesidades personales: 5
Instalación: Fábrica Nestlé, Los Santos Iluminación: Óptima Trabajo 100% de pie Fatiga básica: 4
Línea: Mespack H320 MÉTODO: Fatiga variable: 2
Operario: Luis Hurtado Actual? X Especial: 0
Analista: Carlos A. Marín Mejorado? % de holgura total: 11
Observaciones (T = min) Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Estándar
# Descripción del elemento Valoración Holgura
1 2 3 4 5 6 observado Normal Estándar Redondeado
0 Limpieza de tuberia que conecta con el sistema de dosificado 34,90 32,50 32,40 31,60 33,10 32,90 100 32,90 0,11 36,97 37
1 Accionar vaciado de tolva desde el panel de control 10,10 9,10 9,50 9,70 9,60 100 9,60 0,11 10,79 11
2 Abrir tolva 3,50 3,30 3,30 3,37 100 3,37 0,11 3,78 4
3 Bloquear LOTO 2,31 2,22 2,15 2,23 100 2,23 0,11 2,50 3
4 Rociar agua en el interior de la tolva 2,90 3,10 3,10 2,90 3,10 3,02 100 3,02 0,11 3,39 3
Rociar espuma en el interior de la tolva y cepillar. Esperar 10

5 13,10 12,60 13,30 12,90 12,98 100 12,98 0,11 14,58 15
minutos y enjuagar.
6 Cubrir planchas con cortina 2,10 1,95 2,05 1,99 2,15 2,05 100 2,05 0,11 2,30 2
7 Limpieza seca (con papel) retirar los residuos. 5,53 5,50 5,90 5,42 5,59 100 5,59 0,11 6,28 6
Extraer laminado y poner en canasta. Lavar con agua a presión

8 16,20 15,20 14,70 15,50 15,60 15,44 100 15,44 0,11 17,35 17
y limpiar con papel absorbente.
Desmontar boquillas, lavar con agua a presión y entregar al
9 6,21 5,82 5,91 6,33 6,17 5,75 6,03 100 6,03 0,11 6,78 7
mecánico para su desarme y esterilización.
Carro móvil y piso - Rociar el área con espuma, Esperar 10
10 20,1 20,2 19,2 21,30 21,05 19,56 20,24 100 20,24 0,11 22,74 23
minutos y cepillar.
Carro móvil - Lavar con agua a presión y posteriormente secar
11 24,70 22,90 24,50 24,03 100 24,03 0,11 27,00 27
con toallas de papel.
Desarmar boquillas, esterilizarlas (en oxonia 10 min) y
12 39,5 40,1 42,3 39,8 42,6 42,5 41,13 100 41,13 0,11 46,22 46
armarlas. Ver doc: 0220-PP-MF-016-01
13 Vaciar Bandejas de desperdicios 3,42 3,21 3,48 3,51 3,41 100 3,41 0,11 3,83 4
14 Quitar bloqueo LOTO 2,05 2,10 2,00 2,05 100 2,05 0,11 2,30 2
Inspeccionar el estado del teflón (Planchas Laterales,

15 9,410 9,370 8,680 9,19 9,21 8,72 9,10 100 9,10 0,11 10,22 10
superiores) y limpiar residuos orgánicos con papel toalla
Cepillar mordazas con cepillo de bronce (precalentar las
16 12,12 11,95 11,13 11,54 11,20 11,59 100 11,59 0,11 13,02 13
planchas para facilitar el trabajo)
17 Colocar teflón nuevo (si se encuentra dañado) 11,24 11,61 10,89 11,67 10,95 11,45 11,30 100 11,30 0,11 12,70 13
18 Montar boquillas en orden 1-4 ( de izquierda a derecha) 5,92 5,99 6,08 5,57 6,25 6,22 6,01 100 6,01 0,11 6,75 7
19 Rociar hasta 3/4 del volumen de tolva con oxonia 8,1 8,5 7,65 7,9 7,89 8,01 100 8,01 0,11 9,00 9
20 Vaciar tolva 1,97 2,02 2,15 1,95 1,99 2,02 100 2,02 0,11 2,27 2
Figura 10. Resumen de Estudio de Tiempos Limpieza Manual H320.

Nota. Fuente: Elaboración propia.
75
5.1.2.2. Análisis general de la limpieza manual
Después de haber analizado la limpieza con un poco más de detenimiento durante la
realización del estudio de métodos y tiempos, así como la observación, discusión y análisis
de la base de datos de Nestlé, se pudo observar que:
➢ Durante el primer trimestre del año 2020, el estándar de limpieza tenía una
duración de 120 minutos. Este fue modificado y aumentado a 180 minutos en el
mes de febrero, debido a que no se estaba cumpliendo con la duración
establecida. Adicional a eso se identificó que los operadores muchas veces
colocaban el tiempo de duración del estándar (120 min) mas no el tiempo de
duración verdadero. Como se puede observar en la figura 10, a partir del segundo
trimestre las limpiezas mantienen una duración considerable estable.
Figura 11. Duración promedio - Limpieza manual M. H320. En donde se observa una duración en
minutos de 139.81, 162.3, 159.58 y 158.22 para los trimestres 1,2,3 y 4 del año 2020.
76
➢ Los tiempos de la ejecución actual de la limpieza se mantienen en su mayoría
dentro del tiempo establecido en estándares anteriores.
➢ Los auxiliares de limpieza tienden a presentarse 40 minutos y 1 hora después de
haber parado la línea para iniciar la limpieza, lo cual prolonga o demora aún más
la limpieza, ya que el operador queda solo por ese período de tiempo.
➢ Otra pérdida de tiempo que se puede apreciar es la preparación de las
herramientas. A pesar de que estas tienen un lugar para guardarse, no siempre
están allí lo que genera tiempo perdido buscándolas en ciertas ocasiones.
➢ Los utensilios de limpieza (cepillos) no son guardados correctamente. Esto
debido a que a pesar de que se ha delimitado una zona para su almacenamiento,
no existe repisas o forma de colgarlos y mantenerlos ubicados en lugares
diferentes a mesas o en el peor de los casos, el piso. (Ver figura 11)
Figura 12. Prácticas inadecuadas de almacenamiento de los implementos de aseo.

➢ Después de haber realizado las consultas pertinentes, se determinó que en un
elemento que implicaba dejar la oxonia reposando en la tolva por 10 minutos no
se seguía acordemente y era contraproducente el dejarlo por varias horas o en el

77
peor de los casos, días. Esto debido a que, al dejarse reposar más del tiempo
recomendado, genera un desgaste en el equipo y provoca un deterioro más
temprano de la máquina. En conjunto con el departamento de calidad y
producción se alineó el tema y se informó a los operadores del uso correcto.
➢ Se identificó mediante un análisis, que las ventosas de apertura ocasionaban
muchos paros no planeados, ajustes durante las producciones y estos venían en
incremento (ver figura 12). Después de realizar un análisis GSTD, se observó
que era posible el ingreso de agua mediante unos orificios ubicados en las
ventosas. Durante los enjuagues el operador dirigía el flujo de agua directamente
hacia las ventosas, las cuales tienen una conexión con el sistema neumático
provocando el ingreso de agua al mismo y generando un desgaste en este. Esto
como consecuencia también provocaba un malfuncionamiento del sistema de
apertura del sobre.
Figura 13. Duración acumulada PNP por ventosas.

78
➢ El operador no tiene el conocimiento de cómo desarmar y armar las boquillas de
dosificación. Por lo que depende de la disponibilidad del mecánico de turno para
realizar este paso, el cual impide proseguir con la limpieza de las boquillas. Sin
importar que tan rápido se haga la limpieza y se gane tiempo en los demás pasos, la
dependencia hacía el mecánico ralentiza el proceso y neutraliza cualquier tipo de
ganancia en términos de ahorro de tiempo.
5.1.2.3. Estudio de métodos de la limpieza intermedia
La limpieza intermedia se realiza cuando el operador reanuda el llenado en la envasadora
posterior a la media hora de comida. La cantidad de veces que se realice la limpieza
intermedia varía entre 2 y 3 veces de acuerdo con el grado de salpicadura del producto que
se presente.
La limpieza intermedia inicia con el lavado con agua a presión en las boquillas y carros
móviles para remover el acumulado de residuos orgánicos. Se verifica el estado del teflón
en las planchas de sellado (se reemplaza si es requerido), estas son cepilladas con cepillos
de bronce para remover el residuo plástico. Se inspecciona el nivel de desperdicio en las
distintas bandejas de desperdicio (se vacían de ser requerido). Se retira el residuo plástico
y picadillo en el área de conformado de sobre con papel toalla. Por último, se inspecciona
el estado de las ventosas de apertura (se reemplazan si es requerido). En las figuras 13 y 14
se muestra mediante un diagrama de flujo/proceso la secuencia actual de la limpieza manual
y sus elementos.
79
Después de haber realizado las etapas 1-6 del estudio de métodos, se procedía a la
implementación del método capacitando a los operadores y el personal correspondiente de
otros departamentos. Durante la fase final de control se utilizó como medio de verificación
y seguimiento una aplicación ya implementada en otras fábricas de Nestlé, conocida como
“My Line”. En esta se cargaron todos los campos necesarios para cada paso tales como:
duración, descripción, foto, acción correctiva, etc.
Figura 14. Diagrama de la limpieza intermedia en la línea H320.

80
Elementos de la Limpieza Intermedia - Mespack H-320
1 Verificar el estado de la cinta teflonada, limpiar residuos orgánicos sobre ella con papel toalla húmedo.
2 Cepillar mordazas de planchas fondo, verticales, superiores y de spout (si aplica).
3 Reemplazar la cinta de teflón de las planchas verticales y superiores que lo requieran.
4 Lavar con agua a presión para remover el acumulado de residuos orgánicos en las boquillas y carros móviles.
5 Limpieza seca (con papel) retirar los residuos.
6 Inspeccionar si la cantidad de desperdicio en las bandejas supera el límite (vaciar si aplica).
7 Inspeccionar el estado de las ventosas de apertura (Reemplazar si necesario).
Figura 15. Elementos de la limpieza manual H320.

5.1.2.4. Estudio de tiempos de la limpieza intermedia
Para este formato no fue necesario realizar un estudio de tiempos ya que algunos de los
pasos dentro de la limpieza se encuentran dentro de la limpieza manual. Las duraciones se
complementaron con la data histórica de los registros de base de datos, la cual arroja un
promedio de 10,89 minutos de duración.
5.1.2.5. Análisis de la limpieza intermedia
La limpieza intermedia carecía de un estándar oficial, se estructuró mediante un estándar
en formato LIL. Esta limpieza consta de un procedimiento bastante sencillo, es bien
manejado por los operadores de las líneas Mespack. Por el momento no se identificó
ninguna falla o inconveniente crítico que requiera una solución o propuesta de mejora
inmediata adicional a actualizar el estándar al formato requerido por Nestlé.
81
5.1.3. Operación de cambio de formato
Los cambios de formato se programan con una semana de anticipación y dependen de
las necesidades de producción definidas por el departamento de producción y supply. En la
figura 15 se muestran los 5 formatos que se manejan actualmente para la H320, a los que
adicionalmente se les puede agregar la válvula / spout si se requiere.
Figura 16. Formatos envasados en la Mespack H320.

Estos formatos al ser diferentes dimensionalmente, es necesario ajustar la máquina al
patrón de referencia definido para cada formato según su color. Para este proceso
actualmente están capacitados 3 personas para realizarlo, 2 son operadores y 1 es el
supervisor de las líneas Mespack.
82
5.1.3.1. Estudio de métodos del cambio de formato
La disminución de la duración de los cambios de formato es uno de los propósitos de
este estudio. Por lo que después de estudiar el folleto no oficial utilizado por los operadores
y haber presenciado la operación de cambio de formato, se documentaron los elementos de
dicha actividad (ver figura 16).
ELEMENTOS DE CAMBIO DE FORMATO

# Bloque Nombre de tarea # Bloque Nombre de tarea
1 Desbobinador - bovina de laminado cambiar rollo 39 Habilitar/inhabilitar Las tijeras inclinadas
Ajustes Spout
Desbobinador
2 Arrastrar laminado anterior y verificar el centro de máquina 40 Configurar las pinzas y ventosas de apertura de previo a spout
3 Ajustes de posicionadores de fotocelda (1,2,3,4) 41 Configurar la apertura y sopladores previo a spout
4 Largo de la fotocelda - perforadores de fondo 42 Habilitar/inhabilitar las pinzas posición de tapón
5 Ancho de Fotocelda - perforadores de fondo 43 Habilitar/inhabilitar Las mordazas de frío para spout
6 Perforadores (habilitar/inhabilitar) 44 Habilitar o inhabilitar Inclinación de sobre
7 Posición de Fotocelda perforadores de fondo 45 Posicionar las pinzas de inclinacion a la distancia de la referencia según centerline
8 Suplemento del triangulo formador 46 Habilitar las ventosas para apertura inferior según formato (simple/dúplex)
9 Ajustes de posicionadores de fotocelda (5,6) 47 Posicionar el sistema de apertura inferior según centerline
10 Triángulos formadores - Altura 48 Habilitar las ventosas para apertura superior según formato (simple/dúplex)
11 Corrector pestaña /alineador de banda 49 Posicionar el sistema de apertura superior según centerline
DOSIFICACIÓN
12 Guías de laminado (13 guias) 50 Posicionar las pinzas y colocar ventosas de apertura de sobre según centerline
13 Cambio de placa de plancha de fondo delantera según formato a llenar 51 Activar soplado, bomba de vacio y ventosas superiores e inferiores en el panel de control
14 Cambio de placa de plancha de fondo trasera según formato a llenar 52 Palas de soplado
15 Altura de plancha de fondo delantera y trasera 53 Carros móviles - Distancia entre pinzas
16 Posición de centro de plancha de fondo (bancada) 54 Sistema de estirado de sobre
17 Asegurar posición de plancha de fondo (orificio barra según centerline) 55 Cambiar las Planchas de sellado superior según el formato a llenar
18 Posición de centro planchas verticales (bancada) 56 Conectar las planchas de sellado superior según Centerline.
19
Conformado de sobre
Asegurar posición de planchas verticales (orificio barra según centerline) 57 Cambiar la plancha de enfriamento superior según el formato a llenar
20 Plancha de frío posición (orificio barra según centerline) 58 Conectar el sistema de refrigeración de las planchas de enfriamento.
21 Placa de plancha de frío 59 Boquillas de dosificación
22 Posición de fotocelda 60 Ajustes Generales en marcha
23 Rodillos de arrastre - rodillo 1, 2 y 3 (distancias entre ellos)
24 Tijeras de corte (fija y móvil) y guía de corte
25 Pasar el laminado hasta las tijeras
26 Cambiar formato en pantalla
27 Pinzas cambio de nivel
28 Posicionar carros desde panel para desmontarlos
29 Bloqueo LOTO
30 Carros móviles y fijos - Desmontaje
31 Carros móviles - Montaje
32 Quitar el bloqueo LOTO y reiniciar máquina
33 Montaje de carros fijos delanteros
34 Montaje de carros fijos traseros
35 Refrigeración de los redondeadores de canto
36 Redondeadores y abre fácil
37 Sistema separador de sobre
38 Ajustar las guias de laminado inferior
Figura 17. Lista de elementos del cambio de formato M. H320.

Nota. Fuente: Elaboración propia.
Para entender mejor el cambio de formato y sus características se describirá el
procedimiento y su secuencia en bloques:
83
➢ Desbobinador: Es el primer bloque, en el cual se montan las bobinas de laminado
del formato a llenar (ver figura 17). Aquí las bobinas se hacen girar,
desenrollándolas y realizando el empalme con el laminado del formato anterior que
aún está en la máquina. Una vez realizado el empalme, el laminado es arrastrado y
estirado por los rodillos de la máquina. Durante el transporte del laminado, las
distintas fotoceldas detectan el laminado y mediante unas perillas se ponen los
parámetros de acuerdo con el formato. Esto para ajustar el laminado y doblarlo a la
mitad y antes de estar listo para el siguiente bloque, los perforadores realizan 2
orificios que permiten darle forma al fondo del sobre y que este pueda pararse una
vez lleno.
Figura 18. Operador cambiando las bobinas de laminado.

➢ Conformado de sobre: Durante este bloque, el laminado ingresa doblado por la
mitad listo para recibir los sellados de fondo y laterales, los cuales son vitales para
84
evitar cualquier tipo de fuga del producto. En este paso hay que cambiar las placas
de sellado y configurar las distancias de las planchas de fondo, verticales y de frío.
Adicional a esto el laminado recibe un corte para el “abre fácil” y el corte vertical
para separar cada sobre, pasos que también requieren ajustar según el patrón de
referencia
➢ Ajustes de Spout: Dependiendo de si el producto requiere o no spout o válvula, es
necesario realizar unas modificaciones que implican habilitar o inhabilitar el corte
inclinado y la puesta de la válvula, entre otras.
➢ Dosificación: Durante este bloque, el sobre es abierto en la parte inferior (para que
el producto baje hasta el fondo) y en la parte superior (para poder ser dosificado
adentro). Para poder ser abierto se deben configurar las ventosas de acuerdo con el
patrón de referencia y adicional a esto ubicar las palas de apertura. Una vez el sobre
está abierto pasa hacia las boquillas donde es dosificado, estirado y sellado en la
parte superior. Cabe destacar que solo existen dos tipos de boquillas las cuales
deben instalarse en la máquina dependiendo si el producto es salsa o pasta. También
las planchas de sellado superior deben cambiarse acorde con el formato ya que
existen 3 juegos diferentes que aplican según las dimensiones del sobre. De esta
manera el sobre ya pasa a la banda transportadora, listo para ser enfriado y
empacado.
85
5.1.3.2. Estudio de tiempos del cambio de formato
Durante el año 2019 los cambios de formato alcanzaron un valor bastante alto con una
duración promedio de 10.5 horas durante el segundo semestre. Después de haber realizado
unas observaciones del cambio de formato con los elementos ya definidos, se pudo
muestrear la cantidad de observaciones necesarias adicionales para el estudio de tiempos
(ver figura B.8). Adicionales a las observaciones se documentó mediante fotos y videos
todo el proceso de cambio de formato, con la intención de poder estudiar con mejor
detenimiento y servir como material para un futuro programa de entrenamiento. Una vez
obtenidos los tiempos estándares de los elementos del cambio de formato, mostrados en la
figura 18, se podrá analizar y proponer mejoras para reducir su duración.
86
ELEMENTOS DE CAMBIO DE FORMATO
Duración Tiempo por
# Bloque Nombre de tarea Ejecutor
(min) bloque
1 Desbobinador - bovina de laminado cambiar rollo 11,59 Operador #1
2
Desbobinador
Arrastrar laminado anterior y verificar el centro de máquina 5,18 Operador #1
3 Ajustes de posicionadores de fotocelda (1,2,3,4) 4,73 Operador #1
4 Largo de la fotocelda - perforadores de fondo 1,45 Operador #1
5 Ancho de Fotocelda - perforadores de fondo 1,54 Operador #1
6 Perforadores (habilitar/inhabilitar) 0,59 36,22 Operador #1
7 Posición de Fotocelda perforadores de fondo 0,57 Operador #1
8 Suplemento del triangulo formador 4,77 Operador #1
9 Ajustes de posicionadores de fotocelda (5,6) 2,32 Operador #1
10 Triángulos formadores - Altura 2,34 Operador #1
11 Corrector pestaña /alineador de banda 1,13 Operador #1
12 Guías de laminado (13 guias) 2,85 Operador #2
13 Cambio de placa de plancha de fondo delantera según formato a llenar 2,69 Operador #2
14 Cambio de placa de plancha de fondo trasera según formato a llenar 2,68 Operador #2
15 Altura de plancha de fondo delantera y trasera 9,35 Operador #2
16 Posición de centro de plancha de fondo (bancada) 1,16 Operador #2
17 Asegurar posición de plancha de fondo (orificio barra según centerline) 0,73 Operador #2
18 Posición de centro planchas verticales (bancada) 1,12 Operador #2
19 4,65 Operador #2
Conformado de sobre
Asegurar posición de planchas verticales (orificio barra según centerline)

20 Plancha de frío posición (orificio barra según centerline) 0,58 Operador #2
21 Placa de plancha de frío 1,66 Operador #2
22 Posición de fotocelda 1,11 Operador #2
23 Rodillos de arrastre - rodillo 1, 2 y 3 (distancias entre ellos) 2,49 Operador #2
24 Tijeras de corte (fija y móvil) y guía de corte 7,11 Operador #2
25 Pasar el laminado hasta las tijeras 6,33 Operador #1 y #2
26 Cambiar formato en pantalla 0,59
87,27 Operador #1 y #2
27 Pinzas cambio de nivel 0,59 Operador #1 y #2
28 Posicionar carros desde panel para desmontarlos 1,18 Operador #1 y #2
29 Bloqueo LOTO 2,07 Operador #1 y #2
30 Carros móviles y fijos - Desmontaje 15,56 Operador #1 y #2
31 Carros móviles - Montaje 10,05 Operador #1 y #2
32 Quitar el bloqueo LOTO y reiniciar máquina 2,27 Operador #1 y #2
33 Montaje de carros fijos delanteros 1,94 Operador #1 y #2
34 Montaje de carros fijos traseros 1,97 Operador #1 y #2
35 Refrigeración de los redondeadores de canto 1,18 Operador #1 y #2
36 Redondeadores y abre fácil 3,52 Operador #1 y #2
37 Sistema separador de sobre 0,37 Operador #1 y #2
38 Ajustar las guias de laminado inferior 1,43 Operador #1 y #2
39 Habilitar/inhabilitar Las tijeras inclinadas 2,54 Operador #2
Ajustes Spout
40 Configurar las pinzas y ventosas de apertura de previo a spout 3,07 Operador #2

41 Configurar la apertura y sopladores previo a spout 2,35 Operador #2
42 Habilitar/inhabilitar las pinzas posición de tapón 7,16 28,80 Operador #2
43 Habilitar/inhabilitar Las mordazas de frío para spout 6,25 Operador #2
44 Habilitar o inhabilitar Inclinación de sobre 6,85 Operador #2
45 Posicionar las pinzas de inclinacion a la distancia de la referencia según centerline 0,57 Operador #2
46 Habilitar las ventosas para apertura inferior según formato (simple/dúplex) 0,38 Operador #1
47 Posicionar el sistema de apertura inferior según centerline 10,53 Operador #1
48 Habilitar las ventosas para apertura superior según formato (simple/dúplex) 0,37 Operador #1
49 Posicionar el sistema de apertura superior según centerline 4,69 Operador #1
DOSIFICACIÓN
50 Posicionar las pinzas y colocar ventosas de apertura de sobre según centerline 2,04 Operador #1
51 Activar soplado, bomba de vacio y ventosas superiores e inferiores en el panel de control 0,76 Operador #1
52 Palas de soplado 2,33 Operador #1
53 Carros móviles - Distancia entre pinzas 23,54 174,73 Operador #1
54 Sistema de estirado de sobre 1,16 Operador #1
55 Cambiar las Planchas de sellado superior según el formato a llenar 29,37 Operador #2
56 Conectar las planchas de sellado superior según Centerline. 0,91 Operador #2
57 Cambiar la plancha de enfriamento superior según el formato a llenar 9,42 Operador #2
58 Conectar el sistema de refrigeración de las planchas de enfriamento. 8,39 Operador #2
59 Boquillas de dosificación 7,06 Operador #1
60 Ajustes Generales en marcha 73,76 Operador #1 y #2
Figura 19. Elementos del cambio de formato con tiempos estándar, M.DURACIÓN
H320. 327,02 min
Nota. Fuente: Elaboración propia. TOTAL:
5,45 horas
87
5.1.3.3. Análisis de cambio de formato
Después de haber analizado los cambios de formato se pudo observar que:
➢ Anteriormente se han hecho experimentos realizando el cambio de formato con 2
operadores capacitados, en donde según testimonios del personal, la duración puede
disminuir significativamente. A pesar de esto, no se ha diseñado una rutina formal
o estándar el cual dicte la secuencia, roles y duración total del cambio de formato
para 2 personas.
➢ Existen varias interrupciones durante los cambios de formato, los cuales hacen que
el operador a veces pierda tiempo, concentración y hasta cometa errores.
➢ No todos los capacitados para realizar el cambio de formato tienen al alcance las
mismas herramientas, algunos tienen herramientas que resultan más adecuadas a la
tarea.
➢ Cuando el supervisor de la línea participa en el cambio de formato, este muchas
veces debe abandonar la parte que estaba realizando por otros compromisos, lo cual
atrasa el cambio y genera más carga de trabajo para el operador.
➢ No todos los capacitados para realizar el cambio de formato tienen exactamente los
mismos parámetros. Esto a causa de que cada uno maneja su cuaderno o folleto con
los valores que le han funcionado.
➢ Aunque la máquina ya contaba con cierto patrón de referencia, este no era confiable,
no estaba marcado adecuadamente (se utilizaban sustancias no permitidas y estas
se podían borrar), varias marcas hacían referencia a formatos que en la actualidad
ya no se envasan.
88
5.2. Línea mespack H220
La envasadora horizontal mespack H220 (ver figura 19) consta de los mismos
procedimientos de limpieza manual e intermedia. Debido a ser más pequeña
dimensionalmente que la H320, la duración de la limpieza no es la misma.
Figura 20. Envasadora mespack H220

Nota. Fuente: elaboración propia
5.2.1. Estudio de métodos de la limpieza manual
La limpieza manual de la H220, mantiene los mismos elementos que la H320, sin
embargo, los tiempos varían por la diferencia de dimensiones (3 metros menos larga). En
las figuras de la B.9 a la B.12 se muestra el diagrama de Gantt de la limpieza actual,
permitiendo tener una mejor apreciación de la rutina actual y en la figura 20 se presente el
diagrama de flujo de la limpieza manual.

89
Figura 21. Diagrama de flujo limpieza manual H220
90
5.2.2. Estudio de tiempos de la limpieza manual
Figura 22. Duración promedio - Limpieza manual M. H220.

Nota.Fuente: elaboración propia
La limpieza manual de la H220 presenta una situación similar a la de la H320, en el
contexto de que la duración del estándar fue modificada de 120 a 180 minutos durante el
año 2020. Como se puede observar en la figura 21 que el tiempo promedio por trimestre
supera la barrera de los 120 minutos, sobrepasando así el tiempo estándar definido para
dicha limpieza.
Otro aspecto observado es que el promedio en duración de la limpieza a lo largo del
2020 fue de 146.59 minutos, similar a la de la H320 tomando en cuenta que esta última es
una envasadora más larga por alrededor de 3 metros.
91
5.2.3. Análisis de la limpieza manual
A pesar de que la limpieza manual sigue la misma secuencia y consta de los mismos
elementos previamente descritos en el procedimiento de la H320, la duración es similar.
También se evidenció que la mayoría, por no decir todos los aspectos observados de la
H320, aplicaban en su mayoría para la H220. Como por ejemplo la observación hecha de
las boquillas, de las ventosas y de los auxiliares presentado se tarde, entre otras. cuyas
soluciones o propuestas serán abarcadas en el siguiente capítulo.
5.2.4. Estudio de métodos de la limpieza intermedia
Como se mencionó anteriormente, al igual que en la limpieza manual, los elementos de
la limpieza intermedia son idénticos en su mayoría en ambas máquinas a excepción de la
sección de colocación de spout o válvula. Basado en los elementos previamente
identificados y dada la gran similitud en cuanto a funcionamiento de las máquinas, carecía
de sentido y recursos realizar un nuevo estudio de métodos para la limpieza intermedia. En
la figura 22 se presenta el diagrama de flujo de la intermedia.
92
Figura 23. Limpieza Intermedia H220
5.2.5. Estudio de Tiempos de la limpieza intermedia
Para este formato no fue necesario realizar un estudio de tiempos ya que algunos de los
pasos dentro de la limpieza se encuentran dentro de la limpieza manual. Las duraciones se
complementaron con la data histórica de los registros de base de datos, la cual arroja un
promedio de 7.36 minutos de duración.
93
5.2.6. Análisis de la limpieza intermedia
Como se mencionó anteriormente, las limpiezas intermedias son sencillas y se ejecutan
de forma clara y precisa por los operadores de las líneas Mespack. Por el momento no se
identificó ninguna falla o inconveniente crítico que requiera una solución o propuesta de
mejora inmediata adicional a actualizar el estándar al formato requerido por Nestlé. La
secuencia de la limpieza intermedia puede observar en la figura 22.
5.2.7. Cambios de formato
La envasadora H220 actualmente no tiene un estándar para cambio de formato formal,
se tenía un archivo en Excel poco práctico e informal, con algunos parámetros, pero sin la
secuencia completa y entendible. Adicional requiere ser actualizado debido a que algunas
referencias han cambiado con el tiempo.
Figura 24. Formatos actuales de la mespack H220

94
Actualmente la máquina envasa solo 2 formatos (ver figura 23) y a pesar de ser una
máquina pequeña, es una máquina muy constante en su funcionamiento, incluso llegando
a ser más confiable que la H320 sin tener la facilidad de poder llenar varios formatos. Los
nuevos estándares de cambio de formato aún están en proceso de documentación.
95
CAPÍTULO VI
CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE
ESTÁNDARES PARA LA MEJORA DEL
RENDIMIENTO DE LAS LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN MESPACK H220 Y H320
96
6. Creación y actualización de estándares para la mejora del rendimiento de las
líneas de producción mespack H220 y H320
Basados en el análisis realizado a los procedimientos de limpieza manual e intermedia
y cambios de formatos, mediante el estudio de métodos y tiempos permitió durante la
práctica profesional crear alrededor de 50 estándares para ambas líneas, de varios tipos,
(limpieza, lubricación, operación, mantenimiento, etc.). Esto nos hace entender que existen
muchas tareas las cuales no se tenía ni siquiera la base de conocimiento para realizarla, la
cual siempre será un estándar. En la figura 24 se puede observar el inventario de estándares
que fueron mejorados/actualizados o creados desde cero de acuerdo con las necesidades
que se iban identificando en grupo. En este capítulo se profundizará en las propuestas más
relevantes realizadas para las líneas mespack.
97
# Linea TIPO DOCUMENTO Nombre del Estándar Estatus ¿Creado o actualizado?
1 Ambas ESTANDAR PASO A PASO Desmontaje de boquillas dosificadoras TERMINADO Creado

2 Ambas ESTANDAR PASO A PASO Armado de boquillas dosificadoras TERMINADO Creado
3 Ambas ESTANDAR PASO A PASO Montaje de boquillas dosificadoras TERMINADO Creado
4 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Sobres caídos TERMINADO Creado
5 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Sobres Con pliegues TERMINADO Creado
6 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Mala apertura TERMINADO Creado
7 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Falla de hermeticidad en el sobre - Fondo TERMINADO Creado
8 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Falla de hermeticidad en el sobre - Lateral TERMINADO Creado
9 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Falla de hermeticidad en el sobre - Spout TERMINADO Creado
10 Ambas TROUBLESHOOTING Troubleshooting - Falla de hermeticidad en el sobre - Superior TERMINADO Creado
11 Ambas LUP Protector de planchas durante limpieza TERMINADO Actualizado
12 Ambas LUP Ubicación de carros móviles con resortes TERMINADO Creado
13 H220 ESTANDAR LIL Limpieza a cada 4 turnos o Fin de llenaje TERMINADO Actualizado
14 H220 ESTANDAR LIL Limpieza a cada turno TERMINADO Creado
15 H220 ESTANDAR PASO A PASO Estandar de preparación y arranque TERMINADO Actualizado
16 H220 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste y configuración de parámetros del DOMINO (paso a paso) TERMINADO Creado
17 H220 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Parámetros del DOMINO por formato TERMINADO Creado
18 H220 ESTANDAR PASO A PASO Cambio de formato a 113g 60 pasos TERMINADO Actualizado
19 H220 ESTANDAR PASO A PASO Cambio de rollo TERMINADO Creado
20 H220 ESTANDAR PASO A PASO Mtto soporte de dosificado H220 TERMINADO Creado
21 H220 MY LINE Cambio de producto TERMINADO Creado
22 H220 ESTANDAR PASO A PASO Cambio de formato a 35g 60 pasos TERMINADO Actualizado
23 H220 PASO A PASO Mtto sustitución de rótulas H220 TERMINADO Creado
24 H220 PASO A PASO Configuración del controlador de temperatura PENDIENTE Creado
25 H220 ESTANDAR LIL Limpieza de desbobinador PENDIENTE
26 H320 ESTANDAR PASO A PASO Estandar de preparación y arranque TERMINADO Actualizado
27 H320 ESTANDAR PASO A PASO Limpieza de boquillas/piezas desarmables TERMINADO Actualizado
28 H320 ESTANDAR PASO A PASO Cambio de formato 60 pasos TERMINADO Actualizado
29 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Apertura superior ventosas spout por formato TERMINADO Creado
30 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Apertura superior ventosas TERMINADO Creado
31 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Apertura inferior ventosas TERMINADO Creado
32 H320 ESTANDAR PASO A PASO Cambio de formato v. resumida y ampliada TERMINADO Creado
33 Ambas ESTANDAR PASO A PASO Prueba de sellado con espátula TERMINADO Creado
34 H320 ESTANDAR PASO A PASO Rearranque despues de paros mayores a 10 min TERMINADO Creado
35 H320 ESTANDAR LIL Limpieza a cada 4 turnos o Fin de llenaje TERMINADO Actualizado
36 H320 ESTANDAR LIL Limpieza a cada turno TERMINADO Creado
37 H320 ESTANDAR PASO A PASO Estandar de mantenimiento de los resortes de los carros fijos y móviles TERMINADO Actualizado
38 H320 ESTANDAR PASO A PASO Calibración de fotocelda TERMINADO Creado
39 H320 LUP Liberar presión de los rodillos de arrastre TERMINADO Creado
40 H320 LUP Alineación de los carros moviles TERMINADO Creado
41 H320 LUP Uso de boquillas largas para productos con hongos en la H320 TERMINADO Creado
42 H320 LUP Posición de boquillas dosificadoras TERMINADO Creado
43 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Apertura inferior TERMINADO Creado
44 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Apertura superior TERMINADO Creado
45 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Configuración del spout TERMINADO Creado
46 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Apertura spout TERMINADO Creado
47 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Estandar de las dimensiones de sellado del sobre TERMINADO Facilitado
48 H320 MY LINE Cambio de producto TERMINADO Creado
49 H320 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste y configuración de parámetros del DOMINO (paso a paso) TERMINADO Creado
50 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Parámetros del DOMINO por formato TERMINADO Creado
51 H320 ESTANDAR PASO A PASO Calibración de mordazas de sellado vertical TERMINADO Creado
52 H320 ESTANDAR PASO A PASO Calibración de mordazas de sellado de fondo TERMINADO Creado
53 H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Código de colores por formato TERMINADO Creado
54 H320 LUP Condicion no aceptable mordazas de spout TERMINADO Creado
55 H320 LUP Presión manómetros de spout TERMINADO Creado
56 H320 PASO A PASO Cambio de rollo TERMINADO Actualizado
57 H320 ESTANDAR LIL Limpieza de desbobinador PENDIENTE
58 H320 ESTANDAR LIL Limpieza pos cambio de formato (formato anterior) EN PROCESO Creado
59 H320 PASO A PASO Mtto Sustitución de rótulas H320 EN PROCESO Creado
H320 ESTANDAR PASO A PASO Estandar de apagado PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Montaje de los carros móviles y configuración de los cuadrantes PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Montaje de las planchas de sellado superior PENDIENTE
H320 LUP Habilitar/inhabilitar los perforadores PENDIENTE
H320 LUP Procedimiento para retirar carros (paso a paso) PENDIENTE
H320 Ajuste de tensión de sobre PENDIENTE
H320 ESTANDAR VISUAL/MATRIZ Matriz de presion de mordazas por formato PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste de resistencia PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste de PT-100 PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste de Tornillos PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste de Barra roscada PENDIENTE
H320 ESTANDAR PASO A PASO Ajuste de Rótula PENDIENTE
Figura 25. Inventario de estándares mejorados, actualizados o creados.

98
6.1. Propuestas para la mejora del procedimiento de limpieza de líneas mespack
6.1.1. Limpiezas manuales
Aunque las limpiezas manuales mantienen un tiempo relativamente cercano al
estándar establecido, existe la oportunidad de mejora en algunos aspectos los cuales se
detallan en los siguientes párrafos.
6.1.1.1. Capacitar al operador para el elemento de las boquillas de
dosificación
➢ Descripción: se documentó y estandarizo el procedimiento de desarmado
y armado de las boquillas de dosificación de manera que, se pueda
capacitar al operador para realizar esta parte de la limpieza sin depender
del mecánico de turno. (Ver figura B.13).
➢ Beneficio: reducción de duración del elemento al largo plazo e
independencia para poder realizar la tarea sin depender del mecánico de
turno, quien a veces no está disponible en el momento requerido para que
la limpieza sea continua y sin demoras.
99
6.1.1.2. Cubrimiento del sistema de apertura inferior (ventosas inferiores)
➢ Descripción: producto de un GSTD (GO-SEE-THINK-DO) acerca del
tema de mala apertura, surgió como posible mejora el cubrimiento del
sistema de apertura inferior. La alternativa más económica y funcional
consistía en colocar un gorro de baño que las cubriera por completo.
Mediante una lección de un punto (ver figura B.14) se capacitó al personal
y se pusieron los gorros a disposición.
➢ Beneficio: Reducción del deterioro del sistema de vacío necesario para
realizar una buena apertura del sobre. Este se ve perjudicado al ingresar
agua por lo orificios de las ventosas que conectan con las mangueras del
sistema neumático.
6.1.1.3. Adecuación de la estación para los implementos de aseo
➢ Descripción: debido al tema tan delicado de reclamos por falla de
hermeticidad, la inocuidad e higiene de todo lo relacionado a las limpiezas
de las líneas no se puede dejar al azar. Es por esto por lo que se propone
adecuar un modular que tenga repisas y soportes para colgar cepillos y
ubicar los demás implementos de aseo.
➢ Beneficios: adecuando una estación cerrada (modular) para los
implementos de aseo, los operadores siempre sabrán donde encontrarlos a
la hora de la limpieza, se mantienen resguardados y sin peligro de ser
100
contaminados o utilizados para otras actividades. Esta sugerencia fue
pasada al departamento de producción y calidad los cuales la tomarán en
cuenta para la reubicación de las líneas en la fábrica de Natá.
6.1.1.4. Mejora y creación de estándares operación de limpieza manual
línea H320
Después de analizar la secuencia y entender el propósito de cada paso que se realiza
durante la limpieza, se propuso una rutina mejorada para el operador y 2 auxiliares. Se
reordenaron algunos elementos que se realizaban al final de la limpieza para el inicio,
aprovechando el tiempo que hay que esperar que finalice la limpieza CIP. De esta manera
se puede aprovechar ese lapso mientras se espera y no darlo como tiempo muerto. Dentro
de las oportunidades de mejora que se habían identificado en el capítulo 4, había 2 puntos
importantes que podrían reducir la duración total a de la limpieza si se proponen mejoras.
Los cuales de manera resumida son:
➢ Los auxiliares de limpieza tienden a presentarse 40 minutos y 1 hora después de
haber parado la línea para iniciar la limpieza.
➢ Capacitación del operador para el desarmado y armado de las boquillas de
dosificación.
La propuesta mejorada para la rutina de limpieza manual de la H320 (ver figura B.15,
B.17 y B.18) abarca las siguientes modificaciones:
101
➢ Se habló con el departamento de producción y es cuestión de disciplina y gestión
de personal para hacer que los auxiliares se presenten a la limpieza a la hora para
la cual está programada.
➢ En el elemento #0 “limpieza de tuberías de dosificado”: se puede reducir el
tiempo al menos 2 minutos, si se notifica al operador de la mespack
inmediatamente se ha terminado el ciclo CIP.
➢ Elemento #4 “Cepillar mordazas de planchas (fondo, verticales y
superiores)”: si se disponen de 2 cepillos de bronce, los auxiliares pueden
limpiar y abarcar más planchas en menos tiempo.
➢ Elemento #5 “Colocar teflón nuevo (verticales y superiores)”: si se habilita
un soporte para corte asistido de la cinta del teflón, el tiempo de esta tarea podría
reducirse y 2 personas podrían colocar el teflón al mismo tiempo y por ende
reducir su duración.
➢ Elemento #6 “Limpieza de desbobinador” (nuevo): este elemento es nuevo y
se agregó como propuesta de mejora después de haber sido identificado como
un lugar el cual no se limpia y es indispensable su limpieza.
➢ Elemento #7 “Limpieza de Banda transportadora (nuevo): este elemento se
separó del elemento “Carro móvil y banda. transportadora” y se reordenó de
manera que se pueda aprovechar más los períodos de tiempo y el uso de la
manguera de agua (ya que solo hay 1). Se movió mucho más al inicio de la
limpieza ya que, donde se encontraba actualmente había muchos pasos que
demandaban el uso de manguera.
102
El resultado final del estándar de limpieza manual se puede apreciar en la figura B17.5.
La nueva rutina propuesta de limpieza se logra reducir de 160min (promedio 2020
trimestres 2-4) a 122 minutos su duración (estimación teórica en base a la recopilación de
tiempos) como se aprecia en la figura 25. Lo cual representa una reducción del 23,75% de
la duración actual del paro planeado de limpieza manual.
Figura 26. Comparación estándar de limpieza actual vs propuesto.

6.1.2. Implementación de la limpieza a vapor
Debido al aumento de reclamos por falla de hermeticidad para el año 2020, a nivel
interno en Nestlé se ha cuestionado la calidad y eficiencia de las limpiezas realizadas, tanto
CIP como COP en las líneas Mespack.
Después de investigación propia, se propuso el utilizar máquinas de vapor para la
limpieza de la envasadora, como complemento a las limpiezas CIP y COP. Se evaluó en
conjunto con las personas pertinentes de los departamentos de producción, seguridad y

103
calidad. Después de haber evaluado las ventajas y las desventajas (ver tabla 1), se propuso
subcontratar a un tercero dedicado a las limpiezas a vapor para a manera de ensayo antes
de contemplar una inversión en el equipo.
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la limpieza a vapor.
Ventajas Desventajas
Existe el riesgo de quemaduras de no
Elimina el 99,99% de los virus y bacterias
manejarse adecuadamente.
No utiliza químicos ni detergentes, ya que su La caldera utilizada es sensible al agua

funcionamiento se basa en la presión y mineral, por lo que se recomienda utilizar
temperatura del vapor. agua filtrada.
Se puede usar en todas las superficies a Las limpiadoras a vapor de uso industrial
excepción del papel y cartón. no son baratas.
El mantenimiento es mínimo y de bajo costo.

(cada 50 horas de uso descalcificación)
Elimina ácaros y demás alérgenos
El equipo es portátil y versátil ya que trae

accesorios que permiten adaptarse a la
superficie que se pretende limpiar.
Su uso mejorará y agilizará la limpieza de

ciertos lugares en los cuales los operadores
no tienen los elementos adecuados para
limpiar en la limpieza COP.
El ensayo fue realizado con DMG Services, el 20 de julio del 2020 en la envasadora
mespack H320 (ver figura 26). Durante la limpieza se abarcaron los puntos:
➢ Boquillas de dosificación
➢ Carros fijos, móviles y sus respectivos bases y soportes
➢ Sistema de estirado de sobre
104
➢ Pared y puertas acrílicas de la envasadora
➢ Tijeras de corte
➢ Planchas de sellado superior
➢ Banda transportadora
Figura 27. Ensayo de limpieza a vapor el 20 julio del 2020 con la empresa DMG SERVICES
Los resultados de las pruebas ATP (Trifosfato de adenosina) y de hisopado (ver figuras
27 y 28) realizadas el 20 de julio, demostraron que con la limpieza a vapor se tuvo unos
resultados bastante buenos desde la perspectiva microbiológica. De igual manera se pueden
notar resultados cualitativamente al observar las figuras, B.18, B.19 y B.20, que ilustran el
antes y el después de algunos lugares de la limpieza.
De las 5 secciones muestreadas, 4 estuvieron dentro de los parámetros aceptables (0-99
URL) para una limpieza, 1 estuvo en rango de advertencia (100-150 URL) y 0 estuvieron
en el rango inaceptable.
105
Figura 28. Prueba ATP de limpieza a vapor mespack. H320, 20 julio del 2020.
Figura 29. Reporte de análisis microbiológico de limpieza a vapor M. H320, 20 julio del 2020.
106
Para los resultados de hisopado los comentarios por parte de los microbiólogos fue que
si hubo una disminución significativa de la cantidad de colonias en las superficies
muestreadas. Como consecuencia se obtuvo la aprobación para la compra de una
limpiadora a vapor industrial marca Kärcher, la cual mi persona iba a ser la encargada de
recibir la capacitación por parte del proveedor, realizar el estándar de operación (ver figura
B.21) y entrenar al personal para su posterior uso. La frecuencia y lugares de limpieza
fueron definidos en conjunto con producción y calidad, acto seguido se realizaría un
estándar en formato LIL sobre dichas limpiezas.
El equipo modelo “SG 4/4” (ver figura 29) fue adquirido en febrero del 2021 mediante
un distribuidor autorizado por Kärcher en Panamá conocido como INTERKLEAN S.A a
un costo de $1,888.55 balboas. Para apreciar los detalles técnicos de la máquina, se
recomienda consultar la ficha técnica (ver figura B.22).
Figura 30. Limpiadora a vapor Karcher SG 4/4.

Nota. Fuente: obtenido de << Kaercher >> Recuperado de
https://www.kaercher.com/pa/professional/limpiadoras-y-aspiradores-de-vapor/limpiadoras-de-
vapor/sg-4-4-ca-10928050.html
107
6.2. Propuestas para la mejora del procedimiento de cambio de formato en las
líneas mespack
Durante el año 2020 el tiempo estándar para cambios de formato en la H320 ha variado
mucho a causa de no tener un “estándar formal” y una rutina secuencial que el personal
capacitado pueda ejecutar. Durante el mes de agosto se realizaron ensayos experimentales
de una rutina para cambios de formato involucrando 2 operadores, en los que se puede notar
una reducción de la duración debido al empleo de 2 personas durante los cambios de
formato de ese mes (ver figura 30).
Los meses como julio y octubre se han visto influenciados por que la mayoría de los
cambios de formato han sido el agregar o quitar el spout, lo cual no tiene la misma duración
ni el mismo nivel de exigencia que un cambio normal.
108
Figura 31. Promedio de duración de cambios de formato mespack. H320, 2020-2021.
Nota Fuente: elaboración propia.
Se ha intentado mejorar exigiéndole al operador la agilización del cambio, sin embargo,
no ha se ha hecho un verdadero esfuerzo por reducir el tiempo estándar del cambio de
formato. Después de realizar unas observaciones y tener una noción de que consistía el
cambio de formato, los elementos que componen el proceso y las dificultades que se
presentaban, se notó la oportunidad de mejora en los siguientes aspectos:
6.2.1. Marcación actualizada en máquina para un patrón de referencia
(Centerline)
El patrón de referencia puede ser útil a la hora de ahorrar tiempo y tener precisión cada
vez que se ejecute una tarea. A pesar de que la máquina ya contaba con cierto patrón de
referencia, este no era confiable, no estaba marcado adecuadamente (se utilizaban
109
sustancias no permitidas y estas se podían borrar), varias marcas hacían referencia a
formatos que en la actualidad ya no se envasan.
➢ Descripción: después de haber recopilado las referencias para cada formato y
con el fin de evitar el uso de esmalte de uñas, liquid paper y marcadores no aptos
en la máquina, se procedió a:
- Borrar las marcas anteriores
- Actualizar el estándar de código de colores por formato de la línea (ver
figura B.23).
- Marcar nuevamente los puntos de ajuste de la máquina (ver figuras 31 y
32), de acuerdo con las referencias que se iban documentando en la
realización del estándar. Las marcas se hicieron en gravado en metal (para
evitar ser removidas), después se pintaron con pilotos libres de tolueno y
xileno (Pentel N460).
- Marcar los puntos no marcados que requerían un patrón para facilitar el
cambio de formato. Adicional a esto se marcaron ciertas piezas que se
ponen o retiran dependiendo del formato a llenar, esto para evitar que
pudiese haber algún tipo de confusión a la hora de realizar la mudanza a la
fábrica de Natá.
➢ Beneficio: al haber “limpiado el terreno” borrando las marcas anteriores y
actualizando el código de colores, se eliminó la posibilidad de error debido al
parecido de algunos colores y la cantidad de marcas que había en diferentes
secciones. El propósito del grabado en metal era el de prolongar y proteger las
marcas durante las limpiezas, ya que, al haber pintado las ranuras del grabado
110
con color, estas al ser mojadas o sometidas a fricción no se verían afectadas (ver
figuras B.24, B.25 y B.26). También al actualizar las marcas con el nuevo
estándar de cambio de formato, el operador podía instintivamente configurar más
rápido los elementos al tener menos marcas y colores en los puntos de ajuste.
Figura 32. Antes y después de la nueva marcación en algunas secciones de máquina

Figura 33. Antes y después de la nueva marcación en guías de laminado.

111
6.2.2. Creación de un estándar formal para el cambio de formato
El operador con más experiencia desarrolló de acuerdo con su capacidad y conocimiento
un folleto en Word (ver figura 33), en el cual tenía las referencias y la secuencia para un
cambio de formato. Lamentablemente el folleto no era 100% confiable ya que tenía errores,
estaba incompleto y no todos tenían acceso al mismo, motivo por el cual se procedió a la
creación de un estándar formal.
Figura 34. Folleto utilizado por operador para cambio de formato.

112
➢ Descripción: el departamento de NCE proporcionó el formato del documento a
utilizar para realizar el estándar de cambio de formato. Después de haber
documentado (contenido audiovisual) los procedimientos y haber recopilado las
referencias y parámetros requeridos por formato, se procedió a realizar el
estándar el cual resultó en 60 pasos (ver figuras de la B.27 a la B.32).
Posteriormente como mejora, se decidió realizar una versión resumida y
ampliada para tener una mejor visual respecto al formato anterior en donde las
imágenes eran más pequeñas (ver figuras B.33 a la B.39).
➢ Beneficios: algunas de las diferencias más significativas respecto al documento
previamente utilizado para el cambio de formato son:
- Documento oficial: Incluye campos de última fecha de actualización,
aprobaciones, creador, nombre de la operación y todos los campos
necesarios para mantener un control y orden del documento.
- Más práctico: El formato incluye 10 pasos por hoja, en donde cada paso
está enumerado secuencialmente, incluye una descripción y tiene los
valores de los parámetros a configurar en dicho paso.
- Datos más confiables: Los datos fueron verificados por las personas
involucradas y puestos en práctica para validar su exactitud.
- Mayor alcance: El documento fue puesto a disposición de las personas
involucradas tanto digital como en físico. También fue almacenado en la
carpeta compartida de la empresa y en la sección de archivos del grupo de
teams de la línea Mespack H320.
113
6.2.3. Creación de rutina de 2 personas para los cambios de formato
Una vez realizado e implementado el estándar oficial mediante el cual se realizan los
cambios de formato, se propuso una rutina de 2 personas para los cambios de formato. Esta
rutina permite realizar tareas simultáneas y en ciertos momentos conjuntas (ver figura 34).
De esta forma si se garantiza la intervención de 2 operadores, entonces se puede reducir
significativamente el tiempo estándar actual de 8 horas a 3.6 horas.
LÍNEA DE TIEMPO: RUTINA DE CAMBIO DE FORMATO M. H-320

Duración minutos 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215
OPERADOR 1 A1 - A11 (DESBOBINADOR) A46 - A54 (DOSIFICACIÓN) A. GENERALES A59

A25 - A38 (CONFORMADO DE SOBRE)
OPERADOR 2 A12 - A24 (CONFORMADO DE SOBRE) A39 - A45 (SPOUT) A55 - A60 (DOSIFICACIÓN) A. GENERALES
TAREA CONJUNTA
PRODUCCIÓN INICIO DE PREPARACIÓN DE MASAS DE PRODUCTO PARA ENVASADO ARRANQUE H-320
Duración total: 215 minutos (3,6 horas)
Figura 35. Rutina propuesta para cambio de formato M. H320.

6.2.4. Diseño de carros para transporte de piezas – SMED
Se me asignó la tarea de diseñar un carro (ver figura 35) que pudieran transportar las
piezas a cambiar por cada formato, no solo con la intención de reducir desplazamientos,
sino también de mantener un mejor orden. El diseño del carro se hizo en Google Sketchup
y se cotizó con un proveedor autorizado de Nestlé su fabricación. Como parte del estudio
de métodos realizado, las distancias recorridas durante el cambio de formato no sustentaban
la inversión de $4,000.00 / carro, ya que el ahorro desde la perspectiva de reducción de
tiempos no era de mayor a 10 minutos y dada la cantidad de piezas, eran necesarios 3 carros
114
(2 para la H320 y 1 para la H220). Dentro de las piezas que estaban contempladas para ser
almacenadas en el carro, se encuentran:
➢ Planchas de sellado superior
➢ Planchas de frio
➢ Placas de planchas de fondo y frio
➢ Suplementos del triángulo formador
➢ Carros móviles y fijos
➢ Conos para bobina
➢ Cajas para repuestos de uso frecuente (pinzas, resortes, ventosas…)
En las figuras de la B.40 a la B.44 se puede apreciar los detalles a más profundidad.
Figura 36. Diseño de carro para piezas.

115
Como se menciona en el capítulo cuatro, actualmente no se tiene un estándar para
cambio de formato formal, sin embargo, el estándar propuesto para el cambio de formato
sigue en desarrollo, faltando la realización de algunos documentos complementarios y la
medición de tiempos para la tarea completa.
Para el estándar propuesto se utilizará el mismo formato de estándar paso a paso
utilizado para el procedimiento de la H320 aprobado por Nestlé.
6.3. Creación de estándares dirigidos a personal técnico
Con el propósito de mejorar y capacitar al personal técnico (mecánicos y electricistas),
se trabajó en algunos estándares que eran necesarios para resolver algunas problemáticas
que involucraban la intervención de dicho personal dentro de las líneas.
6.3.1. Revisión, actualización y estandarización de los planes de
mantenimiento preventivo de las líneas Mespack H320 & H220
➢ Descripción: la implementación de TPM (“total productive maintenance” en
inglés, o mantenimiento productivo total en español) es una metodología del
Lean Manufacturing dentro de las cuales se encuentra el mantenimiento
planificado, cuya implementación demora su tiempo, requiere dedicación y el
cual genera resultados favorables si su implementación se lleva correctamente.
Dentro de la planificación para su implementación, se me encomendó la revisión
116
de los planes de mantenimiento preventivo, actualizar sus hojas de ruta (hojas
que contienen los datos relevantes para el programador de mantenimiento dentro
del sistema SAP) e identificar las tareas críticas desde el punto de vista de la
complejidad de esta.
➢ Beneficio: después de una extensiva revisión con el personal técnico, se logró
armar una base de datos de los planes de mantenimiento preventivo de acuerdo
con la estructura requerida para ser cargada al sistema SAP de Nestlé. El
resultado final fue alrededor de 160 hojas de ruta actualizadas, con sus listas de
repuestos y campos relevantes con la nueva codificación para la fábrica de Natá.
Dentro de las cuales 34 tareas fueron identificadas como tareas críticas y
requerían un trabajo estandarizado. Actualmente el trabajo de realizar el estándar
para que los mecánicos puedan consultar el paso a paso para realizar dichas
actividades de mantenimiento, sigue en proceso. Después de la terminación de
dichos estándares, se procederá a la capacitación del personal por parte de
personal calificado. El formato utilizado para las tareas de mantenimiento no se
anexará en esta tesis debido a lo extenso que es.
6.3.2. Estandarización del ajuste y configuración del Domino para las líneas
Mespack
➢ Descripción: el comúnmente conocido como “Domino”, no es más que la marca
de las máquinas de impresión utilizadas para la impresión de reseñas (fecha de
caducidad) en los distintos envases utilizados en Nestlé. Debido a la
117
problemática de que no todo el personal relevante sabía bien el uso de estos, se
dependía mucho del técnico de la empresa contratista que presta este servicio a
Nestlé, para su ajuste y configuración para ponerlo a funcionar correctamente.
En ocasiones se tenía que parar la línea por que se tenía problemas en la
impresión de la reseña y al no tener enteramente a todo el personal capacitado,
se terminaba parando la línea por horas o se ajustaba incorrectamente.
➢ Beneficio: Con el propósito de nivelar conocimientos dentro del personal
requerido (operadores y electricistas) se realizó un estándar en conjunto con el
técnico (ver figuras B.45 a la B.48), de manera que el ajuste y configuración
fuese un proceso capaz de ser realizado por cualquiera y de la misma manera
siempre. Adicional a esto se hizo una matriz (ver figura B.49) con los valores
requeridos para cada la impresión de cada formato, ya que al ser
dimensionalmente diferentes los parámetros en el domino varían.
6.3.3. POKA YOKE para la conexión de las planchas de sellado superior
mespack H320
➢ Descripción: Poka-yoke traducida al español como “a prueba de errores”, es una
técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un
sistema. Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Hace énfasis en la
realización de cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan.
El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad
de que exista un defecto.
118
Las planchas de sellado superior constan de 2 planchas térmicas las cuales
dependiendo del formato pueden necesitar entre 2 y 4 conexiones cada una.
Debido a un problema cuya consecuencia derivó en un paro no planeado y su
causa fue una mala conexión de las planchas de sellado superior, se tomó la
iniciativa para desarrollar un “poka-yoke” con una serie de pines con ranura,
huecos y tornillos. Este con el objetivo de que cada uno de los conectores de las
planchas solo pudiese conectarse en el slot correcto y así poder evitar errores por
mal conexión. El documento de 1 página fue puesto a disposición de los
eléctricos para que en ellos futuros mantenimientos siempre se mantengan los
pines en la configuración indicada y el poka-yoke siga teniendo validez (ver
figura B.50).
6.4. Propuesta del proyecto “Academia Play” para el evolucionar y actualizar el
aprendizaje del personal operativo.
Todo el proceso de revisión y actualización de estándares para las líneas en cuestión
permitió reunir una considerable cantidad de material audiovisual el cual será la base para
el proyecto “Academia Play”. Este consistirá en una evolución en los programas de
entrenamiento para los nuevos ingresos o personal operativo en donde la metodología de
enseñanza contará con mucho material audiovisual y práctica en campo. El proyecto
actualmente cuenta con la estructuración
119
CONCLUSIONES
120
Conclusiones
En esta tesis se evaluó, actualizó y creó estándares para la mejora del rendimiento de las
líneas de producción Mespack, H220 y H320 en la fábrica Nestlé - Los Santos, Panamá.
Este proceso de revisión de estándares de las líneas Mespack, existen varias aristas que
pueden contribuir a la mejora del rendimiento de dichas líneas. Actualmente existen varios
factores y consideraciones que hay que tener en cuenta debido al impacto negativo en las
líneas, afectando su rendimiento. Entre ellos están:
➢ El impacto psicológico y emocional de los colaboradores al enterarse que la
fábrica de Los Santos cerraría debido al proyecto de traslado y fusión con la
fábrica de Nestlé en Natá a finales del 2020.
➢ El impacto en la confiabilidad y precisión de las referencias y estándares para
los cambios de formato en las líneas, después de que se confirmara por parte del
proveedor de que existían desperfectos (fuera de especificaciones) en las bobinas
de laminado. Esto “golpea” mucho el rendimiento de las líneas, ya que: “si la
distancia que varía entre macula y macula supera la tolerancia de ±1mm medida
en 1 metro lineal de laminado, entonces la máquina se desconfigurará y requerirá
ajustes en las áreas de (sellados, cortes, redondeadores, abre fácil, etc)”.
➢ El alto porcentaje de paros no planeados (38.76%) a causa de averías o fallas en
el proceso de producción. Lo cual deja entrever la necesidad de que se puede
pensar en un proyecto de mejora o un posible tema de tesis relacionado con el
mantenimiento preventivo para subsanar dicha problemática.
121
➢ La falta de compromiso y disciplina por parte de los mandos medios de
producción para alinear las personas y que ejecuten las rutinas de la manera
debida y en el momento estipulado. Debido a esto, no se ha logrado ser constante
con el tema de mantener 2 personas realizando el cambio de formato de manera
que se siga la rutina y se pueda realizar en 5 horas reloj. Caso un poco diferente
el de las limpiezas, en donde si se mantiene el número de personas (3) sin
embargo los turnos rotativos y la poca constancia de los auxiliares de limpieza
hace que sea difícil llevar a cabo la rutina al pie de la letra.
La estandarización de los procedimientos operativos permite a Nestlé tener
confiabilidad en que los procesos que realiza; por este motivo es importante
revisarlos y actualizarlos constantemente teniendo en cuenta que estos describen
como realizar las operaciones de la mejor manera. La falta de actualización de los
estándares hace que el personal evite el uso de estos y si estos documentos se utilizan
desactualizados se podrían generar errores en los procedimientos del área. Los
estándares correspondientes a las tareas operativas como limpiezas, cambios de
formato, inspecciones, arranques y apagado de máquina fueron revisados,
actualizados y puestos a disposición del equipo de trabajo correspondiente. A
continuación, se resaltan los aspectos concluyentes de la investigación:
➢ Se comprobó que los procedimientos propuestos de limpieza, con las mejoras
previamente mencionadas, contribuyen a mejorar y garantizar un nivel de
inocuidad del producto apto para el consumidor. Adicional a la rutina de
limpieza propuesta y diseñada para 3 personas, la propuesta de limpieza a vapor
para las líneas de producción fue aceptada e implementada como complemento
122
de las limpiezas ya existentes. Los resultados de las pruebas de ATP de esta
innovadora técnica de limpieza reflejan que, se puede dejar la superficie limpia
cumpliendo con el rango de 0-99 URL para la liberación de la línea por parte de
calidad. Los resultados del hisopado microbiológico también respaldan el hecho
de que se redujo significativamente las URL (unidades formadoras de colonias)
ya que pasaron de ser incontables a ser menores de 30 en promedio en las
superficies muestreadas.
➢ Dentro del proceso de cambio de formato y centerlining, se logró mapear todos
los puntos de ajuste, sus parámetros por formato y formalizar los estándares
requeridos. Para esto fue necesario eliminar la antigua e indebida marcación de
las máquinas o en algunos casos mejorarla. Se analizó y propuso mejoras como
una rutina de 2 personas la cual reduce la duración de cambio de formato 8 horas
a 5 horas (38% menos) y la aplicación de POYA YOKE en algunos puntos de la
operación.
➢ Se determinó que existe una deficiencia en la competencia a nivel general del
personal operativo, esto debido a que los programas de entrenamiento y
capacitación no están direccionados correctamente hacia las necesidades
requeridas por los puestos.
➢ La hipótesis propuesta si se cumplió, ya que en los resultados se demuestra un
aumento del rendimiento de las líneas en el indicador de Asset Intensity. Quizás
el aumento no sea tan significativo, pero esto se debe a los factores previamente
mencionados.
123
RECOMENDACIONES
124
Recomendaciones
Dentro de la experiencia obtenida durante el desarrollo de la tesis al estudiar los
procedimientos de las líneas y entendiendo algunas necesidades presentes en estas, se
realizan las siguientes recomendaciones en base a los resultados obtenidos:
➢ Incluir más al personal operativo en los análisis o reuniones realizadas
correspondientes a la solución de una problemática en la línea, de tal manera que
se promueva el compromiso con los proyectos de mejora. Introducir la iniciativa
de las reuniones del grupo de trabajo (GTA) para recibir retroalimentación de
los operadores y poder solucionar los problemas que más golpean los indicadores
de las líneas.
➢ Fortalecer las actividades de supervisión y monitoreo por parte de producción en
las líneas Mespack ya que existen inconvenientes a la hora de realizar y seguir
las rutinas o iniciarlas a tiempo debido a la indisciplina y falta de orden del
personal. Existen rutinas diseñadas para cierto número de personas y la ausencia
de personal durante estas ralentizará los procesos tanto de limpieza como de
cambio de formato.
➢ Estructurar un programa de entrenamiento dirigido a los operadores de las
Mespacks, de manera tal que adquieran el conocimiento necesario y requerido
para hacer una transición a operador/mecánico. Con esto tendrán la capacidad de
realizar cambios de formato, ajustes, algunos mantenimientos básicos y
125
capacidad de resolución para problemas comunes. Dicho programa estaría
compuesto en su mayoría por videos explicativos (editados y adaptados para una
clase) de los temas a enseñar y por el contenido teórico necesario para afianzar
mejor los conocimientos. Todo el proceso de revisión y actualización de
estándares para las líneas en cuestión permitió reunir una considerable cantidad
de material audiovisual el cual puede ser de gran utilidad para la creación del
programa mencionado. Es necesario que el conocimiento se refuerce y actualice
cada cierto periodo de tiempo, al igual que alinear las competencias requeridas
por los operadores y establecer un plan de capacitación acorde a estas. Bajo esta
oportunidad identificada, nace la iniciativa por el proyecto “Academia Play” el
cual consistirá en revolucionar los programas de entrenamiento para los nuevos
ingresos o personal operativo en donde la metodología de enseñanza contará con
material audiovisual y práctica en campo.
➢ Resolver el problema de material fuera de especificación con el proveedor de
laminado es vital para garantizar que el patrón de referencias (centerline)
funcione en los cambios de formato.
126
BIBLIOGRAFÍA
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do%20vertical%20es%20m%C3%A1s%20complicado%20.
131
APÉNDICE
132
Apéndice A
Descripción de los operarios que participaron en el desarrollo del estudio
Población y muestra
Personal elegido Causa
Siendo de las 2 personas capacitadas para hacer el cambio de formato como
el más confiable y con los conocimientos bien cementados. Es un operador
muy comprometido con su trabajo y con suficiente experiencia sobre el
Lindomar campos
funcionamiento de la máquina. Adicional a eso es el operador que en la
mayoría de las situaciones se le es asignado realizar el cambio de formato.
Dentro del grupo de operadores de la H-320, es el único que cumple con los
requerimientos de:
o Desempeño promedio
Luis Hurtado o Capacitado en el método
o Le gusta su trabajo y muestra interés en realizarlo bien
o Cooperativo
Eynin Ruiz Como principal fuente de apoyo, conocimiento técnico de las y

disponibilidad, fue elegido para las actividades de mantenimiento de ambas
líneas y cambio de formato de la H-220.
Figura A. 1. Descripción de la población (operarios) que participaron en la realización del estudio de
métodos y tiempos.
133
Apéndice B
Documentos complementarios
Figura B. 1. Valoración del ritmo de trabajo mediante el método de calificación de velocidad

134
Figura B. 2. Estándar existente limpieza manual, mespack H320
135
Figura B. 3. Diagrama de Gantt – análisis de tareas simultaneas, limpieza manual mespack H320.
.
136
Figura B. 4. Diagrama de Gantt – análisis de tareas simultaneas, limpieza manual mespack H320
137
138
139
Figura B. 7. Muestreo, estudio de tiempo – limpieza manual mespack H320
140
Figura B. 8. Resumen estudio de tiempo, cambio de formato mespack H320
141
142
143
144
145
Figura B. 13. Estandarización del procedimiento de desarmado y armado de las boquillas de dosificación.
146
Figura B. 14. Cubrimiento del sistema de apertura inferior (ventosas inferiores)
147
Figura B. 15. Diagrama de Gantt - propuesta mejorada para la rutina de limpieza manual de la H320
148
149
150
Figura B. 18.5 Estándar de Limpieza – Correspondiente a la rutina de limpieza manual de la H320
151
Figura B. 19.6 Estándar de Limpieza – Correspondiente a la rutina de limpieza intermedia de la H320
152
Figura B. 20. Resultados limpieza a vapor.
Figura B. 21. Resultados limpieza a vapor.

Figura B. 22. Resultados limpieza a vapor

153
Figura B. 23. Estándar de operación de limpiadora Karcher
154
Figura B. 24. Ficha técnica limpiadora Karcher.
155
Figura B. 25. Actualización del estándar de código de colores por formato.
Figura B. 26. Marcación de patrón de referencia para cambio de formato.

156
Figura B. 27. Marcación de patrón de referencia para cambio de formato.
Figura B. 28.Marcaciones por formato.

157
Figura B. 29. Diagrama de trabajo estándar para el cambio de formato
158
159
160
161
162
163
Figura B. 35. Estándar visual resumido de la operación de cambio de formato.
164
165
166
167
168
169
170
Figura B. 42. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato – vista general.
171
Figura B. 43. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato – detalles y soportes
172
Figura B. 44. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato – vista general.
173
Figura B. 45. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato – soportes.
174
Figura B. 46. Diseño de carro para piezas en la operación de cambio de formato – vista lateral
175
Figura B. 47. Diagrama de trabajo estándar para el ajuste y configuración del domino de líneas.
176
177
178
179
Figura B. 51. Estándar visual de parámetros para el ajuste y configuración del dominio de líneas.
180
Figura B. 52. Desarrollo de POKA YOKE para la conexión de las planchas de sellado superior.
181

Evaluación, Actualización y Creación de Estándares para La Mejora Del Rendimiento de Las Líneas de Producción Mespack h220 y h320

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE

PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA

PROPUESTA DE TESIS PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

“EVALUACIÓN, ACTUALIZACIÓN Y CREACIÓN DE

valores y bases fuertes para entender y discernir lo bueno de lo malo.

A mi padre, por su apoyo incondicional y haberme dado la oportunidad de estudiar

A mi hermano Juan y a Luna, por distraer mi mente y desestresarme cuando las

Al ingeniero, profesor y asesor Waldo Moreno, por darme la oportunidad de aplicar a

creído en mí y haberme apoyado siempre que lo necesité.

mi tesis en Nestlé S.A.

A Nestlé S.A. por permitirme desarrollar y aplicar mis conocimientos en su empresa a

pesar de que muchas cerraron sus puertas debido a la pandemia.

la claridad y el compromiso que se requiere para mantener un alumno interesado en sus

y consejos basados en su experiencia e intelecto para el desarrollo de esta tesis.

Introducción ......................................................................................................... XXII

1.1. Antecedentes ....................................................................................... 26

1.3. Justificación del problema ................................................................ 30

1.4. Objetivos ............................................................................................. 31

1.4.1. Objetivo general ................................................................................. 31

1.4.2. Objetivos específicos .......................................................................... 31

1.5. Hipótesis .............................................................................................. 32

1.6. Alcance y delimitación del estudio.................................................... 32

1.7. Limitaciones del estudio .................................................................... 33

2. Marco teórico ........................................................................................................ 35

2.1. Análisis de procesos ........................................................................... 35

2.1.1. Medición del desempeño s ................................................................. 36

2.1.1.1. Eficiencia de una Máquina ................................................................ 36

2.1.2.1. Single Minute Exchange of Die (SMED) .......................................... 40

2.2. Estudio de métodos ............................................................................ 43

2.2.1. Objetivo y Beneficios ......................................................................... 43

2.2.2. Etapas del estudio de métodos .......................................................... 44

2.3. Estudio de tiempos ............................................................................. 45

2.3.1. Requerimientos del estudio de tiempos ............................................ 46

2.3.1.1. Responsabilidad del analista .............................................................. 46

2.3.2.1. Método continuo ................................................................................. 48

2.3.4. Pasos para la elaboración del estudio de tiempos ........................... 50

2.3.5. Aplicación de suplementos u holguras ............................................. 51

2.3.5.1. Métodos para la obtención de la holgura........................................... 52

2.3.6.1. Aplicaciones del tiempo estándar ....................................................... 54

3. Marco conceptual ................................................................................................. 58

4. Diseño Metodológico ............................................................................................ 62

4.1. Tipo de investigación ......................................................................... 62

4.2.1. Variable Independiente ..................................................................... 62

4.2.2. Variable dependiente ......................................................................... 62

4.3. Procedimiento ..................................................................................... 63

5. Análisis de las operaciones de las líneas mespack H320 y H220 ...................... 68

5.1. Línea mespack H320 .......................................................................... 68

5.1.1. Operación de limpieza ....................................................................... 68

5.1.2. Estudio de métodos de la limpieza manual ...................................... 69

5.1.2.1. Estudio de tiempos de la limpieza manual ......................................... 74

5.1.3.1. Estudio de métodos del cambio de formato ........................................ 83

5.2. Línea mespack H220 .......................................................................... 89

5.2.1. Estudio de métodos de la limpieza manual ...................................... 89

5.2.2. Estudio de tiempos de la limpieza manual ....................................... 91

5.2.3. Análisis de la limpieza manual.......................................................... 92

5.2.4. Estudio de métodos de la limpieza intermedia ................................ 92

5.2.5. Estudio de Tiempos de la limpieza intermedia................................ 93

5.2.7. Cambios de formato ........................................................................... 94

6. Creación y actualización de estándares para la mejora del rendimiento de las

6.1. Propuestas para la mejora del procedimiento de limpieza de líneas

6.1.1. Limpiezas manuales ........................................................................... 99

6.1.1.1. Capacitar al operador para el elemento de las boquillas de

6.2. Propuestas para la mejora del procedimiento de cambio de